集团业务跟踪管理系统（共10篇）
集团业务跟踪管理系统 篇1
湖南华菱钢铁有限责任公司 内部市场业务协同管理办法
第一章 总 则
1、为加强华菱集团各子公司之间的内部市场业务合作，促进各方在市场运作机制下建立更紧密的伙伴关系，实现资源共享、优势互补、合作共赢、协同发展，特制定本办法。
2、内部市场业务协同的对象为华菱集团下属子公司。包括：湘钢集团、涟钢集团、衡钢集团等全资子公司，控股或间接控股的华菱湘钢、华菱涟钢、华菱衡钢、锡钢集团等钢铁企业，及以上各子公司管控的实业子公司。
3、内部市场业务协同的范围为上述各子公司之间所发生或潜在的相关业务，包括各子公司为满足内部市场需要而生产和开发的产品或提供的物流配送、工程施工、设计咨询、生活后勤、融资租赁等服务（以下统称产品）。
第二章 基本原则
1、市场运作协调一致原则。内部市场业务协同工作要遵循市场法则，符合国家有关法律、法规。
2、自营产品原则。各子公司向内部市场提供的产品必须为自营产品，不得将挂靠、转包、中介等不当方式取得的产品纳入内部市场业务协同产品目录（以下简称《目录》）。
3、适度竞争合理保护原则。各子公司的产品在内部市场按适度竞争、合理保护的原则进行操作，能为内部市场提供《目录》内产品的子公司都被视为合格供方，但让市场不让价格。
4、同等优先原则。在同等条件下，各子公司应首先从本区域内的子公司中采购所需原材料（服务），在不能满足需求的情况下，再优先从其他区域的子公司中选择，如华菱集团内部市场仍不能满足需求，方可选择华菱集团以外的第三方产品。
5、服务至上原则。各子公司要认真贯彻“做综合服务商”的经营理念，增强服务意识，不断提高产品质量、创新能力和服务水平，努力满足内部市场需求。
第三章 工作机制
1、华菱集团实业发展部为集团公司内部市场业务协同工作的职能管理部门，负责组织开展集团公司内部市场业务协同工作;各子公司的产业管理部门（或指定的其他管理部门）为其所在区域业务协同工作的归口管理部门，负责组织开展本区域内有关单位的业务协同工作;集团财务部负责奖惩的具体实施。
2、建立业务协同主要产品《目录》，并定期对《目录》进行调整或修正。进入《目录》的产品由各成员单位申报，经集团公司审核后发布。原则每半年对《目录》进行一次调整或修订。
3、各子公司《目录》内产品，原则上由《目录》规定的内部市场业务协同供方单位承接；如需进行招议标，产品需方单位则应邀请《目录》规定的产品供方单位参与招议标，同等条件下优先。各子公司《目录》外其他符合本办法规定的合格自营产品，应积极参与产品需方单位的市场竞争，同等条件下优先。
4、各子公司每季度首月10日之前将本单位上一季度的内部业务协同承接情况及工作总结报送集团公司实业发展部。
5、各子公司之间应自主建立对口交流工作机制，根据实际情况组织、促进有关单位广泛开展合作对接、互访考察、座谈交流，并不定期开展专题性的集团实业业务协同与配套协作洽谈的互访活动。
6、集团公司建立内部市场业务协同工作例会制度；重大、紧急事宜可以由各子公司向集团公司提出书面报告要求召开临时会议，一事一议，特事特办。
7、集团公司及各子公司应加强对有关单位的战略规划、投资和业务指导，努力整合同类业务和内部资源，提高产业集中度，避免内部恶性竞争。尤其要严格把好投资项目审核关，避免不当投资和重复建设。
8、集团公司实业发展部应对各子公司业务协同工作情况进行跟踪检查，定期或不定期向子公司通报内部市场信息和业务协同工作情况。
第四章 奖 惩
1、提供非自营产品的，各子公司应对相关单位进行考核与整改，情节严重者，集团公司可暂定或取消该单位在《目录》内的业务。
2、各子公司违反本办法第三章第3条规定的，集团公司将进行通报批评，并考核相关子公司5000元/次。
3、各子公司产业管理部门未及时报送业务协同相关资料的，集团公司将予以考核。
4、集团公司对在内部市场业务协同工作中有突出业绩的单位进行表彰奖励。
第五章 附 则
1、在本办法有效期内，各子公司发生如合并、分立、改制、转让等不影响控制力的变动，均不影响本办法的继续履行。
2、本办法的所有附件以及有效的变动和修订，经集团公司批准后，均为本办法的有效组成部分。
3、本办法由集团实业发展部负责解释，自2012年1日起生效。
月
集团业务跟踪管理系统 篇2
对于培养高素质技术型人才的高职高专院校来说, 每年的毕业生就业工作都作为院校重点工作来落实, 毕业生就业工作的好坏直接关系到高职高专院校的招生与院校可持续发展的要求, 如何把毕业生就业统计管理工作以及就业跟踪管理工作落实好成为了关系学院战略发展规划的重要因素。但是从业务流程的角度分析, 由于绝大部分院校还是以传统的大学生就业统计办法及初次就业率来评价一所学校的毕业生就业情况的好坏, 主要的业务流程方式围绕学院工作人员采用电话、即时通讯工作等工具以询问的方式获取毕业生的就业信息作为初次就业率统计的根据而进行, 但是这种传统的业务流程方式忽略了现阶段毕业生就业情况的特点, 现阶段的应届毕业生普遍存在频繁跳槽, 职业稳定性低, 从传统上的主要关注职业薪酬方面转向主要关注职业发展空间方面的转变等特点。在这种作用背景下, 通过传统业务流程统计的初次就业率就不能反映该院校应届毕业生真实就业情况, 就业工作业务流程管理的重点就需要转变为了解毕业生毕业后的职业转换, 职业发展空间, 职业稳定性, 晋升机会, 能力培训, 自主创业能力等方面的就业跟踪管理体系中来。高职高专院校不能再用初次就业率, 半年就业率来评价毕业生就业情况好坏的标准, 而是需要实施毕业生就业跟踪管理体系, 而且基于传统的业务流程统计初次就业率方式需要不断地重复更新数据, 严重浪费了人力资源成本。因此, 需要针对现阶段应届毕业生的特点从关注数据重复统计的就业率初次统计业务流程方式向关注毕业生动态就业情况的就业跟踪管理业务流程转变;本文提出应用管理学战略数据规划方法结合基于工作流的就业跟踪业务流程重组方式应用于高职高专院校毕业生就业情况管理工作当中, 实现优化业务流程, 引入优秀管理模型, 降低人力资源成本, 合理配置管理资源, 提高就业工作效率等优势。
1 基于工作流的业务流程重组
由于传统的就业指导统计工作处理流程缺乏处理过程的记录和跟踪, 在数据统计操作过程中认为干扰的因素大量存在, 导致数据的业务处理过程没有按照标准的业务流程进行, 得到的分析数据不能真实反映实际需要, 业务处理过程中重复而手工的登记修改导致就业数据信息量得不到充分的利用, 处理效率得不到很好滴控制与度量, 过度依赖于人工分析与纸张登记, 无法实现数据潜在信息量的挖掘, 无法很好滴实现处理数据的查询、检索、跟踪、统计等, 高职高专院校已经投资的信息化环境得不到充分的利用。采用工作流系统对就业工作流程进行管理, 实现业务流程半自动化, 提高工作效率、合理利用院校信息化资源、提高资源利用率, 可以满足就业信息数据跟踪反馈的要求。
工作流 (WorkFlow) 主要解决基于计算机与信息技术而实现业务执行过程的部分与整体的自动化, 从而提高业务流程工作效率。工作流方式使得业务流程参与者与用户之间按照某种工作流预先定义的规则传递文档信息, 管理信息与任务执行过程自动进行, 从而实现预期业务目标。流程自动化的工作流管理系统主要与业务流程重组 (Business Process Reengineering, BRP) 技术相结合实现管理系统各种业务流程的自动化执行。
工作流管理系统提供了业务流程自动执行, 流程过程数据统计分析, 信息流实时监控与信息跟踪等工作, 大大缩短了流程的生命周期, 提高系统的工作及执行的效率;同时工作流管理系统方便用户分析业务流程的弊端, 给予业务流程重组 (BRP) 一定的支持, 是系统业务流程重构技术的实现与延伸。目前, 高职高专院校就业工作业务流程管理方面主要还是重复的手工统计数据以及人工分析数据方面, 重复且繁琐的业务流程方式导致了以此数据为根据而进行的就业指导改革工作产生了误导的作用, 由于现阶段的毕业生就业工作的指导不再是静态数据的层面, 而是转向了以数据信息流跟踪为主导的动态过程, 因此, 必须重组初次就业率统计业务流程。基于工作流的信息管理系统对以动态信息流自动跟踪为目标的业务流程重组提供了支持。
2 战略数据规划方法
战略数据规划方法是由美国著名学者詹姆斯·马丁 (James Martin) 提出的, 马丁认为数据类和数据之间内在的联系是相对稳定的, 而对数据处理的业务流程和步骤是经常变化的。因此, 本文中所述的就业跟踪管理系统就是应用战略数据规划的方法对传统就业工作数据处理业务流程进行一定的重组以适应经常变化的业务流程需求。按照战略数据规划方法的要求, 管理系统的构建是一个自顶向下规划的过程, 管理系统的任务目标应该适应业务流程重组的需要, 系统的构建分为业务模型构建、主题数据库建立、子系统划分三个步骤。本文中的就业跟踪管理系统在业务模型分析构建阶段主要根据工作流业务流程重组的要求分析确定就业跟踪管理系统中的业务范围与职能范围, 从而确定该管理系统的业务模型;利用UML技术根据业务模型明确业务模型的处理过程, 分析就业跟踪管理系统实体与活动的范围并利用例图合理体现管理系统中参与者与用例之间的关系, 使用战略数据规划方法指导该系统设计过程要求分析阶段所完成的业务模型具有完整性、适用性、持久性的特点。分析好管理系统的业务模型后就可以建立系统的主题数据库了, 本文中所述的管理系统主题数据库面向管理系统的业务模型, 根据战略数据规划方法要求就业跟踪管理系统有满足3NF规范的基本表组成, 使得开发的管理系统独立于应用程序从而满足不同应用系统间的数据共享与应用扩展的要求;完成了主题数据库的建立后就可以根据业务流程重组及工作流技术要求进行就业跟踪管理系统中各个子系统与模块的划分工作。
3 就业跟踪管理系统概要设计
就业跟踪管理系统与传统的就业率信息统计系统存在着本质上的具别, 就业跟踪管理系统是对传统就业率信息统计系统的拓展, 使用工作流的方式实现就业率统计系统体系的拓展以及与其他应用系统间数据共享的集成要求, 是对就业率信息统计系统中业务处理过程方式的重组, 就业率信息统计系统注重的是毕业生一次电话访问数据的登记与归类, 不涉及数据在时间范围上的有效性特征, 不涉及就业数据有效性的分析, 不涉及数据的跟踪修改特性, 与现阶段高职高专院校毕业生固有特点不相吻合, 就业跟踪管理系统注重的是业务流程处理的半自动化, 把相关的重复性的数据业务流程转嫁到信息管理系统工作流半自动化实现当中, 就业跟踪系统关注的是就业信息的动态变化特征, 采用就业指导课程学分的方式把修改义务从教师转嫁到毕业生本身中, 注重信息的跟踪修改分析流程, 就业跟踪管理系统与现阶段高职高专院校毕业生重点关注职业转换, 职业发展空间, 职业稳定性, 晋升机会, 能力培训, 自主创业能力等特征相适应。根据本文当中分析要求, 使用战略数据规划方法设计基于工作流技术与业务流程重组相结合的就业跟踪管理系统概要设计如下:
1) 使用工作流技术进行业务流程重组, 对高职高专院校毕业生毕业流程的分析可知, 应届毕业生就业流程主要分为用人单位发布招聘信息、院校收集处理就业信息、毕业生准备好应聘材料、根据招聘要求投递简历、用人单位审核确认招聘人员、学校发放就业推荐表与报到证给学生等几个步骤流程, 根据业务流程方式使用工作流方法抽象出业务模型过程。
2) 本文所涉及系统主要是对上面毕业生就业信息统计流程的重组与扩充, 在使用工作流方法改造传统业务流程的基础上扩充了系统对于毕业生就业信息后续跟踪的要求, 根据要求抽象出毕业生就业信息跟踪管理业务模型。
通过应用战略数据规划开发应用管理系统和对传统的就业信息统计业务流程应用业务流程重组的思维进行业务流程重组, 分析了传统就业工作业务流程的弊端重构出基于工作流的就业工作业务流程管理方法。
4 结论
高职高专院校的就业工作与该院校的招生规模和发展前景息息相关, 关系着一个高职高专院校生存发展以及发展壮大的步伐, 每个院校的管理者们都把就业工作作为一项重大工作加以管理, 随着社会的发展和教育规模以及教育意义的改变, 以往用初次就业率以及半年期就业率来体现一个院校就业工作好坏的标准正在改变, 现阶段以“90后”、“00后”为主体的毕业生有着他们特有的就业心理状态及新式就业的特点, 如果我们还是利用旧的思维和旧的业务流程来管理和分析这群独特群体毕业生的就业及就业后规律显然已经无法适应, 基于此, 本文通过利用战略数据规划的方法来规划信息管理系统, 力求通过信息技术的手段把繁杂的就业工作流程进行信息化管理, 通过分析原有就业信息管理业务流程的不足之处, 提出基于工作流对就业管理进行流程重组;以上的分析和研究为就业跟踪管理系统的开发和设计提供了必不可少的业务模型及流程模型, 随着高职高专院校规模的发展和现阶段应届毕业生对于就业关注点的变化, 以初次就业率及半年期就业率为管理目的的管理系统业务流程必将向以就业信息跟踪及学生毕业后就业指导服务为中心的跟踪管理服务系统过渡。
参考文献
[1]张娜.工作流技术在成人高等教育管理信息系统中的应用[D].广西:广西师范大学, 2005.
集团业务跟踪管理系统 篇3
发现问题
申达集团拥有总资产近百亿元，下属20余家骨干企业，在南京、江阴、常州、成都设有生产基地，在20多个省市和地区设有销售公司，在业内具有较大的影响力和话语权。
软塑薄膜生产企业的一个特点是产品品类繁多。目前申达集团的主导产品就包括了BOPP薄膜、BOPET薄膜、多层共挤特种薄膜等数百个品种，年产各种软塑薄膜材料25万吨。
企业规模大，产品品类多，应用范围广，与之对应的就是客户数量急剧增多。渐渐地，庞大而杂乱的客户群体使得申达集团的客户管理工作力不从心。据邵虹介绍：“之前，客户及订单信息没有系统而完整地记录和存档，而是零星分散在各个业务人员手里，且档案不齐全，不利于客户信息管理，无法迅速、准确、及时地提供客户的历史交易信息。”邵虹指出，随着企业业务量的快速增长，没有信息系统的支持，缺乏集成数据，企业无法进行销售体系的多方位、深层次、高质量分析，也无法随时查询库存和呆滞品信息，企业报表经常呈现延迟状态，不能为经营决策提供及时有力的信息支持。
“我们首先需要对公司经营管理方面存在的问题进行一次全方位的诊断。”2003年，申达集团开始委托无锡一家软件公司对企业进行为期2个多月的调研。结果发现，除了以上提到的销售管理方面的问题外，申达集团在生产采购管理和仓储管理方面也亟待改进。“由于公司产品的规格、品种多，生产物资计划人员的手工操作数据量大，效率低下，经常出现客户急需的没在生产，而在生产的又不是急需的情况。在仓储管理中，没有系统数据及时反馈库存数量，在统计、汇总、上报方面，仓管人员很难做到准确、及时，更难做到‘先进先出’。”据邵虹介绍，为解决仓储管理问题，申达集团当时采取的方法是多配人手。“我们安排了10多名仓管人员，还是不能满足客户的需求。往往客户上午九点到工厂提货，要到下午三四点才能提到货，意见很大。”
解决问题
根据软塑薄膜企业的生产特点和信息化发展的必然要求，申达集团下决心开始进行企业信息化建设，前后共投资500多万元开发了计算机辅助管理系统，在客户管理、订单、生产、入库、仓储、发货、销售等环节设置了系统管理基础信息模块，用以满足用户信息、产品种类、代码、品种规格、包装方式等方面的基础数据管理需求。
申达集团根据自身情况，在信息管理系统建设中着重建立几个模块。其中，生产系统模块有助于优化计划排产、及时观察在线成产状况、反映各生产单位绩效（产品等级、料耗、产量等）、有效监控原料储备状况；仓储系统模块可以及时反映库存，便于报表自动汇总和生成，利于库存产品先进先出并按不同周期进行盘点；质量系统模块重在解决不合格品管理、销售退货入库管理、生产产品入库检验等环节的问题；销售系统模块能建立客户档案及交易信息、录入合同（订单）数据、及时汇总分析业务人员业绩、系统通知客户提货（发货）、管理销售开票等。“经过几大业务系统的联合，打通了部门间的业务流程，降低了管理成本。”邵虹欣喜地说到。
除了这几大主要的模块功能之外，申达集团还根据权限设置了领导查询、报表中心等系统功能，通过软件编程信息化技术的运用彻底解决了手工管理效率低及不规范的状况。“现在如果有客户电话咨询产品、规格、品级，我们的销售人员只要打开这个系统，就能在几秒钟之内回答出产品库存有多少、是什么时候生产的、品级是什么，如果没有库存，近期的生产安排是在什么时候也可以及时告知客户。此外，我们从产品生产检验环节就开始运用条形码管理，产品的数量、规格、生产日期、品级等信息都录入系统，只要用条形码扫描器对条形码扫描后，就能打印销货单据和出货凭证，这样就大大解放了劳动力、提高了运行效率，得到了用户的一致好评。”
企业的发展讲究内外兼修。申达集团通过信息管理系统自动统计多类数据，在进行市场和客户分析时能瞬间提供信息支持，使企业的管理水平得到进一步提升。邵虹认为，通过不断推进信息化建设，申达集团摒弃了传统管理理念和模式，目前已经基本实现企业管理制度化和规范化，不仅大幅降低企业的运行成本，而且加强和巩固了企业的市场竞争地位。
谈到申达集团开展信息化工作的心得，邵虹说：“我们的体会是领导一定要非常重视。此外，基础数据的收集有大量的工作要做，这个要和传统的管理习惯融合。最重要的是，一定要坚持不懈，不能一发现问题就放弃。”在开展两化融合的工作方面，循序渐进的申达集团确实获得了很多实实在在的收益。但邵虹也坦言：“我们还有许多需要学习和提高的地方。例如，对现有信息系统中还没有完全运用的模块要逐步运行和使用，要逐步建立完善的人力资源及绩效管理系统，使公司的人才储备、中高级管理人员的绩效评价与考核更加科学、合理、规范。”
集团业务跟踪管理系统 篇4
行政业务印章管理规定
一、总则
第一条为加强对集团行政业务印章的管理，根据集团的实际情况，制定本管理规定。
第二条本规定将纳入集团管理范围的印章界定为以下三类：
1．集团公司印章：指印章内容冠有集团公司法定名称的各类印章，包括法人印章（行政章）和授权各部室掌管的各种业务专用章以及用于银行印鉴的总经理私章；
2．部室印章：指印章内容冠有部室名称、代表集团行使管理职能的印章；
3．二级公司印章：指印章内容冠有全资公司、控股公司法定名称的各类印章，包括法人印章和各种业务专用章以及用于银行印鉴的经理私章。
第三条本规定对集团公司印章的使用范围界定如下：
1．法人章（行政章）：适用于以集团名义对外行文以及必须以集团名义出具的各类证明文件；
2．合同章：适用于以集团名义签订的各类经济合同（含国内贸易合同、国际贸易合同以及其他经济类合同）；
3．报批专用章：适用于以集团名义向政府部门申报各类物资、设备进口的文件；
4．报关专用章：适用于办理以集团名义进出口货物的通关手续；
5．业务专用章：适用于以集团名义从事进出口贸易时，在提供给外商的单据上使用；
6．用地专用章：适用于划出的用地范围图、蓝线图及红线图；
7．土地合同专用章：适用于土地的临时租赁、转让、划拨等有关土地方面的合同；
8．土地管理专用章：适用于有关违法占地拆迁或违章建筑拆迁、开山、填海造地、岸线，港口、码头等地政管理方面的通知、公告、公函等；
9．规划管理专用章：适用于有关规划设计方面（含临建）的报批、报建、各阶段的规划设计图纸的批复、规划设计要点的批复等有关规划管理批件；
10．房地产专用章：适用于以集团名义开发的项目的房产销售合同及提供有关资料、证明材料等；
11．房产财务结算专用章：适用于开具以集团名义开发项目售房收款收据、付清房款证明书及办理房产证手续、给施工单位出具申报纳税有关证明等。
第四条印章管理工作包括印章的刻制、使用、保管、缴销及管理责任等事项。南油集团系统印章的管理工作，由集团总经理办公室主管，秘书科承办。
第五条本规定适用于集团公司、机关部室、全资公司和控股公司的印章管理。
二、印章刻制
第六条各单位因新成立或更改名称或因印章磨损等原因，需要刻制印章时，需向总经理办公室提出书面申请，经秘书科进行刻章登记后自行办理。登记簿的栏目包括：日期、印章名称、刻章事由、批准人、承办人。
第七条各单位在启用印章前，须向有关单位发出启用印章的通知（附上印模）。
三、印章管理
第八条印章实行分级管理。集团公司印章由总经理办公室集中统一保管，其中授权各部室掌管的专用印章实行分级管理：合同专用章、用地专用章、土地合同专用章、业务专用章、报批专用章、报关专用章收归总办统一保管：房地产专用章、房产财务结算专用章、规划管理专用章、土地管理专用章仍由原授权部室掌管。部室印章、二级公司印章由各单位自行保管。
第九条印章必须由各单位办公室指定专人统一集中保管，加锁存放在办公室保险箱内，每次用印完毕，立即放回原处。如因工作需要须携章外用的，必须经单位主要负责人批准，由保管人员携章同行。
第十条各单位印章管理人员必须品行良好，无不良记录。从事
业务的与管理印章的必须分开，聘用人员不得掌管印章。
第十一条如因工作需要更换印章管理人员，必须同时更换印章。
四、用印程序
第十二条用印必须经过严格审批。没经过审批程序，任何人无权私自用印。
第十三条集团公司印章的使用由用印单位填写用印申请表，单位领导签署意见，报集团分管领导审批，由总办审核实施。凡内容涉及集团重大事项，对全局有重要影响的，必须报总经理审批，由总办审核办理。
第十四条授权各部室代为保管的集团公司专用章，按业务审批程序确定用印程序。凡根据有关规定或额度须由分管领导审批的，其用印必须报分管领导审批；授权各部室自行审批的，其用印由各部门主要负责人批准。
第十五条机关部室、二级公司印章必须经本单位主要负责人签署意见后方可用印。
第十六条严格控制各单位因外单位挂靠等原因使用印章。如确有特殊情况，必须报集团公司分管领导审核，由总经理审批。
第十七条每次用印，保管人员应在印章使用登记簿上记录备考。
五、印章缴销
第十八条 因机构变动、名称更改、印章磨损、印章管理人员更换等原因停止使用的印章，由各单位填写《上交印章登记表》一式两份，一份单位自存，一份交总办备查，并将停止使用的印章一并上交总办秘书科。
第十九条 秘书科收到各单位停止使用的印章后，开列《销毁印章登记表》，经总办主任审批同意后，制定专人监督销毁。
六、管理责任
第二十条印章管理，责任重大。审批人员、保管人员、办事人员都要认真把关，严格按规定程序办事。对违反本印章管理规定，给公司造成损失和不良影响的，根据情节追究当事人的行政责任、经济责任直至法律责任。
七、附则
集团业务跟踪管理系统 篇5
七.后续跟踪服务
作好后续服务是赢得回头客的重要原因。许多公司认为展会有些要间隔半年一年的才举办一次，展会结束了也就中顿了与客户的联系，从而忽略了对客户的关怀。但其实客户是很脆弱的，也是很容易被他人挖走的。
所谓的展览后续服务其实很广泛，比如公司可以把在展览现场的照片打印或冲洗一份给客户（包括客户本身的和其他公司的）、为客户整理展会的会后总结、收集该行业的今后会展信息，提供客户选择下次参展、如果方便，可以邀请客户参观公司为其他行业客户设计的优秀展出等。只要我们能够在合同项目列表上为客户多付出一份努力，都将为公司在下次服务中赢得优势。
集团财务部业务职责 篇6
2、负责制定公司年度、季度财务收支计划并执行;
3、公司资金、资产的管理工作;
4、监控可能会对公司造成经济损失的重大经济活动,并及时向总公司和总经理报告;
5、充分运用财务数据,客观、真实地对财务收支执行情况进行分析,为领导决策提供参考;
6、负责与银行或者其他机构的联系沟通，与其维系良好的关系;
7、掌握税收政策,组织做好公司税务申报和纳税工作;
集团业务跟踪管理系统 篇7
财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会发布了《企业内部控制基本规范》及其配套指引, 核心在于将风险管理纳入内部控制体系, 将原内部控制五要素的内容进行扩充和深化, 突出内部控制的风险管理要素。
(一) 目标设定对集团企业投资业务的影响
集团企业投资目标是集团总部对整体及其所属成员单位的投资行为所设定的基本规范和价值取向, 是企业集团财务发展战略与财务管理政策的重要组成部分。投资战略目标的设定是集团企业对外开展投资业务的基础, 通常是依据集团战略管理目标、风险偏好和风险容忍度等因素进行科学的分解成为更加具体的量化目标。投资业务具有较大的不确定性, 受多种综合因素影响而具有较大的风险, 为合理保证投资战略目标不偏离企业集团的长远发展目标和风险价值取向, 企业集团应综合考虑企业战略管理目标和风险偏好等因素, 对投资战略目标进行科学合理的设定。
(二) 风险识别对集团企业投资业务的影响
风险识别是风险防范的前提, 也是防止投资失败的基础, 风险因素也成为企业集团投资决策需要考虑的首要因素。集团成员企业的对外投资给企业集团所带来的风险可谓不胜枚举。在没有充分市场调研的基础上, 盲目扩大生产规模形成规模不经济的问题;在没有充分研究国家的政策取向, 受国家政策调整和制约致使投资暂停, 造成前期成本沉没;盲目采取多元化的投资战略, 涉足不相关的行业因经验及人才短缺造成巨额亏损。风险识别就是要不断地对投资的宏观及微观经济环境进行合理分析和比较, 风险识别也要集中大多数人的智慧, 因此风险识别不应局限于决策层, 而应营造全员参与的气氛, 激发内部人及时识别风险, 同时依靠外部专业人士的专业能力发现潜在风险。
(三) 环境要素对投资业务内部控制的影响
企业集团组织结构是控制环境的基础, 也是投资业务内部控制的重要影响因素, 不同的组织结构对投资决策权和控制权的影响是不同的。资本型母子公司依靠资本控制的传递性, 形成了顶层控股公司对底层经营实体的控制;混合型母子公司依靠产业发展的一体化, 形成母公司-核心层企业-核心层控股企业的直线职能制组织结构, 将对外投资的决策权集中在集团总部。由于投资业务的高风险性, 不论企业集团采取何种组织结构, 集团总部对投资业务均采用了集权管理。集团下属企业只负责投资项目的具体实施, 整个投资过程要受到集团投资管理部门的微观管理指导和日常审计监督, 同时也要接受集团董事会的宏观监控和评估。
(四) 风险评估对投资业务内部控制的影响
投资项目的选择和确定之前, 必须要对项目的可行性进行研究, 投资项目的可行性研究应重在风险和收益分析, 尤其要关注有可能带来风险的事项, 对事项可能形成的风险因素进行分析应对, 以此来最大程度地降低风险。但是风险对策成本和效益评估的难度较大, 企业集团管理层要对形成风险的所有层面及因素精心分析。在选择风险应对策略时, 集团管理层不但要从整个集团、成员单位、职能部门之间组合和集团发展空间的角度考虑风险应对, 而且还要针对各业务单元健全风险应对机制。
(五) 沟通与评价机制对投资业务内部控制的影响
在一个规模较大的企业集团中, 信息的生成和传递是内部控制的重要一环, 集团管理层的投资决策均是在占用大量的有用信息的基础上。集团总部应对投资业务财务信息和管理信息制定较统一、规范的生成程序, 设定财务信息和管理信息的有效传递范围, 保证集团成员企业的信息渠道畅通, 降低集团内部成员单位之间的信息不对称性, 保障集团总部对投资业务具体执行情况的监控, 以此来降低投资业务风险。同时, 建立企业集团投资业务的后评价机制, 避免企业集团因管理链条长监管不到位而导致投资舞弊的发生。
二、集团企业投资业务内部控制现状的透视
(一) 投资目标设定模糊, 点多面广权责不清
集团企业投资目标设定应以集团总部投资的价值取向为标准判断, 应突出做强主业基础上, 进行纵向一体化和横向关联化投资, 保证集团总体投资战略的实现。但是, 在集团企业投资和并购的过程中, 目标设定具有两重性, 受政府行政干涉收购濒临破产或者是资源枯竭企业, 让集团承接破产企业的债务债权和富裕劳动力, 保证社会稳定和安全生产, 这与集团企业投资的经济目标大相径庭, 某些省份国有煤企集团拿出上百亿的资金, 将百亿资金投入仅设定在安全指标上, 两重性的目标设定在一定程度上会导致企业经营风险增加;集团内部也存在对子公司的投资目标设定在降低资产负债率上, 而不考虑大规模的投资是否与集团投资整体战略目标一致。
(二) 投资价值意识淡薄, 风险控制理念缺失
目前大多数集团企业, 特别是传统行业集团企业, 对集团投资缺乏可行性研究, 对投资项目的预期收益和风险分析不够, 造成投资决策失败。据审计署公告, 中化集团所属中化国际等3家企业在投资风险论证不充分的情况下, 在2009年投资了太仓兴国实业有限公司等企业的5个项目, 年底投资累计亏损人民币5.6亿元;风帆股份在2006至2009年间, 擅自改变某新建项目可行性研究报告确定的成熟技术和进口设备, 且未经招标采购设备, 导致价值0.4亿元的设备不能正常使用而闲置, 且这些设备生产的产品不达标, 质量事故频发, 累计亏损0.6亿元。这些投资失败的案例有一个共同的特征就是风险控制理念缺失, 对投资项目未进行充分的论证, 造成企业投资业务的失败。
(三) 组织结构不完善, 控制权分配不合理
从许多企业集团的背景资料来看, 同一个企业集团对投资业务遵循了两种或者是若干种不同的控制模式, 对资产收购等业务采取“子公司论证-母公司审批-子公司执行”的模式, 而对衍生品投资这样的高风险业务采用以子公司为主导的控制方式, 两种控制模式的交叉存在, 导致整个企业集团虽有内部控制程序但是没有形成一个整体有效的内部控制信息系统。中航油收购新加坡国家石油股权收购业务经过董事会、中航油集团总部的审批和美林银行的论证, 2004年顺利实现了股权收购。但是在收购以后对于金融衍生品的业务, 中航油集团总部对中航油授权自行决策进行50万美元以下的衍生品交易, 中航油在实际操作中并没有完全按照授权的限额进行管理, 更没有履行授权控制程序, 集团总部对中航油衍生品投资交易疏于管控, 任由其自我决策自我执行, 自始至终中航油的衍生品投资交易也没有履行集团经理层、风险管理委员会和内部审计部的监督评价, 导致5.5亿美元的经济损失。
(四) 投资方向选择不明确, 风险评估机制未建立
当前集团企业对外投资金额达到数十亿甚至上百亿的不在少数, 且涉及行业五花八门, 与企业集团总部的长期发展战略不一致, 对投资风险评估不到位。如2007年至2009年, 中远集团在已知京华高尔夫球场项目用地是采取以租代征方式取得的情况下, 投入1.1亿元收购并改建高尔夫球场, 每年经营亏损约0.1亿元;某化工企业的原料本地化项目未进行技术风险评估盲目上马, 结果关键技术缺乏造成上亿元投资付诸东流;深圳中核集团公司投资深圳北大双极高科技股份有限公司0.3亿元, 后因该项目技术不过关而未能实际经营, 形成潜在损失0.1亿元。
(五) 投资主体利益难协调, 信息沟通渠道不通畅
企业集团大多采用了分级经营制度, 企业集团总部和二级经营单位之间的信息和交流不畅源于两者之间的经济利益关系难以协调, 为了利益关系两者之间就存在博弈。企业集团总部往往会认为搜集信息会花费大量的精力、时间以及金钱, 同时有些信息与企业的经营影响不大, 所以获取全面信息的欲望不高, 二级经营单位隐藏信息的可能性就越大, 向集团总部提供不完全的信息, 以此来获取隐匿信息收益。
三、完善集团企业投资业务控制的建议
基于风险管理视角探讨集团企业投资业务控制问题, 必须涵盖其八个要素所体现的理论观点和方法论, 突出纵横交错而又相互渗透。
(一) 优化集团组织结构安排, 保证总部投资目标实现
完善三会一层设置, 明晰治理主体的工作职责, 并设置专门委员会和专门办事机构, 制定完备规范的议事规则;引进国内外战略投资者, 改变所有者缺位的状况;明确集团总部的投资战略规划, 并制定与之相对应的风险控制制度;实行机构扁平化和业务垂直化管理, 优化组织结构体系。在横向上做到权利制衡, 各部门之间在合理分工、职责分明的基础上既相对独立又相互牵制, 提高投资可行性分析科学的保障程度。集团总部在业务管理、事项风险、财务状况三个方面对二级成员单位的投资业务要形成有效监控, 也为信息沟通和信息反馈提供一个渠道。同时在二级成员单位内部要形成投资不相容岗位的分离, 形成交叉审核和双人双岗的制衡机制, 防止监管出现“真空”地带;同时要避免投机交易的机制缺陷, 防止发生败德风险。
(二) 完善投资风险评估机制, 提高可行性分析的科学性
集团企业投资决策权限应配置给集团总部, 对投资项目的论证要形成项目投资的可行性研究报告, 可行性研究报告的科学性与高素质投资专业分析人才是分不开的。风险识别要求风险管理部门与具体业务部门进行面对面的沟通和交流, 通过一定程度的交流必须掌握企业集团对该项投资的95%的风险;通过动态的自我评估识别投资项目高风险节点, 并按照风险特征设计出风险应对的策略, 风险应对的策略应该是动态的而不是静态的, 企业投资时间和空间等因素发生变化, 它所面临的风险也随着发生改变, 因此投资业务风险控制需要建立实时的风险识别系统。风险识别系统适时识别出的企业集团面临风险后, 就要按照规定程序将风险因素进行评级, 同时按风险的重要程度进行分类, 将有限的资源进行有效的分配以控制风险;对投资项目所面临的风险进行有效度量, 并按照度量结果写出投资可行性研究分析报告, 将企业的风险信息通过可行性研究报告这个载体, 上传集团总部领导下达基层干部员工。
(三) 科学确定风险容忍程度, 严格落实止损措施
企业集团对投资业务应该确定风险容忍程度, 对项目投资实行亏损限额控制, 一般情况下, 若投资单位的折旧资金可以弥补其亏损, 可以容忍投资继续经营下去;若投资单位的折旧长时间无法弥补其亏损, 亏损额并呈现逐年增加趋势, 可以考虑对投资项目“关停并转”, 特殊情况下应考虑特殊因素。对衍生工具等高风险投资业务要实行限额投资, 对投资规模要严格限制, 并合理确定止损点和措施。集团总部应对投资项目和投资业务的容忍程度及止损措施执行情况进行检查。止损的关键在于集团的控制力和投资的执行力。对应该止损的项目和业务绝对不能存在侥幸心理, 决不能用任何理由推迟实施止损计划。倘若集团总部放松对投资业务止损措施的严格执行要求, 二级成员单位或者集团有关部门就可能完全依照自己的意愿在市场上为所欲为, 会给集团带来巨大的投资风险和损失。因此, 集团总部一定要合理确定风险容忍程度并对止损措施的执行情况随时监控, 除要求按时上报投资与止损情况, 更要侧重于对上报情况的真实性进行实地调研和核实, 确保止损措施落到实处。
(四) 加强集团内部会计控制, 完善投资信息披露机制
制定全面、系统的投资业务会计控制措施和财务指标评价标准, 集团总部投资业务相关管理部门要求二级单位对投资项目和投资业务定期报送进展情况和投资效益报告。集团总部财务部门对二级单位投资项目和业务实施内部会计控制, 保证有关投资业务记载的会计资料真实可靠, 对反映投资整体情况的账证、报表定期进行核对, 对高风险投资业务实行双签有效的制度, 确保投资原始记录、出资契约和业务交割手续的真实、完整。完善投资信息披露机制, 当前企业集团投资业务在信息披露的质量和数量方面, 都远远不能适应市场的要求, 市场也缺乏足够的动力和资料深入分析投资业务的风险状况。因此, 在强化信息披露方面, 既要确定企业集团需要定期及时披露投资业务的进展情况和风险提示, 也要引导市场强化对于企业投资信息的分析, 逐步提高市场约束的力量。
(五) 完善风险管理信息系统, 畅通沟通和交流渠道
企业集团对投资业务应该尽快建立灵敏迅速的信息传递机制及电子信息系统与信息技术风险的防范措施, 更多地利用纵向通讯信息系统, 特别是实时预警系统, 减少集团总部与二级单位之间的信息不对称现象;建立有效的交流渠道, 保证在纵向上、横向上信息交流渠道的畅通, 确保投资管控部门随时掌握投资项目状况和投资业务运作状况的综合性信息, 以及与决策有关的外部市场信息;建立信息共享、信息交流制度, 为投资业务控制体系各要素的运转提供有效的信息支持, 以便及时发现业务控制过程中的问题, 并通过信息反馈机制采取有效的补救措施, 保证二级单位不偏离集团总部投资目标;实现投资业务操作和管理的电子化, 促进各项业务的电子数据处理系统的整合, 做到业务数据的集中处理, 建立贯穿各级机构、覆盖整个投资业务领域的数据库和管理信息系统, 建立具备充分而全面的内部财务与投资业务数据库, 做到及时、准确提供可行性分析研究所需要的各种数据, 同时要求集团总部决策所需外部信息必须能够广泛地加以传递。
(六) 加强投资专业人才管理, 培育集团风险管理文化
对投资业务关键部门的全体人员要进行定期离岗轮训, 不仅要给予员工以投资业务上知识和技能的培训, 更要重点进行投资法律法规和职业道德培训, 使其在知识水平、价值观、道德观等方面得到全面提升;决策层和管理层要风险意识先行, 摒弃“官本位”思想, 重视全体人员在内部控制中的作用, 通过其言行来强调控制的重要性, 以身作则, 使所有的员工都认识到控制的必要性;明确各业务的风险点、内部控制要求, 在职权范围内勇于承担责任, 搞好业务各部门间的协调, 提高工作效率;提供畅通的意见建议上传和反馈渠道, 让员工有地方提出工作中发现的风险问题, 对提出问题要有反馈结果;通过风险管理文化的宣传让企业集团从上到下的每个员工都有风险管理的意识, 进而加强控制环境的建设。要使员工形成风险意识, 可以通过信息授权, 将企业信息对企业的普通员工开放, 教会员工正确分析数据, 向企业全体员工传播风险意识。
四、研究结论与局限性
企业集团投资业务的内部控制是一个整合机制, 应该有具体的目标制定控制和项目可行性研究控制, 以保证投资为企业集团战略目标服务的方向性和高风险业务实施中的可控性。应从组织机构安排、投资目标设定、项目风险识别、业务风险评估、风险文化培育以及止损措施落实等角度进行构建投资业务风险控制机制。受企业财务管理实践的欠缺以及研究时间上的限制, 本文中一些问题仍需要寻找大量的理论支持、对投资业务内部控制系统在企业集团中的应用研究应进一步深入并实际应用到实践当中求证、对内部控制流程研究得不够深入等。
摘要：本文运用风险管理理论原则分析集团投资业务控制的影响因素, 指出当前企业集团投资业务目标设定模糊、风险意识缺失、信息渠道不畅等问题, 并提出优化投资环境、增强风险投资意思、落实止损措施、畅通信息渠道等建议, 以期为集团企业控制投资风险提供借鉴。
关键词：风险管理,投资业务,集团企业
参考文献
[1] .曹廷求, 钱先航.公司治理与风险管理:基于治理风险视角的分析[J].会计研究, 2011, (7) :73-77.
[2] .刘玉廷.全面提升企业经营管理水平的重要举措——《企业内部控制配套指引》解读[J].会计研究, 2010, (5) :3-16.
苏泊尔集团如何选择业务重心 篇8
2011年2月16日，苏增福家族及苏泊尔集团将苏泊尔炊具股份有限公司的所有股份转让给SEB公司。放棄炊具这一品牌价值高的业务，苏氏将全力推动苏泊尔集团内两个制药企业及不锈钢洁具公司的上市。作为一家知名的压力锅及炊具公司，苏泊尔于1994年由苏增福父子一手缔造，炊具公司上市、被外资企业SEB并购、苏氏家族彻底退出三部曲的背后，是苏泊尔集团资金链的尴尬与无奈。
从2001年起，苏泊尔开始向厨房小家电进军。在介入小家电之前，苏泊尔集团已经涉足了医药、旅游、餐饮和海运等行业，但这些并未给苏氏的财富带来爆炸式的增长。2000年11月，苏增福拆分出苏泊尔集团的核心业务成立苏泊尔炊具股份有限公司，筹备上市。2004年8月，苏泊尔炊具股份有限公司在深圳中小企业板上市，上市所募集的资金解决了产能和流动资金的困局。炊具公司上市后，苏泊尔集团很快便投巨资开发建设集装箱码头，这是苏泊尔集团投资最大的项目。2006年，苏氏父子将苏泊尔炊具公司51.31%的股份转让获得了近23亿元的资金，再次解除了集团资金上的燃眉之急。
对于未来的发展规划，苏增福表示既要搞资本运作，也要有实业支撑。集团将把60%的资金投向资本市场和基础建设，实业方面投入的重点项目是卫浴产业。1月4日，苏增福公开宣称：“未来会打造另一个高科技的苏泊尔，预计五六年后规模和现在的苏泊尔相当。”去年的10月15日，苏泊尔品牌的卫浴产品亮相广交会，这似乎暗示着苏增福打造的仍是苏泊尔牌的卫浴产品。
成为全国锅具行业第一，苏增福花了整整15年时间，而使苏泊尔集团从锅具发展为拥有多个产业的多元化集团，苏增福只用了6年时间。然而，与去年炊具公司4亿元的利润相比，苏泊尔整个集团的利润才2亿元，摆在苏增福面前的形势并不乐观。
苏泊尔集团何以排除产业分散的难题，实现各个板块的健康运转？在卫浴领域苏泊尔集团又该实施怎样的品牌战略？就这些问题，我们对“定位之父”艾·里斯先生进行了专访。
《销售与市场》：由于多领域投资，资金链问题最终导致苏泊尔集团放弃炊具这一品牌价值高的业务，您认为苏泊尔这一做法是否明智？未来会是什么状况？
艾·里斯：我们认为苏泊尔的做法并不明智，相反，他们应该保留炊具业务，关闭或出售其他的业务单元。这是很多投资者常犯的错误：他们卖掉赢利的股票，但过后他们持有的都是亏损股。更好的战略是卖掉亏损股，持有赢利股。
2011年的中国市场情况与2001年并不相同。中国的经济发展非常迅速，每天都有新的企业建立新的公司，推出新的产品和品牌。2011年的市场竞争要比2001年激烈得多，预测2021年的市场竞争会比2011年更激烈。
来看看苏泊尔集团，令我们震惊的是它涉及的业务范围之广：医药、旅游、餐饮和海运等，可能所有的业务都使用相同的品牌名。这在美国或其他高度发展的国家是不可能发生的，而在相对小一些、发达程度低一些的国家却有可能发生。
举个例子，拉丁美洲中部有七个小国家，人口少的只有30800人（伯利兹城，洪都拉斯首都），人口多的有13300000人（危地马拉），人均GDP少的只有2900美元（尼加拉瓜），多的有11700美元（巴拿马）。如果你造访这些国家，你会发现很多类似苏泊尔集团的公司。它们相对规模小，但涉猎很多不同的领域，而且通常是不相关的业务领域。为什么会这样？首先，小国家一般来说经济欠发达，推出新业务所需资金有限。在这些欠发达国家总有一些家族拥有资金，可以建立一个企业涉足很多不同的业务领域，并实现赢利。其次，一个小国家的任何单一产品或服务的市场都相对较小，对一个聚焦的品牌来说成功就比较困难。
当然，要解决小国家的经济问题，就是要建立全球而非国内业务，比如瑞士和芬兰。瑞士的人口有900万，人均GDP为38100美元；芬兰人口有500万，人均GDP36900美元。瑞士的宜家和芬兰的诺基亚等全球品牌业务使这两个国家非常富有。但要建立全球业务，并不是通过宽泛的产品或服务领域，你需要聚焦在某个单一的产品或服务上。
中国的情况反映的是从一个资金有限的小国经济到一个资金充足的大国经济的转变。在未来，只有那些建立起聚焦品牌的公司才会取得成功。苏泊尔集团的管理层似乎并未察觉到中国经济的这一基本转变，过去适用的战略已经不再奏效。
《销售与市场》：苏泊尔集团下一步将全力推动旗下制药企业和不锈钢洁具公司上市，您对中国制造企业的上市有何看法和建议？
艾·里斯：成功的IPO最重要的一个方面就是坚实的发展历史，强调公司的快速发展比强调其收益性更为重要。收益只能表明公司在过去业绩优良，但投资方不会为过去买单。投资方看重的是未来，他们关注年销售的大幅增长，并期望这种增长能在未来持续很长时间。
若公司目前正处于亏损又怎样？如果发展够快，在长期来看公司还是会赢利。发展与收益的重要性可以从一个美国公司的例子中来看。亚马逊网是最早出售图书的网站，如今拥有庞大的互联网业务，尽管其主要销售的仍然是图书。亚马逊网建立于1994年，并于1997年上市，公司市值6.765亿美元。当时亚马逊累计销售额为2220万美元，累计亏损620万美元。此后，亚马逊网持续亏损长达九年。第九年之后，亚马逊网累计销售额达到122亿美元，累计亏损30亿美元。这对持股方来说似乎是很糟糕的交易，但事实并非如此。1997年亚马逊网的股票每股1.5美元，如今已经涨到了每股181.85美元。
对投资者来说，公司的发展比收益更重要。
《销售与市场》：苏泊尔实业方面的重点项目是卫浴产业，它们应继续使用苏泊尔还是另创品牌？能否在五六年之后诞生一个规模与现在的苏泊尔相当的“新苏泊尔”？
艾·里斯：通常来说，更好的方法是启用新的品牌名，而不是推出既有品牌的延伸产品。这是适用于一般情况的总则，但也有一些例外。
新的卫浴产品业务背后的革新概念是什么？新产品与市场上已有的竞争产品是否相似？如果你有一个革新的概念，那么毫无疑问你需要一个新的品牌名，否则你的新概念会在已有的苏泊尔炊具和新的卫浴产品线之间混淆。之后，当你决定使用新的品牌名，你可以选择一个能有效帮助推广革新概念的名字。亚马逊网是第一个出售图书的网站，传统的书店可以陈列几千本图书，而亚马逊网站可以陈列数百万本图书。巴西的亚马逊河是“地球上最大的河流”，因此亚马逊网自称为“全球最大的书店”，亚马逊这个名字可以帮助传播这一概念。
如果你没有革新的概念，那么产品线沿用苏泊尔这个名字或许会更好一些。但这会严重限制“新苏泊尔”公司未来的发展，使之无法赶上苏泊尔炊具公司的发展。
《销售与市场》：在您看来，面对产业分散的难题，苏泊尔集团该如何定位自己才能健康发展？
艾·里斯：很难得知有多少中国的消费者了解苏增福和苏泊尔集团面临的困境。显然，企业界对他们的困境甚为了解，但普通消费者并不知晓。因此，苏增福在未来建立一个相对成功的卫浴产品业务当然是有可能的，甚至还有可能是其他成功的业务领域。
再次强调，在过去奏效的未必能在将来有效。随着中国经济的快速增长，市场竞争越来越激烈，将来，公司要做的是业务聚焦，使品牌在顾客的心智中有所代表。如果你用同一个品牌生产所有产品，你就会有一段时间不好过了。
苏泊尔集团需要重新考虑它的战略，最重要的是要有一个革新性的概念可以“最先进入某个品类”。然后给这个产品一个新颖而独特的品牌名，这样，消费者就能把品牌名与这个新兴产品联系起来。比如亚马逊网（第一个网上书店）、谷歌（第一个互联网搜索引擎）、星巴克（第一个高端咖啡连锁店）、红牛（第一种能量饮料）、佳得乐（第一种运动饮料）等。
这些品牌如果使用产品线延伸品牌名，它们还能成功吗？我们可不这么认为。
〔本文由艾·里斯授权里斯伙伴（中国）营销战略咨询公司翻译〕
（编辑：王文正wwz83@163.com）
集团专线业务信息安全责任承诺书 篇9
我单位对于所申请的中国移动通信集团广东有限公司东莞分公司（以下简称“中国移动”）的集团专线业务（包括但不限于国际专线IPLC、国际以太网专线IEPL、普通国内数据专线、IP VPN等数据专线业务，以及经营IDC、ISP、CDN业务、互联网专线等互联网网络接入业务），为确保向客户提供健康的信息服务，明确企业主体责任和法律责任，向中国移动郑重承诺如下：
一、遵守国家有关法律、行政法规、行政规章和中国移动的有关规定，严格执行信息安全管理规定。
二、不利用在中国移动接入的业务网站/平台，违规制作、复制、发布、传播任何含有下列内容之一的信息：
1、危害国家统一、主权和领土完整的；
2、泄露国家秘密、危害国家安全或者损害国家荣誉和利益的；
3、煽动民族仇恨、民族歧视，破坏民族团结，或者侵害民族风俗、习惯的；
4、宣扬邪教、迷信、宗教极端思想的；
5、散布谣言、涉暴恐音视频，扰乱社会秩序，破坏社会稳定的；
6、宣扬淫秽、赌博、暴力或者传授暴恐犯罪技能等教唆犯罪的；
7、攻击党和政府，侮辱或者诽谤他人，侵害他人合法权益的；
8、危害社会公德或者民族优秀文化传统的；
9、传播虚假信息、诈骗信息的；
10、有法律、行政法规和国家规定禁止的其他内容的。
三、我单位承诺规范使用中国移动提供的以下业务：
1、数据专线(电路租用、IP VPN)业务，用途仅限于：□内部自用 □对外经营(需提供企业经营资质证明)□其他。
2、互联网专线业务，用途仅限于：□访问互联网资源 □从事非经营性互联网信息服务（架设公司对外宣传网站或公司员工应用网站）□从事经营性互联网信息服务(有偿提供信息或网页制作等服务）□从事IDC业务 □从事ISP业务 □从事CDN业务
3、跨境专线使用用途仅供内部办公专用，不得用于连接境内外的数据中心或业务平台开展电信业务经营活动。
四、我单位承诺规范使用中国移动提供的集团专线业务，对于业务用途为从事IDC、ISP、CDN业务的，需获得电信业务经营许可证，同时，确保我单位提供的企业名称、申请业务种类、申请业务地域范围与电信业务经营许可证所许可的企业名称、业务种类和地域范围一致，不无证经营、不使用过期证件经营、不超业务范围和超地域范围经营；确保我单位对网络资源的使用用途与本合同一致，如变更合同约定用途，需及时告知中国移动补签协议进行修改。
五、我单位承诺不违规经营，不层层转租转售，不在租用中国移动互联网专线业务后将相应的网络接入资源转租给第三方，由第三方经营IDC、ISP等业务。如我单位出现超业务范围经营、层层转租、违规开展跨境业务等违规行为，中国移动有权终止合作，并对涉及的业务进行关停处理，同时追究相应责任。
六、我单位承诺不非法经营互联网宽带接入业务，即不做以下行为：
1、没有取得电信行业主管部门颁发的业务经营许可，从事宽带接入经营或服务业务的；
2、以代理商名义，不向用户提供代理公司发票的；
3、只有ISP业务经营许可，自行铺设线路超范围经营或提供服务的；
4、用于互联网宽带接入相关经营许可，超出规定地域范围经营业务的。
七、我单位承诺在使用互联网专线业务用于非经营性或经营性互联网信息服务时，应进行网站备案并向中国移动提供真实、无误的网站备案编号和相关备案资料，或向中国移动提交所有备案资料并授权中国移动代为办理网站备案手续，因代办产生的所有法律后果均由我单位自行承担，中国移动对代办甲方网站备案手续不承担任何法律责任。为避免我单位使用中国移动互联网接入业务承载未备案网站，中国移动在业务开通时可默认停闭专线的80、8080、443、8443等端口，我单位凭完成备案的资料申请开通。我单位承诺如使用中国移动分配的IP地址进行二次分配，必须主动为属下客户如实备案，并在网站开通前30天向中国移动提供备案信息。对未按照以上要求备案的网站而产生的所有后果包括但不限于网站被查封、关停等情况，我单位自行承担由此产生的所有风险及损失，中国移动对此不承担任何责任。
八、我单位承诺不通过技术手段实施网络电话（PC软件/APP等）语音落地。对在中国移动接入的业务网站、即时通信工具、网盘、视频等进行全面检查、逐一过滤，彻底清理涉暴恐音视频等存量有害信息，关闭传播恐怖宣传视频的注册账户，并建立清理暴恐音视频工作台账。
九、我单位采取必要手段加强网站/平台内容监测、审核、拦截，一经发现涉暴恐音视频等有害信息，立即清理，并及时上报国家相关部门。
十、我单位在联网测试、试运行期间、业务正式开通以及合作业务推广过程中，遵守中国移动相关管理规定，保证所提供业务内容的安全性与稳定性，不对中国移动通信网络、相关业务平台造成危害。
十一、我单位保证建立有效的信息安全管理制度和技术保障措施，并接受相关主管部门的管理、监督和检查，为相关主管部门提供技术支持。
十二、我单位如出现任何违反上述承诺的情况，或被发现冒用或伪造身份证照、违法使用、超约定用途使用、对其他用户造成骚扰、转租转售、被公安机关通报以及用户就上述问题投诉较多等情况的，经核实确认后，将依据与中国移动的合同承担违约责任，包括但不限于在不通知我单位的情况下关停业务，直至单方面终止业务合作协议，并接受有关部门的严肃处理，包括但不限于限期整改、公开曝光，追究我单位负责人法律责任等。
十三、此承诺书经我单位签署盖章后生效，并由中国移动负责保管。特此承诺。
单位名称：（单位盖章）法人代表或授权经办人签名：
集团业务跟踪管理系统 篇10
更新时间：2011-12-15
12月1日，宋城集团2011年度业务技能大赛在第一世界大酒店举行，宋城股份常务副总裁邱晓军、副总裁张建坤、副总裁商玲霞、副总裁吴春姝，以及集团总部各部门负责人、各下属公司领导出席本次大赛。邱总代表集团领导致辞,并宣布开幕,开幕式由人力资源总监赵雪璎主持。
本次技能比武大赛由两部分活动组成，一部分是由各分公司、各部门结合自身实际开展的员工业务技能比赛项目和预赛，包括景区接待部新导游词考核、乐园游乐设备操作、酒店摆台、铺床、艺术团剧场部灯控、音控技能考核等等比赛项目；另一部分是由集团公司组织的系统业务技能比赛，包括各岗位专业笔试、车队驾驶技能比赛、接待讲解比赛等等项目，技能大赛当天的七大项目仅是选择了部分集团公司较具有代表性的岗位进行技能比拼和展示。
此次比赛是对集团技能比武月的总结和成果的集中展示，更体现了员工的风采和精神风貌。
全面展开 全员参与
作为年度员工工作技能考核的重要组成部分，本次技能比赛从公司内部技能演练和考核阶段开始，就受到了各方高度重视。各分公司人力资源部精心组织、全体员工认真演练、积极参与。尤其是之前较少采用考核形式进行技能评定的特殊岗位，也加入进了技能比赛的项目当中。比如，景区剧场部对音控和灯控人员进行专业技能的考核，对千古情舞段所用音乐和灯光分段考试；杭州乐园接待部在封闭环境中，实际场景模拟一对一接待客人。
在决赛的组织阶段，各比赛项目均以项目负责人的形式分头组织开展。财务收银类负责人杭州乐园财务部吴洪锋总助召集财务系统选派人员一遍遍的进行现场模拟练习，亲自指导，是真正意义上的财务系统大练兵。计算器累加录入、单指复指点钞测试了财务人员
文档题目文字信息 的基本功，现场购票环节则体现了票房售票人员的综合素质和服务水平。车队组织开展驾驶技能比赛，在车队队长潘德财的带领下，每一位驾驶员在午休时间按照比赛规则积极练习。比赛不仅测试安全驾驶技术，更要展示自身的仪容仪表，如何开车门、引领、问候宾客等等。主题演讲比赛，在酒店总办主任徐晓琦的辅导下，各位选手悉心准备演讲稿，挑选合适的背景音乐，一遍遍和着音乐练习。在比赛前夜，选手们一个接着一个在比赛现场积极演练。
赛程紧凑 精彩不断
在短短一天的时间内完成七大项目的角逐，时间的紧张程度可想而知。上午9点半，在杭州乐园入口广场上，安全业务技能比赛首先登场，一个小时的时间内，四支代表队依次展示了列队、消防演练等项目，以饱满的精神面貌、挺拔的身姿、过硬的专业技能，赢得评委和观众们的阵阵掌声，这正是基于日常工作中的勤学苦练，才有比赛时的良好发挥。
接待讲解项目比赛，历来是各公司竞争最为激烈的项目，要知道，一名优秀的接待人员，不仅仅是公司的“形象代言人”，更重要的是，她能够通过短短几分钟时间，就能让宾客了解到最全面、最准确的公司信息，同时，也能最大程度的让宾客对公司留下美好的印象。参加接待讲解大赛的各位选手，可以说是各有“绝招”，有的介绍作坊手艺，娓娓道来，台下观众犹如身临宋城景区市井街；有的用惟妙惟肖的语言介绍着杭州乐园刺激的游乐项目：看，云霄飞车疾驰而下、双海盗船那里传来阵阵尖叫声，听着介绍让人有一种跃跃欲试的冲动；有的直接将宾客请上台，用英语现场模拟，介绍酒店各项服务设施。
在其他比赛中，语言类项目尤为精彩，亮点频出。演讲比赛中，杭州乐园策划部郑杰君身着燕尾服，帅气而又精神，激情的演讲伴着轻扬的音乐，话语间充满对公司的热爱。宋城景区接待部的冯程身穿工作服，讲到团队相互配合，互帮互助的时候，不禁用歌声表达自己激动的心情。两分钟即兴命题演讲，无疑是对各位选手的即席发言功力的直接挑战，第一世界大酒店的李震卓以“做一颗鹅卵石”为题，把年轻人对工作的憧憬与职业发展的期望巧妙结合，紧扣主题，赢得评委一致好评。
电话接听业务比赛，直接将办公桌搬上舞台，各位选手拿听筒，以情景模拟的方式，凭借自己丰富的经验积累，巧妙机智的回答评委模拟宾客身份发出的一个个提问。集团总部的陆恒玉，不仅圆满回答了“游客”带有刁难成份的连连发问，还借机对公司产品做了巧妙的推荐，以机智表现和应变能力，夺得该项目的第一名。
文档题目文字信息
文员业务技能比赛考验办公人员对办公软件的操控能力和工作效率。场内静默无声，只有键盘轻轻调动的声音，场外凝神屏息，生怕打扰了选手们的发挥。最后证券部的郑芯喆，凭借出色的打字正确率和PPT制作技能勇夺桂冠。在会场的另一个区域，策划业务技能比赛同样也可以被称做“没有硝烟的战斗”。素材颜色调整、图片修正、人物抠图，每一项比赛内容都是日常设计工作中的重要环节，要求设计人员具备良好的基本功。当一幅幅精美的平面设计图稿出现在观众面前时，难以想象这是各位选手在规定的两小时时间内现场完成的。