施工总承包管理模式（共12篇）
施工总承包管理模式 篇1
0 引言
2003年,建设部发布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建委[2003]30号),使得施工管理总承包模式成为建设工程项目管理研究重点,也是建设工程项目参与各方关注的重点之一。我国工程技术人员一直密切关注国际建设工程项目承包模式的研究进展,长期致力于引进、消化和吸收国际先进的建设工程项目承包模式,并结合我国国情积极实践探索,形成具有我国特色的施工管理总承包模式。
1 项目管理总承包模式的发展背景
目前,我国的项目管理模式可谓琳琅满目、百花齐放,在范围上、侧重点上均有所不同。管理模式不仅包括传统的DBB模式、DM模式、DB模式、CM模式、EPC/Tumkey模式、PMC模式,还有BOT及其衍生模式(BOO、BTO、BLT、BOOT、BOOST、BT等)、Partnering模式、PFI模式、代建制模式等。DBB模式、DM模式、DB模式、CM模式、EPC/Turnkey模式仅限于施工阶段,侧重于建设项目的承发包方式;BOT模式、PFI模式、代建制模式除了施工阶段,还包括前期的融资和后期的运营。而Partnering模式,它是一种完全不同于设计———招投标———施工的管理模式,最近几年,内地将该模式引入工程建筑行业的研究,提出了诸如面向工程项目生命周期进行资源整合、完善合作伙伴之间的协议机制以及如何进行合作伙伴选择等一系列重要理论和工具。EPC/Turnkey、BOT、Partnering、PFI等模式,体现了高度综合性的发展方向和建筑一体化的发展趋势。CM、PM管理模式可加快施工进度,使设计和施工在项目前期相结合,减少变更和索赔等费用,从而降低总交易费用。
2 施工管理总承包模式
2.1 基本概念。工程总承包是指总承包企业受建设单位委托,
按照合同约定对工程项目的勘测、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等进行全过程或若干阶段的承包,对项目的质量、工期、造价等负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业,分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。
根据建设部有关工程总承包文件的指导意见,工程总承包主要有如下方式:设计、采购、施工(EPC)/交钥匙(Turnkey)总承包。设计、采购、施工总承包(Engineering,Procurement,Construction)是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责;交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸,最终是向建设单位提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
施工管理总承包模式是业主委托施工管理承包单位负责与设计协调,采取有条件的“边设计,边施工”,即Fast-Track的组织方式进行施工管理,并在一定程度上影响设计活动的总承包管理模式。在施工管理总承包模式下,项目设计过程被分解成若干部分,每部分施工图设计完成后随即开始该部分的施工招标工作。整个项目的施工不再由一家单位单独承担,而是被分解成若干部分,按施工图完成的先后顺序分别进行招标,由多家单位承担。因此,项目实施过程中设计、招标、施工三者可充分搭接,施工方可以在总体设计工作尚未完全结束时即展开施工组织。
2.2 施工总承包模式的合约管理和合同结构。合约管理,在效
率提升和成本控制方面的一个全新模式。它不同于传统的建筑工程,“合约管理”在为客户提供建筑方案和建造工程管理服务的同时,结合设计构想和施工细节,协助客户进一步选择和制定“合约”和“分包方案”。该模式第一次应用在新加坡的STMicroelectronics建筑工程中实施,并取得极大成功。施工总承包模式下的合约管理不同于传统施工管理,它在提供建筑方案和建筑工程管理服务的同时,结合设计构想和施工细节,协助客户进一步选择和制定“合约”和“分包方案”,通过统筹的方法,减少多余的步骤,缩短工期,减低总成本。
施工总承包模式的合同结构主要有两种基本类型:代理型施工总承包模式合同结构和非代理型施工总承包模式合同结构。代理型施工总承包模式合同结构是指总承包单位仅以“业主代理”的身份参与施工管理工作,不负责分包的发包,与分包商的合同由业主直接签订。非代理型施工总承包模式合同结构是指总承包单位以承包商的身份参与施工管理工作,可以直接进行分包的发包,并与分包商签订分包合同。
2.3 施工管理总承包模式的组织结构。按合同结构的类型分类,
施工总承包模式的组织结构主要也有两种基本类型:代理型施工总承包模式组织结构和非代理型施工总承包模式组织结构。
代理型施工总承包模式组织结构其主要特点是:凡与业主签约的分包商和供货商,均由施工总承包单位负责管理,业主与施工总承包单位有指令关系,一般不直接指挥分包商和供货商;业主可以向设计方发指令,施工总承包单位则不能向设计发指令,只能向设计单位提供合理化建议,与设计单位是协调关系。非代理型施工总承包模式组织结构其主要特点:业主主要向施工总承包单位发指令,一般不直接指挥分包商和供货商,由施工管理总承包单位向分包商和供货商发指令。施工总承包单位向业主负责,而各分包商和供货商向施工管理总承包单位负责。施工总承包单位协助业主进行分包商和供货商选择。由业主自行签约的分包商和供货商可由业主直接指挥,也可以委托施工总承包单位统一指挥。
3 推行建筑工程项目责任制管理模式
鉴于目前存在的管理模式的特征和优劣性,建议在选择实施各管理模式时,同时在建筑企业工程项目上实施项目责任制,将有利于施工管理的进一步完善和提高。
建筑工程项目通常规模比较大、分项工程或单项工程多,涉及的工艺、技术、原材料也不断更新和进步,施工管理和合同管理难度大。在精干主体的基础上,还必须进一步减化生产关系,减少管理层次,变金字塔式的管理为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素,不同的工程项目又有不同的管理重点,但项目管理的核心始终都是项目管理责任制和项目成本核算制,也决定着项目管理的效果与成败。建筑企业内部要用完善的市场经济机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的有效落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本),四管理(合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理),保证工程项目三大目标实现的必要条件。
4 施工管理总承包的优势
4.1 施工管理总承包模式能够克服设计、采购、施工相互制约和
脱节的矛盾,使设计、采购、施工等工作有机地组织在一起,进行整体统筹安排、系统优化设计方案,能有效地对工程质量、成本和进度进行综合控制,提高建设管理水平,最大可能地缩短建设周期、总工期,降低投资、保证工程质量。施工管理早期介入,密切设计与施工的联系,可优化设计,有效减少设计变更,降低建设成本;此外,可以分解招标工作,施工组织分阶段展开,使得合同报价依据性高。
4.2 建设单位将工程的设计、施工全部承包给一家承包商,减少
了管理和协调的工作,并有利于工程进度和质量的控制,有效降低工程造价。国外经验证明,采用总承包的模式可以降低造价10%左右,也有利于充分利用总承包企业的管理资源,最大限度地减低项目风险,符合国际惯例和国际承包市场的运行规则。
4.3 承包商一开始就参与设计,这样有利于建筑材料、施工方
法、结构形式、价格和市场等方面丰富的知识和经验充分地融于设计中,从而对工程项目的经济性产生积极的影响;而且还可以促进承包企业自身的发展,促进建筑工业化,提高劳动生产率,使建筑企业从粗放型向集约型转变。
4.4 总承包商由过去分阶段分别管理变为各阶段通盘考虑,相
互衔接的系统化管理,使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求,促进了我国建筑市场的完善。
5 结论
施工管理总承包模式既满足了大型建设工程项目建设前期设计优化对施工技术的需求,又减轻了建工程项目建设中后期施工管理压力,克服了传统承发包模式存在的设计、采购、施工相互脱离和相互制约而造成的建设工期长、投资难以控制的缺陷,有利于承包商为发包方提供社会化、专业化和商品化的服务,有利于统筹安排、节省投资、提高项目的建设管理水平,在大型工程建设中较传统的施工管理模式更具优势。
建设行业经过多年的探索和实践,在施工管理总承包模式方面积累了宝贵经验,在大型工程建设中用施工管理总承包模式已经成为项目建设有关各方的共识,逐步建立健全一套科学完整的,符合市场经济规律的,并符合国际惯例的项目管理责任体系与规章制度约束体系,预示着施工管理总承包模式将在我国未来的大型工程建设中拥有广阔的发展前景。
参考文献
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施工总承包管理模式 篇2
施工总承包管理模式的英文名称是“Managing Congtractor”，简称“MC”，“管理型承包”。它不同于施工总承包模式。采用该模式时，业主与某个具有丰富施工管理经验的单位或者多个单位组成的联合体或合作体签订施工总承包管理协议，由其负责整个项目的施工组织与管理。
一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，而具体工程的施工需要再进行分包单位的招标与发包，把具体工程的施工任务分包给分包商来完成。但有时施工总承包管理单位也想承担部分具体工程的施工，这时它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务
工程总承包与施工总承包有什么区别？
首先定义上的区别：工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
施工总承包，是指建筑工程发包方将全部施工任务发包给具有相应资质条件的施工总承包单位。根据《建筑法》规定：大型建筑工程或者结构复杂的建筑工程，可以由两个以上的承包单位联合共同承包。
其次是承包范围不同。
（1）工程总承包：承包范围最广：从项目资金管理、勘察、设计、施工（包括各项目、各专业）、请施工监理、办理工程竣工验收手续，提交各项工程资料。最后交钥匙给业主，直接对业主负责。业主可以委托他方做工程总承包，也可自已管理，分项发包。
浅谈施工总承包管理发展的思路 篇3
关键词：管理模式 管理原则 管理方式 配合措施
随着现代企业的专业化分工的精细，劳动力的成本的提高，原材料的成本的上涨，利润透明度提高，工程领域机械化程度不高，劳动密集型的建筑业，各承包队伍水平参次不齐，对我们总承包企业管理带来了很大的难度，要求建立一种以适应当前形势下的施工总承包的管理思路。
1、工程总承包管理模式
（1）总承包公司对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，行成智力技术密集型的管理决策机构，项目授权管理方式。在工程施工中，总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部，总公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。
（2）专业施工保障体系。
总承包公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行，重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。在施工，我们将充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。
（3）优势互补的社会协力集团。
总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。
2、管理原则
施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，我们都将以业主方的利益，工程的利益为重，公正对待自身分包及业主方指定分包，抓主要矛盾，避轻就重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程，总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言，总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中，我们将发挥总包的权威性，采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深人现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。
3、管理方式
总承包商提出的目标将是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中将强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。总承包商在进行目标管理的同时，还将采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中要达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中将对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给业主方造成损失。作为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一部分职权授出去，留下一部分自己掌握。多年来，在国内外大量的总承包实践中，我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据该工程的具体情况，对各分包单位加以考察，全面掌握各种情况，科学的加以分析，从而合理科学的界定权限，充分的调动各分包单位、各分项经理的积极性，提高员工士气，保证总承包管理目标的实现。
4、配合措施
（1）加强与业主方的沟通和了解，根据业主方的建设意图，征求业主方对工程总承包施工的意见，对业主方提出的问题将及时予以答复和处理，建立与设计院的紧密联系，充分理解设计意图。做好设计与施工的衔接工作，协调、解决施工与设计的矛盾；设专人负责审图工作，施工前认真做好结构、建筑、机电图纸的会审交圈工作，对存在的设计问题将及时办理"工程洽商"，经业主方、设计、监理确认后作为施工依据，建立与甲方、监理参加的工程例会制度，加强沟通，及时解决工程质量、进度等问题。
成立现场管理小组，加强与当地街道、环卫环保、派出所、市政等部门的联系，及时解决可能出现的扰民、民扰等问题，确保工程顺利进行。合理使用工程资金，实行专款专用。根据施工进度计划，制定资金使用计划，保持资金处于最佳使用状态。如果本工程施工中某阶段甲方发生困难，我们保证工程连续施工，工期不受影響。
5、结语
对于总承包管理我们会碰到许多问题。我们要不断的改进，才能进步。工程总承包管理是要根据国家有关规定对建设工程质量、进度、合同造价、安全及文明施工进行全面管理。保证设计与施工的衔接协调，确保工程质量、进度、投资，在管理过程中充分发挥总承包单位的技术优势和管理优势，降低造价，节约投资。
施工总承包管理模式 篇4
一、EPC项目质量保证管理
1. EPC项目质量管理模型构建
工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。工程总承包企业应按照《质量管理体系要求》GB/T19001建立涵盖工程总承包项目全过程的质量管理体系, 规范工程总承包项目的质量管理。工程总承包企业承担建设项目工程总承包, 宜采用矩阵式管理。项目部由项目经理领导, 并接受企业职能部门指导、监督、检查和考核, 项目部可在项目经理以下设置施工经理、QA/QC经理及质量工程师和各专业工程师等与质量管理对应的管理岗位。
EPC工程总承包企业应建立覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的质量管理体系, 保证项目产品和服务的质量、功能和特性, 满足合同及相关方的要求。
2.80万吨/年武汉乙烯工程项目质量管理模式
下面通过我公司承担的80万吨/年武汉乙烯工程项目为例来实现项目施工质量管理模型的应用。
案例:80万吨/年武汉乙烯工程EPC项目规模大, 由中石化宁波工程有限公司承担的部分包括:30万吨/年线性低密度聚乙烯安装工程、第二循环水场装置、空分装置、热电联产燃料贮存和输送系统 (24130) 工程、化学水处理、空压站、冷凝水回收等7个部分。
按照公司颁布的有关管理规定, 结合项目自身的特点和要求成立由公司总经理任命的项目管理机构, 由于该EPC项目合同额大, 包含装置多, 因此在该项目部下又设了若干个小项目部。
在项目初始阶段 (施工前期阶段) 按照若干个小项目部分别任命了若干个施工经理, 初步确立项目施工管理部和主要施工管理人员。从项目组织结构上, 在质量管理岗位, 除了公司任命总项目部项目总工程师兼质量经理 (QA/QC经理) 外, 若干个小项目部又设立了QA/QC经理。并配备相应的人员, 以满足要求。
公司总部设有项目管控部、质量管理部、安全环保部、技术中心 (技术管理部) 、企管部等相应职能部门。公司职能部门负责对80万吨/年武汉乙烯工程项目进行指导、监督、检查和考核。
公司质量管理体系健全。制定了“规范引领终身负责”质量方针和“上道工序对下道工序负责”核心质量理念。
二、基于模型的EPC项目施工质量控制管理过程
1. 认真做好项目质量管理策划工作
80万吨/年武汉乙烯工程EPC项目部严格执行项目质量管理程序:明确项目质量目标、编制了项目策划。项目策划综合考虑了技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的要求, 并满足了合同的要求。
根据策划内容, 进一步编制了工程质量管理体系文件, 包括:项目质量计划、承包商质量管理考核细则、项目技术工作管理程序、质量技术例会管理程序等规定, 规范项目部各部门和施工作业单位的质量行为。
2. 项目施工质量管理:
(1) 分包工程管理采取的主要措施
工程总承包项目的施工必须由具备相应施工资质和能力的企业承担。根据《中华人民共和国招标投标法》进行邀请招标, 择优确定中标单位, 并按集团公司规定中石化系统内工程项目分包招标应按规定上报集团公司审批。
严格对分包商关键人员准入管理, 把好“人员入口关”, 对关键人员实行面试考核制度;坚持对分包商项目体系人员到岗到位统计月报及特殊工种动态月报管理制度, 及时监督分包商体系是否严格履职;加大对分包商考核力度, 每月对分包商进行考核评分, 在月度质量例会上进行通报, 同时对分包商及个人纳入质量管理范围, 进一步提高其质量责任心, 更好的鼓励其重视抓好质量工作。
(2) 严格执行材料验收制度, 把好工程质量入口关
及时做好材料报审、报验工作, 不合格材料一律不准使用, 从源头上消除了质量隐患。
(3) 加强对特种设备焊工管理及过程作业控制
按照公司要求加强对特种设备焊工管理工作、焊材烘烤发放的管理, 对进场焊工及时组织到业主指定的武石化建安公司进行技能认定, 合格后才能参加本项目的施工, 确保组焊人员的业务素质。
(4) 搞好过程质量监督控制
首先组织各部门、施工单位对施工组织设计、专项方案进行讨论, 确定最终施工方案, 特别是危险性较大分部工程 (热电180米烟囱、输煤系统深基、LLDPE及空压装置高支模专项施工) 要求各施工单位按法规要求对施工方案进行专家论证, 对于重点部位派技术人员全程监控, 确保施工质量符合设计图纸及规范的要求。
其次各专业工程师及质量管理人员坚持日常的现场巡检工作, 对出现的质量问题以口头、书面形式告知责任单位进行整改, 及时组织专题会讨论异常问题发生的原因, 提出解决的方法, 确保施工质量满足设计及规范要求。
同时督促施工分包单位及时做好各项施工过程记录, 阶段性的对各专业施工记录进行检查, 并完成报审工作;强化上道工序对下道工序负责的核心质量理念, 督促施工分包单位严格执行工序交接制度、会签制度, 共检点检查, 使工序之间衔接紧密, 有效地避免了因相关专业的影响而造成返工现象。
最后根据工程进度情况, 适时进行阶段性的施工质量小结, 并在项目例会、技术质量例会上提出预见性建议, 有效地保障施工顺利实施, 针对施工质量存在的“低标准、坏习惯、老毛病”质量通病, 及时组织对此问题的专项检查及“三比”劳动竞赛活动, 使质量通病有了明显的改善。
(5) 做好项目实施内外沟通, 增强质量管理工作持续改进
坚持项目内部周例会, 月度质量技术例会制度, 结合每月项目例会, 传达公司对质量管理有关要求, 通报项目内部质量情况, 增强内部沟通。参加业主各部门、监理公司的周例会, 听取对项目管理工作的意见, 对质量监督组、业主质量部、项目组、监理公司提出的问题及时进行沟通及改善回复, 对质量检查查出的问题及时落实、整改关闭, 增强质量持续改进。
3. 公司职能部门的指导、监督、检查和考核
公司技术中心 (技术管理部) 、质量管理部对80万吨/年武汉乙烯工程EPC项目在现场实施初期、中期及后期多次进行了技术、质量检查及质量内审、考核并对检查出的问题要求整改并反馈。
公司管控部牵头由管控部、安环部、质量部、技术管理部、经营部、财务部、采购部等部门分别在中期及末期对80万吨/年武汉乙烯工程EPC项目进行了中期、末期考核。
在80万吨/年武汉乙烯工程EPC项目进入施工后期冲刺阶段的一个多月时由公司主管生产的副经理为首, 成立了现场指挥部。指挥部成员由管控部、质量部、安环部等部门负责人组成。协调施工过程中出现的各种问题。为武汉乙烯工程顺利中交保驾护航。
4. 改进和预防
(1) 质量管理存在的主要问题
结合80万吨/年武汉乙烯工程EPC项目施工质量管理实例, 目前EPC总承包模式下石化工程项目在施工阶段质量管理存在以下问题:
质量责任意识存在层层衰减现象, 总包及分包单位管理资源投入不足, 特别是分包单位技术质量管理人员普遍年轻, 部分人员履职错位或履职不到位, 质量责任得不到根本落实;“按照程序做, 遵照标准干”的程序化、规范化意识仍然不强, 制度、程序执行不到位, 部分单位对创优重视度不够, 质量通病问题仍然突出。资料记录及管理有待进一步规范, 表格格式差异及记录不及时报
(2) 改进措施
加强质量管理体系审核;强化公司层面对工程质量的监督检查及考核;对重点部位和出现质量隐患苗头的环节, 开展有针对性的专项检查及质量巡查;强化质量意识教育, 提升质量通病治理能力;加强人员培养, 完善管理制度, 提升质量工作国际化能力;强化规范意识, 抓好质量培训, 夯实管理基础;深化工程报验监督控制, 提升工序控制能力;分析问题, 改进方法, 促进管理能力不断提升。
结束语
工程总承包模式因其设计、施工一体化的特点, 成为了工程承包的主流模式和发展方向。近年来, 特大型的EPC总承包模式项目越来越多, 由于总承包企业的质量控制与各个分包单位的质量控制活动有着很大的差异, 工程施工质量控制系统的复杂性和管理难度增大。特别是大型工程项目建设的周期长, 影响工程质量的因素很多, 任何环节出现问题都有可能造成不可挽回的损失。加强施工现场项目质量管理具有非常重要的意义。提高总承包管理水平和竞争能力, 我们要看清各种因素对工程质量的影响, 从而确保工程本身的质量。“质量管理是企业的生命”, 工程管理是一项复杂而又细致的工作, 也是搞好工程质量的主要手段, 施工现场质量管理作为质量管理中的一个子系统, 还有许多地方需要进一步的完善和解决。这就需要各界人士齐心协力, 共同推进工程项目的质量管理。参与工程建设的各方需要重视施工环节过程中的质量监控, 按照施工规范优质地完成各项施工任务, 通过科技水平以及人员的良好的素质, 保证工程质量。
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施工总承包项目部管理制度 篇5
二、项目部请销假制度
三、会议制度
四、月评比和奖罚制度
五、质量会签制度
六、现场检查制度
七、质量挂牌制度
八、质量管理制度
九、标准管理制度
十、文档管理制度
十一、项目管理人员管理制度
十二、变更设计制度
十三、施工技术管理制度
十四、工程日志制度
十五、资料档案管理制度
十六、安全管理制度
十七、建筑材料进场检验制度
十八、原材料仓库管理制度
十九、现场材料堆放及领用制度
二十、项目管理人员岗位责任制度
一、作息时间制度：
1、上下班时间按照公司统一规定制定（待定）。
2、按公司规定员工每月可以休息
天，因项目大部分管理人员家在外地，建议可以累计假期，等工程不忙的时候，项目部可以根据项目实际进展状况，根据考勤出勤时间安排大家倒休。
二、项目部请销假制度：
为加强项目部日常管理，严格组织纪律，确保人员在岗在位，保证项目施工任务的顺利进行，制定本规定：
1、所有人员离开施工区域，必须请假并填写请假条交予办公室备案。经项目部领导或部门负责人批准方可离开；按时返回工地并及时去办公室销假，否则按超假处理，超出时间计入下次请假时间。
2、请假必需严审批程序，逐级上报。部门负责人请假由项目经理批准，员工由部门负责人批准。
3、请假一天的由部门负责人批准、一天以上的由项目经理批准，并报办公室备案。
4、项目管理人员正常请假每月不超过
天，施工紧张期，不能离开的特殊岗位人员，不得请假。
5、施工期未请假或少请假的人员，项目部根据考勤予以表扬及奖励。
6、凡未办理请销假手续或手续办理不全而擅自离岗的，按事假考勤。多次私自离开项目未请假的，按照项目部管理办法，将违反规定者退回公司总部。
三、会议制度：
为加强工程质量、安全管理，加快工程施工进度，控制施工成本，特制定本办法。
1、参加人员：
项目部全体人员，包括执行经理、生产经理、技术负责人、质检员、分包单位的项目经理、技术负责人、质检员、各专业工长等相关所有人员。
2、工程例会时间安排：
项目部每周召开一次工程例会，总结上周工作以及安排下周工作，其他的工程例会（生产例会、质量专题会、安全专题会）根据工程开工后制定召开时间。
3、严格会议制度，相关人员不得无故缺席会议、不准迟到，参加人员必须准时到会，并做好必要准备。对迟到分包单位人员第一次进行警告，第二次罚款处理。项目部管理人员迟到者，经批评没有改正的，将按照本管理办法进行处罚。
4、除定期的工程例会外，项目部可根据工程需要召开专题会，解决工程中存在的问题,每天下午必须开碰头会。
5、会议主要内容
（1）、总结前阶段工程进展情况并分析，质量控制情况、安全及文明施工情况。
（2）、汇报下一阶段工程计划情况和工作分析。
（3）、施工中遇到的问题和下阶段可能遇到的问题。
（4）、对所存在的问题研究决定的解决的办法，或提出合理化可执行的建议。
6、工程例会应及时的做好会议记录及参加人员签字。
7、例会每个单位提出的问题或优化建议在会议上必须经过讨论作出明确结论；对需要再次讨论的问题，在会议记录上明确最终解决日期。
8、以上会议内容由项目资料员整理、打印、存档，交与项目经理、执行经理、生产经理、技术负责人、安全主管各一份，以便监督工作的整改落实。
四、月评比和奖罚制度
1、项目部每10天组织一次对施工班组成本、质量、安全联合检查。
2、项目部成立检查劳动竞赛小组，项目经理任组长，由执行经理任副组长，技术负责人、质检员、安全主管参加。
3、每月由项目经理组织一次评比，评出专项优胜奖（成本、质量、安全），评比出最佳施工班组、最差施工班组。本月最佳项目管理人员、最差管理人员。
4、设立曝光台、光荣榜，牌体安装在项目醒目部位，把每月的评比结果黏贴在牌体内。
5、设立精神将和物质奖项，精神奖励为流动红旗，物质奖根据综合评比结果，对项目管理人员得分90分以上的每月进行200-500奖励。对项目管理人员得分在60分以下的进行200-500员罚款，罚款
后没有改进的人员，项目直接退回公司。对分包单位进行2000-5000奖励或者处罚。
注：施工管理人员评比表有待细化
五、质量会签制度：
1、“质量联检会签表”：要求隐蔽工程隐蔽前，要求项目相关的所有人员（质检员、水电专业工长、钢筋工长、木工工长）必须共同签字，方可进行下道工序施工。（主要指混凝土浇筑施工，工序的控制）。
2、每一项工程检验完成后，施工班组首先进行全面检查，查出的质量问题及时整改，并填写“施工班组自检互检表”交与项目施工员，专业交与专业水电工长，模板交与木工工长、钢筋交与钢筋工长，在各工长检查完毕后，由工长把“施工班组自检互检表”交与项目质检员，检查通过合格后，“质量联检单会签表”共同签字后，质检员方可上报监理工程师验收。
六、现场检查制度
1、每周由主任工程师、安全主管、生产经理、主持进行的安全、质量、文明施工现场联合检查，参加人员包括项目部技术员、质检员、分包队伍的安全员、技术负责人、质检员参加。并作好书面检查记录，做好分包队伍评比打分工作(评比表有待细化)。
2、每10天由项目经理组织主任工程师、安全主管、分包单位项目经理、技术负责人现场质量、安全文明施工检查，进行评比打分。
3、进行综合评比、对排名第一分包队伍及排名最后一名分包队伍进行奖励和处罚（2000-5000）。
4、在施工过程中，施工员对施工班组跟踪检查、指导。质量员深入施工现场，检查督促施工方案的落实，发现质量问题及时提出整改意见和方案，并做好详细质量验收记录。做好质量的过程控制。
5、项目专职质量员对工程质量控制资料进行逐一检查，重点检查涉及结构结构安全、使用功能和环境质量的资料，与施工员共同对工程检验批项目的质量进行全面的检查和验收。
6、施工项目检验批经检查、评定、达到规范及验收标准要求，施工技术资料齐全后，填“工程报验单”报监理单位检查验收，监理单位签证后，此工序才告完成。
七、质量挂牌制度
1、对主要原材料、成品、半成品进行挂牌标识，标明产品所处的状态，标明产品规格、型号、数量、生产单位、进场日期、验证日期，并做好记录。
2、现场计量器具、设备和计量装置应黏贴计量年检标识。
3、施工现场醒目位置设立公示牌（1）工程概况牌（2）安全纪律牌（3）防火须知牌
（4）安全施工无大事故计时牌（5）安全文明施工牌（6）施工总平面图
（7）项目经理部构架及主要管理人员名单图
八、质量管理制度
质量目标：
分项工程质量一次检查合格率100%；单位工程一次检查合格率100%；杜绝重大质量事故，尽力减少一般质量事故；确保工程质量。
质量组织机构：
项目经理部成立以项目经理任组长、项目主任工程师任副组长的质量管理领导小组，全面负责本项目质量管理工作，实现质量目标；负责组织制定和落实质量管理有关办法、制度及工程创优规划；对于发生的重大质量事故按建设部有关要求处理意见组织实施。
项目经理部设技术部，由主任工程师负责日常管理（土建技术负责人协助管理），领导技术员、质检员，放线员、资料员、实验员，及分包单位设的专职质检员展开日常的工程质量监督检查工作。（1）质量学习教育制度：开工前，技术负责人和施工队应根据工程实际和业主有关质量管理的办法与规定，组织有关人员学习本项目的设计文件、施工规范、验评标准和相关质量文件。
（2）报告审批制度：所有分项、分部、单位工程开工之前，必须完成定位测量、技术交底、机具材料准备、施工方案制定、劳力安排、三通一平等各项施工准备，并填写开工报告，经检查核实满足条件同意开工后，方可组织施工，消除因准备不充分而产生的质量问题。（3）隐蔽工程检查制度：隐秘工程验收由分包作业队伍自检合格后，上报项目部所属各工长，由工长检查合格后报项目部专职质检员，由质检员组织项目相关人员进行隐蔽工程验收，合格后由质检员报监理
公司。隐蔽工程未经监理工程师签证认可，不准覆盖和进行下道工序施工。
（5）主任工程师组织相关人员每月进行一次实物工程质量、技术资料的全面检查，并形成检查情况通报，对评比的结果进行登记。
4、工程质量处罚：
（1）在项目经理部、业主、监理日常检查中，存在严重质量问题的分部分项工程，对分包单位处以1000元以上的罚款。
（2）北京市区质监站、业主等上级单位组织的较大规模质量检查评比中，存在质量问题并造成不良影响的分部分项工程，项目经理部将通报批评，并对相关单位处以5000元以上的罚款。
（3）对蓄意降低技术标准，不按图纸及规范施工，造成质量事故或质量隐患的，项目经理部将视情节轻重，对分包单位罚款5000～10000元并对该施工队伍进行整改或辞退。
（4）施工过程对违规操作，不按方案施工，不服从管理，两次书面警告不改正的分包单位，现场技术人员有权对分包队伍进行2000-10000元罚款。
（5）凡存在质量隐患、存在质量问题未整改或整改未达到要求的分部分项工程，项目经理部不予验工计价和拨款，不准进行下道工序的施工。
九、标准管理制度：
（一）、技术标准管理：
1、项目部应该有专人负责保管企业标注、地方标准、国家标准，并
能随时供技术、质量、管理人员查阅。
2、标准如有丢失，应及时补齐，决不能影响先关人员查看。
3、对丢失标准的相关人员，应进行相关的处罚。
（二）计量标准的管理：
1、计量器具、仪器和装置应该由专人保管。
2、施工现场的计量器具、仪器由保管人登记入账。
3、计量仪器和器具必须每一年进行一次检测。
4、年检不合格测量仪器不得使用，重新检测、修复至合格。
5、经年检不合格，又不能修复的，按公司要求程序进行报废处理。
十、文档管理制度
1、上级部门、外部单位邮寄或传真的书面来文，由资料员登记，并根据文件内容和承办要求，由资料员分转相应各部门签收。各部门负责办理该文件传阅手续,并在承办结束后保存该文件。
2、经由集团公司网上办公系统或其他渠道收到的上级部门、外部单位的电子版文件（含电子邮件）一般由技术部资料人员上网查阅、下载并办理有关传阅手续，并负责存档。
3、对外发文由相关各部门自行起草、核稿。完成领导签批发文手续后交项目部资料员（对外文件由专人发放）统一打印正式文件和发文手续。文号项目部技术资料室统一编发。发文签批手续由发文部门留档。
十一、项目管理人员管理制度：
1、项目部管理人员的组织和配备，基本是以公司委派、项目部招聘
组成的，在宣武医院正式施工后，对没有能力胜任本职工作的；严重违反本项目管理办法规定的多次劝说没有结果的；项目部有权将相关人员退回公司的权利。
2、项目执行经理：
（1）对现场生产、进度、质量、安全文明施工负有领导责任。（2）对现场工程进展情况应积极落实，施工过程中遇到施工问题，积极组织下属管理人员落实，解决。协调各部门之间工作关系，把下属5个部门有机联系起来，形成一个和睦、团结、有作战力的团体。（3）在施工过程中，对下属5个部门有人事、职务调动权利。对不称职的管理人员，经多次劝说没有改正的，有辞退的权利。（3）有权对管理人员绩效进行考核。
3、生产经理：
（1）在项目经理、执行经理领导下管好本部门管里工作，对现场工程进度、质量、安全文明施工负有领导责任。
（2）在公司职能部门指导与项目经理的领导下，执行有关施工生产计划、指令，组织下属管理人员编制周生产计划、月进度计划、材料物资计划并监督执行，负责文明施工、安全生产和施工环境的管理、控制。
（3）每月23日前组织项目各工长编制完成月进度进化、月物资使用计划，上报公司总部。处理好和其它部门间的工作关系。
（4）管理好本部门工作，落实责任到人，分工明确。有权对所属部门人员绩效进行考核、评比。
（5）对不称职的本部门人员有退回项目部的权利，由项目经理安排。
4、主任工程师：
（1）在项目经理领导下，主持和制定相关的各种施工方案和计划。对项目质量、技术负责。
（2）对项目技术管理、质量管理、信息管理、资料收集等相关工作全面负责，负有领导和管理的责任。
（3）经常性组织本部门人员对分包单位所属工程质量进行检查，对存在质量问题工序，现场通报批评，并进行现场技术交底，协助分包单位以后不发生此类质量问题。
（4）定期组织本部门人员及分包单位技术人员对现场工程质量进行联合检查，对发现问题积极整改、落实、并通报批评。罚款额度根据“分包队伍奖罚办法”。（分包队伍奖罚办法）
（5）管理好本部门工作，落实责任到人，分工明确。有权对下属部门管理人员绩效进行考核、评比。
（6）对不称职的本部门人员有退回项目部的权利，由项目经理安排。
5、安全主管：
（1）在项目经理、项目负责人领导下，对现场安全负责。（2）经常性组织本部门人员对分包单位所属工程，安全文明施工进行检查，对存在安全问题，现场通报批评，并依据“分包队伍奖罚制度”进行处罚，对重大的安全隐患，立即停止施工，并制定出相应的整改措施。
（3）管理好本部门工作，落实责任到人，分工明确。有权对下属部
门管理人员绩效进行考核、评比。
（4）对不称职的本部门人员有退回项目部的权利，由项目经理安排。
6、技术部、工程部所属管理人员：
（1）服从部门领导安排的工作，严格执行上下级制度，严禁出现和部门领导争吵的现象，如发生直接退回公司。和部门领导有争议的，可以越级汇报到项目经理，由项目经理协调解决。
（2）管理好所属范围内工程项目，针对各劳务队伍管理，加大力度，针对劳务队难管理的现象，各工长有权、有义务向项目经理、执行经理反应分包队伍真实情况例如：人员整体素质、分包队管理水平、技术工种的技术能力等。
（3）在施工过程抽查中，发现各工长对所属管理范围内的质量、进度、安全文明施工负责，经常出现质量、进度、安全方面问题的，将进行处罚。对不能胜任本职工作的辞退公司。
（4）各专业工长，每月23日前完成月进度计划，月物资使用计划、总物资使用计划等，上报执行经理。（5）服从项目部安排的其他工作。
十二、变更设计制度
1、变更设计的原则：
变更设计应遵循 “先申请、后变更，先批准、后施工”的原则。在设计文件审查、现场核对或在施工过程中发现设计上的“差、错、漏、碰”，与实际不符或与合同不符等问题或有优化、改进的合理化建议时，要本着认真负责的态度，按合同约定主动与建设单位、设计
单位、监理单位取得联系，进行变更。
2、变更设计的程序、组织和管理
（1）若发现设计存在问题，项目部及分包单位到现场共同确认。凡需变更，由项目技术部填写工程洽商单并提供相关资料，经主任工程师审核签字，交予项目经理最终审核，由项目经理邀请建设单位、设计单位、监理单位等有关方面人员参加，办理各方签字手续。（2）涉及到工程经济洽商，技术性资料由技术部门负责提供编制，经济洽商最终编制和审核由预算部完成，最终由商务经理审核、项目经理审核后定稿，办理四方签字手续。
技术部资料员做好变更资料的收集、整理、登记和归档。据此修改施工图，纳入竣工资料。
产生记录：工程洽商单、四方会议纪要、变更审批单和变更设计汇总表，由项目部资料员整理，归档，作为结算时依据。
十三、施工技术管理制度
1、审查组织：当接到设计施工图纸后，项目经理、主任工程师组织有关人员对设计文件进行审查和现场核对，全面理解掌握设计图纸。审查主要内容
（1）、设计有无特殊材料和设备要求，其品种、规格、数量、来源能否满足需要。
（2）、工程结构设计是否满足现场需要和功能需要，各结构物之间有无重大矛盾。
（3）、根据施工图提供的顺序核对有关图纸的接口与衔接。
（4）、核对设计图中的差、错、漏、碰。
（5）、汇总审查中发现设计存在的问题和不清楚问题，技术部及时与设计联系解决。
（6）形成记录：形成图纸会审记录。
2、施工技术责任制
（1）、技术责任制。建立技术责任制，把施工生产的技术工作纳入集中统一的轨道，保证各岗位都有技术人员负责，防止和杜绝施工中出现责任不清或无人负责的现象，使每个技术人员各有专职，各司其事，有职有权有责，从而保证工程质量和经济效益。
3、各级技术人员职责：
（1）、技术负责人对工程施工技术工作负全责。项目部对设计图的审核、结构测量放样复核、施工方案的制定与编写、施工方案的落实、施工工序组织、变更设计的申请、变更资料的收集、组织科技攻关及竣工资料的收集、整理、检查、落实负责。
（2）、技术员对测量放样、结构外形尺寸、工序实施、质量标准、技术要求、安全质量控制措施、施工资料的记录填写和归档负责。
4、技术交底制度
（1）、交底形式和内容：在每一项工程开工前，由项目部主任工程师组织各专业工长、技术员，通过技术交底会向分包单位有关人员进行综合性技术交底。
交底内容一般应包括：工程概况、工期要求、施工组织安排、设计标准、施工方法及注意事项、重点工程施工方案、质量标准、安全
保证措施、文明施工等。
对复杂技术及高、难、新工程，在施工前和施工过程中，还应请有关设计专业负责人到施工现场进行专题技术交底，以便掌握该项工程的设计要求和应采取的技术措施。
(2)、项目经理部及分包单位结合工程任务和进展，由技术人员配合各专业工长分级分阶段编制技术交底书，向分包单位进行交底，必要时，要对有关人员进行集中教育培训。交底内容一般应包括：施工图纸要求，质量标准要求、有关技术规程，操作规程，分部、分项工序之间的配合以及施工工艺，安全质量保证措施。对结构复杂的项目，应分期分部位以大样图进行书面交底，并填写“技术交底书”一份发至工班作为施工依据，一份留存备查。
2、交底要求
每项工程开工之前必须进行交底，否则不准施工。技术交底的内容必须包含保证安全的技术措施。交底无论是用书面文字或图表形式，均应建立技术交底复核制度，各级签字手续完备。形成记录：技术交底书。
十四、工程日志制度
1、填写方法：按填写人负责的单位(分单位)工程填写。
2、填写内容
（1）、开竣工日期，施工勘测资料，工程进度安排及上级有关指示。（2）、气候情况。
（3）、施工组织，施工方法，机具配备、人员状况及使用情况。
（4）、每日完成主要工程数量及其质量情况。
（5）、每日主要使用材料规格、数量及其工地试验结果。
（6）、施工中发生的问题，如变更设计，变更施工方法，施工与设计不符情况，以及检查发现的问题，监理指令及其解决办法和处理措施等。
2、填写要求
（1）、工程日志是从工程开工到竣工的必备资料之一，项目部管理人员均应按上述内容及所属工作范围内的内容详细填写。
（2）、填写内容要准确、及时、完整，必要的图表应绘在日志上。
十五、资料档案管理制度
1、资源配置：
项目工程部应配备必要的文件柜、资料盒（夹），资料员负责文件和技术资料的收发、编号、登记、借阅、贮存和保管；及时做好技术资料的补充、修改、替代和废止，确保使用有效版本。
2、技术资料分类
一是国家、行业颁布的工程建设标准、规范、技术规范和规程；二是设计文件（含变更设计），施工采用的标准图和通用图；三是施工组织设计、技术交底书、施工记录；四是外来文件（含上级来文）；五是施工承包合同（含合同修订文件）；六是隐蔽工程检查签证、施工原始记录等。
3、文件资料管理：
资料员按文件类别分别装盒（夹）保存，盒外有标注标签，盒内
有文件目录清单。文件资料借阅时，办理借阅登记签字手续。文件资料隔月进行整理、装订、封存。工程竣工验交后，属竣工资料范围的文件，随竣工资料一同交业主和集团公司。
4、形成记录：
文件资料收发登记，资料保管登记、使用情况，各种技术资料及质量记录表格。
十六、安全管理制度：
为贯彻“安全第一，预防为主”的方针，确保施工安全，根据集团公司的有关规定，结合本项目实际，特制定本办法。
安全工作以 “安全高于一切，责任重于泰山”为指导，认真贯彻国家、建设部和北京市有关部门颁布的有关安全生产的法律、法规、标准、规范和规定，服从建设单位和监理单位的安全管理，坚持“管生产必须管安全”和“谁主管谁负责”的原则，实行全员、全过程的安全管理。
1、安全管理目标：年负伤事故率低于1‰。杜绝施工中发生重大人身伤亡事故；无等级火警事故；无机械行车和道路交通责任事故；无重大管线损坏事故；无等级社会治安案件；无业主、相关单位及周边地区居民重大投诉事件；创市级文明工地。
2、安全组织和机构：项目经理部成立以项目经理为组长的施工安全生产管理领导小组；执行经理、安全主管为副组长、项目部内所属管理人员、分包单位项目负责人组成的安全生产领导小组。
3、安全生产责任制：实行安全生产逐级负责制，确定项目经理、分
包单位项目经理对安全负第一位责任、分管领导负具体领导责任、施工队长负直接安全责任的安全生产责任体系，逐级负责，责任到人。逐级签订安全生产责任状，做到一级抓一级。安全主管与分包单位经理，分包单位项目经理与施工队长，施工队长与班组长层层签订安全责任状。明确奖惩条款和规定。
4、安全教育培训：专业技术安全培训。各级专（兼）职安全员、特殊工种作业人员（电工、电焊工、架子工、机械操作工和起重机司机）必须由当地劳动主管部门培训合格后，持证上岗。开工前，施工各单位必须对参加施工的全体人员进行施工安全常识的教育，做到先培训后上岗，未经教育培训不得上岗。培训的主要内容有：临时用电安全技术规程、深基坑施工作业规程等。通过培训使每个参加施工作业人员熟知深基坑、主体结构施工安全的有关规定和安全作业常识，自觉遵章守纪，确保安全作业。抓好经常性的安全教育，根据工程的进展情况、工序的转换、环境的变化等特点，及时组织施工人员认真学习有关安全专业知识，并做好详细记录。
5、现场安全控制：工程项目部要根据工程实际情况编制以下“十六不准”：安全帽没戴好不准进入施工现场；酒后不准进入现场作业；进入施工现场不准吸烟，光背、穿拖鞋不准上岗作业；施工现场内不准随地大小便；施工现场临边、洞口、楼梯口、电梯井口的防护栏杆安全网等安全设施未经许可不准随意拆除；移动式作业平台的防护栏杆未连接好不准使用；凡对建筑物可能造成污染和破坏的作业，未采取相应措施的不准施工；电工、电（气）焊工、起重工、起重指挥、架
子工等无证不准上岗；配电箱、开关箱以及用电机具设备未设接地保护的不准投入使用；收工后电箱不拉闸、箱门没锁好，值班电工不准离开施工现场；乙炔气瓶没有阻火器、与氧气瓶间距或离明火距离不符合要求不准使用；交流电焊机没有防触电保护器不准投入使用；动火作业未配备防火设施、没有动火证的不准施工。要让作业人员知道违背这些条款都是违章行为。另外，还需编制《施工临时用电管理规定》《起重吊装“十不吊”》等针对特种作业人员的教育培训内容，对他们进行专项教育培训，并结合施工现场情况对值班电工进行详细的安全交底；工程项目部还应根据不同季节编制冬季、雨季、高温季节施工安全生产管理方面的相关规定，发给各施工班组，由班组长组织作业人员进行学习培训。
每个施工节点必须建立以施工负责人为第一责任人的安全管理体系和责任体系，明确各岗位的安全责任，做到分工明确，责任到人，各负其责，严格把关，确保施工安全。安全主管协同主任工程师要结合实际，制订切实可行的施工安全技术方案。每项工程开工前，要及时组织有关人员深入现场，进行调查摸底，核对工程数量，了解地质情况，弄清施工过程中影响施工安全的关键环节与工序，制订出相应的的施工安全技术措施，纳入施工方案。
严格安全技术交底，施工方案经批准后，项目部有关技术人员必须对分包单位负责人进行安全技术综合交底，分包单位的有关技术人员必须对施工队负责人进行详细的书面安全技术交底和安全注意事项交底。施工队负责人要对所有参加施工人员进行安全交底，交待有
关安全知识、规定，进行专业安全教育，然后方准组织施工。安全技术交底记录均应由被交底人签字。
6、安全检查：要结合实际，开展广泛的安全检查活动。在坚持经常性安全检查的同时，作业班组要实行日检制，坚持工前讲安全，工中查安全，工后讲评安全的“三工”安全制度。项目部由主管安全的安全主管每周组织一次施工现场安全检查，由项目经理每10天组织一次各施工单位的全面安全大检查。对检查中发现的一般问题，要列表登记，通知受检单位，责令制订整改措施，限期解决；对检查中发现的严重违章违纪与事故苗头，安全主管发出《事故隐患整改通知书》，限期整改，对逾期整改不到位、故意拖延时间不整改的，将进行2000-10000处罚。
建立施工安全准备工作验收制度。每项工程开工前，由项目经理部和分包单位有关人员进行施工安全准备情况的检查验收，确认合格后才能开工。检查验收的主要内容包括：施工组织设计是否有具体可行的安全措施，施工机械设备是否符合技术和安全规定，各类安全防护设施是否符合要求，施工人员是否经过教育培训，安全生产责任制是否建立，施工中可能发生的危险情况是否有预防措施等。
7、安全奖惩
项目部每月将进行一次安全生产先进单位评选，对安全生产工作中表现出色的单位，项目经理部将进行通报表彰。同时，项目部每季度将评选安全生产先进个人，进行通报表彰，并发给奖金500～1000元。对不达标的施工单位，经多次警告安全状态未改变的，将进行
2000-10000的经济处罚。
发生职工重伤或死亡事故时，事故现场的有关人员应立即上报项目经理部，项目经理部必须在1小时内上报集团公司，按《职工伤亡事故快报登记表》的内容，报集团公司有关部门。
十七、建筑材料进场检验制度：
1、材料采购人员在材料进场前，必须提供材料产品合格证书，资质文件、生产许可证、产品相关的性能检测报告等相关的质量证明文件。
2、上述文件质量文件收集齐整后，由质检员填写“建筑材料物资进场报验表”，向专业监理工程师提出材料进场检验申请。
3、专业技术人员检查时按以下顺序进行：
（1）检查材料构配件的质量证明文件是否齐全有效，是否符合本专业工程质量验收规范的要求。
（2）用目测法检测进场材料是否有残缺现象。
（3）采用量测法检查进场的材料是否符合有关规定的要求。（4）设计结构安全、使用功能产品按照试验规范要求进行复检。
4、检查合格后监理工程师和专业技术人员在《检查记录表》签字，同意材料入场使用。
十八、原材料仓库管理制度：
1、材料入库凭入库单，对进库材料的规格、型号、质量、数量认真进行验收，对质量、数量不符的库管员有权拒绝入库。
2、物料上架，堆放整齐，挂牌标识，做到名称相符，规格不串，材质不混，妥善保管。
3、库房物料必须做到“帐、卡、物”上名称、型号、材质相符，帐与物的数量相符，账与卡得内容相符。
4、材料出库凭合法有效出库单，对不符合出库手续的出库单有权拒绝发放。
5、物料出库按照先进先出的原则进行，超过储存期限的物料，应重新检验，严禁报废物料办理出库。
十九、现场材料堆放及领用制度
1、需要现场堆放的材料，成品、半成品、器具、设备，必须按照已经审批过的总平面图制定的位置进行存放。
2、根据不同材料的种类不同性质、做好材料堆放的基座工作。
3、根据材料的堆放不同特点，不同规格，按照不同方式进行堆放整齐，限宽限高，做到规格不串，材质不混。
4、对材料进行挂牌标识。
5、需要遮盖的物料，应按不同要求进行遮盖，以免进行雨淋日晒。
6、做到“账、卡、物”相符。
7、领用物料时，必须向库房管理员提供有效的出库单。
8、库管员按有效出库单按质按量的发放。
9、物料出库按照先进先出的原则进行，超过储存期限的物料，应重新检验，严禁报废物料办理出库。
二十、项目管理人员岗位责任制度：
（一）项目经理责任制
项目经理岗位责任
1、对承建工程主持全面工作，贯彻上级指示，协调各方关系，对所承建的工程负全面的领导责任。即：结构终生可靠、使用功能完好、无永久性缺陷等。
2、健全和完善用工管理手续，严格用工制度与管理，对外包队的健康与安全负责，加强劳动保护工作。
3、组织编制、实施工地的生产计划，保证按时、按质完成施工任务。协同主任工程师参与工程图纸会审、技术交底，制定施工方案、落
4、技术措施，狠抓质量、确保安全，依时上报各种报表。
5、领导组织施工现场定期安全生产，定期召开有关部门的安全生产工作会议，研究工程中不安全隐患，组织制定措施，及时解决上级检查中提出的安全生产和管理方面的问题，要定人员、定时间、定措施予以解决。
6、发生事故要做好现场保护与抢救工作，及时上报组织配合事故调查，认真落实、制定防范措施，吸取事故教训。
7、加强管理，坚持按劳分配，调动工人的积极性、创造性，提高劳动生产率和经济效益，推广先进的安全管理经验。
8、负责领导组织建立适应项目管理的各种规章制度。
（二）主任工程师、技术负责人岗位责任制
主任工程师、技术负责人岗位责任制
1、全面负责本项目的技术部所属人员的管理工作。
2、主持编制本项目的施工组织设计、质量、环境与职业 健康安全、计量方案和特殊部位的专项方案，并审核分包单位 所提供的施工方
案。
3、主持制定技术措施计划和季节性施工方案的同时，制定相应的安全技术措施并监督执行。
4、参与图纸会审，审理和解决图纸中的疑难问题。碰到重大的技术问题，负责与甲方和设计部门联系，妥善解决。
5、领导质检部所属人员对各施工班组的技术、质量检查，并负责对施 工方案等的落实情况及时进行技术复核。
6、组织或参加隐蔽工程验收和分部分项工程、单位工程 质量的评定工作。
7、针对工程中存在质量通病，提前制定预防措施，并向分包单位做好详细的书面交底。
8、及时检查项目的施工资料是否完整，对存在问题，及时督促资料人员进行整理和收集。
9、对施工现场所用材料严格把关，对存在质量问题的材料及时更换，杜绝不合格材料使用在工程当中。
10、执行项目部安排的其它工作。
（三）生产经理岗位责任制
生产经理岗位责任
1、项目经理领导下，负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内的各项工作任务。
2、按照合同要求，统一领导和管理所辖工程项目各工区分包项目部的施工生产，搞好与建设、监理、设计单位关系。
3、贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与、技术、财务、质量等部门的工作联系，加强与有关部门的协作配合工作；
4、负责组织生产、设备、安全检查、环保、生产统计等管理制度的拟订、修改、检查、监督、控制及实施执行；
5、负责牵头召开项目部每周一次生产例会，与经营部门密切配合，确保工程合同的履行，力争公司生产任务全面、超额完成；
6、负责抓安全生产、现场管理、劳动防护、环境保护专项工作；
7、负责组织拟定本部门工作目标、工作计划、并及时组织实施、指导、协调、检查、监督及控制；
8、负责编制阶段性进度计划报表，周计划进度报表，上报建设单位及本公司总部。
9、按时完成公司领导交办的其他工作任务。
（四）工长、施工员岗位责任
1、监督分包管理人员做好工序自检、互检与交接检工作。主持召开分管区域内的生产例会。
2、认真执行安全技术措施，向班组进行详细安全交底。对安全，要求随时检查实施情况。
3、承担施工任务，负责技术交底、技术指导和工地管理。参与图纸会审，编制施工方案，办理变更手续。
4、组织班组努力完成施工任务，对施工中的有关问题，及时解决，向上报告并保证施工进度。
5、及时做好施工纪录、技术交底（交底要有实际可行性、操作性）。
收集质量、安全过程资料。对施工过程的质量、安全、进度、文明施工负责。
6、随时检查现场内的各项防护措施、设备事否完好和使用情况，不违章指挥。
7、严守施工操作规程，严抓质量，确保安全，协助分包单位负责人对新工人进行上岗前技术安全培训。
8、积极推广使用新材料、新工艺，严格执行申报、审批制度，发现问题及时处理，并上报有关部门或领导。
9、参加预检工程验收和隐蔽工程验收，参加检验批、分项、分部工程、竣工工程的施工工程质量验收，协同土建质检员负责测量放线工作的复侧。
10、记录施工日志。
11、负责工程的成品保护。
12、水电工长除工程本身外，负责现场临电、临水管理。
13、执行项目部安排的其他工作
（五）质检员岗位责任
1、贯彻执行工程施工质量验收标准和规范，对工程质量负有监督、检查、把关的责任，负责发现工程项目质量管理体系方面存在的不合格项和物资、施工过程产品中存在的不合格品，贯彻执行项目部的工程质量检验制度和材料检验试验制度；
2、参加和指导工序自检、交接检，负责检验批、分项工程的质量验收，参加分部、单位工程的质量验收；
3、参加测量放线、预检工程、隐蔽工程的检查验收和特殊过程的控制检查，负责填写相关检查验收记录；
4、参加不合格物资和施工过程不合格品的评审，负责对不合格物资和施工过程不合格品的处置结果进行验证，负责对项目部制定的纠正和预防措施的执行效果进行验证；
5、对违反规定、忽视工程质量的供方、班组、个人有权提出批评和处理意见，对不符合质量要求的工程，有权责令停工，行使质量否决权及处罚权；
6、质检员必须坚持岗位、认真负责、坚持原则、严格执行相应规范，并做好交接检查记录，验收合格后方可进行下道工序施工。
7、参加隐蔽工程，分项、分部工程验收，并填写有关记录。对房屋的定位轴线、标高、门窗的位置，墙体留孔尺寸进行复查，作出记录。负责向监理单位报验的工作。
记录施工日志，执行项目部安排的其他工作。
（六）安全员岗位责任
1、参与编制安全技术措施计划，并负责督促按期实施，指导班组开展安全工作和宣传教育工作。
2、经常深入现场检查，及时向上级汇报解决安全生产存在问题及隐患。
3、执行安全规章制度，做好职工的安全思想、安全技术知识、安全标志以及安全用电，防物击、防机伤、防中毒、防火的教育工作。负责新工人的安全知识培训及少数工种考核，合格后才能上岗。
3、按照施工组织设计方案，落实安全技术措施，负责安全技术交
4、坚持安全第一的原则，若生产和安全发生矛盾，应服从安全，制止违章指挥和违章作业。
5、发生安全事故，要立即保护现场，及时上报，并积极参加调查和处理。
6、总结和推广安全生产先进经验，搞好安全评比工作，积极组织开展“安全无事故”竞赛活动，促进安全生产。
8、负责安全档案资料的收集整理，建立安全台帐，负责安全内业台帐收集整理，努力提高安全工作标准化、规范化、制度化管理，做到安全档案、资料齐全。
9、参与安全技术措施编制与修订，检查收集分部分项安全技术交底。
10、定期组织生产安全和消防安全检查，配合政府和上级开展安全活动，制止、处理违章违纪行为。
11、做好工地日常巡查工作发现安全隐患及时处理或签发隐患整改通知书，遇有严重隐患有权暂停生产。
12、执行项目部安排其他工作。
（七）资料岗位责任
1、认真执行公司的规章制度，执行国家规范标准和北京市资料整理归档标准。
2、加强自身的技术业务学习努力提高业务水平，及时搜集技术资料，负责技术资料及设备管理的资料工作。
3、会同质检员、技术员和各工长及时填写技术资料，随生产进度进行报检工作。
4、会同采购员做好各种材料的合格证及质量证明资料的搜集存档工作。
5、会同各工长做好分部分项工程的材料试验和施工试验资料的填写及收集工作。
6、会同试验员做好各种材料的检验及试验工作。做好及时收集实验单据归档工作。
7、负责竣工资料的整理、归档、移交、存档工作。
8、整理相关的工作会议纪要。
9、执行项目部安排的其它工作。
（八）测量员岗位职责
1、测量前需了解设计意图，学习和校核图纸；了解施工部署，制定测量放线方案。
2、会同建设单位一起对红线桩测量控制点进行实地校测。
3、测量仪器的核定、校正。
4、与设计、分包等方面密切配合，并事先做好充分的准备工作，制定切实可行的与施工同步的测量放线方案。
5、须在整个施工的各个阶段和各主要部位做好放线、验线工作，并要在审查测量放线方案和指导检查测量放线工作等方面加强工作，避免返工。
6、验线工作要主动。验线工作要从审核测量放线方案开始，在各主要阶段施工前，对测量放线工作提出预防性要求，真正做到防患于未然。
7、准确地测设标高。
8、负责垂直观测、沉降观测，并记录整理观测结果。
9、负责及时整理完善基线复核、测量记录等测量资料。
10、执行项目部安排的其他工作。
（九）、试验员岗位职责
1、负责现场试验标养室、现场搅拌站的管理工作。
2、按标准方法成型混凝土、砂浆试块，检查施工现场配合比执行过程中计量、塌落度、搅拌时间等情况，并做好检查记录和养护管理。
3、负责对送试的原材料按有关规定和标准取样送试，对试样的代表性真实性负责，做到不漏试。
4、对现场回填土干容重、混凝土、砂浆的塌落度、稠度进行检测试验。
5、按标准方法及时抽取砂、石、土壤、水泥等试样，及时进行委托试验。
6、负责现场钢筋、外加剂和接头连接半成品等物资的取样送检工作。
7、确保现场实验室器具、用具的状态良好，符合要求；负责现场测温工作。
8、负责编制试验计划，按计划做好批、量、次试验并及时通报试验结论，及时认真记录试验日志，建立试验台账并对试验取样的真实性
负责。
9、执行项目部安排的其它工作。
（十）材料员岗位职责：
1、收集市场信息，为物资采购提供依据。
2、处理好各方的协作关系，按照设计文件和质量验收规范要求，工程进度计划的要求，及时采购材料、成品、半成品。
3、认真做好原材料、成品、半成品的质量检查检查验收工作，把好原材料质量关，杜绝劣质材料进入施工现场。
4、进入施工现场的一切材料、成品、半成品必须有出厂合格证及相关的质保单、许可证和准用证等有关的质量证明附件，否则不准验收进库。
5、执行项目部安排的其它工作。
（十一）库管员岗位职责
1、严格执行仓库发放制度，做好“八防”工作，防水、防潮、防盗、防锈、防蚀、防鼠、防虫。
2、材料堆放应该干净整洁、标识清楚，计量器具正确，易燃易爆物品单独储存，配备消防器材。
3、做好每日的进出台账，每月盘库一次，及时调整盈亏数，每月进出材料单据装订成册，妥善保管。
4、掌握物质、设备流动情况，做到材料、物品来龙去脉清楚。
5、购进各种材料的产品合格证、质保书等相关的质量文件，及时交与资料员存档，每天工作完毕，检查电源开关，管好门窗。
施工总承包管理模式 篇6
【摘要】本论文为确保施工过程中各工序交接（特别是关键工序、特殊工序）按规定的方法和程序在受控状态下进行，使工程质量满足合同要求。结合苏桥储气库群地面建设工程施工过程管理实例及存在问题，对储气库地面建设工程施工工序管理进行论述。本论文适用于储气库地面工程从开工到竣工交验前的施工过程控制。
【关键词】EPC；工序管理；质量控制；施工特点
1.目的和适用范围
1）以工程为对象，规定各项工程内容的施工顺序和开工、竣工时间的施工计划。2）合理控制劳动力使其均衡，最大限度提高劳动生产率，以满足对工程的各项要求。3）统筹规划，因地制宜，尽量利用当地有利条件，做到综合平衡，认真推广新技术、新办法，争取更好的经济效益和社会效益。
2.依据及支持性文件
2.1管理依据
2.1.1《项目管理计划》；2.1.2《项目实施计划》；2.1.3《项目协调管理手册》；2.1.4《项目内部协调管理手册》
2.2支持性文件
2.2.1《工业金属管道工程施工及验收规范》（GB 50235-2010）
2.2.2《现场设备、工业管道焊接工程施工及验收规范》（GB 50236-98）
2.2.3《石油天然气金属管道焊接工艺评定》（SY/T 0452-2002）
2.2.4《石油化工有毒、可燃介質钢制管道工程施工及验收规范》（SH 3501-2002）
2.2.5《自动化仪表工程施工及验收规范》（GB 50093-2002）
2.2.6《给水排水管道工程施工及验收规范》（GB 50268-2008）
2.2.7《石油天然气建设工程施工质量验收规范 通则》SY4200-2007
2.2.8《石油天然气建设工程施工质量验收规范 设备安装工程》SY4201.1-4-2007
2.2.9《石油天然气建设工程施工质量验收规范 储罐工程》SY4202-2007
2.2.10《石油天然气建设工程施工质量验收规范 站内工艺管道工程》SY4203-2007
2.2.11《石油天然气建设工程施工质量验收规范 油气田集输管道工程》SY4204-2007
2.2.12《立式圆筒形钢制焊接储罐施工及验收规范》GB50128-2005.
3.施工工序管理
3.1建、构筑物
3.1.1总体施工方案
土建工程开工第一步先进行土方工程的施工，首先清除场地的耕植土、腐植土及低洼地带的淤泥及软弱土层，接下来根据施工进度要求，组织场区建、构筑物及设备基础的施工。3.1.2施工工序流程。1）框架结构施工程序。定位、放线，基坑（槽）开挖、地基钎探，垫层砼浇筑，基础钢筋绑扎，基础模板安装，基础砼浇筑，拆模、养护，地下部分框架柱钢筋绑扎，地下部分框架柱模板安装，地下部分框架柱砼浇筑，拆模、养护，基础砌筑，框架柱、梁、板钢筋绑扎，框架柱、梁、板模板安装，框架柱、梁、板砼浇筑，拆模、养护，主体砌筑，门窗安装屋面防水，室内外装饰。2）设备基础施工程序。定位、放线，基槽开挖，砼垫层浇注，钢筋绑扎，支模，地脚螺栓定位，基础砼整体浇注，拆模，浇水养护，基础防腐，回填。
3.2钢结构
3.2.1施工准备
1）技术准备。①图纸会审：由EPC组织设计、监理、施工单位进行。②编制专项方案： 施工前由技术人员编制压缩机厂房钢结构专项施工方案，上报监理审批。③机组开工报验：施工前由施工部组织钢结构机组向监理进行开工报验。④技术交底：施工前，由施工部组织对钢结构机组进行现场施工技术交底。交底内容包括：工程概况、施工程序、技术要求、质量标准、安全措施及其它注意事项。
2）施工现场准备。①施工电源已引至现场，钢结构机组用电应由专职电工统一安排接电。②设备及材料存放场地应平整坚实，无积水，按种类、型号、安装顺序分区存放。底层垫枕应有足够支承面，相同型号的构件叠放时，各层构件的支点应在同一垂直线上，并应防止构件被压坏和变形。构件力求在现场就近堆放，并遵循“重近轻远”的原则，对规模较大的设备或构件需另设构件堆放场。
3.2.2施工工序
构件预制→构件进场→钢柱吊装→屋面梁安装→檩条支撑系杆安装→涂料工程→屋面系统安装→零星构件安装→收尾拆除→交工
3.3工艺管道安装
3.3.1工程特点分析
1）施工场地比较平整，施工作业条件较好。2）管线材质，管径、介质种类多；管线工艺流程复杂，易燃、易爆介质管线多。
3.3.2总体施工方案
充分利用施工现场的管道预制场进行工艺管道的预制工作，加强管道安装专业与设备安装等专业工程的协调，总体施工遵循先地下后地上，先主管后支管，先土建后安装，先设备机泵后管道安装的原则，合理安排施工生产，顺序组织整个工程工艺管道的施工。
3.4工艺管道试压、吹扫、干燥
3.4.1工程特点分析
本工程主要工艺管道的吹扫根据现场实际情况进行，一般管道工程直径≥DN600时，采用人工进管清理；管道工程直径 3.4.2总体施工方案 工艺管道的试压、吹扫及干燥工作在所有工艺管道施工完成并检查流程无误后进行。首先分系统进行工艺管道的吹扫工作。工艺管道吹扫前将系统中的节流装置孔板取出。将节流阀、调节阀予以拆除，使用短节代替连通，同时隔离系统中的各种容器。管道吹扫使用压缩空气进行，按照主管、支管、疏排管的顺序进行。
在管道吹扫合格后，进行管道系统的强度和严密性试验。使用清水泵分不同的试压区，将清水注入管道内，按照设计给定的试压值和规范规定的升压步骤和程序进行强度和严密性试验。由于集注站内高压工艺管线过多，若同时进行水压试验，危险较大，所以准备进行分区域、分段进行试验。
将管道内试压用水通过设计的低点排污阀排净，为确保干燥效果和干燥时间，先采用爆破的方法吹扫管道内残留的积水，无明显游离水后，停止吹扫。导通站内流程，同时接入吹扫试压时隔离的各种设备，使用真空干燥技术配合热氮气干燥法对整个站场工艺系统管道和设备进行干燥施工，直至达到设计的要求。
3.4.3施工工序
1）管道吹扫施工工序。审批吹扫方案→现场吹扫准备→吹扫、爆破→检查确认→系统恢复。2）管道试压施工工序。编制试压方案→临时管线连接→系统隔离→试压前检查→试压流程检查→压力试验→压力试验记录→管线恢复。3）管道干燥施工工序。试压排水效果检验→氮气设备布置→临时管线连接→露点检验→管线恢复。
3.5防腐保温
3.5.1总体施工方法
充分利用施工现场的喷砂除锈场地，对于小型设备、平台、爬梯、结构支架等在预制厂提前进行防腐，而补口补伤及最终的防腐工作在现场进行。考虑现场的交叉作业，为减少保温层的损伤，保温工作应该在设备安装就位且管线主体布置基本完成后开始。管线保温在压力试验后进行，而阀门和法兰保温工作应该在气密试验结束后进行。
3.5.2施工工序
1）防腐施工工序流程。施工准备→材料检验→抛丸、喷砂、砂轮机除锈→底漆施工→中间漆、面漆施工→交工验收。2）防腐施工工序流程。施工准备→材料检验→表面处理→保温层安装→外保护层安装→交工验收。
3.6设备（动、静）安装
3.6.1工程特点分析
1）大部分设备为整体到货，安装时不需要进行分体检查及安装。2）静设备主要为橇装类设备及容器类设备。3）根据现场情况，风机等的安装为高空作业，撬装设备压力等级高，安装精度，设备清洁度清洁高。
3.6.2总体施工方法
室外设备安装采用50吨汽车吊直接吊装就位。室内设备可使用吊车从予留孔甩入，然后加滚杠倒链牵引就位，或在房屋封顶前由汽车吊吊装就位。吊装前根据现场实际情况选择合适的运输路线，一般采用车辆直接运输到位。设备吊装时注意保护设备本体及设备上附带的配件、管道等。设备说明书中对设备安装有特殊要求时，要严格按照说明书进行施工；设备说明书没有要求时，设备安装安照现行的规范标准施工。
3.6.3施工工序
设备开箱验收→基础验收→设备就位安装→设备初找正→螺栓孔灌浆→设备二次找正→最终检查→垫铁电焊灌浆→工艺配管→电气、仪表接线→单机试运
3.7消防及给排水管网
3.7.1工程特点分析
根据站场冻土层深度确定管道深度，给排水管道埋设在冻土层以下。室外管道一般采用直埋敷设。
3.7.2总体施工方法
本工程采用先地下，后地上的總体施工办法，先设备后工艺的先后顺序进行施工，在设备验收合格后安装就位，管线进行防腐处理后进行安装，所有管线安装完成后进行压力试验，试验合格后再安装消防设施，所有消防设施按照设计要求成套成型摆放好位置。3.7.3施工工序。施工准备→测量放线→管沟基坑开挖→管线防腐→管线预制安装→管线试验→补口补伤绝缘检测→管沟基坑回填。
3.8暖通、热工
3.8.1工程特点分析
1）采暖管线安装在室内，空间狭小，管线应尽可能在地面多预制，减少碰死口。2）热工系统管线多数安装在管廊上，施工过程中与其他专业的交叉作业多，不同专业的配合要求高。3）管道施工应把握好材料的检验和保管，管道的预制、安装和焊接，系统的试压和吹扫等主要环节。
3.8.2总体施工方案
安装暖通管线时先安装设备再进行管道安装，最后进行管道试压及设备系统调试；热工管线施工时采取先地下后地上、先底层后高层的施工原则，避免不合理交叉作业引起的窝工现象，提高工效。施工完成后，在对各个系统进行试验，试压合格后要对水系统进行清洗消毒，直至出口处浊度、色度与入水口处冲洗水浊度、色度相同为止；对采暖系统反复冲洗，直至排出的水中不含泥沙、铁屑等杂质且水色不混浊方为合格；对通风、空调系统进行联校运行，试运合格后投入运行。
3.8.3施工工序
1）暖通施工工序流程图。暖通设备定位→设备安装→管道安装→管道检查、试压→调试→防腐、保温、涂漆。2）热工施工工序流程图。施工准备→材料检验→测量放线→管道防腐→管沟开挖→测量沟底标高→管廊上、地下管道敷设、安装→管道系统试验、验收→管沟回填。
3.9电气工程
3.9.1工程特点分析
1）防爆区的施工作为本次施工的重点，电气安装严格按照GB50257-96《电气装置安装工程爆炸和火灾危险环境电气装置施工及验收规范》施工。2）防爆灯安装属于高空作业，应做好登高安全防护措施。3）做好电气、仪表的自动控制连锁调试。
3.9.2总体施工方案
电气施工遵循先地下，后地上；先预制，后安装；先试验，后传动调试；先试运，后带负荷的原则进行施工。施工中注意与土建、工艺等专业的密切配合，适时调整，确保电气部分科学、有序、高效完成。
4.质量控制
质量检测与控制是实施施工质量的重要保证，是实现质量目标的必要手段。制定质量检测与控制程序使质量检测与控制工作规范化、程序化，确保工作效果。
4.1施工准备阶段质量控制
1）项目经理确定项目施工质量控制组织机构，配备足够数量、资质符合的责任人员。
2）项目技术主任组织编制“施工组织设计”进行质量策划。包括确定项目施工质量目标，完成工程施工必需的人力、设备设施和技术资源，明确必须执行的施工标准规范，拟定主要的施工技术方案措施、质量保证措施、HSE保证措施等。3）质检工程师编制质量检验计划，确定检验检测、方法和责任人员等。4）项目专业责任工程师组织图纸审核和技术交底。5）教育培训中心组织进行必要的人员培训和资质取証工作。6）设备管理处进行施工设备、检测设备的准备。7）工程质量监督站负责检测设备、计量器具检定。8）采办部负责材料采购、进货检验控制。
4.2施工阶段质量控制
1）采办部门、施工单位做好现场材料（包括业主提供材料）质量控制，搞好材料标识和检验状态标识，防止不合格材料的非预期使用。2）实施工艺过程控制。操作人员坚持“三按”（严格按工艺、标准规范、图纸）“三检制（自检、互检、专检）”施工。做好检验记录和检验试验状态标识，防止不合格品进入下道工序或交付。3）质检人员做好分项、分部工程质量检验评定。4）质检工程师组织隐蔽工程检查验收、控制。对出现的不合格进行评审和处置，责任单位采取相应的纠正预防措施。5）交工验收阶段质量控制。①工艺工程师组织设备工艺管道压力试验、系统吹扫。组织做好试车、保运和保修。②质检工程师组织征求业主、监理意见，对业主、监理意见进行认真分析并采取改进措施。
5、结束语
施工总承包管理的发展思路 篇7
1 工程总承包管理模式
(1) 总承包公司对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导, 为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源, 对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节, 形成对工程项目运行过程的完善服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家, 形成智力技术密集型的管理决策机构, 以及项目授权管理方式。在工程施工中, 总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部, 总公司对于项目经理部采取授权管理的方式, 项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人, 在授权范围内充分行使职权, 实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标, 实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。
(2) 专业施工保障体系。总承包公司按照工程建设需要, 加强内部专业施工力量的保障能力, 确保总承包管理的有效运行, 重点强化了一批技术含量高, 有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时, 对于一些专业难度大, 技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域, 密切与国内外有实力的大公司合作, 形成较高的技术和管理水平。在施工中, 我们将充分发挥综合的技术实力, 内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。
(3) 优势互补的社会协力集团。总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应, 以社会生产要素资源为依托, 把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体, 共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中, 通过严格的合同约束和有效管理, 使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求, 达到工程建设的最优化目标。
2 管理原则
施工总承包商在总承包管理中, 无论在选择材料、选择分包商, 还是在施工管理过程中面对的各种问题, 我们都将以业主方的利益, 工程的利益为重, 公正对待自身分包及业主方指定分包, 抓主要矛盾, 避轻就重, 以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程, 总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中, 所涉及的环节多、方面广, 相当一部分管理工作不能够直接的达到预期结果。因此, 只有以严谨的态度, 借助科学的、先进的方法和手段来进行管理协调, 才能很好地实现管理目标, 体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势, 通过合理地调配组合, 避开与弥补各方不足, 充分调动各方积极性, 发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言, 总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系, 整个工程, 只有统一于总承包商的管理, 才能更好地运转, 为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中, 我们将发挥总包的权威性, 采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全, 对分包商进行严格地控制, 以达到良好的效果。
3 管理方式
总承包商提出的目标将是切实可行的, 并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中将强调目标确定与完成的严肃性, 并以合同的方式加以明确, 予以约束。总承包商在进行目标管理的同时, 还将采用跟踪管理手段, 以保证目标在完成过程中要达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中将对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查, 发现问题立即通知分包商进行整改, 并及时进行复检, 建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中, 而不是事后发现问题, 以免给业主方造成损失。作为工程施工总承包管理方, 最重要的就是要正确合理地授权, 把一部分职权授出去, 留下一部分自己掌握。多年来, 在国内外大量的总承包实践中, 我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限, 如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据该工程的具体情况, 对各分包单位加以考察, 全面掌握各种情况, 科学地加以分析, 从而合理科学地界定权限, 充分地调动各分包单位、各分项经理的积极性, 提高员工士气, 保证总承包管理目标的实现。
4 配合措施
(1) 加强与业主方的沟通和了解。根据业主方的建设意图, 征求业主方对工程总承包施工的意见, 对业主方提出的问题将及时予以答复和处理, 建立与设计院的紧密联系, 充分理解设计意图。
(2) 成立现场管理小组, 加强与当地街道、环卫环保、派出所、市政等部门的联系, 及时解决可能出现的扰民、民扰等问题, 确保工程顺利进行;合理使用工程资金, 实行专款专用, 根据施工进度计划, 制定资金使用计划, 保持资金处于最佳使用状态。
摘要：就施工总承包管理模式、管理原则和方式进行论述, 提出施工相关部门的配合措施。
关键词：管理模式,管理原则,管理方式,配合措施
参考文献
[1]施工总承包管理模式透视[J].中国建材资讯, 2007, (5) .
施工总承包管理模式 篇8
施工分包是电力施工总承包企业发展的必由之路,风险与机会并存,企业应建立和完善分包管理制度,加强分包商的过程监督和管理,消除分包过程中的风险和隐患,积极推动企业发展。下面从施工分包的必要性、施工分包存在的风险和施工分包的风险控制3个方面进行分析。
1 施工分包的必要性
1.1 施工分包是弥补企业资源的必要手段
在市场竞争日益加剧的情况下,电力施工企业走出去的步伐越来越大,从地方建设保护到全国范围内大会战,再到跨出国门寻求国际发展,企业为了保证工程任务的连续性而大量投标、中标,企业的自有资源人力、技术、设备、机械、资金等资源面临着巨大的考验,远不能满足工程施工和企业发展需要,而依靠施工分包正好可以弥补施工企业一些资源上的不足,进而提高施工企业的整体实力。另外,施工总承包企业不可能对每一种专业都十分专长,如爆破工程、拆除工程、锅炉酸洗工程、带压堵漏工程等专业工程,通过专业分包,选择有核心竞争力和技术支持的专业分包商可以使工程专业化程度更高,达到业主更加满意的效果。
1.2 施工分包是降低企业经营风险的有效途径
一次次竞标给我们很深的感触,参加竞标的企业数量高居不下,1个附属建筑工程的小标段竟有十几个实力雄厚的企业同台竞标,竞争激烈,盛况空前,工程中标价日趋走低。而招标文件、合同条款日趋成熟和完善,几乎找不到将来可以索赔的缺口和机会,竞标者承担的风险越来越大。这种情况恰恰反映出国内电力建设市场僧多粥少,供过于求的现状。电力施工企业生存难,经营难,施工分包正是施工企业经营发展的需要,是低价中标下降低施工企业风险的有效途径。
1.3 科学的施工分包可以实现项目双赢
工程施工分包分为专业工程分包和劳务作业分包。依据项目特点选择科学的分包方式可以实现项目双赢,如:以劳务分包为基础,实行劳务分包“包工管料”的管理模式,即人工费按工日或工作量结算,辅料使用实行包干,主材的损耗率包干,节约部分根据分成比例分配给分包商。包工管料模式的运行,能大幅提高分包商节约材料、控制成本的积极性,一定程度上提高分包商的收入;同时,项目部的管理费用也能有所降低,实现项目双赢。
2 施工分包的风险分析
施工分包商是施工企业引进的外部力量,其自身素质、经营理念、管理模式不可能与施工总承包企业完全一致,分包商的使用存在如下风险:a)分包商组织机构不健全,缺乏专职的管理人员,施工工人零散、流动性大,分包商负责人不能够长期驻守现场,总承包企业项目管理难度大;b)分包商劳动合同意识淡薄,工人签订劳动合同不全面,不按国家规定上缴各项保险,工人工资支付不及时,总承包企业法律风险不可避免;c)分包商实际承担工程与所持资质不符,资质挂靠、转包现象存在;d)分包商安全意识不强,不设专职安全员,现场负责人无安全生产考核合格证,安全设施上不舍得投入,安全文明施工差,存在安全风险和隐患;e)分包商缺乏有效的管理,施工进度、质量不能保证,导致整个工程的质量下降、不符合技术要求和技术规范以及设计要求;f)分包商缺乏工程整体意识,只顾及自身利益,对一些“瘦活”甩项施工,严重影响项目后续工程和其他专业,施工企业更换分包商并变更分包合同,企业施工成本和管理成本加大。
3 施工分包的风险控制
施工分包是施工总承包企业降低经营风险的必要手段,是加快企业发展的动力,施工分包的积极作用是不可忽略的,正如打开窗户换来新鲜空气的同时,有可能飞进苍蝇一样,如何采取有效措施堵塞或消除分包管理过程中的“苍蝇”,个人认为应从以下几方面加强:
a)建立严格的施工分包管理制度,发挥“窗纱”的过滤和壁垒作用。首先应建立严格的分包商准入制度,设立施工分包组织机构和专业归口部门,明确各部门主要职责和责任分工。项目经理和专业分公司经理应加大对拟引入分包商施工能力、业绩和管理水平的考察,并出具负责人签字盖章的考核推荐表和考察报告,公司各职能部门负责审查分包商法人授权委托书的委托范围和权限,企业营业执照、资质证书、安全资格证书、组织机构代码证及人员各类证件如特殊工种证件等,必要时组成考评小组对分包商进行实地考察和调研,考评合格后形成分包商评价报告,经公司主管领导审批后录入合格分包商名册。其次应建立动态的分包考核评价制度。每年定期对在册分包商尤其是正在合作的分包商进行考核评价,审验资质,评价施工能力和综合实力,对优秀分包商予以奖励,不合格的分包商及时淘汰;
b)规范企业内部招投标设置合理的评标办法。企业内部招投标建议在企业的分包商名册中邀请资质能力与施工项目相吻合的分包商,避免因分包商考察工作不足给企业带来风险。制定评标原则时,不可一概而论承诺最低价中标,应依据工程特点制定不同的中标原则,尤其在施工任务重、工期紧、施工技术复杂、专业化程度要求高的项目招投标中,采用综合评分的方法选择有实力的施工分包商,不给企业施工管理过程留隐患。招标过程杜绝低于成本价中标,以给企业带来“烂尾”工程和恶意转包和拖欠工人工资的隐患;
c)分包合同条款设置应严密不给分包商留有索赔的机会。分包商中标后,为便于施工过程的管理,应尽快与分包商签订分包合同,分包合同的条款设置尽量严密,如:依据分包商实力及工程造价提交足额的履约保证金、农民工工资保证金;将施工过程中的安全文明施工措施费、风险费进行包干使用,依据施工进度分期支付;制定因分包商履约能力弱,给企业造成损失的反索赔条款;明确分包商供应的材料的品牌、材质、性能参数等;
d)加强分包商履约过程中的监管,杜绝现场分包管理以包代管。分包商为追求利润,往往存在“严备案轻入场”,在现场不舍得配足管理人员,其负责人不能长期驻守现场解决具体问题,甚至出现二次转包;在安全设施、器具投入上能省则省,一切从简。针对上述常见现象,分包商初次进入现场时,项目部应加强监管,对照分包商施工合同条款逐项检查,发现问题及时整改,否则不予进场。入场时,明确告知公司各项管理要求,在施工过程中,严把材料关,做好工程进度、质量、安全方面的动态检查,出现意外及时上报公司主管部门,采取对策和相应措施,减少合同风险;
e)加大培训投入和力度,提高分包商整体素质。公司要树立整体作战意识,项目部、专业分公司(处)、分包商在整体上要保持一致,组织有效,管理单位应给予分包商最大程度的支持,以充分发挥每支队伍、每个人员的优势和主观能动性,让现场有效的资源发挥最大的效用,保证工程任务圆满完成。
施工项目物资总承包供应模式探讨 篇9
关键词：施工项目,总承包,供应模式
对工程项目物资实施集中采购供应是保证供应材料质量, 降低采购供应成本, 保障及时供应, 确保施工生产连续进行的有效手段。针对特定项目如何确定供应模式, 以有效开展物资集中采购供应是值得施工企业物资部门研究的重要课题。笔者结合2009年中铁大桥局集团津秦客专2标项目的物资集中采购供应对物资集中采购总承包供应模式的有关问题进行了探讨。
一、项目基本情况
津秦客专2标项目是中铁大桥局集团2008年底中标签订总承包施工合同的综合性铁路工程项目, 总投资规模35亿元, 施工里程48.8公里, 基础工程工期18个月。项目设局指, 下辖四个分部由大桥局集团下属单位一、二、四、六公司分别组建, 具体组织施工。
本项目特点是工期紧张、质量标准要求高、材料需求总量巨大, 对项目主要材料结算采用固定价格。项目上述特点客观要求对项目物资供应要加强管理, 确保质量, 保证供应, 同时减少市场价格波动变化大产生的涨价风险。
二、现行集中采购模式分析
目前, 按照中国中铁强力推行物资集中采购的总体工作思路要求, 结合中国中铁颁发的《中国中铁股份有限公司物资管理办法》、《中国中铁股份有限公司物资集中采购管理办法 (暂行) 》的规定, 中国中铁系统主要的物资集中采购供应管理模式是, 由专业的物资机构对项目主要物资实行集中采购供应, 采购物资以实际采购成本价格供应项目, 同时按照供应额一定的比例收取管理费用。以上集中采购模式基本一致, 根据管理费用实际收取比例的多少, 各成员单位在执行中有一定差异。管理费用标准较高的, 物资专业供应机构可以产生一定的盈利, 由此造成项目配合上的较多阻碍。管理费用标准较低的, 为非盈利模式, 物资部门被动参与, 积极性不高。这样的模式虽然通过行政手段理顺了管理关系, 强调了专业化供应管理思路, 但都不能完全理顺经济关系, 充分调动物资机构主动降低采购供应成本的主观能动性, 同时物资集中采购管理的效果也无法准确量化和直观体现。
三、物资总承包供应模式分析
(一) 物资总承包供应模式的基本思路和要点
项目物资总承包供应模式是中铁大桥局物资部门根据中国中铁项目物资集中采购供应总体工作思路和管理创新要求, 结合本项目实际情况, 提出的一种全新的项目物资供应管理模式, 是对传统的项目物资集中采购供应管理模式的创新。
项目物资集中采购总承包模式的基本思路是:把工程项目物资采购供应成本完全剥离出来, 由专业的企业物资供应机构组织实施采购供应, 物资总成本亏损由物资供应机构承担, 盈余部分利益共享。目标是加强物资集中采购供应管理, 保证项目物资连续有效供应;明确项目物资供应各参与相关部门责、权、利关系, 消除矛盾, 减少内耗;实现物资集中采购供应管理效益显现化, 建立利益共享机制;提高物资供应机构的积极性, 降低采购供应成本, 实现集团利益最大化。
项目物资总承包供应模式的主要要点是:以经集团有关职能部门审核后确定的工程投标时物资报价作为结算依据, 由配送中心集中组织实施项目物资供应, 通过批量采购和资金的合理运作, 寻求最佳采购时机, 合理储备并严格利用期货套期保值和与生产厂家形成战略合作关系等手段, 锁定价格, 防范风险, 同时严格流程控制, 规范和加强项目物资现场管理, 以堵塞漏洞, 实现集团利益最大化, 切实使各施工单位享受到集中采购供应带来的实惠。
(二) 物资总承包供应模式的主要做法
1、组织保证
项目主要材料由集团物资采购配送中心实行物资总承包供应, 物资公司积极参与, 以市场化手段取得项目主要物资采购供应权。由配送中心作为采购主体与供应单位签订采购合同, 配送中心在项目设立现场物资供应服务组驻点服务, 配备工作人员8人, 发挥品牌规模、资金集中管理、专业队伍、仓储集中、信息系统和物资公司强大管理力量支持优势, 综合运用各种采购工具, 实行阳光采购。
2、责任明确
签订规范的供应管理合同, 明确合同主体责任。局指、各分部与配送中心签订了《中铁大桥局津秦客专2标项目物资总承包供应三方协议书》, 协议供应总金额11.4亿元。
物资总承包供应的具体材料为钢材、水泥、钢绞线、减水剂、锚具、粉煤灰、矿粉、桥梁钢板和可批量集中采购的辅助用型钢等9类材料, 其中钢材16.5万吨, 水泥50万吨。
合同对结算单价进行了明确约定。结构材料按经集团工经部审核的工程项目投标文件提报的材料单价结算;型钢等施工辅助材料采取收取集中采购管理费用的形式定价, 即结算单价由采购原价、合理运杂费用和集中采购管理费用及占用的资金成本费用组成, 采购原价和运杂费用由配送中心与施工单位协商确定, 分采购批次, 施工单位给予书面确认后执行。确认报价时, 配送中心应充分发挥施工单位物资部门的作用, 根据询价最低的原则确定采购渠道。以采购成本价格为基数, 集中采购管理费费率为1.5%, 资金成本费用费率为1% (按占用资金时间1个月计算) 。
合同明确了资金支付方式。各施工单位委托局指统一支付货款, 局指按工程计价款到账情况和其中材料费用所占比例及时支付配送中心材料费用, 一般情况下, 采取月度结算方式。
3、供应风险管控
按照合同约定, 价格上涨的风险由配送中心承担, 为防范风险, 配送中心必须在合适时机锁定价格并实现预期利益。
在采购手段方面, 配送中心主要采取了两种措施:一是在合理时机提前采购, 建立库存储备, 在保证供应的同时, 锁定采购价格;二是运用期货市场套期保值手段, 回避可能的价格上涨风险。这些措施, 确保了理论利益的实现。
在对供应商的掌控能力方面, 配送中心同时通过区域化管理手段, 利用在区域内的采购规模和采购管理长期化的优势, 增强对供应商的话语权。例如, 通过跟水泥供应厂商的谈判, 每吨降低采购成本10元。这种模式, 也有利于与有实力的生产厂家建立战略合作关系, 形成长期稳定的资源渠道。
4、利益均享机制
为使施工单位切实享受到集中采购带来的材料成本降低的利益, 更好地发挥各方面的积极性, 确定对总承包供应协议执行后产生的成本降低效益, 按一定比例分劈返还给施工单位。具体操作方案为:配送中心对各分部单独核算, 按月向局指和施工单位提报成本降低金额详细核算清单。局指负责按季度或半年 (年度) 对集中采购供应后成本降低产生的效益, 确定分劈比例, 提出分配方案, 由集团公司主管领导审批同意后, 配送中心按审批意见将成本降低效益返还给施工单位或冲减后期供应材料货款。
5、管理责任共担机制
在制订总承包协议时, 把施工单位纳入总承包供应的管理体系中, 明确了业务流程、供应、验收各环节的职责, 达到了明确职责、分工负责、流程清晰、管理规范的目标。遇到材料价格大幅变动或其他情况, 招投标文件又有相关支持材料索赔的条款, 对可能取得的调概索赔收益, 为调动各方面积极性, 规定三方应共同做好相关工作, 材料索赔所得的款项另行商议分配方案。
配送中心切实履行供应管理责任。为确保项目物资优质、及时、有序、可靠供应, 配送中心在充分市场调查基础上, 供应品种制订了供应预案。其中正常情况下的供应方案, 明确了供应商、作业流程, 建立了最小储备量预警机制。制订了加强供应商日常沟通措施, 主动征求供应商意见, 及时反馈, 解决供应商合理诉求, 防止材料断供成突发事态。加强采购过程中的廉政管理, 力求与供应商合作共赢;应急供应预案提出了加大合理储备、寻求替代资源供应渠道方案, 特别是对混凝土用材料, 专门从技术角度加强了与工程试验部门沟通, 要求提前做好交叉配合比试验, 制订了替代供应商供应流程方案。
6、发挥区域资源储备作用
在集团范围内实现区域储备资源共享, 同时利用区域资源储备积极开展市场经营, 以发挥库存资源的两种作用。在保证供应同时, 以重点项目需求为支撑点, 开展市场经营, 逐步占领市场, 利用资源优势, 开展区域项目物资供应开发。纵向深度上, 开发同项目其他标段的供应任务, 横向广度上, 要开发区域内其他项目的物资供应任务, 同时发挥天津作为资源基地的辐射作用。
(三) 效果分析
通过2009年1年的实践, 本项目完成供应总额69445万元, 其中:钢材9.8万吨4.1亿元, 型材1.56万吨6169万元, 水泥25.8万吨9038万元, 钢绞线6724吨4573万元, 锚具33万孔1057万元, 粉煤灰9.4万吨1879万元, 矿粉8.48万吨1527万元, 减水剂4315吨3193万元等。配送中心实现成本降低额2733万元, 物资公司实现税前利润2650万元, 配送中心成本降低额指配送中心跟项目实际结算价格与其实际采购价格的差额, 物资公司利润额指物资公司的中标供应价格与其实际采购价格的差额。以上效益合计5383万元, 效益率高达7.75%。在确保质量的前提下, 保障了材料正常有序供应, 有效降低了物资采购供应成本, 保证了项目施工的正常进行。这些成绩的取得是在钢材市场剧烈波动 (8月份施工高峰市场螺纹钢筋价格超过5000元/吨, 本项目钢筋最终结算价格固定为3900元/吨) , 水泥中标采购价比实际工程投标结算价格高出45元/吨, 运输紧张, 地方资源全面困难的情况下取得的, 难能可贵, 实属不易。而同期施工企业的平均利润率一般为2%左右, 绝大部分项目物资采购供应成本处于持平或亏损的状态。
因本项目钢材最终结算价格固定不变, 为化解和防范项目总承包供应价格上涨风险, 物资公司在市场价格较低时, 基于项目物资确定性需求, 积极利用钢材期货市场, 开展套期保值业务, 在合理时机进行大数量买入性套期保值, 全年期货市场收益超过5000万元。
四、结论
施工总承包管理模式 篇10
1 DB模式的内涵
国际咨询工程师联合会定义的设计与施工融合的总承包模式包括:Design-build、EPC、Turnkey等, 分析这几种模式的含义, 可以发现其特征基本相近, 只是在承包人提供服务范围的界定上存在一定的差别。其中, DB模式的服务范围最小, 承包人一般只负责工程的设计与施工, EPC模式的服务范围包括设计、采购、施工安装和试运行全过程, Turnkey模式下承包人提供的服务范围最广, 可延伸至项目决策及可行性研究阶段。一般来说, DB模式适用于土木工程, EPC、Turnkey模式适用于工业工程。
2 DB模式的特点
1) 风险责任单一。因发包人只和设计-施工总承包人签订合同, 消除了设计和施工职能分离而导致的冲突, 若出现质量事故责任明确。
2) 承包人可以在参与初期将施工方法、施工组织等经验和自身的技术优势融入设计中, 增加了建设项目的可施工性。
3) 有利于控制成本、降低造价。由于DB模式往往采用固定总价合同, 造价的不确定性因素减少, 发包人能更早的确定和更好的控制工程造价。
4) 有利于缩短工期。承包人可以采用快速路径法, 即将已完成的部分设计图纸送交发包人审核, 审核通过后即可先进行该部分的施工, 而不需要等设计工作全部完成后再进行施工。
5) 发包人对最终设计和施工细节的控制能力相对传统模式会减小。
6) 增加了承包人的风险, 索赔的机会相应降低。
7) DB模式引入国内时间较短, 尤其在公路建设行业尚处于试行探索阶段, 未形成成熟的管理办法及经验。
3 DB模式下合同双方风险的转移
在传统承发包模式下, 发包人承担了合同履行过程中的大部分风险, 主要包括政治、战争、暴乱等方面的风险, 法律、政策、税费、汇率等变化的风险, 主要材料价格涨幅超过基准价一定幅度外费用发生变化的风险, 工程量变化及设计错误方面的风险, 不可预见的不利物质条件的风险等。在DB模式下, 由于承包人同时负责项目的设计和施工, 因此, 业主承担的部分风险就转移给了承包人, 由于采用了总价合同, 业主甚至会将一些本应该自身承担的风险通过专用条款约定转嫁在承包人身上。这样, 就需要合同双方通过合同谈判, 完善合同条文, 使合同能体现双方责权利关系的平衡和公平合理。DB模式相对传统承发包模式下风险与责任的转移主要包括以下几个方面:
3.1 初步设计深度不足的风险
目前国内的DB项目建设, 大多是在发包人完成初步设计的基础上, 由承包人进行施工图设计和施工的, 其招投标工作也是在初步设计概算的基础上进行的。如果初步设计深度不足, 就可能造成设计概算中工程数量偏小, 承包人进场后进行施工图勘察设计工作时, 就需要完善增加大量的工程内容以满足公路的使用功能, 给承包人带来很大的风险。因此, 在投标报价时, 承包人应考虑一定比例的风险金, 来抵抗由于初步设计深度不足引起的工程量增加的风险。
3.2 工程量变化的风险
采用DB模式建设的项目合同条款中一般都约定, 由项目法人提出的工期变化、重大或较大设计变更, 以及由项目法人提出的建设标准或工程规模的调整所造成的风险由项目法人承担, 其他由项目法人提出的一般设计变更和承包人提出的所有设计变更所造成的风险由承包人承担。而项目建设中最常见的变更大多是一般设计变更, 这就需要承包人在施工图设计过程中全面运用价值工程理论和限额设计方法来优化完善设计, 尽量减少一般设计变更的发生。
3.3 重大地质变化的风险
《公路工程设计施工总承包管理办法》征求意见稿中规定, 施工图勘察设计文件批准后, 工程实施中出现重大地质变化的, 其损失与处治费用除保险公司赔付外, 原则上由总承包单位承担, 或在招标文件和合同中约定项目法人与总承包单位的分担比例。这样就不仅需要承包人在施工图勘察阶段增加勘探点位来加强地质勘察工作, 而且需要在合同谈判过程中, 积极与发包人协商沟通, 完善相关合同条文, 以降低此类风险。
3.4 其他在合同约定中转移的风险
在采用DB模式建设的项目中, 承包人还有可能承担以下几方面风险:1) 施工图设计无法按时限要求审查通过的风险。2) 发包人要求承包人调查取得相关部门的补偿标准并签订拆迁协议后, 补偿费用发生变化的风险。3) 专用条款中约定的对于物价波动、税制改革引起的费用变化不予调整的风险。
4 DB模式下合同价款的确定
当前DB模式下的投标报价一般包括施工图勘察设计费、建筑安装工程费、设备购置费、保险费、安全生产费、暂列金额等。在《公路工程设计施工总承包管理办法》征求意见稿的费用组成中新增加了一项总承包风险费, 但没有明确提出暂列金额。
增加总承包风险费的目的是用于支付总承包单位承担的全部风险所计列的费用, 由建设单位根据工程风险水平, 分专业合理设置总承包风险费比例, 要求总承包单位的风险费报价比例不低于建设单位设置的比例。由于当前的建筑市场竞争激烈, 且大部分DB项目中, 发包人并未在招标文件内要求承包人在合同总价中单独列出总承包风险费, 一旦发生较大的由承包人所承担的风险, 承包人在缺乏抵御风险措施的情况下, 就可能会通过降低工程质量或使用功能来弥补损失, 这样就不利于建筑市场的良性发展。
DB项目的风险除了承包人承担的风险外, 还包括发包人承担的风险, 因此, 其合同总价中还应包括暂列金额, 以作为发包人支付自身所承担的风险的备用金。
5 DB模式下的计量支付
宕迭公路改建项目的招投标工作是在初步设计文件和概算的基础上完成的, 招标文件中并未提供分项工程量清单, 合同协议书中只签订了由各章节汇总费用及暂列金额组成的合同总价。该项目招标文件中确定的计量支付方式是“按月形象进度支付施工进度款”, 在合同实际履行中, 为了对计量支付过程进行计算机信息化管理和控制, 业主要求承包人按工程量清单计价的方式进行计量支付。
由于工期紧、任务重, 在施工图设计工作尚未全部结束并评审通过的情况下, 部分制约工期的重点工程需提前进行施工, 因此, 承包人根据初步设计文件及各章节合同金额编制了工程量清单, 经发包人批准后以此清单开展计量支付工作。但是由于初步设计深度不足及地方政府群众的强烈要求, 造成施工图设计工程量大大超出初步设计文件的工程数量, 且在施工过程中, 应上级主管部门要求, 对已评审的施工图设计进行了补充完善设计。由于上述原因, 造成现行的工程量清单不能满足实际计量支付的需要, 主要存在以下几方面问题:一是施工图设计工程量较初设清单数量大大增加, 超出清单部分无法进行计量支付, 部分因设计优化取消的工程量, 也无法计量但占用合同总额;二是新增了计量软件中没有的工程细目, 无法通过软件系统进行计量;三是工程变更程序复杂, 计量周期长。
针对以上存在的问题, 本人认为DB项目的计量支付方式及程序应做到以下几点:
1) 招标文件中应提供以初步设计文件为基础编制的工程量清单, 以便于承包人对各分项工程进行投标报价。
2) 施工图设计文件经评审后, 承包人应在合同总价不变的原则下修正工程量清单各分项工程数量和单价, 报发包人批准后, 作为计量支付的依据。对于因初步设计未勘明的重大地质变化因素引起的工程量变化, 在合同条款中明确约定应属于发包人所承担的风险, 其工程费用不包含在合同总额内。
3) 发生的设计变更不论是否造成工程费用的变化, 均应按照合同专用条款中约定的程序及时上报相关部门审批。发包人应在合同条款中约定, 设计优化后费用节约的利益共享方案, 以鼓励承包人优化设计。
4) 采用的计量软件系统应具备良好的扩展性, 以便于工程量清单的修正和工程细目的增减。
6 结束语
虽然DB模式在国内尚未形成系统的、成熟的管理理论和经验, 与现行的管理制度还存在一定冲突, 但作为一种新型的建设管理模式, 它已经在实际应用中体现出了强大的生命力和优越性。在工程建设领域推行工程总承包, 是我国工程建设行业与国际接轨, 实现工程建设市场转型升级的必然选择。本文只是对涉及DB模式合同管理中的最基本问题进行了初步探讨, 如何逐步形成工程总承包合同体系结构, 完善相关建设法规制度, 还需要我们在今后的工作中进一步的去研究。
参考文献
[1]交通运输部.《公路工程设计施工总承包管理办法》征求意见稿.
[2]高飞.108国道改建工程设计施工总承包项目管理的研究[J].北京工业大学, 2012.
工程总承包管理实践 篇11
1.工程总承包管理的概念、模式
1.1工程总承包管理的概念
工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。
1.2工程总承包管理的模式
工程总承包主要模式有设计—采购—施工（EPC）和设计—施工总承包（D-B）。另外还可采用设计—采购总承包（E-P）、采购—施工总承包（P-C）等方式。
2.钢渣综合加工生产线工程总承包管理的模式及特点
2.1钢渣综合加工生产线工程概况
钢厂炼钢配置为5座转炉，转炉钢渣产量约120万t/年。拟在炼钢厂旧有炉区新建钢渣加工生产线。
总投资约7千万元。整个钢渣综合加工生产线工程由新烨公司总承包，
2.2钢渣生产线工程总承包管理的模式
钢渣生产线工程采用EPC的工程总承包模式。我院作为总承包方，承担着全部施工管理任务、设计任务及设备采购任务，并对整个工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
2.3钢渣综合加工生产线工程总承包管理的特点
（1）工期特点：本工程主体为冬季施工，工程进度的控制难度非常大。
（2）质量控制特点：总承包质量管理工作量大，涉及专业面多，管理难度大，要求质量管理人员知识全面，经验丰富。
（3）组织协调特点：本工程工艺方案由新烨公司完成，由钢厂相关处室及二级单位共同审定，新烨公司要负责对所有分包商的施工管理及组织协调，组织协调任务繁重，难度大。
3.钢渣综合加工生产线工程总承包管理的基本方法
3.1组建项目部，将各专业分包单位纳入总承包管理部统一管理
工程开工后，公司成立了钢渣工程总承包管理部，任命总承包管理部总负责人、项目经理。项目总承包管理部分别成立土建钢结构部、工艺部、电气自动化部、能源管道等部门，并设置相应专业项目负责人，统一由项目总负责人及项目经理负责，实行统一管理。
3.2树立总承包管理意识，制定总承包管理制度，履行总承包管理职责
总承包管理部成立后，确保组织机构的高效运作，履行项目总承包管理是项目部的首要问题。
项目部通过会议等多种形式，不断灌输总承包管理的理念，树立全体员工总承包管理的团队意识。
3.3加强组织协调，强化过程控制，推行总承包技术管理
钢渣生产线工程工艺方案设计均由我公司自行设计，由于施工图设计周期太短，施工期间设计方案仍需反复修改，增加了新烨公司对业主及监理单位的沟通协调难度。同时，本工程主厂房为钢厂旧有厂房改造在施工上难度相当大，这些特点大大增加了新烨公司技术协调和管理的难度。
3.4统一标准，统一要求，统一行动，推行总承包施工现场管理
钢渣综合加工生产线工程现场出现的任何问题，责任都在总承包方，总承包管理部必须对施工现场进行强有力的管理。项目专业队伍多，施工生产过程中组织协调稍微不力，就可能造成互打乱战，相互妨碍的局面，只有各专业单位按照总承包部的统一部署和安排，相互配合，相互协作，才能使项目成为一个整体，使整个现场忙而不乱。
4.设计院进行工程总承包的思考
钢渣综合加工生产线工程目前己投产，针对整个钢渣工程总承包的管理，暴露出了一些在工程总承包上管理上的问题，根据设计院的具体情况和现存几种项目总承包模式的特点，结合现在实行的一些操作模式，对设计院如何实施项目总承包提出以下几点看法。
4.1项目总承包模式
设计院的工作主要是针对其所依托企业的大、中、小型技术扩建项目，具有承接大（中）型冶金及民用工程的设计、研究和新技术开发工作的技术储备，与一些设备制造商也建立了一定的联系，初步具备了一定的资源储备。因此，在这个基础上，通过调整组织管理体系，完善报价、设备采购运输等业务体系，可以初步采用EP的模式进行工程总承包的摸索，并在这个过程中逐渐探索出一套切合本院实际的操作体系，为进下一步进行全方位、全过程的工程总承包奠定坚实的基础。
4.2建立相适应的组织机构和管理体系
设计院传统的生产管理模式通常有2种，一是事业部式的综合生产部门，这种模式除行政职能外以生产管理为主，受生产任务和收益的双重作用，使职能管理和项目管理工作不同程度地受到影响。二是以各个专业为单位的科室，这是一种以项目负责人为基础，横向穿插到各个专业科室的管理模式，项目由经营计划部门组织指挥，各生产单位共同完成。工程总承包是一项复杂的系统工程，它涉及工程设计、采购、施工全过程，利润高，可变因素多，风险大，需要采用与之相适应的管理方法进行全方位的宏观管理和控制，并建立高效的信息沟通体系。项目管理要求组织结构扁平化，减少管理层级，因此，组织机构和生产管理模式的重新设计，将是企业设计院实施工程总承包的一个重要环节。
4.3建立與工程总承包相匹配的业务体系
1）设计院走工程总承包的路子，就要参与项目的投标，而其中关键的一条就是能够做出既能保证设计院的期望利润，又能中标的投标价格，因此建立一个较为完善的，适应于工程总承包的招、投标报价运作体系就显得极为重要。
2）建立一个完善的网络，对合格的设备供货商和施工分包商进行动态管理，定期跟踪记录，适时评定，优胜劣汰。与优秀分承包商保持长期良好的合作关系，并与重要设备供应商结成战略联盟，有利于提高工程总承包整体水平，为下步工作做好资源储备。
4.4加强对外宣传
经过多年的努力，设计院已具备了一定的知名度和影响力，但是面临严峻市场的要求，还差距较大。因此，除了考虑印制宣传画册，加强与社会各界广泛的联络等方式外，还要充分利用如互联网等信息手段，建立本院的网页，将技术实力、工作业绩、发明专利公布，也是加强市场竞争力的内在需要。
5.结束语
浅谈建筑工程施工总承包管理 篇12
建筑工程施工总承包是业主将一个工程项目的全部施工内容, 发包给具备施工总承包资质的企业。因此, 建筑工程施工总承包的对象是建筑工程的施工阶段, 是由施工总承包商对业主负总责的建筑工程施工活动。这种承包模式的组织结构包括了总承包商及其管理的专业分包商和劳务分包商。总承包商对分包商实行统一管理、监督和协调, 分包商按照合同的约定对总承包商负责。
承包商获得一个建筑工程的施工总承包合同后, 如何管理好工程的施工却是一项复杂的系统工程。从管理上讲, 它涉及项目管理机构的设置, 施工过程的质量管理、进度管理、造价管理、合同管理和现场管理等;同时, 随着专业化的分工发展, 专业分包和劳务分包管理也显得越来越重要, 在此暂不做详细讨论, 仅从总承包商自身管理方面做一些思考和研究。
二、施工总承包管理内容:
1、施工项目管理机构的设置。
项目经理部是施工项目管理的机构, 它是由项目经理在企业法定代表人授权和智能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的现场组织机构, 承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。
2、项目合同管理。
项目经理部应建立合同管理制度, 并设立专门机构或人员负责合同管理工作, 其合同管理的主要内容是合同的订立、实施、控制和综合评价等工作, 有效的合同管理机制是保证建筑工程项目施工顺利的基础, 项目经理部应树立合同管理的理念, 加强项目合同管理工作。
3、项目进度管理。
项目经理部应组织建立项目进度管理制度, 制定进度管理目标, 目标应按项目实施过程、专业、阶段或实施周期进行分解。项目经理部应按一定的程序进行进度管理:制定进度计划;进行进度计划交底, 落实责任;实施进度计划, 跟踪检查, 对存在的问题分析原因并纠正偏差, 必要时对进度计划进行调整;编制进度报告, 报送组织管理部门。
4、项目质量管理。
建立持续改进质量管理体系, 设立专职管理部门或专职人员, 质量管理应坚持预防为主的原则, 按照策划、实施、检查、处置的循环方式进行系统运作。一个有效的管理方法就是PDCA循环, 即是在工程项目实施过程中对质量不断地进行诊断、治疗和提高的有效方法, 它能确保工程项目产品符合技术标准的规定, 满足使用功能上的要求。
PDCA循环包括的4个不断循环的步骤:
(1) 制定质量计划:工程项目启动后, 项目管理人员应该编制一份质量计划, 以确保项目的质量标准能够得以准确的实施。
(2) 执行计划:在执行前让所有的项目成员了解计划的目的、要求、标准和具体内容, 按计划规定的方法开展工程项目作业活动。
(3) 检查:必须在质量错误发生时就发现它, 及时排除存在的质量问题或隐患, 并在接下来的工作中避免类似错误的发生。
(4) 采取行动:对检查过程发现的质量问题, 应及时采取措施, 予以纠正, 保证质量形成的受控状态。处理质量问题有两个步骤:预防和纠偏。预防是为了杜绝今后类似质量问题的发生。返工是一种纠偏的方法。
5、项目成本管理:
项目经理部组织应建立、健全工程项目全面成本管理责任体系, 明确业务分工和职责关系, 把管理目标分解到各项技术工作、管理工作中。工程项目全面成本管理责任体系应包括两个层次:
(1) 组织管理层。负责工程项目全面成本管理的决策, 确定工程项目的合同价格和成本计划, 确定工程项目管理层的成本目标。
(2) 项目经理部。负责工程项目成本的管理, 实施成本控制, 实现工程项目管理目标责任书中的成本目标。项目经理部的成本管理应包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
6、总承包现场管理:
建筑工程要确保有较好的经济效益和社会效益, 施工现场管理至关重要。建筑工程施工现场管理涉及施工组织、文明施工管理和环境管理。施工现场管理井井有条会对现场全体施工人员的生产效率产生积极影响, 同时卓有成效的现场管理还能提高施工的安全性, 形成环境友好型的工地。下面简单对建筑工程施工现场管理的几个方面做简要阐述。
6.1施工现场整体的布局规划。主要涉及现场临时设施、材料搬运、材料储存以及材料装卸的规划。需要综合考虑建筑工程各个因素及其相互关系。
6.2施工现场临时设施。施工现场临时设施包括现场办公室、生活用房、材料存储加工房 (棚) 等。临时设施的成本必须控制在投标预算的范围之内, 并考虑业主、监理工程师和建筑工程的要求。尽可能紧凑的安排设施和设施的空间是解决问题的首要考虑。
目前在设置临时设施方面, 最有效的方式就是采用标准化的建造方式, 采用装配式房屋, 各功能房间按模数单元设计, 分割组合灵活、拆装方便、结构合理、可重复使用多次。
6.3标志和路障。应包括以下内容:
(1) 建筑工程项目标志牌, 包括工程概况牌、管理人员名单及监督电话牌、消防保卫牌、安全生产牌、文明施工牌和施工现场平面图等。
(2) 入口标志, 一般带有限制性标志, 即规定什么人员和车辆可以进入, 入口处出去应带有检查、放行功能。
(3) 方向标志, 为人员、车辆指明前往现场路线, 以及施工区、储存区、加工区、办公区等的方向和位置标志。
(4) 安全信息标志, 包括内容很多, 包括危险标志、安全帽区域标志以及其他安全防范措施的标志。系统化的布置安全信息标志可以有效地降低安全事故发生率。
(5) 路障, 根据功能不同, 设置形式不同。有作为防护物的, 要具备阻止功能;用于界定施工区域的, 用于界定交通类型等等。
6.4施工现场道路。应尽可能优先满足如下要求:
(1) 在可能的条件下道路应直通所达地点;
(2) 道路必须建造坚固;
(3) 道路要满足各种车辆以及承载物的通过, 这涉及道路宽度、转弯半径以及道路斜度或坡度。
(4) 道路应确保在施工期间不会被迫迁移。
(5) 道路应尽量减少粉尘量。
6.5现场材料存储系统化。
要按合理、有序、高效的原则安排材料的储存, 确保材料存储易于堆放、易于拿取。通常送货顺序与材料使用顺序并不相同, 储料区要安排得卓有成效, 就必须充分了解施工进度和施工材料使用进度。有效的材料管理可以降低成本, 采取下列措施将有助于提高现场材料储存和取用的效率:
(1) 为主要材料设立卸货区。
(2) 为废料分类和储存预留充足空间。
(3) 对储存材料采取保护措施。储料区地表应保证紧密坚固, 如果露天储存, 应建立完善的排水系统。
6.6材料装卸。合理的材料装卸对优化建筑工人的生产率极为重要。理想状态下, 需要安装的必要材料应放在建筑工人触手可及的范围内。根据这一指导思想, 可以考虑如下措施:
(1) 让薪酬最低的工人搬运材料。
(2) 尽量避免二次搬运。通常可以常用两种方式减少二次搬运:1) 要求送货人员将材料配送到位。2) 直接从货车上将材料运送到安装位置。
建筑工程施工总承包管理包含内容众多, 随着市场专业化程度的进步, 对建筑成本、进度、质量等要求的提高, 专业分包和劳务分包形式也变得越来越多, 其相应管理也显得越来越重要, 还需继续不断研究和学习管理经验和思路, 以提高对施工总承包的管理水平。
摘要：建筑工程施工总承包模式是目前较为重要的一种承包方式, 但这种承包模式在现阶段发展还不够成熟。本文对施工总承包管理做一些简单探讨。