大型施工总承包企业（精选11篇）
大型施工总承包企业 篇1
在EPC总承包项目中, 项目现场施工实施阶段是项目实施的关键阶段, 施工成果直接体现了EPC项目的最终成果, 总承包商施工现场管理水平的高低, 直接影响最终产品的质量和企业的经济效益, 因此, EPC总承包商对现场施工实施阶段进行卓有成效管理, 实现用户满意的服务显得尤为必要。从中化泉州1200万吨/年炼油项目可以看出, 总承包商在施工现场必须应对施工现场复杂多变的现场条件, 必须应对来自施工管理各方的严格要求, 必须应对特殊的自然环境和气候条件等, 这些都要求总承包商要有一个高素质的项目团队, 能科学地对施工现场进行精细化的管理, 对施工过程进行精心策划和严格控制, 才能满足业主对现场施工管理要求, 这也是现代大型项目总承包施工管理的趋势。
1 拥有一支高素质的项目管理团队
从中化泉州项目可以看出, 大型建设工程项目由于政府高度重视, 建设项目业主变得越来越专业化, 对工程项目施工过程控制非常严格, 对总承包商服务水平的要求越来越高, 这就要求总承包商要有一支高素质的项目管理团队。
1.1 项目经理要求
根据业主要求, 项目经理不仅要有相应资质, 同时还要具备较高的项目组织、全盘协调能力, 具有全局观念, 善于思考, 行事果断, 具有较强的项目管理实践经验, 熟悉工程技术管理和项目施工工艺, 实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制和协调管理。
1.2 主要岗位人员要求
总承包商所指派的施工经理必须通过业主面试, 经过业主同意才能进入相应岗位。并要求施工经理要熟悉施工过程, 重视施工质量, 有较强的技术能力和施工协调能力, 有丰富的现场施工管理经验, 能应对现场施工过程中任何问题。
1.3 岗位设立齐全
为了加强施工质量管理及严格进度计划控制, 业主要求总承包商施工现场必须设立现场专职质量经理和现场专职计划工程师, 并根据工程量的大小, 要求一定数量的质量管理人员和计划管理人员, 从而完善项目管理组织机构, 设立现场专职质量经理和现场专职计划工程师, 显示出业主对质量和计划的高度重视, 这也是大型项目管理的发展趋势。
1.4 技术管理人员要求
总承包商项目管理组织机构一般技术管理人员要有丰富的现场实践工作经验, 有相应的资质条件, 有一定的施工协调沟通能力和解决技术问题的能力, 并必须得到业主的审查认可。
2 严格的施工程序管理
在中化泉州1200吨/年炼油项目现场施工过程中, 由于业主是一支具有丰富的现场施工管理经验的队伍, 且整个现场装置多, 范围广, 总承包单位和施工分包商多, 这就要求总承包商必须严格遵守业主的管理模式, 执行业主各项管理规定, 具备较好的与各方沟通协调能力, 充分考虑施工过程中各种因素的干扰, 具有较强的现场管理能力, 让施工过程顺利进行。
2.1 实行施工分包商准入制度
大型项目的业主一般都有自己的合格总承包商和合格施工分包商的长名录, 其合格施工分包商名单将作为总承包商选择施工分包商的依据, 施工分包商的形象直接影响总承包商的形象, 因此, 选择施工分包商时, 既要考虑业主的意愿, 同时, 也必须满足总承包商工程施工的要求。
(1) 所选择的施工分包商必须在业主所指定的施工分包商名录范围内;
(2) 对施工分包商的考察必须有业主参加, 考察中严格审查分包方的营业执照、资质证书和安全资格证书等证件, 审查分包方的人员素质、机械设备、资产负债状况。通过这些审查, 了解分包企业的施工实力, 判断分包方是否具有履约能力。
2.2 严格的施工开工审批制度
大型项目业主有严格的管理程序, 必须按照业主相关管理规定和国家标准规范执行。业主有严格的开工报告审批程序和规定开工必须具备的条件, 这就要求总承包商在施工开工前, 对项目施工组织机构、施工技术、施工进度、施工HSE、施工质量等方面要有科学的总体策划和管控水平。
(1) 施工开工审批程序
由施工分包商负责准备开工条件并提交“工程开工报审表”给总承包商;总承包商负责准备所有的开工条件并审核分包商的“工程开工报审表”并提交给监理单位;监理单位负责审查分包商和总包商的“工程开工报审表”并提交给建设单位;建设业主施工管理部门负责审查开工报告并提交项目领导批准生效。
(2) 施工开工报告审批要求
施工开工报告审批前, 总承包商除了需要达到一些基本的要求外, 另外还必须具备下述条件:
批准的项目实施计划
批准的施工实施计划
批准的施工HSE实施计划
批准的质量计划
批准的施工进度计划
2.3 严格的资源管理
大型项目的施工现场各总承包商必须有计划地、合理地利用业主的有限资源是非常重要的, 施工过程现场规划管理充分体现了总承包商的管理水平。
2.4 严格的焊接质量管理程序
焊接质量充分体现了安装工程的施工质量, 因此中化泉州石化项目业主制定了严格的焊接质量管理程序, 各总承包的焊接管理必须满足业主的要求。
(1) 对业主各部门、监理单位、总承包商的管理职责作出了明确的规定;
(2) 对焊接作业前的焊工资格进行严格的现场考试认定;对施工分包商的焊接工艺评定报告、焊接作业指导书和焊接技术方案进行严格的审查, 并对施工分包商所提供的工程材料施焊表进行审查备案;
(3) 总承包商必须配备专职的焊接工程师, 进行日常焊接管理工作。
2.5 严格的设备材料进场制度
总承包商所采购的材料必须符合下列条件才能进入施工现场:
(1) 进场前所采购的设备及材料的相关资料必须经业主和监理检查合格;
(2) 进场前所采购的设备及材料必须经业主进行外观检查合格。
这就要求总承包商采购设备材料时, 必须满足:
l供货厂家必须在业主所指定的短名单内;
l选择产品质量好, 信誉程度高的大型厂家, 避免不合格产品进入施工现场。
2.6 施工质量控制
施工质量控制, 就是在工程质量方面为了满足使用要求而采取的一系列手段。大型项目质量管理要求严格, 在中化泉州石化炼油项目中得到了充分体现:
(1) 总承包商需设立专职焊接工程师和无损检测工程师, 在施工过程中, 对过程质量进行控制、统计、分析和改进, 确保焊接施工质量和无损检测质量;
(2) 总承包商设立质量经理, 对现场施工质量进行全面监控, 并做好质量问题的处理和质量周报、月报工作, 组织总包及分包单位配合业主、监理及质量监督站的质量检查;
(3) 焊工实行现场施工前考核制度, 由业主亲自对进入现场焊接作业的焊工进行岗前考核, 对合格焊工发合格证书, 实行持证上岗, 并保证焊工所焊项目与合格证书相同;
(4) 防腐施工质量控制
防腐施工单位由业主统一指定, 由施工分包商与其中一家防腐单位, 签订防腐施工合同, 防腐施工在现场附近专门的防腐厂内进行;
(5) 阀门试压质量控制
阀门试压由业主通过单独招标确认一家单位现场统一进行, 阀门试压单位在现场建立阀门集中试压中心, 由业主质量部派驻监理公司进行质量监理。
根据业主要求, 所有阀门均需进行现场试压 (除工艺要求禁水的阀门外) , 确保阀门质量。
施工分包商负责办理《阀门试压委托单》, 监理公司驻厂全程监控, 试压完成后, 做好相关标识。
(6) 特种设备及压力管道质量控制
现场的特种设备及压力管道由当地政府特种设备检验研究院 (简称特检院) 负责监检, 特检院在现场设立组织机构, 负责现场的监检工作;
施工分包商在特种设备及压力管道安装前, 向特检院提交告知资料;
特检院对特种设备的资料审查包括设计资料、工艺文件、检验资料以及焊接工艺评定资料;
2.7 施工计划要求
为了满足业主的项目工期, 对总承包商来讲, 制定科学合理的项目进度计划和对进度计划进行有效监控是非常重要的。大型项目对现场施工进度控制有如下要求:
(1) 要求总承包商现场设立专业计划工程师, 除制定相关的施工计划 (包括周计划、月计划) 外, 还需对现场各时期的施工进度进行统计和监控;
(2) 专业计划工程师将现场每周/月进度数据统计上报业主及监理, 便于业主对施工进度进行监督, 对不符合进度要求的项目督促总承包商采取纠偏措施。
2.8 施工HSE要求
总承包施工现场是总承包商外在的一面镜子、一个窗口, 大型项目施工现场在整个施工过程中, 会有不少人从现场参观、学习和考察, 施工现场HSE管理的好坏, 是总承包商外在形象的表现。
(1) 总承包商要配备足够数量的HSE管理人员, 且HSE管理人员必须专业化。中化泉州石化项目要求总承包HSE管理人员与施工分包商施工人员的比例为1:150, 这就要求总承包商有足够的HSE管理人员, 这是大型项目施工HSE管理对总承包商的要求, 是未来项目发展的必然趋势。
(2) 总承包商必须根据本公司HSE管理体系, 制定严格的现场施工HSE管理措施、规定和制度, 这是实现施工现场HSE管理的手段。
2.9 现场有效沟通
大型项目所处的环境是一个小社会, 存在着社会上各色各样的关系, 如与建设单位、政府质量监督单位、监理单位以及政府各有关执法部门的关系, 这些关系处理不妥, 将会给总承包商带来不良的影响, 经济效益也将受损, 所以总承包商必须有全局观念, 具备良好的沟通协调能力。
3 结语
从中化泉州石化1200万/吨炼油项目, 我们可以看出, 随着市场竞争的日趋激烈, 大型项目总承包商的现场施工管理要求总承包商充分认识到“创建精品工程, 成就客户事业”的理念越来越强烈, 作为总承包商, 我们必须认识到:
3.1 项目总承包商作为企业的派驻项目现场的执行机构是企业的缩影, 代表着企业的形象, 体现着企业总承包的管理能力, 项目现场施工管理的有效运作是企业获得经济效益和社会效益的源泉, 因此, 总承包商必须注重项目现场施工管理。
3.2 要适应现代大型项目的现场施工管理, 需要有一个以项目经理为中心, 以人为本、具有较高综合素质的、高度和谐的项目管理团队。
3.3 大型项目的现场施工管理需要灌输全新管理理念和具有创新的思维方式, 这是一个不断探索、不断学习和不断创新的过程, 也是工程公司企业发展战略的需要。
摘要：本文通过对中化泉州1200吨/年炼油项目的现场施工管理的分析, 简述总承包商如何适应大型项目总承包现场施工管理。
关键词：施工管理
大型施工总承包企业 篇2
企业、二级企业、三级企业。
2、公路工程质量事故分质量问题、一般质量事故及重大质量事故三类。
第一类：质量问题：质量较差、造成直接经济损失（包括修复费用）在20万元以下。
第三类：重大质量事故：由于责任过失造成工程倒塌、报废和造成人身伤亡或者重大经济损失的事故。一般质量事故分三个等级：
一级一般质量事故：直接经济损失在150万～300万元之间。
二级一般质量事故：直接经济损失在50万～150万元之间。
三级一般质量事故：直接经济损失在20万～50万元之间。
3、具备下列条件之一者为一级重大质量事故： 1.死亡30人以上；
2.直接经济损失1000万元以上； 3.特大型桥梁主体结构垮塌。
4、具备下列条件之一者为二级重大质量事故 1.死亡10人以上，29人以下；
2.直接经济损失500万元以上，不满1000万元； 3.大型桥梁主体结构垮塌。
5、具备下列条件之一者为三级重大质量事故： 1.死亡1人以上，9人以下；
2.直接经济损失300万元以上，不满500万元； 3.中小型桥梁主体结构垮塌。
6、重大质量事故由国务院交通主管部门会同省级交通主管部门负责调查处理；一般质量事故由省级交通主管部门负责调查处理；质量问题原则上由建设单位或企业负责调查处理。质量事故发生后，事故发生单位必须以最快的方式，将事故的简要情况同时向建设单位、监理单位、质量监督站报告。在质量监督站初步确定质量事故的类别性质后，再按下述要求进行报告：
（1）质量问题：问题发生单位应在2d内书面上报建设单位、监理单位、质量监督站。
（2）一般质量事故：事故发生单位应在3d内书面上报质量监督站，同时报企业上级主管部门、建设单位、监理单位和省级质量监督站。
（3）重大质量事故：事故发生单位必须在2h内速报省级交通主管部门和国务院交通主管部门，同时报告省级质量站和部质监总站，并在12h内报出《公路工程重大质量事故快报》。
7、公路工程竣工验收应具备的条件：
1.经过交工验收各标段均达到合格以上的工程； 2.对未完工程或交工验收时提出的修复、补救工程已处理完毕，并经监理工程师和质量监督部门检验合格；
3.按国家《基本建设项目档案资料管理暂行规定》和相关要求已编制完成竣工文件； 4.按规定已编制好工程竣工决算；
5.施工、监理、设计、建设、监督等单位已编写完成汇报材料。
8、公路工程竣（交）工验收的依据： 1.批准的工程可行性研究报告；
2.批准的工程初步设计、施工图设计及变更设计文件；
3.批准的招标文件及合同文本；
4.行政主管部门的有关批复、指示文件；
5.交通部颁布的公路工程技术标准、规范、规程及国家有关部门的相关规定。
9、施工图设计文件审查的主要内容包括：
1.是否采纳工程可行性研究报告、初步设计批复意见；
2.是否符合公路工程强制性标准、有关技术规范和规程要求；
3.施工图设计文件是否齐全，是否达到规定的技术深度要求；
4.工程结构设计是否符合安全和稳定性要求。
10、申请施工图设计文件审批应当向相关的交通主管部门提交以下材料： 1.施工图设计的全套文件；
2.专家或者委托的审查单位对施工图设计文件的审查意见；
3.项目法人认为需要提交的其他说明材料。
11、交通主管部门及其所属的质量监督机构对工程质量负监督责任，项目法人对工程质量负管理责任，勘察设计单位对勘察设计质量负责，施工单位对施工质量负责，监理单位对工程质量负现场管理责任，试验检测单位对试验检测结果负责，其他从业单位和从业人员按照有关规定对其产品或者服务质量负相应责任。
12、勘察、设计单位未按照工程建设强制性标准进行勘察、设计的，责令改正，处10万元以上30万元以下的罚款。
13、重大设计变更由交通部负责审批。较大设计变更由省级交通主管部门负责审批。
14、项目法人负责对一般设计变更进行审查，并应当加强对公路工程设计变更实施的管理。公路工程勘察设计、施工及监理等单位可以向项目法人提出公路工程设计变更的建议。设计变更的建议应当以书面形式提出，并应当注明变更理由。项目法人也可以直接提出公路工程设计变更的建议。
15、有下列情形之一的属于重大设计变更：连续长度10km以上的路线方案调整的；特大桥的数量或结构型式发生变化的；特长隧道的数量或通风方案发生变化的；互通式立交的数量发生变化的；收费方式及站点位置、规模发生变化的；超过初步设计批准概算的。
16、《公路工程国内招标文件范本》共分三卷。第一卷包括投标邀请格式、投标人须知、合同通用条款、合同专用条款。第二卷是技术规范。
第三卷包括投标书及投标担保格式、工程量清单、投标书附表格式，合同协议书格式，履约担保格式、施工组织设计建议书格式。
17、公路建设项目除涉及国家安全、国家机密、抢险救灾或利用扶贫资金、民办公助的项目不适宜招标外，达到下列规模标准之一的，必须进行招标： 1.建设项目总投资额在3000万元人民币以上的； 2.工程单项合同估算在200万元人民币以上的； 3.重要设备、材料等货物的采购，单项合同估算价在100万元人民币以上的；
4.勘察、设计、监理等服务的采购，单项合同估算在50万元人民币以上的。
18、四车道高速公路应能适应将各种汽车折合成小客车的年平均日交通量25000～55000辆。
19、四级公路为主要供汽车行驶的双车道或单车道公路。
双车道四级公路应能适应将各种车辆折合成小客车的年平均日交通量2000辆以下。
单车道四级公路应能适应将各种车辆折合成小客车的年平均日交通量400辆以下。
20、三级公路为主要供汽车行驶的双车道公路。双车道三级公路应能适应将各种车辆折合成小客车的年平均日交通量2000～6000辆。
21、沿河及受水浸淹的路基边缘标高，应高出规定设计洪水频率的计算水位加壅水高、波浪侵袭高和0.5m的安全高度。
22、路面设计标准轴载为双轮组单轴载100kN。
23、路基路面排水应符合以下规定：
1.路基、路面排水设计应综合规划、合理布局，并与沿线排灌系统相协调，保护生态环境，防止水土流失和污染水源。
2.根据公路等级，结合沿线气象、地形、地质、水文等自然条件，设置必要的地表排水、路面内部排水、地下排水等设施，并与沿线排水系统相配合，形成完整的排水体系。
3.特殊地质环境地段的路基、路面排水设计，必须与该特殊工程整治措施相结合，进行综合设计。
24、桥涵的跨径小于或等于50m时，宜采用标准化跨径。
25、桥下净空应符合以下规定：
1.通航或流放木筏的河流，桥下净空应符合通航标准及流放木筏的要求。
2.跨线桥桥下净空，应符合被交叉公路、铁路、其他道路等建筑限界的规定。
3.桥下净空还应考虑排洪、流冰、漂流物、冰塞以及河床冲淤等情况。
26、位于市镇混合交通繁忙处，桥上纵坡和桥头引道纵坡均不得大于3%。
27、特长、长隧道内右侧侧向宽度小于2.50m时，应设置紧急停车带。紧急停车带宽度应为3.50m，长度不应小于30m，间距不宜大于750m。
28、高速公路、一级公路的隧道应在两侧设置检修道，其宽度应等于或大于0.75m。
二、三级公路的隧道宜在两侧设置人行道（兼检修道），其宽度应等于或大于0.75m。四级公路可不设人行道，但应保留0.25m的相应宽度。单车道四级公路的隧道应按双车道四级公路标准修建。
29、隧道内的纵坡应小于3%，但短于100m的隧道不受此限。
30、监控设施分为A1和A2两类。A1类适用于：八车道高速公路；
四、六车道高速公路的特长隧道、特大桥、服务水平低于二级的路段。A2类适用于四、六车道高速公路的其他路段。
31、房屋建筑规模宜按第10年的预测交通量设计。
32、管理所和养护工区应根据公路管理业务需求设置，平均间距宜为50km。
33、下列公路工程施工项目必须进行招标，但涉及国家安全、国家秘密、抢险救灾或者利用扶贫资金实行以工代赈等不适宜进行招标的项目除外： 1.投资总额在3000万元人民币以上的公路工程施工项目；
2.施工单项合同估算价在200万元人民币以上的公路工程施工项目；
3.法律、行政法规规定应当招标的其他公路工程施工项目。
43、对于从事危及公路安全的作业，如在大中型公路桥梁和渡口周围200m、公路隧道上方和洞口外100m范围内，以及在公路两侧一定距离内，挖砂、采石、取土、倾倒废弃物，进行爆破作业及其他危及公路、公路桥梁、公路隧道、公路渡口安全的活动，由交通主管部门责令停止违法行为，可以处以3万元以下罚款。
34、质量事故书面报告内容
1.工程项目名称，事故发生的时间、地点，建设、设计、施工、监理等单位名称。
2.事故发生的简要经过、造成工程损伤状况、伤亡人数和直接经济损失的初步估计。3.事故发生原因的初步判断。
4.事故发生后采取的措施及事故控制情况。5.事故报告单位。
35、交工验收是检查施工合同的执行情况，评价工程质量是否符合技术标准及设计要求，是否可以移交下一阶段施工或者是否满足通车要求，对各参建单位工作进行初步评价。
36、交通部负责国家、部重点公路工程项目中100公里以上的高速公路、独立特大型桥梁和特长隧道工程的竣工验收工作；其他公路工程建设项目，由省级人民政府交通主管部门确定的相应交通主管部门负责竣工验收工作。
37、项目施工应当具备以下条件： 1.项目已列入公路建设计划；
2.施工图设计文件已经完成并经审批同意； 3.建设资金已经落实，并经交通主管部门审计； 4.征地手续已办理，拆迁基本完成； 5.施工、监理单位已依法确定；
6.已办理质量监督手续，已落实保证质量和安全的措施。
38、勘察、设计单位经项目法人批准，可以将工程设计中跨专业或者有特殊要求的勘察、设计工作委托给有相应资质条件的单位，但不得转包或者二次分包。
39、工程质量管理的法律、法规、规章、技术标准和规范的执行情况；从业单位的质量保证体系及其运转情况；勘察、设计质量情况，工程质量情况，使用的材料、设备质量情况；工程试验检测工作情况；工程质量资料的真实性、完整性、规范性、合法性情况；从业单位在工程实施过程中的质量行为。40、有下列情形之一的属于较大设计变更：连续长度2km以上的路线方案调整的；连接线的标准和规模发生变化的；特殊不良地质路段处置方案发生变化的；路面结构类型、宽度和厚度发生变化的；大中桥的数量或结构形式发生变化的；隧道的数量或方案发生变化的；互通式立交的位置或方案发生变化的；分离式立交的数量发生变化的；监控、通讯系统总体方案发生变化的；管理、养护和服务设施的数量和规模发生变化的；其他单项工程费用变化超过500万元的；超过施工图设计批准预算的
41、如有分包计划，必须遵守以下规定： 1.主体和关键性工作不能分包；
2.应提供分包人的企业法人营业执照、资质等级证书、人员、设备等资料表以及拟分包的工作量，分包工作量不能超过30%；
3.分包人的资格能力应与其分包工程的标准和规模相适应，具备相应的专业承包资质或劳务分包资质； 4.通过资格预审后，投标人所建议的分包人如发生了与资格预审内容不符的变更或投标人提出新的超
出资格预审时所提出的分包范围，必须先征得招标人的批准，否则，视为无效投标。
42、投标人一般应独自参与投标，如以联合体形式投标，必须遵守以下规定：
1.联合体由两个或两个以上独立法人组成。联合体应按本招标文件第三卷所附格式签订联合体协议书，并应委任其中一个法人为联合体主办人，代表联合体在投标与履行合同中承担联合体的义务和法律责任。联合体协议书副本应随投标文件一起提交。
2.联合体各成员应出具授权书，授权主办人办理投标事宜，授权书由各成员法定代表人签署并加盖公章，经公证机关公证后，装订在投标文件内。
3.尽管委任了联合体主办人，但联合体各成员在投标、签约与履行合同过程中，仍负有连带的和各自的法律责任。为此，联合体各成员的法定代表人或其授权的代理人都应在合同协议书上签署并加盖公章。
4.联合体主办人所承担的工程量必须超过总工程量的50%。
43、分标段招标的，招标人应合理划分标段，合理确定工期。施工标段的确定应有利于施工单位的合理投入和机械施工。高速公路标段路基工程一般应不少于10km，路面工程一般应不少于15km。其他等级公路标段工作量一般应不少于5000万元。边远地区和特殊地段可视实际情况调整。监理标段的划分应不低于施工标段标准。
44、公路根据功能和适应的交通量分为以下五个等级：
1.高速公路为专供汽车分向、分车道行驶并应全部控制出入的多车道公路。
2.一级公路为供汽车分向、分车道行驶，并可根据需要控制出入的多车道公路。
3.二级公路为供汽车行驶的双车道公路。
4.三级公路为主要供汽车行驶的双车道公路。
5.四级公路为主要供汽车行驶的双车道或单车道公路。
45、二级公路的特大桥以及三、四级公路的大桥，在水势猛急、河床易于冲刷的情况下，可提高一级设计洪水频率验算基础冲刷深度。
46、桥梁及其引道的平、纵、横技术指标应与路线总体布设相协调。
1.桥上纵坡不宜大于4%，桥头引道纵坡不宜大于5%。
2.位于市镇混合交通繁忙处，桥上纵坡和桥头引道纵坡均不得大于3%。
3.桥头两端引道线形应与桥上线形相配合。
47、隧道及其洞口两端路线的平、纵、横技术指标应符合以下规定：
1.隧道洞口内侧不小于3s设计速度行程长度与洞口外侧不小于3s设计速度行程长度范围内的平、纵线形应一致。
2.洞口外与之相连接的路段应设置距洞口不小于3s设计速度行程长度，且不小于50m的过渡段，以保持横断面过渡的顺适。
3.隧道内的纵坡应小于3%，但短于100m的隧道不受此限。
4.高速公路、一级公路的中、短隧道，当条件受限制时，经技术经济论证后最大纵坡可适当加大，但不宜大于4%。
48、隧道交通工程及沿线设施的规定
1.隧道交通工程及沿线设施的技术标准与建设规模应根据公路功能、等级、交通量、隧道长度等确定，并应符合交通工程及沿线设施总体设计的要求。
2.公路隧道应采用反光标志、反光标线。高速公路、一级公路隧道洞口两端的标志、标线、视线诱导标及护栏与洞口的连接过渡等应进行专门设计。
3.特长隧道和高速公路、一级公路的长隧道，应设置监控设施。
4.隧道通风设施应根据交通组成和交通量增长情况等，按统筹规则、总体设计、分期实施的原则设置。
5.高速公路、一级公路的隧道，其长度大于100m时应设置照明设施。二、三、四级公路的隧道，其照明设施可根据具体情况设置。
6.特长隧道和高速公路、一级公路的长隧道，其重要电力负荷必须保证供电可靠，技术、经济合理。7.特长隧道和高速公路、一级公路的长隧道，必须配置报警设施、警报设施、消防设施、救助设施等。
49、二级、三级公路的长隧道，可根据需要设置报警设施、警报设施、消防设施、救助设施等。特殊情况下的交通安全设施：（1）连续长陡下坡路段，危及运行安全处应设置避险车道。必要时宜在长陡下坡路段的起始端前设置制动车道等交通安全设施。（2）风、雪、沙、坠石等危及公路安全的路段，应设置防风栅、防雪（沙）栅、防落网、积雪标杆等交通安全设施。（3）公路养护作业时，应设置限制速度等醒目的交通警示、诱导等交通安全设施。（4）公路改（扩）建时，交通安全设施的设置应进行专门设计。50、投标文件格式，包括投标书格式及投标书附录格式、投标书附表格式、工程量清单格式、投标担保文件格式、合同格式等。
51、招标公告、投标邀请书应当载明下列内容： 1.招标人的名称和地址； 2.招标项目的名称、技术标准、规模、投资情况、工期、实施地点和时间； 3.获取资格预审文件或者招标文件的办法、时间和地点； 4.对潜在投标人的资质要求； 5.招标人认为应当公告或者告知的其他事项。
52、编制投标文件的时间，自招标文件开始发售之日起至投标人提交投标文件截止时间止，高速公路、一级公路、技术复杂的特大桥梁、特长隧道不得少于28日，其他公路工程不得少于20日。交通基本建设资金监督管理的基本原则：1.专款专用原则。2.全过程监督控制原则。3.分级负责、分级监督管理原则。4.依法实施财务管理、组织会计核算的原则。5.效益原则。
53、我国公路建设的资金来源是多元化的。1.财政拨款2.贷款 3.资本金、发行股票、公司债券 4.集资
浅谈施工总承包管理 篇3
关键词 合同 管理制度 变更 风险
工程施工总承包是目前建筑施工行业向前发展的一个大趋势，作为总承包企业，只有充分研究施工过程中可能发生的各种问题，加大对总包和分包单位监控与协调管理，建立、健全各项管理制度，才能使施工总承包管理真正行之有效。
一、必需严格遵守合同精神，建立完善的合同管理制度
立专门的合同管理小组，负责合同的评审、拟定、谈判、签订和管理。坚持合同评审制度，无论合同类型、金额多少，都要坚持评审在先，签订在后的原则。同时认真研究施工总承包合同内容，领会其内容，再与承包单位拟定相应的条款的分包合同，并组织各职能部门对合同完善内容，明确总承包与分包的责、权、利。
明确合同管理程序，合同执行中对分包合同进行动态管理、对其缺陷不断进行完善，使分包合同在履行中更加趋于合理。真正做到人订合同、合同管人、人再完善合同的过程。
1.合同交底制度。合同签订后，合同管理人员必须向项目管理人员进行合同交底，让项目管理人员深入了解各项合同条款，让大家知道合同中的主要内容、管理程序、各种规定。了解承包单位的责任及工作范围。
2.责任分解制度。负责合同管理的人员，应当将合同事件的责任分解到项目小组或承包商，使他们对各自的工作范围及责任有详细的了解。通过合同责任分解，层层落实到人，就能很好地完成施工总承包工作。
3.月报或周报制度。建立月报或周报制度，各工程项目小组及承包商，必须向所属上级部门报告一个月（周）工作情况，同时报告下一月（周）详细工作计划。使其及时掌握工程信息，从而能及时对已发生或即将发生的问题做出正确决定。
4.重视合同变更管理。合同变更在工程施工过程中频繁发生，变更就意味索赔发生，在实际工作中变更与索赔必须同步进行，待双方达成一致意见后，再进行合同变更，很多承包商往往不重视合同变更管理，对业主的变更无条件接受，导致做了大量工作却得不到赔偿。所以在工程实施中必须加强合同变更管理，合同管理人员必须记录、整理、收集所涉及的各类文件，并对变更内容进行评审分析，只有这样才能使利益最大化。
5.加强分包合同管理。明确双方各自的权利与义务，合同管理人员应建立分包合同档案，对分包的范围进行动态跟踪管理。
二、适度的权利控放
作为总承包单位都希望对项目有绝对的控制权，而作为承包方，出于自身利益的考虑，总希望总承包方能给予更多的自主权，集中表现在资金的收取及对材料采购方面。显然，这是一对难以调和的矛盾 ，光控不放，容易管死，分包单位无利可图，会失去工作的热情和积极性；放权不当，会导致总承包单位损失应有的利益，甚至会导致总承包单位对项目的失控。因此，适度的控放，会起到双赢效果。
三、管理与服务并重原则
管理是为了更好的服务，服务是为了加强管理。
1.加强管理制度总承包管理办法和相应规章制度，明确管理的权限和具体内容，与项目承包单位签订质量、进度、安全等相关管理协议。
2注重服务及时为项目承包单位解决出现的生产和技术问题，积极协助解决资金和材料供应等方面的需求，并在资料归档方面给予指导和帮助。
3.管理与服务并重 在管理的每个环节都将服务跟上，及时办理、完善施工过程中出现的各种变更，为项目承包单位在结算中获取应得利益提供依据。
4.荣辱与共， 坚持双方利益一致，共同作战，通过内部考评和奖励手段，调动参战单位的积极性，使他们把建设单位和总承包单位提出的要求变为自觉行动并积极完成。
四、施工过程及合同履约控制
总承包作为施工管理的主体，对总承包合同负全责。因此，总承包应派驻代表对工程计量、工程变更和主要工序及单项工程验收并进行初审签认，并围绕着计划和进度、工程变更、工程款支付、索赔等方面制定出详细工作细则和程序，使合同管理规范化、程序化，以减少合同履行中所产生的不必要争端。加快合同问题处理的速度，保质、保量、保合同履约。同时从以下几方面抓好管理工作；
1.工程款支付管理。工程款支付的原则、方法。（1）工程量计量与支付必须按总承包合同有关规定严格执行；（2）了解工程量清单各支付项目中的工作内容；（3）经监理工程师批准开工并经过验收被认为合格的工程才能计量；（4）应加强变更的管理，制定完善的变更程序；（5）建立健全工程量计量支付台账，防止重计、漏计。
2.工程变更管理。（1）工程变更处理原则。工程变更应以优化设计、不降低原设计使用要求、尽量降低或少增加工程成本为原则。变更工程主要包括工程数量的增减、结构尺寸改变及新增工程项目等。
（2）工程变更程序。一是由各承包人或总承包方提出变更申请。承包人或总包方应经现场调查后提出变更方案，监理工程师和业主现场考察后确定方案，然后由监理工程师按审查后的工程数量下达工程变更令。二是由业主或监理提出的变更，由监理下达变更通知单，附变更工程设计图，承包人按图施工，并按设计图复测工程量，报监理工程师审核，监理工程师按权限下达工程变更令。
3.计划进度管理。（1）总承包方根据总承包施工合同及业主的要求编制工程施工总体网络计划图，确定关键工序，保证工序合理安排，尽量减少各专业之间的交叉作业，总包方在总体计划安排下，要编制月、周进度计划，将次计划发送到现场项目管理部门及分包单位，分包单位必须按照总包方的要求编制自己的进度表，总包单位要加强现场协调力度，主体施工阶段至少每周召开一次现场进度协调会，协调现场出现各种问题和矛盾，确保工期目标实现。
（2）计划进度管理措施。一是落实工程进度控制人员，明确责任和任务，及时了解现场工程进度；二是建立现场进度协调组织（包括业主、监理、总包方及分包方），加大施工进度协调力度；三是制定合理的奖惩措施。
4.质量管理。总包方根据合同和企业发展战略的要求制定项目质量目标，分包方按总包方质量目标要求，与总包方签订质量目标协议书，确保施工质量达到目标要求。
质量管理措施。（1）总包方要配备专门的质量检查人员，并制定出质量管理制度，会同监理人员以抽查、定期检查等形式 ，对施工质量进行监控；（2）对主体工程及隐蔽工程的质量，要进行重点跟踪检查，要求施工方进行全方位质量控制。
5.合同风险控制。总承包施工管理过程中存在诸多风险，如：设计风险、施工风险、意外风险、物价风险、资金风险、工程变更风险等，特别是施工风险和变更风险，建设单位和施工单位往往分歧较大。如何恰当的分担以上风险，加强对施工单位进度管理，有效地进行工期、质量和费用控制，充分发挥总包方的管理和技术优势，是总承包管理模式成功的关键所在。
五、结束语
总承包管理模式并非一成不变，应根据企业总体战略规划以及施工对象而制定。只要坚持科学管理，必定会给企业带来经济效益和社会效益。
参考文献
[1]詹姆斯.刘易斯.项目计划、进度与控制.
大型施工总承包企业 篇4
施工分包是电力施工总承包企业发展的必由之路,风险与机会并存,企业应建立和完善分包管理制度,加强分包商的过程监督和管理,消除分包过程中的风险和隐患,积极推动企业发展。下面从施工分包的必要性、施工分包存在的风险和施工分包的风险控制3个方面进行分析。
1 施工分包的必要性
1.1 施工分包是弥补企业资源的必要手段
在市场竞争日益加剧的情况下,电力施工企业走出去的步伐越来越大,从地方建设保护到全国范围内大会战,再到跨出国门寻求国际发展,企业为了保证工程任务的连续性而大量投标、中标,企业的自有资源人力、技术、设备、机械、资金等资源面临着巨大的考验,远不能满足工程施工和企业发展需要,而依靠施工分包正好可以弥补施工企业一些资源上的不足,进而提高施工企业的整体实力。另外,施工总承包企业不可能对每一种专业都十分专长,如爆破工程、拆除工程、锅炉酸洗工程、带压堵漏工程等专业工程,通过专业分包,选择有核心竞争力和技术支持的专业分包商可以使工程专业化程度更高,达到业主更加满意的效果。
1.2 施工分包是降低企业经营风险的有效途径
一次次竞标给我们很深的感触,参加竞标的企业数量高居不下,1个附属建筑工程的小标段竟有十几个实力雄厚的企业同台竞标,竞争激烈,盛况空前,工程中标价日趋走低。而招标文件、合同条款日趋成熟和完善,几乎找不到将来可以索赔的缺口和机会,竞标者承担的风险越来越大。这种情况恰恰反映出国内电力建设市场僧多粥少,供过于求的现状。电力施工企业生存难,经营难,施工分包正是施工企业经营发展的需要,是低价中标下降低施工企业风险的有效途径。
1.3 科学的施工分包可以实现项目双赢
工程施工分包分为专业工程分包和劳务作业分包。依据项目特点选择科学的分包方式可以实现项目双赢,如:以劳务分包为基础,实行劳务分包“包工管料”的管理模式,即人工费按工日或工作量结算,辅料使用实行包干,主材的损耗率包干,节约部分根据分成比例分配给分包商。包工管料模式的运行,能大幅提高分包商节约材料、控制成本的积极性,一定程度上提高分包商的收入;同时,项目部的管理费用也能有所降低,实现项目双赢。
2 施工分包的风险分析
施工分包商是施工企业引进的外部力量,其自身素质、经营理念、管理模式不可能与施工总承包企业完全一致,分包商的使用存在如下风险:a)分包商组织机构不健全,缺乏专职的管理人员,施工工人零散、流动性大,分包商负责人不能够长期驻守现场,总承包企业项目管理难度大;b)分包商劳动合同意识淡薄,工人签订劳动合同不全面,不按国家规定上缴各项保险,工人工资支付不及时,总承包企业法律风险不可避免;c)分包商实际承担工程与所持资质不符,资质挂靠、转包现象存在;d)分包商安全意识不强,不设专职安全员,现场负责人无安全生产考核合格证,安全设施上不舍得投入,安全文明施工差,存在安全风险和隐患;e)分包商缺乏有效的管理,施工进度、质量不能保证,导致整个工程的质量下降、不符合技术要求和技术规范以及设计要求;f)分包商缺乏工程整体意识,只顾及自身利益,对一些“瘦活”甩项施工,严重影响项目后续工程和其他专业,施工企业更换分包商并变更分包合同,企业施工成本和管理成本加大。
3 施工分包的风险控制
施工分包是施工总承包企业降低经营风险的必要手段,是加快企业发展的动力,施工分包的积极作用是不可忽略的,正如打开窗户换来新鲜空气的同时,有可能飞进苍蝇一样,如何采取有效措施堵塞或消除分包管理过程中的“苍蝇”,个人认为应从以下几方面加强:
a)建立严格的施工分包管理制度,发挥“窗纱”的过滤和壁垒作用。首先应建立严格的分包商准入制度,设立施工分包组织机构和专业归口部门,明确各部门主要职责和责任分工。项目经理和专业分公司经理应加大对拟引入分包商施工能力、业绩和管理水平的考察,并出具负责人签字盖章的考核推荐表和考察报告,公司各职能部门负责审查分包商法人授权委托书的委托范围和权限,企业营业执照、资质证书、安全资格证书、组织机构代码证及人员各类证件如特殊工种证件等,必要时组成考评小组对分包商进行实地考察和调研,考评合格后形成分包商评价报告,经公司主管领导审批后录入合格分包商名册。其次应建立动态的分包考核评价制度。每年定期对在册分包商尤其是正在合作的分包商进行考核评价,审验资质,评价施工能力和综合实力,对优秀分包商予以奖励,不合格的分包商及时淘汰;
b)规范企业内部招投标设置合理的评标办法。企业内部招投标建议在企业的分包商名册中邀请资质能力与施工项目相吻合的分包商,避免因分包商考察工作不足给企业带来风险。制定评标原则时,不可一概而论承诺最低价中标,应依据工程特点制定不同的中标原则,尤其在施工任务重、工期紧、施工技术复杂、专业化程度要求高的项目招投标中,采用综合评分的方法选择有实力的施工分包商,不给企业施工管理过程留隐患。招标过程杜绝低于成本价中标,以给企业带来“烂尾”工程和恶意转包和拖欠工人工资的隐患;
c)分包合同条款设置应严密不给分包商留有索赔的机会。分包商中标后,为便于施工过程的管理,应尽快与分包商签订分包合同,分包合同的条款设置尽量严密,如:依据分包商实力及工程造价提交足额的履约保证金、农民工工资保证金;将施工过程中的安全文明施工措施费、风险费进行包干使用,依据施工进度分期支付;制定因分包商履约能力弱,给企业造成损失的反索赔条款;明确分包商供应的材料的品牌、材质、性能参数等;
d)加强分包商履约过程中的监管,杜绝现场分包管理以包代管。分包商为追求利润,往往存在“严备案轻入场”,在现场不舍得配足管理人员,其负责人不能长期驻守现场解决具体问题,甚至出现二次转包;在安全设施、器具投入上能省则省,一切从简。针对上述常见现象,分包商初次进入现场时,项目部应加强监管,对照分包商施工合同条款逐项检查,发现问题及时整改,否则不予进场。入场时,明确告知公司各项管理要求,在施工过程中,严把材料关,做好工程进度、质量、安全方面的动态检查,出现意外及时上报公司主管部门,采取对策和相应措施,减少合同风险;
e)加大培训投入和力度,提高分包商整体素质。公司要树立整体作战意识,项目部、专业分公司(处)、分包商在整体上要保持一致,组织有效,管理单位应给予分包商最大程度的支持,以充分发挥每支队伍、每个人员的优势和主观能动性,让现场有效的资源发挥最大的效用,保证工程任务圆满完成。
大型施工总承包企业 篇5
公路工程施工总承包企业资质分为特级、一级、二级、三级。
特级资质标准：
1、企业注册资本金3亿元以上。
2、企业净资产3.6亿元以上。
3、企业近3年年平均公路工程结算收入15亿元以上。
4、企业其他条件均达到一级资质标准。
一级资质标准：
1、企业近10年承担过下列4项中的3项以上所列工程的施工，工程质量合格。
（1）累计修建一级以上公路路基100公里以上；
（2）累计修建高级路面400万平方米以上；
（3）累计修建单座桥长≥500米或单跨跨度≥100米的公路特大桥6座以上；
（4）完成过单项合同额1亿元以上的公路工程3个以上。
2、企业经理具有10年以上从事工程管理工作经历或具有高级职称；总工程师具有15年以上从事公路工程施工技术管理工作经历并具有本专业高级职称；总会计师具有高级会计职称；总经济师具有高级职称。
企业有职称的工程技术和经济管理人员不少于300人，其中工程技术人员不少于200人。工程技术人员中，具有高级职称的人员不少于20人，其中具有公路工程系列高级职称的人员不少于15人；具有中级职称的人员不少于80人，其中具有公路工程系列中级职称的人员不少于50人。
企业具有的本专业一级资质项目经理不少于15人。
3、企业注册资本金6000万元以上，企业净资产8000万元以上。
4、企业近3年最高年公路工程结算收入4亿元以上。
5、企业具有与承包工程范围相适应的施工机械和质量检测设备，并至少具有：
（1）160吨/小时以上沥青混凝土拌和设备3台，120立方米/小时水泥混凝土拌和设备及60吨/小时以上水泥混凝土拌和设备各1台或60吨/小时以上水泥混凝土拌和设备3台，300吨/小时以上稳定土拌和设备4台；
（2）摊铺宽度12米的沥青混凝土摊铺设备2台，摊铺宽度8米以上的沥青混凝土摊铺设备4台；
（3）120千瓦以上平地机5台；
（4）1立方米以上挖掘机5台；
（5）100千瓦以上推土机5台；
（6）各型压路机20台（其中沥青混凝土压实设备10台，大型土方振动压实设备10台）；
（7）扭矩200千牛〃米以上的钻机2台；
（8）80吨以上自行式架桥机2套；
（9）50吨以上吊车3台；
（10）水泥混凝土泵车4台；
大型施工总承包企业 篇6
工程竣工结算作为工程施工阶段中，对工程造价管理控制的最后一个环节，是针对整个工程项目的施工阶段中所产生之费用进行核算的过程。竣工结算，对于施工承包单位来说，是指在完成承发包合同所规定的全部内容，并交工验收之后，根据现场施工记录，设计变更资料，现场签证变更，工程量核定单、索赔等等资料，依工程实施过程中所发生的实际情况及合同的有关规定而编制的，向业主提出自己应得的全部工程价款的工程造价文件。通过参与这一系列的工作可以从中总结经验，提高自身管理水平。下面先谈谈做好这一工作应该多注意的一些事项：
竣工结算前准备工作
1.相关人员在新介入工作时，必须充分了解与发包单位签订的施工总承包主合同以及招投标的相关资料、与各专业分包单位签订的专业分包合同以及招投标的相关资料。清楚各单位的工作内容及范围等等。
2.仔细阅读相关规定及实质性条款（了解计算取费标准和调整取费标准的依据等等）以及工程招投标过程和工程施工中文件往来。
3.查看及对比招标图纸、施工图纸、竣工图纸，竣工决策书和施工组织设计或施工方案。
4.查看现场施工记录、设计变更资料、现场签证变更、工程量核定单、索赔资料等。
整理与审核分包单位的竣工结算资料
整理和审核各专业分包单位的工程竣工结算的目的，一是为施工总承包单位编制施工总承包竣工结算提供基础资料，二是为各分包单位审核工程的最终收入，彻底盘清核实工程成本和作为总包与分包双方核算提供依据。
工程竣工结算的专业人员本身也在工程施工过程中进行过程控制，避免在竣工结算时因结算人员对现场情况不了解而出现漏项、重复核算等情况。在工程竣工结算前，结算的专业人员要收集包括招标文件、标文件、投施工合同、补充协议、施工过程中一些有关工程费用调整的政策性计价文件等技术资料。以上这些资料在总承包项目管理中分属于不同的管理部门。但从整个项目管理而言，项目部应统筹安排，合理分工，确保资料的完整，同时应及时提供给结算编制部门或人员，确保这些资料在结算中能发挥其应有的作用。
在熟悉图纸和掌握现场各项资料的前提下，结算人员要进一步研究合同。领会合同各项条款的含义，查看竣工工程内容是否符合合同条件要求，核对承包方是否按合同要求完成了所有工程。
在审核分包结算时，首先要对相关资料进行审查。从施工图纸、合同到施工全过程的动态资料都要一一核对，力求资料完整齐全。工程任务完成与否要以施工图纸为依据，工程的工期、质量、建筑材料价格、奖惩等规定要以承包合同和补充合同或其他形成的协议条款作为依据，而具体施工中的动态进展，局部更改和隐蔽工程等都要有相关的资料佐证才能进入结算。一言蔽之，没有完全齐全的资料所作的结算是不完善的结算，而没有完整齐全的资料所进行的审核就会得出不准确的结谕，达不到审核所要达到的目的和编制总承包竣工结算资料的要求。
编制施工总承包竣工结算资料遵循的原则
编制施工总承包工程竣工结算的目的，一是为发包单位编制建设项目竣工决算提供基础资料，二是为总承包单位和各分包单位确定工程的最终收入，考核工程成本和进行核算提供依据。
编制工程竣工结算的方法，是在原工程预算或合同价的基础上，根据所收集、整理的各种结算资料，如设计变更、技术核定、现场签证、工程量核定单等，进行直接费的增减调整计算，按取费标准的规定计算各项费用，最后汇总为工程结算造价。
在编制竣工结算报告和结算资料时，应遵循下列原则：
1. 以单位工程或施工合同约定为基础，对工程预算书的主要内容，包括定额编号、项目名称、工程量、单价及计算结果，进行认真的检查和核对，若是根据中标价订立合同的应对原报价单的主要内容进行检查和核对。
2. 在检查和核对中若发现有不符合有关规定，单位工程结算书与单项工程综合结算书有不相符的地方，有多算、漏算或计算误差等情况时，均应及时进行纠正调整。
3. 建设工程施工项目由多个单位工程构成的，应按建设项目划分标准的规定，将各单位工程竣工结算书汇总，编制单项工程竣工综合结算书。
4. 若建设工程是由多个单项工程构成的项目，实行分段结算并办理了分段验收计价手续的，应将各单项工程竣工综合结算书汇总编制成建设项目总结算书，并撰写编制说明。
仔细分析、算全该算内容是做好竣工结算关键
工程量费用是工程造价的主体。运作中具有较大的弹性和隐蔽性。工程量计量是重点，也是难点。
核对并计算施工图、设计变更及签证工程量是工程竣工结算过程中最繁琐、占用时间最长的内容，也是结算双方争执分歧最大的地方。核对过程不仅仅是计算确定工程实物量的过程，也是双方对图纸的理解、施工工艺及方案的熟悉、合同条款的理解、各种费用取定的一个谈判过程。
工程竣工结算最后要归结到双方签字认可的工程竣工结算报告（书）。因此通常情况在合同签订的时候就要明确工程竣工结算的计价模式。这也是工程竣工结算的核心工作所在。
另外做好工程竣工结算还要考虑运用合适的工程量核对方法，合理交叉使用合适的工程量核对方法才能尽量的合理安排结算时间，将繁琐的计算工作转化为细致的技术经济工作，使工程竣工结算工作收到事半功倍的效果。
工程竣工结算是整个工程控制的最后一个环节，是对前期各阶段控制成果的一个综合检验过程。对于总包方来说，只有做好工程竣工结算，才能全面的对整个工程项目实施情况有更加深入的了解。总包方可以积累自己的工程数据库，建立自己的企业定额，从而最终了解整个工程从前期设计到竣工各环节的情况，为提高总包方的企业竞争打下坚实的基础。
大型施工总承包企业 篇7
关键词：资质,承包,企业
0 引言
2007年3月,原建设部发布实施了《关于印发〈施工总承包企业特级资质标准〉的通知》(建市[2007]72号),该《通知》对新的《施工总承包企业资质标准》和特级资质重新就位工作进行了安排,要求当时具有施工总承包特级资质的企业在3年过渡期内,按照新的《特级资质标准》进行重新就位,现有特级资质到期自动作废。为确保原特级资质企业重新就位工作顺利进行,期间,住建部未再受理一级资质企业升级工作。2010年11月30日,住建部再次下发了《施工总承包特级资质标准实施办法》,明确了特级资质就位工作的具体安排和更具操作性的标准实施细则。2012年3月,原有特级资质的企业重新就位工作基本就绪。2013年2月后,住建部开始受理一级企业升特级资质的工作。
下面,笔者就以多年从事资质管理工作的经验,谈谈一级企业应如何做好资质升级工作,不足之处,敬请谅解。
1 施工总承包企业一级升特级的重要意义
新的特级资质不论是在资质本身承揽范围方面,还是在反映企业的自身实力方面,都具有比较明显的优势。其重要意义主要体现如下:
1)拓宽了企业经营领域,促进了企业经营管理水平的提升。
根据住建部《特级资质标准》规定,企业取得了一项特级资质,再加上两个总承包一级资质,即可实现特级资质“一拖二”,使企业经营领域得到较大拓展。如本人所在的企业,在成功取得铁路工程施工总承包特级资质后,加上已经具有的公路工程、市政公用工程施工总承包一级资质,从而实现了特级资质“一拖二”,使经营领域覆盖到铁路、公路、市政公用、港口与航道、水利水电、房屋建筑等六大建筑行业,进一步拓展了企业的市场覆盖面,为扩大市场份额创造了良好条件。集团公司取得铁道行业甲Ⅱ级设计资质,可从事资质证书许可范围内相应的建设工程总承包业务以及项目管理和相关的技术与管理服务,进一步延伸了产业链条,扩大了市场影响深度。集团公司具有了六大建筑行业的项目管理业务资质,为进入“代建制”等项目管理服务和项目管理承包市场领域创造了良好条件。
2)检阅了企业管理能力,促进了管理水平的提升。
在新特级资质就位工作中,企业领导高度重视,各系统部门积极配合,使企业的各项管理受到了一次全面检阅。各部门在配合特级资质就位工作中发现了不足,找到了管理中存在的差距,为进一步完善管理找到了目标和方向。
新特级资质就位工作促进了企业信息化建设。信息化建设工作是特级资质就位工作的重要内容之一,通过特级资质就位,大大加强了企业信息化建设,实现管理网络化、信息集成化、决策科学化,逐步使企业的信息化建设达到行业领先水平。
推动了企业管理流程再造。新特级资质对企业管理的高要求,促进了各系统部门审视自身管理中存在的不足,建立并完善各项工作流程,畅通了管理渠道,进一步推动了企业实现标准化管理、精细化管理。
3)推动了产业结构优化升级,进一步推动企业实现长远发展、可持续发展。
新特级资质标准增加了对企业科技投入、信息化建设、工程设计人员、省部级企业技术中心的要求,促使企业进行产业结构调整。通过新特级资质标准的引导,促使企业与国际先进建筑企业接轨,有助于将企业培育成具有国际竞争力的大公司,进而实现企业的长远发展、可持续发展。
4)促进企业建立技术创新激励机制,提升了核心竞争力和综合竞争实力。
新特级资质标准特别增加了对企业科技进步水平和创新能力的要求。特级资质企业要具备新材料、新工艺、新技术的研发与应用能力、信息化应用管理能力。在新特级资质就位工作中,为获得省部级企业技术中心、国家科技进步奖、工法、专利等,必将加大科技资金、技术、人才投入,加强工艺和工程技术研发,发展具有自主知识产权的专有技术,从而推进企业科技进步,提升了企业的核心竞争力和综合竞争实力。
2 新特级资质标准的特点
与2001年版标准相比,住建部2007年发布的新特级资质标准增加了科技进步水平、信息化建设、科技创新等方面的考核。主要体现在以下几个方面:
1)突出了建筑企业的整体资信能力。
新特级资质标准除了原有的考核指标外,还增加了对企业资历和信誉、技术条件、技术装备及管理水平等三个方面实际能力的考核。
2)加强了对建筑企业主要管理人员和专业技术人员的要求。
新特级资质标准要求企业技术负责人必须要具有一定标准的工程业绩,财务负责人还要具有注册会计师资格,同时,特级资质企业还要具有满足同行业甲级设计资质要求的设计人员。
3)加大了对企业科技进步水平和自主创新能力的要求。
新特级资质标准要求特级资质企业必须具有省部级以上企业技术中心,必须具有国家级科学技术进步奖或主持编制过行业标准,以及一定数量的工法、专利等。
4)提高了对代表工程业绩的要求。
新特级资质标准较原一级资质标准,在工程业绩的要求方面,有较大幅度的增加。如铁路施工总承包特级资质标准,就将原来的一级铁路干线综合工程指标由10年100 km,提升到10年300 km。
5)对特级资质企业承揽范围进行了调整。
主要表现在特级资质企业在取得一项总承包特级资质,同时具有满足要求的二项总承包一级资质后,经营范围可以涵盖六大领域,即俗称的“一拖二”。如企业在取得房屋建筑、公路、铁路、市政公用、港口与航道、水利水电等行业中任意一项施工总承包特级资质及任意二项一级施工总承包资质后,承揽范围即可涵盖上述六大行业。
3 施工总承包一级资质企业如何做好资质升级工作
1)要做好思想准备。
高度认识到特级资质“一拖二”对于企业开展工程总承包、扩大市场份额、促进企业转型升级的重要意义。一级资质升级工作,不仅仅是资质证书从一级换成特级,而是企业真正实力的一种体现,通过升级,能够获得特级资质的企业,不论是在企业综合实力,还是在承揽工程范围方面都有较大幅度的提高,意义重大、影响深远。
2)要做好资源准备。
具体工作如下:首先,通过内外结合,加强设计人员的技术资源准备。新特级资质标准规定:企业必须要具有本类别相关的行业工程设计甲级资质标准要求的专业技术人员。也就是说,企业要想申请特级资质,就必须引进满足有关设计资质标准要求的设计人才,为将来开展设计施工总承包打下基础。设计甲级资质标准要求的专业技术人员,包括注册类设计人员和非注册类设计人员。前者需要具有注册资格,后者需要具有相应工程设计经历和业绩。巨大的需求,导致供需关系矛盾,必将导致资质成本的增加,加强设计人员的技术资源储备,通过内部培养、外部引进方式,才是做好设计人员储备的必然选择。其次,要加强科技投入,切实提高企业自身的科学技术水平。新特级资质标准对特级企业的科技水平提出了更高要求,明确了企业近三年科技活动经费支出平均达到营业额的0.5%以上,同时还对国家科技进步奖、工法、专利、省部级企业技术中心等反映企业科技水平的指标做了明确规定。只有加强科技投入,切实提高科技水平,才能确保企业在科学技术水平方面达到标准要求。再次,要加强企业信息化建设工作。信息化建设是一项全新的、重要的工作。要想真正提高企业信息化水平,没有捷径可走,暂时的捷径,必将为将来信息化管理工作埋下隐患。取得特级资质后,继续加强信息建设工作,较大的成本投入,对人力、物力都是极大的挑战。因此,要加强信息化建设工作,必须要对信息化建设工作有长远规划和切实可行的操作办法。
3)要做好管理制度准备。
特级资质申请成功后,企业如何正确使用,使企业通过一级资质升级付出巨大投入,得到应有的回报,必须做好工程总承包相关政策的分析和研究,完善相关管理办法,为进一步开展工程总承包业务创造条件。
4 加强特级资质的日常维护与管理
大型施工总承包企业 篇8
一、关于定额工时承包制度
定额工时承包制度, 简单地说就是根据审核后的各承包单位当月完成的实物量, 套用单位工时定额以及工时单价, 计算出当月各承包单位工资、奖金的总额, 而不管各承包单位实际用工多少的一种工资制度。它在实际考核的过程中, 需要结合工程进度的完成情况, 质量、安全生产、成本管理、文明施工等考核情况综合考虑。
承包是具有层次性的, 不同层次之间的承包, 其确定人工费的标准、控制人工费的方法以及允许的误差都不完全一样。通常越往高层次的定额越为粗放, 而越往低层次的人工定额越为详细, 可容忍的误差也越小。
比如, 大型施工企业与业主之间的承包, 它的人工费承包标准可以根据上一个大型施工项目土建工程所消耗的工日情况来确定;由事业部代表的大型施工企业与各项目部之间的承包, 可以在合同报价的基础上扣除一定比例的管理费, 以此作为考核的责任成本;项目部与各施工队之间的承包, 可以根据内部制定的工时定额来确定人工费的标准;各施工队与各班组之间、各班组内部之间等, 还可以再确定合适的标准。
笔者这里讨论的定额工时承包主要是项目部与各施工队之间的承包。
二、大型施工项目部定额工时承包制度分析
就笔者掌握的资料来看, 大型施工项目A、大型施工项目B、大型施工项目C三个项目部制定的定额工时承包制度的总体思路是一致的, 操作流程也大体相似, 都是于月末由各施工队报工程量, 工程、商务等部门审核确认工程量, 综合管理部门根据工程量及承包定额, 核定各施工队的全额工资。
各项目部在执行制度的过程中也借鉴以往的经验, 结合实际情况作了一些改进, 比如对工时定额的调整。后实行定额工时承包的项目部将打混凝土的工时定额由原来根据混凝土强度而区分的情况, 改为根据“泵送”与“非泵送”而设置不同的工时定额。这样的工时定额更加合理, 更加符合实际情况。
细化了经验估工的权限。初期的制度只设置了15工日以内及15工日以上两种情况;而后来的制度设置了30工日以内, 30至50工日, 50工日以上三种情况。对估工单价的调整, 如大型施工项目C从最初的X元/天, 调整至后来的Y元/天。
总之, 全额承包制度在各项目部执行的过程中得到了持续不断的改进。
三、大型施工项目部定额工时承包制度执行情况
(一) 大型施工项目A的情况
大型施工项目A从××年1月1日起开始执行定额工时承包制度, 截至××年12月停止实施。
××年开始, 不再执行原定额工时承包制度, 当月的奖金一律参照上月奖金的情况发放。据项目部有关人员解释, 由于工程接近收尾, 各队的工程量逐渐减少, 若按原来的绩效方法, 工人的奖金势必越来越少, 不利于稳定工人的情绪以及留住原有的人员。但也有人对此提出了不同的看法。
据初步了解, 在执行该项制度的过程中, 各队都按照规定的要求上报当月工程量, 而工程、商务等部门也履行了审核手续, 但由于缺乏合适的内部人工定额, 导致月末计算的各队赢得值 (已完工程的定额成本) 有许多异常情况——奖金额过高, 或者过低。因此, 在实际发放奖金的时候, 项目部通常需要综合平衡各种情况, 采取了一定的人为调节措施 (丰欠互补) , 而不是按实际完成的工程量发放。
(二) 大型施工项目B的情况
大型施工项目B的定额承包执行情况与大型施工项目A大体相同, 在执行承包制度的过程中也遇到了类似的困难。
目前商务部对于工程量的审核, 基本以“信任”为原则, 直接使用各队上报的工程任务单中所记载的工程量, 只作简单的检查。
据了解, 项目部通常根据各施工队当月实际完成的工程量以及上月发放的工资情况、本月施工难度、抢工情况, 定量和定性结合起来决定本月各队的平均奖。由于主体队在施工的过程中受到的干扰因素也极其复杂, 因此每月的人均奖依旧是主体队最高, 其他施工队参照发放。而非完全按照各队实际完成的工作量发放。主体队自××年4月开始到××年10月止, 累计完成实物量611.23万元, 实际发放工资775.26万元, 借支项目部资金164.03万元。
四、科学管理之父——泰勒当年对执行有关计件工资制的建议
费雷德里克·泰勒 (Frederick W0Taylor, 1856～1915) 是美国著名发明家和古典管理学家, 科学管理的创始人, 被尊称为“科学管理之父”。他在100多年前就对企业管理, 尤其是计件工资制度有着深度的研究。笔者在他的书籍中, 可以看到如下的观点:
(一) 推行定额管理
在当时美国的企业中大多推行经验管理, 资本家并不知道一个工人能做多少工作, 资本家想让工人多做些, 工人则想少做些工作多拿工资, 很多人用“磨洋工”来消极抵抗, 这样下来劳动生产率很低。
提出企业需要设定一个制定定额的部门或者机构, 这不仅有利于管理, 在经济上应是很合算的。通过各种测试和测量, 进行劳动动作研究和工作研究, 确定工人的合理工作量, 即工人的劳动定额。根据定额的完成情况, 实行差别计件工资制, 使工人的劳动量与工资紧密挂钩。
(二) 实行差别计件工资制
在差别计件工资制之前, 泰勒详细研究了当时的工资制, 如日工资制和一般计件工资制。
经过研究后, 他发现现有工资制的主要缺陷是不能调动工人的积极性。例如实行日工资制时, 工资按岗位发放, 这样容易产生平均主义, 大家都会把工作水平拖到中等以下的水平, 劳动生产率很低。又如传统的计件工资制虽然在一定的范围内会多劳多得, 但是超过一定的范围, 就只能获得很少的增加了。这样管理者虽然很想工人增加产量, 但工人则会控制他们的劳动速度。
泰勒提出了自己的差别计件工资制, 提出需要设定专门的制定定额的部门, 运用科学的方法制定合理的劳动定额和恰当的工资率。这种工资制度可以很好地发挥员工的积极性, 有利于提高劳动生产率, 使员工多劳多得, 且更加公平。
(三) 实现工具标准化和操作标准化
在经验管理时代, 对工人在劳动中使用什么样的工具没有统一的标准, 全凭师傅的经验摸索。
泰勒认为, 在科学管理的情况下, 要用科学知识代替个人经验, 一个很重要的措施就是实施工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动环境标准化等标准化管理。管理人员的任务就是要对以往长期的经验做总结, 将它们概括为一定的标准, 然后将这些标准在工厂中推行。只有使用标准化, 才能使工人劳动更有积极性, 更加合理地衡量他们的劳动成果。
(四) 培养职工便于科学管理的工作习惯
泰勒认为应该培养工人良好的做事习惯。
泰勒认为对于管理者, 包括工人的精神状态和习惯进行改变, 只能缓慢地进行, 需要直观地教学, 只有当对方接受了以后, 才能说服他, 而不能一味地求快。
泰勒曾经反复地告诫世人, 实行变革的企业, 即使工种很简单, 也需要二、三年时间, 某些情况下, 甚至需要四、五年时间。如果没有真正体现管理思想, 在许多情况下, 其后果是灾难性的, 会遇到一连串的麻烦, 甚至会引发罢工, 最后以失败告终。
泰勒认为当企业1/4——1/3的雇员已经从原来的方法改变为新的方法时, 就达到了一个转折点。此时, 这种变革速度就加快了。因为这时, 整个企业的认识会出现彻底的改变。那些在原来制度下工作的人都会期望去分享他们看得见的成果。
(五) 提高工人收入, 推动企业变革的顺利进行
泰勒要求每个管理层将“科学管理”引进管理实践之中去。他同时还要求在系统引进科学管理理论之前, 工资须大幅度上调30%至100%。泰勒坚信工人应该得到由于采取“科学管理”, 而使生产力提高所带来的全部好处, 不管这种好处是提高工资还是缩短劳动时间。
泰勒提醒管理者, 必须认识到, 除非工人们能够得到额外的收入, 否则, 他们就不会按照这些的严格的标准更卖力地工作。
泰勒认为, 科学管理的基础在于相信雇主和工人的根本利益是一致的。除非工人也一样富裕起来, 否则, 雇主的富裕是不会长久的, 反之亦然。
笔者认为, 泰勒的上述观点至今仍然值得我们思考与借鉴。
五、笔者对大型施工项目部定额工时承包制度的改进建议
(一) 短期治标的建议
应对目前定额工时承包过程中出现的困难的方案有两个, 一是废除现行的计件工资制度, 不再进行定额工时承包, 通过加强现场监督, 采用计时工资制度。但是, 这样很容易误导大家:大型施工企业是否不再重视工效, 不再奖励多劳多得。二是对现有的定额工时承包制度进行适当的改进, 笔者更倾向于这一方案。
下面主要谈谈这个方案:改“百分制”为“五分制”, 采用低精度的考核手段对应目前低精度的计量现状。
从目前大型施工企业的现实情况来看, 让定额工时承包制度发挥真正的激励作用还比较困难, 各项基础工作有待完善, 我们的工程量统计和内部工时定额还比较粗放, 据此计算的赢得值还不十分准确, 我们还无法精确地区分100分与99分的差异。在此条件下, 如果强行采用精确的考核方法, 反而会影响了定额工时承包制度的执行效果。于是我们想到一个较为近似的考核方法——等级考核。
如果我们以前的考核方法相当于“百分制”的话, 那么现在我们建议的考核方法就是“五分制”。大家都知道, 想用一个刻度为米的尺子测量出厘米的数值, 那是不现实的, 还不如实际一点, 暂时就精确到米。百分制是一种相对精细、严格的考核制度, 五分级制则是一种相对模糊、宽松的考核制度。由于前者精细和严格, 使得它非常适合于在可以精细化考核的领域应用, 而在无法精细化考核的领域使用较为模糊的等级制评价方式更为合适。因此, 在我们的基础工作得到改善之前, 我们的考核不妨先粗略一点, 采用“五分制”进行考核。
(二) 长期治本的建议
五分制考核只能解决暂时的问题, 要真正调动广大职工降低成本的积极性, 激发职工降低成本的责任心, 实现精细化管理目标, 还必须从长计议。
1. 完善大型施工企业内部人工工时定额, 充分发挥定额工时承包制度的激励作用
用“五分制”的方法考核固然可以解决暂时的问题, 但是我们不能长期这样粗略下去。精细的算账, 准确的考核才是我们的目标, 也只有那样, 才能充分发挥全额承包制度的激励作用。要做到这一点, 我们还得从基础工作做起, 逐步完善大型施工企业内部的人工工时定额。
2. 建立大型施工项目的“工程量库”
大型施工总承包企业 篇9
关键词：油田,项目管理,EPC,施工企业
1 EPC项目管理模式
EPC是Engineering, Procurement and Construction的缩写, 在很多场合也称工程总承包, 是指从事工程总承包的企业受业主委托, 按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行 (竣工验收) 等实行全过程或若干阶段的承包。EPC并不是一般意义上施工承包的重复式叠加, 它是区别于一般土建承包、专业承包, 具有独特内涵的一种管理专业。它是一种以向业主交付最终产品服务为目的, 对整个工程项目实行整体构思, 全面安排, 协调运行的前后衔接的承包体系。它将过去分阶段分别管理的模式变为各阶段通盘考虑的系统化管理, 使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求。
有些工程已经延伸到项目前期的可研、立项以及后期的开车、运行及维护, 可谓实现了从建设到运行的终身管理。
2 EPC总承包的优势
在工程建设行业的产业链中, 我国的单位设置对其进行了人为分割, 形成了设计单位、施工单位、规 (计) 划部门、物资供应部门多元分布格局。因此在建设项目中就有了建设方 (业主、出资人代表) 、设计单位、施工单位等构成, 大家属于不同的利益主体, 各自为政, 相互制约, 形成内耗, 存在着诸多的弊端。建设单位大部分的精力在于协调设计和施工单位, 设计单位不考虑施工情况, 施工人员的大部分精力在用来讨好各方, 扭曲了工程建设程序。处于协调方的建设单位因为不专业、非内行也难以管理, 疲于奔命。设计人员因看不到优化设计所带来的好处, 其积极性也难以调动。施工单位不为建设单位的利益着想, 大肆浪费、重复采购, 增加项目的成本。
在EPC的项目中, 设计人员、施工人员和业主建立密切合作的“团队”, 有利于降低项目的运行成本。
在实施EPC项目中, 设计人员、施工人员和业主是利益的统一体, 这种统一体的建立便于调动各方的积极性。统计表明, 项目造价的90%在设计阶段已经确定, 施工过程对成本的影响微乎其微。因此处于龙头地位的设计方花大力气对设计方案进行优化, 引进新的产品、技术和工艺, 尤为必要, 对项目的静态成本能够起到显著的积极作用。而在传统的施工总承包或平行分包的项目中, 设计和施工是分离的, 常常产生造价和使用功能上的损失。再者, 设计和施工过程的深度合理交叉, 能够在保证工程质量的前提下, 反复讨论设计的意图和施工的可操作性, 最大幅度地减少施工费用, 降低动态成本。同时, 设计阶段属于案头工作, 进行设计修改优化的成本是很低的, 但是对项目投资的影响却是决定性的。
实行EPC的项目有利于缩短建设周期, 提高工程质量。
合理的缩短建设周期对于项目的运行大有裨益。建设周期短, 项目投产早, 产品上市早, 投资回收快。在设计阶段大量的引进新产品、新技术, 优化设计方案, 在设计阶段就考虑到施工的可操作性, 可以降低施工的难度, 提高施工的速度, 缩短施工工期。而在传统的施工总承包模式下, 缺少沟通和协调的 (即使协调也是被动的) 设计和施工双方, 相互搏奕, 往往会因为一个施工方案进行翻来覆去的讨论和推托, 也耽误了大量的时间。在新疆石油管理局20万吨/年甲醇工程的施工过程中, 由于两家设计单位的推诿, 有时候一个方案确定需要几个例会才能完成, 大量的时间浪费在口舌上。同时, 在设计、施工、采购多方的质量控制下, 出具的图纸是最优化最合理的, 采购的设备、产品是合格的, 最后由施工单位交付的工程也应该是高质量的。
3 实施EPC所必备的条件
经过半个世纪的发展历程, 伴随着油气田主营业务的成长, 各主要油气田的建筑施工企业也得到了发展和壮大, 目前几个主要油田建筑企业的总施工能力达150亿—200亿元, 施工项目涵盖了化工石油、长输管道、民用建筑等多个领域, 大庆油建还获得了化工石油的特级承包资质。如何进一步提高油田建筑施工企业的项目管理能力, 提升企业品质, 走高水平、高效益、内涵式的发展道路, 探索施工企业新的发展方向是摆在各油田建筑企业面前十分迫切的课题。实施EPC工程总承包或许是一条值得尝试的道路。
鉴于油田建筑施工企业的现状, 实行EPC总承包需要在人、材、物、体制、机制等多个要素上下功夫。
建立一套功能完善、衔接紧密的组织体制和运行机制
油田建筑施工企业的设计功能缺失是先天性, 也是致命性, 这是施工企业实施工程总承包时的软肋所在。完善设计功能可以通过成立投标联合体的方式实现, 也可以通过资本运作的方式, 兼并、并购或控股、参股一些经营不善、有一定技术能力的相关行业的设计院所得以实现。前者, 仅局限于某个工程某段时期, 具有一定得不确定性, 后者则将具有设计功能的企业纳入到核心业务的组织机构。
与此同时, 要不断加强项目的咨询功能、采办能力 (包括询价、材料订购、物流配送) 、融资能力、项目开车和技术服务能力。这些功能可以通过与相关企业建立战略联盟的方式取得长期的合作而得以实现。另外, 还要从企业管理、内部治理入手, 不断提高施工管理、经营预算、后勤保障的水平和能力。功能完善的组织机构为EPC工程总承包的开展提供了体制保障。
此外, 运行一套权责清晰、奖惩分明的生产经营机制, 如建立量化考核机制、激励机制、淘汰机制、风险共担机制等。
(1) 建立四支人才队伍。
根据工程总承包对人力资源的需求, 以及目前油田建筑企业的现状, 要实施油田工程的EPC总承包需要建立四支人才队伍:一支具有丰富的设计、采购、施工、和经营管理经验, 良好的沟通 (协调) 能力, 具有开拓创新精神和强大的凝聚力、向心力的知识性、睿智型项目经理队伍;一支专业技术知识扎实, 兼顾设计、施工和生产运行, 身体素质佳的生产技术人才队伍。一支具有良好的服务意识, 操作技能娴熟, 能吃苦耐劳的产业技术工人队伍。一支通晓定额、会计准则, 熟悉施工过程、有一定的经营工作经验, 能深入生产一线的经营预算人才队伍。
(2) 储备几种资源。
实行EPC的企业需要储备几种资源库, 如施工能力强特色鲜明的专业分包队伍, 供管理和操作人员工作必须的设备资源, 供设计人员、施工人员、采购人员使用的软件资源等。
(3) 建立一个平台。
建立一个供各部门、各系统沟通交流的平台, 实现资源的共享和信息的无障碍交流, 具备召开远程电视会议的条件。现场管理人员能及时了解设备材料的订货情况、到货时间, 经营预算人员能准确及时了解施工过程, 设计人员和施工人员就施工中出现的问题实现沟通交流、以最快的速度处理等。
4 油田建筑施工企业实施EPC总承包的主要过程
对哪些工程适合EPC总承包, 施工企业怎么实施EPC总承包没有准确的答案和定性的结论, 因为实行EPC总承包的过程本身就是个摸索和逐步提高的过程, 只能在项目的运作过程权衡利弊、得失, 作出综合的判断。
从领域或范围看, 电力、铁路、石油化工、通信工程都有实行EPC总承包的历史。从规模或投资额看, 大到投资数十亿元的石油化工工程如西气东输二线、扬子石化等, 小到工程中的某个系统, 如宾馆写字楼中的空调系统等都可以实行这种工程建设模式。
然而对与油田建筑施工企业, 主要施工领域在油田地面建设工程。因此要首先确定好实施EPC总承包的范围, 针对竞争激烈的炼化工程、长输管道工程暂不实施, 注意扬长避短、避利趋害。把主要的精力集中在原油处理站、天然气处理站、污水处理厂等项目上, 在整装新开区块, 相对独立的站场、管道、建筑系统也可以尝试实施EPC管理模式。
综上所述, 对于油田建筑施工企业, 咨询和设计功能缺失是先天性的, 采购功能一般都不具备, 若从施工总承包的模式向EPC进行转轨, 切不可一蹴而就, 一步到位, 否则代价和教训将是无比沉重的。不妨将这个转轨过程划分为探索阶段、总结提高阶段、成熟运作阶段、规模扩大阶段四个阶段。
在探索阶段, 把握以我为主、重在学习的原则, 以自己熟悉的施工领域、投资金额较小的工程为目标, 联合设计单位、物资供应单位组成联合体进行投标运作。与设计院和物资供应单位分别签订合同, 将其纳入系统管理, 在运作的过程中逐步完善自己采购等功能、积累设计经验、培养锻炼各种专业人才, 建立各种规章制度。
2008年, 新疆油建公司在克浅10稠油污水处理回用锅炉工程中第一次实行油田地面建设工程EPC总承包, 就目前运作的情况看, 尚存在着一些问题, 如初设概算资金不足, 许多设备概算遗漏, 额度比较大的有收油器、化验台含油污水过滤器等将近100万元;在施工过程中, 用户要求增加工作量, 增加管线、阀门、防盗门等将近200万元, 这些都不在概算之内;除此之外还存在着EPC项目部人力资源不足, 人员不到位, 职责不清等问题。这些问题的解决为在以后的工程中施工EPC工程总承包积累了经验。
在总结提高阶段, 逐渐提高设计和施工的融合程度, 深度交叉。将上一阶段设计、施工、采购取得和汲取的经验教训应用到后续的工程中去, 不断的总结和对比, 将各种办法、过程制度化、常规化、系统化, 此时工程总承包所需各种功能和要素已基本具备。
在成熟运作阶段, 已经形成了标准化的操作过程, 从工程的可行性分析、立项、设计、采购、分包、施工等各阶段已经具备成熟的操作模式, 这种承包方式已经成为企业的主要承包方式和利润中心。
规模扩大阶段, 通过前期的积累和提高, 可以以资本运作为手段, 通过兼并或重组的方式, 不断完善和提高企业的融资能力、咨询功能等, 使企业以EPC的方式在工程建设领域具备核心的竞争力。
大型施工总承包企业 篇10
一、项目成本管理的原则
1. 全过程成本管理原则
工程项目的建设是由一系列的过程构成的, 可以按照工程项目的过程与组成及分解规律去实现对项目成本的全过程成本管理。施工项目成本过程包括项目投标过程、项目施工过程、竣工验收结算过程等。在投标阶段要认真测算项目成本, 严防以低于自己成本价的价格去报价;在施工工程中要根据中标价格倒推成本控制目标;在竣工验收结算阶段要争取缩短竣工验收结算时间, 同时充分准备好有理有据的相关资料。
2. 全员成本管理原则
项目成本涉及项目组织中的各个部门、单位和班组的工作业绩, 与每个职工有着切身利益的关系, 所以它是个全员管理的过程, 要求做到人人有责, 人人都参与。
3. 系统性成本管理原则
工程项目成本管理是工程项目管理系统中的一个子系统, 成本管理的目标必须为实现整个项目管理的总目标服务。工程项目质量、进度、成本、安全管理等各个子系统之间相互影响和相互作用的, 存在着相互依赖和相互制约的辩证关系。在成本管理中要与其他相关管理活动相协调, 要考虑对其他子系统的影响, 也要考虑其他子系统对成本管理的影响。
4. 动态成本管理原则
成本动态管理是对事先设定的成本目标及相应措施的实施过程自始至终进行监督、控制、调整和修正。成本管理是在不断变化的环境下进行的管理活动, 具有高度的不确定性, 如建筑材料价格、设计变更等, 所以必须将工、料、机投入到施工过程中, 收集成本发生的实际值, 将其与目标值相比较, 检查有无偏离, 若无偏差, 则继续进行, 否则要找出具体原因, 采取相应措施。
5. 成本管理目标责任制原则
项目成本管理必须坚持项目经理负责制, 实行项目成本的内部独立核算和考核。项目经理要对企业下达的成本指标负责, 并将成本指标逐一加以分解到班组和个人, 并进行定期考核评定, 制定奖惩制度, 确保目标实现。
二、项目成本管理的主要措施
项目成本管理的措施有很多, 概括归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。
1. 组织措施
实行项目经理责任制, 落实项目经理部的机构和人员, 在我单位, 项目经理部的组建人员必须经公司批准。同时要明确各级项目成本管理人员的任务和职能分工, 明确公司、项目经理部和施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子, 是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子, 项目建成后即行解体, 所以它不是一个经济实体, 应对公司整体利益负责任。组织措施是其他各类措施的前提和保障, 一个职责明确、人员配备合理的成本管理组织可以大大提高成本管理的效果。
2. 技术措施
技术措施的关键是要能提出多个不同的技术方案并进行技术经济分析, 以寻求较为经济可靠的方案, 从而降低工程成本, 包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗, 提高机械化操作程度等。如:清单报价中的部分技术措施费是包干使用的, 我们可以提出若干技术方案, 并进行经济分析, 用价值工程的分析方法寻找最优方案, 并争取业主和监理单位的审批通过;在施工过程中, 若能机械化施工就不要人工施工, 以弥补现行定额中的人工费与市场人工费的差距。
3. 经济措施
主要包括编制资金使用计划, 确定、分解施工成本管理目标。
(1) 合理的资金使用计划能节约资金成本, 提高资金使用的效率。
(2) 施工成本管理目标一般按人、材、机、现场管理费要素分解
(1) 人工费控制:要从用工数量控制, 有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量, 从而达到降低工日消耗, 控制工程成本的目的, 同时要科学安排各工序间不同工作的搭接, 减少窝工。计时性用工要做好统计工作, 笔者曾发现有一个项目部的计时工人一个工作日内记了3个工日, 主要原因是不同施工员分别都给他统计了工日, 后来我就要求计时工人签工时必须在同一个工作簿上, 从而避免了重复记工的现象。
(2) 材料费控制:按量、价分离的原则, 主要做好两个方面的工作。一是对材料用量的控制:首先是坚持实行限额领料制度;其次是改进施工技术, 推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料;再就是对材料进行性能分析, 力求用合格的低价材料代替高价材料。二是对材料价格进行控制:主要是由采购部门在采购中加以控制, 首先在保证质量的前提下, 择优购料;其次是合理组织运输, 以降低运输成本;再就是合理确定进货批量与批次, 尽可能降低材料储备。同时要求班组必须承担因其原因造成的返工材料费。
(3) 机械费控制:通过合理施工组织、机械调配, 提高机械设备的利用率和完好率, 避免机械闲置。
(4) 现场管理费控制:施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容, 此两项费用的收益是根据项目施工任务而核定的。但是, 它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化, 它的支出主要由项目部自己来支配。建筑工程生产工期长, 少则几个月, 多者一、两年, 其临时设施的支出是一个不小的数字, 一般来说应本着经济适用的原则布置, 同时应该是易于拆迁的临时建筑, 最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理, 应抓好如下工作:一是人员的精简;二是工程程序及工程质量的管理, 一项工程, 在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行, 这就要求合理调度, 循序渐进;三是建立QC小组, 促进管理水平不断提高, 减少管理费用支出。
4. 合同措施
合同是成本管理的依据, 合同管理是施工企业管理的重要内容, 也是降低工程成本, 提高经济效益的有效途径。
与业主合同谈判过程中要注意主要条款的确定, 如:工程进度款的支付应尽量提高比例, 履约保证金应尽量降低比例, 以减少资金成本;设计变更、现场签证的价格确定方式要明确, 避免以后纠纷;主要材料应争取采用市场价, 如不能, 应明确施工方承担的风险范围 (一般在5%左右) ;尽量不扣留或少扣留质量保证金, 如需扣留应约定质保金返还方式和返还时间。
与分包商签订合同时要尽量根据与业主签订的合同合理转移风险给分包商, 如资金支付风险、工程结算风险等, 同时积极配合分包商工作, 以做到风险共担、利益共享的目的。
施工过程中, 应以施工合同为依据, 做到索赔、签证有依据, 结算有证据, 同时要严格履行合同, 防止业主的反索赔。
结束语
施工项目成本管理事关施工企业的生存和发展, 是一项至关重要的工作, 同时也是一项复杂的系统工作, 要做好这项工作, 必须全员参与、全过程动态管理, 处理好与质量、进度、成本、安全管理系统的关系, 制定目标和经济责任制, 采取组织、技术、经济、合同等措施, 以保证项目成本目标的实现。
摘要：本文就施工总承包企业在低价中标的市场环境下如何进行项目成本管理进行了简要介绍, 对项目成本管理的原则和项目成本管理的措施进行了阐述。
关键词：成本管理原则,成本管理措施
参考文献
[1]建设工程项目管理.中国建筑工业出版社
[2]工程造价管理基础理论与相关法规.中国计划出版社
大型施工总承包企业 篇11
一、设计总承包的特点
(一) 工程衔接较顺畅
由于大多数建筑设计院只是完成医院建筑主体部分的各专业施工图, 而没有深入到一些特殊医疗专业科室中去从事深化设计的工作, 致使两者脱节或相应节点对接滞后, 为工程的后续衔接工作带来隐患。
(二) 减少工程变更
工程建造的传统模式往往由医院方组织协调各方面的关系, 但院方受自身专业知识的限制, 很难理清项目的对接时序及节点, 经常出现总承包设计单位与二次分包单位之间相互脱节的突出矛盾, 致使工程反复变更, 在时间上、经济上给院方造成很大的损失。
(三) 利于深化设计
大型医疗建筑牵涉到很多专业性很强的科室, 如检验科、放射科、层流手术室、ICU、NICU、静脉配置中心、中心消毒供应室等, 由于各分包设计单位对整个工程缺乏较为系统的了解, 其深化设计往往与总承包设计单位出现偏差, 为工程的顺利进行留有隐患。
(四) 控制投资
设计总承包涉及可行性研究与估算, 初步设计与概算, 施工图设计与预算等问题, 其中最重要的是项目限额设计的要求 (尤其是国家政府投资项目) , 缺乏设计总承包单位把关, 易出现超出概算的问题。若再追加投资, 不但程序复杂、费时, 况且以深圳市为例, 经发改委已批复的建设项目, 无特殊情况, 建设投资一律不准调整概算。
二、设计总承包模式给设计院带来的挑战
(一) 人才素质的挑战
随着医疗规模的不断扩大, 建筑功能的日益复杂, 牵涉的专业越来越多, 需要政府审批的内容也越来越多, 越来越细, 从设计总承包所担负的责任和从事的工作来讲, 项目经理既要有广博的专业知识, 又要懂得基本建设程序, 尤其是具备较强的协调能力。
(二) 设计工期、质量的挑战
作为设计总承包单位, 除了做好设计、协调工作以外, 更重要的是对整个工程的工期、质量的控制, 尤其做好各分包单位的协调工作, 主要为两方面:一方面组织设计总承包单位与分包单位的日常设计问题对接;另一方面校对、审核二次专业公司的图纸。
(三) 二次分包的管理
二次分包的管理需重视对专项科室的设计深化工作。由于大型医疗中心的二次分包牵扯众多科室, 例如洁净手术室、ICU净化、检验科、放射影像科等, 不仅总投资中占有很高的份额, 而且对医院的运行, 未来医院的达标起着至关重要的作用, 也是因二次分包单位过于看重施工而忽视的部分。造成忽视的原因是设计总承包单位无法支付二次深化单位较高的深化设计费用, 导致在以后与新的二次深化施工单位的对接、未来设计变更、竣工图的绘制等方面或多或少地留有隐患。
三、设计总承包设计的内容与对策
(一) 设计总承包的工作内容
1. 与院方、政府相关部门的对接与沟通。中标后方案的深化设计, 报当地规划局审批, 期间需与院方先期沟通, 多次进行总体方案及特殊科室论证, 汇总意见后报规划局审批。
2. 与人防办沟通, 出具人防意见征询单, 指导人防深化设计, 根据当地人防部门有关规定, 确定人防等级及面积, 配合院方进行报审与审批工作。
3. 消防设计需与消防局沟通。在大型医院建筑设计中量大面广、难点较多, 需解决的问题涵盖建筑工程各专业的方方面面, 需引起足够重视, 尤其建筑专业的消防设计牵一发而动全身, 需认真解决相关问题。
4. 投资估算、概算、预算以及可行性研究与发改委的沟通。此阶段内容是限额设计控制的核心, 其中概算阶段采用双概算编制单位共同编制, 找出形成差额的原因, 形成最终初步设计概算报发改委审批。初步设计概算的编制图纸为准施工图, 目的就是保证以后不调概, 使工作量统计更为精确。
5. 交通安全评价与交委沟通。对于大型医院人流、车流的分析至关重要, 从某种意义来看, 是医院运转的必要保证。需专门编制交通安全评价报告, 交委组织专家论证。
6. 地震安全评价与地震局沟通。医院作为生命线工程, 抗震设防标准对患者及各种人群来讲, 是建筑物结构安全的必要保证, 地震安全评价报告需经有关部门审批后, 作为设计单位的设计依据。
7. 环评、水土保持方案与环保局沟通, 要与污水处理、雨水回收、绿色医院等内容有关。
(二) 与院方的对接
与院方的对接内容包括:设计条件的提出与确认;设计费用的申请与支付;阶段设计文件的报审与审批;与施工图审查单位的对接;参加院方组织的各类会议、论证及评审;将院方意图及指令传达给二次深化设计单位;工程例会解决各方关系中出现的问题。
采用重点科室集中论证的方式, 由院方组织重点科室的专家, 就科室的平面布局、流程、规模、科室名称、院感等方面进行论证, 出具审核意见, 设计院完善后, 专家签字确认。此阶段工作繁杂细致, 需总承包、分包、院方、专家四方配合。
(三) 与二次分包单位的对接
1. 二次分包单位遴选的确认。
根据合同情况, 遴选二次分包单位, 项目组及总院审查其业绩及资质情况。从目前大型综合医院的规模来看, 二次深化单位需设计总承包单位与之签定分包设计深化合同。设计总承包单位的设计费是按照当前市场经济的收费标准, 一方面, 设计总承包单位要遴选实力较强的分包公司, 另一方面, 也需要设计总承包单位支付二次深化公司费用, 因此必须通过大量细致工作力求将二者结合好。
2. 各专业作业图供二次分包单位使用。
3. 审核二次分包单位初步设计方案。
4. 审核二次分包单位施工图设计。
(四) 设计总承包单位内部工作内容
1. 建立每周工程例会制度, 有条不紊的推进设计工作。
2. 完成各阶段设计成果, 将院方指令下达到项目组及时落实。
3. 建立内部业务管理与行政管理两条主线, 各负其责, 缺一不可。尤其执行力至关重要。
四、设计总承包的工作对策
面对设计总承包工作的纷繁复杂性, 如何有效地推进项目, 保质保量的完成是摆在设计总承包单位面前亟待解决的问题, 通过对大型医疗中心设计的经验, 提出如下思考。
(一) 重要节点的划分
A阶段:投资估算编制及报审阶段;B阶段:方案中标后方案深化阶段;C阶段:报审规划局审批方案阶段;D阶段:初步设计阶段;E阶段:初步设计报审阶段;F阶段:初步设计概算审批阶段;G阶段:施工图深化阶段;H阶段:施工图审查阶段;I阶段:施工图移交建筑工务署阶段。
(二) 二次分包单位的进入节点及任务推进
A阶段:投资估算编制及报审阶段, 工程咨询单位为主, 总承包单位、二次深化公司为辅。
B阶段:方案中标后, 方案深化阶段主要有三项任务, 完成二次专业科室平面图的初步方案, 设计方案满足投资估算的要求, 二次专业科室需经专家审核论证。
C阶段:报审规划局审批方案阶段主要有两项任务, 其一, 完成二次专业科室平面图的初步方案的深化, 其二, 为概算提供科学、准确的编制依据。
D阶段:初步设计阶段, 完成二次专业医疗科室各专业初步设计方案 (设计限额以批准的投资估算为依据) , 使初步设计文件具有完整性, 为下一步报审初步设计概算做前期准备。
E阶段:初步设计报审阶段, 设计深度应包括装修、设备、电气、消防、工艺、概算等, 可计算工程量清单。
F阶段:初步设计概算审批阶段, 待初步设计文件审查通过后, 根据初步设计报审过程中的意见, 进一步优化初步设计文件, 并形成正式的初步设计概算文件。
G阶段:施工图深化阶段, 根据初步设计审查意见及概算修改意见, 完善图纸, 形成施工图设计文件, 满足各方要求。
H阶段:施工图审查阶段, 经深化形成的施工图设计文件, 总承包单位审核后, 报施工图单位审查并修改相关意见。
I阶段:施工图移交建筑工务署阶段, 将施工图审查单位审定后的图纸移交院方, 作为施工招标的最终设计文件, 至此, 设计总承包设计阶段的工作基本完成, 进入后期服务阶段。
(三) 设计总承包与分包的配合对策
1. 以上各个节点的控制及图纸深度是否到位, 对顺利完成设计总承包工作至关重要。
2. 分不同层次的工程例会或工作会议对接, 是必不可少的环节。尤其对项目影响较大的子项, 如手术室、ICU、放射影像、内装、外装等应更多加关注, 及时沟通信息。
3. 设计总承包单位以书面形式下达指令, 同时强调双方签订合同的重要性, 并出具承诺书。
4. 积极协调二次分包单位与院方的关系, 建立畅通的沟通渠道, 分清各自任务, 发挥设计总承包统一协调的作用。
5. 对于二次深化公司往来文件, 设计总承包设计单位由专人专门分类接收, 从中分析工程进展情况, 及时发现问题解决问题。
(四) 总承包设计单位内部的工作机制
1. 项目负责人总体协调项目的所有事宜, 全过程介入。
2. 设计总负责人总体协调技术及相关工作。各专业之间的沟通协调至关重要, 内部应建立严格的质量保证体系, 满足整个项目的整体设计要求。
3. 根据二次分包单位的不同情况, 划分类型, 设计总承包单位有相应人员与之对接, 通过设计总承包单位每周的工程例会, 及时掌握设计进展情况, 使设计工作按计划有步骤地开展。
(五) 设计总承包单位与院方的工作机制
设计过程中与院方沟通协调是一项重要的工作, 由于双方在设计、技术、工作方式等方面的差异, 往往对项目的理解存在分歧, 造成一定的障碍。因此, 项目经理、设计人员必须与院方进行大量细致的沟通, 应要求院方及时确认, 从而避免不必要的设计变更, 具体做法如下:
1. 充分发挥总承包设计单位自身的优势, 根据合同规定, 有条不紊地推进设计进程。
2. 参加院方的工程例会, 及时提出设计中出现的问题, 在最短的时间内协调各方面的关系。
3. 以书面形式建立问题制度, 出现纠纷时, 有据可查。
(六) 限额设计的工作机制
所谓限额设计, 就是要按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计, 按照批准的初步设计总概算控制施工图设计。将上阶段设计审定的投资额和工程量先分解到各专业, 然后再分解到各单位工程和分部工程。各专业在保证使用功能的前提下, 根据限定的额度进行方案筛选和设计, 并且严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更, 以保证总投资不被突破。
五、结束语
综上所述, 设计总承包模式对于大型复杂医疗建筑设计工作的顺利推进起着至关重要的作用, 其中涉及的问题也是方方面面、千差万别。只要总承包设计单位认真研究总承包工作的特点, 了解总承包工作的基本程序, 并具备良好的沟通能力, 这项工作一定能按预期的目标顺利推进。
摘要：文章从深圳大学学府医院设计总承包的角度思考驾驭大型医院总承包设计中方方面面的问题, 理顺其中纷繁复杂的矛盾, 进而探索出一套切实可行的操作模式。