大型企业集团（精选12篇）
大型企业集团 篇1
大型企业集团的基本建设主要是为了扩大生产规模、增强市场竞争力, 对企业来说, 具有重大的战略意义。而要加强基本建设项目的财务核算并对其实施控制, 需要企业建立和完善基建工程项目的财务机构、人员配备、账簿等;建立和完善企业岗位责任制, 明确相关部门和人员的职责与权限, 防止越界管理、无人管理、多人管理现象的发生;要有专人、专账, 要严格控制工程建设各个环节中各类财务的支出, 降低企业的建设成本, 在保障工程进度的同时, 提高投资效益。就加强大型企业集团基建财务核算的策略, 笔者简要谈几点自己的看法, 供读者参考。
一、会计制度实行集中核算
目前, 大型企业集团的基本建设存在单独设帐的情况, 主要是为了能在企业财务总帐中反映企业的基本建设情况。为减少基建财务与企业财务之间的冲突, 使基本建设资金成为企业集团财务核算的一部分, 建议将基建资金并入企业集团会计制度进行集中核算, 并将企业基本建设的进度情况及资金投入的构成反映到企业集团财务总帐中。会计制度实行集中核算, 有利于规范企业基建财务的核算, 保证会计信息的及时性、准确性;实行集中会计核算后, 基建单位的会计核算业务纳入集团核算中心进行统一核算与管理。集团核算中心在会计核算上具有较大的优势, 例如可以配置高素质的专职财务会计人员, 加上先进会计电算化系统的运用, 可以很好的保证基建财务核算的质量, 保证了基建会计核算资料的完整性、统一性、真实性和及时性, 规范了会计核算的秩序。
二、加强对基建项目的控制
对大型企业集团来说, 一个大的基建工程, 基建会计核算工作和财务管理工作需要渗透到基建工程的各个环节。为保障基建项目的顺利开展, 保证基建项目开展的合理性和合法性, 我们需要注意以下两个方面:
首先, 要深入基建工程进行可行性研究, 协助落实工程建设的资金。在对基建项目的可行性研究方面, 要充分发挥财务管理的作用, 从财务核算的角度进行研究、分析和比较。通过对基建项目可行性研究的参与, 为企业决策层和管理层提出具有针对性的、合理化的建议, 并协助落实工程基本建设资金的投入。在资金的投入方面, 要保证资金的来源合理, 在争取集团财务中心加大投入的基础上, 可适当举债, 实现企业资本运营的效益最大化。
其次, 要充分发挥财务的监督职能, 参与合同的签约和标书的拟定。在参与过程中, 要有针对性的处理好工程预算、造价控制、建筑质量、建设工期、付款方式、违约责任等相关问题和关系, 切实保护企业集团的合法权益和根本利益。企业基建会计部门需要掌握、审查和监督各个环节中的明细附表、会计账簿和批准文件, 特别是最后批复确认的基建投资计划要作为企业基建筹资、资金使用和会计核算的参考依据。对于与企业基建相关的经济活动都需要有规范资料、文件、票据和合同等材料作为支持;对于与企业基建活动相关的款项要有严格准确的拨款协议、文件或者合同借款资料提供给会计, 以便于基建财务核算工作的审查与监督, 保证企业经济活动的合理性、合法性, 节约集团企业的费用支出和生产成本, 提高企业基建投资的综合效益。
三、建立财务信息反馈制度
对于大型企业集团的基建财务核算, 需要专职人员负责工程建设项目信息的收集与整理, 通过利用现代化的电算化手段, 真实、有效、完整、准确、及时地向上级主管部门及领导传递相关信息和材料。传递的信息和材料需要反映基建资金的到位情况, 月度、季度、年度使用情况, 工程项目竣工后的财务决算情况, 基建项目竣工后的投资效益分析报告以及其他相关资料等。大型企业集团的基本建设计划是控制企业建设规模、办理基建拨款和进行基建财务核算的标准和依据, 基建部门在制定、修改和安排基建计划时, 要把企业集团的经济实力和集团财务部门可提供的资金数量作为参考依据, 并及时递交集团财务部门。企业的每个基建项目在开工前, 基建部门都要向集团财务部门提交投标函书、工程施工合同、开工许可证等与工程前期费用支出相关的各种合同和资料, 以为日后办理各项资金支出提供方便。
四、加强工程竣工时的财务控制
(一) 建立和完善竣工清查制度
作为大型企业集团的财务部门, 在基建工程结束后, 要及时根据相关要求, 编制基建工程的竣工决算, 并对其进行认真审核, 及时组织与工程项目竣工相关的验收工作;工程竣工后, 要及时与施工单位进行结算。企业基建项目竣工决算的主要参考依据包括:历年投资计划、初步设计、可行性研究报告、招投标书、概算调整及其批准文件、经主管部门审核批准的承包合同、项目预算、工程结算等有关资料。
(二) 考核基建项目的使用情况
在企业基建项目竣工、验收后, 企业集团财务部门要根据新增固定资产的特点和用途, 构建相应的统计、使用、管理和核算标准, 以保障基建项目的后期使用效益;此外, 要按照企业财务部门的规定, 计提维修基金, 以保证基建工程交付使用后的及时维修和更新。
五、总结
综上所述, 加强大型企业集团基本建设项目的财务核算, 既是企业为实现战略规划, 扩大生产规模, 提升竞争力的需要, 也是建设单位调动员工工作积极性和完成基建任务的需要。为实现基建资金的现代化管理, 需要大型企业集团加强对基建工程的财务核算与管理, 严格控制审批程序, 充分发挥财务的监督职能, 培养和提高基建财会人员的业务素质, 不断建立和完善企业基建会计管理制度, 全面提高企业的投资效益, 实现投资效益的最大化。
参考文献
[1]、吕丽娟.对全面提高基建财务管理水平的探讨[J].中国总会计师, 2009, (02)
[2]、李玉文.集团公司财务管理模式探讨——以某工程咨询公司为例[J].安徽职业技术学院学报, 2008, (04) .
大型企业集团 篇2
一、企业经济效益的增益途径
1.营销
在网络技术高度发达的当代，网络营销已基本取代传统营销一举成为当下最为便捷高效的产品营销模式。一般大型企业的运营模式是通过自己的门户网站及网络商城等销售产品，而中小企业基于运营资金与人力资源的考虑通常选择合作渠道，而合作渠道也是不尽相同，如以有偿的形式在一些出名的门户网站做宣传，又或选择在网络上与别的企业进行流量合作的合作模式。
2.资金
资本乃企业壮大的助跑机与强心剂，要使企业在现有条件下发挥出最大的市场潜力就需要一套合理且高效的企业管理机制，同时创新也占有十分重要的地位，它可保证企业在起步之初既具先发制人之势。而充足的资本，则能让企业腾挪自如，迅速扩张，如同雪球般越滚愈大，从而使得企业不必拘束于资金的困顿下而能更自由地进行市场竞争中操作。
3.优势
企业的良性发展，离不开自身技术的支持，因此企业要致力于技术的开发研究，使其在行业同类产品中始终居于翘楚地位。尽管在人力、物力、财力上都比不上大型企业，但是中小企业也有自身的独特优势，如灵活机动，组织结构简单，工作效率高，人员紧凑等等。故中小企业需集中自身的优势资源，一心一意地攻占一个市场领域，直到慢慢壮大到可以与大型企业比肩。否则的话就会分散企业资源，不仅失去自身优势，且陷入被动跟跑的不良处境里。
4.生产
（1）劳动生产率劳动者于一定时期内创造的劳动成果与其相对应的劳动消耗量的比值称为劳动生产率。生产率越高，产耗就越低，企业的经济效益也就越高。要提高劳动生产率，首先要充分调动广大员工的生产积极性和创造性。企业管理者要依照不同员工的不同情况来安排最合适他们的工作，以充分挖掘员工潜力，为企业的发展做出有力贡献；其次要重视起激励的潜在作用，激励分为物质激励和精神激励两项。物质激励是指通过增加工资，企业分红等手段来鼓励职工努力工作；精神激励则是指在工作中积极肯定员工的建议或见解，让他们参与到企业的决策中来，给他们以主人翁的感觉。最后，企业要发展就要不断发展科学技术。事实证明，每个成功的企业的成功之处都包含科技创新一项。因此企业唯有重视科技人才的引进与培养，才能够保证企业将来的发展能够持续下去。（2）创新风险评估创新有风险，不仅有风险，而且风险很大。一旦取得成功，固然会远远超越对手，而倘若失败，则不但浪费了大量的财力人力，而且甚而会导致企业破产，对企业的前途来讲十分不利。创新非企业建立之初的终极目的，经济效益才是企业的本质动因。因此，在进行一项创新项目时，一定要根据慎重的市场调查来定夺；但这并不一定意味着企业因此就要放弃创新，裹足不前。恰好相反，企业更是要创造激励企业所有员工创新的`制度与平台，树立企业的创新文化。惟其如此，企业才会常更常新，永驻时代前沿。
5.人员
本质而言，人的行为决定了人的一切。因此我们不仅要针对企业内部进行必要的管理，培训等等一切应有之举措，更要开拓视野，面向大众来吸纳经验教训。（1）企业管理层。领导者管理水平的进一步提高，在提高企业的经济效益方面都起着极为重要的作用。因此，一定要加强这方面的认识，不要认为说既已身为领导就不再需要学习深造，将学习深造当成员工们才会才该做的事，而自身却忘乎所以，固步自封，以为自己已掌握事物规律，可以轻松面对一切危机。（2）企业员工。①制定精确的招聘计划，在招聘时即通过层层面试来筛选最适合的员工；②.建立合理的竞争机制，要允许员工自主强化，形成良好的竞争氛围，构建公平的工作环境；③.创造科学的淘汰规则，采用优胜劣汰的用人方式，以激励员工积极进取，为企业创造更多经济效益。（3）消费目标群。企业的产品即使再好也要进行不间断的产品推销，正所谓酒香也怕巷子深，因此要不遗余力地尽最大可能地把握一切机会来向目标受众群体宣传产品的优点。在宣传上可以采用夸张手法，以求将产品的优势完全凸现出来，给消费者的心理留下深刻印象。同时也要有分寸地向消费者介绍敌对企业的产品的不足，让其在两相比较下最终选择本企业的产品。
二、结论
大型企业集团 篇3
关键词 集团公司 人力资源 管控模式 影响因素
随着我国国民经济的高速发展与企业做强做大的内在动因需求，近年来，一些跨行业、跨地域经营的大型企业集团不断涌现，大型企业集团在不断发展壮大的同时，也面临着一个重要的管理难题，即如何在实施跨行业、跨地域经营管理过程中对下属企业的人力资源进行有效管控。对于企业集团来说，其人力资源管理工作既具备单一法人企业人力资源管理的基本特點和内容，还必须通过规范化的人力资源政策管理和相互制衡的权责控制来实现规避集团公司委派人员权属企业董事会和经营者的道德风险、加强对权属企业人力资源工作的管理与指导的目的。本文基于此进行一些简单的闸述和分析。
一、人力资源管控内涵
所谓的人力资源管控是指对人力资源的管理与控制，即集团公司通过科学化的人力资源战略、合理化的人力资源规划体系、规范化的人力资源管理制度及相互制衡的约束机制，在实现集团对权属企业管理与控制的同时发挥集团公司的整体协同效应。科学的人力资源管控能够帮助大型企业集团实现共享和转移人力资源降低人力资源成本，更好地获取核心竞争力和竞争优势。
二、人力资源管控模式
如果从人力资源政策管理和权责控制两个维度出发，可以将集团公司人力资源管控分为全面管理、政策指导、松散管理及操作指导四种类型。
1.全面管理型模式是指集团公司严格加强对权属企业的政策管理，同时提高对权属企业权责控制的力度。集团将统一制定人力资源管理政策，统一丌展各项人力资源管理工作，权属企业只负责本企业员工薪酬的计算、发放及人力资源信息数据维护。
2.政策指导型管控模式是指集团对权属公司政策管理程度高，但权责控制程度低，集团一般情况下通过制定政策来加强对权属企业的管控。权属企业在集团公司人力资源部指导下制定本企业的各项政策，独立丌展人力资源管理工作，但权属企业对于员工流动情况和工资总额还是需要向集团公司报备，由集团掌握权属企业高管和财务负责人的任免权，对权属企业委派领导班子成员。
3.松散管理型的管控模式政策管理程度低，其对权责控制程度低，集团和权属企业往往独立制定政策，丌展人力资源管理T作。集团通过员工编制和工资总额来管控权属企业，并向权属企业委派领导班子核心成员；而权属企业需要将员工的流动情况和工资总额向集团报备。
4.操作指导型的管控模式特点是政策管理程度低，权责控制程度高。集团往往通过提高权责控制力度来加强对权属企业管控。权属企业可以相对独立地制定本企业政策，集团除了向权属企业委派领导班子全部成员外，还配备专业的人力资源管理人员和其他专业技术人员，协助权属企业丌展人力资源管理工作。
三、影响人力资源管控模式的主要因素
1集团的战略定位。人力资源管控模式要根据集团的战略导向进行构建。例如当集团当前为扩张型战略时，相应的人力资源管控模式就应该是相对分权，以确保权属企业在经营过程中有充分的自主权；而如果集团当前采取的是紧缩型战略时，此时的管控模式就应倾向于相对集权，以此来控制集团的整体规模。
2.集团的控股程度。集团对权属企业的控股程度也是人力资源管控程度的一个重要指标，绝对控股意味着对权属企业的一切事情都有绝对的控制权；而相对控股的集团只对于权属企业的重大事项有决策权，人力资源管控自然要随集团控股程度进行具体调整。
3.企业文化。不同风格的企业文化要求采用不同类型的人力资源管控模式。当集团与权属公司之问的文化契合度较高时，适宜采用相对集权的管控模式；而当融合程度不高时，则应尽量采用相对分权的管控模式。
4.集团人力资源管理人员的整体素质。采取何种类型的管控不仅和权属企业人力资源管理状况有关，也与集团人力资源管理专业人员的整体素质密不可分。如果集团人力资源专业人员整体素质高、执行力强且有足够的人手，对下属企业就可以实行相对集权的人力资源管控；而当集团人力资源专业人员整体素质不高、执行力弱或没有足够的人手时，适合进行相对分权的人力资源管控。
5.权属企业地位的重要程度。权属企业是集团公司具体业务的载体，对于集团有重要影响的权属企业，集团一般采取高度集权的人力资源管控，即要保持高度的决策权、控制权和管理权，因为这些权属企业对集团的生存和发展有直接的影响；相反，那些对集团影响不大的权属企业，则可采取相对分权的人力资源管控。
四、集团公司人力资源管控模式设计
1.与企业高层沟通，明确集团人力资源管控的愿景和目标。集团公司进行人力资源管控的第一步就是与企业高层进行充分沟通，通过沟通来了解企业的未来发展规划和战略目标，明确集团人力资源管控的愿景和目标，并收集集团公司高层对于人力资源管控的意见和建议，从而了解高层管理者对人力资源管控类型的倾向。
2.深入企业实地调研，提出人力资源诊断报告。明确了高层领导者的管控意向后，第二步需要进行的就是了解整个集团的人力资源情况，包括企业的主营业务、经营情况、员工基本情况、目前集团公司与权属企业的管控方法、招聘与培训、绩效考核与薪酬福利情况等等。在这个过程中，还应与集团和权属企业的人力资源负责人进行沟通交流，了解其对于人力资源管控的具体看法，由于这部分员工是人力资源管控的具体操作者，因此他们的意见建议非常重要。
3.就人力资源诊断报告与高层进行进一步沟通。此时沟通的目的主要是让高层管理者明确当前企业人力资源管理工作存在的问题，结合人力资源管控理论分析这些问题的根源和可能带来的后果，并针对问题提出解决思路，找出人力资源管控的重点。
4.依托集团公司的管控平台，选择集团人力资源管控模式。在明确集团人力资源管控重点以后，人力资源管理者就应该分析目前集团与权属企业的管控模式，探讨当前的管控模式是否适合企业发展，进而提出集团与权属企业最匹配的管控模式。对于业务多元化的集团企业，集团对不同行业、不同发展阶段权属企业的管控模式应该有所区别，人力资源管控模式也应该相应地发生变化。
5.试运行集团人力资源管控模式。为了能让所有员工熟悉和认同新的管控模式，必须对员工进行相关培训，其中企业中高层、集团和权属企业的人力资源部长和位于集团紧密层的基层员工是最迫切需要进行培训的，对于那些没能接受培训的员工可以采用“干中学”或“师傅带徒弟”的方式逐步了解和适应新的管控模式。
大型企业集团投资风险管控研究 篇4
目前,伴随着飞速发展的经济全球化进程,良好稳定的宏观环境,给企业带来了更多的发展契机和更好的发展前景。大型企业集团的投资日趋多元化,投资范围更为广阔,要想在激烈的市场竞争中取得先机,企业要作出科学的投资选择,科学的投资选择是企业在未来取得成功的关键,利于企业扩大经营范围、提高利益,利于企业快速良好的成长。但是投资往往具有风险,如何有效规避、抵抗风险,是当前企业投资中的一个难题。
二、企业投资风险概述
投资具有多种类型,按相关标准进行分类整理可以实现对投资风险的有效管控。按投资目标不同可分为实业性投资和资本性投资;从投资方向来看,可分为对内投资和对外投资。企业通过多元化的投资方式可以最大限度与自身实际情况结合,拓宽利益获取渠道,同时,这也会给企业带来更多的投资风险。
投资风险具有系统和非系统两种类型。系统风险具有普遍性的特点,其产生原因主要是宏观层面各指标变化。系统风险具有很强的客观性,不可避免,难以管控,例如通货膨胀和经济危机都包含在系统风险内。非系统风险普遍具有个别属性,主观性较强,可以通过适当的手段进行管理、监控,所以,要以非系统投资风险为企业风险管控工作的核心。
三、投资风险管控的策略研究
1. 建立科学的投资管理制度
当前,多数大型企业集团投资从单一化变为多元化,投资模式更为丰富多样,在企业投资多元化转型的进程中,往往会产生人才和管理水平滞后的问题。所以,要想企业投资行为具有规范性,保证投资的质量和效益,有效预防投资风险,在企业中建立科学完整的投资管理制度十分必要。深入贯彻科学化、行为规范化、管理制度化的原则,搞好投资评估工作,以合理的奖惩制度激励管理人员完成监督工作,建立健全的投资管理制度,需要综合考虑各方面条件,从多角度入手,从而发现切实有用的管理手段,实现企业投资管理、监督和评价行为的全面规范化。
2. 规范内部决策、审批流程
实行规范化的企业投资内部决策、审批程序,才能很好地预防投资风险。第一,要科学划分投资权限范围,投资类型、规模与审核级别挂钩。大型企业集团可以通过成立下属公司的方式,公司部分工作由下属公司进行处理,并完成投资审核工作,然后对总公司进行相关决策报告,总公司作出批复,在总公司批复完成后,子公司才可以进行投资事项。大型企业集团在审核子公司的投资决策时,要事前对投资事项企业做分析评价,然后相关董事开会表决该项目是否具有可操作性,之后由投资管理部门制定详细的执行方案,在企业领导完成最终的审核批复后,各部门、员工按部就班作出投资行动。
3. 做好投资的事前评估和过程的监控
项目的评估是项目投资运作的开始,通过科学全面的技术评估,可以找到最具有发展前景的项目,提高投资的效益。投资的事前评估工作主要有:投资前大致掌握具体的投资环境和规模情况,然后从宏观角度对其作出评估,要综合考虑投资对象的行业特点和市场背景,要避开存在极端垄断现象的投资项目,最理想的投资选择对象是竞争程度适中的行业。集团投资管理部门或者相关单位在进行项目初步评估后,要开展项目可行性研究工作,在有需要时,根据项目的性质请权威专家、咨询机构、会计师事务所、资产评估事务所等对项目可行性分析,出具可行性研究报告。于此同时,企业要重视与自身的实际情况相结合,拟投资项目要符合自身的发展规划,分析项目的可行性,财务状况的清晰性,资金筹措的难度等问题,然后提出项目是否可行的审核意见,最后再做决定是否提交集团董事会审议。
项目过程中的监控决定这效益的好坏。在项目开始建设或者运营后,集团有关部门如风险控制监督部门、投资部相关人员要做好跟踪监督工作,抓好日常的运营管理工作。设立专项负责人员、第一责任人、财务总监等,实现全程掌握项目的实施进度、预算执行情况、存在的隐患等,在发现问题后及时向上级部门反馈,组织相关人员作出调研,解决问题保证资金使用的安全性和高效性。要加强融资的管理,避免在项目关系到多个金融机构的连环信贷问题时,出现资金链断裂的情况,从而波及投资项目的进展,甚至导致项目的中断。
4. 做好项目投资后的总结工作
企业在投资结束后,不可以忽略对投资项目进行总结思考,快速跟进投资项目,了解项目最新的情况,并且作具体的评估和反映,要求每个季度、半年或全年完成对投资项目信息的总结、评估,对成本、费用、利益、实施时间、进度及质量等各项投资指标进行研究评价。以对投资项目进行反馈的方式,确定项目预期目标的完成度,项目的合理性,以及项目主要经济指标是否达到,分析评价找出成败的原因,然后进行总结,为以后新项目的实施和改进提供宝贵经验。另一方面,企业还可以通过建立一套科学的奖惩制度,把员工的工作情况与年终奖金挂钩,对完成情况比较差的工作,仔细分析原因,然后对相关人员作出相应惩罚;对完成情况良好,表现良好的项目,要给相应人员进行奖励。赏罚分明的制度利于大型企业集团的投资管理工作顺利开展。
四、总结
在大型企业集团的投资工作中,要结合自身实际的条件,对项目的科学性和可行性作准确分析,力求实现投资风险的最低化。同时,要在企业内部建立健全一套科学的投资管理体系,提升企业的预防投资风险的能力,使投资风险在企业的承担能力范围内,在风险中稳步前进。
参考文献
[1]张毅.风险投资中的投资风险控制分析[J].内蒙古科技与经济,2013,(4):21-25.
大型企业面试问题 篇5
1. Tell me about yourself.能否谈谈你自己的情况
2. What do you want to do with your life? 你这一生将准备做些什么
3. Do you have any actual work experience? 你有实际工作经验吗?
4. How would you describe your ideal job? .你对理想的工作是怎么看待的
5. Why did you choose this career? 你为什么选择这个职业?
6. When did you decide on this career? 你是什么时候决定选择这个职业的
7. What goals do you have in your career? 在职业生涯中你希望达到什么目标?
8. How do you plan to achieve these goals?你计划如何达到这些目标?
9. How do you evaluate success?你是如何评价成功的?
10. Describe a situation in which you were successful. 请简单谈谈令你感觉成功的具体情形?
11. What do you think it takes to be successful in this career? 你认为在这个领域要成功需要做些什么准备?
12. What accomplishments have given you the most satisfaction in your life? 在你的职业生涯中那些成就使你最为满意?
13. If you had to live your life over again, what would you change? 假如人生可以重新开始，你会有些什么样的改变?
14. Would your rather work with information or with people? 你喜欢与人打交道还是喜欢同信息打交道?
15. Are you a team player? 你是一位团队成员吗?
16. What motivates you? 你的动机是什么?
17. Why should I hire you? 为什么我们应聘用你?
18. Are you a goal-oriented person? 你是目标导向型的人吗?
19. Tell me about some of your recent goals and what you did to achieve them. 能否谈谈你的近期目标以及你准备怎样实现?
20. What are your short-term goals? 你的短期目标是什么?
21. What is your long-range objective? 你的长期目标是什么?
22. What do you see yourself doing five years from now? 从现在起5年内你希望做些什么?
23. Where do you want to be ten years from now? 从现在起内你想做些什么?
24. Do you handle conflict well? 你能妥善解决冲突吗?
25. Have you ever had a conflict with a boss or professor? How did you resolve it? 你以前是否与老板或者导师发生冲突?你是如何处理的呢?
26. What major problem have you had to deal with recently?近来你处理的主要问题是什么?
27. Do you handle pressure well? 你能应对压力型的工作环境吗?
28. What is your greatest strength? 你的突出优势是什么?
29. What is your greatest weakness? 你最大的不足是什么?
面试中常见一些问题:
面试是公司选择应聘者的一个重要环节，有时面试的结果就可以直接决定应聘者是否被公司录用。下面是面试时可能会提出的一些常见问题：
1、请做一下自我介绍。 分析：在面试刚开始时要求应聘者做自我介绍是一个非常普遍的程序。有时面试者的问题就是从应聘者的自我介绍中得出的。在做自我介绍时，诚实非常重要，不要试图通过任何形式来隐藏自己过去的一些经历或者事件，也不应该自吹自擂，夸张自己的学识和能力.
回答：在回答这类问题时，要讲明毕业院校、专业、和自己的能力特长、工作经历，在时间控制上，以不超过3分钟为宜。
2、你为什么认为自己有能力胜任这个工作? 分析：这是一个典型的无固定答案的问题，给应聘者提供了一个机会，展示自己勇于接受挑战的个性。主考官也可对应聘者的动机和信心有所了解。
回答：“与以前相比，这个工作是最适合我。”“多年来我一直从事此领域的研究，并密切地关注贵公司，以寻求在贵公司就职的机会。你们所要求的技能我都具备，所以我能胜任这一工作。一旦录用，我将全力以赴为之努力。”
3、你最大的优缺点是什么，对你的工作会有什么影响? 分析：回答这个问题的难点在于应聘者既不能把优点说得不像优点，又不能把缺点说得过于严重。有一点应聘者应该牢记在心：从你的回答中，主考官可以知道你的才能，也能了解你的价值观和自我评价的尺度.
回答：“我最大的优点是，我拥有组织严密的头脑，能从混乱的条理中理出头绪来。我最大的缺点或许就是不喜欢工作无序的人。我相信，我的逻辑组织能力有助于公司更快地实现目标，而我欣赏工作井井有条的态度也会影响同事工作有序起来。”
4、你如何让别人接受你的观点或主意? 分析：主考官从你的回答中能获得两方面的信息：一是你在试图影响别人时，是不是让人感到很舒服;二是你的说服能力有多高.
回答：“多年来，我一直在思考这个问题。有时候，我发现好的主意，甚至是伟大的观点，并不能被人们所认同。有一点我很赞同，表达观点的方式同观点一样重要。我通常会从他人的角度来看待这个观点，这样，我就能容易找到说服他们的方法。“
5、你的好朋友是如何评价你的?
分析：这个问题是为考察应聘者的性格而设计的。它看起来似乎与应聘者的潜能无关，实际上这个问题体现了用人单位不仅注重应聘者的技能，而且注重他们的人品。
回答：“我的朋友们对我都很重要，与他们相处最重要的一点是能够互相信任。因为我们都很忙，所以不能经常见面。”“我有几个比较要好的朋友，可以互相信赖。”
6、你如何与同事相处?
分析：这个问题通常与上一个问题一起问，也是最令人关注的问题之一。通过你的回答，主考官对你的交流能力和技巧会有一个比较全面的认识。劳动部门的一项统计表明，多达80%的人辞职是因为与同事相处不好。
回答：“我通常都能与同事和睦相处，偶尔会与别人发生冲突，这时候，我会针对冲突本身，就事论事，不会针对人。”
7、你最大的成就是什么，为什么?
分析：主考官问这样的问题是在考察应聘者的价值观，应聘者问答时要透露出自己的判断标准和崇尚的观点。
回答：要求应聘者仔细想想，是否有让自己与众不同的地方，例如，获得数学竞赛一等奖，当选为班长，为校刊撰写综合性文章，在辩论赛中获胜;或者在工作中重组一个部门，成功地开办一条新生产线等。
8、在什么样的条件下你工作最有效?
分析：此问题考察的是应聘者对工作条件的要求。主考官可以从中获取应聘者的工作方式、影响工作效率的因素等信息，还可以知道应聘者的不足在哪里。
回答：“我解决问题的方法很系统，包括四个步骤：收集有关信息、仔细分析问题、确定解决方案、着手解决问题。我发现很多人把前两个步骤忽略掉了，直接从解决方案入手，这是不妥当的。只要获取了足够的信息，对问题有一个充分的认识，我可以解决任何事情。”
9、你如何看待我公司界定成功的尺度?
分析：这个问题是用来考察应聘者对公司的了解程度，以此排除那些对公司兴趣不大，或者企图瞒天过海的人。
回答：“我注意到过去两年来，贵公司推出了一系列新产品，采取策略占领市场，谋求发展。所以我觉得你们界定成功的尺度，应该是新产品是否能居同类产品榜首。”
10、解释一下你将如何走向成功?
分析：此问题是考察应聘者对事业成功的理解以及考察应聘者的理想是否现实，还能知道他的目标和志向。
大型动漫集团在吉林成立 篇6
据悉，集团内的11家企业总资产近4亿元，拥有年加工生产能力超过1万分钟的动漫生产线。主营业务包括动漫项目投资融资，动漫画、影视特技动画创作生产，动漫衍生产品开发推广，网络游戏研发、制作、运营，手机游戏软件开发，2D、3D动漫画软件开发，动漫期刊、图书、音像制品出版发行，创作演出动漫舞台剧和组织承办动漫专业展会等，是国内首家拥有完整产业链条、能够基本覆盖全行业的大型动漫集团。
吉林省文化厅厅长林君介绍道，今年年初以来，文化厅按照吉林省委、省政府大力扶持和發展动漫产业的总体要求，紧密结合吉林省经济社会发展实际，深入分析当前动漫产业发展的新阶段、新情况、新机遇，解放思想、创新体制、机制，组建了由市场主导、政府引导。以资本为纽带、以技术为平台、以创作生产高质量动漫产品和衍生产品为目标的吉林动漫集团。
大型企业集团资金集中管理模式 篇7
大型企业集团资金集中管理存在的问题
现金流是企业的“血液”, “现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济的发展看, 大型企业集团的财务管理和资金管理日趋高度集中是历史的必然。虽然近几年我国大型企业集团的资金集中管理模式有了重大改善和发展, 但与国外大型企业集团相比, 资金管理方法、控制手段和资金运营等还存在明显的差距, 阻碍了我国企业向国际化迈进。
成员企业多, 地域分布广, 资金管理失控, 缺乏监控手段, 资金使用率低等等, 已成为我国大型企业集团实施资金集中管理的突出问题。
1.资金集中度不高
许多大型企业集团缺少统一集中的资金管理系统, 各子公司、各种业务对资金流动的影响, 未形成相关联的完整信息, 难于有效监督, 财务风险较大。有些企业集团只规定全资企业和控股公司按季度或年度将利润、红利和折旧费集中上缴, 如通过在银行开立的结算中心, 控制各成员单位的资金收付, 未经过集团公司同意, 银行不对成员单位的账户进行支付, 但这种管理方式落后, 国外企业集团是每天将子公司资金账户清零。
2.筹资管理不完善
大多数大型企业集团目前资金集中度不高, 未做到将整个集团的资金缺口归总并由集团统一筹集, 而是采取集团总部对各下属单位的筹资计划进行审批, 再由各下属单位在获批的筹资额度内向指定的对象自行筹资的方式, 这样就无法实现由集团统一筹资所带来的节约成本的好处。一部分子公司的资金出现缺口, 只能向银行贷款, 另一部分子公司的资金虽富余, 但因管理分散而无法利用, 导致整个企业集团的资金成本上升, 资源浪费极大。
3.资金调度不畅
由于大型企业集团对集中管理控制的内部资金具有监控能力, 因此有些子公司在自身利益驱使下, 只将少部分资金归入集团公司集中管理, 或对集团公司资金调度推迟执行或不完全执行, 造成集团公司资金调度不顺畅。
4.筹资结构不合理
大型企业集团筹资应从整个集团的生产规模、投资数量出发, 科学确定资金筹集规模。但子公司用款的时限、数量和还款计划, 与集团借入资金的时限、数量和还款计划不完全相同, 致使集团的筹资规模过大、占用大量资金, 加大了财务费用。有时因筹资不够, 还影响子公司用款。
5.内部借贷管理薄弱, 拖欠本息严重
有些大型企业集团对子公司放款, 很少进行严密论证, 对其借款用途、效益、还款保障等不进行控制, 造成集团借出的资金在投资后没有效益, 而子公司也认为可以不按照协议及时还款, 经常拖欠集团的借款本息。企业集团没有强制回收措施, 内部拖欠本息越来越严重, 致使资金不能正常周转。
6.企业集团规模庞大, 造成各级企业的投资权分散
大型企业集团分散的投资权不能从全局的高度综合考虑, 不能形成总体的合力。同时, 由于有些投资决策者缺乏专业知识, 更使分散的投资权形成企业集团资金管理的漏洞:一方面在投资中资金被骗, 转移利润;另一方面, 投资带来的乱担保也成为资金流失的窟窿。
7.汇率风险大
外汇不能在大型企业集团内部各用汇单位之间进行调剂使用, 这样不仅使得整个集团须承担极高的汇率风险, 而且各成员单位之间用汇不平衡, 频繁向银行结汇、购汇, 也给集团整体造成高额汇差损失。此外, 与多家银行的无序合作, 还使得集团内部交易在体外循环, 汇总费用过高。
大型企业集团实施资金集中管理的意义
资金管理是企业管理的核心, 也是财务管理的主要内容。如何使企业集团的资金循环顺畅、迅速、高效, 是财务管理者追求的效果。加强资金管理, 提高对资金的调控能力和使用效益, 借鉴银行资金管理模式, 运用现代网络技术和理财手段, 实施资金集中管理, 具有重要意义。
1.有利于防范财务风险
大型企业集团产权关系监管最直接的体现是资金监管。在传统的财务管理模式下, 企业集团的资金监管主要表现为事前核算、事后监管。资金的中间流程松散, 无法实现动态的资金监管。因此, 为了有效防范财务风险, 必须对资金进行实时动态管理, 而动态管理的基础就是基于网络办公的财务集中统一管理, 在此基础上才能进行资金状况的实时分析, 参照最新的科学指标体系, 有效防范财务风险, 进而实现资金集约化管理。
2.有利于实行全面预算管理
资金预算是全面预算管理的重要内容, 实行资金集中管理, 有利于企业集团制定和实施资金预算。
3.有利于提高财务管理的科学性
资金管理涉及各方面的利益, 是企业集团财务控制的中枢, 如果集团总部不能在资金管理上集中必要的权力, 就很难从整体上处理好内外部的关系, 特别是无法对各成员企业实施有效的控制, 也就难以实现资金的整合效应。实施资金集中管理制度, 可提高财务管理的科学性。
4.有利于降低财务管理成本
目前, 大型企业集团在资金管理上大多是过度分权, 缺乏统一规范的财务管理体系, 造成核心企业管理不力, 难以从企业集团整体发展战略高度来统一安排投资和筹资活动, 并且增加了财务管理成本。实行资金集中管理, 既有利于盘活资金, 加速资金周转, 提高资金使用效益;又有利于资金统一结算, 调剂一部分资金作为内部信贷资金, 减少银行贷款及利息支出。
大型企业集团实施资金集中管理的模式和评价
我国大型企业集团有总分公司制、母子公司制和多级法人制等几种组织形式。如何有效地监控集团的资金运作, 提高集团各单位的资金使用效率、降低资金成本、规避资金风险, 是集团提升管理水平的重要前提。基于此, 企业集团就要对资金实施集中管理, 而实施资金集中管理的前提是, 正确选择和运用适合自身实际需要的模式。
1.模式
只要使企业的资金管理达到均衡和高效, 就是最佳管理模式。大型企业集团在选择资金管理模式时, 应根据自身的特点和未来发展要求, 酌情考虑。
(1) 结算中心模式。结算中心通常设立在企业集团总部的财务部门, 是具体办理集团内部各成员企业或分公司现金收付及往来结算业务的独立运行的职能机构。各分公司必须根据结算中心所核定的最高现金限额, 将每日超出部分的现金收入转入结算中心在银行开立的账户, 由结算中心集中管理各分公司的现金收入, 分公司不得擅自挪用。结算中心通过核定各分公司日常备用的货币资金, 统一拨付各分公司所需的货币资金, 监控货币资金的使用方向。为了确保整个集团的资金需要, 由结算中心统一对外筹措资金, 办理各分公司之间的往来结算, 以减少资金沉淀, 提高资金利用效率和效益。另外, 由于各分公司都有自己的财务部门, 有独立的账号 (通常是二级账号) 进行独立核算, 因此结算中心模式并不意味着将各分公司的全部资金完全集中到集团总部, 而是对资金流动、投资和融资等决策过程的集中化, 各分公司仍拥有资金经营权和决策权。
(2) 内部银行模式。这是企业集团下属子公司常用的资金集中管理模式。内部银行是比结算中心更为完善的内部资金管理机构。与结算中心不同的是, 它把一种模拟的银企关系引入集团内部的资金管理中, 实行银行化管理。各分公司与集团是一种贷款管理关系, 建立贷款责任制, 强化资产风险管理, 实行独立核算、自负盈亏, 使内部银行成为结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心。在这种控制模式下, 虽然各分公司在财务上拥有独立权, 有权对贷款按用途自行安排使用, 即各分公司享有资金经营权和决策权, 但是要求每个分公司都必须在内部银行开设账户, 分公司在生产经营活动中的一切实物转让、劳务协作均视为商品交易, 都要通过内部银行办理往来结算, 分公司一般不直接对外进行现金结算。内部银行统一制定结算方式、结算时间, 规范结算行为, 同时对结算业务中的资金流向的合理性和合法性进行监督, 及时发现问题, 纠正资金使用中的盲目性和违规。另外, 各分公司无权对外融资, 必须由内部银行统一对外筹措资金, 并根据集团总部为各分公司核定的资金和费用定额, 结合其实际需要发放贷款, 统一运筹, 合理调度资金。内部银行还定期或不定期将资金流通状况以报表的形式反馈给集团总部和各分公司, 总部和各分公司的领导层可及时掌握资金使用状况。
(3) 财务公司模式。这是企业集团总部常用的一种资金集中管理模式。财务公司是专门从事企业集团内部资金融通业务的非银行性金融机构, 它是在企业集团发展到一定水平后, 由政府监管机构批准, 作为企业集团的子公司而投资设立的, 是一个独立的法人实体。企业集团设立财务公司, 是把一种完全市场化的企业与企业或银行与企业关系, 引入集团管理中, 使各子公司拥有完全独立的财权、资金的经营权和决策权, 同时集团又通过财务公司对子公司进行资金控制。从这一层面看, 结算中心、内部银行更带有行政强制色彩, 自主性、经济性不如财务公司模式。与前几种模式相比, 财务公司不仅能实现资金的整合控制, 还具有其他职能: (1) 理财职能。通过在集团内部进行转账、结算, 加速资金周转;通过融资租赁和买方信贷, 注入少量资金, 解决集团内部产品购销等方面的问题;通过对集团其他成员公司提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询, 为集团成员企业提供全面的金融服务。 (2) 同业拆借、外汇及有价证券交易、发行债券或股票职能。这种职能是结算中心、内部银行所不具有的, 可为集团开辟广泛的融资渠道。 (3) 集团融资中心、投资中心职能。可利用集团内部暂时闲置的资金进行短期投资, 增加剩余资金的投资收益, 实现资金运用效率最大化。 (4) 银行的部分职能。财务公司是一个独立的法人企业, 它与集团其他成员企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系。由于它经营部分银行业务, 因此可行使银行的部分职能。
2.评价
大型企业集团资金管理的基本模式, 虽然是实现资金集约管理重要的基础阶段, 但是这种模式也有严重缺陷——企业资金流程与业务流程脱节。资金管理只是一个财务概念, 不是企业集团全局概念:管资金的不管物料流动;管营销的不管资金回笼;资金管理中心对各子公司的资金使用效率和占用金额, 无法从业务流程的客观环境中了解和掌握, 只能凭经验核定资金限额和考核业绩。 (1) 在销售管理上, 不能整合市场资源, 造成销售渠道紊乱、商品不能共享渠道、销售费用投入巨大而无效。 (2) 在采购管理上, 不能满足企业采购需求, 存货成本居高不下。 (3) 在库存管理上, 物流流转不畅, 不能及时供应生产, 缺货与库存积压现象并存, 产品也不能及时送达客户。 (4) 在信息流动上, 信息不能及时传递、充分共享, 形成了“信息孤岛”。如销售部门不能及时掌握市场销售和订单处理情况, 无法确定合理的库存量;同时集团公司也不能及时了解子公司的生产经营情况, 不能实时监控资金流转, 无法作出科学的决策。这些问题的根本症结在于, 几种资金管理方式仍是基于职能的管理, 而非基于流程的管理, 无法适应整合资金流、业务流、信息流的需要。
大型企业集团 篇8
随着市场经济的发展, 企业越来越需要在以顾客为中心满足需求的基础上, 更加突出提高顾客价值和顾客体验。这就要求企业集团更加注重整体运营策略, 缩短流程管理周期, 统筹实施品牌管理与生产运营销售, 构建合理的品牌架构和产品组合, 不断积累品牌资产, 努力提高品牌认知度、知名度、满意度和忠诚度。与此同时, 要想在品牌竞争中树立优势, 促进企业全面、协调和可持续发展, 就迫切要求企业集团从顶层设计搭建一套以顾客为中心、市场为导向的品牌运营基本框架, 以便为企业不断改进和优化其品牌管理与生产运营销售各个环节的工作提供参考。针对上述情况, 本文围绕品牌建设的理念、目标、阶段、措施和保障等方面, 尝试搭建一个比较系统的大型企业集团品牌运营基本框架。
1 基本框架的结构设计思路
本文所提出的品牌运营基本框架, 是一个流程框架, 而不是流程模型, 基本框架不解决或说明某一个具体的品牌运营问题。它关注的是各个任务之间的关系, 特别是品牌运营与企业的价值链、管理、信息化的关系, 从而为企业集团全面实施品牌战略提供框架性指导意见。
为了使所搭建的品牌运营基本框架符合大型企业集团发展实际, 同时支撑品牌运营与企业价值链、企业管理和信息化的融合, 本文将品牌问题分解为相对简单的小问题, 找出每个问题的关键和重点;然后对每个问题进行定性描述, 形成若干个任务单元;最后建立各个任务单元之间的关系, 系统性地搭建大型企业集团品牌运营基本框架。具体而言:一是将品牌运营任务与企业价值链联系起来;二是将品牌运营任务与企业经营任务联系起来;三是企业将品牌运营融入信息化。
2 基本框架的具体设计
2.1 基本框架中各个层次的设计
企业的使命是为顾客创造价值, 企业的价值链是企业为顾客创造价值的一系列活动、功能以及业务流程的集合, 企业价值链的运行是一个从市场需求出发, 通过业务运行满足, 并由资源配置实现的整体性过程。市场需求的响应、业务运行及资源配置的实施等, 又由企业组织来支撑保障。而品牌所代表的内涵, 正是对企业为顾客创造价值的浓缩体现。因此, 基本框架层次的设计要包括企业价值链的主要任务, 以及品牌运营和组织管理任务。
2.2 基本框架中各个模块的设计
从企业经营管理的角度, 企业使命的实现是由若干个企业管理模块来实现的。其中, 企业的战略源于使命, 负责将使命具体化, 并分解为一组目标规划和计划;企业的资产是其使命的固化载体, 这种资产包括物质资产和知识资产等;企业的运营负责将资产投入转化为产品 (或服务) 输出, 实现价值创造和增值;企业的营销负责将这种价值带给顾客, 满足顾客需求, 并提供满意的体验。因此, 对基本框架模块的设计, 需要包括企业经营管理的主要任务。
2.3 基本框架的整体设计
为了能够将企业品牌运营融入价值链运行和管理, 同时支撑后续信息化开发建设, 我们将基本框架的模块与层次结合起来进行整体设计。从模块上, 基本框架要体现品牌运营任务与企业经营管理任务的融合;从层次上, 基本框架要体现品牌运营与企业价值链的融合;从整体上, 每一个任务单元都有对应的价值链任务和企业经营管理任务, 同时与品牌运营任务相对应, 从而实现三者的有机结合。
3 大型企业集团品牌运营基本框架的集成
为了清晰表述基本框架中各个单元的任务, 将大型企业集团品牌运营涉及的工作进行分解, 对每一个具体任务逐一列入各个层次和模块, 最终搭建一个任务界面清晰、相互关系明确、能够指导管理实践和流程开发的品牌运营基本框架, 如图1所示。
该基本框架有四个特点:
3.1 将品牌战略与企业战略联系起来
以战略模块的五个层次为例:企业品牌战略的制定, 首先由营销战略来决定, 同时又与企业的业务战略、资源战略密不可分, 追根溯源还要遵从企业的战略愿景和发展目标。
3.2 将品牌运营任务与企业经营管理任务联系起来以营销模块的五个层次为例:
品牌传播是营销策划的核心部分之一, 品牌的销售以产品的销售为载体, 品牌的维护则以售后服务为牵引, 并且伴随品牌和产品营销, 还需要CRM与问题管理、营销链管理、公共关系管理等一系列相关工作的配套实施。
3.3 将品牌管理与企业的价值链管理联系起来
以运营模块的五个层次为例:企业推出的品牌架构以及对品牌的识别, 都要遵从于企业的产品策略和产品开发, 其中心目的是通过某种业务模式或其组合, 获得价值体系中的增值回报;同时为了实现这个目的, 企业进行生产准备、生产计划与实施, 并为之配备相应的人力资源, 通过流程与IT提高效率, 通过质量与知识管理加强品牌的内涵, 并通过品牌的作用进一步加大这种增值回报。
3.4 为企业品牌管理信息化应用提供了框架性的基础
上述研究从整体上对企业的价值活动、管理活动、品牌活动的关系进行了描述, 并通过五个层次、四个模块的分割, 将这些关系进行了分组分层, 初步形成了一个思路比较清晰的基本框架, 为企业实施品牌管理信息化应用开发, 并与企业其它信息系统集成联动提供了基础。
4 结语
大型企业集团品牌建设是一项有始无终的系统性工程, 本文所建立的基本框架, 初步明确了品牌运营与企业价值链、企业管理和信息化的相互关系。有了这个基础, 就可以基于该框架中各个单元之间的关系, 梳理、细化、完善企业现有的管理流程, 不断尝试改进提升品牌工作, 这也将对企业生产经营管理等其他方面能力的提高起到很好的促进作用。
摘要：本文根据企业集团品牌建设的实际, 围绕品牌运营与企业价值链、企业管理和信息化的融合, 搭建了一套以顾客为中心、市场为导向, 包含5个层次、4个模块、20个任务单元的品牌运营基本框架, 为企业集团全面实施品牌战略提供参考。
关键词：企业集团,品牌运营,基本框架
参考文献
[1]蔡清毅.品牌建设理论模型研究[J].武汉理工大学学报, 2009, 12.
[2]卢泰宏, 等.品牌理论里程碑探析[J].外国经济与管理, 2009, 1.
大型企业集团 篇9
大型企业集团一般成立时间较长, 拥有的资本额较大, 以集团公司章程为共同行为的指南, 母公司通过以资本为主要纽带设立许多子公司、参股公司及其他成员企业。在大型企业集团发展壮大的过程中, 大多数会出于产业联合、业务拓展、资本增值等目的开展多种形式的对外投资, 形成参股或控股的股权。关于投资管理的相关文件、制度、程序应该说比较完善, 但对于股权管理尤其是参股股权的管理, 存在管理相对滞后, 没有更好的经验学习, 也没以有完整的关于股权管理的文件制度明确股权如何管理, 股权管理中存在着不少漏洞和突出问题, 如何加强参股股权监管实现投资目的, 防范“重投资、轻管理”的问题, 值得大型企业集团研究。本人通过参与股权投资的清查整理, 结合工作过程发现的问题, 提出一些关于参股股权管理的想法。
大型企业集团按不同的分类标准会有各种各样的、形形色色的资产, 按资产形态分为无形资产、有形资产等, 按资产使用期限分为长期资产、流动资产等, 按资产使用方式分为本企业生产经营用资产、对外投资获利资产等, 每种资产都是企业拥有或控制的, 并且应为企业带来经济利益的资源。企业为夯实企业资产质量, 加强对各种资产的管理, 增强资产的经济效益, 常常会定期或者不定期的对各项资产进行清查, 对参股股权的管理也一样。
一、参股股权清查的意义
1.对参股股权清查是实现资本保值增值的需要。大型企业集团深化企业改革、加强产权监管, 促进资产合理有效流转, 只有做好清查工作、盘活存量资本, 才能发挥好资本的效益。参股股权作为投资后形成的一种企业权益, 大型企业集团均存在大量的此类投资, 需要进一步加强对参股股权的清查和管控, 以提高股权管理水平, 提升参股股权监管质量和能力, 确保参股股权不流失, 不丢失, 为企业带来应有的分红, 有利于企业实现保值增值。
2.对参股股权清查是提高资产运营质量的需要。对外投资形成的参股股权管理相对滞后, 监管中存在着不少漏洞和突出问题, 如存在“重投资、轻管理”的问题, 一些单位仍有大量的参股股权存在, 造成财务报表上的资产数目大而不实, 不能真实反映企业的运营状况和资产质量, 严重影响了企业的资金占用。全面摸清参股股权的家底, 有利于加强参股股权监管, 合理配置有效资源, 提高大型集团资产运营工作质量。
3.对参股股权清查是加强股权管理的需要。在参股股权清查过程中, 对参股股权的经营情况、分红情况、监管情况、人员派出、分布情况、投资目的、投资决策情况等各方面均会进行全面的分析研究, 对过去久远的投资项目和近期的投资项目的成败结果会对比分析, 查找原因, 提出解决方案, 研究制订参股股权的管理制度, 固化参股股权的管理成果, 形成长效监管机制。
二、参股股权管理中的存在问题
通过大型企业集团所属企业对各自的对外参股股权的自查、集团公司总部的专项核查小组现场核查, 全面掌握了全集团参股股权的管理现状, 为下一步提出加强管理、清理处置提供了基础。从总体上看, 由于大型企业集团各项管理有一整套管理制度、形成了管理体系, 因此, 处于正常经营和有效管理的对外参股股权占大多数, 整体经营情况良好, 但也有部分对外参股股权的日常监管不够, 存在一些问题。主要是:
1.对被投资企业经营状况掌握不够, 基本信息掌握不全。从大型企业集团对被投资企业经营状况清查后的财务资料看, 有些单位不能提供财务状况或经营情况的数据, 甚至无注册资本数据, 对被投资企业的财务状况、经营情况、未来发展方向掌握不够, 相关的信息掌握不全, 被投资企业的生产状态不了解。
2.没有派出或安排人员进行监管。从管理被投资企业的人员情况看, 没有人员管理的对外股权投资项目占有一定比例, 特别是一些持股20%以上的对外股权投资项目没有人员参与监管, 在企业财务账面上只是有这项投资的金额, 在财务上按照成本法进行核算, 收到被投资企业的分红进行相关的账务处理, 这样的投资只是一个列在账务账上的数字而已。
3.对外投资回报率低。通过清查, 对外股权投资项目盈利情况不高, 基本上没有流转增值的条件, 在投资的被投资企业中盈利的企业不多, 其中近5年内有分红的企业更少。按年折算, 对外投资年平均投资回报率较低, 企业存在较多的无效投资没有及时处理。
三、产生问题的原因分析
按照企业会计准则的规定, 投资单位对子公司的投资采用成本法核算, 纳入大型企业集团的合并财务报表, 大型企业集团将子公司的生产、销售、财务、环保、员工、风险防范等各方面均已纳入全方位的管理体系。对合营企业、联营企业的投资采用权益法核算, 投资方均派出相关人员参与管理、了解被投资企业的生产运营情况, 相关的财务数据还能及时得到。而对于参股股权采用成本法核算, 由于投资比例较低, 对被告投资企业没有控制能力, 企业就可能存在投资后没有管理的现象, 就其原因可能有以下几方面:
1.缺乏股权管理制度。被投资企业基本的财务报表都不能提供, 对投资后形成的股权如何管理没有相关的管理制度, 或者存在涉及参股股权的管理制度, 但流于形式没有发挥到相关的监管作用, 形成对被投资企业最基本的情况掌握不够, 缺乏一个系统的股权管理制度。
2.没有一个统一的管理部门。股权管理职能分散于多个部门, 没有总体负责的部门, 如涉及委派到被投资企业的董事、监事、高级管理人员及反应出资人的业务事项分散在不同部门处理, 形成多个部门都有股权管理的职能, 但又没有专职负责的部门, 形成职责不清, 责任不明有局面。
3.缺乏对参股股权的管理人员。有些是投资比例过低, 如投资合同约定不能派董事、监事、高级管理人员;有的是约定允许委派, 但没有合适的人选而没有委派。还有些情况是历史上形成的股权投资, 以前管理粗放, 产权有瑕疵, 现在也派不进人员参与管理。没有人员对参股股权进行有效管理。
4.投资时的可研分析不严谨。投资时的决策审批流于形式, 尤其是对参股股权的投资更是相关部门起草一个报告, 根据决策程序上报领导决策或者集体决策就直接投资了, 没有严谨的可研分析和论证。有的下属单位没有报集团公司审批就根据自行的可研报告决定对外投资, 投资可研不严谨。
5.无效股权处理不及时。企业存在部分参股股权多年不分红, 生产经营处于待关闭、歇业或者是破产状态, 企业也没有根据被投资的情况及时提出处理意见, 形成错失处置的良机。
四、加强参股权股的探讨
结合对外参股股权清查过程中发现的问题及原因分析, 为固化对外参股股权的管理, 履行好出资人职责, 防范和控制投资风险, 维护股东权益, 大型企业集团应在如下加强股权管理:
1.要明确集团公司的股权管理部门及其职责。对于多个部门管理的, 要明确一个部门为牵头部门, 明确各部门的职责, 对参股股权管理办法的制订, 派出股东代表涉及的重要业务管理, 参股股权处置, 股权重要性文件资料的归集, 派出股东代表的选派、解聘、考核评价、薪酬及人事管理考核评价等工作, 明确各部门的分工, 划清管理范围, 防止出现推诿现象。
2.明确对股权管理的主要方式。企业对参股股权管理应遵循“谁投资、谁管理、谁受益”原则。明确派出人员的管理人的责任。管理人员可能没有投资决策失误的责任, 但是作为以管理人员应负有管理责任, 负有挽回损失的责任。当被投资企业出现下列情形之一时, 管理人员应向派出股东单位提出参股股权处置预案, 按照大型企业集团关于股权处理时需要履行的程序进行处理置:
(1) 不符合大型企业集团或投资方战略发展方向的;
(2) 连续三年经营亏损且扭亏无望的;
(3) 严重影响或损害大型企业集团或投资方权益的;
(4) 大型企业集团或投资方认为有必要转让的其他情形。
当被投资企业出现下列情形之一时, 投资方应与被投资企业其他股东协商, 收集证据, 经大型企业集团的决策程序批准后办理清算注销参股股权:
(1) 被投资企业章程规定的经营期届满;
(2) 股东会决议解散;
(3) 依法被吊销营业执照, 责令关闭或被撤销;
(4) 无法偿还到期债务, 依法实施破产;
(5) 其他应予清算的情形。
3.要明确委派股东代表作为参股股权的管理人员。对每个参股股权的管理实行股东代表负责制, 股东代表可以按如下原则确定:
(1) 向被投资企业派出人员的, 在派往被投资企业的董事、监事、高级管理人员及其他人员中指定股东代表。
(1) 派往被投资企业一名人员的, 即为股东代表;
(2) 派往被投资企业多名人员的, 由投资单位指定一名担任股东代表, 牵头组织对被投资企业涉及参股股权事项的管理工作。
(2) 未向被投资企业派出人员的, 由投资单位指定一名管理人员担任股东代表。
股东代表的主要职责应包括如下一些方面:
(1) 依照《公司法》及被投资企业章程履行职责, 勤勉尽责, 切实维护股东利益;
(2) 执行大型企业集团及子企业涉及被投资企业的各项决议;
(3) 依据投资单位授权, 代表投资单位出席被投资企业相关会议, 并提出有关议案或建议, 行使表决权;
(4) 了解掌握被投资企业生产运营状况和财务状况;
(5) 掌握出资单位对被投资企业的投资目的, 动态掌握相关合资、合作事项的执行情况;
(6) 负责定期向投资单位报告被投资企业的经营状况和本人履职情况;
(7) 股东代表应按季度向投资单位上报被投资企业财务报表;应至少每半年一次对被投资企业的经营成果、财务状况和现金流量进行必要的分析评价;应每年至少对被投资企业进行一次现场调查并对参股股权做出相关评价, 评价结果要及时上报投资单位。
大型企业集团 篇10
关键词：票据收付,票据资源,票据集中管理,票据池
一、发电企业集团票据收付特点
(一)票据收付占比上升
发电企业集团最主要的收入来源于电网公司的结算电费。随着票据工具在电力行业的广泛运用,发电企业票据形式的电费收入也在逐步增加。据不完全统计,全国发电企业年累计销售收入超过1.5万亿元,其中票据近1000亿元。未来,随着国家“新电改”对售电侧的放开,发电企业集团销售回款中的票据占比有可能呈现进一步上升趋势。
由于燃煤装机仍占据全国70%以上的电力市场,发电企业集团最主要支出为燃料采购。随着近些年煤炭市场的低迷,发电企业的甲方地位日益突出,以部分票据替代现金支付燃料款逐渐成为可能,票据形式的支付占比也在提升。
(二)票据收付电子化程度在提高
随着人民银行2009年起力推电子商业汇票,电力行业的票据收付载体也在悄然发生变化。收入方面,在票据结算占比较高的区域,纸质票据仍普遍存在,但电子票据占比处于上升趋势;支出方面,除个别小额燃料及物资采购外,大额燃料、设备及物资采购大都以电子票据替代传统纸质票据。总体来看,发电企业集团的票据收付电子化程度在提高。
(三)票据收付分布不均衡
收入方面,由于全国区域经济发展不均衡,东部地区工业企业效益较好,现金流充裕,该区域电力公司回收电费中现金占比较高;而中西部地区工业企业效益不佳,现金流偏紧张,该区域电力公司回收电费中票据占比较高。因此,发电企业集团内部中西部区域票据收入占比较大,东部区域票据收入占比较小。支出方面,燃煤发电企业往往能将收到的票据再背书给上游煤炭企业,而水电、风电、光伏企业收到的票据更多是持有到期或贴现还本付息。
二、发电企业集团票据分散管理存在的问题
(一)票据管控力度不强
票据分散管理下,成员单位自主支配票据收支,开票、收票、背书转让、贴现、质押融资等票据行为随意性较大,完全游离于集团统一的资金预算管控体系之外,不利于集团化资金管控体系建设,增加了财务管理工作的难度。对于强调资金管控力的大型发电企业集团来说,票据资产将是未来加强集中管控的一个重要方面。
(二)票据资源整合效率低下
源于票据区域收支不均衡,票据资源存在较大的内部调剂空间。票据分散管理下,一些需要大量付款的成员单位,以缴存手续费和保证金为代价在商业银行签发票据用于采购支付,而另一些成员单位有大量的盈余闲置票据,却只能持有到期,这造成了集团内票据资源的极大浪费,票据资源整合及调剂效率较低。同时,票据整合效率不高的直接影响是集团票据流转速度减慢,应收、应付票据量同时增加,这也造成了集团整体资产负债率的上升。
(三)与商业银行议价优势不明显
票据资源分散,难以形成合力。在需要将票据进行贴现时,成员单位仅以自身资质和实力获得商业银行的利率优惠幅度相当有限。而以集团法人将票据资源集中后贴现或通过财务公司贴现后在票据市场上进行转贴现,显然有助于争取到更大范围的议价优势。
三、发电企业集团票据集中管理的可行模式
(一)票据实物集中
此模式适用于纸质票据集中。集团所有成员单位将收入的纸质票据实物全部交送至集团指定的财务公司,财务公司代理查验后办理入库。如持有至到期,入库票据由财务公司代成员单位办理委托收款;如需要使用票据进行背书转让、贴现或质押融资时,成员单位到财务公司办理票据出库,或直接在财务公司办理贴现、质押融资,变外部融资为集团内部融资。
(二)票据虚拟集中
此模式适用于纸质及电子票据集中。纸质票据时,成员单位委托当地商业银行或自行保管收到票据,同时将票据要素及信息以线上或线下方式向集团财务部或财务公司报送,实现票据信息集中。电子票据时,成员单位按照要求直接使用财务公司账户落地签收票据,实现票据信息汇总及票据虚拟集中。
(三)“票据池”运作
此模式适用于纸质及电子票据集中、调剂、融资等运作。“票据池”是指企业集团通过与商业银行合作,将票据鉴别、查询、保管、托收等工作外包给商业银行,并以入池票据衍生出质押换开票据、质押贷款、集中低成本贴现等多项融资服务的一种综合性票据增值业务。在额度共享模式下,“票据池”不仅实现了票据集中管理,而且获取了票据资源调剂及融资等增值服务。
四、发电企业集团票据集中管理的效果
(一)提升管理水平。将票据视同现金存款,在收付流转环节实施严格的分级审批管理,加强了票据收付过程的刚性预算控制,从而为打造全面预算管理和提升财务管理精细化水平奠定良好基础。
(二)提高运行效率。以商业银行、财务公司等金融平台集约化地运营票据资产,提供票据查询、鉴别、入库保管及托收等一条龙的标准化服务,大大提高了票据运行效率。同时,凭借着集中票据资源的规模优势,财务公司在为成员单位争取低保证金开票和低利率票据贴现等方面也将发挥融资平台作用。
(三)优化资源配置。专业化运作票据资产,有利于打破信息孤岛,盘活和整合集团范围内的闲置存量票据资源,调剂票据收付余缺,克服了集团票据资源在行业、区域等方面分布不均衡的弊端,降低了集团总体融资规模和财务成本,实现了票据资源的整体优化配置。
(四)降低流转风险。传统纸质票据的收付、查验、保管、托收等环节,不仅需耗费大量的人力、物力和财力,而且存在较高的操作风险。通过票据集中管理,有效防范和控制票据在上述核心环节的操作风险,降低财务管理工作风险,提升集团发展竞争力。
参考文献
大型企业集团 篇11
【关键词】 集团企业集中核算业务驱动
随着国际市场竞争的加剧，世界范围的企业重组和兼并浪潮汹涌发展，席卷全球，尤其是1994年以来，被称为“第四次兼并浪潮”的运动催生了更多的“巨无霸”企业。我国的社会主义市场经济不断深化发展，特别是加入WTO后，我国经济进一步与国际经济一体化，国企改制的深化和民营企业的蓬勃发展，也出现了大量的资产重组、跨行业兼并等企业扩张行为，涌现出众多的集团企业。集团企业往往拥有众多的业务分部或地区分部，如何对集团企业内部实施集约化、信息化、统一化管理，对各种资源进行高度集中的管理、调控，使得集团企业经营决策及时准确形成并有效贯彻实施，成为各集团企业乃至企业管理学面对的一个共同的课题。而财务管理作为企业管理的核心内容，如何通过会计集中核算、财务集中管理又是这一课题的重点难点。
大型集团企业实施会计一级核算，既是在企业操作和实务层面推进会计改革的成功尝试，又是在加强企业内控、推进会计工作现代化和繁荣会计理论研究等战略方面的有益探索，具有非常深远的意义，是企业会计改革与发展的一项创举。
1. 大型集团企业实施会计集中核算的必要性
会计集中核算，即在不改变所属单位资金所有权、财务自主权、支出审批权的前提下对会计核算、资金结算、银行账户、财务收支等实行集中管理的办法，是一种融会计服务和监督管理为一体的会计管理模式。目前，在大型集团企业实施会计集中核算十分必要：
1.1有效满足会计信息披露的要求
集团企业旗下拥有成员公司众多，多为法人派生的独立会计实体，管理级次深，业务链条长。整个财务报告编制的时间和流程冗长，这给企业经营管理、风险控制等带来很大难度，在企业内部交易合并、抵销报表的编制过程中反映尤为突出。另外，这也给确保财务数据的真实性增加了难度。与此同时，公司国际化经营战略对财务信息透明度和数据标准提出了更高的要求，会计集中核算能够为最终建立集团一体化的会计核算信息平台奠定坚实的基础。依托会计集中核算，能够进一步提高财务报告独立编制与披露的能力，提升财务管理能力和资本运营能力。
1.2实现集团企业协同管理的要求
在集团企业离散的财务运行模式下，资产之间的有机联系少，资产流转不畅，资产权属和管理的分散使资金、采购、销售等影响企业发展的重大业务事项难以发挥齐聚效应，相当的资产在内部盘滞，难以产生应有的效益。为了降低成本，合理配置资源，增强快速决策能力，企业对财务信息实行集中管理也就成为趋势。
统一规范会计核算，建立统一的核算标准，有利于集团所属同类企业之间生产经营指标的对比，通过对标，寻找差距，实现优势互补。通过制定统一的财务业务标准、规范，有利于财务政策的贯彻执行，有利于提高集团企业的整体财务管理水平。
1.3有效控制风险、加大财务监控的要求
分散的会计核算主体，分散的会计核算系统，使集团企业总部无法直接获得所属企业生产经营的第一手资料，依靠会计报表获取的信息在可靠性上打了折扣，这对企业的风险控制提出挑战，另一方面分散的会计核算信息系统同样无益于公司集团企业总部层面进行控制，无益于有效规避内控风险。通过财务业务流程的优化、简化和规范化，会计核算标准的统一规范和系统化，把企业会计准则、财务报告流程、业务流程的相关控制嵌入到财务管理信息系统中，通过系统自动控制，自动监督，从而实现从事后获取静态数据到实时获取动态账务信息，达到实时分析监控目标。
2. 集团会计一级集中核算实施效果及实施过程中面临的问题
2.1会计一级集中核算实施效果
第一，实现会计核算信息的集中管理。集团企业分部通过本地财务管理信息系统进行会计处理并将财务数据以凭证的方式传递到集团企业总部集中系统中，在集团企业总部实现了所有会计核算信息的集中管理。在集团企业总部通过数据的重新组织可以清晰的看到分布在全国范围内每一家分部的每一笔交易和事项，实现了集团企业总部实时监控，实现了对分部的透明化管理，在规范业务、规范核算、提高财务信息质量等方面发挥了积极的作用。
第二，实现内部交易的自动记录和抵销。集团企业下属分部多，会计实体多，业务类型多，内部产品互供、资金往来业务量巨大，内部收入占抵销前收入的比例较大，交易的抵销一直是集团财务报告生成过程中的一个重要环节，也是一个难点。会计一级集中核算后，集团全部分部之间的内部购销交易纳入到交易平台系统，集中由集团企业总部管理。集团企业总部可以查到分部间的每一笔交易、每一张单据、每一张单据对应的交易双方的凭证，并能够通过系统自动生成交易抵销凭证，实现了交易的实时逐笔确认、实时逐笔抵销，改变了以往购销签认难、往来对账难、抵销处理难的局面。同时实现了抵销业务处理由“表抵”到“账抵”的转变，使内部交易抵销变得更加清晰和真实，为集团企业总部基于账务出具财务报表奠定了基础。
第三，实现集团企业直接出具主要财务报表。实现了会计核算标准化体系的集中统一管理，实现了分部财务数据集中统一管理，实现了分部间抵销业务集中统一管理，至此在集团企业总部的集中核算系统中包含了集团范围内完整的、统一规范的账务信息，由集团企业基于账务出具财务报表已经具备条件。集团企业的报表编制不再依赖分部报表进行“表级”合并，可以直接基于账务编制各口径报表。报表编制方式更加科学合理，更具有业务说服力。
2.2实施过程中面临的问题
第一，核算统一的难度较大。集团涵盖上、中、下游企业，交易类型复杂，内部购销频繁，统一核算的复杂程度越来越高。在一套会计核算体系中满足如此复杂的业务核算，执行难度很大，特别是在行业间会计政策或管理需求出现交叉重叠的地方，在会计核算体系的使用时容易产生混乱。另外，会计一级集中核算中采用统一的业务流程、标准化体系，而这些流程、标准是综合了集团大部分业务制定出来的，比起分部级集中核算时各家量身定制的精简的流程和标准，显得过于臃肿。
第二，信息传递准确的难度较大。会计一级集中核算涵盖业务主体管理级次深，管理幅度广，管理形式多样，由于会计一级集中核算是一个一体化工程，在信息传递过程中的每个环节必须准确把握信息的内涵，任何一个环节出现问题，都将导致下一环节在执行过程中产生偏差；另一方面，由于会计机构设置的不统一，存在信息传递错位的现象，必然会影响信息传递的效率，影响执行效果。
第三，分部协同工作难度较大。在内部交易处理上，会计一级集中核算与分部级集中核算模式不同，分部级集中核算模式下各分部业务处理完全独立，会计一级集中核算后，分部间的交易集中在交易平台上管理，各分部间产生一定了联动性，交易双方需协同工作。在交易处理时交易双方必须按照约定的方式进行，任何单方的改变都将造成交易处理结果的偏差，影响交易双方乃至集团企业总部抵销业务的核算结果。如果分部系统建设起点不同或项目建设进度不一致将导致内部交易无法处理。
3. 集团会计一级集中核算完善措施及发展方向
3.1会计一级集中核算完善措施
第一，规范业务处理，统一核算标准。会计一级集中核算的实施过程中，业务处理不规范、执行标准不统一造成了报表错报的现象屡见不鲜，直接影响了会计一级集中核算财务信息质量，这就要求在实行一级核算之前要进行广泛而充分的调研，对集团企业所有业务类型进行摸底，对现有核算情况进行统一归类，结合具体业务类型制定规范的处理原则，即进一步加强制度建设，进一步完善各项财务管理规章、规范、标准，使任何类型的会计核算工作都能有章可循，有据可依。统一会计处理方法，建立横看成岭，侧看成峰的会计核算体系。
第二，降低核算体系复杂度，减少信息传递层级。由于缺少业务信息系统的有效支撑和与业务信息系统的集成共享，目前的会计核算体系一般除了全面反映公司的财务会计信息外，多还较为详细具体的反映了业务信息，造成了现有的会计核算体系庞杂、臃肿，增加了会计一级集中核算的实施难度和数据出错的可能。因此应加强信息一体化发展战略的实施力度，实行财务系统与业务系统集成和数据共享，实现业务数据由业务系统反映并提供，财务系统负责数据归集和提供数据追溯入口，分流财务信息，为现有会计核算体系瘦身，从而降低会计核算体系复杂度，减少信息传递层级。
第三，加大培训力度，提升协调能力。无论多么完善的会计核算体系，多么先进的信息技术手段，都是依靠人来实现的，人的因素是影响会计一级集中核算实施效果的关键因素。培训是提升业务能力的有效手段，集团企业要注重从多个角度对财务人员进行培训、培养，切实提高财务人员对会计一级集中核算体系的认知能力和对信息系统的驾驭能力，使会计一级集中核算真正为管理所用，更大限度的发挥其价值。
3.2会计一级集中核算发展方向
未来的会计一级集中核算应该向业务驱动型和国际化发展型转变。一方面，会计一级集中核算应逐步向“业务驱动型”财务管理方向发展。在现有的会计一级集中核算体系当中，因为缺少相应业务系统的支持，过多的反映了业务的信息，使现有的会计核算体系过于庞杂，即加大了会计核算的难度，又使会计信息质量难于保证，导致财务信息对业务说服力不强。在“业务驱动型”财务管理系统中，财务信息由业务直接驱动，通过财务信息可以直接追溯到业务细节，这样，可以对财务上现有的核算体系进行精简，业务数据可以通过追溯直接获得，既简化了会计核算，又有利于财务部门与业务部门的对标，提高财务信息的业务说服力和业务追溯能力，使会计一级集中核算系统真正成为财务管理人员实现财务管理向生产经营管理和资产管理延伸提供有力支撑。另一方面，会计一级集中核算应该符合集团国际化发展战略的要求。随着集团国际化发展战略的实施，海外业务不断扩展，如何在会计一级集中核算系统全面反映海外业务，建立符合不同国家财务管理制度的会计核算体系，既满足集团企业集中管理的需求，又满足海外业务的核算要求，是会计一级集中核算需要进一步探讨的课题。
诚然，会计一级集中核算向“业务驱动型”和“国际化发展型”财务管理转变是一个长期而复杂的过程，需要信息链的贯通，需要财务与业务的协同一致，需要财务人员业务能力的提升，更需要财务管理模式的转变。
参考文献：
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大型企业集团 篇12
一、国内企业生存状况令人担忧
虽然经过三十年的改革开放, 中国出现了庞大的企业群, 并且在技术、管理上取得了长足的进步。中国企业许多种产品产量位居世界前列, 并且大量出口, 被称为“世界工厂”。但国际跨国企业集团也看中了中国经济发展的潜力和巨大的市场, 纷纷登陆中国, 抢夺发展的空间。毕竟外资企业在资金、技术及经营管理方面有着很强的优势, 国内很多企业被打跨并兼并。除了少数大型企业如联想、华为、海尔集团等通过奋斗, 杀出一条血路, 成功立足并有所发展外, 绝大多数国内中小企业面临着严重的生存危机, 即使国有骨干企业都难以为继, 举步维艰, 正成为外资企业垂涎三尺的一块块肥肉, 随时都有可能被吞噬。如杭州娃哈哈集团有限公司目前为中国最大的食品饮料生产企业, 全球第五大饮料生产企业, 创建于1987年, 规模仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这四家跨国公司, 但目前经营不太理想, 正遭遇法国达能集团的兼并官司。同样汇源果汁正面临可口可乐公司的收购。
最近徐州工程机械厂差点委身问题也面临舆论关注。徐州工程机械厂是中国工程机械的骨干企业, 该公司成立于1925年, 是世界上最大的工程机械和矿山设备生产厂家、燃气发动机和工业用燃气轮机生产厂家之一, 也是世界上最大的柴油机厂家之一。美国卡特彼勒公司的兼并若成功, 则中国在这一行业将彻底没了发言权, 将处处受制于外人。最终在国内一片反对压力下, 该交易没有成功。
总之, 在当前经济环境下, 中国许多企业的生存问题值得政府关注, 必须拿出相应的措施来保证企业的生存、发展。
二、扶植大批大型企业集团———提高企业竞争力重要举措
在目前的经济形势下, 如何提高民族企业的竞争力是摆在我们面前的一项艰巨任务。虽说船小好掉头, 但在市场竞争的大风大浪中, 唯有大船才能抗八级大风。发展大型企业集团的要发展外向型经济, 增强国际竞争力, 必须拥有可以带动经济发展的大型企业集团, 只有大型企业集团才能与国外大企业相抗衡, 才能作为经济发展引擎实现政府的经济增长目标。
一个国家富强取决于拥有技术先进、资本雄厚的大型国际企业集团数量, 国家应重视实业。民国时期著名实业家张謇曾说过“十万富商可抵百万强兵”。美国在世界经济霸主的地位可体现在世界500强企业中的数量及排名上。美国在这方面始终是独领风骚、傲视群雄的, 如通用汽车、微软、波音飞机、可口可乐等。作为世界第二经济大国的日本, 也具有三菱、松下电器、丰田汽车、富士胶卷等大型企业集团, 竞争力也很强。
即使是二战后属于落后发展中国家的韩国, 正因为拥有三星、现代、大宇集团等世界性的企业, 在人口、资源及国土都处于劣势的情况下, 国家的竞争力让世界刮目相看, 名列十大工业国之一。在企业集团组建方面, 韩国给我们带来了许多成功的经验教训, 可以为中国企业改革提供一些有益启示。
三、韩国经济发展状况原因分析
过去三十年中, 韩国经济取得了巨大的成就。从1962年韩国开始实行经济发展计划到1998年, 年平均增长率保持在87%。与世界其他国家相比, 1989韩国的GNP排在世界第15位, 贸易额排在第12位, 制造部门在GDP中的比重从1962年的14.4%上升至1988年的32.5%。
究其创造经济发展奇迹的原因, 则与韩国政府采取种种财政、信贷、贸易等优惠措施, 扶植了一批大型企业集团, 如三星、现代、大宇集团等有极大关系。
作为大公司, 可以集中更多的资源进行生产和科技研发。当前科技竞争成为企业成败与否的关键因素, 而搞科研必须投入巨大资金和人力, 周期很长、成功率却比较低, 中小企业往往无力承担。再加上企业众多, 国家往往无法对所有企业而只能对行业中的骨干企业、领跑者进行有针对性的扶持。韩国企业的迅速成长提高了资本的集中度, 减少重复科研、更有规模效益、竞争力大增。除美国、德国、日本外, 韩国企业也掌握了一些高科技技术, 造船、电器、汽车、建筑业在世界市场的竞争力也很强, 声誉很高。韩企大量商品出口销售, 为国家带来了宝贵的外汇, 虽说在亚洲金融危机中, 许多大型企业面临破产的问题, 但这与其集团规模过分实行战略扩张、不重视效率和财务结构大量借外债造成负债率高, 在企业经营恶化后分不开的;其实韩国公司的技术还是比较先进的、市场竞争力还很强, 不能全盘否定。
四、韩国、日本扶植企业集团的成功经验对中国企业发展的启示
1. 政府应加强在产业政策方面的引导, 扶持主导产业的重点企业
政府可以从日本的产业政策中得出经验, 选择关系到国计民生、影响国家竞争力的重点行业对企业进行引导, 吸引投资。在日本一旦某种产业被选定为重点产业, 日本政府就会提出一揽子综合支持措施。可以说, 用有限的政策资源, 培育未来产业主角的“携幼”政策一直贯彻至今。因此中国经济主管部门一定要根据关系到国计民生、国家安全的产业未来发展需要, 在该行业中重点选择几家大型骨干企业进行扶持、培育。选择的企业数量不能太少, 这样就容易形成他们之间垄断同盟, 也不能数量大, 便于政府集中有限的资本、资源。一般来说, 每个行业都要挑选5~8家大型骨干企业加以重点培植, 让它们既有竞争防止垄断, 又有合作、充分发挥规模效益。我认为, 不能单纯的、不分行业重点的盲目扶植, 要先产业评估, 寻找经济突破点, 再考虑扶持企业的数量、手段。
2. 利用信贷、税收、土地、人才等手段方面给予企业快速
韩国企业集团的形成, 无一不是朴正熙政府的大力支持下进行的。虽然朴正熙政府在政治上行军事独裁, 但在经济上为韩国经济起飞打下了坚实的基础。他从信贷、税收、土地方面配合企业的发展, 为他们提供巨额低息贷款, 促进大企业集团的扩张发展, 在世界市场上大量出口韩国商品。我们中国, 也可以像韩国那样, 利用信贷、税收、土地及人才扶持措施, 在各行业中组建一批骨干企业集团, 必要时也可以通过行政手段, 将行业中的中小企业进行资源重组并入各个企业集团, 迅速将企业做大做强。针对国内企业数量多, 大型企业少, 无法形成规模效益, 竞争力不强的现状, 发展有实力、有后劲的企业集团成为中国经济发展的根本要务。在发展中国家较薄弱的工业基础上发挥产业的后发优势, 追赶先进发达国家, 必须借鉴韩国政府经验, 充分发挥政府的扶持调控作用, 集中有限的财力、物力寻找突破点, 推动企业跳跃式发展带动整个国民经济的发展。
3. 政府必须牢牢把握住对涉及国计民生大型企业集团的
由于这些企业集团事关国家的经济实力, 政府不能撒手不管, 而应该运用投资入股加强控制, 使其发展符合国家的发展方向。现在在西方发达国家, 政府参股私营企业很正常, 但政府不一定是为了获利, 而是把握企业的发展方向、有利于国民经济的发展目标。当然政府控股并不是政府来经营, 可以聘请职业经理人来打理。政府主要是采取经济、法律等间接手段, 引导和监督市场运行, 维护公平竞争环境, 为企业集团自主经营创造良好的宏观环境。政府要尊重企业集团作为独立法人的自主权, 不干预集团的日常经营管理活动, 但同时要防止各行业中企业集团之间的垄断, 造成资源配置效率不高。
4. 大型企业集团的分工要明确, 不要让彼此存在恶意竞
政府在扶植大企业集团时, 必须遵循市场化原则。企业横或纵向化为集团必须以提高效率、追求利润极大化为目标, 强化主营业务。作为各行业的排头兵, 企业集团必须承担起本行业领跑者角色, 成为行业中掌握最先进技术的科研中心、推广中心;担负与外国供货商进行谈判的采购中心如宝钢集团协调铁矿石进口价格谈判问题;产能分配中心如石油输出国组织———欧佩克。为了不让企业集团之间重复投资、恶意竞争———哪些行业、哪种产品利润高, 就上马该项目, 国家发改委必须对各类企业集团规定主营业务。中国各地曾经重复引进大量彩电生产线, 造成彩色显像管紧张, 消化吸收能力却没有提高, 浪费了国家宝贵的外汇, 让外商大赚了一笔。这样的经验教训我们一定要吸取。
参考文献
[1]赵晓.韩国财团向何处去[J].经济社会体制比较, 1998, (2) .
[2]秦磊.借鉴韩国经验谋持续发展之策[J].国民经济管理与计划, 1996, (3) .