施工总承包管理策划（精选8篇）
施工总承包管理策划 篇1
机电总承包管理策划
一、工程概况 工程名称 *******工程地理位置 地处成都市*** 3 建设单位 ****投资有限公司 4 设计单位 四川省建筑设计院 5 监理单位 ****监理有限公司 6 施工总包 ****建筑有限公司 7 建筑功能 商场、写字楼、住宅楼合同工期 2010-2013 9 合同质量目标
鲁班奖 10 合同承包范围
机电设备安装工程
成都*******工程，地下三层（其中地下一层主要为商业及设备用房，地下二、三层为车库及设备房，地下三层部分为人防地下室），裙楼A0为商业，上部分四个塔楼，分别为A1、A2、A3、A4，A1建筑高度为230米、A2建筑高度为194米、A3建筑高度为174米、A4建筑高度为140。其中地下总建筑面积*****平方米，地上总建筑面积******平方米。机电工程给排水专业包括生活给水系统、热水系统、排水系统（重力排水和压力排水）、雨水系统，电气专业包括低压配电、防雷接地、照明、动力、火灾自动报警、联动控制、火灾专业渡江电话、背景音乐、综合布线、电视、汽车库管理、门禁、无线巡更等系统。
2.承包范围：
1）室内给排水工程
排水系统(包括废水、污水、雨水、化粪池)等排水系统，自室内排水终端完成至室外第一个工作井(含该工作井，如沉砂井、污水井、雨水井、阀门井、化粪池)为止；
给水系统(不含消防水系统)自室外第一个阀门(含该阀门井)完成至龙头、洁具或机电设备机组等用水终端(不含龙头、洁具、机电设备机组等用水终端，但需在相应管道的末端安装可拆卸的封堵板)。
污水处理站的污水处理设备由甲方另行独立发包，乙方完成污水处理站的建筑工程、装饰装修工程以预留相应的各水电管线预留孔洞、预埋套管、预埋线管的预留预埋。
2）电气工程
自高低压变配电室的计量表(不含计量表)之后(注：如设计为高压计量表时，则为自高低变配电室市电源低压配电柜出线接驳点)完成至照明器具、机电设备机组(不含该照明器具、用电终端机电设备机组)；如用电终端为机电设备机组(如冷水机组、冷却塔机组、锅炉机组、电梯、空调风机/柜、空调风口等)时，则完成至用电终端机电设备机组控制箱/柜(不含该控制箱/柜)；如用电终端为照明器具时，乙方完成至与照明器具之间的连接线缆，并完成相应的开关、插座底盒的制安，同时预留与照明器具之间的连接线缆，但开关、插座面板及照明器具则作为室内装修工程的一部分由甲方另行独立发包；
自高低压变配电室的计量表(不含计量表)之后(注：如设计为高压计量表时，则为自高低变配电室市电源低压配电柜出线接驳点)至住宅、公寓(如A2、A3)建筑各住户计量表(含计量表及相应表箱)部分作为永久用电工程的一部分由甲方另行独立发包。
3．发包形式：
本工程由中国建筑一局(集团)有限公司与广东珠江工程总承包有限公司 组成承包人联合体(在本合同中统称为“乙方”)，联合体各成员均对本合同所约定的权利和义务承担连带责任，其中
中国建筑一局(集团)有限公司为承包人联合体主办人，广东珠江工程总承包有限公司 为联合体成员。4．甲方指定分包：
消防给水、通风空调工程、热力工程、各设备机房（设备机组）、弱电系统、消防电、高低压配电室
综合图的仔细分析，并对管线存在交叉现象的部位进行重点考虑，做到管线排列有序，层次分明。在确保设计、功能及施工符合要求时，再将完善的综合图反馈到各专业施工图纸上，确定各专业管线的走向严格按综合图进行布置，通过综合图的深化解决各专业交叉时存在的施工难题，做到施工有序、脉络分明，从而避免了人工、材料的浪费及成本的增加。三．质量管理
在工程施工中，机电部以项目经理为总负责，项目技术负责人中间控制，项目质检员基层检查的管理系统，对工程质量进行全过程、全方位、全员的控制。
在施工工程中，根据工程的实际情况和公司管理体系建立健全项目管理的各项制度。实施技术总负责人管理工作责任制，用严谨的科学态度和认真的工作作风正确贯彻执行政府的各项技术政策，科学地组织各项技术工作，建立正常的工程技术秩序，把技术管理工作的重点集中放到提高工程质量，缩短建设工期和提高经济效益的具体技术工作业务上。同时健全各级技术责任制，正确划分各级技术管理工作的权限，使每位工程技术人员各有专职、各司其事，有职，有权、有责。以充分发挥每一位工程技术人员的工作积极性和创造性。
实施施工组织设计和施工方案的审查制度，工程开工前，将我公司技术主管部门批准的单位工程施工组织设计报送监理工程师审核。对于重大或关键部位的施工，以及新技术新材料的使用，项目部提前一周提出具体的施工方案、施工技术保证措施，以及新技术新材料的试验，鉴定证明材料呈报监理主管工程师审批。
5、实施严格的奖罚制度，在施工前和施工过程中项目经理组织有关人员，根据公司有关规定，制定符合本工程施工的详细的规章制度和奖罚措施，尤其是保证工程质量的奖罚措施。对施工质量好的作业人员进行重奖，对违章施工造成质量事故的人员进行重罚，不允许出现不合格品。
实施技术复核制度和技术交底制度，在认真组织进行施工图会审和技术交底的基础上，进一步强化对关键部位和影响工程全局的技术工作的复核。工程施工过程，除按质量标准规定的复查、检查内容进行严格的复查、检查外，在重点工序施工前，必须对关键的检查项目进行严格的复核。
公司每月对项目工程质量全面检查一次，工程处对项目的工程质量检查一次。检查中严格执行有关规范和标准，对在检查中发现的不合格项，提出不合格报告，限期纠正，并进行跟踪验证。实施工程例会制，总结阶段工程施工的进度、质量、安全情况，传达业主或监理工程会议精神，明确各专业的施工顺序和工序穿叉的交接关系及质量责任，加强各专业工种之间的协调、配合及工序交接管理，保证施工顺利进行。
四.安全管理
对于项目部的安全管理，公司已经建立有效的安全生产管理体系。项目部成立安全管理小组，并设专职安全员，主要职责是负责进行对工人的安全技术交底，贯彻上级精神，每天检查工程施工安全工作，每月召开工程安全会议一次。制订具体的安全规程和违章处理措施，并向公司安全领导小组汇报1次。各作业班组设立兼职安全员，主要是带领各班组认真操作，对每个工人耐心指导,发现问题即时处理并及时向工地安全管理小组汇报工作。
在施工过程中，除正常的安全检查外，公司不定期检查，安全部每天对现场巡查，发现问题落实到人，限期整改，消除隐患，确保施工安全。
按照公司的安全教育制度，加强宣传教育，制订科学合理的施工方案，现场组织切合实际的作业程序，正确严格地执行和运用施工及安全规范。对进场的工人进行摸底测试，统一进行安全教育，增强质量、安全意识。经过培训交底达到合格的职工才允许上岗操作，为安全工作顺利圆满开展打下坚实的基础。在施工过程中，建立每周一次的安全教育，由项目经理或专职安全员主持。同时在每道施工工序进行前，由专职安全员做书面的安全技术交底，各班组长带领施工人员认真贯彻落实。五．分包协调管理方面
机电分包协调与管理的主要任务和目标是对机电系统各专业工程间的工期、质量、安全及文明施工进行协调管理及配合：对与机电专业相关的非机电专业工程进行协调配合。
根据招标文件要求，机电安装工程将独立分包单位的管理纳入施工总承包单位的管理中，在我单位进场后，对机电各专业图纸进行深化，绘制综合管线布置图。以整个机电系统安装为对象，按照“一体化”的管理模式，对机电工程安装的全程及参与施工的所有单位实施统一的计划、组织、控制和监督，全面履行“管理、协调、配合、服务”的机电总协调管理职责，确保质量、安全、文明施工、进度等各项机电总协调管理目标的顺利实现。
六．文明施工管理
我公司对派驻工程的一切人员进行教育，提高文明素质，提高管理水平，要以崭新的精神面貌展现给社会各方面，把文明施工做为维护企业形象、企业信誉基本工作，要求全体员工自觉自愿地积极参与。
七．进度管理
项目部进度控制的原则是在保证质量和安全的基础上，确保施工进度，建立项目总控制网络并以此为依据，按不同施工阶段、不同专业工种分解为不同的进度分目标，以各项技术、管理措施为保证手段，进行施工全过程的动态控制。以关键线路和次关键线路为线索，以网络计划中心起止里程碑为控制点，在不同施工阶段确定重点控制对象，制定施工细则。达到保证控制节点的实现。
在不同专业和不同工种的任务之间，要进行综合平衡，并强调相互间的衔接配合，确定相互交接的日期，强化工期的严肃性，保证工程进度不在本工序造成延误。通过对各道工序完成的质量与时间的控制达到保证各分部工程进度的实现。
我公司在多年工程项目施工的经验基础上，已经建立了行之有效的现场管理体系和制度，培养了许多高素质、责任心强的优秀人才，并在很多工程项目中取得良好的效果，获得业主的好评和政府的奖励。
八．物资管理方面
机电总承包项目材料设备采购量大，成立材料招标采购和谈判小组，每次谈判，由组长组织小组成员商讨对策谈判技巧，打好时间差，采取多家、多轮谈判拥拖延战术等手段将价格引向合理点。对采购量大的物质，由公司进行集中采购，充分利用集团优势，降低成本。
严格把好材料验收关，严格限额领料，搞好物资月度盘点，根据施工进度情况，合理分批安排材料进场，满足施工进度，科学、合理使用资金，严格控制成本。
九．商务管理方面
加强与业主及其顾问单位的沟通，做好开源。加强与业主高层对接，营造开源的环境。吃透合同，对合同的清单和技术条款都要了解得非常透彻，熟悉规范，和业主、顾问建立良好的互信关系，要有坚忍不拔的精神，不放过任何机会，注意沟通的技巧。
项目坚持劳务月清月结，严格月度核算。项目部各部门相互配合，使这项目制度始终得到较好的实施，项目必须坚持“工长算量，认真盘点。内部分析，做好整改”的十六字方针，确保成本的真实性。
十．资金管理
做好成本策划和管理，根据合同和投标成本重新梳理项目实际成本，根据进度机会和合同条款，制定详细的现金流量表，策划好降低成本，增加效益控制点及可操控点。
施工总承包管理策划 篇2
1 工程总承包管理模式
(1) 总承包公司对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导, 为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源, 对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节, 形成对工程项目运行过程的完善服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家, 形成智力技术密集型的管理决策机构, 以及项目授权管理方式。在工程施工中, 总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部, 总公司对于项目经理部采取授权管理的方式, 项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人, 在授权范围内充分行使职权, 实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标, 实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。
(2) 专业施工保障体系。总承包公司按照工程建设需要, 加强内部专业施工力量的保障能力, 确保总承包管理的有效运行, 重点强化了一批技术含量高, 有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时, 对于一些专业难度大, 技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域, 密切与国内外有实力的大公司合作, 形成较高的技术和管理水平。在施工中, 我们将充分发挥综合的技术实力, 内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。
(3) 优势互补的社会协力集团。总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应, 以社会生产要素资源为依托, 把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体, 共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中, 通过严格的合同约束和有效管理, 使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求, 达到工程建设的最优化目标。
2 管理原则
施工总承包商在总承包管理中, 无论在选择材料、选择分包商, 还是在施工管理过程中面对的各种问题, 我们都将以业主方的利益, 工程的利益为重, 公正对待自身分包及业主方指定分包, 抓主要矛盾, 避轻就重, 以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程, 总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中, 所涉及的环节多、方面广, 相当一部分管理工作不能够直接的达到预期结果。因此, 只有以严谨的态度, 借助科学的、先进的方法和手段来进行管理协调, 才能很好地实现管理目标, 体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势, 通过合理地调配组合, 避开与弥补各方不足, 充分调动各方积极性, 发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言, 总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系, 整个工程, 只有统一于总承包商的管理, 才能更好地运转, 为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中, 我们将发挥总包的权威性, 采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全, 对分包商进行严格地控制, 以达到良好的效果。
3 管理方式
总承包商提出的目标将是切实可行的, 并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中将强调目标确定与完成的严肃性, 并以合同的方式加以明确, 予以约束。总承包商在进行目标管理的同时, 还将采用跟踪管理手段, 以保证目标在完成过程中要达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中将对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查, 发现问题立即通知分包商进行整改, 并及时进行复检, 建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中, 而不是事后发现问题, 以免给业主方造成损失。作为工程施工总承包管理方, 最重要的就是要正确合理地授权, 把一部分职权授出去, 留下一部分自己掌握。多年来, 在国内外大量的总承包实践中, 我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限, 如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据该工程的具体情况, 对各分包单位加以考察, 全面掌握各种情况, 科学地加以分析, 从而合理科学地界定权限, 充分地调动各分包单位、各分项经理的积极性, 提高员工士气, 保证总承包管理目标的实现。
4 配合措施
(1) 加强与业主方的沟通和了解。根据业主方的建设意图, 征求业主方对工程总承包施工的意见, 对业主方提出的问题将及时予以答复和处理, 建立与设计院的紧密联系, 充分理解设计意图。
(2) 成立现场管理小组, 加强与当地街道、环卫环保、派出所、市政等部门的联系, 及时解决可能出现的扰民、民扰等问题, 确保工程顺利进行;合理使用工程资金, 实行专款专用, 根据施工进度计划, 制定资金使用计划, 保持资金处于最佳使用状态。
摘要：就施工总承包管理模式、管理原则和方式进行论述, 提出施工相关部门的配合措施。
关键词：管理模式,管理原则,管理方式,配合措施
参考文献
[1]施工总承包管理模式透视[J].中国建材资讯, 2007, (5) .
浅谈施工总承包管理 篇3
关键词 合同 管理制度 变更 风险
工程施工总承包是目前建筑施工行业向前发展的一个大趋势，作为总承包企业，只有充分研究施工过程中可能发生的各种问题，加大对总包和分包单位监控与协调管理，建立、健全各项管理制度，才能使施工总承包管理真正行之有效。
一、必需严格遵守合同精神，建立完善的合同管理制度
立专门的合同管理小组，负责合同的评审、拟定、谈判、签订和管理。坚持合同评审制度，无论合同类型、金额多少，都要坚持评审在先，签订在后的原则。同时认真研究施工总承包合同内容，领会其内容，再与承包单位拟定相应的条款的分包合同，并组织各职能部门对合同完善内容，明确总承包与分包的责、权、利。
明确合同管理程序，合同执行中对分包合同进行动态管理、对其缺陷不断进行完善，使分包合同在履行中更加趋于合理。真正做到人订合同、合同管人、人再完善合同的过程。
1.合同交底制度。合同签订后，合同管理人员必须向项目管理人员进行合同交底，让项目管理人员深入了解各项合同条款，让大家知道合同中的主要内容、管理程序、各种规定。了解承包单位的责任及工作范围。
2.责任分解制度。负责合同管理的人员，应当将合同事件的责任分解到项目小组或承包商，使他们对各自的工作范围及责任有详细的了解。通过合同责任分解，层层落实到人，就能很好地完成施工总承包工作。
3.月报或周报制度。建立月报或周报制度，各工程项目小组及承包商，必须向所属上级部门报告一个月（周）工作情况，同时报告下一月（周）详细工作计划。使其及时掌握工程信息，从而能及时对已发生或即将发生的问题做出正确决定。
4.重视合同变更管理。合同变更在工程施工过程中频繁发生，变更就意味索赔发生，在实际工作中变更与索赔必须同步进行，待双方达成一致意见后，再进行合同变更，很多承包商往往不重视合同变更管理，对业主的变更无条件接受，导致做了大量工作却得不到赔偿。所以在工程实施中必须加强合同变更管理，合同管理人员必须记录、整理、收集所涉及的各类文件，并对变更内容进行评审分析，只有这样才能使利益最大化。
5.加强分包合同管理。明确双方各自的权利与义务，合同管理人员应建立分包合同档案，对分包的范围进行动态跟踪管理。
二、适度的权利控放
作为总承包单位都希望对项目有绝对的控制权，而作为承包方，出于自身利益的考虑，总希望总承包方能给予更多的自主权，集中表现在资金的收取及对材料采购方面。显然，这是一对难以调和的矛盾 ，光控不放，容易管死，分包单位无利可图，会失去工作的热情和积极性；放权不当，会导致总承包单位损失应有的利益，甚至会导致总承包单位对项目的失控。因此，适度的控放，会起到双赢效果。
三、管理与服务并重原则
管理是为了更好的服务，服务是为了加强管理。
1.加强管理制度总承包管理办法和相应规章制度，明确管理的权限和具体内容，与项目承包单位签订质量、进度、安全等相关管理协议。
2注重服务及时为项目承包单位解决出现的生产和技术问题，积极协助解决资金和材料供应等方面的需求，并在资料归档方面给予指导和帮助。
3.管理与服务并重 在管理的每个环节都将服务跟上，及时办理、完善施工过程中出现的各种变更，为项目承包单位在结算中获取应得利益提供依据。
4.荣辱与共， 坚持双方利益一致，共同作战，通过内部考评和奖励手段，调动参战单位的积极性，使他们把建设单位和总承包单位提出的要求变为自觉行动并积极完成。
四、施工过程及合同履约控制
总承包作为施工管理的主体，对总承包合同负全责。因此，总承包应派驻代表对工程计量、工程变更和主要工序及单项工程验收并进行初审签认，并围绕着计划和进度、工程变更、工程款支付、索赔等方面制定出详细工作细则和程序，使合同管理规范化、程序化，以减少合同履行中所产生的不必要争端。加快合同问题处理的速度，保质、保量、保合同履约。同时从以下几方面抓好管理工作；
1.工程款支付管理。工程款支付的原则、方法。（1）工程量计量与支付必须按总承包合同有关规定严格执行；（2）了解工程量清单各支付项目中的工作内容；（3）经监理工程师批准开工并经过验收被认为合格的工程才能计量；（4）应加强变更的管理，制定完善的变更程序；（5）建立健全工程量计量支付台账，防止重计、漏计。
2.工程变更管理。（1）工程变更处理原则。工程变更应以优化设计、不降低原设计使用要求、尽量降低或少增加工程成本为原则。变更工程主要包括工程数量的增减、结构尺寸改变及新增工程项目等。
（2）工程变更程序。一是由各承包人或总承包方提出变更申请。承包人或总包方应经现场调查后提出变更方案，监理工程师和业主现场考察后确定方案，然后由监理工程师按审查后的工程数量下达工程变更令。二是由业主或监理提出的变更，由监理下达变更通知单，附变更工程设计图，承包人按图施工，并按设计图复测工程量，报监理工程师审核，监理工程师按权限下达工程变更令。
3.计划进度管理。（1）总承包方根据总承包施工合同及业主的要求编制工程施工总体网络计划图，确定关键工序，保证工序合理安排，尽量减少各专业之间的交叉作业，总包方在总体计划安排下，要编制月、周进度计划，将次计划发送到现场项目管理部门及分包单位，分包单位必须按照总包方的要求编制自己的进度表，总包单位要加强现场协调力度，主体施工阶段至少每周召开一次现场进度协调会，协调现场出现各种问题和矛盾，确保工期目标实现。
（2）计划进度管理措施。一是落实工程进度控制人员，明确责任和任务，及时了解现场工程进度；二是建立现场进度协调组织（包括业主、监理、总包方及分包方），加大施工进度协调力度；三是制定合理的奖惩措施。
4.质量管理。总包方根据合同和企业发展战略的要求制定项目质量目标，分包方按总包方质量目标要求，与总包方签订质量目标协议书，确保施工质量达到目标要求。
质量管理措施。（1）总包方要配备专门的质量检查人员，并制定出质量管理制度，会同监理人员以抽查、定期检查等形式 ，对施工质量进行监控；（2）对主体工程及隐蔽工程的质量，要进行重点跟踪检查，要求施工方进行全方位质量控制。
5.合同风险控制。总承包施工管理过程中存在诸多风险，如：设计风险、施工风险、意外风险、物价风险、资金风险、工程变更风险等，特别是施工风险和变更风险，建设单位和施工单位往往分歧较大。如何恰当的分担以上风险，加强对施工单位进度管理，有效地进行工期、质量和费用控制，充分发挥总包方的管理和技术优势，是总承包管理模式成功的关键所在。
五、结束语
总承包管理模式并非一成不变，应根据企业总体战略规划以及施工对象而制定。只要坚持科学管理，必定会给企业带来经济效益和社会效益。
参考文献
[1]詹姆斯.刘易斯.项目计划、进度与控制.
施工总承包项目部管理制度 篇4
二、项目部请销假制度
三、会议制度
四、月评比和奖罚制度
五、质量会签制度
六、现场检查制度
七、质量挂牌制度
八、质量管理制度
九、标准管理制度
十、文档管理制度
十一、项目管理人员管理制度
十二、变更设计制度
十三、施工技术管理制度
十四、工程日志制度
十五、资料档案管理制度
十六、安全管理制度
十七、建筑材料进场检验制度
十八、原材料仓库管理制度
十九、现场材料堆放及领用制度
二十、项目管理人员岗位责任制度
一、作息时间制度：
1、上下班时间按照公司统一规定制定（待定）。
2、按公司规定员工每月可以休息
天，因项目大部分管理人员家在外地，建议可以累计假期，等工程不忙的时候，项目部可以根据项目实际进展状况，根据考勤出勤时间安排大家倒休。
二、项目部请销假制度：
为加强项目部日常管理，严格组织纪律，确保人员在岗在位，保证项目施工任务的顺利进行，制定本规定：
1、所有人员离开施工区域，必须请假并填写请假条交予办公室备案。经项目部领导或部门负责人批准方可离开；按时返回工地并及时去办公室销假，否则按超假处理，超出时间计入下次请假时间。
2、请假必需严审批程序，逐级上报。部门负责人请假由项目经理批准，员工由部门负责人批准。
3、请假一天的由部门负责人批准、一天以上的由项目经理批准，并报办公室备案。
4、项目管理人员正常请假每月不超过
天，施工紧张期，不能离开的特殊岗位人员，不得请假。
5、施工期未请假或少请假的人员，项目部根据考勤予以表扬及奖励。
6、凡未办理请销假手续或手续办理不全而擅自离岗的，按事假考勤。多次私自离开项目未请假的，按照项目部管理办法，将违反规定者退回公司总部。
三、会议制度：
为加强工程质量、安全管理，加快工程施工进度，控制施工成本，特制定本办法。
1、参加人员：
项目部全体人员，包括执行经理、生产经理、技术负责人、质检员、分包单位的项目经理、技术负责人、质检员、各专业工长等相关所有人员。
2、工程例会时间安排：
项目部每周召开一次工程例会，总结上周工作以及安排下周工作，其他的工程例会（生产例会、质量专题会、安全专题会）根据工程开工后制定召开时间。
3、严格会议制度，相关人员不得无故缺席会议、不准迟到，参加人员必须准时到会，并做好必要准备。对迟到分包单位人员第一次进行警告，第二次罚款处理。项目部管理人员迟到者，经批评没有改正的，将按照本管理办法进行处罚。
4、除定期的工程例会外，项目部可根据工程需要召开专题会，解决工程中存在的问题,每天下午必须开碰头会。
5、会议主要内容
（1）、总结前阶段工程进展情况并分析，质量控制情况、安全及文明施工情况。
（2）、汇报下一阶段工程计划情况和工作分析。
（3）、施工中遇到的问题和下阶段可能遇到的问题。
（4）、对所存在的问题研究决定的解决的办法，或提出合理化可执行的建议。
6、工程例会应及时的做好会议记录及参加人员签字。
7、例会每个单位提出的问题或优化建议在会议上必须经过讨论作出明确结论；对需要再次讨论的问题，在会议记录上明确最终解决日期。
8、以上会议内容由项目资料员整理、打印、存档，交与项目经理、执行经理、生产经理、技术负责人、安全主管各一份，以便监督工作的整改落实。
四、月评比和奖罚制度
1、项目部每10天组织一次对施工班组成本、质量、安全联合检查。
2、项目部成立检查劳动竞赛小组，项目经理任组长，由执行经理任副组长，技术负责人、质检员、安全主管参加。
3、每月由项目经理组织一次评比，评出专项优胜奖（成本、质量、安全），评比出最佳施工班组、最差施工班组。本月最佳项目管理人员、最差管理人员。
4、设立曝光台、光荣榜，牌体安装在项目醒目部位，把每月的评比结果黏贴在牌体内。
5、设立精神将和物质奖项，精神奖励为流动红旗，物质奖根据综合评比结果，对项目管理人员得分90分以上的每月进行200-500奖励。对项目管理人员得分在60分以下的进行200-500员罚款，罚款
后没有改进的人员，项目直接退回公司。对分包单位进行2000-5000奖励或者处罚。
注：施工管理人员评比表有待细化
五、质量会签制度：
1、“质量联检会签表”：要求隐蔽工程隐蔽前，要求项目相关的所有人员（质检员、水电专业工长、钢筋工长、木工工长）必须共同签字，方可进行下道工序施工。（主要指混凝土浇筑施工，工序的控制）。
2、每一项工程检验完成后，施工班组首先进行全面检查，查出的质量问题及时整改，并填写“施工班组自检互检表”交与项目施工员，专业交与专业水电工长，模板交与木工工长、钢筋交与钢筋工长，在各工长检查完毕后，由工长把“施工班组自检互检表”交与项目质检员，检查通过合格后，“质量联检单会签表”共同签字后，质检员方可上报监理工程师验收。
六、现场检查制度
1、每周由主任工程师、安全主管、生产经理、主持进行的安全、质量、文明施工现场联合检查，参加人员包括项目部技术员、质检员、分包队伍的安全员、技术负责人、质检员参加。并作好书面检查记录，做好分包队伍评比打分工作(评比表有待细化)。
2、每10天由项目经理组织主任工程师、安全主管、分包单位项目经理、技术负责人现场质量、安全文明施工检查，进行评比打分。
3、进行综合评比、对排名第一分包队伍及排名最后一名分包队伍进行奖励和处罚（2000-5000）。
4、在施工过程中，施工员对施工班组跟踪检查、指导。质量员深入施工现场，检查督促施工方案的落实，发现质量问题及时提出整改意见和方案，并做好详细质量验收记录。做好质量的过程控制。
5、项目专职质量员对工程质量控制资料进行逐一检查，重点检查涉及结构结构安全、使用功能和环境质量的资料，与施工员共同对工程检验批项目的质量进行全面的检查和验收。
6、施工项目检验批经检查、评定、达到规范及验收标准要求，施工技术资料齐全后，填“工程报验单”报监理单位检查验收，监理单位签证后，此工序才告完成。
七、质量挂牌制度
1、对主要原材料、成品、半成品进行挂牌标识，标明产品所处的状态，标明产品规格、型号、数量、生产单位、进场日期、验证日期，并做好记录。
2、现场计量器具、设备和计量装置应黏贴计量年检标识。
3、施工现场醒目位置设立公示牌（1）工程概况牌（2）安全纪律牌（3）防火须知牌
（4）安全施工无大事故计时牌（5）安全文明施工牌（6）施工总平面图
（7）项目经理部构架及主要管理人员名单图
八、质量管理制度
质量目标：
分项工程质量一次检查合格率100%；单位工程一次检查合格率100%；杜绝重大质量事故，尽力减少一般质量事故；确保工程质量。
质量组织机构：
项目经理部成立以项目经理任组长、项目主任工程师任副组长的质量管理领导小组，全面负责本项目质量管理工作，实现质量目标；负责组织制定和落实质量管理有关办法、制度及工程创优规划；对于发生的重大质量事故按建设部有关要求处理意见组织实施。
项目经理部设技术部，由主任工程师负责日常管理（土建技术负责人协助管理），领导技术员、质检员，放线员、资料员、实验员，及分包单位设的专职质检员展开日常的工程质量监督检查工作。（1）质量学习教育制度：开工前，技术负责人和施工队应根据工程实际和业主有关质量管理的办法与规定，组织有关人员学习本项目的设计文件、施工规范、验评标准和相关质量文件。
（2）报告审批制度：所有分项、分部、单位工程开工之前，必须完成定位测量、技术交底、机具材料准备、施工方案制定、劳力安排、三通一平等各项施工准备，并填写开工报告，经检查核实满足条件同意开工后，方可组织施工，消除因准备不充分而产生的质量问题。（3）隐蔽工程检查制度：隐秘工程验收由分包作业队伍自检合格后，上报项目部所属各工长，由工长检查合格后报项目部专职质检员，由质检员组织项目相关人员进行隐蔽工程验收，合格后由质检员报监理
公司。隐蔽工程未经监理工程师签证认可，不准覆盖和进行下道工序施工。
（5）主任工程师组织相关人员每月进行一次实物工程质量、技术资料的全面检查，并形成检查情况通报，对评比的结果进行登记。
4、工程质量处罚：
（1）在项目经理部、业主、监理日常检查中，存在严重质量问题的分部分项工程，对分包单位处以1000元以上的罚款。
（2）北京市区质监站、业主等上级单位组织的较大规模质量检查评比中，存在质量问题并造成不良影响的分部分项工程，项目经理部将通报批评，并对相关单位处以5000元以上的罚款。
（3）对蓄意降低技术标准，不按图纸及规范施工，造成质量事故或质量隐患的，项目经理部将视情节轻重，对分包单位罚款5000～10000元并对该施工队伍进行整改或辞退。
（4）施工过程对违规操作，不按方案施工，不服从管理，两次书面警告不改正的分包单位，现场技术人员有权对分包队伍进行2000-10000元罚款。
（5）凡存在质量隐患、存在质量问题未整改或整改未达到要求的分部分项工程，项目经理部不予验工计价和拨款，不准进行下道工序的施工。
九、标准管理制度：
（一）、技术标准管理：
1、项目部应该有专人负责保管企业标注、地方标准、国家标准，并
能随时供技术、质量、管理人员查阅。
2、标准如有丢失，应及时补齐，决不能影响先关人员查看。
3、对丢失标准的相关人员，应进行相关的处罚。
（二）计量标准的管理：
1、计量器具、仪器和装置应该由专人保管。
2、施工现场的计量器具、仪器由保管人登记入账。
3、计量仪器和器具必须每一年进行一次检测。
4、年检不合格测量仪器不得使用，重新检测、修复至合格。
5、经年检不合格，又不能修复的，按公司要求程序进行报废处理。
十、文档管理制度
1、上级部门、外部单位邮寄或传真的书面来文，由资料员登记，并根据文件内容和承办要求，由资料员分转相应各部门签收。各部门负责办理该文件传阅手续,并在承办结束后保存该文件。
2、经由集团公司网上办公系统或其他渠道收到的上级部门、外部单位的电子版文件（含电子邮件）一般由技术部资料人员上网查阅、下载并办理有关传阅手续，并负责存档。
3、对外发文由相关各部门自行起草、核稿。完成领导签批发文手续后交项目部资料员（对外文件由专人发放）统一打印正式文件和发文手续。文号项目部技术资料室统一编发。发文签批手续由发文部门留档。
十一、项目管理人员管理制度：
1、项目部管理人员的组织和配备，基本是以公司委派、项目部招聘
组成的，在宣武医院正式施工后，对没有能力胜任本职工作的；严重违反本项目管理办法规定的多次劝说没有结果的；项目部有权将相关人员退回公司的权利。
2、项目执行经理：
（1）对现场生产、进度、质量、安全文明施工负有领导责任。（2）对现场工程进展情况应积极落实，施工过程中遇到施工问题，积极组织下属管理人员落实，解决。协调各部门之间工作关系，把下属5个部门有机联系起来，形成一个和睦、团结、有作战力的团体。（3）在施工过程中，对下属5个部门有人事、职务调动权利。对不称职的管理人员，经多次劝说没有改正的，有辞退的权利。（3）有权对管理人员绩效进行考核。
3、生产经理：
（1）在项目经理、执行经理领导下管好本部门管里工作，对现场工程进度、质量、安全文明施工负有领导责任。
（2）在公司职能部门指导与项目经理的领导下，执行有关施工生产计划、指令，组织下属管理人员编制周生产计划、月进度计划、材料物资计划并监督执行，负责文明施工、安全生产和施工环境的管理、控制。
（3）每月23日前组织项目各工长编制完成月进度进化、月物资使用计划，上报公司总部。处理好和其它部门间的工作关系。
（4）管理好本部门工作，落实责任到人，分工明确。有权对所属部门人员绩效进行考核、评比。
（5）对不称职的本部门人员有退回项目部的权利，由项目经理安排。
4、主任工程师：
（1）在项目经理领导下，主持和制定相关的各种施工方案和计划。对项目质量、技术负责。
（2）对项目技术管理、质量管理、信息管理、资料收集等相关工作全面负责，负有领导和管理的责任。
（3）经常性组织本部门人员对分包单位所属工程质量进行检查，对存在质量问题工序，现场通报批评，并进行现场技术交底，协助分包单位以后不发生此类质量问题。
（4）定期组织本部门人员及分包单位技术人员对现场工程质量进行联合检查，对发现问题积极整改、落实、并通报批评。罚款额度根据“分包队伍奖罚办法”。（分包队伍奖罚办法）
（5）管理好本部门工作，落实责任到人，分工明确。有权对下属部门管理人员绩效进行考核、评比。
（6）对不称职的本部门人员有退回项目部的权利，由项目经理安排。
5、安全主管：
（1）在项目经理、项目负责人领导下，对现场安全负责。（2）经常性组织本部门人员对分包单位所属工程，安全文明施工进行检查，对存在安全问题，现场通报批评，并依据“分包队伍奖罚制度”进行处罚，对重大的安全隐患，立即停止施工，并制定出相应的整改措施。
（3）管理好本部门工作，落实责任到人，分工明确。有权对下属部
门管理人员绩效进行考核、评比。
（4）对不称职的本部门人员有退回项目部的权利，由项目经理安排。
6、技术部、工程部所属管理人员：
（1）服从部门领导安排的工作，严格执行上下级制度，严禁出现和部门领导争吵的现象，如发生直接退回公司。和部门领导有争议的，可以越级汇报到项目经理，由项目经理协调解决。
（2）管理好所属范围内工程项目，针对各劳务队伍管理，加大力度，针对劳务队难管理的现象，各工长有权、有义务向项目经理、执行经理反应分包队伍真实情况例如：人员整体素质、分包队管理水平、技术工种的技术能力等。
（3）在施工过程抽查中，发现各工长对所属管理范围内的质量、进度、安全文明施工负责，经常出现质量、进度、安全方面问题的，将进行处罚。对不能胜任本职工作的辞退公司。
（4）各专业工长，每月23日前完成月进度计划，月物资使用计划、总物资使用计划等，上报执行经理。（5）服从项目部安排的其他工作。
十二、变更设计制度
1、变更设计的原则：
变更设计应遵循 “先申请、后变更，先批准、后施工”的原则。在设计文件审查、现场核对或在施工过程中发现设计上的“差、错、漏、碰”，与实际不符或与合同不符等问题或有优化、改进的合理化建议时，要本着认真负责的态度，按合同约定主动与建设单位、设计
单位、监理单位取得联系，进行变更。
2、变更设计的程序、组织和管理
（1）若发现设计存在问题，项目部及分包单位到现场共同确认。凡需变更，由项目技术部填写工程洽商单并提供相关资料，经主任工程师审核签字，交予项目经理最终审核，由项目经理邀请建设单位、设计单位、监理单位等有关方面人员参加，办理各方签字手续。（2）涉及到工程经济洽商，技术性资料由技术部门负责提供编制，经济洽商最终编制和审核由预算部完成，最终由商务经理审核、项目经理审核后定稿，办理四方签字手续。
技术部资料员做好变更资料的收集、整理、登记和归档。据此修改施工图，纳入竣工资料。
产生记录：工程洽商单、四方会议纪要、变更审批单和变更设计汇总表，由项目部资料员整理，归档，作为结算时依据。
十三、施工技术管理制度
1、审查组织：当接到设计施工图纸后，项目经理、主任工程师组织有关人员对设计文件进行审查和现场核对，全面理解掌握设计图纸。审查主要内容
（1）、设计有无特殊材料和设备要求，其品种、规格、数量、来源能否满足需要。
（2）、工程结构设计是否满足现场需要和功能需要，各结构物之间有无重大矛盾。
（3）、根据施工图提供的顺序核对有关图纸的接口与衔接。
（4）、核对设计图中的差、错、漏、碰。
（5）、汇总审查中发现设计存在的问题和不清楚问题，技术部及时与设计联系解决。
（6）形成记录：形成图纸会审记录。
2、施工技术责任制
（1）、技术责任制。建立技术责任制，把施工生产的技术工作纳入集中统一的轨道，保证各岗位都有技术人员负责，防止和杜绝施工中出现责任不清或无人负责的现象，使每个技术人员各有专职，各司其事，有职有权有责，从而保证工程质量和经济效益。
3、各级技术人员职责：
（1）、技术负责人对工程施工技术工作负全责。项目部对设计图的审核、结构测量放样复核、施工方案的制定与编写、施工方案的落实、施工工序组织、变更设计的申请、变更资料的收集、组织科技攻关及竣工资料的收集、整理、检查、落实负责。
（2）、技术员对测量放样、结构外形尺寸、工序实施、质量标准、技术要求、安全质量控制措施、施工资料的记录填写和归档负责。
4、技术交底制度
（1）、交底形式和内容：在每一项工程开工前，由项目部主任工程师组织各专业工长、技术员，通过技术交底会向分包单位有关人员进行综合性技术交底。
交底内容一般应包括：工程概况、工期要求、施工组织安排、设计标准、施工方法及注意事项、重点工程施工方案、质量标准、安全
保证措施、文明施工等。
对复杂技术及高、难、新工程，在施工前和施工过程中，还应请有关设计专业负责人到施工现场进行专题技术交底，以便掌握该项工程的设计要求和应采取的技术措施。
(2)、项目经理部及分包单位结合工程任务和进展，由技术人员配合各专业工长分级分阶段编制技术交底书，向分包单位进行交底，必要时，要对有关人员进行集中教育培训。交底内容一般应包括：施工图纸要求，质量标准要求、有关技术规程，操作规程，分部、分项工序之间的配合以及施工工艺，安全质量保证措施。对结构复杂的项目，应分期分部位以大样图进行书面交底，并填写“技术交底书”一份发至工班作为施工依据，一份留存备查。
2、交底要求
每项工程开工之前必须进行交底，否则不准施工。技术交底的内容必须包含保证安全的技术措施。交底无论是用书面文字或图表形式，均应建立技术交底复核制度，各级签字手续完备。形成记录：技术交底书。
十四、工程日志制度
1、填写方法：按填写人负责的单位(分单位)工程填写。
2、填写内容
（1）、开竣工日期，施工勘测资料，工程进度安排及上级有关指示。（2）、气候情况。
（3）、施工组织，施工方法，机具配备、人员状况及使用情况。
（4）、每日完成主要工程数量及其质量情况。
（5）、每日主要使用材料规格、数量及其工地试验结果。
（6）、施工中发生的问题，如变更设计，变更施工方法，施工与设计不符情况，以及检查发现的问题，监理指令及其解决办法和处理措施等。
2、填写要求
（1）、工程日志是从工程开工到竣工的必备资料之一，项目部管理人员均应按上述内容及所属工作范围内的内容详细填写。
（2）、填写内容要准确、及时、完整，必要的图表应绘在日志上。
十五、资料档案管理制度
1、资源配置：
项目工程部应配备必要的文件柜、资料盒（夹），资料员负责文件和技术资料的收发、编号、登记、借阅、贮存和保管；及时做好技术资料的补充、修改、替代和废止，确保使用有效版本。
2、技术资料分类
一是国家、行业颁布的工程建设标准、规范、技术规范和规程；二是设计文件（含变更设计），施工采用的标准图和通用图；三是施工组织设计、技术交底书、施工记录；四是外来文件（含上级来文）；五是施工承包合同（含合同修订文件）；六是隐蔽工程检查签证、施工原始记录等。
3、文件资料管理：
资料员按文件类别分别装盒（夹）保存，盒外有标注标签，盒内
有文件目录清单。文件资料借阅时，办理借阅登记签字手续。文件资料隔月进行整理、装订、封存。工程竣工验交后，属竣工资料范围的文件，随竣工资料一同交业主和集团公司。
4、形成记录：
文件资料收发登记，资料保管登记、使用情况，各种技术资料及质量记录表格。
十六、安全管理制度：
为贯彻“安全第一，预防为主”的方针，确保施工安全，根据集团公司的有关规定，结合本项目实际，特制定本办法。
安全工作以 “安全高于一切，责任重于泰山”为指导，认真贯彻国家、建设部和北京市有关部门颁布的有关安全生产的法律、法规、标准、规范和规定，服从建设单位和监理单位的安全管理，坚持“管生产必须管安全”和“谁主管谁负责”的原则，实行全员、全过程的安全管理。
1、安全管理目标：年负伤事故率低于1‰。杜绝施工中发生重大人身伤亡事故；无等级火警事故；无机械行车和道路交通责任事故；无重大管线损坏事故；无等级社会治安案件；无业主、相关单位及周边地区居民重大投诉事件；创市级文明工地。
2、安全组织和机构：项目经理部成立以项目经理为组长的施工安全生产管理领导小组；执行经理、安全主管为副组长、项目部内所属管理人员、分包单位项目负责人组成的安全生产领导小组。
3、安全生产责任制：实行安全生产逐级负责制，确定项目经理、分
包单位项目经理对安全负第一位责任、分管领导负具体领导责任、施工队长负直接安全责任的安全生产责任体系，逐级负责，责任到人。逐级签订安全生产责任状，做到一级抓一级。安全主管与分包单位经理，分包单位项目经理与施工队长，施工队长与班组长层层签订安全责任状。明确奖惩条款和规定。
4、安全教育培训：专业技术安全培训。各级专（兼）职安全员、特殊工种作业人员（电工、电焊工、架子工、机械操作工和起重机司机）必须由当地劳动主管部门培训合格后，持证上岗。开工前，施工各单位必须对参加施工的全体人员进行施工安全常识的教育，做到先培训后上岗，未经教育培训不得上岗。培训的主要内容有：临时用电安全技术规程、深基坑施工作业规程等。通过培训使每个参加施工作业人员熟知深基坑、主体结构施工安全的有关规定和安全作业常识，自觉遵章守纪，确保安全作业。抓好经常性的安全教育，根据工程的进展情况、工序的转换、环境的变化等特点，及时组织施工人员认真学习有关安全专业知识，并做好详细记录。
5、现场安全控制：工程项目部要根据工程实际情况编制以下“十六不准”：安全帽没戴好不准进入施工现场；酒后不准进入现场作业；进入施工现场不准吸烟，光背、穿拖鞋不准上岗作业；施工现场内不准随地大小便；施工现场临边、洞口、楼梯口、电梯井口的防护栏杆安全网等安全设施未经许可不准随意拆除；移动式作业平台的防护栏杆未连接好不准使用；凡对建筑物可能造成污染和破坏的作业，未采取相应措施的不准施工；电工、电（气）焊工、起重工、起重指挥、架
子工等无证不准上岗；配电箱、开关箱以及用电机具设备未设接地保护的不准投入使用；收工后电箱不拉闸、箱门没锁好，值班电工不准离开施工现场；乙炔气瓶没有阻火器、与氧气瓶间距或离明火距离不符合要求不准使用；交流电焊机没有防触电保护器不准投入使用；动火作业未配备防火设施、没有动火证的不准施工。要让作业人员知道违背这些条款都是违章行为。另外，还需编制《施工临时用电管理规定》《起重吊装“十不吊”》等针对特种作业人员的教育培训内容，对他们进行专项教育培训，并结合施工现场情况对值班电工进行详细的安全交底；工程项目部还应根据不同季节编制冬季、雨季、高温季节施工安全生产管理方面的相关规定，发给各施工班组，由班组长组织作业人员进行学习培训。
每个施工节点必须建立以施工负责人为第一责任人的安全管理体系和责任体系，明确各岗位的安全责任，做到分工明确，责任到人，各负其责，严格把关，确保施工安全。安全主管协同主任工程师要结合实际，制订切实可行的施工安全技术方案。每项工程开工前，要及时组织有关人员深入现场，进行调查摸底，核对工程数量，了解地质情况，弄清施工过程中影响施工安全的关键环节与工序，制订出相应的的施工安全技术措施，纳入施工方案。
严格安全技术交底，施工方案经批准后，项目部有关技术人员必须对分包单位负责人进行安全技术综合交底，分包单位的有关技术人员必须对施工队负责人进行详细的书面安全技术交底和安全注意事项交底。施工队负责人要对所有参加施工人员进行安全交底，交待有
关安全知识、规定，进行专业安全教育，然后方准组织施工。安全技术交底记录均应由被交底人签字。
6、安全检查：要结合实际，开展广泛的安全检查活动。在坚持经常性安全检查的同时，作业班组要实行日检制，坚持工前讲安全，工中查安全，工后讲评安全的“三工”安全制度。项目部由主管安全的安全主管每周组织一次施工现场安全检查，由项目经理每10天组织一次各施工单位的全面安全大检查。对检查中发现的一般问题，要列表登记，通知受检单位，责令制订整改措施，限期解决；对检查中发现的严重违章违纪与事故苗头，安全主管发出《事故隐患整改通知书》，限期整改，对逾期整改不到位、故意拖延时间不整改的，将进行2000-10000处罚。
建立施工安全准备工作验收制度。每项工程开工前，由项目经理部和分包单位有关人员进行施工安全准备情况的检查验收，确认合格后才能开工。检查验收的主要内容包括：施工组织设计是否有具体可行的安全措施，施工机械设备是否符合技术和安全规定，各类安全防护设施是否符合要求，施工人员是否经过教育培训，安全生产责任制是否建立，施工中可能发生的危险情况是否有预防措施等。
7、安全奖惩
项目部每月将进行一次安全生产先进单位评选，对安全生产工作中表现出色的单位，项目经理部将进行通报表彰。同时，项目部每季度将评选安全生产先进个人，进行通报表彰，并发给奖金500～1000元。对不达标的施工单位，经多次警告安全状态未改变的，将进行
2000-10000的经济处罚。
发生职工重伤或死亡事故时，事故现场的有关人员应立即上报项目经理部，项目经理部必须在1小时内上报集团公司，按《职工伤亡事故快报登记表》的内容，报集团公司有关部门。
十七、建筑材料进场检验制度：
1、材料采购人员在材料进场前，必须提供材料产品合格证书，资质文件、生产许可证、产品相关的性能检测报告等相关的质量证明文件。
2、上述文件质量文件收集齐整后，由质检员填写“建筑材料物资进场报验表”，向专业监理工程师提出材料进场检验申请。
3、专业技术人员检查时按以下顺序进行：
（1）检查材料构配件的质量证明文件是否齐全有效，是否符合本专业工程质量验收规范的要求。
（2）用目测法检测进场材料是否有残缺现象。
（3）采用量测法检查进场的材料是否符合有关规定的要求。（4）设计结构安全、使用功能产品按照试验规范要求进行复检。
4、检查合格后监理工程师和专业技术人员在《检查记录表》签字，同意材料入场使用。
十八、原材料仓库管理制度：
1、材料入库凭入库单，对进库材料的规格、型号、质量、数量认真进行验收，对质量、数量不符的库管员有权拒绝入库。
2、物料上架，堆放整齐，挂牌标识，做到名称相符，规格不串，材质不混，妥善保管。
3、库房物料必须做到“帐、卡、物”上名称、型号、材质相符，帐与物的数量相符，账与卡得内容相符。
4、材料出库凭合法有效出库单，对不符合出库手续的出库单有权拒绝发放。
5、物料出库按照先进先出的原则进行，超过储存期限的物料，应重新检验，严禁报废物料办理出库。
十九、现场材料堆放及领用制度
1、需要现场堆放的材料，成品、半成品、器具、设备，必须按照已经审批过的总平面图制定的位置进行存放。
2、根据不同材料的种类不同性质、做好材料堆放的基座工作。
3、根据材料的堆放不同特点，不同规格，按照不同方式进行堆放整齐，限宽限高，做到规格不串，材质不混。
4、对材料进行挂牌标识。
5、需要遮盖的物料，应按不同要求进行遮盖，以免进行雨淋日晒。
6、做到“账、卡、物”相符。
7、领用物料时，必须向库房管理员提供有效的出库单。
8、库管员按有效出库单按质按量的发放。
9、物料出库按照先进先出的原则进行，超过储存期限的物料，应重新检验，严禁报废物料办理出库。
二十、项目管理人员岗位责任制度：
（一）项目经理责任制
项目经理岗位责任
1、对承建工程主持全面工作，贯彻上级指示，协调各方关系，对所承建的工程负全面的领导责任。即：结构终生可靠、使用功能完好、无永久性缺陷等。
2、健全和完善用工管理手续，严格用工制度与管理，对外包队的健康与安全负责，加强劳动保护工作。
3、组织编制、实施工地的生产计划，保证按时、按质完成施工任务。协同主任工程师参与工程图纸会审、技术交底，制定施工方案、落
4、技术措施，狠抓质量、确保安全，依时上报各种报表。
5、领导组织施工现场定期安全生产，定期召开有关部门的安全生产工作会议，研究工程中不安全隐患，组织制定措施，及时解决上级检查中提出的安全生产和管理方面的问题，要定人员、定时间、定措施予以解决。
6、发生事故要做好现场保护与抢救工作，及时上报组织配合事故调查，认真落实、制定防范措施，吸取事故教训。
7、加强管理，坚持按劳分配，调动工人的积极性、创造性，提高劳动生产率和经济效益，推广先进的安全管理经验。
8、负责领导组织建立适应项目管理的各种规章制度。
（二）主任工程师、技术负责人岗位责任制
主任工程师、技术负责人岗位责任制
1、全面负责本项目的技术部所属人员的管理工作。
2、主持编制本项目的施工组织设计、质量、环境与职业 健康安全、计量方案和特殊部位的专项方案，并审核分包单位 所提供的施工方
案。
3、主持制定技术措施计划和季节性施工方案的同时，制定相应的安全技术措施并监督执行。
4、参与图纸会审，审理和解决图纸中的疑难问题。碰到重大的技术问题，负责与甲方和设计部门联系，妥善解决。
5、领导质检部所属人员对各施工班组的技术、质量检查，并负责对施 工方案等的落实情况及时进行技术复核。
6、组织或参加隐蔽工程验收和分部分项工程、单位工程 质量的评定工作。
7、针对工程中存在质量通病，提前制定预防措施，并向分包单位做好详细的书面交底。
8、及时检查项目的施工资料是否完整，对存在问题，及时督促资料人员进行整理和收集。
9、对施工现场所用材料严格把关，对存在质量问题的材料及时更换，杜绝不合格材料使用在工程当中。
10、执行项目部安排的其它工作。
（三）生产经理岗位责任制
生产经理岗位责任
1、项目经理领导下，负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内的各项工作任务。
2、按照合同要求，统一领导和管理所辖工程项目各工区分包项目部的施工生产，搞好与建设、监理、设计单位关系。
3、贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与、技术、财务、质量等部门的工作联系，加强与有关部门的协作配合工作；
4、负责组织生产、设备、安全检查、环保、生产统计等管理制度的拟订、修改、检查、监督、控制及实施执行；
5、负责牵头召开项目部每周一次生产例会，与经营部门密切配合，确保工程合同的履行，力争公司生产任务全面、超额完成；
6、负责抓安全生产、现场管理、劳动防护、环境保护专项工作；
7、负责组织拟定本部门工作目标、工作计划、并及时组织实施、指导、协调、检查、监督及控制；
8、负责编制阶段性进度计划报表，周计划进度报表，上报建设单位及本公司总部。
9、按时完成公司领导交办的其他工作任务。
（四）工长、施工员岗位责任
1、监督分包管理人员做好工序自检、互检与交接检工作。主持召开分管区域内的生产例会。
2、认真执行安全技术措施，向班组进行详细安全交底。对安全，要求随时检查实施情况。
3、承担施工任务，负责技术交底、技术指导和工地管理。参与图纸会审，编制施工方案，办理变更手续。
4、组织班组努力完成施工任务，对施工中的有关问题，及时解决，向上报告并保证施工进度。
5、及时做好施工纪录、技术交底（交底要有实际可行性、操作性）。
收集质量、安全过程资料。对施工过程的质量、安全、进度、文明施工负责。
6、随时检查现场内的各项防护措施、设备事否完好和使用情况，不违章指挥。
7、严守施工操作规程，严抓质量，确保安全，协助分包单位负责人对新工人进行上岗前技术安全培训。
8、积极推广使用新材料、新工艺，严格执行申报、审批制度，发现问题及时处理，并上报有关部门或领导。
9、参加预检工程验收和隐蔽工程验收，参加检验批、分项、分部工程、竣工工程的施工工程质量验收，协同土建质检员负责测量放线工作的复侧。
10、记录施工日志。
11、负责工程的成品保护。
12、水电工长除工程本身外，负责现场临电、临水管理。
13、执行项目部安排的其他工作
（五）质检员岗位责任
1、贯彻执行工程施工质量验收标准和规范，对工程质量负有监督、检查、把关的责任，负责发现工程项目质量管理体系方面存在的不合格项和物资、施工过程产品中存在的不合格品，贯彻执行项目部的工程质量检验制度和材料检验试验制度；
2、参加和指导工序自检、交接检，负责检验批、分项工程的质量验收，参加分部、单位工程的质量验收；
3、参加测量放线、预检工程、隐蔽工程的检查验收和特殊过程的控制检查，负责填写相关检查验收记录；
4、参加不合格物资和施工过程不合格品的评审，负责对不合格物资和施工过程不合格品的处置结果进行验证，负责对项目部制定的纠正和预防措施的执行效果进行验证；
5、对违反规定、忽视工程质量的供方、班组、个人有权提出批评和处理意见，对不符合质量要求的工程，有权责令停工，行使质量否决权及处罚权；
6、质检员必须坚持岗位、认真负责、坚持原则、严格执行相应规范，并做好交接检查记录，验收合格后方可进行下道工序施工。
7、参加隐蔽工程，分项、分部工程验收，并填写有关记录。对房屋的定位轴线、标高、门窗的位置，墙体留孔尺寸进行复查，作出记录。负责向监理单位报验的工作。
记录施工日志，执行项目部安排的其他工作。
（六）安全员岗位责任
1、参与编制安全技术措施计划，并负责督促按期实施，指导班组开展安全工作和宣传教育工作。
2、经常深入现场检查，及时向上级汇报解决安全生产存在问题及隐患。
3、执行安全规章制度，做好职工的安全思想、安全技术知识、安全标志以及安全用电，防物击、防机伤、防中毒、防火的教育工作。负责新工人的安全知识培训及少数工种考核，合格后才能上岗。
3、按照施工组织设计方案，落实安全技术措施，负责安全技术交
4、坚持安全第一的原则，若生产和安全发生矛盾，应服从安全，制止违章指挥和违章作业。
5、发生安全事故，要立即保护现场，及时上报，并积极参加调查和处理。
6、总结和推广安全生产先进经验，搞好安全评比工作，积极组织开展“安全无事故”竞赛活动，促进安全生产。
8、负责安全档案资料的收集整理，建立安全台帐，负责安全内业台帐收集整理，努力提高安全工作标准化、规范化、制度化管理，做到安全档案、资料齐全。
9、参与安全技术措施编制与修订，检查收集分部分项安全技术交底。
10、定期组织生产安全和消防安全检查，配合政府和上级开展安全活动，制止、处理违章违纪行为。
11、做好工地日常巡查工作发现安全隐患及时处理或签发隐患整改通知书，遇有严重隐患有权暂停生产。
12、执行项目部安排其他工作。
（七）资料岗位责任
1、认真执行公司的规章制度，执行国家规范标准和北京市资料整理归档标准。
2、加强自身的技术业务学习努力提高业务水平，及时搜集技术资料，负责技术资料及设备管理的资料工作。
3、会同质检员、技术员和各工长及时填写技术资料，随生产进度进行报检工作。
4、会同采购员做好各种材料的合格证及质量证明资料的搜集存档工作。
5、会同各工长做好分部分项工程的材料试验和施工试验资料的填写及收集工作。
6、会同试验员做好各种材料的检验及试验工作。做好及时收集实验单据归档工作。
7、负责竣工资料的整理、归档、移交、存档工作。
8、整理相关的工作会议纪要。
9、执行项目部安排的其它工作。
（八）测量员岗位职责
1、测量前需了解设计意图，学习和校核图纸；了解施工部署，制定测量放线方案。
2、会同建设单位一起对红线桩测量控制点进行实地校测。
3、测量仪器的核定、校正。
4、与设计、分包等方面密切配合，并事先做好充分的准备工作，制定切实可行的与施工同步的测量放线方案。
5、须在整个施工的各个阶段和各主要部位做好放线、验线工作，并要在审查测量放线方案和指导检查测量放线工作等方面加强工作，避免返工。
6、验线工作要主动。验线工作要从审核测量放线方案开始，在各主要阶段施工前，对测量放线工作提出预防性要求，真正做到防患于未然。
7、准确地测设标高。
8、负责垂直观测、沉降观测，并记录整理观测结果。
9、负责及时整理完善基线复核、测量记录等测量资料。
10、执行项目部安排的其他工作。
（九）、试验员岗位职责
1、负责现场试验标养室、现场搅拌站的管理工作。
2、按标准方法成型混凝土、砂浆试块，检查施工现场配合比执行过程中计量、塌落度、搅拌时间等情况，并做好检查记录和养护管理。
3、负责对送试的原材料按有关规定和标准取样送试，对试样的代表性真实性负责，做到不漏试。
4、对现场回填土干容重、混凝土、砂浆的塌落度、稠度进行检测试验。
5、按标准方法及时抽取砂、石、土壤、水泥等试样，及时进行委托试验。
6、负责现场钢筋、外加剂和接头连接半成品等物资的取样送检工作。
7、确保现场实验室器具、用具的状态良好，符合要求；负责现场测温工作。
8、负责编制试验计划，按计划做好批、量、次试验并及时通报试验结论，及时认真记录试验日志，建立试验台账并对试验取样的真实性
负责。
9、执行项目部安排的其它工作。
（十）材料员岗位职责：
1、收集市场信息，为物资采购提供依据。
2、处理好各方的协作关系，按照设计文件和质量验收规范要求，工程进度计划的要求，及时采购材料、成品、半成品。
3、认真做好原材料、成品、半成品的质量检查检查验收工作，把好原材料质量关，杜绝劣质材料进入施工现场。
4、进入施工现场的一切材料、成品、半成品必须有出厂合格证及相关的质保单、许可证和准用证等有关的质量证明附件，否则不准验收进库。
5、执行项目部安排的其它工作。
（十一）库管员岗位职责
1、严格执行仓库发放制度，做好“八防”工作，防水、防潮、防盗、防锈、防蚀、防鼠、防虫。
2、材料堆放应该干净整洁、标识清楚，计量器具正确，易燃易爆物品单独储存，配备消防器材。
3、做好每日的进出台账，每月盘库一次，及时调整盈亏数，每月进出材料单据装订成册，妥善保管。
4、掌握物质、设备流动情况，做到材料、物品来龙去脉清楚。
5、购进各种材料的产品合格证、质保书等相关的质量文件，及时交与资料员存档，每天工作完毕，检查电源开关，管好门窗。
浅议总承包项目的设计和施工管理 篇5
EPC是指工程项目中的设计、采购和施工。EPC总承包是承包商负责工程项目的设计、采购、施工及试运行服务（由业主配合）的全过程总承包。EPC 管理主要包括设计、采购和施工 之间的管理，这其实是 EPC 内部管理的问题，但是对工程项目管理具有非常重要的意义。EPC中设计是关键环节，认真组织工程设计工作，鼓励设计创新，节约投资，是 EPC 管理的 首要任务；EPC 组织施工的关键是合理安排施工的时间和进度，确保交叉施工中工程的质量。EPC 管理中设计、采购和施工之间的关系是相互依存，相互制约的，共同作用于工程项 目的质量和进度。处理好设计、采购和施工之间的关系，是EPC工程项目管理的重要内容。神华包头煤制烯烃项目净水场装置是EPC总承包工程,是由中铁一局集团市政环保工程有限公 司与中国市政工程西北设计研究院组成联合体进行投标和签定EPC总承包合同，目前已完成 中间交接手续,部分单位工程已投入运营。在净水场装置的实施过程中，通过理论与实践的结合，总结EPC总承包项目管理经验如下： 1 项目的投标阶段 1.1 明确双方责任和义务
净水场装置是由我单位与中国市政工程西北设计研究院组成联合体进行投标，所以在投标阶 段要充分明确双方的责任和义务，签订相关的合同或协议，要即根据双方的实际情况，不仅 要明确设计计划进度节点的控制目标，更要明确因工作量的差异所带来的效益变化的分配形 式，形成双方利益共享、风险共担的共存机制。1.2 准确理解业主方的要求
EPC项目总的要求是我们提出一项符合业主要求的设计，实施并交给业主运行。因此，准确理解业主的要求，是达到这一目的的关键。首先要认真研究招标文件，并进行现场实地 考察，同时，还要通过各种渠道与业主进行沟通，了解业主对项目的真实想法，为设计和施 工提供依据。 1.3 对项目进行实地考察
EPC项目实地考察是整个项目工作的一个关键环节，考察的结果将影响到以后施工设计 的内容和质量。
1.4 确定设计采用的规范标准
设计标准在工程中是一项非常重要的内容，它决定了工程材料的选购、施工方案的确定、验收标准以及工程造价等。工程使用的标准一旦确定，应该在合同中明确下来，避免在工 程实施过程中出现不同的执行标准。 2 EPC项目中的设计管理
EPC项目管理实施中设计是关键环节，认真组织工程设计工作，鼓励设计创新，是 EPC 管理的首要任务。 2.1 设计进度的安排
在EPC项目实施过程中，一般采用边设计、边采购、边施工的“三边” 模式，在这过程 中我们应明确设计进度，并将其纳入工程总进度计划之中，设计单位要按照控制节点计划进 行设计工作。在项目初期和设计时就要充分考虑到设计对采购和施工的影响，优先安排订货 周期长、制约施工关键控制点的设计工作。为了达到缩短施工周期，保证施工总体进度的目 的，应按阶段进行设计交图工作。即完成一部分分项工程设计后，按照业主（或其代表）的 管理要求履行审批程序，然后交付采购和进行工程实施。 2.2 主设计与专业设计之间的配合
以净水场项目为例，EPC项目的主设计一般包括建筑、结构等，专业设计包括给排水、照明电气等。根据工程的不同用途，专业设计会有很大的不同。因此，EPC项目在进入工程 施工图设计阶段后，大量的专业设计与主设计之间的配合就显示出其重要性。 2.3 设计中的成本控制
工程中标后，总承包方就必须将成本控制工作从设计开始实施，明确设计总量控制的要 求，确保总承包方的利益不因设计工作量变化而受到较大损失。虽然设计费用在工程总承包 中的比重很小（一般不超过5%），但60%～70%左右的工程费用是通过设计所确定的工作量进 行消耗的，如果没有可以索赔的技术变更，工程量的变动或设计技术要求的提高将对EPC总 承包工程效益产生很大影响。设计工作在成本控制方面应注意以下几个方面：组织设计人员 认真学习招投标文件和投标时业主方的各项解释和总承包方对业主的承诺。这一点至关重要，是设计工作的依据所在。确定设计标准后，在设计过程中要确定工程所需材料、设备的标 准。在设计过程中应采取“限额设计”方法，使成本控制在一定范围内，以达到节约成本、抑制成本上升的目的。 3 EPC项目现场实施阶段管理
工程施工是项目的实施阶段，工程施工进度、质量和安全也是项目实施成功与否的一个重要 标志。EPC 组织施工的关键就是合理安排各分包商施工的时间和进度，确保交叉施工中工程 的质量和安全。 3.1 与设计讨论和审核施工图纸 在工程开工前设计单位会同施工单位要对设计施工图纸进行认真审查，把设计失误的“错、漏、碰、缺”消灭在工程开工前，不仅能够减少施工过程中的返工次数，缩短施工工期，而 且减少材料浪费，节省工程费用；同时在施工期间，设计单位要协助施工单位做好现场设计 解释和配合工作，确保工程顺利实施。 3.2 编制进度计划，合理实施工程内容 3.2.1 编制进度计划
工程开工前，总承包商会同施工单位根据现场条件、合同工期和各单位自身的机械、劳动力 等综合实力编制详细的施工进度计划。其内容包括确定开工前的各项准备工作、选择施工方 法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接与配合、安排劳动力和各种施工物资的供 应、确定各分部分项工程的目标工期和全部工程的完工时间等。作为净水场工程，现场管理 我们重点把握了开工、储水清水池、反应沉淀过滤间、综合办公楼主体完成、竣工等时间节 点。 3.2.2 进度计划实施的跟踪检查
单位工程的进度计划完成后，施工单位据此分解，制定季、月、周进度计划。每周的工 程例会，首先讨论各施工单位的上周进度完成情况和下周计划安排，如出现进度滞后的情况 由施工单位提出滞后原因、可采取的补救措施，经总承包方和监理单位批准后执行。
3.2.3 进度控制措施
组织措施:施工单位落实项目经理部各级管理人员的分工、职能和任务；对所有单位工 程进行项目分解，确定各分部分项、各施工阶段的进度控制目标；制定进度协调工作制度，开好调度会议；健全进度记录和报告制度。
技术措施：参建各方的施工管理人员均要认真研究工程设计图纸和技术规范，对设计图 纸中的疑点和问题及时整理，联系设计单位澄清。召开专题会议，共同商讨，选择既先进又 要可靠的施工方法，选择成熟的技术。
经济措施：制定进度管理奖惩办法，促进关键工作按时或提前完成。预测流动资金的需 求，合理调度资金。
3.3 严格质量管理，确保工程项目质量
施工是形成工程项目实体的过程，也是决定最终产品质量的关键阶段，要提高工程项目 的质量，就必须狠抓施工阶段质量控制。 3.3.1 提高管理人员质量意识 现场质量目标管理系统主要由总承包方的专职质量工程师、施工单位的技术、专职质量工程 师管理人员等组成。控制施工质量，就要提高管理人员的质量意识，按照全面质量管理的要 求，使所有人员树立质量第一的观念、预控为主的观念、为业主服务的观念。
3.3.2 建立质量信息反馈系统
根据对影响工程质量的关键节点、关键部位及重要影响因素设质量管理点的原则，建立 高效灵敏的质量信息反馈系统。专职质检员、技术人员作为信息中心，负责搜集、整理和传 递质量动态信息给决策机构（项目经理部）。 3.3.3 加强质量检查，做好过程控制
坚持施工过程中的自检、互检、交接检制度，现场各级质量检查员都要充分行使自己的 职权，对施工中每道工序，每个部位进行全面检查、把关。班组自检是质量管理的基础，自 检记录按分部分项汇总装订，每个分项及检验批完成后，必须进行交接检查验收，验收时交 接双方对工序质量，对照图纸逐一检查，符合设计标准要求后办理交接验收记录，三方签证，方可进行下道工序的施工。 3.4 做好安全控制，确保施工安全文明
神华包头煤制烯烃项目净水场装置由总承包商组织，监理单位和施工单位专职安全员参 加，组成现场安全文明管理体系。推行安全目标责任制，制定安全生产文明施工保证措施，杜绝安全事故的发生。 3.4.1 建立完善的安全事故应急预案
安全事故应急预案是指公司为减少事故后果而预先制定的抢险救灾方案，主要针对可能 造成人员伤亡、财产损失和环境受到严重破坏而又具有突发性的事故、灾害，如触电、机械 伤害、坍塌、火灾及自然灾害等，以努力保护人身安全为第一目的，同时兼顾财产安全和环 境防护，尽量减少事故、灾害造成的损失。在2008年4月18日，净水场装置反应沉淀过滤间 正在施工的外围护钢结构主体被6级以上大风袭击，出现了主体钢构有些倾斜的安全问题，我们立即启动了应急预案，在第一时间采取了积极有效的措施，及时地纠正了主体结构，没 有造成任何安全损失。 3.4.2 成立专门机构进行安全教育
在现场成立安全文明领导小组，主持现场的安全生产和文明施工的管理工作，其主要职 责是领导施工单位开展安全教育，贯彻宣传各类法规、通知和上级部门的文件精神，处理有 关安全问题。将检查出的问题在例会上共同讨论处理办法，限期整改，坚决把安全隐患消灭 在萌芽状态。
施工总承包管理策划 篇6
施工总承包项目中的材料管理有六个管理环节：即施工项目材料的计划管理、采购管理、验收管理、储存管理、使用管理和处理管理。通过对上述六个管理环节的分析，论述施工总承包项目中的材料管理的作用。
建筑材料是建筑产品生产的基本要素之一，是建筑产品的物质基础。建材好，房才好。而且材料费占房屋建筑工程成本的70％左右。建筑材料的质量好坏直接影响到建筑产品的质量。
1施工项目材料计划管理
施工项目材料计划管理是材料管理的首要环节。施工项目开工前，施工总承包项目部根据施工预算和施工方案以及各种技术组织措施编制各类材料需用量计划。并且根据建设方与施工方在材料供应上的分工，把材料需用量计划分解为甲定甲供材料计划、甲定乙供材料计划和乙定乙供材料计划分头执行。如果建筑施工企业规定由企业材料部统一供应的材料，则这部分材料的计划分立，报企业材料部。在施工项目材料计划执行过程中，由于工程设计变更和施工进度改变等原因影响原计划顺幂执行时，施工总承包项目部要及时采取措施，调整计划，确保施工生产正常进行。
2施工项目材料采购管理 2．1市场准入的有关规定
施工项目材料采购管理是材料管理的关键环节。建筑材料的市场准入和供应商考察又是材料采购的关键，政府职能部门制定了一系列有关法律、法规、规章、政策，各采购主体必须遵照执行。如果让假冒伪劣，以次充好的建筑材料混入施工工地，建成的建筑产品必将后患无穷，危害国家、危害人民。因此施工总承包项目部必须从材料采购起就严格把好材料质量关。
对建筑工程材料合格供应商及其产品的基本要求如下：
(1)评价和选择的合格供应商必须持有效的企业法人营业执照、税务登记证、企业法人代码证书。
(2)国家对钢筋混凝土用热轧带肋钢筋，冷轧带肋钢筋、预应力混凝土用钢材、建筑防水卷材、水泥、建筑外窗、建筑幕墙、建筑钢管脚手架扣件、人造板、铜及铜合金管材、混凝土输水管、电力电缆等产品实施工业产品生产许可证管理。
建筑工程选用上述产品时，其生产企业必须持有《全国工业产品生产许可证》。工业产品生产许可证管理的依据是《中华人民共和国工业产品生产许可证管理条例》，《生产许可证》由国家质量监督检验检疫总局颁发，证书上带有国微，有效期不超过5年。获证企业及其产品可通过国家质监总局网站查询。
(3)对预拌混凝土、预拌砂浆、混凝土掺合料、混凝土外加剂、烧结砖、砌块、排水管、给水管、电工套管、防水涂料、建筑门窗、建筑涂料、饰面石材、木制板材、沥青混凝土、三渣混合料等产品实施建设工程材料备案管理。单位选用上述产品时，其生产企业必须取得<建设工程材料备案证明》。
(4)对外墙外保温、外墙内保温材料亦应实施建筑节能材料备案登记。单位选用该材料时，其供应商应当经建筑节能材料主管部门备案登记。
(5)国家对建筑安全玻璃、瓷质砖、混凝土防冻剂、溶剂型木器涂料、电线电缆、断路器、漏电保护器、低压成套开关设备等产品实施强制性产品认证管理并采用认证标志(简称CCC，或3C认证)，其生产企业必需取得<中国国家强制性认证证书》。3C认证管理是依据<中华人民共和国认证认可条例》和<中华人民共和国实施强制性产品认证的产品目录>。3C证书获证企业及产品可通过国家认证委网站或中国强制性产品认证网站查询。
(6)除了上述5点建筑材料市场准入规定外还有建筑材料市场清出的规定。对于列入“黑名单”的建筑材料，建筑施工项目部必须严格把关，不得采购和使用。
2．2合格供应商名录和制度
建筑施工企业对材料采购中的供应商考察评价和制定合格供应商名录都制定了相应的管理制度，也必须认真落实。关于材料采购的考察、评估和选用必须对供方的供应能力、产品质量、信誉等资料进行综合评估，并选择合格的生产商或供应商。
本着对整个工程的安全、质量负责的态度，施工总承包项目部也应该主动参与甲定甲供和甲定乙供的材料供方的选择，并作出客观的评价。
例如对铝合金门窗一般考察内容有：
(1)供应商基本情况：如供应商注册所在地、供应商经营所在地、法人代表名称、注册资金、年销售额、市场占有率；
(2)质量和价格情况：如品牌、规格和型号、质量等级、报价和中准价、质量保证体系、售后服务；
(3)资料情况：如营业执照、税务登记证、企业法人代码证书、资质证书、许可证和备案证、安全玻璃CCC认证、企业业绩、由专门检测机构对产品质量抽检或鉴定合格的质量证明等。铝合金门窗现在要求做“五性试验”。
施工总承包项目部对所确定的<合格供方名录)进行动态管理，对于发生材料质量问题、抽查不合格又不积极配合整改的供应商将退出合格名录，不再使用。同时通过考察、评价、审批又会有新的供应商进入<合格供方名录)。
2．3采购合同管理
建筑施工企业采购建筑材料应以企业法人主体与材料供应商签订购销合同。不论是企业材料部集中采购，还是施工项目部自行采购，都要纳入企业统一集中的合同管理制度中，一般由企业办公室负责合同管理并由企业分管总经理签字审批。
2．4《综合台帐》
为使政府职能部门制定的建筑材料市场准入规定，建筑施工企业制定的合格供应商名录等制度落到实处，便于各有关方面实施和监督，施工单位应当建立<建设工程材料采购验收检验使用综合台帐)，并将建筑材料采购、进场验收、质量检测、使用等环节的工作在<综合台帐)中予以记录。
3施工项目材料验收管理 3．1进货检验规定
施工总承包项目部应对建设工程材料进行进货验收。不论是甲方供应还是乙方供应；也不论是企业材料部集中采购，还是施工项目部自行采购，只要建筑材料进货都要进行检验。具体由施工项目部材料员或相关人员在施工现场验收，检验时应当注意如下事项：
(1)核查进场材料是否属于禁止或限用的建设工程材料。
(2)核对进场材料，验收产品名称、品种规格、技术质量指标等与设计要求、技术标准和合同约定要求的符合性，核验数量及外观质量，核查相关证照、包装标志、产品标识及其标示的企业名称、产品名称、品种规格、质量等级等内容的一致性。
(3)核验进场产品质量保证书。质量保证书必须字迹清楚并具有质量保证书编号，生产企业名称，用户单位名称、产品出厂检验指标以及生产企业地址、联系电话等内容。质量保证书应加盖生产单位公章或检验专用章。材料使用的产品质量证明书应当是原件，复印件必须注明受买人名称、供应数量、原件保存单位、有供货单位公章、责任人签名、送货日期和联系方式。
(4)进场建材属于全国工业产品生产许可证管理产品时，必须验收由生产企业提供的<生产许可证)复印件，核查产品包装、质量证明书中的生产许可证编号及(QS)标志的符合性。生产许可证复印件由材料经销单位提供的，必须加盖经销单位公章，并有责任人签名，送货日期和联系方式。
(5)进场建材属于当地建设工程材料备案管理的产品时，必须验收由供应单位提供的<建设工程材料备案证明使用现场验证单》原件，复印件视为无效。
(6)进场建材属于建筑节能材料备案登记产品时，必须验收由供应商提供的<建筑节能材料备案登记核验单)原件。
(7)进场建材属于3C认证产品时，必须验收由生产企业提供的<中国国家强制性产品认证证书)复印件，认证标志和工厂代码，复印件由材料经销商提供的，必须加盖经销单位公章，并有责任人签名，有送货日期及联系方式。
(8)凡是包装的建材产品，其包装标志必须完整，并具有生产企业名称、产品名称、品种规格、质量等级、执行标准名称及编号、数量、批号、生产日期以及生产企业地址、联系电话等内容。裸装的钢筋应当验收其每一捆钢筋扎件上的标牌。
(9)应当验收进场材料的使用说明书或图集。3．2质量检测规定
根据<建设工程质量管理条例)和<建设工程材料管理条例)要求，施工单位应当按照设计要求、施工技术标准和合同约定，在监理单位见证下对进场建材产品进行质量检测。建筑施工项目部的建材质量检测由质检组负责。一般施工项目部在施工现场设有试样间，由专人负责建筑材料质量检测中的取样和样品制作。质量检测中取样及样品制作人员和见证人员，必须分别取得<取样人员证书)和<见证人员证书)，并对所取样品的代表性和真实性负责。
(1)EPS板薄抹灰外墙外保温系统的基层与胶粘剂拉伸粘结强度检验。粘结
强度不应低于0．3MPa，并且粘结界面脱开面积不应大于50％：
(2)胶粉EPS颗粒保温浆料外墙外保温系统的保温层硬化后，应现场取样做胶粉EPS颗粒保温浆料干密度检验。干密度不应大于250Kg／m3，并且不应小于180Kg／m3。
(3)现场检验保温层厚度应符合设计要求，不得有负偏差。3．3材料验收实施管理
一般材料进场验收程序如下：材料堆放场所及道路清理→货到后收取井验证送货单和质量保证书等、核对材料包装、吊牌等标识与合格供方名录中的供应商或生产厂是否一致→指定卸料地点→借助测量工具或目测材料外观质量→接受或拒收及签证送货单→挂牌标识→防护措施→记录验收过程。
不同的建筑材料采用不同的验收方法。例如：钢材进场卸车后，应核对送货单(磅码单)与实物的规格、捆(件)数及总数是否一致，如数量是实际秤重的，则以每捆(件)吊牌上数量验收，如数量是以理论换算的，应经过实际丈量长度后再按钢材重度表中的kg／m计算验收。钢材质量应符合有关国家标准要求外，应重点查验实物吊牌上生产厂家、钢材质量证明上的轧制批号、外观质量等。热轧带肋钢筋还应查验钢筋表面标志，击ф10mm以上的热轧带肋钢筋距端头700mm表面处应轧上牌号标志及厂名字母和直径数字。
对于的验收，我们更要从技术角度严格把关，控制混凝土配合比、坍落度等指标。一般用于现浇楼板的混凝土的用水量不得大于180kg／m3，粉煤灰掺置不得超过水泥用置的15％，矿粉掺量不得超过水泥用量的20％。现场浇捣时的坍落度高层应小于18cm、多层和中高层小于15cm。用于拌制现浇楼板混凝土的水泥应采用硅酸盐水泥或普通硅酸盐水泥，细骨料不得采用细砂、特细砂【细度模数?f≥2．3)。
建筑节能材料验收时，应按设计和现有节能技术材料标准和规范的要求，查验质保书、有效期内的型式检验报告、现场抽样复试报告，生产厂家(供应商)还应提供建筑节能材料现场使用指导书。
4施工项目材料储存管理 4．1储存管理和储备定额
施工项目材料储存是为了保证施工生产需要，解决材料供需矛盾而建立的材
料库存，它是一种生产性储存。建筑材料储存分为经常储存，保险储存和季节储存三种。
材料储备定额是指在一定条件下为保证施工生产正常进行，材料合理储备的数量标准。
4．2仓库管理
仓库管理是材料管理的一个重要环节。建筑施工现场堆放的建筑材料应注明“合格”、“不合格”、“待检”等产品质量状态，注明各种建材的生产企业名称、品种规格、进场日期及数量等内容，并以醒目标识标明，工地由专人负责建筑材料收货和发料。在此期间，要综合运用环境管理技术，对各种主要材料进行合理的储存和堆放。
(1)钢筋等建材应按不同品种、规格分别堆放。在条件允许的情况下，建筑钢材应尽可能存放在库房或料棚内。若采用露天存放，则料场应选择地势较高而又平坦的地面，经平整、夯实、预设排水沟道，安排好垛底后方能使用。为避免因潮湿环境而引起钢材表面锈蚀现象，雨雪季节要用防雨材料覆盖。
(2)墙体材料应按不同的品种、规格和等级分别堆放，垛身要稳固，计数必须方便。有条件时，墙体材料可存放在料棚内。若采用露天存放，则堆放的地点必须坚实、平坦和干净，场地四周应预设排水沟道，垛与垛之间应留走道，以矛0搬运。堆放位置避免运距过长或二次搬运。空心砌块堆放时孔洞应朝下，雨雪季节墙体材料宜用防雨材料遮盖。自然养护的混凝土小砌块和混凝土多孔砖产品，若不满28d养护龄期不得进场使用。
(3)防水卷材应按不同品种、型号和规格分别堆放：卷材应贮存在阴凉通风的室内，避免雨淋、日晒和受潮、严禁接近火源；沥青防水卷材贮存环境不得高于45℃；沥青防水卷材宜直立堆放，其高度不宜超过两层，并不得倾斜或横压，短途运输平放不得超过四层；卷材应避免化学介质及有机溶剂等有害物质接触；不同品种、规格的卷材胶粘剂和胶粘带，应分别用密封桶或纸箱包装：卷材胶粘剂和胶粘带应贮存在阴凉通风的室内，严禁接近火源和热源。
(4)防水涂料应按不同类型、规格的产品分别堆放，不应混杂，避免雨淋、日晒和受潮，严禁接近火源：防止碰撞、注意通风。
(5)建筑涂料应按不同批号、型号及出厂日期分别储运。建筑涂料储存时，应在指定专用库房内，保证通风、干燥，防止日光直接照射，其储存温度介于5℃~35℃。溶剂型建筑涂料存放地点必须防火，必须满足国家有关的消防要求。对未用完的建筑涂料应密封保存，不得泄露或溢出。存放时间过长要经过试验才能使用。
(6)建筑排水管在装卸运输时，不得受剧烈撞击、抛摔和重压堆放场地应平整，堆放应整齐，堆高不超过1．5m，并应距热源1m以上；当露天堆放时，必须遮盖，防止日晒；贮存期自生产日起一般不超过两年；一般情况下管件每包装重量不得超过25kg，管件不同规格尺寸分别装箱，不允许散装。
(8)商品砂浆中预拌砂浆运至储存地点后除直接使用外，必须储存在不吸水的密闭容器内，夏季应采取遮阳措施，冬季应采取保温措施，砂浆装卸时应有防雨措施。储存容器应有利于储运、清洗和砂浆装卸：储存地点的气温，最高不宜超过37℃，最低不宜低于O℃：储存容器应标识明确，应确保先存先用，后存后用，严禁使用超过凝结时间的砂浆，禁止不同品种的砂浆混存混用：砂浆必须在规定时间内使用完毕，用料完毕后储存器应立即清洗，以备再次使用。
(9)商品砂浆中干粉砂浆的管理，袋装干粉砂浆的保质期为3个月，散装干粉砂浆必须在专用封闭式筒仓内储存，筒仓应有防雨措施，储存期不超过3个月，不同品种和强度等级的产品应分别储存，不得混杂。
4．3材料帐务管理
仓库业务各环节都应有帐务管理要求，为及时掌握材料到货、使用情况，通常建立一般材料帐和低值易耗品帐。
5施工项目材料使用管理 5．1定额用料管理
施工项目材料使用管理主要是定额用料与限额领料管理。定额用料是按材料供应定额对在建工程实行定量供应。材料消耗施工定额是建筑企业内部编制材料计划、限额发料的定额。施工项目材料使用管理就是要保证有效消耗，审定合理损耗，控制和减少不合理消耗。
5．2限额领料管理
限额领料是在分部分项工程中，以材料消耗定额对施工班组规定的用料限额。限额领料制度是在建筑施工项目的施工生产现场，以分项工程为对象，根据
施工进度安排下达施工任务单的同时，下达该任务的限额领料单，以材料消耗施工定额来确定施工班组的领料数量限额的管理制度。
5．3竣工退料管理
竣工退料是指建筑施工项目的建筑施工任务完成，建筑施工生产的产品已经竣工，建筑施工项目部施工现场的剩余建筑材料必须清退出现场。竣工退料的去向一般分为两种，一种去向是转移到后续工程施工项目继续使用；另一种去向是由企业材料部帮助调剂，移转到集中堆放的材料仓库。
6施工项目材料处理管理
施工项目材料处理管理是指建筑材料在采购、验收、储存、使用过程中出现不合格材料的处理规定。
在建筑材料验收时发现材料质量不合格或在抽检中发现不合格材料，该批材料应立即作出不合格材料标识，禁止投入使用，并应在24h内清退出施工现场。同时应填写材料不良记录表，作为企业（公司)对该供应商合格供应商评价的依据。如验收和抽查中产品不合格又不积极配合整改的供应商将退出合格供应商名录，其产品不再使用。
例如在建筑材料质量检测时，发现钢筋复验不合格，施工总承包项目部应当按照有关规定在监理单位的监督下对不合格钢筋及其使用的建设工程进行处理和处置，并在《综合台帐》备注栏中注明处理处置情况。钢筋首次复验不合格后，使用单位加倍取样，样品封存以及送检应有监理单位见证和生产、销售单位到现场确认。加倍复验后仍不合格，项目部应当会同监理单位就不合格钢筋的处理情况及时上报建设工程质量监督站。对于复验不合格待退货的钢筋，项目部应当会同监理单位办理退货手续，并在监理单位的监督下，将复验不合格批的所有钢筋端部和中间喷上不合格色标油漆后方可将该批钢筋清退现场。不合格色标统一规定为桔黄色，油漆总长度不少于3Ocm。
其它材料在采购使用过程中，出现材料检测不合格情况时，同样均应在《综合台帐》备注栏中注明处理和处置情况。
7结语
施工总承包项目中的材料管理是一个系统工程，是全方位、全过程、全员的动态管理过程。它是通过计划、采购、验收、储存、使用、处理六个管理环节落
实到施工现场。其目标是实现企业价值最大化，质量、进度、成本三大指标贯穿始终。目前，从上海市当前的情况来看，建筑施工项目材料管理具有市场基本有序、政府监督严密、企业主管有力、项目实施有效的特点。施工总承包项目部对节能减排、绿色施工等日趋重视，并加强了对结构性材料、功能性材料、周转性材料的控制。
施工管理总承包模式的探讨 篇7
2003年,建设部发布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建委[2003]30号),使得施工管理总承包模式成为建设工程项目管理研究重点,也是建设工程项目参与各方关注的重点之一。我国工程技术人员一直密切关注国际建设工程项目承包模式的研究进展,长期致力于引进、消化和吸收国际先进的建设工程项目承包模式,并结合我国国情积极实践探索,形成具有我国特色的施工管理总承包模式。
1 项目管理总承包模式的发展背景
目前,我国的项目管理模式可谓琳琅满目、百花齐放,在范围上、侧重点上均有所不同。管理模式不仅包括传统的DBB模式、DM模式、DB模式、CM模式、EPC/Tumkey模式、PMC模式,还有BOT及其衍生模式(BOO、BTO、BLT、BOOT、BOOST、BT等)、Partnering模式、PFI模式、代建制模式等。DBB模式、DM模式、DB模式、CM模式、EPC/Turnkey模式仅限于施工阶段,侧重于建设项目的承发包方式;BOT模式、PFI模式、代建制模式除了施工阶段,还包括前期的融资和后期的运营。而Partnering模式,它是一种完全不同于设计———招投标———施工的管理模式,最近几年,内地将该模式引入工程建筑行业的研究,提出了诸如面向工程项目生命周期进行资源整合、完善合作伙伴之间的协议机制以及如何进行合作伙伴选择等一系列重要理论和工具。EPC/Turnkey、BOT、Partnering、PFI等模式,体现了高度综合性的发展方向和建筑一体化的发展趋势。CM、PM管理模式可加快施工进度,使设计和施工在项目前期相结合,减少变更和索赔等费用,从而降低总交易费用。
2 施工管理总承包模式
2.1 基本概念。工程总承包是指总承包企业受建设单位委托,
按照合同约定对工程项目的勘测、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等进行全过程或若干阶段的承包,对项目的质量、工期、造价等负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业,分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。
根据建设部有关工程总承包文件的指导意见,工程总承包主要有如下方式:设计、采购、施工(EPC)/交钥匙(Turnkey)总承包。设计、采购、施工总承包(Engineering,Procurement,Construction)是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责;交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸,最终是向建设单位提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
施工管理总承包模式是业主委托施工管理承包单位负责与设计协调,采取有条件的“边设计,边施工”,即Fast-Track的组织方式进行施工管理,并在一定程度上影响设计活动的总承包管理模式。在施工管理总承包模式下,项目设计过程被分解成若干部分,每部分施工图设计完成后随即开始该部分的施工招标工作。整个项目的施工不再由一家单位单独承担,而是被分解成若干部分,按施工图完成的先后顺序分别进行招标,由多家单位承担。因此,项目实施过程中设计、招标、施工三者可充分搭接,施工方可以在总体设计工作尚未完全结束时即展开施工组织。
2.2 施工总承包模式的合约管理和合同结构。合约管理,在效
率提升和成本控制方面的一个全新模式。它不同于传统的建筑工程,“合约管理”在为客户提供建筑方案和建造工程管理服务的同时,结合设计构想和施工细节,协助客户进一步选择和制定“合约”和“分包方案”。该模式第一次应用在新加坡的STMicroelectronics建筑工程中实施,并取得极大成功。施工总承包模式下的合约管理不同于传统施工管理,它在提供建筑方案和建筑工程管理服务的同时,结合设计构想和施工细节,协助客户进一步选择和制定“合约”和“分包方案”,通过统筹的方法,减少多余的步骤,缩短工期,减低总成本。
施工总承包模式的合同结构主要有两种基本类型:代理型施工总承包模式合同结构和非代理型施工总承包模式合同结构。代理型施工总承包模式合同结构是指总承包单位仅以“业主代理”的身份参与施工管理工作,不负责分包的发包,与分包商的合同由业主直接签订。非代理型施工总承包模式合同结构是指总承包单位以承包商的身份参与施工管理工作,可以直接进行分包的发包,并与分包商签订分包合同。
2.3 施工管理总承包模式的组织结构。按合同结构的类型分类,
施工总承包模式的组织结构主要也有两种基本类型:代理型施工总承包模式组织结构和非代理型施工总承包模式组织结构。
代理型施工总承包模式组织结构其主要特点是:凡与业主签约的分包商和供货商,均由施工总承包单位负责管理,业主与施工总承包单位有指令关系,一般不直接指挥分包商和供货商;业主可以向设计方发指令,施工总承包单位则不能向设计发指令,只能向设计单位提供合理化建议,与设计单位是协调关系。非代理型施工总承包模式组织结构其主要特点:业主主要向施工总承包单位发指令,一般不直接指挥分包商和供货商,由施工管理总承包单位向分包商和供货商发指令。施工总承包单位向业主负责,而各分包商和供货商向施工管理总承包单位负责。施工总承包单位协助业主进行分包商和供货商选择。由业主自行签约的分包商和供货商可由业主直接指挥,也可以委托施工总承包单位统一指挥。
3 推行建筑工程项目责任制管理模式
鉴于目前存在的管理模式的特征和优劣性,建议在选择实施各管理模式时,同时在建筑企业工程项目上实施项目责任制,将有利于施工管理的进一步完善和提高。
建筑工程项目通常规模比较大、分项工程或单项工程多,涉及的工艺、技术、原材料也不断更新和进步,施工管理和合同管理难度大。在精干主体的基础上,还必须进一步减化生产关系,减少管理层次,变金字塔式的管理为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素,不同的工程项目又有不同的管理重点,但项目管理的核心始终都是项目管理责任制和项目成本核算制,也决定着项目管理的效果与成败。建筑企业内部要用完善的市场经济机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的有效落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本),四管理(合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理),保证工程项目三大目标实现的必要条件。
4 施工管理总承包的优势
4.1 施工管理总承包模式能够克服设计、采购、施工相互制约和
脱节的矛盾,使设计、采购、施工等工作有机地组织在一起,进行整体统筹安排、系统优化设计方案,能有效地对工程质量、成本和进度进行综合控制,提高建设管理水平,最大可能地缩短建设周期、总工期,降低投资、保证工程质量。施工管理早期介入,密切设计与施工的联系,可优化设计,有效减少设计变更,降低建设成本;此外,可以分解招标工作,施工组织分阶段展开,使得合同报价依据性高。
4.2 建设单位将工程的设计、施工全部承包给一家承包商,减少
了管理和协调的工作,并有利于工程进度和质量的控制,有效降低工程造价。国外经验证明,采用总承包的模式可以降低造价10%左右,也有利于充分利用总承包企业的管理资源,最大限度地减低项目风险,符合国际惯例和国际承包市场的运行规则。
4.3 承包商一开始就参与设计,这样有利于建筑材料、施工方
法、结构形式、价格和市场等方面丰富的知识和经验充分地融于设计中,从而对工程项目的经济性产生积极的影响;而且还可以促进承包企业自身的发展,促进建筑工业化,提高劳动生产率,使建筑企业从粗放型向集约型转变。
4.4 总承包商由过去分阶段分别管理变为各阶段通盘考虑,相
互衔接的系统化管理,使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求,促进了我国建筑市场的完善。
5 结论
施工管理总承包模式既满足了大型建设工程项目建设前期设计优化对施工技术的需求,又减轻了建工程项目建设中后期施工管理压力,克服了传统承发包模式存在的设计、采购、施工相互脱离和相互制约而造成的建设工期长、投资难以控制的缺陷,有利于承包商为发包方提供社会化、专业化和商品化的服务,有利于统筹安排、节省投资、提高项目的建设管理水平,在大型工程建设中较传统的施工管理模式更具优势。
建设行业经过多年的探索和实践,在施工管理总承包模式方面积累了宝贵经验,在大型工程建设中用施工管理总承包模式已经成为项目建设有关各方的共识,逐步建立健全一套科学完整的,符合市场经济规律的,并符合国际惯例的项目管理责任体系与规章制度约束体系,预示着施工管理总承包模式将在我国未来的大型工程建设中拥有广阔的发展前景。
参考文献
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[5]李涵,谭章禄.建筑项目管理模式变迁[J]管理宝鉴,2007(7):51-52.
总承包工程项目的施工组织与管理 篇8
【关键词】施工总承包企业；工程项目；施工管理
在我国社会主义市场经济体制下，随着建筑业和基本建设管理体制改革的深化，建筑业企业管理层与作业层分离，专业承包和劳务分包队伍的出现，建筑工程项目施工总承包将越来越普遍，这也是建筑业发展的方向。施工总承包—专业承包—劳务分包资质序列的的建立，有利于发挥专业施工企业的专业特长和以资金管理、技术优势为核心的智力密集型施工总承包企业的发展与壮大。
1、建立高效的项目管理机构，建立健全现场质量和安全保证体系
由于总承包工程项目的组织与管理涉及的范围广、方面多、程序繁杂、受到众多不确定性因素的影响和制约，总承包工程项目就要实行全方位的、多角度的施工组织与管理，而管理不好就可能使企业的实际效益下降，不利于其在竞争激烈的建筑行业立足。所以首要任务就是优化建筑总承包工程项目承包方式和管理方式，保证每一位项目管理人员投入到工程项目的组织与管理工作中，提升其工作的积极性与创造性。对此，施工单位法定代表人和项目经理需要承担工程项目领导职责与终身责任，项目经理是工程项目管理与组织的主要负责人，对工程项目的管理与控制起着决定性的影响，因此，要着力于提高项目经理的综合素质，提高从业人员的资格准入标准与门槛，保证引进的工作人员具有很高的工作能力和技术水平。
2、编制完善的项目管理规划
项目管理计划是开展项目管理的基础，项目管理计划制定的主要负责人是总承包单位，而且管理规划的制定必须在施工之前完成，不能残缺不全，制定之后要进行健全和完善，对正式的施工进行正确的指导。在这里需要指出的是这里所说的项目管理规划和项目的施工组织设计并不是完全一样的，后者强调的是对施工的规划，不侧重管理，所以说如果把二者完全等同起来就是错误的，二者也不可能相互替代，发挥着各自不同的作用。如果从内容上对二者进行区分和比较，项目管理规划强调的是以下几个方面：一是项目管理进度、质量、安全、成本、现场等目标规划，二是保证目标实现的措施，三是管理效果（技术经济效果）分析与考核，四是防范风险管理，由于项目施工过程充满风险，项目管理规划应充分考虑防范风险的内容。施工方案、进度计划等是项目管理规划的主要内容，但应服从于上述四个方面。
3、采取有效措施，确保项目施工按照管理规划运行
3.1明确合同关系，搞好合同管理和组织协调
合同以及其中的条款内容是合同双方开展合作的重要依据，所以对其有一个熟悉的把握和详细的了解是有必要的，总承包公司的项目管理人员更是有必要对合同中的条款内容了如指掌，对合同中的内容要进行仔细的研究，加强合同观念，明白合同条款的重要性，增强使用合同的准确性。参与到工程项目中的设计师、总承包单位、分承包单位、业主、设计人员等都包括在内，需要明确的是参建的任何一方的任何举动都必须按照合同来开展，任何违反合同内容的要求或者是合同条款上没有体现的要求都得不到对方的准许，严格遵守合同的约束力和强制性，在法律允许的范围内开展工作。
3.2发挥总承包公司的技术和管理优势，做好质量控制
建筑施工企业在激烈的建筑市场立足的根本点就是工程项目的施工质量，所以，总承包企业必须在心底里牢牢地树立质量观念，把施工质量放在最重要的位置上，以质量谋求发展，靠质量占取市场，注重一些小的管理细节，提高管理水平和管理质量，使得管理满足施工需要和国家的规定标准，严格按照合同来开展一切工作，对施工实施全过程、全方位、多角度、实时的管理，从“事前、事中、事后三控制”三方面来着手。
（1）事前控制就是要做到：第一，前期的技术交底和图纸会审工作必须做到位，尽可能的使设计好的方案不被修改，使得施工的连续性得到最大程度上的保证；第二，确保施工技术方案的科学与合理，提高工作效率；第三，不断地研发和使用先进的施工技术和施工方法，使施工技术水平得到若干层次的提高。
（2）事中控制就是要做到：第一，工程项目的总承包单位要详细了解分承包单位施工的技术方法、施工材料和施工设备的具体情况和质量管理体系；第二，工程项目进入正式施工之后，为了确保施工质量，应该在施工进行的同时抽样检查施工的关键部位，一旦发现达不到施工规定与标准的部位，应该立即汇报，进行修复或重建，同时要有全面的书面记录，方便以后查看；第三，加大对隐蔽工程和环节的质量控制，工程施工中有很多的环节都具有隐蔽性，即使出现问题也是不容易被发现的，所以在对隐蔽工程施工的时候，分承包单位首先要进行细致的检查后再交由总承包单位进行进一步的检查和处理，合格后便可以进行隐蔽。
（3）事后控制就是要做到以下两个方面：第一，工程竣工之后的质量验收工作；第二，再次审核工程项目质量文件的仔细审核。
3.3进行目标管理，切实做好工程项目的进度控制
一般来说，国家工程和重点工程大多属于总承包的工程项目，对施工进度和施工质量的要求是相对比较严格的。因此，工程项目的管理重点就是处理好施工质量和施工进度的关系，要兼顾二者。首先，在工程项目管理规划中应有明确的进度目标—總进度目标和阶段进度目标，进行目标管理，科学安排施工；其次，审核各分承包单位编制的项目施工进度计划，主要是审核其进度是否符合总承包单位的工期网络控制目标要求；第三是，将总工期计划分别按年、季、月度进行分解，排出季、月度进度计划，进而排出每周、每日的进度计划，明确每周、每日工作任务和要求，排出每日完成的工作量，使工程按计划进行；第四是，进行进度检查，主要检查工程计划进度与实际进度的差别。
3.4有的放矢，做好工程款的管理工作
首先，总承包单位应要求各分承包单位编制工程项目各阶段、各年、季、月度资金使用计划。其次，总承包单位应加强进度计划及统计报表的编制工作，提高其准确性；同时应审核各分承包单位编制的统计报表的准确性。第三，经营管理和财务管理人员应及时撑握和了解工程款的到位情况、资金的流向，做到工程款专款专用。第四，管理人员应研究熟悉图纸、招标文件，找出工程费用最易突破的部份，从而明确控制的重点。
4、结语
总而言之，笔者在文中探讨并研究了总承包工程项目的组织与管理，最终目的就是对总承包工程项目进行系统优化，使其具有顺序化、有序性，如果能够做到这些，将会从更大程度上促进施工承包单位的持续性发展，并进一步提高国民经济的发展效率、提高人民的生活水准。此外，如果能保证总承包工程项目合理、恰当，就能使建筑工程项目的施工质量达到国家标准和规定，为居民提供一个更加安逸、舒服的生存条件，增强建筑施工承包单位的核心竞争力。
参考文献
[1]王伟庆，蔡建章.关于建设工程项目管理模式的探讨[J].建筑经济，2004.11
[2]建设部.关于建立和完善劳务分包制度和发展劳务企业的意见[JOL].2005.8