报业集团预算管理

报业集团预算管理（精选12篇）

报业集团预算管理 篇1

广西日报传媒集团是在广西日报社的基础上, 严格按照新闻宣传与经营业务两分开改革的总体思路, 顺利实现了由事业型报业向现代经营型传媒集团的转变。财务预算管理在报业集团的管理中占重要的地位。因此, 下文笔者将浅析报业集团预算管理, 分析其存在的问题, 提出相应的对策。

一、实行预算管理的必要性

所谓的财务预算是指一系列能够反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果, 以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。财务预算在全面预算体系中有着举足轻重的地位, 也是全面预算体系的最后环节。财务预算能够从价值的角度将经营期的决策预算与业务预算结果反映出来。因此, 报业集团实行预算管理对于集团管理发挥重要的作用。

1. 是实行现代企业管理迫切的需要。

报业集团在顺利完成转型之后, 就要求实行现代化的企业管理模式。报业集团需要打破传统的职能管理模式, 更加注重企业内部的综合协调管理, 促使内部的相关职能部门及所属单位的子目标与集团的整体目标一致。而预算管理无疑成为这种管理格局的主线。报业集团通过预算管理将各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来, 进而提高集团管理的效率, 实现现代化管理的目标, 提升集团的整体经济效益。

2. 是产权制度变革的必然选择。

随着报业集团多元化的发展就会出现不同的多层次投资者群体, 从而出现所有权与经营权的两权分离的情形。对于投资者来说, 当前的经营成果和利润固然重要但是他们更注重的是企业的潜力、未来发展的前景及未来的盈利能力。因此, 为了应对产权制度的变革, 满足投资者的要求, 报业集团需要加强管理深度, 从经营过程、经营结果及经营质量各个方位进行规划和控制, 强化预算管理。

3. 是现代化财务管理的重要内容。

转型后的报业集团是直接面向市场的挑战, 财务管理也由简单的资金收付活动转变为包括资金筹措、投资决策与日常管理等内容在内的复杂活动。因此, 能否合理有效地预算所需资金的金额、将其配置在适当的地方等财务活动直接关系到报业集团的生存与发展。而预算管理就是报业集团进行财务管理的有效机制, 是财务管理由被动核算转向主动管理, 加强内部控制的重要手段。

4. 是提高经济效益的有效途径。

有效的预算管理有助于报业集团为适应市场的变化而进行的资源的合理配置, 以充分挖掘资源的最大效益, 进一步提高报业集团的经济效益, 实现集团的可持续发展。预算管理通过程序化的管理方式, 将预算指标层层分解, 将责任落实到各个相关部门及个人, 是提高报业集团经济效益的有效途径。同时, 将预算管理贯穿到经营结果、经营过程及经营质量各个方面, 能够为报业集团经济效益的提高提供了更宽广的空间。

二、报业集团财务预算管理存在的问题

报业集团现有的财务预算管理体系相对发展比较成熟与完善但是在某些方面预算管理还是存在一定的问题。下文, 笔者将简单探讨一下报业集团现有的财务预算管理存在的问题与不足:

1. 预算管理体系制度不完善。

预算管理是集团财务管理工作的重要内容, 也是关键环节。虽然, 报业集团拥有一系列的预算管理制度, 但是相对来说管理的体系的制度不够完善, 导致在实际运作中执行力度不够、制度落实不到位、监督管理及考核考评的力度不够等现象时有发生, 进而导致了预算管理执行规范性较差, 执行过程中可能流于形式, 无法真正发挥监督与控制职能。由于预算管理体系制度的不健全, 降低了集团财务管理的力度及效率, 难以有效地降低集团的成本费用, 提高集团的经济效益。

2. 预算编制没有与实际情况紧密结合。

预算的编制是为了更好的实现集团的经营活动。因此, 预算的编制应根据集团的实际运作情况进行针对性的编制, 与集团的实际经营情况息息相关。目前的情况来看, 报业集团的各种预算的编制与集团各部门的实际情况联系不够紧密, 编制的针对性不强, 执行也不具有实际的可操作性, 没有实现预算编制与管理的根本性的目的。预算编制和执行不能有效的融合也严重制约了预算管理在集团管理活动中作用的发挥。

3. 结果分析与考核没有达到预期效果。

预算执行结果分析与考核是预算管理中至关重要的环节, 可全面反映和评价企业的财务状况和经营成果, 为下一次的预算管理提供有效的依据。但目前预算管理的结果分析与考核大部分是走形式、走流程, 真正解决问题的相对较少, 没有将实际的情况真实地反映出来。而且, 结果的分析与考核没有真正反馈到财务及预算的编制及执行部门, 更没能发挥调控和改进预算管理的效果。

三、报业集团财务预算管理改进对策及措施

随着市场竞争的日趋激烈, 报业集团预算管理面临着严峻的考验和挑战。为适应现代企业管理要求, 报业集团应改革和完善现有的财务预算管理中存在的问题与不足。因此, 笔者针对上文中阐述的问题提出一些改进的对策及措施。

1. 健全预算管理制度, 明晰责任。

首先, 要健全与完善预算管理制度。报业集团可以根据相关的法律法规及实际情况, 制定和完善预算管理制度, 保证财务预算管理工作的执行与落实。报业集团可以建立健全预算管理组织, 预算财务中心和管理小组等, 专门负责集团的日常预算管理工作。如此一来也便于明晰各个部门及人员的工作及责任, 有助于集团预算的管理, 确保预算管理工作组织落实、制度健全、责任明确。如:预算管理小组可以主要负责确定预算编制原则, 制定和调整经营政策;对预算的执行情况定期或不定期进行检查和考核, 保证预算有序执行, 经营目标的实现等;财务中心可以主要负责预算编制和执行的具体工作, 如:预算方案、决算报告的具体编制, 对预算执行情况的详细分析, 对资金的进行日常调度和现金控制等。

2. 规范预算的编制。

预算管理的编制要明确其编制的原则和编制的依据, 预算的编制要客观、要切实可行。预算的编制要根据报业集团的整体目标和发展规划, 预算基数根据上年度实际发生数并结合本年度集团的工作目标情况确定, 一般按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的流程进行, 以国家宏观经济政策及有关法律、法规为前提, 综合考虑内外部因素 (如:生产能力、资金流动状况、市场需求变化和国家政策变化等因素) , 根据集团的客观的实际运作情况进行准确的预算编制。另外, 要广泛听取下级部门和员工的建设性的意见和建议, 将集团的目标和员工的愿望相结合, 促使预算尽更接近实际, 具备更强的可操作性。

3. 保证预算管理的执行与落实。

预算管理制度的执行和落实到位是预算管理的重中之重。报业集团必须采取相关有效措施保证预算管理制度的执行与落实。首先, 当集团的财务预算一经批准下达时, 各预算单位必须将预算指标层层分解, 落实到各个环节和各个工作岗位, 将责任落实到个人, 逐渐形成全员、全过程、全方位的预算执行责任体系, 保证预算管理的顺利执行。同时, 也要根据各经营单位的经营活动, 将年度预算细分至月、季预算, 严格控制分期预算, 保证年度预算目标的实现。其次, 强化对现金流的预算管理。对于现金流要严格控制其支付, 控制其支付风险。预算内资金的拨付按照授权审批程序执行。预算外的项目支出, 按照相关制度和政策规定进行严格把关, 对于不合法的项目开支, 一律不予支付。最后加强固定资产购置、工程项目投资预算管理, 严格审查各项投资计划, 监控各项资金的使用和运行状况, 定期对项目投资的执行情况进行跟踪检查。

4. 预算执行分析与考核。

报业集团应根据管理的要求定期进行预算分析, 如每月进行简要分析, 一季度进行全面分析。报业集团应当建立预算分析制度, 定期召开预算执行分析会议, 全面掌握预算的执行情况, 落实解决预算执行中存在问题的政策措施, 及时采取相应措施来纠正财务预算的执行偏差。在分析预算执行情况时, 也要综合各个方面如财务、市场、政策、法律等方面的资料, 根据不同的情况采用不同的分析方法, 较为客观的反映预算执行单位的执行现状、发展趋势等。因此, 当预算数和实际完成数不相同时, 在分析时要同时考虑主观和客观因素的影响, 找出差异的原因, 为日后集团预算的制定和经营策略的调整提供依据。

5. 强有力的监控体系与措施。

要保证预算管理制度的顺利实施, 必须有强有力的监控体系和措施作为支撑。因此, 报业集团必须积极开展内部审计, 严把监督关口。集团要健全内部审计监督控制制度, 在保证对财务会计信息和经营业绩合法性进行审计和监督的基础上, 强化对预算制度贯穿实施情况的过程性进行审计和监督, 加强对预算管理的审计力度。除此之外, 要强化事前预防和事中控制, 保证报业集团各项经营活动都严格按照预算惯例程序进行。同时, 将财务预算指标细化分解, 形成全方位的财务预算执行责任体系, 将责任落实到每一个工作岗位, 并明确各岗位的界限。倘若哪个环节出现问题都可以找到相应的责任人。如此一来, 各部门、各岗位都会尽职尽责地完成自己的工作, 并能相互制约, 保证预算工作的执行与落实。

6. 建立和完善预算考评与激励机制。

预算考评是对各级责任单位和个人预算执行情况的考核与评价, 因此建立和完善预算的考评与激励机制是保障预算执行的重要举措。集团应结合年度内部经济责任考核, 以预算完成状况的考察为考评核心, 与预算执行单位负责人的奖惩挂钩, 将其利益与业绩紧密相关, 这样会使预算执行者的个体目标与预算目标紧密结合在一起。同时, 明确的激励机制也会充分调动各级责任单位和个人的工作积极性, 自觉完成预算指标。

参考文献

[1]冯经云.关于强化报业集团预算管理的探讨[J].现代商业, 2011年5月.

[2]费其俊.报业集团全面预算管理问题及对策[J].国际商务财会, 2011年6月.

[3]安华.实施全面预算管理与加强内部控制探讨[J].中国高新技术企业, 2011年11月.

报业集团预算管理 篇2

管控专家阿德里安·卡德伯里爵士 : “公司的失败都是由其管控的失败而引起的”!

一.前言

管控的中心问题: 如何建立一个强有力的集团公司管控系统，没有管控系统，集团就谈不上什么真正的管理!

集中管理 协同商务。事权可以分散 财权必须集中。

1.集团财务管控的内容有哪些？

 全面预算管理；  集中资金管理；  财务核算管理；  投资管理；  税务筹划管理；  财务管控系统的规划。

2.集团财务管控的趋势？

 财务要从传统的业务处理模式转入到财务管理及分析；

 集中的资金管控，包括：核算集中、大额支付集中及核算控制集中；  全面预算管理；  集中的财务核算；

 集团财务内容从交易业务处理为主转变到以决策支持为主；

 全面、完整的集团财务管控规范,有配套的风险内控系统确保规范落地。

二.集团财务核算

集团集中核算解决方案：构建集中的会计核算平台，贯彻和执行统一的会计核算制度，规范基础数据，实现会计核算集中应用。

1.集团财务核算的关注点？

1）建立信息一致、可比的会计核算体系统； 2）从机制上保障整个集团内控制度的贯彻执行； 3）解决集团企业成员之间内部对账难的问题 ； 4）解决企业面向不同报告要求的多核算账簿问题 ； 5）财务实时反映和监督业务，实现网上报销 ； 6）实时掌控全集团的资产分布、变动情况 ； 7）帮助企业适配新会计准则； 8）构建及时准确的集团报表体系。

2.集团财务核算关键应用（集团企业应该从哪些方面进行财务核算管控）？

 实现财务数据集中，加强财务信息监管力度可比性（固化财务制度和政策的执行体系，实现向管理职能的转与）；

平台化系统架构，满足个性化核算流程需求展现分析（通过报表系统，实现数据实时加工与处理，建立财务分析系统）；

 内部交易协同处理，最大程度消除重复工作多账簿。三.集团资金管理

1.集团企业资金管理问题：

1)建立资金监控系统，掌握成员单位资金流量、流向和存量； 2)加强资金结算管理，挖掘集团沉淀资金，降低资金使用成本； 3)对成员单位的资金流动进行统筹规划，平衡资金需求 ； 4)有效减少企业内部交易产生的不必要的资金流动 ； 5)有效防止下属企业资金的体外循环 ； 6)有效利用商业银行的金融服务。2.集团资金管理目标：

1)集中监控，实时掌握：通过对资金过程化管理实时掌握资金流量和流向； 2)集中信贷，统筹调剂：集中信贷管理，扩大融资规模，统筹内部调剂；

3)集中计划，事中控制：资金使用有序化，防止盲目投资，防范资金风险；

4)集中理财，降低费用：降低资金沉淀，杜绝存贷双高的存在，降低财务费用。

3.实现资金集中管理的基本原则：

集中有道原则、时机性原则、协同性原则、权变性原则、求利性原则、分类管理原则。

4.集团公司资金集中管理方式（集团财务资金集中管控的种类）：

 统收统支方式：企业的一切现金收付活动都集中在集团公司的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账户，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者或经营者授权的代表手中。

 拨付备用金方式：企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。等各分支机构或子公司现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。

 设立结算中心方式：结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。

 设立内部银行方式：内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。

 设立财务公司方式：财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务。

5.资金集中管理资金结算应用模式（集团企业怎么样才能做到最有效的资金管控）：

 采用适合集团公司的资金管理模式，可以提高集团公司的资金使用率，降低资金使用成本；

 可以监控集团公司和下属子公司的资金状况，防止发生支付危机，资金周转不畅，保持资金良好的流动性，有利于集团公司经营目标的实现；

 无论什么集团公司都必须根据自身的实际情况采用不同的资金管理模式。同时，随着市场的不断变化，企业自身发展不断变化，企业战略发展方向的不断变化，采用不同的资金管理模式。企业资金管理模式必须依据企业战略发展方向和市场变化的要求及时调整。企业资金管理模式是实现企业战略发展的重要保证；

 资金管理集权和分权的程度是资金管理中突出的问题，集权程度过高，不利于发挥下属公司的积极性，在资金上过分依赖集团公司，影响资金的周转速度；同时，缺乏对市场变化的应变能力。集权程度过低，造成资金分散、资金使用率降低、沉淀资金增加、资金使用成本上升等问题。因此，任何集团公司都应该根据自己的实际情况控制资金管理的集权程度，使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡；

 只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。

6.集团财务资金管控的趋势 – 集中集中管理有助于提高效益，节省财务费用。

7.资金集中管理的应用价值：

 实时了解资金流的整个动态情况，风险得到监督和控制；  集中利用资金，减少贷款利息，提高资金使用效率；  增强集团融资能力；

 业务流程得到优化，各系统协同更加有效；  促进了商业银行对集团服务的改善；

 规范资金管理，提升财务管理水平，增强企业竞争力。

四.集团预算管理

1.集团财务预算管控的内容有哪些? 1)预算目标设定及管理； 2)预算指标体系； 3)预算编制流程及管理； 4)预算执行监督； 5)预算考核评价管理；

6)预算管理组织设置及职责划分； 7)预算样表体系； 8)预算调整流程及管理； 9)预算分析管理。

2.集团企业全面预算管理问题: 1)帮助集团企业有效落实战略目标 ； 2)帮助集团企业快速有效的编制预算；

3)使预算在集团企业得到有效的贯彻和执行； 4)有效支撑集团企业的考核和评价体系 ； 5)构建与全面预算管理相匹配的财务业务系统。

3.预算管理体系的管理重点：

1)预算体系建设； 2)预算执行控制； 3)预算分析考评。4.预算管理流程: 1)预算目标下达； 2)预算编制； 3)汇总审批预算； 4)预算执行与财务核算； 5)预算分析调整； 6)预算考核评价。

5.全面预算管理模式：

6.全面预算的全过程管理:

7.全面预算管理体系建设-四要素:

8.指标分解:

值得思考的问题：

1.预算管控是财务的事情吗？ 不是的，2.集团企业的CFO怎么样才能做到最有效的预算管控? 见3及6 五.全面绩效管理

1.集团财务管控的财务分析的目的？

通过财务及营运的分析、监控，及时、动态、全面的衡量、管理企业绩效，从而驱动企业营运。

公司的价值是由经营业绩决定的，在当今快速变化的环境中：

 企业高层管理者需要快速、准确了解企业经营成果和财务状况，及时调整战略，以确保企业获得成功；

 中层管理者：必须具备快速、灵活了解业务状况及其发展趋势的能力，以提升企业战略的执行力；

 基层管理者、业务人员：则需要具备高效、正确处理各种业务的能力。

为此，企业需要对企业价值的创造过程进行全面分析管理，即：企业绩效管理（Business Performance Management，BPM），从而驱动企业营运，提升企业价值。

2.集团企业决策现状与困难：

3.企业深感困惑的是绩效管理容易流于形式

企业绩效管理最重要的是基于数据的分析评价，反馈于决策并进行及时修正。其目的是让各级决策者、管理者从繁琐的分析数据组织和整理的工作中解放出来，投入到更具价值的分析决策和分析模型的实践与创新中去，从而提升企业营运效率和经营绩效。

目前，中国企业在企业绩效管理领域中普遍存在如下问题：

 对绩效管理的理解仍然停留在人力资源考核层面，主要是对企业部门和个人的关键绩效指标进行考核；

 各业务板块、业务部门的绩效分析相互独立，难于找出它们之间的联动关系，无法致力于提升企业的整体营运效率；

 数据过于分散，没有经过有机整理、整合，导致的分析或决策过于专注细节，缺少宏观的认识与理解；

 分析方法一般是指标的统计分析，维度单一，分析结果流于形式，对企业战略、营运的参考价值不大；

 分析工作繁杂，分析的时效性、全面性和准确性等受分析人员主观影响大，不确定性风险加剧，分析结果主要依赖于公司个别分析人员的专业水平；

 缺乏信息系统的支撑，一方面，数据往往局限于财务数据，无法和业务数据、外部数据有效集成，影响绩效分析的全面性和准确性；另一方面，分析周期长，分析结果滞后，不能对企业决策、营运做出有效支持；

 企业长期积累的历史信息缺乏有效利用，没有给企业带来应有的价值；

 对企业未来发展、经营策略调整无法从数据、从模型的角度予以明确的预测模拟。

缺乏：

1)有效组织的数据（以人、部门的KPI考核，各业务板块相互独立，粗细无联系）；

2)高效的数据分析模型； 3)灵活的数据展现。

4.企业绩效管理解决方案

用友倡导的企业绩效管理（BPM）的最终目标是实现企业战略与营运高效联结，将企业绩效管理贯穿于战略执行和日常经营的循环中。

用友基于多年ERP与绩效管理的成功实施经验，依托先进的数据仓库2.0设计模式与商业智能技术，从企业绩效管理发展规划、体系建设、物理架构、安全可行性多方面给予综合考虑，设计了一套安全的、深入的、端到端的企业绩效管理整体解决方案：

 预制数据抽取集结区：STG（集结区）设置，可以面向更多业务源系统，使数据存储模型更具广泛适用性。

 预制安全的数据存储结构：ODS（暂存区）、DW（数据仓库）可物理分开的设计，既确保了对企业分析需求的支撑、模型的通用性，同时最大限度的确保企业数据信息安全。

 系统、深入的分析模型体系设计：从标准企业绩效管理、行业化企业绩效管理、企业个性化绩效管理三个层次描绘企业绩效管理的建设过程与管理诉求，并予以专业的解答。

a.盈利能力分析

盈利能力是指企业在一定时期内赚取利润的能力，是投资者取得投资收益、债权人收取本息的资金来源，是经营者经营业绩的体现，也是职工福利不断完善的重要保障。

通过盈利能力分析可以衡量和反映企业经营业绩，找出企业盈利的关键驱动因素；结合动态监控、因素分析等手段，可以及时发现经营管理中存在的重大问题，进而采取措施解决问题，提高企业收益水平。

包括：  收入分析及其趋势预测；  成本费用分析及其趋势预测；  利润分析及其趋势预测；  盈利综合能力分析。

以利润变化原因分析为例：

1)分析企业的利润发生了什么样的变化； 2)分析企业的利润变化受哪些因素的影响； 3)分析每一个影响因素对利润的影响程度；

4)综合前面三个方面的分析，找出企业盈利的关键驱动点，帮助管理者改进生产经营、销售、成本控制等营运策略。

b.资金状况分析

资金是企业的血液，它是否得到有效监控和管理，直接关系企业的生存与发展。资金状况分析是对企业的资金来源与使用情况进行分析，测定资金来源、用途趋向，以保证企业资金成本最低，资金利用效益最高以及资金在数量、时间和局部分布上保持平衡与协调。

包括：

 资金构成分析；  资金成本分析；  资金偿债能力分析；  资金协调性分析；  资金获利能力分析。

以资金协调能力分析为例：

企业的资金协调分为静态协调和动态协调，静态的协调是指企业资金在各个业务局部的分配、利用合理协调；动态的协调是指企业资金来源与占用在数量和时间上保持平衡与协调。……

本分析支持用户进行日期、会计主体的切换，通过直观、高亮与红绿灯的方式展现企业当前资金协调状况。

c.偿债能力分析

企业偿债能力，静态的讲，是指企业用资产清偿债务的能力；动态的讲，是指企业用资产和经营过程创造的收益偿还债务的能力。企业有无现金支付能力和偿债能力是企业能否健康发展的关键。

传统的分析，一般都是静态的考核企业用资产清偿流动负债和长期负债的能力，主要围绕资产和负债的关系建立一系列指标来进行分析，常用的指标有：资产负债率、流动比率、速动比率、利息保障倍数、现金债务比等。这种分析方法下，企业面临着几个实际问题： 1)指标的合理值是多少？

2)企业生产经营创造的收益对偿债能力的影响如何度量？

3)企业如果提高了资产的盈利能力和管理效率，对偿债能力有什么影响？

为此，用友在传统分析的基础上，不仅仅从资产和负债的关系出发，还综合考虑了企业的盈利能力、营运能力，对企业的偿债能力进行了更加全面、准确的分析和预测，分析内容包括：

 企业负债情况分析  企业短期偿债能力分析  企业长期偿债能力分析

 基于企业盈利能力和营运能力的偿债能力测算  企业未来偿债能力预测

以未来偿债能力预测为例：

 企业实际的可以用来清偿债务的资产不仅包括其立即变现的资产，还包括生产经营活动创造的收益，企业在未来的经营会面临多种情况，每种情况下企业清偿债务的能力如何？

 企业维持目前生产经营状态的情况下，未来偿债能力预测；  企业提高盈利能力的情况下，未来偿债能力预测；  企业提高资产营运能力的情况下，未来偿债能力预测。d.营运能力分析

营运能力是指企业的经营运行能力，即企业运用各项资产赚取利润的能力。企业营运能力分析主要是对不同性质资产的管理、营运能力进行分析。

包括：

 流动资产营运能力分析；  流动资产周转效果分析；  固定资产营运能力分析；  全部资产营运能力分析。

以流动资产周转加快效果分析为例：

流动资产周转加快、一方面可使企业一定的产出所需要流动资产减少；另一方面可使企业一定的资产所取得的收入增加，通过模型模拟可以预测出企业流动资产周转在不同程度的变化下，分别节约的资金和增加的收入。可以通过历史查询、会计主体间的切换，清晰的看到：加快流动资产周转节约的资金、加快流动资产周转增加的收入。

e.发展能力分析

企业的发展能力，也称企业的成长性，它是企业通过自身的生产经营活动，不断扩大积累而形成的发展潜能。我们以价值衡量企业发展能力的思路，全面分析企业发展受哪些因素的影响，并结合因素分析的手段评价各个因素对企业发展的影响程度，对企业的成长性做出分析评价。包括：

 企业发展能力影响因素分析；  企业成长性分析。

以企业发展能力影响因素分析为例：

企业能否健康发展取决于多种因素，包括企业盈利能力、资产利用效率、投融资政策、股利分配政策等；企业发展能力影响因素分析，采用连环替代的因素分析法，帮助企业找出企业成长的关键驱动点及其影响程度。

f.综合绩效分析

综合绩效分析是对企业的经营成果和财务状况进行全面的考核、分析并得出明确结论，分析的内容主要包括企业的盈利能力、偿债能力、营运能力以及发展能力。

包括：

 综合绩效分析评价体系；

 区分经营活动和金融活动的综合绩效分析体系；  杜邦分析；

 EVA经济价值分析；  Z财务风险预警模型； 平衡记分卡。

以区分经营活动和金融活动的综合绩效分析模型为例：

以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个层层递进的指标体系，并最终通过权益收益率来加于综合反映。

和传统的财务分析体系相比，它区分了企业的经营活动和金融活动，分别考核两者对企业经营业绩的影响程度，从而判断企业的经营政策、财务政策、融资政策对企业业绩的影响程度。

g.预警

预警是对企业在经营管理活动中潜在的风险进行实时的监控。首先，以企业的财务资料为依据，对企业过快增长的成本费用和负债，过快下降的收入和利润进行预警；其次，结合数学模型模拟分析手段，对企业未来一段时期内是否发生亏损、是否有财务破产危机等进行分析预测。包括：

 过快增长预警；

 过快下降预警；  亏损预警；  财务风险预警。以亏损预警为例：

 企业的未来会出现多种情况，在每种情况下企业的盈利会发生什么样的变化，是否存在亏损的危机？

 企业维持目前经营水平条件下的亏损预警；  企业收入水平发生变化条件下的亏损预警；  企业成本费用水平发生变化条件下的亏损预警。

h.责任中心综合绩效

责任中心综合绩效分析是指对企业责任中心的收入完成情况、成本费用控制情况及预算完成情况进行考核，并借助指标体系的搭建对责任中心的盈利能力、营运能力及发展能力进行综合的分析，对各个责任中心预算、经营战略政策的制定提供依据。

以企业综合绩效评价为例：

企业综合绩效评价体系围绕企业的盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况和经营增长状况等四个方面的财务绩效指标体系以及企业战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等企业管理绩效指标体系，通过加权打分的方式直观展现企业的综合绩效。

i.报表分析

报表分析是以企业的财务报表、管理报表为主要依据，采用对比分析、构成分析等方法，对企业的财务活动状况、管理活动状况进行统计分析，以获得企业财务状况、经营成果、现金流量和管理水平的准确认识。

包括：

 会计报表分析 ；  合并报表分析 ；  管理报表分析 ；  报表异常预警。

企业集团预算管理模式研究 篇3

关键词：醋纤企业；集团化；预算管理

中图分类号：Ｆ275 文献标志码：Ａ 文章编号：1673－291Ｘ（2007）12－0173－02

一、醋纤行业背景及预算管理现状

中国醋纤工业目前共有三家和美国塞拉尼斯（Ｃｅｌａｎｅｓｅ）公司合资的企业，它们分别是南通、昆明、珠海醋酸纤维有限公司，从20世纪80年代中期起步，以合资经营的形式发展到今天已取得了长足发展。三家公司的总生产规模将达到年产烟用丝束12．8万吨，年产烟用丝束量占中国烟用丝束市场的80％，占全球产量的19．7％。随着中国醋纤行业规模的扩大，面临集团化战略整合的机遇期。

醋纤行业的三家合资企业从成立起就引进了美国的预算管理经验，实行全面预算管理，将预算控制作为财务管理的一个核心手段。现行的预算按日历年度编制，涵盖了公司的生产、销售、利润、现金流量、资本金项目投入等方面。

二、集权预算管理的特点

集权预算管理是以母公司与子公司之间、各子公司之间较强的业务协同性，使得总部协调功能发挥所得收益大于协调成本为基础的，如总部统一采购和营销、统一对外筹资等经营或财务战略，有待提高公司整体效益。因此，母公司总部在进行集团控制时，一般均将预算管理定位于：第一，集团内部的统一资源规划系统；第二，集团内部信息反馈系统和作业控制系统；第三，企业集团内部业绩控制系统。这种定位的目的在于通过集权化预算控制方式来强化总部财务规划功能，理顺母公司与子公司之间、子公司之间的财务关系。这种预算管理一般具有以下特征：（1）预算导向必须符合母公司产业发展战略，母公司与子公司的预算目标明确，且市场导向及相应的市场预测结果可能成为母子公司各自预算目标确定的主要依据；（2）强化预算的资源规划功能，在预算目标确定的基础上，将一切经营活动所消耗的财务资源全部纳入预算体系；（3）总部具有对下属经营单位的预算控制权，下属经营单位往往只是预算执行主体而非预算决策主体；（4）资本分配以支持公司总部战略为主要标准，而不以财务可行性为主导，子公司没有投资决策权，各子公司都只是利润或成本中心而非投资中心；（5）详细地规定了下属经营单位的作业程序与财务运作规则（财务与非财务指标相结合），在考核预算时主要根据各子公司所占有资产总额的收益情况来进行；（5）强调总部的基础设施和财务集中服务（如要求资金集中结算、收支两条线管理）。因此，企业集团的预算管理是全面的，既强调预算管理的战略目标导向，又强调预算的全程规划与全程控制。

三、醋纤行业集团化预算管理模式选择

未来的醋纤行业集团化发展正处于初期，由集团公司制定的集团发展战略要得到南纤、珠纤、昆纤三个分公司的完全认同和贯彻执行还需要时间，三纤在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚未形成合力，没有达到规模经济，完全分权管理的条件还不成熟。所以，集团总公司有必要对三纤进行一定程度的集权管理，依据产权关系，“迫使”三个分公司在其所划定的范围内开展财务活动。将涉及醋纤发展前景乃至影响整个集团战略目标实现的重大财务事项的决策权（如资本金变动权、重大投资权、重大筹资权、重大资产的处置权、财务机构的设置权和财务经理的任免权及预算的审定权等）集中于集团总公司，以实现对分公司的财务监控。特别是目前生产经营又处于烟草行业专卖保护的条件下，集团化整合带有很强的集权色彩，整合的重点在于统一生产、统一销售和统一采购，三家合资企业整合为分公司后，其经营职能转化为以生产为主，生产稳定和安全管理是核心，其余的经营权则会大大地削弱。因此，集团化预算管理选择集权预算管理模式是比较适合的。

另外，南纤、珠纤、昆纤已经实现了会计核算的电算化，积累了多年的电算化核算经验，而且，集团公司的财务运作将建立在一个先进的ＥＲＰ网络管理软件平台上，集团总公司能及时便捷地取得分公司的相关财务信息，同样，总公司的财务政策也能迅速传递到分公司，使分公司能够及时调整其经营策略，功能强大的信息管理平台为预算集中控制提供了保障。

四、集团预算管理流程设计

醋纤企业集团的全面预算管理，按集权预算管理的特性设计，预算是属于战略管理的一个部分，全面预算是为企业整体战略目标服务的。预算一方面服从企业整体战略的需要，着眼于企业整体效益，其目标是确保企业整体效益和价值的最大化。另一方面，又通过实现全面预算控制和经营业绩考核评价来保障集团目标的完成。预算可以说是总公司与分公司责权利的明确分配，也是分公司经营业绩考核指标的主要内容。

（一）预算的内容

全面预算体系包括利润预算、资本性支出资金平衡预算、现金流量预算、资产负债预算等。

利润预算包括销售收入预算、产品成本预算、燃料动力成本预算、财务费用预算。要求根据战略目标的需要，按照稳健经营，逐步增长，避免大起大落的原则制定。

资本性支出资金预算是根据生产经营和维修计划的需要提出更新改造项目预算，在财务预算中，不對项目进行评估，只考虑项目现金支出。

现金流量预算包括现金收入、现金支出、现金融通、应收账款余额等。现金融通时要考虑满足正常周转需用的现金存量总额，在现金缺额较大时要考虑现金筹措的可能性，同时，也为董事会审批贷款授权提供依据。

资产负债预算主要侧重于有关财务指标的控制，如使资产负债率、应收账款周转率、流动比率、速动比率等指标达到总公司的要求，资产负债预算应制约其他预算的编制。

（二）预算的流程

预算流程主要包括预算的制订和下达、预算的分析和滚动调整以及预算控制和预算外审批流程三部分。

预算流程设计方面，重点解决的是预算控制问题。在集团财务系统上，账务数据与预算数据是充分集成的，在发生费用开支时，费用请求都必须与预算进行关联，用于检查是否属于预算内的。预算内的，放行支付；预算外或超预算的都必须得到相应地更高级别或特殊程序审批方能开支，否则，不予支付。流程中建立了预算控制、滚动调整以及预算外审批的内容，保证预算控制既有刚性，又有弹性。

（三）预算的制订和下达

总公司负责根据集团战略发展的步骤制定下一年度的经营计划大纲，总公司财务部根据经营计划大纲分解总公司及各分公司的预算目标，并下达到分公司。总公司财务部负责总公司的预算编制和汇总集团公司的预算，分公司财务人员负责依据下达的预算计划安排、编制分公司预算的编制。分公司完成预算初稿交总公司财务部，总部财务部对分公司提交的预算进行审阅汇总，并通过“两上两下”的方式，对预算进行平衡，经总公司讨论审订后提交董事会审批。预算经董事会批准后，下达给分公司，作为集团来年的经营目标和考核指标。

由上而下制定目标，由下而上反馈交流，确保集团的战略发展目标能够被充分理解，并在合理绩效管理机制下得到有效贯彻执行。

（四）预算的分析和滚动调整

总公司和分公司相关部门在每月的5个工作日前，对上月的预算执行情况进行全面分析，包括产量、销量、原料采购、利润和费用支出等的执行情况。

总公司财务部每月初汇总上月预算执行情况，并进行情况分析，就未来执行情况进行预测。

总公司相关部门根据预算的实际执行情况，提出相关职责范围内预算项的调整需求和原因说明（各类费用、成本和收入等），总公司财务部对预算的调整值进行平衡，并编制调整后的预算及考核指标，总经理室对经调整后的预算进行批准和下达，重大事项须上报董事会批准。

（五）预算控制和预算外审批流程

该流程着重于预算的事中控制作用，规范对预算外和超预算业务的审批处理。对于项目支出，由项目相关管理部门，根据预算审核工程外包合同条款、工程物资采购申请等支出需求。总公司／分公司各业务部门经理需要根据费用预算，审核各类费用预支和报销申请，对于预算内的报销，直接可进入费用报销流程。对于超预算的报销支出，按审批权限层次进行审批，对于超支金额较大的支出，必须再加入总公司财务副总的审批；审批通过后的报销，可进入费用报销流程。对于预算外的新增项目，按项目申请和立项审批的流程进行审批；审批通过后的项目支出，可进入费用报销流程；总公司财务部编制月度预算执行情况分析报表。

五、结论

本文从醋纤行业的实际情况出发，对集权式集团财务预算管理模式特性进行了浅显的研究，结合醋纤行业未来集团处于初期，行业具有垄断性以及三家企业已有的较好的预算管理基础的实际情况，设计了醋纤行业集团预算管理流程模式，希望对将来醋纤集团化管理运作流程提供一点借鉴。

参考文献：

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[4] 段秋平．集团公司预算管理中存在的问题与对策[Ｊ]．财会月刊，2006，（3）．

集团企业的全面预算管理 篇4

随着全面预算管理的推行, 高层管理者的职能逐渐开始集中于对资源的长远规划以及对下级的绩效考核上, 企业内部的层级制也就从原来的“形式”逐步转变为“实质”。

(一) 国外集团企业全面预算管理的状况

20世纪20年代, 全面预算管理在美国通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司等一批大型集团企业开始应用, 此后这一方法逐步成为现代大型集团企业标准作业程序, 目前几乎所有的美国大型集团企业都运用预算这一有效的管理控制方法。这种具有控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的管理方法, 已处于企业内部控制系统的核心位置。

(二) 国内集团企业全面预算管理的状况

在我国, 由于现代制度的公司还在建立中, 预算管理制度还没有在大多企业真正建立起来。随着全面预算在我国的引进, 越来越多的企业开始实行全面预算, 因此也有较多的学者开始关注全面预算在我国的应用现状, 并做了大量的调查研究, 其中比较有代表性是厦门大学的张慧琴做的调查问卷, 这些调查问卷主要是针对国有大型企业, 共回收30份有效问卷。从问卷来看, 有85%的企业在将全面预算管理作为企业文化建设的一部分上做的不好, 仅有15%的企业有意识地将其作为文化建设的一部分。从实际调研看, 大部分企业的员工认为预算只是财务部门和人员的事情, 如果不是迫于与薪酬挂钩考核的压力, 他们是不情愿参与预算运行体系的。

二、我国集团企业全面预算管理失效的原因

(一) 观念落后和认识误区

首先, 人们的观念深处仍然滞留着计划经济的影子, 认为全面预算管理设定的指标不能真实地反映企业的战略目标, 不具有实际的指导意义, 从而在执行预算的过程消积应付, 导致全面预算的执行不利。

其次, 认识上有误区, 认为全面预算只不过是企业财务部门的事, 与其他岗位的人员无关。其实, 财务部门在企业的整个预算体系也只不过是的一个全面预算的服务性部门。

(二) 预算编制方法和预算程序不合理

1. 在预算编制方法方面, 我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法, 简单地以历史数据为基础作相应的加减;以年度为预算期, 预算后期经济活动情况的预算和实际可能会有较大的差异, 尤其对那些生产型企业和面临市场环境变动剧烈的企业, 不确定性的事项太多, 其可能会因与实际相差太远而失去其作为控制和考核业绩依据的意义

2. 在预算编制程序方面, 绝大多数企业还是采取从上至下的方式, 因缺乏民主性, 容易引起会计信息失真, 利润虚假等不良后果。另一方面, 缺乏下级参与的预算往往容易脱离生产的实际, 造成预算的准确性差。

(三) 预算执行力度不强

首先, 预算指标与企业生产经营目标缺乏更直接、更明确的联系, 使各责任部门无法看到自身行为对企业目标的影响和作用, 从而过多的遵循预算要求, 而忽略了企业的总体目标。

其次, 我国大多数企业中的预算负责机构仅在预算编制发挥作用, 甚至有的企业不设置预算组织机构, 缺少预算管理委员会, 没有一个强有力的预算管理组织体系, 使预算在执行过程中作用不大, 尤其是预算的执行差异分析与控制往往是对预算执行结果进行分析。

(四) 对存在问题的解决分析缺少全员参与意识

企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面, 各个环节。然而, 现有预算管理有待完善, 整体预算管理体系还没有形成, 有的只是在进行企业内部或某项业务的管理, 甚至处于“各自为战”的局面, 其结果是企业整体预算体系不能建立, 这些都不利于企业的整体预测和决策, 也直接影响企业战略目标的实现。

(五) 预算管理缺乏明确的战略指导

集团公司开展全面预算管理工作的前提是制定合理的具有指导意义的战略目标。集团公司每年的预算目标是企业战略目标的分解和细化, 是保证实现企业战略意图的有效手段。很多企业进行预算管理显得比较盲目, 没有一个明确的目标, 将集团企业的全面预算管理了带入歧途, 在没有战略指导的情况下实施预算管理就只会重视短期经济效益, 而忽略长期经营目标, 短期的预算目标就会与长期发展战略互相冲突, 导致编制预算的指标衔接性差, 各期的预算对企业长期目标的实现没有帮助.这样预算管理就很难达到预期的效果。

三、提高我国集团企业全面预算管理能力的对策

(一) 修正思想认识及建立预算理念

要建立全面预算理念, 首先就要充分认识到全面预算管理的重要性, 提升企业各阶层对全面预算管理的认同和参与。资料显示, 领导的不重视、员工的不认同是实施伞面预算管理的首要障碍, 所以首先要做好管理人员的工作, 让他们充分认识到全面预算管理与企业发展之间的关系。一个成功的预算通常会成为预算执行人的个人预算, 当员工认同预算, 他们就会为预算目标努力, 如果员工将预算视为一种帮助他们提高的工作业绩的计划和协调手段, 而不仅仅是控制他们的工具, 那么这个预算成功的可能性就很大。当预算被看作是管理者的一种惩治工具时, 它就不可能为企业带来预期的收益的。

(二) 严格区分全面预算和财务预算

要正确区分全面预算和财务预算, 首先, 要认识到财务预算仅为全面预算的一部分, 要做好全面预算还应该调动其他部门的积极性, 做好业务预算、投资预算、薪酬预算、利润预算及管理费用预算等, 为财务预算打好基础, 使全面预算的编制有充分的依据和支持, 由此才能提高预算的质量并得以有效执行。其次, 一个完整的预算管理体系应具有高度的协调性和权威性, 企业应设立专门的机构负责全面预算的编制及管理工作, 并加强对预算人员的培训, 提高预算管理的相关技能, 保证预算编制的质量。

(三) 建立严格的预算考核制度

全面预算考核和评价在全面预算管理中具有非常重要的作用, 考评的合理与否关系到员工的积极性和创造性。只有科学合理的考评才能激发员工的创造性, 引导员工的目标向企业全面预算目标靠拢, 才能保证全面预算目标的有效实施。企业预算管理委员会应制定科学的预算考评制度, 对于涉及几个部门的预算差异, 应分清原因, 加强协调。预算考核不能仅仅局限于预算目标, 更要服从于企业的整体目标。

(四) 建立科学合理的预算管理体系

第一, 要做到预算编制的全面性。以成本费用、营业收入、现金流量为重点, 并加强对资金收入和支出的管理。第二, 企业要根据自身的发展要求, 选择最佳的预算编制方法。第三, 企业预算指标的确定应该采用“自上而下”和“自下而上”相结合的模式。“自上而下”的模式是企业把下面的各部门单位、各个员工作为被动执行的基础, 而“白下而上”的模式可以使预算目标来自于各预算主体的预测。企业应该把两种模式有效地结合起来, 才能避免由于信息不对称而制定了不合实际的预算目标, 又能与各职能部门充分沟通的基础上加强员工的积极性。

(五) 建立战略导向型的全面预算管理机制

第一, 要保证预算编制的可操作性, 同时又是以企业的发展战略为根本出发点, 以企业的发展战略来指导企业预算的编制和执行, 同时又使预算成为保证企业战略实现的重要手段, 即把战略目标指标化。

第二, 在企业选择好合适的预算管理模式后, 还要通过建立战略研究机制, 制定合理的预算目标, 利用多渠道、多平台的沟通方式, 强化下属部门单位对企业战略目标的理解和认同感。同时适当调整预算控制力度, 使预算管理具有一定的灵活性。

(六) 引进专业咨询机构协助推进

专业咨询机构在预算管理的推进上有着独特的优势, 这种优势是企业短期内无法具备的。同时, 经验丰富的专业机构, 通过对企业的全面诊断, 可以跳出企业的圈子看企业, 可以从更加广阔的视野帮助企业的决策层重新审视企业, 可以借鉴同行业的先进经验, 可以嫁接不同行业的好的做法。

在市场经济条件下, 大公司、大集团的作用日益重要, 我国很多企业集团已经认识到全面预算管理的重要性, 并积极探索适合我国的预算管理模式, 但大多数企业实施预算管理的效果并不理想。

首先, 必须改变观点, 正确的认识全面预算管理。其次, 预算目标的制定要切合实际, 要与企业的外部环境相适应。再次, 加强预算的可操作性, 预算的编制要科学和细化明确。

我国集团企业有效实施预算管理要结合自身的情况, 找到全面预算管理失效的症结所在。根据存在的问题采取相应的解决措施, 一定要用积极的、科学的态度来对待它们, 结合我国集团企业的具体情况, 逐步发展、逐步完善全面预算管理, 只有这样, 才能保证全面预算管理的有效实施, 使全面预算管理真正成为企业管理和实现经营目标的利器, 促进全面预算管理在我国集团的应用和发展。

参考文献

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[5]缪萍.我国集团公司全面预算管理存在问题及对策分析 (第二版) [M].北京:科学出版社, 2008

商业集团公司全面预算管理方法 篇5

预算是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，是公司经营决策目标的货币表现。也是一种机制，即内部控制机制。全面预算包括经营预算和财务预算两部分。全面预算 是全员预算、全方位的预算，必须全员参加，要人人头上有指标，个个肩上有任务；要每一个环节，每一个层面都实行预算控制，必须横向到边，纵向到底。而不仅仅是一个部门特别是财务部门和财务人员的事情。

企业处于不同的时期，其预算的导向也是不一样的。作为一个成长型的公司，应该以销售收入和利润为导向编制预算，它对于围绕市场、提高效益开展工作具有较大的促进作用。本文所述是以一个成长型企业为例的。下面就全面预算管理的一些实务性问题进行探讨，以求教于各位同仁。

二、预算组织

科学的预算管理组织，是全面预算管理得以顺利实施的保障。

全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理领导小组、预算管理办公室及预算责任网络。

预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，以预算会议的形式审议出资者各所属单位的预算草案。在集团公司里，该委员会由董事长的直接领导，主任由董事长兼任，副主任由有关董事、集团总裁、总会计师兼任，委员包括各所属分、子公司的总经理、财务负责人。下设预算管理领导小组，负责日常预算事务的处理，由总会计师兼任预算管理领导小组组长。

预算管理委员会及预算管理领导小组的主要职责：

1、审议有关预算管理的制度、规定和政策；

2、根据决策委员会下达的经营战略和规划，预测、制定并审议通过集团及其所属公司的预算控制目标；

3、审议通过预算编制的方针、程序、方法；

4、汇总集团的整体预算方案、编制集团秘书处的预算审查所属各公司的预算草案，并就必要的修正提出意见与建议；

5、在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、矛盾或问题进行协调、调解和仲裁；

6、将经审议通过的预算呈董事长审批，董事长审批后下达执行；

7、接受预算追加方案的审查和审批；

8、接受预算分析报告，并提出预算工作改进的意见与建议。

全面预算管理办公室是各分、子公司的预算管理组织，它直接对预算管理委员会负责并报告工作。办公室主任由各分、子公司总经理兼任，副主任由财务部门负责人兼任，成员由各子公司、部门负责人组成。日常工作由财务部门负责。其职责如下：

１、制定本公司预算管理的有关制度、规定和政策，并报经预算管理委员会审批；

２、指导本公司各部门编制预算方案；

３、对本公司各部门编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体的指导意见；

４、对经批准的本公司各部门的预算方案进行汇总，并编制本公司的总预算，上报预算管理委员会；

５、监督本公司预算的执行。对本公司各单位预算的执行情况进行事中和事后的监督检查；

６、审查追加预算的合理性，并报预算管理委员会审批；

７、负责本公司各部门预算冲突进行协调、仲裁、评判；

８、对预算执行结果进行评价，分析各层次的预算分析报告，写出汇总的预算分析报告，报预算管理委员会。

预算责任网络，是分、子公司各部门设立的预算管理机构，组长由单位负责人兼任，具体负责本部门预算的编制、实施、控制、监督、分析、总结、考核等。

三、预算体系

预算体系是若干有机联系的预算指标（项目）群体，就商业企业而言，它具体包括：（1）销售预算、（2）商品采购（成本）预算、（3）销售成本预算、（4）销售毛利预算、（5）期末库存预算、（6）应付账款预算、（7）费用预算、（8）现金收入预算、（9）现金支出预算、（10）资本预算（11）现金（流量）收支总预算、（12）预计损益表、（13）预计资产负债表。费用预算应分别按固定费用和变动费用编制。其中固定费用和变动费用又分现金费用和非现金费用。根据本文研究依据的公司管理需要，分别设置经营费用、物流费用、管理费用和财务费用，集团在编制费用预算时要注意董事会费用和集团各部门、总会计师费用的编制（分、子公司不得设置其他费用）。预算管理体系流程图如下：

四、预算管理原则和程序

预算管理原则

1、树立全局观念，搞好综合平衡；

2、先进、经济、合理；

3、量入为出；

4、轻重缓急，精打细算。

一般的预算管理程序

1、在科学、充分的预测与决策的基础上，由预算管理委员会制定出明确、切实、可行的集团预算总体方针，具体包括经营方针、总体目标、细分目标、有关政策、保证措施等，并下达到各预算单位；

2、预算管理领导小组、预算管理办公室，根据下达的预算指标，组织各所属预算单位编制各自的预算草案；

3、各分、子公司的预算草案编制完毕后，首先由预算管理领导小组进行审核、平衡、修订、汇总，并报预算管理委员会进行审议。对重大错误，各级预算管理组织应提出具体意见，返回各相关预算编制单位进行修改；

4、预算管理委员会将经审议后的预算草案报决策委员会研究，最后确定通过；

5、预算经决策委员会审查通过后，由董事长签发，预算管理委员会下发各预算单位组织实施。

变更预算的程序

１、各单位的负责人和财务人员按规定的格式向预算管理办公室提出追加和追减预算的申请；

２、预算管理办公室对预算变更的合理性、可行性、必要性进行审核，如不符合要求，或不予通过或返回重新修订；

３、经预算管理办公室审核通过后要报预算理领导小组审查，并报预算管理委员会审议通过。

五、预算编制

预算编制是预算管理的关键环节，预算管理的实质就是事前谋算。因此编制质量的高低直接影响预算执行及其结果。

预算编制方法。就本文依据的公司看，应该采用滚动预算编制方法。第一次编制预算，应细编初始月份的预算，以后每月细化下月预算，并增加一个月的预算，使预算月份永

远保持12个月。

销售预算的编制。销售预算的编制，应当由公司管理者牵头，市场营销、财务部门的负责人参加，根据集团目标和公司的实际定出自己的主要预算目标，由市场营销部门拟定具体方案，财务部门负责平衡调整。

一、销售预算编制的主要依据：

（一）集团公司下达的销售任务与计划；

（二）近几个月公司的销售情况，包括区域、数量、结构、平均单价等；

（三）上年同期销售情况，包括销售区域、数量、结构、平均单价等；

（四）最近市场预测情况；

（五）公司的销售政策和策略（如促销策略、返利和价格政策、广告投入、营销变化等）；

（六）集团公司的销售策略和要求（具体内容同上）；

（七）商品或劳务总体的价格变化情况；

（八）公司外部环境的变化，如不同的季节、竞争对手的变化、供求关系平衡的破坏、政府部门对打击盗版的力度和决心、整个行业的发展波动乃至国际社会对国内知识产权的态度、压力和趋势都是不可忽视的重要因素；

（九）营销队伍的素质及稳定性等；

（十）其它影响因素。

（十一）应按商品或劳务的类别分别填列。能明细到具体商品或劳务的，应进一步细化。

二、预算月份的销售量不得低于上年同期和全年平均水平。

三、根据集团确认的定价方法和适应市场的价格决策方法确定每种（类）商品或劳务的价格。

商品销售成本及销售毛利预算的编制。应由财务部门会同采购、市场、计算机等部门共同编制。先由财务、采购、计算机部门提供每类商品的平均销售成本，然后由参与各方依据预算目标进行调整。要求按大类将商品的销售成本及销售毛利逐项编制出来。能明细到具体商品和劳务的，应进一步细化。

编制商品销售成本及商品销售毛利预算的基本依据和要求：

（一）以销售预算为依据；

（二）以集团下达的毛利指标为依据；

（三）销售成本、毛利应以近期的成本、毛利水平为参考依据，要求毛利水平应高于集团平均水平；

（四）要按出版社以及每个出版社每个类别商品的成本、毛利逐一进行分析。

商品采购与期末库存预算的编制。

一、商品采购预算编制的主要依据：

（一）商品销售预算；

（二）商品的期初、预计期末存量（数量、金额）；

（三）规定的库存商品周转天数（率），以此确定公司的最低或最高存货量；

（四）定货人员的素质；

（五）其他因素。

二、采购及库存商品的单位价格以编制预算时的市场采购价格和现有库存的结果为基础（即以最后一批进货价为依据），预测下月市场情况，进行适当调整后确定。其计算公式为：编制预算期末某类商品的市场价－、＋预算月份价格预计变动额。

三、预计采购量＝预计销售量＋预计期末存量－期初存量。具体到每种商品的计算其公式为：某种商品的预计采购量＝该种商品的预销量+该商品预计期末存量－期初存量。然后

逐项加总，可编程计算。某种（类）商品的预计期末存量＝该种（类）商品的最高存储量－（当月天数－平均周转天数）＊日销售量。

四、编制时间与其他预算同步进行。

五、可每10天根据销售量、采购量和存货量对预算进行检查，如发现偏差应及时对预算执行行为进行适当控制调整。一般不得调整预算，若确需调整必须按规定的程序进行审批，否则，一律不得调整。

六、商品期末库存预算应根据本条第三款中的公式进行测算、编制。

七、此两个预算由市场和配送部门编制，财务部门协助。

费用预算的编制。根据不文研究公司的情况，预算费用应该包括经营费用、物流费用、管理费用和财务费用四大部分。经营费用包括销售人员的工资、提成、福利费、广告促销费用、办公费用、汽车燃修费 等；物流费用包括物流人员的工资、福利费、运费、电话费（包括座机与手机费）、招待费（总部）、出入库单据打印费、制码、贴标、封塑封箱等入出库上架等商品整理包装费、信息制作发行费用、差旅费、办公费、低值易耗品、微机费用、折旧费、汽车燃修费等；管理费用包括管理人员的工资、福利费、车辆燃修费、水电费、招待费（包括礼品、礼金和赠品）、办公费、低值易耗品摊销、折旧费、微机费用、租赁费、修理费、劳保费、递延资产摊销等；财务费用包括利息净值、银行手续费等。上述费用又进一步划分为固定费用和变动费用两类，对固定费用实行定额控制，对变动费用实行与销售额挂钩的办法进行控制。

对于费用预算要在分析研究各项预算支出的必要性和可能性的基础上，来确定其开支数额的大小。具体可分三个层次：

1.要求各单位、各部门根据本企业预算期间的总目标和各单位的具体目标，以零为基础，详细讨论预算期内需要发生哪些费用，各项费用数额多少，未来效果如何；

2.将各部门提出的费用项目分为两类：必须全额保证的费用和可适当增减的费用；对于可适当增减的费用项目进行成本效益分析，将所费与所得对比，在权衡每项工作轻重缓急基础上，分成若干层次，排出先后顺序；

3.按上一步骤所定的费用开支层次和顺序，结合预算期内可动用的资金来源，分配资金，落实预算。

各项费用预算由各公司根据业务特点指定牵头部门,分别组织相关单位编制，并直接向公司预算管理办公室提供。如：工资性支出由人事部门牵头等。

现金预算的编制。本预算所称的现金是指库存现金、银行存款。现金预算应逐月、逐旬编制。

一、收入预算。包括营业收入和其他现金收入。

1、营业收入，应根据“销售预算编制方法”编制的销售预算中的可收现数编制。

2、其他现金收入，包括租赁收入、押金收入、商标使用费收入、加盟费收入、罚款、代制的统一物品收入、废旧物资收入和其他相关收入，应根据上年同期数和本年平均数及相关预测予以确定。

二、支出预算。

1、资本支出。主要是固定资产、无形资产的购置和长期投资的发生。应根据工程预算和对外投资计划等确定。这类预算一般由集团有关部门制定。

2、商品采购支出：应根据“商品采购预算”和应付账款预算编制。月度商品采购支付现金额＝预算月度商品预算采购额＊付款率。

3、费用现金支出《集团货币资金管理规定》及经出资者财务批准的各公司现金管理制度。

4、其他支出：指营业外现金支出、股息、红利，以及上述费用预算不能包含的税收支出、福利费、教育基金支出，应根据有关原始的相关资料进行预测、确定。

三、筹资过程中的现金收支。

1、借入的资金，应根据筹资计划，分门别类地填列，要分清不同借款渠道，即是银行借入，还是发行债券，员工集资或是其他筹资方式等应分别说明列示；

2、归还借款。根据借款期限确定；

3、支付利息，属财务费用，根据贷款金额和银行收息时间确定。

四、集团资金的调度。根据《集团货币资金管理规定》规定的时间填制。

预计利润表的编制。

一、预计损益表的编制依据主要有：

（一）销售预算；

（二）费用预算；

（三）商品销售成本与毛利预算；

（四）上年同期及本年平均营业外收支额（收支应分别预计）；预计本期所得税缴纳因素；

（五）其它预计因素等。

二、编制时，应根据损益表中有关项目的勾稽关系进行编制。

三、预计利润表的基本模式与正常损益表相同。

预计资产负债表。预计资产负债表的格式同普通资产负债表相同。预计资产负债表编制的主要依据：

（一）上月同期或上月的资产负债表；

（二）库存商品存货预算；

（三）费用预算；

（四）预计损益表；

（五）现金预算；

（六）资产负债表中的固定项目；

（七）其他依据。

编制时，应根据资产负债表中有关项目的勾稽关系进行编制。

六、预算调整和追加

（一）预算调整是指不改变预算公司预算总额，将月度预算额在不同月份之间或不同部门之间的增减。预算追加（减）是指改变公司预算预算总额，企业总预算发生了变化。

在预算执行过程中，公司由于经营管理的需要和其他不可因素的变化，可以调整部门预算，但必须保证在本预算内的以后月份予以弥补完成。

公司预算调整时应召开由公司总经理主持的预算调整会议，研究讨论调整的部门、时间、项目、额度。预算调整后，应形成书面决议，并编制新的调整后预算表，注明调整时间、第几次调整和具体执行时间并编写调整说明。新预算要另行编制，原始预算要另行保存，做为年终预算考核的依据。

公司需要调整月度预算，应由各预算单位负责人报公司财务部门核准，总经理审批审批。

各分、子公司的预算经财务负责人和总经理批准后，以“签呈”和“预算调整申请单”的形式向集团总会计师递交预算调整申请，详细说明要求调整的理由、项目、额度、时间和以后弥补预算的保障措施。调整额度在5万元以内的，由总会计师审批；超过5万元的由总会计师核准，报董事长审批；２０万元以上的，由总会计师核准，预算管理委员会批准。签呈一式三份，一份报总会计师，一份由部门和财务留存。否则，一律不得调整已经批准执行的预算。

（二）预算追加（减）。是预算总额度的增减。各公司根据经营管理发展的需要，可以追加（减）销售、采购、利润、资本等重大项目的预算。公司除上述总体项目预算需要追加和追减外，各部门在预算执行过程中，由于新的经济业务的内容不在原预算之内或在预算之内但其实际余额超过了原预算金额，需要申请追加补充和追减，主要是费用预算、资金预算等。

对重大项目预算的追加，必须要召开由各公司总经理主持的预算调整会议，认真讨论项目的可行性研究报告、市场形势分析报告，确定追加项目的预算额度，并形成书面会议决议，由公司的预算管理办公室编制新的追加预算。

部门预算的追加。一般情况是各部门在执行预算过程中由于工作的需要，准备增加小额资产和经费等，应由部门负责人以签呈的形式向所属公司的财务部门提出，总经理同意上报，要详细说明追加的理由，同时填写“预算追加申请单”（格式附后）进行逐级审批。

预算追减追加审批程序。追加追减金额在２０万元（含）以内的，由各公司财务负责人和总经理提出申请，报总会计师审核，由董事长批准；２０万元以上的预算追减追加，由各公司财务负责人和总经理提出申请，报总会计师审核，报决预算管理委员会批准。

公司与部门预算追加后，均应形成新的追加后预算表，注明追加时间、第几次追加、具体执行时间并编写追加说明。新预算另行编制，原预算另行保存，做为年终预算考核的参考资料。

预算的追加涉及到公司总预算的变更，预算管理办公室（财务部门）根据申请单金额在调整部门预算的同时，相应调整分、子公司的总预算。

七、预算控制

（一）建立责任中心。各公司、部门应建立健全预算责任中心，将各类预算责任落实到具体的单位和每一个人。根据各类预算的特点，预算项目的责任应做如下划分：

1、销售预算、毛利预算、销售费用（应划分出销售费用）由市场部门负责执行、落实，并对执行结果负有直接责任；

2、现金预算，财务费用预算由财务部门负责落实执行，并对执行结果负有直接责任；

3、管理费用（除财务费用、销售费用以外的费用）预算，由总裁、总经理、办公室、各层级的部门负责落实执行，并对执行结果负有直接责任；

4、采购预算、毛利预算、资金周转、付款率、采购价格、期末库存预算，由物流中部门（采购部门）落实执行，并对执行结果负有直接责任；

5、各公司应根据各公司的实际情况确定责任部门。

（二）建立台帐。各公司及下设各部门均要建立预算执行统计台帐，要有专人负责统计，及时登记，每日总结，并主动与财务对帐，做到日清日结。要求按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发现数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。

（三）签订责任合同书。就是要将各类预算以契约的形式落实到单位和人。董事长与总裁签订集团的总体预算；总裁与其直接下级预算单位的负责人签订各单位的预算责任合同书；各基本预算单位的负责人应与有关管理人员签订责任合同书。预算责任合同包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施，合同附件应包括经批准的预算文件、完成预算的具体措施。

（四）预算结余可以跨月度使用，但不能跨。

（五）预算的跟踪分析和预算差异分析报告。预算执行过程中，各预算责任中心应组织专门人员进行及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告。跟踪分析及差异报告制度另行制定。预算差异分析报告分临时性报告和定期报告。对重大差异和问题要及时报告（临时报告），要搞好旬分析报告。对月度和分析报告要全面分析，并于按规定时间报集团预算管理办公室。预算差异分析报告至少包括以下内容（要表格化）：

1、本期预算数、本期实际预算完成数、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数

2、对差异进行具体分析；

3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、扩大、推广的建议

（六）预算控制例会。各责任预算中心应定期召开晨会、旬例会和月度例会，对预算执行情况进行分析。

八、预算考核

预算的考核分两个层次：

1、对全面预算管理系统进行的考核与评价。这是对各公司经营业绩的综合考评，要根据各项预算指标的完成情况进行考评，考评指标应包括：销售收入、销售毛利率、回款率、库存周转率、费用完成率、利润、付款率等。各公司应根据内部各部门的预算内容选择恰当的考核指标。

2、对预算执行者进行考评。要划分不同的层次从总裁到总经理、部门经理以及每一个员工都要进行预算考核。指标的设定要根据预算的内容而定。

打造旗舰式母子集团预算管理模式 篇6

旗舰式母子集团预算管理模式的提出

鲁联集团从2001年开始，实行旗舰式的预算管理模式。即集团总公司为旗舰——指挥、管理、协调、控制中心，各子公司为作战舰——生产经营执行中心，听命于旗舰、相互协同，独立作战。以资本为联结纽带将集团总、子公司构成旗舰式母子体制的集团化企业。

1、预算管理是将决策目标及其资源通过预算方式加以量化，优化企业管理活动。预算管理可通过预算的编制、执行和考核、控制，把集团“舰队”各环节科学地组织起来，有效配置资源，规范生产经营行为，提高管理效率，实现生产经营活动的全过程监控，确保经济运行质量。

2、预算管理是促进集团发展的需要。鲁联集团脱胎于老的国有、集体企业，存在市场竞争力差、缺乏市场发展空间的问题。预算管理以促进企业发展这一共同行动纲领统一协调行动，统一配置资源，解决企业管理失控、管理方式僵化的问题，最大限度地调动各利益群体的积极性，形成合力，实现集团公司稳步和快速地增长。

3、预算管理是提高集团经济效益的需要。是“客户、员工、股东”三满意的需要，在实现“客户利益最大化”的同时，实现集团总、子公司利益与员工利益“无缝对接、和谐共赢”。

旗舰式母子集团预算管理的内涵和特点

旗舰式母子集团预算管理指的是：对于产品多元、子公司众多、业务范围宽的旗舰式母子集团型企业，采取科学的预算管理方法。旗舰式母子集团预算管理兼具控制、激励、评价等功能。在这种机制下，集团总公司作为决策和管理中心，绝对控股各子公司，科学编制预算，既严格又相对灵活地实施，以及严格地审计和考核过程，使得集团公司与子公司生产经营合法有序运行，保证不同产权主体在尊重产权的基础上追求其相应的经济利益，进而形成集团公司的内部竞争机制和协同效应，从整体上实现企业利润最大化，提升企业的竞争优势，实现集团“舰队”远航，保证企业的可持续发展。其主要特点表现为：

1、预算编制的科学化和执行的规范化相结合。科学预算是母子公司管理协调的工具、控制的标准、考核的依据。其编制首先由各子公司熟知产品的自然人股东根据多年来产品的市场占有率、产值利润率等统计规律而提出，经与集团总公司财务、技术等管理部门反复论证后确认，且年年修订，以保证预算编制的科学有据。预算一经确定，即在企业内部具有“法律效力”，母子公司各部门在生产经营及相关各项活动中都要严格执行。

2、母子公司利益的相互牵制和制肘。母公司控股各子公司，母公司的决策指挥控制能力，直接牵制舰队整体实力的发挥，而子公司独立经营业绩，又制肘舰队整体实力的提升，决定了母公司的收益。母子公司中，股东身份呈现出多元化，并可相互转化，既可身为子公司股东，又可符合条件后成为母公司股东，形成母子公司既可共享利益、又可相互牵制、相互制肘的多元化产权主体制衡机制。

3、员工利益与公司利益紧密关联。旗舰式母子集团体制预算管理是以人为本，实施全员参与、全面覆盖、全程跟踪控制，确保实现利益最大化这一共同目标的系统工程。因此，必须制定严格的责任制及预算考核办法，依据员工对企业预算的执行情况，对员工实行激励与控制，与员工的经济利益挂钩，奖惩分明，使员工与企业形成责、权、利相统一的共同体，从而最大限度调动全体员工积极性。

旗舰式母子集团预算管理的运行过程

（一）合理设置产权结构，形成风险共担、利益共享的旗舰式母子集团体制

鲁联集团成立伊始，即按现代企业制度建立了适应市场经济、具有鲁联特色的产权结构。集团总公司、子公司之间以资本为联结纽带，集团总公司以51%的产权控股各子公司，子公司经济运行链的关键环节上以子公司总经理及产、供、销、技术骨干为主，按各自的出资比例共有49%的产权。

鲁联集团设立的是动态的产权结构，企业与股东双向选择、能进能出，不搞一股独大、人人持股。只有以货币出资，足额认缴，完成年度考核指标、符合管理规定的子公司股东及集团总公司高中管人员、财务科长、审计科长及董事局认可的重要岗位人员才可成为集团总公司股东，只有子公司总经理及产、供、销、技术骨干才可成为子公司股东，只有集团总公司高管人员和子公司完成预算管理目标的子公司总经理才可进入集团决策层，当选为董事局、监事局成员。集团总、子公司股东身份可以相互转换，股东身份变动（指子公司股东成为集团总公司股东之间的相互变动）或职务变动（指出资人任职、行政任职之间的相互变动），其出资比例相应变动。高于现出资比例的部分应予退出，低于现出资比例的部分应缴足。股权进出及其身份转换，以年终考核而定。为促进企业发展，集团总、子公司章程明确规定“股东每年要将分红的60%用于增加出资”，防止股东的短期行为，集团总、子公司注册资本呈逐年上升趋势。如经贸子公司为克服资金紧张的难题，经常自垫资金办理业务，2007年股东按49%的比例自行增加出资19.6万元，吸纳集团总公司51%的出资20.4万元，收到了“四两拨千斤”之效果。这种“产权明晰、权责明确、利益直接、风险共担”的多元化产权结构，形成母子相互关联、集权与分权相融的旗舰式母子集团管理体制，将各方利益牢牢地捆绑在一起，构筑起“你中有我，我中有你”的利益共享体，增进了企业的凝聚力和向心力，理顺了国家、企业、股东、员工四大关系，使生产关系适应于生产力的发展，企业步入良性循环的轨道。

（二）科学规范编制预算，保证预算的准确性

凡事预则立，不预则废。预算反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划。采用科学、规范的预算编制策略和方法，全面、准确地编制预算，是提高预算的先进性、现实性的关键，是提高预算管理的效果和科学性的基础，是事前管理与控制的首要环节。

1、坚持“六个确保”编制原则

鲁联集团以“六个确保”为编制预算的原则，既作为生产经营的总体目标，又作为生产经营活动的准则和必须达到的考核标准，保证企业各利益群体合法权益，保证生产经营高效有序运转。

（1）确保向国家上缴税金。企业生产经营的最终目标是为了满足经济社会日益增长的物质和文化需要，企业生产经营活动要在国家规定的范围内进行。企业必须严格履行依法纳税义务，按时按规定上缴税金，保证国家利益不受侵害。

（2）确保向集团总公司上缴服务费。集团总公司是投资和管理中心，承担着对子公司的日常管理及财务、工商、税务、劳动人事、合同等管理和服务。子公司要按时按规定上缴服务费，保证集团总公司利益不受侵害，保证各项工作的顺利进行。

（3）确保向集团总公司上缴资产租赁等费用。为使子公司尽快恢复市场，重树股东信心，集团总公司制定出两年内按销售收入的比例为上缴标准，两年后再按国家正常折旧标准上缴的过渡性优惠政策，效果极佳。

（4）确保各子公司利润指标的实现。预算有其先进性和现实性。先进性是指经过努力可以实现的预算，如果超出了现实的可能性，就会挫伤执行人完成预算的积极性和创造性。在制定此项指标时，由子公司股东充分考虑主观条件和客观因素，自行协商制定，使预算既有先进性，又稳妥可靠，切实可行，确保股东利益不受侵害，确保员工收入逐年提高，确保员工队伍稳定。

（5）确保生产经营做到付款、回款、进项发票、销项发票四个100%到位。体现对生产经营全过程监控与考核，以付款到位保证鲁联的诚信经营，以回款到位保证经济运行质量，以进销发票到位，保证业务的完整性和手续的齐备性、合规性。业务过程未结束，不得提取工资，报销费用。

（6）确保生产经营中相对固定费用的支出。为正确处理好集权与放权的关系，避免“一管就死、一放就乱”，制定出特色的相对固定费用，即生产型子公司为生产产品及维修设备而采购的原材料、辅料、配套件、协作件、外购件、修理费、劳保用品；子公司进货、销货运费、电话费、水费、电费、产品包装费、广告费等所需费用。经贸型子公司进、销商品及其所发生的运费等。此项费用由子公司总经理掌握，集团总公司监控。

2、采取多种编制预算的方式

（1）对于生产型子公司，采用目标成本倒比预算。以销售预测为起点，以符合六个确保为前提，编制倒比成本预算，以此作为预算执行和落实的工具、监测和导航的工具及绩效考核的工具。各子公司于年底前，制定出次年倒比成本预算（销售收入不含增值税），经总裁批准后执行。由于原材料等价格的变化，使制造成本产生了上、下浮动，但累计计算仍能符合六个确保，其各工序人员的提成工资、报销费用的比例、标准不变；当原材料等价格浮动太大，六个确保受到影响时，子公司要及时调整或降低成本中提成工资、报销费用的比例、标准，以实现六个确保。调整后仍不能实现六个确保，集团总公司将停止各类人员提成工资、报销费用。年终倒比成本预算考核后的剩余差额可再行分配。销售收入和产值不作为对子公司的考核依据，但子公司应自定指标，且年年有增长，以确保产品的市场占有率。

（2）对经贸型子公司，实行税后毛利的60%提成工资、报销费用制或底薪加税后毛利提成制。经营实现的毛利只要符合四个100%，即可按实现税后毛利提成工资、报销费用。

（3）集团总公司管理、服务部门，则实行费用成本预算。制定出水、电、通信、车辆等费用指标，按月计量考核。

（三）形成健全的旗舰式母子集团预算控制机制，使企业按照预定的方向发展

鲁联集团建立起以集团总公司为指挥、管理、协调、控制中心，子公司为生产经营执行中心、财务部为预算设计考核中心、审计部为监督控制中心的预算管理体系，为预算执行提供组织保障，并将财务管理、审计管理作为预算管理的重要环节，形成了有效的预算控制机制。

1、构建集团总公司财务控制体系，保证预算管理的科学运行。一是财务组织形式控制。财务部是财务预算管理和执行的主控部门和关键部位，行使企业经济活动前的预算设计及其相关指数及标准的制定、经济活动全过程的实际测量及其与标准的比对、经济活动测量和比对结果的反馈及其经济活动调整职能。系事前预算引导、事中动态掌控、事后全面规范的全过程控制。二是财务人员控制。实行财务科长委派制及财务科长轮岗制。集团总公司委派财务科长进驻各子公司，不定期调换轮岗，一方面参与日常的经营活动并出谋划策；按照财务会计法规、制度和规章，对内进行日常会计核算，对外按需提供高质量的会计信息和财务信息，从源头保证财务会计信息的客观性、准确性和真实性；对其财务活动实施财务监督，防范财务收支的失控，从根本上解决乱收乱支、利用会计手段虚增成本、偷逃税款的现象；一方面参与并控制预算的执行，税、费的及时上缴及各项考核的日常检查，保证出资者的利益。在此基础上，实行财务制度控制。如在资金管理方面，实行收支两条线制度。即一切收入归集团总公司，一切支出均需总裁、总经理审批，切实做到以成本控制为基础，以现金流量控制为核心，确保收支项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出。确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，保证企业生产、经营、投资、融资等资金的合理需求，提高资金使用效率，降低财务风险，保证了账务预算控制目标的实现。

2、形成有效的集团总公司审计控制体系，确保预算管理实施到位。集团总公司设置独立的内部审计机构---审计部，保证内部审计的独立性和权威性，行使财务信息、经营风险、财务决策监控职能，实行逐月审计制度，坚持审计动态化、规范化、制度化。审计部门每月既对所属子公司经济活动及集团总公司管理、服务部门进行审计稽核，查验各项财务信息的真伪，杜绝财务违规，发现问题及时更正，又对财务人员工作质量进行审计，提高财务监督质量、水平和力度。审计部出具的审计报告既作为考核兑现奖惩最终依据，又对各经营单位和管理、服务部门起到警示和示范作用。严格的事后监控环节，成为预算管理的闭环及开环，企业运行规范而有序。

（四）集权与分权相结合，保证预算灵活有度、落实具体

1、正确处理集权与分权的关系。鲁联集团对子公司实行的是“一级经营，两级管理”的母、子公司管理体制，要确保预算的执行，重要的是处理好集权与分权的关系。鲁联集团实行了集权制与分权制相结合的相融制，即由集团总公司统一管理、集中运作、统筹预算、集成核算、风险监控、绩效考核，但集中不是集权，是集分结合，强调整体利益高于局部利益。各单位以集团总公司统一制定的《济南鲁联集团章程制度》作为共同的行动纲领，严格遵照执行，但各子公司可以根据自身特点加以补充。集团总公司对管理上的部分权限集中管理，但允许子公司自主制定生产经营决策，充分发挥生产经营主观能动性。如为培养子公司的自主创新能力，集团总公司制定出《自主创新扶强扶大实施意见》，明确规定子公司可据情在倒逼成本预算中列出自主创新专项经费，及对集团总公司批准立项的自主创新项目，实行贷款扶持、不收利息的扶强扶大政策，得到各子公司的积极响应。

2、严格落实经济责任制。鲁联集团实行生产、技术、经营管理各种专责制，集团总、子公司总裁、总经理分别对预算管理负全面责任，办公室、人力资源部、财务部、审计部等管理、服务部门及子公司参与预算的编制，对预算管理的执行、分析、控制、考核，由部室主管和子公司总经理对此承担终身责任。同时，要求员工必须层层明确在经济上应负的责任，并将经济责任、经营效果与经济利益、任期目标联系起来，连薪连利考核奖惩。子公司经营失误或损失，除责任人承担赔、罚款外，总经理要负领导责任，承担不低于10%的赔、罚款。总经理本人经营失误或损失，除本人承担赔、罚款外，总裁要负领导责任，承担不低于10%的赔、罚款。查无责任人时，由该单位第一责任人承担。2006年，专用汽车、电炉制造两个子公司发生设备被盗情况，造成经济损失30798.14元，两个子公司总经理及责任人分别承担全部罚款，总裁负领导责任，罚款3080元。

为确保利润指标的实现，鲁联集团总公司实行责任人“弥补”制度。即当子公司、个人出现亏损（含累计亏损）和损失到一定数额时，一年之内要根据具体情况由责任人或股东弥补。超过此期限仍未补齐时，子公司停止营业，责任人停止工作。为防范风险，实行终身负责制及重要岗位人员离岗审计制。为保证实现利润的真实性和运行质量，集团总、子公司员工平时只按应发工资的80%计发工资，待完成全年预算指标，符合六个确保后，再发放留存的20%工资。对超半年的应付、应收账款及超一年的库存，按额度的10%实行罚款，而且季季罚，直至付款和应收账款收回、库存按规定处理后停罚。应收账款及库存超过2年未收回者作为亏损自行消化。如未完成上缴服务费或利润指标，已完成而资金未上缴的单位或个人，且年底做不到账账、账物相符，盘点表、对账单未上缴者，年终均不予发放留存的20%工资，不兑现各种奖励，亦不予分红。业务人员如超报费用，须在当月提成工资中扣除，不足以扣除的部分，在留存工资或分红中扣除。为鼓励管理、服务人员创利，奖励其创利额的10%。

3、强化考核控制力度。原国有、集体企业大都实施预算管理，但能严格落实到位的甚少。鲁联集团针对此弊端，采取了一系列措施，强化考核控制力度，保证预算按质按量完成。财务部每月核算编制销售收入毛利计算表、个人应提工资汇总表、按四个100%考核兑现工资计算表、应报费用提成汇总表、按四个100%考核兑现费用计算表等，明确表示指标的完成情况，并与预算指标加以对比衡量，掌握预算执行进展情况，对执行预算的结果进行评价，看其是否达到或超过预算标准，作为考核奖惩依据。审计部每月对所属子公司及集团总公司管理、服务部门进行严格审计，查验财务账簿，凭证，听取汇报，编制审计报告。特别对应收、应付账款，考核落实到责任人，实行季季罚款。每半年对所有物资进行全面盘点，作为年终考核财、物是否相符的标准。人力资源部每月对所属子公司及集团总公司管理、服务部门进行劳动用工专顶检查，严防违法用工、超计划用工，控制人力资源成本，降低风险。管理、服务人员实行日清月结控制，每日员工自检，部室主管专检，月末部室主管综合考评岗位绩效，量化细分，计算出本部员工的岗位考核工资。

旗舰式母子集团预算管理的实施效果

鲁联集团坚持“六个确保”的预算管理原则，科学规范地编制预算，加大了预算的执行和控制力度，建立起“事前预算、事中控制、事后考核、持续改进”的闭环管理体系，正确处理好集权与分权的关系，实现了对集团总、子公司生产经营的全面监控。

1、经济指标稳步增长。2001年至2007年，鲁联集团实现销售收入增长282.89%，年均递增25.08%。实现利润增长966.36%，年均递增48.36%。上缴税金增长1027.33%，年均递增49.74%。实现和上缴利税合计增长990.25%，年均递增48.91%。

2、财务状况不断改善。2001年至2007年，鲁联集团资产总额增长2912%，年均递增76.39%。注册资本增长1223%，年均递增53.78%。投资回报率增长160.36%，年均递增17.29%。净资产总额增长1513.6%，年均递增58.96%。

企业集团预算管理研究 篇7

1 企业预算管理研究综述

18世纪工业革命爆发, 工业化技术在企业大范围推广, 而这一时期企业管理还是以经验管理为主, 随着工业化的不断推进, 以及市场竞争的不断加剧, 企业为了追求更好的经营绩效, 需要对生产经营过程实施严格和科学的计划和控制, 于是到20世纪初, 预算管理正式在美国得以运用, 起初的实施目的在于有效控制企业支出, 因而涉及面广, 强调企业的全面参与 (小林健吾, 1998) , [1]随后美国政府在其会计法案中正式对预算管理进行了推广。1922年, 麦金内 (J.0.Mc Kinney) 对预算管理已有的彻底零散研究成果进行了梳理和总结, 并出版了第一部系统研究预算管理的专著, 揭开了成本预算管理研究的序幕。20世纪40年代以后, 受益于经济的快速发展, 企业规模得到迅速扩张, 但同时企业面临的环境日益复杂, 市场竞争更加激烈, 买方在市场中的地位逐步提升, 此时企业开始管理学和经济学的理论运用到预算管理, 建立起量化的财务管理模式, 预算管理的职能由起初的成本控制转化为财务资源的计划和控制。这一时期, 预算管理理论主要形成阶段。到20世纪50年代至70年代, 企业预算管理研究进入大规模发展阶段。在这一阶段, 众多的管理学思想被运用到预算管理研究, “预算参与”思想 (Argyris, 1952;Lowe Shaw, 1968) [2,3]和“零基预算”方法形成于该阶段 (Peter A.Pyhrr, 1970) 。同时以目标利润为导向的预算管理模式在这一时期成为大型企业集团的标杆模式。邹韶禄 (2004) [4]在研究中指出目前63.5%的企业集团都采用目标利润导向模式实施预算管理。伴随着企业管理理论 (例如, 企业战略管理理论、权变理论、学习型组织等) 的不断发展和更新, 企业集团预算管理理论研究也进入到改进阶段 (20世纪80年代至今) 。由于外界环境的不确定增大, 预算管理模式似乎难以迅速的响应客户需求, 于是Jeremy Hope和Robin Fraster[5]建议废除预算管理, 他们提出了“超越预算”的概念, 他们认为企业可以采用基于市场的自我调节对市场变化进行适应。而另一部分学者则认为应该将先进的管理学思想和方法与企业集团预算管理相结合, 实施预算改进, 基于这种理念, 学者们提出了战略预算 (Ruhl&Hartman, 1994;汤谷良, 2000;。邹韶禄, 2004) [4,6]、作业预算 (Cooper&Kaplan, 1998;Antos&James, 1999;刘志远, 2001) [7]、持续改进预算 (Tanaka, 1993) 和全面整合预算等新成果 (于增彪, 2002) [8]。

综上所述, 企业预算管理理论经历了近100年的发展, 已经形成了较为完善的理论体系和研究方法, 并且在实际运用中也取得了一定的成绩。然而无论和国外研究还是国内研究大都集中于对单个企业的预算管理, 虽然对企业集团有一定的通用性, 但仍不能很好的适合企业集团的实际。为此本文将从企业集团的视角出发, 研究符合企业集团实际, 有利于企业集团增强自身管理水平和竞争力的预算管理模式。

2 企业集团预算管理的作用

企业集团是指以母公司为核心, 通过资本运作手段实际集权和分权的权力配置, 构建在技术联合或者经营联合基础上的企业群体。产权结构和社会关系网络是企业集团运行的两大网络基础, 首先, 企业集团运行的必须依赖于产权网络的搭建, 产权关系是企业集团形成的基石;其次, 企业集团的集群优势还体现在它是各子公司间合作关系形成和加强的载体。因此, 企业集团的预算管理研究要比单个企业的预算管理更为复杂, 同时企业集团的预算管理对企业的存续和发展具有更丰富的意义。主要体现在:

2.1 企业集团预算管理是连接集团战略和企业实际经营的纽带

预算管理作为一种企业集团内部资源的优化配置方式, 在内部资源稀缺的前提下, 对企业资源的投入产出实施过程控制, 以实现企业价值最大化的目标。其中如何配置稀缺资源实现企业价值最大化, 促进企业可持续发展, 是企业集团预算管理的基础工作和核心思想所在。

另外企业集团预算管理具有战略性、目标性和预测性三大特性。首先, 企业集团预算目标的制定必须与企业发展战略相一致, 它需要与企业战略同轨运行;其次, 企业集团预算管理是企业资源配置的重要手段, 是直接指导企业微观生产的管理方式, 必须与企业内部生产状况相适应。所以预算管理是连接企业集团战略与日常经营活动的纽带。因此, 在企业集团实施预算管理过程之中, 必须对预算管理目标实施量化预测, 进而科学、合理的制定、分解、衔接以及修正集团预算目标。

2.2 企业集团预算管理是一种有效的治理手段

按照契约理论的观点, 企业是一系列企业的集合, 而企业集团作为企业群的聚集, 包含了更多的契约, 因此企业集团中存在的代理问题更加的复杂和多层次。由于信息不对称的存在, 各子公司的执行目标可能与集团公司的目标背道而驰, 各子公司管理层可能存在这各式各样的道德行为和逆向选择问题。而预算管理作为一种成本控制系统, 兼具计划、协调、控制、监督、激励等功能, 通过目标量化控制、以及对有限资源的配置权和生产经营过程的监控设计, 有利于明细内部阶层的权力和责任以及利益配置, 进而有利于减少内部利益体的机会主义行为, 缓解败德行为和“内部人控制”等治理问题。因此, 从公司治理的视角出发, 企业集团预算管理是一种解决企业集团内部多重代理问题而做出的制度安排, 并体现为母子公司、管理层及相关预算人员共同参与的过程。

3 企业预算管理中常存在的问题

3.1 企业集团预算管理脱离企业战略

现有研究表明, 当前我国大多数企业集团没有一套完整的预算管理体系, 而完整的企业集团预算管理是将销售预算、生产预算、成本预算和现金预算融为一体的集中化预算管理体系, 并且各模块预算是相互联系的。然而现有企业集团的预算管理仅包括其中的一块, 要么是销售预算, 要么是成本费用预算, 大部分企业集团并没有从整体上对预算管理进行控制, 而将其作为一种临时化、应急性管理手段。这就导致企业集团预算管理缺乏战略导向性, 注重短期效益, 缺乏长效机制。

另外, 企业集团内部人对预算管理的认识程度也不够深入, 大部分人认为编制预算属财务行为, 应由财务部门负责预算的制定和控制, 甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。实质上预算管理是以财务管理为中心的一种企业管理方法, 需要公司最高管理层进行组织和指挥, 各预算执行主体各自提出本单位 (部门) 的预算草案, 超越了企业财务管理的范围。

3.2 企业集团预算管理“刚性有余柔性不足”

在实践中, 企业集团预算管理通常是围绕母公司为中心展开的, 在这一过程中子公司更多的是表现为一种被动接受状态, 他们的任务是完成母公司分解指派的指标, 而且正如公司员工对预算管理的认识一样, 预算管理在实际执行中主要是以财务指标为主, 子公司预算情况完全以任务完成情况为考核依据, 而且缺乏有效的考核激励机制。过多地重视财务预算和财务指标的分析, 对业务预算尤其是指标背后更深层次的东西缺乏深入挖潜。致使各预算执行单位仅仅为完成任务, 缺乏系统性和全面性, 损害集团企业的可持续性, 并且预算指标和考核任务单一, 表现出过度刚性。

另外, 集团预算管理理应是一种“自上而下”和“自下而上”的结合体, 然而在预算过程中预算管理却表现的极为偏颇, “自上而下”更多的表现为预算的制定, 即行为要素, “自下而上”更多的表现为预算的考核, 即结果要素。这一行为模式直接增加了预算执行偏离企业实际情况的概率, 更进一步扭曲了预算执行单位完成任务的可能性, 直接降低了企业预算管理的效率, 甚至拖累整个集团的管理效率, 表现出柔性不足, 全员参与度差。

3.3 企业集团预算管理松弛度高, 信息反馈延迟

部分企业集团的预算编制流于形式, 完全处于为了编制预算而编制预算状态, 没有将预算与公司内部制度很好地结合起来, 过于注重预算管理的数字性, 而不是将预算管理作为管理的一种手段, 而是为了填补制度空白, 因而起不到促进企业管理的作用, 同时预算执行制度形同虚设, “一把手说了算”频频发生, 预算管理的权力制衡机制难以得到保证。预算管理作为一种成本控制机制的职能难以显现, 预算松弛成为常态, 并且滋生员工很多不良习惯。

同时各预算执行单位之间缺乏必要的信息交流, 主要是集团信息交流通过垂直管理方式进行, 并且信息沟通往往会上上下下往复数次, 缺乏效率, 另外也限制了信息的横向交流渠道。信息化技术未能充分运用, 由于企业集团复杂的层级结构, 信息传递环节多, 信息传递不及时, 导致信息传递更容易失真。

4 企业集团预算管理的体系重塑

4.1 企业集团预算管理应遵循的原则

4.1.1 合作原则

由于企业集团的高效运行是以产权结构和社会关系两大网络为基础的, 因此大量学者从产权关系的视角对企业集团预算管理进行详细研究, 然而基业集团网络中还存着子公司间的社会关系以及协同关系, 虽然企业集团中各子公司在地理位置上分散各地、在经营行业上各有不同, 但企业集团内部仍可看成一个网络, 各预算实体之间相互关联, 共同发展, 而合作是企业集团网络的基础和前提。

4.1.2 权变原则

过度的预算松弛将对企业管理产生巨大危害, 但适度的预算松弛却是必要的, Bourageois (1981) 和Merchant (1985) 等在研究预算管理时指出适度的预算松弛是一种资源保障机制, 它能够有效的缓解员工的紧张情绪, 为员工提高较为自由的工作环境, 从而有利于企业价值的创造。企业集团面临的内外部经营环境远比单个企业复杂多变, 因此集团在实施预算管理时, 必须充分体现预算的灵活性和柔性, 吸收权变理论的思想, 在一定刚性的前提下做到“因时制宜、因地制宜”。

4.1.3 资源配置原则

预算管理在本质上是一种成本控制手段, 体现在对资源的配置权限上, 因此预算的编制和执行必须要体现出其资源配置, 特别是在成本预算、现金预算等方面的配置作用。其次必须将配置目标作为预算执行结构的考核标准, 全面落实预算制度。

4.2 动态预算管理模式

集团预算管理面临的环境变化不定, 因而企业应该在权变的原则下制定出一套体系完善的预算管理体系, 体系不是一成不变的, 而是可以根据集团内外部的环境变化需要进行修正的, 应该充分体现出预算的动态性。动态的预算管理体系应该包括预算流程、预算制度和预算文化三个层次。具体而言包括十大要素:预算目标、预算编制、预算执行、预算调控、预算考核、预算制度、预算组织、预算环境、集团战略、集团文化, 十大要素之间协同发展, 共同构成一个系统的、动态的企业集团预算管理体系。

预算目标的确定需要形成恰当的预测程序, 要制定出合理的目标, 一致性和清晰化的预测流程就必不可少, 按照动态预算管理模式的思想, 预算流程需要包括七个步骤:提出假设、明确预测对象、收集整理资料、确定预测方法、进行实际预测、评价与修正预测结果以及最终的确定预测目标。因为预算的动态性, 所以需要不断的对预算目标进行评价和修正, 从而形成一个闭合的目标制定环。

预算的编制是根据企业集团的实际运行模型对预算目标进行分解, 从而强化相关单位或部门的责任。预算编制的重点之一是确定编制起点, 即确定编制预算的立足点是什么?动态的预算编制模式讲求与企业的根本目标相一致, 为此动态预算的编制起点将不再是传统的财务指标, 例如每股收益、净资产回报率等, 而应当以企业价值的创造 (EVA) 作为预算编制起点。

动态预算管理模式要严格的在企业集团中得以执行, 需要完善相应的预算考评和预算管理制度, 不能让预算考评和预算管理制度流于形式, 抑或成为领导“一支笔”说了算。动态预算管理模式下的考评需要强调以战略经营单位为客体对财务指标和非财务指标的统筹兼顾, 进行全面考核;需要围绕战略目标, 以企业价值创造为考评的基本准绳;需要对预算管理的全过程实施动态的评价。

最后要全面的释放动态预算管理的能量, 必须构建事宜的预算组织、营造良好的预算管理环境, 最终促使预算管理成为企业集团文化的重要组成部门。为此, 企业集团必须积极建立具有分权预算管理文化, 努力营造全员参与的预算管理氛围, 同时倡导价值创造的工作理念, 最终才能形成有利于企业集团长效发展的高效的预算管理文化, 令企业员工乐于接受的预算管理文化。

摘要：预算管理作为一种企业内部资源配置方式, 在企业实际管理之中起着重要作用, 本文分析指出企业集团预算管理主要存在: (1) 企业集团预算管理脱离企业战略; (2) 企业集团预算管理“刚性有余柔性不足”; (3) 企业集团预算管理松弛度高, 信息反馈延迟三大问题, 在回顾预算管理发展历程和分析企业集团预算管理普遍存在问题的基础上, 对企业集团的预算管理实施了重塑, 主张企业集团实施动态的预算管理模式。

关键词：企业集团,动态预算,预算刚性,预算松弛

参考文献

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[7]刘运国等.管理会计前沿[M].北京:清华大学出版社, 2003.

浅议集团企业全面预算管理 篇8

全面预算管理起源于20世纪20年代, 它是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标, 层层分解下达于企业内部各个经济单位, 以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统, 自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业经营目标、战略目标、发展目标联系起来, 对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制, 并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理, 它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来, 这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受, 特别是大中型工商企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理, 实现集团企业对子公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。

二、集团企业实行全面预算管理的意义

集团企业实行全面预算管理, 一方面有利于与集团战略对接, 根据战略要求, 统筹集团资源的安排与优化, 使集团企业的资源流向与战略方向相符;另一方面有利于完善集团企业运营管理监管体系, 实现对预算责任单位的量化考评。通过全面预算管理, 集团企业的决策层可实时有效地掌握各下级单位的经营情况。

三、集团企业全面预算管理原则

集团企业全面预算管理工作应遵循以下基本原则:

(一) 落实经营目标, 实现战略着陆

全面预算管理是促进集团战略执行的有效手段。预算细化了集团整体战略发展目标和年度经营计划, 将集团的整体盈利目标分解落实到每个子公司和有关部门, 使各个责任主体明确自己的工作目标和任务, 将每位员工的思想、行动都统一到集团战略目标上, 从而实现集团经营战略的着陆。

(二) 实行动态监控, 规避经营风险

在全面预算执行过程中着重强调事前与事中动态监控, 有利于管理者在经营管理全过程中实时控制和监督经营情况, 及时发现预算执行中的偏差, 督促相关责任中心采取有效的整改措施, 改变事后控制的被动局面。

(三) 优化资源配置, 提高竞争实力

全面预算管理要发挥在资源配置方面的重要作用, 做到摸清成本脉络, 将有限的资源用到实处, 优化资源配置。因此, 实施全面预算管理并不是一味地压缩成本, 而是通过对每一预算主体进行工作任务分解、配备资源和分析评价其资源使用结果, 达到压缩冗余成本、提高资源配置效益的效果。

四、集团企业全面预算管理的设计

(一) 构建全面预算管理组织体系

集团企业应构建“金字塔”形预算管理组织体系。

首先, 设立预算管理委员会, 对公司股东大会负责, 其与董事会均为全面预算管理的决策机构, 负责审批整个公司的预算方案。同时也是公司领导对全面预算管理工作的最高管理机构, 由公司总经理担任主任委员, 财务总监担任副主任委员, 各相关部门主管担任委员。

其次, 设立预算管理工作小组作为预算管理委员会领导下的常设机构, 负责全面预算管理的日常工作, 由各部门专业人员组成。

最后, 公司下属各职能部门和各子公司组成预算执行机构, 是预算的责任主体。

(二) 集团企业全面预算管理编制程序

集团企业全面预算编制程序一般包含以下8个过程:制定企业战略、自上而下下达经营目标、自下而上编制预算、预算执行、预算过程监控、预算分析、盈利预测、考核评价。

1. 制定企业战略。

集团要对市场环境 (包括国内、外宏观经济环境、传媒行业环境) 进行分析, 结合集团发展战略要求, 并将自身优、劣势与竞争对手能力对比, 从中发现集团的机会和挑战, 制定公司战略。

2. 自上而下下达经营目标。

在集团战略基础上, 集团明确制定下一年度总体发展目标, 并将总体发展目标分解下达至各子公司。各子公司根据上述目标, 制定自身经营计划, 并逐级向下分解传导。

3. 自下而上编制预算。

各子公司在集团预算日常管理机构指导下开始编制有关预算, 再逐级上报。预算上报过程中, 上、下级组织之间应反复沟通协调, 以确定每一级预算。通过自下而上逐级汇总, 成为子公司年度预算草案, 报集团经管会审核、批准后, 形成集团预算。

4. 预算执行。

预算制定完成后, 即作为行动标杆和指南, 各子公司的经营活动应紧紧围绕实现这一目标而展开。

5. 预算过程监控。

为保证集团最终目标的实现, 集团、子公司及各部门在预算过程中对经营信息和关键指标实施过程监控, 针对可能发生的不利情况, 尽早采取相应控制和补救措施, 根据预算完成的进度, 给予一定奖惩。

6. 预算分析。

通过建立预算分析监控系统, 提供便捷高效的辅助管理工具, 方便各子公司及时分析阶段性经营成果、财务状况与预算执行情况。

7. 盈利预测。

预测工作按照季度开展, 但从第四季度开始, 应分月或分旬对集团整体盈利情况进行预测, 为集团经营决策提供依据。在会计年度内可采取滚动预测形式。

8. 考核评价。

通过制定较为合理的考核和资源分配方法, 指引各子公司努力做好经营管理工作, 力求完成经营目标。对完成和未完成经营目标的子公司分别进行奖励和处罚。

五、集团企业实行全面预算管理应注意的问题

(一) 重视全面预算管理“全员”特性

全面预算管理具有“全员”的特点。集团企业在实行全面预算管理时, 不要只是各公司的财务部人员编制预算, 而应注重全员参与, 由下层业务人员编制业务预算后上报, 经过多次沟通修改后, 报管理层审批。通过全员参与, 可使预算能充分发挥其应有的作用, 提高各部门完成预算目标的主动性和积极性。

(二) 注重预算编制质量

预算编制质量会影响到预算分析考核的合理性。为了提高预算编制质量, 集团企业要科学合理地设定预算目标, 减少集团内部博弈, 制定明确统一的预算编制相关细则。

(三) 强化预算分析及考评

集团企业应在预算执行过程中按月度、季度或半年期, 进行预算与实际业绩的对比, 分析差异并纠错, 提出改进措施以确保预算目标的实现。预算分析要覆盖市场行情、行业环境、企业发展、偿债及盈利能力、人力成本等生产经营的各个方面。

全面预算考评要包含预算考核评价制度和奖惩制度两部分, 可考虑以年度、季度或月度为考评周期进行考核, 让考核结果与奖惩密切挂钩, 预算考评指标应与预算目标相契合。奖惩制度计算方式要简明易懂, 指标选取时尽量选择大家熟知的指标 (如年度利润、主营业务收入等) , 注意与员工利益的密切程度, 以增加激励与约束的效用。

参考文献

[1]万宁.从企业全面预算管理的组织结构看企业的全面预算管理[J].交通财会, 2007.

浅谈集团企业的全面预算管理 篇9

关键词：企业集团,全面预算管理,措施

0 引言

随着我国经济的不断发展,我国企业集团的数量也在不断壮大和增加。但我国的大型集团企业与国际大型集团企业相比,在经营业绩和国际竞争力等方面等有欠缺。在全球一体化的今天,我国的集团企业面临着巨大的挑战。我国大型集团企业如果要真正的发展成为跨国集团,真正的做到成为国民经济支柱,就必须要在不断的完善自身的管理水品,通过资源配置的优化,来提高企业核心发展竞争力。

1 企业全面管理预算含义

企业的全面预算管理是指企业在未来的一段时间内对于自己的内部经营和财务等等方面的一个总体预算,它可以通过财务报表的形式反映企业未来的一段时期内资源配置情况。全面预算是企业以自身的未来规划为战略指导,通过经营目标的确定和对市场需求的部署,来对企业的产、供、销等各个方面做延伸。这都是现代企业管理中不可或缺的一部分。

是企业实施发展目标的一个重要手段。其中的预算管理包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。企业将上述项目,通过预算的形式与日常的经营活动有机的结合起来,采用协调、控制和考核等手段,最大限度的去整合有效资源,发挥最佳的管理效果,实现企业的长远发展目的。

2 企业全面预算管理的发展现状

自从我国计划经济转为市场经济以后,我国的企业集团发展,经历了非常复杂和曲折的过程后,取得了一定的进步。这些企业的发展和创造的社会价值对于社会和综合国际、国际地位都有了不同程度的提高。经过多年的发展,我国企业的500强企业,在规模和实力上都有了不同程度的提升。

但是这些都与世界500强企业之间有很多的差距。我国现在的一些企业虽然发展的规模很是庞大,但是市场销售份额还是依靠过去的计划经济形式,采用垄断伙食市场控制方式,并没有在真正意义上,形成自主经营。

3 企业全面预算管理的特征

企业把自身制定的目标和经营活动有机的结合到一起,形成自己的特殊的品牌管理战略的行为,称之为企业战略管理。在全面实施过程中,需要编制和执行企业发展为指导的,不同阶段的战略目标,他们之间的关系式相辅相成的,在以实现目标为支撑的平台后,实现统筹管理。

其系统的主要原则,就是用全新的综合理念,分析内在的管理对象,对于各个元素之间的辩证关系,采用优化的方式,解决涉及各对象的管理机制。企业的预算管理数以一个多元素的动态系统。它是一管理为组织目的,从全局的角度触犯,研究各个子系统的内部适应关系,来达到组织和管理的系统体现特征。企业全面预算管理的实施过程是资源配置的一个再生价值过程,从预算管理的具体过程来说,其价值的综合指标在通过财务收支的基础上,反映最终的企业目标利润和现金净流量。

4 企业全面预算管理的管理

4.1 企业全面预算管理存在的一些问题

4.1.1 与企业发展战略脱节。

没有战略性的预算是不符合发展的预算,它的实用程度是不符合企业的核心竞争发展的。缺乏战略发展的有效指导,全面预算机制很容易流于形式,变成一个数字游戏,导致管理者和投资者看到的仅仅是一个短期经济效益数字,而不能有效控制长期企业的经营目标。在各个期间的预算编制项目衔接时,企业的短期目标会影响长期的发展规划和战略的布置,造成脱节,而相互背离了预算管理的初衷。

4.1.2 与运营机制不能有效结合。

有一部分企业的预算编制和执行过程中,并没有依据事实角度触犯,而是过于关注数字的本身关注。对于利益主体之间的博弈重视,忽视了经营计划和管理之间的关系,不能与经营目标作有效结合,没有真正的深入企业正常生产过程中,这样造成了全面预算的整体时效性不能发挥的局面。

4.1.3 全面预算的构架影响其职能发挥。

全面预算管理的过程是一个复杂的过程,他涉及到企业日常运营的每个环节。但是我国目前部分企业对于预算管理的部署仅仅是局限于财务部门的管理,没有形成有效的综合管理机制,是的全面预算管理工作只是流于形式,不能有效的在各个部门之间传递静静过程,出现了矛盾和问题,也不能解决,形成了各自为政,各自管理的不良局面。

4.1.4 控制的最终结果不彻底。

全面的预算管理囊括了预算的编制、执行和考核的环节,这是一个完成的执行过程。如果忽略任何一个环节,都不能有效的行使其功能。目前我国大多数企业都把主要精力放在预算的编制上,忽视了执行和考核的环节,所以使企业战略实施作为了真空状态,表于形式。

4.1.5 缺乏有效的考核机制。

很多企业对于预算的责任主体没有进行明确的实施,绩效的考核形式不住,考核后的奖惩制度力度缺乏,造成了企业的预算执行能力下降。不仅如此,还有很多企业在预算管理过程中的财务和是市场信息的获取方式过于简单,只是依靠人工的操作。缺乏有效的信息化支撑费那个是,导致了企业全面预算工作的周期过程,效率底下,影响了企业决策的科学性和有效性。

4.2 企业全面预算管理体系的完善

4.2.1 稳步推进全面预算管理的机制。

全面预算是保障企业战略实施的一个关键性工具,它既是一个开放式的体系,也是一个闭塞的管理方式。他的重点是通过公司战略引导对于企业的战略实施。

企业在此过程中必须高低重视,并根据集团制定的总体战略规划,启动规定年限的发展试点滚动预算。在此基础上,还要加强企业的全面预算管理机制的建设实施。在加强预算管理权威性的同时,对于管理较色和财务角色的统一。有效的控制内部资源的统一配置,实现统筹和专业的有计划管理,形成企业内部各个部门之间的预算责任的承担。确保全面预算管理形成统一的体系,建立战略的保障实施机制。

4.2.2 完善预算管理平台建设。

首先,是对于预算管理机制的完善工作,企业内部要做好各个方面的联动工作,协同公司的实际情况,在吸收同业的先进管理经验的基础上,合理的完善预算管理工作机制,确保工作的有效实行。然后要做到本地网络预算机制的完善建设。确保管理理念和方式,在本地范围内,能做到有效的指控,达到目标的顺利完成。最后是对于控制过程的管理。在此过程中,能做到发现问题制止问题,全面的预测和警告目标都能有效的完成。

4.2.3 提高资源的配置水平。

在企业的日后预算管理实践过程中,要进一步的发挥全面预算资源配置功能,做到有效的盘活企业存量资源。利用传统的配置方式的基础上,使资源配置水平和动态资源收益有效投放,在不同区域和不同客户群体中把有效的资源倾斜于创新性业务投资区。在全方位、全角度的视野中,建立资源利用机制,发存量能源的使用效果,实施检测预算执行进度,确保集团的整体目标实现。

4.2.4 在考核的同时推进业绩文化。

在企业的日常经营中业绩的管理常态模式是非常重要的。企业应该进一步考核评价体系的优化功能,完善考评方式,做到积分规则化、执行强制化、跟踪指导化。保证企业绩效的评价模式能在各个阶层有效的实施,达到发挥企业考评的约束作用。这样不经可以正面的激励业务和工作的重点实施,还可以平均配置资源模式,达到增效增收的目的。同时,还应该主要内部人才队伍的建设。用分期分批的方式,对于内部人才做有效的培养机制,做到切实地提升企业内部人员的业务能力和职业素质。

5 结语

全球经济发展的今天,企业的集团化运营方式面临着更大的挑战,企业要在每一个阶段的发展中,利用好自己的传统预算、作业预算和战略预算,从而找到自己适合的经营发展管理模式,真正的视线企业管理精确化,达到塑造企业核心竞争的目的,使我国企业能够不断做大做强,在国际竞争中占有一席之地。

参考文献

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[3]陈翔.实施全面预算管理,提高企业经济效益[J].现代企业,2007,3

浅析企业集团全面预算管理问题 篇10

关键词：全面预算,企业集团,预算管理

随着经济和社会的不断发展, 集团企业内部的全面预算管理问题也逐渐成为人们关注的焦点之一。提高企业集团中全面预算管理水平, 从而提高企业的内部管理水平, 增大企业的利润空间, 不断的提高企业在市场竞争中竞争力。如何提高企业集团的全面预算管理水平, 确保企业的可持续发展成为了横在企业管理人员面前的一道难题, 也是一个值得企业管理人员不断探究深入和的问题。

一、全面预算管理的含义

全面预算管理, 指的是在企业中以企业的发展预想目的为指导方向, 其目的是实现企业的既定目标, 从而展开的一系列的客观科学的预测和对企业内部管理行为的控制, 其中心点是企业的发展既定目标, 这是关键点, 其管理活动都是围绕这一中心点展开的。

二、全面预算管理存在的问题

(一) 内部员工缺乏对其的正确认识

传统的全面预算管理只有财务资金方面的标准, 然而随着时代的改变, 传统的全面预算管理已经过时了, 当今时代的全面预算管理是包括了从大到企业战略、小到业务管理都包含在内的。但是并不是所有的企业员工都可以欣然接受这样的想法。存在部分思想陈旧的部门经理, 觉得预算管理是财务相关部门的事, 抱有事不关己, 高高挂起的态度。也存在部分人员认为经济市场瞬息万变, 不能做出精准的预测, 花费时间编制预测是十分不明智的做法, 这是对预算极度不认识的表现。

(二) 编制预算存在的问题

编制速度慢, 预算应当在上一季度的最后一个季度进行编制, 在下一季度之前及时下发, 这样的预算才算是及时的预算, 但是当前企业普遍存在预算编制时段晚的现象, 直接导致启动预算的时间被迫延迟, 呈递审核预算, 在到审批预算中间也花了很长的时间, 最后确定的时间已经到了第二季度的四月份, 预算就没有办法及时在当年年底顺利的结束。

编制内容不全面, 当前的预算编制内容涉及的只有财务方面, 然而全面的预算应当是包括了从企业的生产到管理的每个阶段, 将企业的资产负债情况, 流动资金情况、资金支出情况进行整合和计算, 这些问题很明显的反映出了企业没有进行慎密周详的预计和资金的期限。

采用的编制手法不够科学, 预算编制方法在很大程度上对企业的预算管理起到影响。企业集团原有的编制方法是不够科学的, 传统的编制方法是采用增量预算法, 但是这种方法的前提是上一季度的预算值是正确的。在实际情况中这是不存在的。这在一定程度上导致了后期的企业集团日后的预算活动的控制力度逐渐降低。

(三) 预算执行的覆盖面不够广

预算的编制不单单只是一个部门的事情而已, 这要求所有员工都参与其中, 不然每一个步骤的差错都会对公司的整体利益产生影响, 上至管理层, 下到生产部门基层都应当参与到预算编制当中, 而不单单是依靠单方面的财务指标。但是当前大部分企业集团的预算编制参与人员仅仅局限于财务部门, 这已经跟不上时代的潮流了。

三、改善全面预算管理问题的三点建议

(一) 提高内部人员对全面预算管理的认识度

要想改变当前的全面预算管理现状, 第一步是让所有的员工对全面预算管理有一个正确的认识, 让企业的每位员工都能够认识到预算管理的重要性, 实现企业的原定利润, 加强对企业中员工的全面预算的认识。在员工新进时, 对其进行知识培训, 加大对全面预算管理的宣传, 从而培养起全面预算管理的观念, 实现企业的利润的提升。在明确企业的自身发展战略, 自身的发展目标后, 在基础上进行预算的编制。在制定了年度的预算之后再对下年度的市场和企业发展方针做出分析和预算, 制定下一年度的预算目标, 提高全面预算的效率。

(二) 修订企业的全面预算管理体制

制度在一定程度上可以对行为起到规范和震慑的作用。管理制度在一定程度上可以起到规范和约束的作用, 从而对预算管理进行指导和管理, 通过对预算管理的规范从而推动其他管理活动有序高效的进行。建立专门独立的预算管理部门, 对预算管理制度进行修订和进一步完善, 制定更加完善的预算管理制度。让预算管理活动的进行更加规范和有法可依。企业集团要根据自身的实际情况, 根据外界的经济情况做出适当的调整和改变, 制定出一套符合自身企业集团的全面预算管理制度。

(三) 完善企业的全面预算管理

指导思想明确, 明确的指导思想是一个企业集团可持续发展的重要条件。一个企业集团应当树立起以职工为主的指导思想, 预算的制定、执行和被考核者都是职工, 因此, 职工的需求对于企业集团来说是十分重要的。

建立预算目标体制, 预算目标体制是企业集团的全面预算管理的基础。预算目标体系的恰当与否是保证全面预算管理成功与否的关键点之一。只有从根本点出发, 一步一步地慢慢的完善企业集团的全面预算管理, 从而推动企业集团的可持续发展。

参考文献

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[2]胡玉明.平衡计分卡:一种战略绩效评价理念[J].会计之友, 2010 (04) .

报业集团预算管理 篇11

在日趋激烈的国际国内竞争环境中，如何提高管理水平以更好地应对市场竞争，已成为当前企业集团管理亟待解决的问题。而解决这一问题的有效途径之一就是实施全面预算管理。全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，作为一种有效的管理手段，值得我们学习和借鉴。

一、企业集团全面预算管理的概念

全面预算管理( OBM , Overall Budget Management) 是按照企业制定的发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套完整的科学的数据处理系统并自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。

实施全面预算管理是防范风险、评价企业经营业绩、实现企业目标的重要手段。对企业集团而言，预算控制具有重要意义：一是有助于集团对成员企业的控制；二是有助于集团战略目标的实现； 三是有助于协调成员企业间的利益关系；四是有助于对成员企业经营业绩的评价；五是有助于提高经营效率。

二、企业集团全面预算管理目前存在的主要问题

（一）为预算而预算

企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段之一，它不是衡量管理水平高低的标准。预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。企业不仅要制定预算管理制度，还要重视预算管理是否有效实施和落实。当前重预算轻控制、重计划轻考核的现象在有些企业还是较普遍地存在，预算和计划只是作为年初向董事会、上级主管的例行报告。这同全面预算管理的目标以及将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段相距甚远。

（二）预算编制只是财务部门的工作

全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，这也使得很多人认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为财务部门控制资金支出的手段和措施。由于对全面预算管理工作宣传还不是很到位，造成了预算管理被普遍认为是财务部门为了控制资金而推行的一种工作方法。实际上预算管理是一种全面管理行为，应该是全员、全方位和全过程的工作，必须经由公司最高管理层进行组织和指挥。而预算的执行主体是每一个具体的业务部门，各项经营业务、投资活动、筹资活动、其他经营管理活动等内容，必须由具体部门提出草案后才可以作为预算内容，所以，全面预算管理绝非是财务部门能够独立完成的。

（三）预算编制基础不科学、方法模式化

预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现起着至关重要的影响。我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法。这种单一的编制方法, 使得增减的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制不能反映企业当期的发展目标。为了确保预算有助于企业战略的实现，应根据实施预算管理的目标，在编制预算时结合各部门的实际情况，对不同的经济内容采用不同的预算编制方法。

（四）预算能否批准主要取决于管理层对预算结果的满意度

预算草案上报后，管理层在审批预算草案时，多以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据。这实际上是形式主义在预算管理中的表现， 不符合预算管理的本质要求。为了使预算能真正起到细化战略管理的作用，预算的审批应注重预算草案的编制假设或编制依据是否与企业发展战略一致，预算编制的内容是否完整，预算指标的计算方法或确定原则是否与企业预算制度规定的原则和方法吻合。

三、企业集团全面预算管理的流程

（一）全面预算管理的编制方法

预算管理是现代规范化企业集团流行的集权管理方式之一。企业集团总部通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算，明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实集团总部的财务目标，对分支机构和子公司进行有效控制。全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划、细心组织，根据企业的方针、目标，往年实现利润情况及自身情况，以“先急后缓,统筹兼顾,量入为出”为原则，采取自上而下，自下而上，上下结合的程序进行编制。

上下结合式的预算编制方法是目前企业中运行效果最好，也是运用最多的方法。由于集团企业内部之间由多个具有独立法人资格的企业组成，各独立企业应当独立地编制其全面预算。因此，集团企业全面预算是由各子孙公司相对独立的全面预算组成的一个预算系统，母公司的全面预算是所有子孙公司独立的全面预算的整合；反过来，各子孙公司的全面预算也是集团整体全面预算的分解。这里的整合不是简单的相加，这里的分解也不是简单的分拆。这就需要一方面通过上下结合达到预算意识的沟通和集团公司预算目标的完全执行；另一方面通过上下结合避免了单纯自上而下的沟通不力和自下而上的管理松弛等不足。预算目标必须按照预算责任网络系统对各预算单位和归口部门依其职责范围、企业的预算总体目标进行层层分解。预算目标不仅仅包括效益指标(费用和利润)还要考虑规模指标(如市场占有率等) 。对于具体指标的选择，一般是根据企业集团自身生产经营特点加以确定，并没有统一的模式。但指标额的确定最好采用零基预算的编制方法。

（二）企业全面预算管理的流程

1.业务预算

业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动) 的预算。一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况具体编制。各子公司和职能部门按照董事会批准的年度目标、管理制度，分别编制相应的业务计划，如经营计划、生产计划、组织管理计划等，并据以估算相应的业务收入和支出预算。同时，各职能部门按其管理职责，对各业务支出计划中的费用项目进行分类，形成归属该职能部门管理的各项费用预算。

2.资本预算

资本预算反映集团企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。具体表明企业投资的时点、额度、收益确认、回收期、筹资和现金流。资本预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。

3.财务预算

企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划， 以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映。主要包括四方面内容：一是现金预算，反映计划期内预计的集团内企业现金收支的详细情况；二是利润表预算，综合反映企业在计划期间生产经营的财务情况并作为预计企业经营活动最终成果的重要依据，是企业财务预算的重点；三是预计资产负债表，反映集团企业在计划期末要实现的资产质量状态；四是现金流量预算，根据利润预算、投资预算及有关资料编制，反映企业在计划期内的现金流，对各业务支出计划中的费用项目进行分类，形成归属该职能部门管理的各项费用预算。

（三）预算管理的执行

全面预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析的方法，能实现总部对分支机构及子公司整个生产经营活动的动态管理，可操作性较强。在实际经营管理过程中，企业集团应经常采用这种方式来实现对分支机构及子公司的财务集中控制管理。在预算执行过程中常常会发生各种各样的情况，导致预算与实际情况之间会有一定差异。为了保证预算制度的有效实施，及时调整偏差，确保预算目标实现，集团总部与分支机构及子公司之间要建立信息反馈系统，对预算执行的情况进行跟踪监控。预算控制是全面预算管理的核心阶段，对实际发生值与预算控制计划之间差异的管理权限一定要由集团总部掌握。在实际操作中，应当达到以下要求：预算值与实际值之间的差异在一定范围内的由集团总部总经理处置，对超出预算既定范围的突发事件或非常事件，由分支机构或子公司上报原预算审批机构处置。在审批之前，按原预算执行，预算执行完毕后，一般还要进行预算分析，以检查预算执行情况。

四、对企业集团全面预算管理要注意的几个问题

（一）树立全员参与意识，充分发挥全面预算管理的激励作用

企业全面预算涉及企业生产经营活动的方方面面、各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。所以，应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施全面预算管理献计献策。只有企业全体员工积极参与了预算的制定，他们才能够重视，预算才易于被员工接受。此外，在某种程度上，成功地动员企业员工积极参与全面预算管理，也可以减少企业管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响，从而有利于作出改善企业管理的决策。实施激励措施可以满足企业员工的多种需要，引导企业员工积极参与预算编制，主动地控制预算的执行情况。当预算执行出现不利偏差时，能够及时、主动地采取有效措施予以纠正，自觉自愿地完成责任预算中确定的目标，从而有效地激发了员工参与全面预算管理的积极性和主动性，有利于完成集团企业全面预算管理目标。

（二）要深化目标管理，预算目标制定要符合实际

全面预算管理的中心是企业的目标管理，企业全面预算管理的目标制定要经得起市场的考验并与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力。预算目标还要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产经营能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。预算目标要成为体系，各子公司、二级单位的目标要相互协调，形成一个有机整体，以便集团企业全面预算的执行与考核。

（三）加强预算信息反馈，提高预算编制的可靠性

在编制预算时，所涉及的变量有时很难确定其数值，就需要对有关变量作一些近似的估计，在实际编制预算时要根据不同的具体情况进行编制。首先，预算的编制应有先进性与现实性。先进的预算有利于调动企业员工生产经营的积极性和实现企业生产经营活动的短期目标。现实性对预算管理也十分重要，如果没有现实性，那么就难以调动人们生产经营活动的积极性和主动性。预算只有同时具备先进性和现实性才具有科学性。其次是预算的可验证性。坚持预算编制的可验证性，不仅可以大大提高预算本身的准确性和可靠性，而且可以增强企业员工的责任感，同时，有利于强化企业管理的基础工作，充分发挥企业员工参与管理的过程，增强预算的认可程度，促进整个集团企业管理水平的提高。

（四）落实管理制度，提高预算控制和约束力

预算管理的本质要求是企业的一切生产经营活动都围绕企业预算目标而展开，在预算执行过程中落实经营战略，强化企业管理。预算目标一经确定，在集团企业内部即具有“法律效力”，企业各部门、各单位在生产经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展活动。企业执行机构按照预算的具体要求和方案实施预算控制管理，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业优秀的管理方法和策略贯穿于整个企业预算过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

五、结语

全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排,它能帮助管理者对企业进行计划管理、协调控制和业绩评价，是建立现代企业制度，促进企业经营决策科学化的有效途径之一，对增强企业竞争力具有十分重要的意义，在实践中对企业集团的发展起着举足轻重的作用。在我国，由于改革的深入和管理的需要，全面预算也已被广泛认同和进入实施阶段。在现代企业管理实践中，各种经济关系日趋复杂化，竞争更是日趋激烈，企业管理者只有广泛采用现代管理理念，充分认识全面预算管理的重要意义，不但要懂得如何科学编制全面预算，而且要善于运用全面预算管理，才能使企业集团不断提高经济效益，成长为真正的现代企业集团。

试论企业集团财务预算管理 篇12

企业预算管理是企业集团建立现代企业制度的需要, 在市场经济比较发达的国家或地区, 预算管理是广泛使用的企业管理方法。如何有效地面对多层级经济利益主体、复杂的管理对象以及瞬息万变的市场竞争环境, 最大限度地激发集团下属的成员企业提高生产经营的积极性、创造性, 增强其责任感, 聚合企业集团内部各项经济资源, 形成一种强大的聚合力, 不仅是企业集团与市场竞争的客观要求, 而且直接决定着企业集团经济效益的优劣和市场竞争的成败。财务预算的制度管理是集团企业实现现代化管理, 全面提高管理水平和经济效益的重要途径。

企业预算管理是在预测和计划的基础上, 围绕企业战略目标, 对企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及分配等经营活动进行预算和控制。实践表明:优势的产业发展与高效管理的互动, 是构成企业集团生命力的基础。为了不断地发展与完善企业集团预算管理, 形成以全员参与、全方位管理和全过程控制为主要特色的企业集团预算管理, 是实现企业集团近期与远期发展目标的保障。

二、企业集团预算管理的构架

多年来我国许多企业集团因受长期计划经济管理的影响, 在推行企业预算管理上仍普遍带有计划经济的色彩, 对企业集团预算的内涵、地位和管理缺乏理论知识及办好的实际经验。企业的目的不仅在于获得最大利润, 而且还要具备立于不败之地的能力。因此, 企业必须有一套长、中、短计划及实施步骤, 作为完成计划目标的保证。为了确保完成企业的经营目标, 企业集团各部门和相关单位应加强责任和制度管理, 建立全面预算管理制度:一是建立预算管理整体制度;二是建立预算管理机构及职责;三是预算目标的确定;四是建立企业预算指标体系;五是预算报表的编制;六是预算控制;七是企业预算的考评与激励。预算考评是预算中的一个终极环节, 考评与奖惩是预算管理的生命线, 只有通过科学合理的考评、赏罚分明的奖惩, 才能确保全面预算管理落到实处。预算年度终结, 预算管理委员会要向企业决策层报告预算执行情况。

三、集团企业推行全面预算管理要把握好的重要环节

企业预算管理是现代企业管理的重要组成部分, 是企业实现其生产经营目标, 实施战略目标的管理手段。面对入世之后激烈的市场竞争, 应努力加强企业集团全面预算管理工作, 着重处理好以下几个重要环节。

1. 树立全员参与意识。

企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面, 而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。所以, 应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制, 为更好地实施预算管理献计献策。只有企业全体员工积极参与了预算的制定, 他们才能够重视, 预算才易于被员工接受。此外, 在某种程度上, 成功地动员企业员工积极参与预算管理, 也可以减少企业管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称可能带来的负面影响。

2. 预算目标制定要符合实际。

全面预算管理的中心是企业的目标管理, 企业预算管理的目标制定要经得起市场的考验, 与企业的外部环境相适应。为应对市场变化, 企业制定的预算目标应具有一定的弹性, 具有应变能力。预算目标还要符合企业内部生产经营的客观实际, 与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应, 不能主观臆断, 否则, 就失去预算管理的作用。

3. 提高预算编制的可靠性。

预算编制应具备先进性与现实性。先进性是企业员工要经过努力才能实现的目标, 先进的预算有利于调动企业员工生产经营的积极性。现实性对预算管理也十分重要, 如果没有现实性, 计划目标高不可攀, 通过努力, 还不能实现, 那么, 就难以调动人们生产经营活动的积极性和主动性。预算只有同时具备先进性和现实性才是科学的。预算还要具备可验证性。坚持预算编制的可验证性, 不仅可以大大提高预算本身的准确性和可靠性, 而且还可增强企业员工的责任感;同时, 增强预算的认可程度, 促进整个集团企业管理水平的提高。

4. 提高预算控制的约束力。