企业集团预算

企业集团预算（精选12篇）

企业集团预算 篇1

预算管理作为一种管理制度和控制方法, 其有效性受到企业组织结构的影响。作为多法人联合体, 企业集团的预算管理在管理内容、重点和监控效益等方面都有别于单一企业组织。在企业集团内部, 预算管理涉及各个管理层次的权力和责任安排, 是通过权力、责任安排及相应利益分配来实施的管理机制。企业集团通过预算管理可有效解决分部、子公司与集团整体目标的背离问题, 增强集团的整合协同效用, 保障集团战略有效实施, 实现资源的优化配置和强化集团的控制力, 提升集团的价值。所以, 企业集团应注重预算管理与集团组织结构之间的匹配性和适应性。

充分发挥预算管理效能的前提是预算的真实性, 而现实中的“预算松弛”问题使预算的真实性受到侵蚀。当前, 企业集团普遍采取的是自下而上或上下结合的预算编制方法, 即参与型预算编制, 这样便于在集团中创造一个民主和谐的环境, 使预算执行者能够对预算目标产生认同感, 并激发他们的自觉性。采取自下而上或上下结合编制方法, 下属预算责任单位的经理会根据对外部环境的反应, 提出有利于自身但可能不利于整体组织的预算目标, 如利润目标设定较低或预算费用设定较高, 这种“宽打窄用”现象即为预算松弛。根据调研发现, 在企业集团中普遍地存在着不同程度和多种表现形式的预算松弛现象。

在企业集团复杂的经营环境中, 消除预算松弛现象是不可能的, 企业集团应结合自身所处经营环境“对症下药”, 采取有效措施, 减轻预算松弛程度及其产生的“道德风险”和“逆向选择”, 将预算松弛的负面影响控制在企业可承受的范围内。

控制预算松弛的方法

不同企业集团的预算编制方法、预算指标体系、预算过程控制等均不同, 但预算目标都在于提高企业的价值。为此, 企业集团应立足于集团总部的价值视角, 梳理创造价值的途径, 分析价值形成的机理、价值驱动的因素并进行重点控制。只有基于集团总部的价值分析, 才能有效解决分部、子公司与集团整体目标的背离问题, 减少预算松弛的负面效用, 增强集团的整合协同作用。

针对预算松弛的多方面影响因素, 企业集团应在充分考虑运营环境和预算特点的基础上, 在减少信息不对称程度、完善预算评价体系和预算编制方法等方面加以改进, 最大限度地削弱预算松弛程度及其负面影响。

1.为了减少信息不对称现象, 企业集团应运用信息一体化技术, 整合各种资源和工具, 搭建预算信息平台。企业集团可通过多套信息系统、报告系统的集成, 使集团的数据收集、预测、报告、分析更快捷, 成本更低、效率更高。在信息平台提供及时、相关信息的基础上, 将企业集团的战略发展目标与具体执行部门的预算目标、执行情况动态地联结起来, 以克服预算管理过程中存在的僵化、不易权变的缺陷。

2.制定合理的预算业绩考核指标体系。一方面, 要注意预算的短期计划与长期计划相结合, 支持集团的战略导向, 充分发挥业绩考核在提升集团核心竞争力方面的作用;另一方面, 要进行综合评价, 从不同角度、采用不同指标来衡量业绩。比如, 以“平衡计分卡”原理为指导, 进行财务、战略、非财务、市场四个方面的综合评价。

3.在预算编制方法上, 企业集团可采取弹性预算、零基预算方法, 减少预算执行人员因发生不确定事件而造成的风险。在预算执行过程中贯彻“刚柔并济”原则, 同时考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对执行预算的影响, 在集团总部价值视角下进行预算管理。

4.加强对预算松弛的监管, 有效减缓预算松弛。企业集团应充分发挥内部审计的监督作用, 经常对下级单位提供的数据严格审查, 并对提供虚假数据的人员进行处罚, 以增加下级提供虚假信息的难度和成本。只有在预算的编制、执行和考核等方面进行有效的协调、改进, 才能取得控制预算松弛的预期效果。

案例分析

为了发挥预算的最大功能, 有效控制预算松弛, 一些企业集团根据自身的特点, 改进现行预算管理的某些环节, 取得了一定的效果。

中国石油天然气集团公司某分公司 (以下称AB企业) 为了控制预算松弛, 在预算管理方式上进行了许多有益的探索。AB企业在预算编制中为了保障预算编制的科学性和客观性, 建立了密切结合企业实际的“级差定额”预算编制模式、零基预算编制方法相结合的模式, 即根据不同部门的条件、开发因素和生产规模的实际情况, 设定预算单元和预算依据, 科学制定级差系数、量化定额标准, 并从纵向和横向两方面将具体定额传递到最基本的业务单元。“级差定额”的预算编制模式包括四个步骤: (1) 采用综合性指标, 并用统计规律分析和分级分区间分析相结合的方法, 对可定量描述的因素进行分析统计, 确定级差因素 (2) 采用层次分析法, 通过构造比较判别距阵并对一致性进行收敛判别, 得出权重的最终结果。 (3) 采用回归法和统计的方法, 分别计算因素特征值, 然后确定级差因素特征值。 (4) 根据以上步骤取得的数据, 制定由一级、二级、因素分级和因素特征值构成的成本级差参数对比表。为了保障编制预算的依据可靠、真实评价实际成本、衡量工作效率, AB企业在上述编制模式下采取了以定额为基础的零基预算编制方法。

在执行预算的过程中, AB企业的预算管理不是“重两头, 轻过程”的静态目标管理, 而是动态的过程管理。在执行预算过程中注重科学及时的分析、报告和反馈:制定相关职能部门业务预算分析与财务部门预算分析相结合的双向分析制度;建立预算执行情况定期报告制度, 所属单位每月召开一次经济活动分析会, 主要采取差异分析和因素分析方法, 追本溯源, 查找每个成本数据背后的作业过程, 定量、定性分析影响成本数据的主要动因, 及时反馈预算执行进度、执行差异及拟采取的措施。

在考核与激励方面, AB企业坚持责权利相统一、兼顾公平的原则。企业将预算指标考评工作纳入内部经营考核工作中, 形成了一套较为完备的KPI (关键业绩指标) 考评体系, 涉及效益类、营运类、控制类等指标内容。通过这种考核方式, 确保了企业各项预算指标落到实处, 使每个员工都非常清楚自己的责任。把预算执行情况与员工的经济利益挂钩, 奖惩分明, 从而使企业与员工形成责、权、利相统一的利益共同体, 最大限度地调动了员工的积极性和创造性。

AB企业立足于自身行业的特点, 从产生预算松弛的环节入手, 在预算编制、预算执行、考核与激励等方面加以改进, 保障了整个预算过程的完整性、真实性, 有效地减轻了预算松弛的存在程度及其造成的负面影响。

作业基础预算———控制预算松弛的

有效管理模式

AB企业控制预算松弛的效果为企业集团提供了一个可借鉴的思路。由于企业集团大多采用全面预算管理方法, 因此全面预算管理下的预算编制、执行和评价方式限制了控制预算松弛负面影响的有效性。作业基础预算作为一种更加细化的有效的预算模式, 比全面预算管理提供的信息更全面也更深入。作业基础预算以作业、流程、价值链为预算组织基础, 强调整体业绩, 增强了预算系统处理跨部门事项的能力。作业基础预算需要确定各职能部门、各业务部门提供的作业量和服务对象, 在这个确定过程中, 各部门要充分沟通、协调, 以做出最佳作业安排, 这样就有利于打破各部门之间的壁垒, 将预算作为一个系统整体, 而不仅仅是每个部门的目标。

作业基础预算对控制预算松弛的作用主要体现在两方面: (1) 作业基础预算通过作业基础管理, 可消除无效作业现象, 减少不必要的预算松弛。作业基础预算实际上是将作业基础管理引入预算编制过程中, 优化了企业的作业链, 自然可避免发生因无效作业而浪费资源的现象, 这是当前预算管理方法所无法实现的。 (2) 从实施作业成本法、促进员工相互配合以降低“信息不对称”的角度, 控制预算松弛。由于作业基础预算主要借用作业基础管理的技术手段使预算全面深化, 保障了作业基础预算所揭示的信息更为全面和细致, 从而降低了预算松弛因“信息不对称”而产生的可能性。同时, 作业基础预算在细化预算计划的过程中, 自然涉及作业流程的调整和改进, 在客观上也促进了部门与部门之间、人与人之间沿着作业链紧密联系在一起。在员工相互配合和充分沟通信息的过程中, 预算计划会变得更有逻辑性, 考虑的因素更全面, 预算的真实性更强, 预算松弛自然也得到控制。所以, 作业基础预算可更有效地解决预算松弛问题, 是企业集团应采用的预算管理模式。■

企业集团预算 篇2

美国通用电气前CEO韦尔奇先生曾这样评价传统预算：传统预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在，制定传统预算等于追求最低绩效。这番出自全球知名CEO的论断实际上反映了传统预算程序与现代企业经营环境的不适应。在20世纪，欧美一些发达国家的企业家们也同样视传统预算为阻碍公司有效运作的根源，并探讨了适合现代企业组织的管理规程，从而在欧美等国企业管理实践中产生了相当的影响。因此传统预算究竟有无存在的价值，以及如何提高传统预算的适应性等有关问题，是我们在当今企业预算管理实践中必须加以解决的重要课题。

重温“传统全面预算”管理的缺陷

传统全面预算管理自从上个世纪代在美国杜邦、通用汽车等公司产生之后，作为一种标准作业程序一直沿用至今，并对现代工商企业的成熟与发展起过重大的推动作用。而随着经济全球化的推进和行业竞争的加剧，企业组织的核心正由财务控制逐步转变为战略管理，这种基于授权和问责的适应性组织相应需要一种全新的管理程序，如果仍然依赖僵化的传统预算程序及相关的命令控制型文化，显然会束缚企业自身的发展，甚至成为管理的障碍。

实际上，在传统全面预算管理的实施过程中，我们通常会被以下一些难题困扰，也影响着预算作用的发挥：

1。缺乏灵活性。由于预算编制时难以顾及未来不确定性的影响，预算表现为一种不完全的业务方案或业绩合约，从而在实际执行中不够灵活，往往限制业务部门的手脚，不利于鼓励捕捉新机会，而且作为业绩评价依据还将影响其合理性。

2。诱导极小化。由于预算编制中的讨价还价，使得预算程序成为一种极小化的操作，设法留有余地以轻易完成预算的现象不可避免，其结果必然形成预算指标宽严失当，同时宽松的指标也影响执行中的进取行为和寻求业绩突破的需要，

3。与战略脱节。由于预算通常与短期财务目标相联系，往往还可能演化为上一年度数据的简单重复或加成运算，其结果与战略规划中的长期目标缺乏衔接，同时也忽视客户、内部流程以及无形资产的战略价值。

专家呼吁科学普及企业“信息化全面预算”

以上这些反映了传统全面预算的缺陷，也是预算管理受到质疑的关键所在，但却并不代表预算就没有可以开发利用的价值。国内许多信息化专家对此持相同意见，其中，中国信息经济学会电子商务委员会副主任王汝林认为，过去企业的“传统全面预算管理”方法是有害的，束缚了企业创新能力，限制了企业成长活力，所以，需要改进，需要修补和完善，甚至从理论上讲，需要脱胎换骨，用现代企业管理的方法重新认识或定义企业如何开展“全面预算管理”活动的必要性、科学性、艰巨性;对此，中国信息化全面预算管理专家陈龙章先生也有同感，他认为，如果从现代企业资源分配的角度去创新性地认识全面预算管理的话，预算就显得不可或缺了。要是进一步将全面预算与企业战略联系起来，全面预算还可比其他管理工具更好地转化战略，它能将有限的资源分配到企业各种行动计划中，从而有效地支持战略执行。正是在这样一种战略导向的系统管理和总体思路下，企业在推进战略管理的过程中，尝试全面预算管理的创新实践，以全面预算保障业务战略的落实和行动计划的执行，通过合理分配资源，加强企业整体的计划、协调、沟通和学习，并能够收到一定成效。预算的作用将会得到很好的体现，尽管目前企业在预算管理实践中还有很多不完善之处，但企业对全面预算管理的需求是客观存在的，而且需求很大，涨势很高。 为此，专家们对现代企业在落实“全面预算管理”战略时，给出三点建议：

1。全面预算是企业战略导向的预算。预算不再是企业短期的财务安排，而是企业长期的战略细化，是业务战略的具体落实。预算是战略导向的预算，是战略细化驱动的预算，是战略行动方案依托的预算，由此也就有可能避免资源分配的无序和企业的短期行为。

2。全面预算不再是企业评价的直接对象或主要依据。预算导向的是战略落实，而业绩评价强调的是对战略执行的检讨，强调财务与非财务等多方面的关键业绩，反而对预算指标看得不是很重。评价更多地导向超越历史、瞄准标杆，是自身实实在在的进步和行业领导地位的追赶，而不是引致业务单元通过讨价还价来确立容易达到的虚拟标准，更不是诱导经理人刻意争取预算指标的极小化。

试论企业集团推行全面预算 篇3

摘 要 本文阐述了全面预算管理的概念及企业集团推行的意义,分析了企业集团全面预算管理的具体程序,提出了企业集团全面预算管理要注意的几个问题。

关键词 企业集团全面预算 实施程序 注意问题

在我国,由于改革的深入和管理的需要,全面预算也已被广泛认同和进入实施阶段。在现代企业管理实践中,各种经济关系日趋复杂化,竞争更是日趋激烈,企业集团如何加强管理,实现与国外跨国公司相抗衡,以及防范和减少经营风险、推进企业战略目标的实现,成为一个亟待解决的问题。企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来,围绕着企业集团的总体目标而运行,即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。笔者阐述了全面预算管理的概念及企业集团推行的意义,企业集团全面预算管理的具体程序,同时提出了企业集团全面预算管理要注意的几个问题。

一、全面预算管理的概念及企业集团推行的意义

全面预算管理是企业以战略目标为基础,以市场需求为导向,通过对内外部环境的预先思考,以预算的方式对企业未来整体经营规划和经济活动进行的总体安排。全面预算管理不同于单纯的预算编制,它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。集团公司推行全面预算管理的主要目的和意义在于:

1.规划未来活动。市场经济越发达,市场风险就越高。企业的管理者不仅要关心当前的经营成果,而且要关注未来的发展前景,防范未来的经营风险。通过全面预算管理,有效地组织和协调企业的经营活动,使企业管理者能更好地理解企业的市场机会和威胁、自己的优势和劣势,预测可能出现的问题和经营决策的效果,使企业在遇到重大问题之前就能根据对未来的预测做出调整,以预算来防范和减少经营风险,以预算来推进企业战略目标的实现。

2.落实目标责任。实行全面预算管理的首要任务之一就是要划分企业的经济目标责任主体,明确他们的责、权、利。通过全面预算管理,将企业的战略规划分解为分企业年度经营目标,并将年度经营目标层层分解到各部门、各单位和各责任人,通过预算指标的分解和对预算执行过程、完成结果的全面追踪,实现责权利相结合,使企业年度经营目标的实现有了坚实、可行的基础,也为企业出资者提供了一种强有力的资信保证。

3.有效配置资源。企业的目标无限,资源有限,财务资源是企业最基本的资源。实行全面预算管理,可将企业的财务资源和非财务资源与业务活动有机结合起来,进行资源的有效配置和统筹运作,并对其运作实行监督、控制和考核。通过资源的整合和集中运作,有利于加强各部门、各单位的沟通与协调,强化成本管理,充分挖掘企业的内部潜力,节约支出,实现投入产出比的最大化。

4.提供管理标准。全面预算管理不仅是企业经营决策的重要依据,也是企业管理控制的重要标准。一方面,全面预算管理通过整合企业财务信息和非财务信息,可对企业的各项作业提供有效的信息支持;另一方面通过整合企业价值流,建立预算标准,对企业各部门及其员工的行动方案进行规范与控制,使企业的经营活动有目标可循。有制度可依。同时,全面预算是企业业绩评价的基础,可以通过预算标准的优化,改善关键业绩指标,推动责任业绩评价,实现企业整体经营业绩的提升。

二、企业集团全面预算管理的具体程序

关于企业集团全面预算管理的程序,不同企业可以有不同的选择,关键在于结合本企业业务特点具体把握。一般程序为:

1.建立管理和运营组织。建立预算管理委员会、预算管理办公室。预算管理委员会负责全面预算管理的决策和控制,向董事会负责。预算管理办公室在预算管理委员会的领导下工作,并向预算管理委员会报告工作,属于预算管理的运营部门,具体负责预算的编制、调整、考核、监督、分析和报告。集团、集团各部门和各产业集团皆要设立。

2.下达指标,分解指标。集团公司正式下达年度预算考核指标后,全面预算管理办公室按业务把预算考核指标归口至各职能部门,各职能部门再按业务把预算考核指标分解到各个预算单位,各预算单位根据归口部门下达的业务预算考核指标分解落实、分析平衡,执行单位按预算考核指标执行。

3.执行与监督。集团总部与分支机构及子公司之间要建立信息反馈系统,各归口职能管理部门并指定专人负责全面预算指标的管理、监督。对实际发生值与预算控制计划之间差异的管理权限一定要由集团总部掌握。预算值与实际值之间的差异在一定范围内的由集团总部总经理处置,对超出预算既定范围的突发事件或非常事件,由分支机构或子公司上报原预算审批机构处置。在审批之前,按原预算执行,预算执行完毕后,进行预算分析,以检查预算执行情况。

4.编制报告。各预算单位在每月、季度、半年、年度终结后。按要求编制预算执行情况分析报告,经本单位负责人审定后报各归口职能部门,各归口职能部门以考核指标月平均数为基数编制分析报告并上报全面预算管理办公室。分析报告必须做到数据真实、内容完整、增减原因分析透彻、报送及时。

5.考核与奖惩。根据集团公司全面预算目标,结合各级部门各岗位的责、权、利,运用价值分解的原理和目标管理办法,设置关键业绩的具体指标目标,形成用制度安排岗位、按岗位确定人员的机制,每一个岗位必须做到责任明确,岗位之间界限清楚,任何一个部门出现问题,都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时,将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标的完成情况挂钩,使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。

三、企业集团全面预算管理要注意的问题

1.树立全员参与意识,充分发挥全面预算管理的激励作用。企业全面预算涉及企业生产经营活动的方方面面、各个环节,而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。所以,应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制,为更好地实施全面预算管理献计献策。只有企业全体员工积极参与了预算的制定,他们才能够重视,预算才易于被员工接受。实施激励措施可以满足企业员工的多种需要,引导企业员工积极参与预算编制,主动地控制预算的执行情况。当预算执行出现不利偏差时,能够及时、主动地采取有效措施予以纠正,自觉自愿地完成责任预算中确定的目标,从而有效地激发员工参与全面预算管理的积极性和主动性,有利于完成集团企业全面预算管理目标。

2.要深化目标管理,预算目标制定要符合实际。全面預算管理的中心是企业的目标管理,企业全面预算管理的目标制定要经得起市场的考验并与企业的外部环境相适应。预算目标要符合企业内部生产经营的客观实际,与企业的生产经营能力、技术水平和员工素质相适应,不能过高或过低。预算目标要成为体系,各子公司、二级单位的目标要相互协调,形成一个有机整体,以便集团企业全面预算的执行与考核。

3.加强预算信息反馈,提高预算编制的可靠性。在编制预算时,所涉及的变量有时很难确定其数值,就需要对有关变量作一些近似的估计,在实际编制预算时要根据不同的具体情况进行编制。首先,预算的编制应有先进性与现实性。先进的预算有利于调动企业员工生产经营的积极性和实现企业生产经营活动的短期目标。其次是预算的可验证性。坚持预算编制的可验证性,不仅可以大大提高预算本身的准确性和可靠性,而且可以增强企业员工的责任感,同时,有利于强化企业管理的基础工作,充分发挥企业员工参与管理的过程,增强预算的认可程度,促进整个集团企业管理水平的提高。

4.落实管理制度,提高预算控制和约束力。预算管理的本质要求是企业的一切生产经营活动都围绕企业预算目标而展开,在预算执行过程中落实经营战略,强化企业管理。预算目标一经确定,在集团企业内部即具有“法律效力”,企业各部门、各单位在生产经营及相关的各项活动中,要严格执行。

加强企业集团预算管理 篇4

关键词：预算管理,企业集团,战略

一、目前企业集团预算管理中所存在的主要问题

(一) 企业集团的预算管理与公司战略相脱节

企业集团的预算管理编制不同于经营范围较为单一的普通企业或公司预算的编制, 因为企业集团在预算编制时一方面要考虑企业整体未来的战略布局, 另一方面还要将这个整体战略布局具化为个下属公司的预算, 因此, 企业集团预算制定必须站在更高的层次上。但是, 很多企业要么没有明确的发展方向与经营战略, 即使有明确的发展战略, 大多数企业也都存在过于空泛而难以有效指导公司近期发展规划等不足。编制预算时没有充分考虑企业战略的实现和长期规划, 预算目标与战略目标相脱节, 在没有战略指导下的预算就会重视短期活动, 忽视长期目标, 使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应。

(二) 预算管理没有确定面向市场的预算管理的理念

预算管理过程中常出问题是企业实际的经营情况与预算有较大出入, 经受不起市场的检验。由于预算指标刚性又缺乏必要的动态管理措施, 一旦市场发生变化, 预算缺乏应变能力, 致使预算与实际相差甚远, 久而久之, 影响企业经营者的积极性, 也使企业员工失去了对预算的信任和责任感, 造成预算管理工作难以进行。而且, 预算指标缺乏弹性, 缺乏对市场的应变能力, 这也使企业集团的预算工作难以推进。

(三) 缺乏组织体系保障

就我国实际情况来看, 企业在全面预算管理过程中, 普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。一方面表现在我国尚有部分企业未设置专门的全面预算管理机构, 预算决策多是由总经理或是财务部门做出。另一方面, 很多人都认为预算是财务行为, 应由财务部门负责预算的制定和控制。许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程, 这就进一步削弱了预算的科学性和权威性, 造成企业预算的软约束, 使预算缺乏可操作性;而且即便预算不脱离实际, 其执行力度上也大打折扣。

(四) 预算的考核与监管不到位

预算考核实质是预算管理中很重要的一个环节。在企业集团, 考核和奖惩措施不到位已经成为影响企业预算目标不能得到很好贯彻实施的重要原因之一。存在的问题主要有:一是现行企业集团平时效益等指标的考核基本上以实绩和上年同期进行对比, 另再和年初制定的生产经营目标进行对比, 很少用预算数与实际数进行对比。二是在考核方法上, 其考核的重点仍放在财务指标的考核上, 而忽略了其他指标的考核, 比如, 产品的质量、新品市场的开拓、能耗、设备利用率等非财务指标。三是考核和奖惩措施落实不到位, 有的单位根本就无对除效益指标考核以外的其他预算目标的考核和奖惩措施, 有的单位即使有相应的考核和奖惩措施, 但到对其结果进行考核奖惩时, 被考核方往往过多地强调是一些客观因素对其结果的影响, 而对一些主观原因造成执行结果出现偏差时, 却采取故意回避的态度。同时, 在考核时, 往往“人情关”又难以逾越, 使考核过程带着“有色眼镜”进行。最终出现的必然是考核和奖惩流于形式。

二、企业集团加强预算管理的相关政策建议

针对上述所存在的问题, 企业集团应从以下几方面加强企业预算管理。

(一) 以战略目标作为企业预算管理的立足点

更新预算管理观念, 关键在于将预算管理的出发点和立足点定位于企业战略目标。预算体现的是企业战略意图, 其实质是根据战略来配置资源, 因此, 明确的战略目标是预算的基础和前提, 预算作为一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具, 可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化, 以确保最终实现公司的战略目标。

(二) 建立科学的预算管理组织体系

多层级的预算管理组织体系具体包括:股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组, 三者各司其职, 共同完成全面预算管理工作。其中, 股东大会是预算的审批机构;董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构, 负责根据公司发展战略的要求, 审批批准整个公司的预算方案, 协调预算的编制、调整、执行、分析和考核;预算工作组是日常管理和决策执行组织;各责任中心则是具体预算的执行机构。子公司和参股公司分别设立独立的预算管理委员会, 负责组织编制和审查批准本企业预算方案, 并协调预算的调整、执行、分析和考核, 在次一级的公司中设立预算管理部门, 负责组织编制和审查批准本企业预算方案。依此类推, 直至公司内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。

(三) 以动态预算跟进不断变化的市场环境

市场不断变化的不可控因素, 如价格变动, 流程再造, 不可抗力等时时冲击着相对稳定的预算考核框架。针对外部环境变化对企业集团的冲击, 企业集团在制定预算时, 首先锁定不确定因素参照系, 当参照系变化超出预算范围, 使得计划不具有可比性时, 进行动态调整。调整中, 可能出现利好的信息被隐匿, 利空的信息被放大, 这时, 要对交易双方进行适时评估, 双向调整。将成本分成两段, 原料和工序成本。原料成本锁定波动幅度, 工序成本是可以控制的, 一般不做分析。

(四) 以预算制度安排提升集团管控力

企业集团管控是如何通过资源集聚、制度设计、价值链控制、权责安排、关联交易等进行体系性的控制。企业集团在运作过程中, 经常会面临企业重组的问题。在重组一个企业的同时, 除了对并购企业的规划、资金进行优化配置、加强文化的融合外, 母公司应该靠制度的输出来管控被重组公司, 这些制度体系, 特别是预算体制显得尤为必要。企业集团通过强化集团预算制度安排增强集团管控能力, 具体措施是:1.在预算目标设置中, 对于集团控股的上市公司, 充分释放其优良资源的高端制胜优势, 推进上市公司依靠自主创新、优化品种结构提高获利能力;2.对于联合控股或非控股管理的子公司。通过成本、资金预算的建立, 促进精细化管理, 培育子公司的市场机制;3.对于长期靠集团补贴的服务型单位, 促其转变为经营型企业, 通过预算为其提供市场, 增加造血功能。

(五) 加强预算监督与考核管理

预算编制的再好, 最终落脚点还在于预算的执行, 而预算执行的好坏, 则在于对预算的监督和考核, 因此说, 预算的考核和监督是预算管理的重要环节。 (1) 定期组织预算审计, 纠正预算执行中存在的问题, 发挥内部审计监督作用, 维护预算严肃性。通过审计形成审计报告, 直接提交预算管理委员会以致董事会, 作为预算调整、改进内部经营管理和绩效考核的一项重要参考。 (2) 根据企业的不同

(上接第120页) 负载的功率因数。功率因数低, 使流过变压器的无功电流增大, 有功电流受到限制, 降低了变压器的运行效率和负载能力。可在配变二次侧通过并联电容器进行无功补偿, 或通过就地补偿的方式直接提高运行设备的功率因数。以降低无功电流, 提高变压器的出力和运行效率。

4、改善变压器运行环境

改善变压器的运行环境, 需要降低变压器工作环境的温度。变压器工作环境温度过高或通风不良, 不仅降低变压器的运行效率, 还会加速变压器内部绝缘老化, 减少变生产经营特点, 要建立绩效考核的指标体系。一般说来, 这些指标体系主要包括:利润总额、销售额、退货率、平均售价、资金周转率、应收账款余额比率、不良资产率、流动资产周转率、三项费用、市场占有率等等。 (3) 预算考核:把对预算执行情况的考核纳入财务管理考核细则, 将预算执行情况与预算执行单位负责人的奖惩挂钩, 并对此作出相应奖惩。凡通过采取增收节支措施使当期收入完成值高于预算指标值或时间进度, 或者使成本费用特别是三项可控费用完成值低于预算指标值或时间进度的, 均给予相关责任单位和归口管理部门以加分的奖励, 并在当期奖金中兑现。反之, 则给予扣分的处罚, 同时在当期奖金中兑现。

(六) 构建信息化的全面预算管理

采用当前先进的计算机管理软件, 实现财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享。通过企业集团内部局域网或直接利用国际互联网, 及时、准确、流畅地管理信息资源, 保证信息流在上下级之间、各部门之间、管理层、决策层等各个层面上高效运转, 提供决策依据, 提高工作效率和水平。因此, 高效的信息网络是企业集团加强预算控制的辅助手段, 有利于预算执行的实时控制。企业资源计划ERP (enterprise resources planning) , 是一种融合了众多最佳实践和先进信息技术的新型管理信息化方案, 全面预算管理信息系统是ERP的一个子系统, 它可以按照ERP的技术要求和开发过程, 结合本企业集团全面预算管理模式的具体特点进行开发设计。目前市场上有众多的预算软件, 企业可以结合实际选择合适的预算软件。

参考文献

[1]谢瑞峰.中国集团公司预算管理存在的问题及对策研究[J].经济研究导刊, 2009, (15) .

[2]吴小欢.企业集团全面预算管理有效实施的探讨[J].审计与理财, 2009, (07) .

企业预算管理 篇5

资金预算执行作为完成企业预算管理目标的关键所在，已成为企业财务管理的一项重要环节，它是企业内部控制体系的核心。

以往开展的资金管理，预算管理制度不健全，资金使用金额往往只能以“大概多少”进行安排，随意性较大，不能对资金使用的事前、事中、事后进行控制，大大降低了资金的使用效率。为弥补这个缺陷，将资金预算工作执行到实处，分公司财务科指定各个科室、分站每月需编制资金预算表，具体明确了预算上报时间、上报责任人。编制要求坚持实事求是的原则，不多报、不虚报，要结合本部门的生产经营计划，合理安排，并结合以前计划的执行情况，合理预测，适当调整。作为资金预算的编制和上报人员，要加强与本部门人员的沟通，了解影响资金计划执行的各种财务要素，以确保资金预算起到真正地指导意义。

企业预算管理初探 篇6

【关键词】企业  预算管理  问题  对策

一、前言

在企业的经营发展和战略管理中，预算管理是关键，起着主心骨的作用。在各种项目活动中，财务方面都会进行全方位的预测，根据预测的状况进行合理的控制，依照各部门单位的财务表现进行分配，高效的开展各种生产协调活动，从而达到预期的生产目标。而预算管理同时也是集企业的计划、控制、领导、协调为一体的，是科学化的管理步骤，全面透析着各个层面的预算管理。在经济飞速发展的今天，预算管理已经具有系统化的管理了，为企业的生产发展和全方位管理提供了一个便捷的通道，把预算管理运用于企业的发展已经成为了一个势不可挡的趋势。

二、企业预算管理中所存在的问题

（一）预算管理目标不够准确

当下大多数企业普遍都是采用企业财务预算，通过预算管理制约和监督企业的经济行为，从而提高企业规避市场的风险能力。然而，随着经济体制的不断完善，各企业的预算管理水平也在不断拉大。在预算管理众多因素中，管理者制定预算管理的目标是最为关键的。有一部分的企业管理者一般都会模仿大型企业的预算管理，对自身的预算管理目标并不清楚，对预算管理概念模糊，草草的认为预算管理只是保证管理者下达指标，能在企业中落实就行，而执行的方式就由财务部门决定，其余的部门无须履行预算管理的核算和执行。因此，预算管理的作用被直接削弱了，导致了预算管理工作不能有效的开展。

（二）预算管理编制不够全面，盲目压低成本

虽然有些企业都采用先进的预算管理手段，但是，预算管理的作用依旧发挥不出来。很大一部分原因是财务部门设置预算管理的编制不够合理，片面的压低成本。例如：很多化工企业中的预算管理都是以短期发展战略为主体，过分看重当前的利益，无知的开拓产品市场，从而使市场竞争的力度与企业的目标背离，最终加大了预算管理的调整。此外，化工企业经常是以集团的形式进行经营管理，在进行年度预算时，为了保持企业的全局，使各分公司和子公司压缩运营成本，没有根据市场的实际情况就“一刀切”，使企业的经营费用混乱，降低企业的生产效益。

（三）预算管理的流程不妥当

由于企业的管理者对预算管理认识不够全面，从而导致了很多精细化的工作不能有效的实行。另外，由于预算管理的工作并没有规范有效的制度作为后盾，从而导致了预算管理机制不够完善，很多的预算管理审批流程都混乱无序，而且缺乏严密。很多的经费项目都只是由财务部门独自核算得出预算指标，相关部门并没有给予意见，从而导致收支预算出现问题。再者，预算管理的执行力度还有待加强。预算管理只需要到达财务编制的层次就可以了，往后指标的落实是不归入考察范围的，从而导致预算管理缺乏管理，超出预算的现象时常发生。

三、企业预算管理的对策

（一）确立准确的预算管理目标

企业的管理目标对企业的发展具有深刻的影响，为此，企业要先树立好预算管理目标。企业管理者要转变原来传统的思维方式，改正过去对市场经济的狭隘思想，加强对预算管理的重视，主动去掌管预算管理的工作，设立相对应的机构，配备专业对口的人员专门负责，并大力支持人财物力，通过各种有效的方式去提高员工的积极性，从而促使预算管理的实行。另外，实现企业目标利润中的预测、确定和预算制定等步骤，而这些都是属于管理者企业资源的事前控制。预算执行则是事中控制，预算分析差异则是事后控制。当预算确定后，就要付诸于实际，对每个部门进行预算统计，把统计和预算结果进行校对，发现掌握不准确的预算情况，分析主次原因，采取相应的措施去弥补，从而实现企业目标，使利益发挥最大化。例如：某化工股份有限公司，为了有效控制集团生产经营活动，提商高资产的运营效率，全面完成各项指标，现根据集团第1号文件提出的总体思路及2013年全面预算方案，制定本实施办法。

第一，制定全面预算总目标。比如：1、实现销售收入×亿元，其中钢铁主业×亿元;2、实现利润×亿元，其中化工产业×亿元;3、年度现金收支基本保持平衡。

第二，分项预算指标。主要从生产预算、销售预算、成本预算、现金流预算进行描述。

（二）充分发挥预算编制的作用

有效的预算管理编制将会直接影响预算管理的水平。在预算管理编制开展前，要清晰了解企业当前面临的环境和可以利用的条件，以及企业以后的发展目标和方向，并依照企业的目标，找出最佳的结合点，对预算时期企业的收支、经营状况等作出有效的安排，并细化预算目标，细化成不同等级不同项目的的指标，下达给相关的部门执行，从而促进预算计划的可行性。另一方面，在预算管理编制过程中，要尝试先进的预算编制方法。该方法要充分考虑到法规、经济、政策以及自然等多方面，从而制定出明确的考核指标。同时，要留给分公司和子公司一定程度的支配权，从而提高其积极性以及加强对各活动的控制。把预算中的指标进行分解处理，确保都能进入到预算的整个过程中。通过透明化的步骤，把企业所有的资源和各分公司和子公司计划匹配，将企业资源分配到所需，实现有效控制。例如：某化工股份有限公司，集团预算的编制一般安排在第四季度进行，第一：销售部门在对市场形势进行预测，分析集团生产经营的实际情况，以市场为导向对下一年度产品销售进行预测，编制集团销售预算。第二，生产部门根据销售部门编制的销售预算，结合集团产品生产能力及资源的配置情况，对销售预算中的品种、规格、数量进行细致地分析，编制生产顶算。第三，总经理召开办公会议对销售与生产之间存在的不一致进行协调、平衡，对解决矛盾的具体措施作出安排，保证生产适应市场的需求。第四，销售及生产主管部门根据集团总经理办公会议精神重新编制销售与生产预算，报财务部。

（三）健全预算管理机制

企业应该通过不断的实践，进而不断健全预算管理的审核、编制、审批制度，并建立预算管理监督机制，要求各部门对预算管理有一定的认识，清楚各自的职责，并积极参与，从而促进预算管理目标的实现。在另一个方面，应该在各个部门的预算管理当中，分配到相应的权利和义务，使利益的驱使下实行管理机制的安排，建立科学的企业管理机制，调整内部机构的涣散状态，结合在一起，提高企业的凝聚力。从而实现目标利润，推动企业的发展。除此之外，还要使各部门之间确定具体可行的目标，为之遵守其目标约定，共同为企业战略目标奋斗和前进，从量化和固化两个状态实现这一过程，帮助预算管理的管理监控，调整企业经营不善的地方，提高企业的整体竞争力。例如：某化工股份有限公司的全面预算管理机制，目的不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的系统管理问题，一定程度上缓解了如以往经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理资讯反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等问题。

四、总结

预算管理是企业经营管理的重要环节之一，对化工企业也不例外。所以，企业要不断强化预算管理，提高自身的经营管理水平，降低企业的成本，提高企业的效益，才能促使企业紧跟时代发展的潮流，推动企业进一步健康稳固的发展。

参考文献

[1]周瑞华.论企业集团实施全面预算管理存在的问题与对策.经济研究导刊，2012（33）.

[2]王鑫，余清海.对煤炭企业建立全面预算管理机制的思考[J].煤炭经济研究，2008（5）.

企业集团预算 篇7

一、预算松弛的成因与危害

预算松弛是指在参与制预算编制模式下,低层级组织或预算责任部门为了顺利完成预算,倾向于制订较为宽松的预算标准,夸大完成预算的难度,蓄意将预算确定在比实际可达到预算低的水平上,使得不能充分发挥潜力,主要表现在预算编制时低估收入、生产能力与利润,而高估成本、资源需求与资源投入的效益。

根据企业管理的实践和管理会计学者的分析,预算松弛是预算管理中由于信息不对称而产生的逆向选择。对预算松弛的研究大多建立在委托一代理理论和行为科学理论的基础上,主流观点认为,预算松弛产生的主要原因包括:一是参与制的预算编制模式;二是委托人(上级预算组织/财务部门)与代理人(下级预算组织/预算责任部门)之间的信息不对称;三是委托人与代理人利益的不一致;四是因委托人以完成预算为标准来评价业绩,造成代理人规避鞭打快牛的风险。

由于近年来行业竞争日趋激烈、收入和利润增长压力明显加大,电信企业的预算指标往往超出现实潜力较大,且指标层层加码分解,导致预算松弛现象较为严重,并引发一定程度的恶性循环。预算松弛扭曲了资源配置,影响到业绩评价的客观性,一定程度上抑制了企业发展和效益提升的真实潜力。

二、预算信用度管理是有效改善预算松弛的一个技术性手段

从上述预算松弛成因看,在参与制预算下,任何企业都会存在一定的松弛现象,同时适度的预算松弛也有利于缓解预算责任主体的压力,故预算松弛无法彻底消除,只能适度改善,取得合理的平衡。已有的常见改善思路主要包括:通过加强上下与横向沟通、强化业务财务融合,改善信息不对称情况;在预算考核时对下级组织/预算责任部门自报的数值越接近实际结果的,奖励越多,反之偏差越大,惩罚越大,即所谓联合基数法;通过加强预算编制的精细化及预算管理信息化,整体提升预算管理水平等方法。

除了以上较为成熟的方法之外,还可以尝试引入预算信用度管理这一技术性手段改善预算松弛。从博弈论角度出发,预算编制是上下级组织或财务部门与预算责任部门之间一个长期重复博弈的行为。预算信用度管理即是通过比对预算责任主体预算编制与预算执行结果的差异来评估其信用度,并据此实施相应的管理举措,以激励预算编制时守信用的行为,惩罚不守信用的行为,引导尽量准确编制预算,并建立长期合作的机制。引入预算信用度管理,其实质是在遵循PDC A闭环管理方法论基础上的一项后评估机制,也是一种声誉管理的手段。通过信用度管理,可在继续坚持参与制预算下适度纠偏,规范预算编制行为,提高预算编制准确性,改进预算资源的使用效益,进而提高预算管理水平。

三、电信企业实施预算信用度管理的具体设想

(一)实施条件

从可行性出发,引入预算信用度适合全面预算管理已有一定积淀和水平的企业,效益思维比较深入人心,这样实施信用度管理可以有更良好的企业文化氛围。

(二)实施原则

1. 激励原则

对预算信用优良的组织或部门,予以表彰,并提供相应经济激励;对信用较差的,采取必要的管理措施,促进其提高预算管理水平。

2. 公开、公平、公正原则

各组织与部门的信用等级评定标准统一,评定标准、程序及结果予以公示。

3. 聚焦重点原则

为有效控制管理成本,预算信用度管理并无必要全面铺开,只针对重点部门(或业务单元)、重点成本费用,对预算额度较小的部门(或业务单元)、部分实行定额管理的成本,不必纳入实施范围。

(三)基本思路

借鉴财政预算信用管理,并结合企业管理的实际,可以预算年度为一个周期,通过设立衡量信用度的百分制指标体系,根据指标重要性配以不同权重分值,每年年初评定相关预算责任主体的上一年信用度得分,根据得分归属区间确定其信用等级,并在当年实施相应的信用度管理措施。预算信用等级实行升降级管理,每年重新评定。评定的程序可以是由各主体先自评,再复评,或者直接由财务部门评定,同时可设置情况说明环节,听取预算主体的理由是否合理。

信用等级划分举例:如90分以上可定为A等,80分以上为B+等,70-80分为B等,60-70为C等,60分以下为D等,同时可根据管理需要设立否决事项,可直接定为D类预算信用。

(四)评估指标体系

信用度评估指标可分为五大类,每类选取若干指标。在指标选取上,应与政府财政预算信用度管理的全面性有所区别,避免将信用度管理升级为预算基础管理工作的综合考评,而失去重点。

1. 预算总额信用

预算总额信用是考察年度预算总盘的信用(可根据部门性质细分为收入预算、成本预算),评估相关组织或部门年度预算总额与全年预算实际完成数的偏差率,并计算信用度得分,偏差越大,得分越低。

对于实施季度滚动预算的企业,每年4月份、7月份、10月份,各组织或部门需分别报送2季度、3季度、4季度滚动预算,季度滚动预算需对年度预算的预计执行情况进行滚动更新,并分解到未来剩余各季度。在此模式下,预算总额信用可细分为4次(年初预算,2、3、4季度滚动预算),分别评估4次预算中相关部门提交的年度预算总额预计发送数与全年预算实际完成数的偏差率,并分别计算4次信用度得分。

2. 项目预算信用

项目预算信用是考察重点预算项目的信用。重点项目的界定可设定金额起点,以及指定某些重点业务的预算项目,如网络与IT维护项目、业务支撑项目、营销活动项目、业务合作项目等。根据项目预算实际完成数与项目申报预算数的偏差大小,计算信用度得分。

3. 预算进度信用

在企业推行季度滚动预算模式下,预算进度信用是以季度为频次,考察年度预算总盘的使用进度信用,每年7月份、10月份、次年1月份,相应回顾评估相关组织或部门4月份、7月份、10月份报送的季度滚动预算中对下一季度成本预计发生数的实际偏差率(如企业滚动预算细化到月,也可相应调整精细度)。

4. 预算绩效信用

预算绩效信用是基于结果导向,考察预算组织或部门所申报的使用预算资源对应产生的绩效成果的实现程度。长期以来,成本预算管理偏重于预算本身过程管理,对预算资源投入的成效重视不足。预算绩效信用就是从投入产出对比出发,对预算组织或部门自行申报的投入产出预评估的后评估,以激励其科学、合理地预期资源投入的绩效表现,防止其通过过分夸大绩效目标而获得更多的预算资源。需要指出的是,实施预算绩效信用的前提是要建立一套成本资源使用与绩效指标的挂钩体系。

预算绩效信用可以分为预算总盘绩效信用和预算项目绩效信用,前者着眼于年度内所使用预算资源的总体绩效,如网络部门年度网络质量、网络故障率等指标,后者着眼于具体项目的绩效,如某营销活动对客户保有或业务拉动的成效、某网络优化项目对网络质量满意度的提升等。

5. 预算编报及时性信用

除以上四类指标外,还可根据企业的实际需要,适当设置少量预算编报及时性信用指标。

(五)管理措施

预算信用度评估结果最终要投入管理应用,方可形成闭环。采取的后续管理措施可包括几方面:一是对预算信用度进行公示通报,对信用等级高的、等级提升的予以表扬,对等级下降的予以提醒,对信用等级低的予以告警;二是在资源分配方面进行区别化的预算管理政策,对预算信用度高的组织或部门,优先考虑年度预算安排和预算调增,对预算信用度较差的,可在年度预算核定时进行一定的预算调减,或实施预算分批下达,以及在年内要严格控制其预算调增。三是可考虑适度与业务指标挂钩,对预算绩效信用度较低,花了钱却没有实现所承诺的业务目标的,次年业务指标可有相应的增加“惩罚”。

(六)配套措施

为避免出现相关组织或部门因年初预算高估导致可能年底偏差过大从而信用度得分低,反而驱使其突击花钱的情况,可通过三方面措施加以平衡,减少此类负向激励:

1. 做细预算项目化管理,年度预算编制和评审尽量细化至项目,尽量使用零基预算法;具体使用预算资源时,需要对大额项目进行详细的申报和评审,提高花钱的门槛;

2. 年内相关组织或部门如年度预算总额完成率较高,但前三季度累计完成进度比重低于某门限值的,可初步判断为年末突击花钱,在计算预算总额信用度得分时可考虑一定程度的调节系数,将信用度适度调减。

企业集团预算 篇8

关键词：公立医院,预算理论,预算管理

预算具有制定计划、促进合作与交流、有助于业绩评价、激励员工等作用。随着我国医疗卫生体制改革的不断深入,医院作为一个经济实体,要在激烈的市场竞争中处于不败之地,就必须加强医院财务预算管理,使之渗透到医院的各个领域、各个环节之中。

一、强化预算对医院财务的管理

随着医疗机构不断深化改革,面对激烈竞争的医疗市场,医院必须通过提高财务管理水平,以最低的消耗取得最大的收益,才能在激烈的竞争中立于不败之地。引入企业预算管理显得极为必要,它可通过合理的预算使医院最大程度上规避风险。

1、医院预算管理及现状医院预算管理是为了实现医院既定的经营发展目标,通过编制医疗经营活动、投资活动、现金流量等预算,并以医院内部控制来保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行。医院的预算具有全面控制的能力,它以医院目标结余为预算目标,以业务收支前景为预算的编制基础,综合考虑医疗市场和医院本身的因素,按照目标明确的原则,由医院权力机构讨论通过的医院未来一定时期经营思想、经营目标、经营决策的财务数量,说明和经济责任约束依据。但现在国有医院的预算管理大多流于形式,预算执行主观随意性很大,资金运营效率较低。财务预算管理缺乏力度的主要原因有:预算管理还仅仅是财务部门的部门管理行为,没有提升为医院全局性管理行为;财务预算编制的方法和程序不规范、不科学;财务预算的执行没有形成制度性安排。

2、强化医院预算管理的途径加强预算管理,使其对医院经济运行产生强大的约束力,首先必须更新预算管理观念,使预算管理成为全局性财务管理行为和理念,通过硬性的制度安排使财务预算的编制与执行成为一种规范。其次,收入预算要参考上年预算执行情况和对预算年度的预测编制;支出预算要量入为出,要正确处理好需要与可能的关系,分清轻重缓急,把有限的资金安排到最需要的地方;要坚持勤俭办事业的原则,开源节流,增收节支,挖掘内部潜力,努力提高资金使用效果。预算编制要细化到部门、项目,并具有较强的操作性和可控性。同时,要加大预算执行的分析、评价和监督的力度。围绕实现医院预算,医院可采取相应的措施,如院领导出面组织财务部门会同各职能科室负责人召开预算编制的布置会议,要求各职能部门按财务部门的要求提供编制预算所需的各项原始依据;定期将预算执行的详细情况以书面形式通知各科室负责人,增加预算的透明度;坚持院务公开,院领导定期在全院中层干部会上通报和分析医院的经济运行状况,讨论分析医院在管理上的薄弱环节;将部门预算完成情况与科室负责人的年终绩效考核挂钩,进行经济激励,对完成预算指标的给予物质奖励,从而调动科主任完成科室预算的积极性和主动性。

二、加强医院财务从业人员队伍建设

医院预算的编制是一项细致而复杂的工作,它要求编制人员具有较高的综合素质。企业预算管理中“人文思维”更强调“公平”,如完善企业项目投资中项目分配的预算管理制度、完善企业预算编制中参与预算制度、完善企业预算管理中柔性预算管理等等。企业预算的原则应在“效率”基础上讲求“公平”。因此,医院要以优质、高效、低耗的服务赢得医疗市场份额,建立一个标准化和全面的医院财务管理系统具有十分重要的意义,而更新财务人员理财观念,加强财务人员的建设,调动医院方方面面人员的积极性,是市场经济形势下的医院财务管理成功与否的基石。

1、建章立制规范管理。

首先,必须建立严格的财务管理制度,明确财务管理规范、程序和流程。其次,建立健全岗位责任制。根据医院实际和财务工作范围、总量、任务和要求,制定一整套岗位责任制。第三,财务预算编制好后,最重要的就是要与绩效挂钩,与考核相结合,建立起规范化的奖惩考核体系,调动医疗科室、后勤人员的工作积极性。

2、优化财务人员配置。

选拔配备各类财务人员,建立具有较强基础的财务工作班子。根据《医院财务管理办法》和《医院会计制度》,结合医院工作实际和财务工作任务、要求,核定财务人员的编制,确定财务人员人数,挑选思想好、业务素质高的同志到财务岗位上工作,初步形成一套具有一定基础的财务工作班子。

3、提高财务人员素质。

财务人员的素质是加强财务管理,提高两个效益的前提。为此,要把提高财务人员的素质作为重点工作来抓。要经常性地组织财务人员学习财务知识,进行业务讲座等活动,要求财务人员学习和遵守财经纪律、制度,增强法制观念,防止各种不良思想的侵蚀,强化教育、培训、进修等多种形式,逐步提高财务人员的综合素质和技能。

现代化的医院财务管理专业性强,涉及面广,工作量大,影响经营方向的因素和要决策的问题很多,这就要求财务人员在做好记账、算账和报账的同时,还要注意发挥财务管理的智囊和参谋作用,及时、全面、准确地反映全院资金活动的真实情况,充分发挥监督、预测、分析和评价等作用,为医院领导决策提供可靠的经济信息,确保医院各项经济工作沿着科学有效的路子运行。

参考文献

[1]、周文贞,秦永方,等.医院财务管理.北京:中国经济出版社,2001:127.

[2]、陈洁.医院管理学.北京:人民卫生出版社,2003:5.

企业集团预算 篇9

1 以资金预算入手, 编制全面预算

资金预算说到底就是现金流量预算表以此为主线, 全面预测整盘现金流量和年度现金流量, 进行推进项目成本、费用、税金、销售价格及各项经营数据之细化和月度分解, 引导全面预算落实到各责任主体。

1.1 按项目编制预算

由于房地产行业的项目周期长, 经常历经多年时间。年度与月度预算反映出的数据有其片面性, 难于跟踪管理。因此, 可按项目进行预算, 然后在此基础上, 生成年度与月度预算。

1.2 联合多部门进行预算编制

房地产开发涉及项目开发、经营活动各个环节, 若仅由单个部门进行预算编制, 准确性低。因此, 可指定预算责任部门, 由其牵头, 各部门共同编制预算。如由营销部负责收入预算和广告等费用预算;工程部负责开发成本项目预算;综合部负责人力成本、培训费等预算;财务部负责税费及其他费用等预算。

1.3 制定全面预算管理制度

完善的制度是实现全面预算最基本的保证。其中明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核;依据预算管理的原则、方法、和程序编制企业的预算, 实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核等。

1.4 跟踪预算执行情况

为了实现精确管理资金, 预算编制后, 预算责任部门应按照实际情况, 及时修正预算。 (1) 严格按照预算控制实际业务。如果某项实际业务是预算范围内的业务, 则可按照正常的审批程序进行;如果属于预算外的业务, 则需要按公司规定的审批程序审批后, 才可执行, 同时修正相应的预算数据。 (2) 根据实际情况对各部门预算数据进行修正。如工程合同签订后, 根据工程部提供的工程进度表 (附甘特图) 及合同条款规定, 对工程款支付的时间及金额进行修正;根据销售部提供新签合同汇总表、合同条款和房款回款各环节的节点时间, 预测出精确的回款时间, 修正销售预算;根据综合部提供的数据及对以前月份的分析, 将人力成本、房租、水电等支付时间比较固定的大额费用支出都精确到天。 (3) 根据银行利率变动, 及时修正贷款利息预测数据。 (4) 根据上述预算调整, 重新进行税金预算。 (5) 对预算执行情况进行审核。若发现误差较大, 应究其原因。涉及相关部门的, 须与相关部门沟通, 共同找出原因。找到原因后, 对预算表中后续的数字进行修正, 更新预算表。对于偏差较大的预算金额, 要做出差异分析报告, 为领导层在差异分析会议中的决策提供帮助。

1.5 资金的控制与管理

设立资金红线。将资金红线与流动资金 (现金与银行存款之和) 比较:若资金超过资金安全红线, 且长期闲置, 那么选择提前还贷;如果资金中短期闲置则汇入集团公司的结算中心, 收取利息。如果预算表中资金在一周以上时间低于资金安全红线或是预算表中出现赤字, 则分析原因, 做出分析报告, 为领导寻求解决方案提供参考 (资金红线参考了以下几个数据设定:上年度预算外支出总数、上年度预算外支出最大单月、上年度预算外支出最大单笔及项目不可预见费) 。

1.6 召开预算会议

通过召开预算会议让各部门共同参与预算, 修正预算数值, 贯彻企业预算目标。 (1) 月度预算会议:每月末召开, 与各部门核对下月的预算, 以及对可能发生变更的预算进行报备。另由于行业的不定性 (政策、房价、市场等) , 销售起伏很大。所以, 公司额外要求营销部在月度预算会议上需重新提交销售计划, 以便对预算进行修正 (对于变化项目, 立即进行预算表的更新) 。 (2) 周预算会议:每周末召开, 主要确认本周预算执行情况, 并对下周的预算进行再一次确认。 (3) 预算结果反馈:根据预算责任部门提供的预算差异分析报告, 将原因责任落实到各部门, 需要整改的, 要求各部门配合整改, 控制预算差异。无法整改, 则以差异分析报告为基础, 经过讨论, 领导层重新决策, 修正预算。

1.7 完善激励机制, 将资金预算管理纳入绩效考核

公司将预算管理能力纳入绩效考核, 引导管理人员对于资金管理的重视, 提高资金运营效率。建立内部预算审计体系, 对预算编制修改调整程序的合规性、工作质量、执行效果能够进行合理评审, 对预算监控系统的质量优劣进行有效评估。通过内部审计部门对预算执行效果的审计, 防止对预算编制和结果的权利操纵等问题。同时, 利用科学的考核与评价指标体系, 将预算执行的审计结果与工作绩效挂钩, 尽可能地量化预算执行情况。

2 以资金预算为切入点的全面预算管理在公司项目管理可实现的目标

2.1 提高资金使用效益

全面预算能即时了解未来很长一段时间的支出, 从而充分掌握资金命脉, 使资金闲置率明显下降;同时, 根据资金红线使用资金, 资金安全明显提高;另外, 对回款时间点的精细要求, 加快了销售从支付定金到全部回款的时间。

2.2 提升预算准确性, 降低成本

在启用全面预算管理后, 由于闭口合同的签订及审批流程使预算外支出得到了有效的控制, 大大提高了预算的准确性, 减少了预算外支出的部分;按照预算表, 在规定的时间内保证资金流可及时缴税, 使税金差异率得到控制。

2.3 为领导层决策提供帮助

召开定期的预算会议能让各部门相互交流, 更深入地了解公司的运营情况, 同时, 提交的预算差异分析报告, 使预算的准确性得到提升, 帮助管理层更好地做出决策。

2.4 协调各部门, 提高各部门的协助精神

(1) 通过对预算目标的层层分解, 真正将责任落实到人。各部门制定专人负责。对完成的时效进行监控, 并与绩效考核挂钩, 这样提高了预算的可执行力度、准确性、及时性, 避免了互相推诿的情况。 (2) 让各部门一起参与的全面预算, 很大程度上提升了预算的准确性, 但更重要的还在于预算之后的管理。通过预算会议, 各部门都能参与探讨公司的运营管理, 很大程度地提高了公司的协作精神, 从而对于公司上层的决策也能更深入地了解, 增加透明度。

3 全面预算管理与传统预算相比存在优势

全面预算管理能有效地监控资金流, 保证公司中长期的资金安全;给公司管理层提供比较清晰的远景, 为其决策提供参考;加强部门间互动, 了解公司运营情况与目标;即时监控闲置的资金 (资源) , 避免流失;提高管理能力及工作效率, 为绩效考核做出参考。

4 实施全面预算管理工作的难点

全面预算执行后, 首先, 各部门都需要投入额外的人力、物力支持预算以及后续的管理, 工作量增大;对于全面预算责任部门 (一般是财务部门, 也可以考虑设立专门的预算部门) , 一定要有比较大的权限来协调收集数据, 否则一切都是空谈。其次, 全面预算管理中的制度一定要切实可行, 每个节点最好都要明确, 将具体流程制度化, 执行起来才有理有据。此外, 一个好的软件可以提升互动性, 减少工作量, 但相对成本较高。

5 结语

资金作为公司运营的生命线, 对于房地产企业来说更是如此。资金充裕, 房地产企业才能得到较好的生存和发展, 一旦出现资金断裂, 房地产企业将会出现烂尾, 甚至面临破产。一个成熟的企业, 必须有完善的抗风险能力和预警措施。房地产企业的全面预算管理是一个系统工程, 是企业治理的重要组成内容, 是与企业发展战略相配合的战略保障体系。房地产企业应该根据自身的特点, 形成适合本企业的全面预算管理制度, 真正达到实现企业发展战略目标、整合企业资源、提高经济效益的目的。需要强调的是, 全面预算管理的组织和制度建设仅仅是基础工作, 关键是执行, 最主要的工作是权责利的统一、约束机制和激励机制的统一。

摘要：本文阐述了如何以资金预算入手, 推进企业全面预算管理;通过全面预算管理体系的建立, 公司达到可实现的目标;指出全面预算与传统预算相比的优点, 并提出实现全面预算管理工作中的几个难点。

关键词：资金预算,全面预算,过程,管理

参考文献

[1]谢熠.集团公司资金预算管理:问题与解决思路[J].湖南商学院报, 2012 (5) .

我国企业集团财务预算研究 篇10

关键词：企业集团,财务预算,管理

1 有关企业财务预算概述

1．1认识企业财务预算

企业财务预算是企业经营计划以及预期经济活动的一种数量表现，是以货币或现金流量形式，对企业未来某特定目标所拥有的有限资源进行的合理安排，是对各项经济活动进行有效控制的一种机制。企业预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

1．2企业财务预算的重要性

预算管理的目的是控制，是一种数字化的责权控制，是整体利益目标下的资源分配与责任定位;是一种以财务管理为核心的全面管理，是企业管理的整体“作战方案”，也是激励与约束的核心。

(1)最重要也是最基本的一点是，企业财务预算为大家提供了一个共同努力的方向。财务预算可以将企业的经营目标分解为一系列具体的经济指标，使生产经营目标进一步具体化，并落实到企业的各个部门，这样企业的董事会和全体员工就有了共同努力的方向。

(2)企业财务预算还能帮助企业控制成本。通过对下一年度作出预算，定下经营指标并逐层下达销售、生产指标，并据此控制成本。

1．3企业财务预算的基本程序

财务预算的基本程序可以考虑主要通过实施以现金流量预算为中心的财务预算管理制度。

1．3．1企业财务预算编制

全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。不少企业注意资本预算和财务预算，却不注重经营预算，造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵，使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。全面预算管理中，预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一。

财务预算的编制主要采取以下几个步骤：

(1)首先由集团总部提出预算思想与目标;

(2)下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案;

(3)由预算管理委员会进行初步协调和汇总;

(4)预算管理委员会召集各子公司。二级单位负责人等进行协调各级预算，并形成最终预算审批通过;

(5)对通过的预算方案以内部法案的形式下达到子公司、二级单位执行。

1．3．2企业财务预算执行

预算执行即预算的具体实施。预算执行环节主要应做好预算执行情况的真实、完整的记录，有效进行有关预算信息的收集与反馈。这必须借助高效的预算核算系统。就目前我国企业核算的情况来看，主要是利用用友财务电算化软件的计划管理和部门管理两大模块实现这一核算的。这样做的好处便是可以在每月月末产生财务会计报表的同时，又可产生预算的计划与实际对照表，有利于及时发现问题，采取对策，并为下一步是否进行调控提供依据。为此，应对实际与预算之间的差异率设定一个范围，超出这个范围的，就要求该责任部门写出书面报告，分析差异原因。

1．3．3企业财务预算考评

在一期预算结束之后，需要对预算实际执行情况与预算目标之间所存在的差异大小反差异原因进行分析，并进行预算考评。预算考评的主要目的有二：一是通过分析评价，掌握预算的运行状况、成绩、存在的问题及环节，并借以查明产生问题的原因，从而为堵塞漏洞、纠正偏差提供思路;二是提供分析评价，对预算执行结果进行评价并兑现奖惩，而且为下一轮预算管理确定预算目标提供重要依据。

2 目前我国企业集团财务预算存在的问题及原因剖析

2．1存在的主要问题

2．1．1计划管理流于形式

很多企业计划管理的目的就在于形成一部计划书，这样的计划管理必然导致计划工作为计划而计划，计划与实际往往相距甚远，计划的工作要素与实际的工作要素往往脱节，甚至南辕北辙。不切实际的计划管理存在，就使有效的预算管理失去了基础。预算管理不仅因此难以取得实质性的成效，有时甚至使预算本身都难以有效进行，更不用说管理和管理的有效性了。

2．1．2缺乏必要的组织

我们经常可以看到，在那些实行计划预算管理的企业，预算管理往往成为企业财务部门的事，并且一般地都纳入财务会计管理范畴。这样的体系必然导致两个方面问题的产生：

其一是权威性问题。预算说到底是企业的资源配置与运用的管理工作，牵涉到企业的每一个方面，因此在进行预算时，必须得到企业每一个部门的配合和支持，这就需要必要的权威予以保障。预算管理与计划管理一样，是企业全局性的行为，而不是企业的某项具体职能性行为，因此，预算管理不可能由企业的一个具体职能部门胜任实现，起码是不可能有效胜任实现。

其二是技术性问题。预算的价值和作用是建立在“资源———工作要素”的对应基础之上的。我们知道，财务会计是一种规范的报告制度，它的功能是通过一系列的格式化的财务数据处理，以反映企业的运行状况和效果。所以财务管理的口径———科目设置是公共性的。而企业的工作要素却是高度个性化的。所以，从财务会计角度入手进行预算管理，根本不可能获得真正有效的助益，更不可能获得真正有效的效果。

2．1．3缺乏系统有效的管理会计支持

管理会计的管理口径是与工作要素高度对应的———科目设置是高度个性化的：其反映的资源的配置与运用状况和资源运用收益，直接反应对应的工作要素的投入和产出状况。因此，管理会计才可以成为有效的预算管理的基础。可是在很多企业，实际上都没有系统有效的管理会计职能系统，有的都局限于局部或具体范围。没有系统有效的管理会计支持保证，是难以进行充分有效的预算管理的。

2．1．4缺乏相应的预算管理工作程序

有效的预算管理必然地建立在以下三个流程的有效运行基础之上，这就是预算编制流程，预算评审流程和预算执行控制流程。

前面我们曾经说到，计划和预算的价值和作用不在于计划和预算本身的结果，而在于计划和预算形成的过程。因此，预算管理的实质不在于预算书的编制，而在于预算流程的有效运动。如果不是这样，而是以形成的预算文本为蓝图，照本宣科地去进行预算管理，那才真是韦尔奇说的完全没有用的预算，价值和作用均为负的预算。遗憾的是，我国进行预算管理的企业，大多进行的都是这样的预算。

2．2原因分析

2．2．1政府决定企业行为

由于企业不是法人资格的实体，而是作为政府的附属体。因此，从企业的开办、经营者的任命、厂房场地的选址、机器设备的购置、生产项目的确定、劳动人力的组成，生产资金铁筹集、原材燃料的组织、产品销售的渠道、经营成果的要求，无不要靠“红头文件”和行政首长的“拍板”。这种政府决定企业行为的管理办法，必然产生盲目性。其突出表现在：

(1)以行政区域办企业;

(2)规定企业的和政级别;

(3)以行政级别配备行政干部;

(4)明天讨论生产项目要求企业今天写出可行性报告;

(5)根据上级要求决定企业接收多少社会就业;

(6)以产值作为生产任务考核指标;

(7)递增下达企业生产增长比例。

2．2．2企业不顾市场取向

由于政府在相当程度上决定着企业行为，企业经营者既没有管理财产权，也就不用承担财产的责任。这样一来，企业经营者的决策;决心服从政府的计划，保证职工工资的发放，全力为完成和超额完成产值任务而奋斗，以达到对上交得了差，对下说得过去。为此，企业经营者的行为取向不在于市场，而是在于完成产值计划。出现了：高产值的先安排生产，没有设备能力的超负荷生产，其次价高的继续生产、同行业重复的抢着生产，赊销拖欠的还要生产，能安排职工上班的就要生产。上述各种不顾市场取向的行为，虽然能够完成产值任务，必须要导致产品积压，资金周转缓慢，亏损不断增加，企业负债率高。

2．2．3财务管理不健全

由于企业集团不顾市场取向，必然放松经济核算，更不要健全财务管理。其主要表现有：

(1)投资运作由首长决策，财会人员无权参与;

(2)认为财务管理束缚企业手脚，财务机构人员可有可无;

(3)财务人员素质要求不高，能编制财务报表就可以;

(4)能服从“指示”的就使用，不听从“指示”的就撤换;

(5)强调企业要有自主权，拒绝财税审计部门的检查监督。

3 企业集团如何加强财务预算控制

3．1要有扎实的预算基础工作

扎实的预算基础工作要求建立健全业务工作规范，完善业务管理工作程序与基础。业务预算所要求的是各种业务开展必须规范，尤其是业务预测必须结合市场落到实处;同时在业务经营与管理过程中，对各项工作必须做到规范、有据可依。强化业务管理可以根据业务特点和管理效率，从采购、生产(经营)与销售等几个方面入手。其目的在于降低成本、加速资金周转，为保证各项预算指标和企业整体利润目标的实现创造条件。

3．2要有科学的预算目标管理

目标的制定要符合实际，协调一致预算目标的制定必须符合实际，这里有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力;二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与企业集团的发展战略相协调，使企业各期预算能相互衔接;从当前角度看，预算目标要成为体系，各子公司、二级单位的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。

3．3要有可行的预算设计方案

由于一些部门和下属单位在思想上对财务预算管理的重要性认识不足，导致在收入方面对非经营性收入监管不力等，在支出方面有的甚至置企业集团的整体利益于不顾，违规违纪行为较多。如在专项资金管理中，一些专项支出预算不能严格按照用款项目、金额执行，使用混乱、挪用生产经营资金从事长期投资的现象屡有发生，使预算失去应有的时效性和严肃性，给预算执行带来较大的随意性和盲目性。因此，必须要有可行的预算方案，加强预算的可操作性和硬约束。预算的科学、可操作性是指预算的编制要细化明确，尽量不给“打擦边球”留下空间。

3．4要有完善的预算制度建设

关于企业集团预算控制模式的思考 篇11

在财务管理界，预算管理体系对企业管理的整合作用越来越受到企业管理者的重视，企业管理者开始将工作重点转向了预算控制体系的构建上。但现实是，预算控制体系的构建至今没有一个统一的定论，因此，对企业集团预算控制模式的探讨对其财务管理有着重要的指导意义，在现实中有着很强的必要性。

一、企业集团预算控制的组织

（一）预算决策机构

预算的决策和企业的全体成员有着密切的关系，因此，各种预算决策必须有一个权力中心来进行决定，以便集中预算的权力，保证预算的合理性，从而发挥预算协调、控制与考评的作用，这个权力中心就是企业集团内部的董事会和预算管理委员。

（二）预算管理委员会

在企业内部设立预算委员会能够确保企业预算管理的权威性、正规性及科学性，也是现实的需要。预算委员会占据着企业预算组织体系的核心位置，在企业的日常运行中，董事会授权预算委员会处理和解决预算管理工作中的重大决策和问题，当前我国企业的预算委员会按照性质和功能可以分为两种：（1）纯粹的智囊议事机构，这种预算委员会没有预算决议的权力；（2）既承担着智囊议事的任务，又具有一定的预算决策权。

（三）预算管理部门

预算管理组织除了预算管理委员会之外，还应当设置一个预算管理职能部门作为专门的办事机构，以处理与预算相关的日常事务，因预算管理委员会的成员大部分是由企业内部各责任单位的主管兼任，预算草案由各相关部门分别提供。预算管理委员会在预算会议上所确定的预算方案也绝不是各相关部门预算草案的简单汇总，而是必须设立一个专门机构来具体负责预算的汇总编制，并处理日常事务。

二、企业集团预算控制模式

（一）集权预算模式

对战略规划型企业集团来说，集团内部的所有分部都是整个集团整体战略的重要组成部分，这类企业的统一采购和营销、统一对外筹资等经营战略都是出于集团总部的预算控制作用而作出的。这种集权预算模式的特点有：（1）统一的资源规划系统；（2）统一的作业控制系统和信息反馈系统；（3）统一的内部业绩控制系统。这种集权预算模式的目的就是通过集权化的预算控制方式使母公司与子公司之间的财务关系更加明朗和确定。

（二）分权预算模式

对下属子公司之间的业务关联度较低的企业适合采用分权预算模式，母公司依靠股东的权利对其买入、持有、卖出等进行决策，这种预算控制体系是以业绩上的财务控制为基础而做出的，其主要特点有：（1）母公司的目标是子公司业绩预算的起点，目标管理和目标控制是预算管理的主要特征；（2）子公司所作的自身预算需要以母公司集中认定的目标为依据，且要符合自身的发展战略；（3）预算目标的实现需要依靠预算监控的作用，但是预算监控不能影响子公司的财务运作。

（三）折中预算模式

折中预算模式是战略控制型企业集团将上述两者预算模式的优点整合起来的一种新的预算模式，这种预算模式是既关注战略目标导向和过程控制，又注重预算结果。其特点主要表现在：（1）母公司根据集团战略和市场环境提出其具体的战略目标；（2）根据市场环境，由母公司提出集团的资本预算，以此来确定子公司的资本分配政策；（3）预算编制采用自下而上的模式，这样能够加强对下属的审批；（4）强化对各个子公司预算执行实际情况的考核。

三、加强企业预算控制的策略

（一）预算授权制度的健全

授权控制是企业在发生某项经济活动之前，依照规定的程序对相关执行部门的合法性、合理性及规范性进行核准，然后决定是否授予其相关权力所进行的控制过程。

站在预算管理的角度进行分析，可以将授权控制分为预算内授权和预算外授权。预算内授权是企业最常用的授权方式，而预算外授权在企业中较少采用，因为预算外授权没有明确的规章制度作为依据，这种情况下，就会出现企业一般管理人员没有权力或无法对预算进行负责，预算管理需要企业的高层管理人员，甚至最高领导层进行研究决议，这种模式会严重影响企业预算控制的效率，阻碍企业日常的运行发展。因此，企业集团的预算管理需要建立起健全的预算授权制度，明确预算内外的权力分配，杜绝越权、擅自用权等现象的发生，为企业的预算控制提供规范的权力保障。

（二）预算分析与报告制度的完善

完善预算报告制度有助于预算调控职能的实现，在预算下达过程中，预算报告是一种关于预算的逆向信息流动，是对预算执行情况的总结。企业的预算执行离不开不同层次的预算单位，这些预算单位共同组成了企业的预算责任网，由于不同预算单位的预算目标不同，而预算执行又需要随时将预算情况进行反馈，因此，预算报告应采用分级核算、逐级汇报的方式进行。预算执行情况需要企业各级责任单位对自身进行核算，将信息及时反馈。预算报告也就是对预算执行过程中各种信息的传递，这不是一个专门的机构就能完成，它需要企业各级预算执行部门的参与，因此，预算报告与预算执行组织有着密切的关系。

预算报告制度的完善需要体现报告以下四个方面的特点：（1）内容的系统性；（2）信息的关联性；（3）报告的及时性；（4）报告形式的灵活性。

（三）全面预算控制的加强

全面预算就是对企业集团的收入和支出进行全面的控制管理，人力、财力、物力及产品生产与销售都在预算控制范围之内，企业集团通过全面预算后，将预算目标分配到下属各个子公司和相关部门，甚至是员工个人，使每个人都了解到企业的预算，从而树立企业员工的个人成本控制意识。

当前，现金流量对企业各成员有着较强的约束作用，全面加强企业的预算控制就需要对现金流量预算进行细化和落实，做到：（1）依据企业的年度预算，要求其各个部门制定出自身的动态现金流量预算，而且需要各部门按季度、月份、周对现金流量进行分时段预算，这样有助于企业对日常的现金流量进行有效的动态控制；（2）分清收入和支出两条主线，只有这样，企业集团才能有效控制其各成员的现金收支，因为收支两条线能够防止企业单位对现金进行截留的现象，保证企业全面预算的有效性；（3）为了加强对企业现金流量的控制，企业内部应建立相关的监控制度，比如实行“费用监控卡”或“现金流量监控卡”制度，对现金走向进行严格的掌控。

全面预算控制是企业预算管理的核心环节，全面预算控制有关企业的编制与考核，是企业考评工作的主要依据。全面预算控制的要点在于有效控制，及时调整，有效控制就是对企业的收支进行牢牢把控，确保其每个阶段的实际支出和预算支出的差值处在合理范围之内；及时调整就是针对特殊情况下超出预算的情况进行及时反馈，保障企业各部门之间的及时沟通，从而采取有效措施对偏差进行调整，确保预算目标的实现。

（四）预算执行的调整

由于企业在运行过程中会遇到各种不可预知的因素，其实际情况可能会与预算出现较大的偏差，这时就需要对所作的预算进行适当的调整，预算调整也是预算执行过程中的主要环节。

预算调整必须依靠规范的制度进行保障，这些制度的重点在于明确调整预算发生的条件、预算调整的申报及预算调整的审批等环节，通过制度的保障，可以使预算调整真正发挥出“调整”的作用。预算调整应注重几个方面的问题：（1）客观条件的存在，切忌调整的主观性；（2）制定严格的预算调整审批程序，确保调整的规范性；（3）预算调整应放眼长远，用发展的眼光看待问题，避免频率过快的调整。

（五）预算考评的合理

业绩考评是企业日常工作的重要环节，在预算控制中发挥着不可替代的作用，而有关预算控制的考评就是对企业的预算管理工作进行评价，企业的预算考评应把握三个方面的思路：（1）对考评的分类和定位，企业的预算包括动态预算和综合预算，因此其评价方式也应采取不同的标准，一般情况下，预算考评指的是综合评价；（2）预算考评标准的制定，企业的预算标准包括：企业战略目标的预算标准、市场标准及历史标准等，在标准选择时，需要注重其与评价对象的相关性，在预算考评时，应从不同角度对预算成果进行评价，保障考评的合理性；（3）加强考评与薪酬标准的关联，薪酬标准与企业预算工作人员的工作积极性有着直接的关系，在进行预算考评时，企业应根据考评结果制定出“赏罚分明”的薪酬制度，从而提高相关人员工作的责任和积极性。

四、结束语

综上所述，预算控制是企业集团加强管理，确保长远发展的主要方式，构建科学合理的预算控制模式能够有效降低企业的成本支出，提高其经济效益。企业的预算控制是一项浩大的系统工程，不是某个人或某个单位可以单独完成的，它需要通过制度的保障和工作方式的探索，更需要企业集团上下的共同努力去完成。

[1]闫蕾.对企业集团预算控制的若干思考[J].河南商业高等专科学校学报，2010（5）.

[2]王平.浅析企业集团预算控制[J].会计之友(下旬刊)，2010（7）

[3]董熠.企业集团财务预算控制模式论析[J].经营管理者，2012（11）.

企业集团预算 篇12

一、财务预算与全面预算的概述

1、财务预算的介绍

财务预算是围绕战略规划, 对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算财务状况、经营成果及现金收支等各种预算的总称。财务预算管理是企业管理的重要组成部分, 企业编制财务预算时应当首要确定企业的财务目标, 包括销售收入目标、成本费用目标、利润目标及现金流量目标, 以此作为编制财务预算的基础资料。

2、全面预算的介绍

全面预算是企业对一定时期内各项经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。它是在总体的科学预算和决策的基础上, 围绕产、供、销、人、财、物等环节, 以数量金额等形式而展开的一系列内部管理活动。通过全面预算能有效地对企业各部门、各单位的财务及非财务资源进行分配、控制、考核, 以监控生产经营活动的实施, 衡量企业生产经营目标的实现情况。全面预算是企业管理的核心内容, 是被现代企业证明行之有效的管理系统。

3、财务预算与全面预算的关系

对于大部分施工企业来说, 财务预算等同于全面预算, 或者二者没有本质区别, 这是认识上的一个误区。首先, 全面预算也包括财务预算, 财务预算是全面预算的重要组成部分。两者既有共性, 又有区别。管理人员应当准确区分财务预算与全面预算, 更好地利用预算管理体系增强企业管理水平。

二、财务预算与全面预算的联系

财务预算与全面预算都是属于预算管理体系的重要组成部分, 因而都具备预算管理的特点, 两者的联系主要表现在以下几个方面。

1、财务预算是全面预算的重要组成部分, 二者相辅相成, 不可分割

财务预算和全面预算都属预算管理体系, 都需要通过预算的科学编制、严格执行、认真分析差异及考核结果等手段, 来对企业的施工生产进行管理。财务预算是总括反映业务预算和资本预算的结果, 是全面预算的集中反映。而全面预算的集中反映就是预算财务报表及附表。因而, 全面预算中不能缺少财务预算, 而财务预算也不能脱离全面预算而单独存在, 即企业如果要实施财务预算, 则必须实行全面预算, 这样财务预算的编制才能有依据, 预算才能得到落实。因而两者是具有密切联系, 相辅相成, 不可或缺, 也不可分割的。

2、财务预算与全面预算都为企业发展战略服务

预算是企业未来一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。企业全面预算和财务预算的制定, 都必须为企业发展战略服务。通过全面预算, 将根据发展战略制定的年度目标进行分解、落实, 将长期战略规划与年度目标紧密结合, 化“战略为行动”, 确保发展目标的实现。没有全面预算的有力支持, 企业战略只会成为空中楼阁, 难以实现。而作为企业发展战略子系统的财务战略, 又必须通过财务预算进行控制。具体来说, 就是通过筹资预算、投资预算、现金流预算等多方面管理, 考察企业可持续盈利、经济增加值最大化等财务目标, 进而通过财务战略分析, 判断企业实施某一决策或者某一期间的经营是否遵循企业发展方向, 能否达到企业经营目标, 以利于企业朝着价值最大化的目标前进。

3、财务预算与全面预算都是企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施

预算的本质是内部管理控制的一项工具, 不论是全面预算, 还是财务预算, 本身都不是最终目标, 而是为企业实现目标而采用的管理与控制手段, 从而有效控制企业风险。二者都是企业未来奋斗目标的具体化。通过全面预算的编制, 能够将未来期间的产量、收入、成本、毛利率、营业利润等这些重要指标设定在合理的范畴内, 将企业日常经营活动进行细化。这样, 在未来实际生产经营活动发生偏离时, 可以尽早进行比对, 分析偏离的原因, 将生产经营活动保持在可控范围之内, 使得预算能够真正成为控制生产经营活动的依据。

4、财务预算与全面预算的编制都具有全员性

全面预算的编制首先需要依据工程合同, 施工组织方案, 以工程量为基础, 参照资源价格及调配方案等各方面情况, 采用固定预算、零基预算、概率预算等各种方法, 由管理层、项目部、施工队、作业组各个层次协同参与共同编制, 从而将企业的经营目标转化为各部门、各个岗位以至个人的具体行为目标。全面预算的内容涵盖了企业经营活动的全过程。因此全面预算工作具有全员性及全过程性。而财务部门在编制财务预算时, 同样也需要工程部、物资部、综合部等各个部门配合。各部门需要及时将业务预算信息向财务部门汇报及沟通, 财务预算的编制并不仅仅是财务部门的工作, 也不仅仅是各部门预算的简单汇总, 而需要各部门与财务部门反复沟通, 也需要管理部门进行协调, 它是各业务预算的价值的总括反映。因此, 两者都需要全体员工及各个部门的共同参与。

三、财务预算与全面预算的区别

目前来说, 施工企业对预算重视程度不够, 制度还不配套, 容易将财务预算与全面预算进行混淆, 认为财务预算就是全面预算, 其实, 这二者存在本质区别, 下面我们具体探讨一下财务预算与全面预算的区别。

1、财务预算与全面预算的含义不同

从财务预算与全面预算的概述, 我们可以知道, 财务预算是在企业预测与决策的基础上, 围绕战略规划, 对预算年度内各项经济资源及经营行为进行合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。而全面预算是企业一种现代化的管理模式, 通过对企业财务资源、业务资源、信息及人才资源等进行有效的协调, 使得企业价值最大化。财务预算主要是对资产、负债、收入、成本、费用、利润这些核心指标进行确定, 而全面预算主要是对企业所有资源进行优化配置, 保持企业作业活动的协调, 为企业发展战略的实施服务。因此, 财务预算与全面预算含义上存在根本差别, 这也决定了财务预算与全面预算其他方面的差别。

2、财务预算与全面预算所包含的范围不同

施工企业由于施工范围广、项目多、人员复杂等行业特点, 致使全面预算成为一项复杂的系统工程。全面预算是一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系, 具体包括特种决策预算、日常业务预算及财务预算。其中日常业务预算又包括销售预算、生产预算、材料采购预算、直接人工预算、产品成本预算、管理费用预算等, 涵盖企业施工生产的全方位, 能将企业的资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等各方面资源相整合, 因而是全方位全过程的。而财务预算一般指现金预算、财务费用预算、预计利润表及预计资产负债表等, 相对全面预算范围要小, 也更有针对性, 更具体。主要是指用货币综合反映企业某一个期间的现金流动状况、经营成果状况及财务状况。财务预算是从价值方面对业务预算及资本预算的总括反映, 是全面预算体系中的最后环节。

3、财务预算与全面预算反映内容不同

全面预算由于是全方位全过程的控制管理体系, 因而需要更多的指标对预算结果进行反映。既包含货币金额指标, 也包含实物量等非财务指标, 或综合利用实物量和货币金额反映预算情况。如销售预算、直接材料预算、直接成本预算等利用实物量反映预算, 也利用金额反映预算;生产预算只利用预计生产量反映预算成果。财务预算是用货币反映预算情况, 现金预算、预计资产负债表、预计利润表都只利用金额反映预算结果。因此, 财务预算与全面预算反映的内容不同, 财务预算是利用金额集中反映全面预算的结果。

四、理清关系, 加强全面预算

目前, 施工企业受外部环境及内部体制等各方面因素的影响, 认识不清财务预算与全面预算的关系及其重要性, 普遍存在重财务预算、轻业务预算、轻全面预算等现象。然而要想在日益竞争激烈的建筑施工市场立足脚根, 进而实现利润, 创造企业价值, 企业就必须认清两者之间的关系, 在加强财务预算的同时, 也下大力气推行全面预算, 完善全面预算体系。首先要加强全面预算工作的组织领导, 设立预算管理委员会, 明确管理体制及各预算执行单位的职责权限、授权审批程序和工作协调机制。其次要加强预算的编制, 这是全面预算管理的关键环节。然后要加强预算的执行环节, 建立健全预警体系, 加强事中的执行控制过程。最后建立预算管理定期分析制度, 认真总结, 并通过内部审计机制, 完善考核。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩, 奖罚分明, 从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体, 最大限度地调动经营者和职工的积极性和创造性, 提高企业的管理水平, 实现企业的战略目标。

摘要：财务预算与全面预算都是预算管理体系的重要组成部分, 二者具有共性, 但又不完全等同。在施工企业实际经营过程中, 管理人员容易将财务预算与全面预算混为一谈, 致使企业不能有效利用预算对施工生产活动进行控制管理。本文主要以财务预算与全面预算的概述为基础, 重点分析了施工企业中财务预算与全面预算二者的联系及区别, 提出企业在加强财务预算的同时, 也要加强全面预算, 才能提高管理水平的观点, 以供相关决策者借鉴。

关键词：财务预算,全面预算,区别,联系

参考文献

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[4]李贤贞:实施财务预算管理完善企业内部控制体系[J].现代企业教育, 2008 (10) .