设计施工总承包模式

设计施工总承包模式（通用12篇）

设计施工总承包模式 篇1

摘要：我国基本建设从计划经济到市场经济, 从计划安排到市场竞争, 基本建设模式有了很大的发展, 随着我国加入WTO, 国外一些先进的建设模式、管理理念被引进, 使得我国的基本建设模式更加科学化、规范化, 提高了基本建设的效率。设计施工总承包模式在医院建筑工程项目中的应用已成为一种趋势, 作为医院建设方、设计施工总承包方应充分研究、了解总承包模式的规律, 更高效地完成工程建设。

关键词：建设模式,设计施工总承包,建设程序

一、设计施工总承包建设模式的认识

(一) 我国的基本建设程序

我国基本建设程序一般分为项目建议阶段、项目方案和可行性研究阶段、项目设计 (初步设计、施工图设计) 阶段、工程施工安装及竣工验收阶段等。

针对基本建设程序, 建设方在不同的阶段, 通过招投标方式委托有相应资质的咨询、设计、施工安装单位, 完成各自相应承担的基本建设任务。这种建设模式又称为传统建设模式。

(二) 传统建设模式特点

1. 传统建设模式的优点

(1) 在国内, 传统模式是一种基本的建设模式, 易于被参建各方接受。由于这种模式长期地、广泛地在各地应用, 因而管理方法较成熟, 各方对有关程序都很熟悉;在这种模式下, 业主可自由选择咨询、设计单位, 可控制设计要求;可自由选择监理单位监理工程;可采用各方熟悉的标准合同文本, 有利于业主的合同管理。 (2) 我国大部分地区的建设行政审批部门的设置, 是与传统建设模式相契合的, 项目建设过程控制节点与建设主管部门的审查、批复节点在时间、程序上是协调一致的。 (3) 在传统建设模式下, 建设方 (业主) 可灵活地控制资金投入, 可随着工程建设的深入, 在建设过程中对建设标准、功能进行调整。以医院建设项目为例, 公立医院建设资金均属国有, 除符合城市规划及相关部门要求外, 建设方 (业主) 可自由选择设计咨询单位, 随着设计的进展可不断变更设计要求, 调整建设标准。

2. 传统建设模式的缺点

(1) 传统建设模式是项目的设计过程与施工过程的分离, 前后过程不能搭接、不能有序进行, 因而项目建设周期比较长, 投资效率降低。 (2) 由于设计方、施工承包方之间没有合同关系, 各自只对建设方 (业主) 负责, 各自只顾完成合同委托的任务。但在项目建设过程中, 两者在项目中的关系又必须密切配合, 建设方 (业主) 在这个过程中协调工作量大、关系复杂, 各方人力、物力投入都比较大。 (3) 传统建设模式建设方 (业主) 必须投入较大的管理力量, 上下左右协调各方关系, 且往往都是第一次当“业主”, 管理效率低, 而所需投入的管理费用高。 (4) 在工程项目实施过程中, 传统模式给设计变更、调整提供了方便, 但不断变更、调整的结果使工程总造价不易控制、工程工期不易保证。 (5) 工程质量责任划分困难, 出现质量事故时设计和施工双方容易出现互相推诿的现象。这些在工程建设中经常出现, 困扰着工程参建各方 (见图1) 。

(三) 设计施工总承包建设模式特点

1. 设计施工总承包建设模式的特点

(1) 设计施工总承包模式是一种简约的工程项目建设模式, 即由承包商为业主提供包括项目设计、施工安装直到竣工移交给业主的全过程服务。采用此模式, 在工程项目确定之后, 业主只需选定负责项目的设计→施工的实体→总承包商, 该总承包商对设计→施工及项目完工后试运行全部负责。 (2) 采用设计施工总承包模式, 业主在完成项目前期的策划、立项工作后, 可以把建设项目的设计施工委托给一家具有设计施工总承包资质能力的承包商完成该项目, 从而在工程实施过程中摆脱了繁重的管理协调工作。 (3) 设计单位与施工单位从无合同关系的双方转化成一个以完成工程项目建设为统一目的的共同体——总承包商, 设计与施工的有机结合, 将大大提高工程建设的效率。 (4) 设计施工总承包合同一般采用总价包干合同, 在确定项目规模、功能、标准后, 业主可得到项目可控的成本保证。 (5) 设计施工总承包应以设计为龙头, 可充分发挥设计在工程建设的主导作用, 使总承包具有更大的优势, 因为设计贯穿了工程建设的全过程, 是工程建设的灵魂。突出设计在工程总承包中的龙头地位, 对于工程建设的技术水平、质量控制、工程进度及投资控制具有十分重要的作用, 是工程设计施工总承包的重要特点, 体现了工程总承包的发展方向 (见图2) 。

2. 设计施工总承包建设模式的优势

(1) 管理简洁, 任务明确。业主可减少大量的工程实施管理工作, 主要精力可集中在建设标准制定、质量的检验、核查方面。 (2) 缩短周期, 控制到位。由于设计施工由一家完成, 减少了大量的中间环节, 设计与施工有机结合, 工程建设周期得以缩短。 (3) 投资控制, 精确可靠。虽然设计费用在工程中所占的比例仅为2%左右, 但设计质量对工程造价的影响在80%以上, 精细、优化设计有利于工程造价的控制。 (4) 一体化管理, 质量得到提高。采用设计施工总承包模式可由总包单位灵活掌握设计周期, 设计与设备生产厂家技术深入沟通, 设计深度、准确程度得以加强, 工程质量得以保证。能够充分发挥设计在工程中的龙头作用。 (5) 责任明确, 效率提高。采用设计施工总承包模式, 设计与施工自然的结合, 避免出现责任不清晰, 互相推诿的问题。工程公司负责工程实施过程, 将设计、施工、专业分包统一管理协调, 减少了管理环节, 提高工作效率。

3. 设计施工总承包建设模式应注意的问题

采用设计施工总承包模式, 业主对设计单位 (包括人员) 的选择和控制力降低, 总承包商应:在初步设计过程中充分了解业主的建设意图, 项目环境背景, 及时通报设计进展情况, 取得业主的理解和认可;在施工图设计过程中总承包商应严格按照项目初步设计中确定的标准设计, 保证设计质量和图纸深度要求, 使施工图审查顺利通过。

二、采用设计施工总承包建设模式的必要性、可行性

(一) 医院建设项目的特点

医院建筑是一项复杂的系统工程, 不同于一般的民用工程, 也不同于公用工程, 它不是工业建筑工程, 因为它有特殊的医疗工艺要求。医院建筑既需要具有建筑艺术性要求, 同时其内部又必须有符合医疗工艺和院感控制的要求, 其中人流 (医护人员、患者) 、物流 (清洁物品、污染物品) 的流线设计固然重要, 而医院中各科室、医技部门的功能不同, 对平面医疗流程、建筑环境的要求也不同, 具有很强的专业性。医院建筑配套工程需完善, 其中供热、供气、水处理等与普通公用建筑相比有专业性强、标准要求高的特点。

行政配置完善的大型医院, 基建及后勤管理部门通过长期的基建管理积累了一定的工程管理经验, 但一般医院后勤部门面对大型工程项目缺乏现代工程管理的经验。因此, 医院基建管理人员在工程建设中的作用是:作为使用方与工程设计建造方的协调人, 充分反映医院使用方的技术要求, 使设计方了解使用方的要求, 并监督、检查设计和施工的进展, 最终为医院建成一个系统完整、功能完善、符合医院标准要求的建筑。

(二) 采用设计施工总承包建设模式的必要性

我国的医院建设大规模展开经历了约30年的时间, 从早期的医院改扩建到新建医院, 医院的规模不断扩大, 随着医疗技术水平的提高和发展, 对医疗建筑的要求也越来越高, 越来越专业。近年来, 国家医保政策的改善, 医保覆盖人群的增加, 需要进行大量的医院工程建设, 以保证医疗服务的水平。因此, 医院建设对全过程服务的工程作业团队的需求非常迫切。

医院建筑的专业性、复杂性非常适合采用设计施工总承包的建设模式。在设计施工总承包的建设模式下, 可充分发挥以设计为龙头的总承包商的技术和专业优势, 在项目前期充分与业主沟通, 统筹安排设计与工程计划, 完成整体项目的组织、实施。在建设过程中, 业主方发挥其中间纽带协调作用和监督职能, 总承包方发挥其技术和工程管理的能力, 共同完成项目建设, 可大幅提高工程建设的效率。

(三) 设计施工总承包模式在医院建设项目中的可行性

长久以来, 建设方为能够高效地完成医院建设进行了深入的探索, 包括聘用项目管理公司实行总承包项目管理 (PM) 、工程项目管理承包 (PMC) 、项目代建等方式, 也取得了一定的效果。采用PM或PMC做法, 完成了由建设方自行管理到项目管理公司专业化管理的转变, 而项目代建完全取代了业主 (使用方) 的管理责任。这两种建设管理模式并没有彻底解决传统建设模式中容易出现的设计与施工脱节、工期较长、管理协调工作量大、责任划分不清、索赔扯皮现象较多的问题, 但表明了医院建设方追求科学化管理的愿望。

可以说, 采用设计施工总承包建设模式是解决设计与施工之间问题的新方案。

第一, 专业化的医疗设计团队日益成熟, 对医院建筑中特殊要求非常清晰、了解;第二, 专业的项目管理团队对医院项目建设规律有深刻的认识, 有丰富的项目管理经验;第三, 医院建设实施队伍在长期的医疗建筑实施过程中积累了大量的经验。因此采用设计施工总承包建设模式使设计、管理、施工一体化, 成为一个统一的责任体, 从根本上解决了工程中易出现的问题。因此采用设计施工总承包是完全可行的。

三、采用设计施工总承包建设模式对参建各方的要求及其职责

(一) 建设方 (业主)

在设计施工总承包建设模式下, 业主应按国家规定完成建设项目的相关手续, 满足项目建设的合法性要求。

业主方在项目前期主要的工作是确定工程规模、建设标准和建筑功能, 这项工作必须是以业主为主导, 项目建设咨询单位为辅, 在工程实施前确定完成。

由于设计施工总承包是总价合同, 如果建筑的规模、标准、功能发生变化, 必将带来工程造价的变化, 也会影响工程进度和总工期。业主在项目前期大量的系统工作, 将为工程的顺利进行提供保障。

业主在工程实施过程中, 主要完成的工作是核查工程进展情况、检查工程是否满足合同约定, 检查验收工程实体。

(二) 项目管理公司

采用设计施工总承包建设模式, 医院仍可根据自身建设管理能力, 确定是否聘请项目管理公司。项目管理公司是建设方聘请的代业主对工程项目进行统筹管理, 采用设计施工总承包建设模式后, 由于工程合同为总价合同, 项目实施的责任主体为统一的工程总承包商, 因此项目管理公司的工作内容与传统模式下的管理内容发生了改变, 主要是代业主完成项目过程中的协调和对工程实施过程的监督任务, 并完成工程记录和与业主有关的资料整理工作。

(三) 建设监理

建设监理作为国家要求的工程建设监督管理单位, 应在业主的领导下, 根据国家工程建设监理的相关规定, 对项目建设进行全过程的监理。与传统建设模式相比, 其工程过程中的协调工作量有所减少, 更有利于监理人员对整体工程的质量、进度、造价的控制工作。其交付的工程成果与传统建设模式没有区别。

(四) 设计施工总承包商

作为设计施工总承包商, 是项目中至关重要的角色, 总承包商应具备完成工程项目的技术、管理、实施、控制的所有能力。

1. 总承包商应具有良好的信誉。由于总承包商在项目工作中包括设计、采购、施工的全过程, 在传统建设模式中的设计与施工是不同的责任主体, 设计、施工有互相检查、验证的作用, 而设计施工总承包中的设计、施工为一个责任主体, 因此必须具有良好的信誉, 取得建设方的信任, 如果缺乏长期良好的企业信誉, 将失去成为设计施工总承包商的基础。

2. 总承包商应具有医院建设项目要求的专业知识和经验。工程总承包商要完成从项目设计到工程实施的全过程工作, 必须对项目中每一个环节的技术要求、技术标准有充分的了解, 才能高效率的完成符合建设方要求的合格工程。

3. 总承包商在工程各阶段应充分与医院业主沟通, 随时掌握新的医疗工艺, 并提出建筑解决方案, 保证医疗建筑的科学性、先进性。

4. 设计施工总承包商应具有一定资金周转能力。虽然设计施工总承包不同于BT建设模式, 需要具有强大融资的能力, 但仍应具有顺利完成项目的资金周转的能力。

四、结束语

设计施工总承包在医院工程项目中的推广应用必将是一个长期的过程, 需要参建各方共同努力, 认识到这一模式确实能够为各方创造出社会和经济效益, 在实践中积累经验, 不断总结, 完善这一模式的实施程序, 提高医院建设的效率。

设计施工总承包模式 篇2

（甘肃路桥建设集团有限公司

李刚）地址：兰州市城关区甘南路568号 邮编：730030 摘要：宕昌至迭部二级公路改建工程是甘肃省第一条采用设计施工总承包模式进行建设的公路项目，本文通过作者对设计施工总承包模式的理解和认识，并结合项目建设中实际遇到的一些问题，对采用设计施工总承包模式的必要性、设计施工总承包模式的优缺点以及该模式中如何处理合同变更和进行计量支付管理等方面进行了阐述。关键词：设计施工总承包

合同变更

计量支付

甘肃宕昌至迭部二级公路改建工程被甘肃省交通厅确定为本省第一条采用设计施工总承包模式进行建设的公路项目，该项目由甘肃路桥建设集团与甘肃省交通规划设计院有限责任公司共同中标承建。作为路桥集团一名职工，本人有幸参加建设，并在总承包项目经理部从事预算合约工作。通过这一年多来的学习和工作，以及在合同管理和计量支付工作中出现的一些问题，对这种新的管理模式有了一定的理解和认识。

一、设计施工总承包含义

设计施工总承包模式是指：工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对工程的质量、安全、工期、造价全面负责。与传统的设计-招标-施工承包模式相比，具有职责单

一、降低管理成本、缩短工期、降低造价等一系列忧点。

二、采取设计施工总承包模式的必要性

随着管理科学的发展与工程项目建设的复杂性，公路工程投资管理模式逐步发生改变，传统的设计-招标-施工模式在实施过程中存在一定的不足，主要反映在：

1、设计单位与施工单位由于职能不同，在项目的实施过程中两者之间的矛盾越来越大，尤其在工程变更中施工单位需要花费大量的精力来协调和设计单位之间的关系。

2、在项目起始阶段就需要确定全部设计细节，完成施工图设计。由于时间短，设计单位对现场实际情况的了解有一定的局限性，施工图设计与现场实际情况之间的差距较大，随着工程的进展，造成工程变更不断，工程造价与工期无法得到保证。

3、工程变更程序复杂，周期较长，变更后工程不能得到及时批复，施工单位承受各个方面的压力较大。

4、受过于繁琐的设计细节约束，使施工单位在实施过程中不能充分发挥主观能动 性，工程的实用性不能得到应有的改善。

三、设计施工总承包模式优点

1、承包人可以在项目参与初期将施工方法、施工组织等知识和经验融入设计中，施工图设计可以更加符合项目实际建设情况。

2、传统模式的单价合同，造价的不确定因素较大，容易造成项目最后的实际投资往往会超出概算投资。采用设计施工总承包模式造价的不确定因素减少，能更早的确定和更好的控制工程造价，降低工程成本。

3、设计施工总承包模式有利于进度控制，缩短工期。在施工图设计过程中，承包人可以将已完成的部分施工图设计图纸送交上级部门审核，审核通过后即可以进行该部分的施工，而不需要等设计工作全部完成后再进行施工，有利于缩短工期。

4、施工与设计属于同一责任体，消除了可能因设计和施工职能分离而导致的冲突。

四、设计施工总承包模式缺点

1、属于新的管理模式，出现时间较短，没有成熟的管理经验可以借鉴。由于机构设置及管理权限等问题不太明确，导致项目在实施过程中发包人和承包人之间管理思路和管理理念之间存在一定的争议，设计施工总承包模式的管理优势没有充分体现出来。

2、对承包人来说风险较大，将以往项目发包人的风险全部转移至承包人。

五、工程合同变更

随着公路建设的规模逐步增大，现在的公路工程建设具有工程量大、投资多、结构复杂、技术和质量要求高、工期长等诸多特点，而上述特点也决定了工程开工前有许多不完善或考虑不到的地方，致使工程变更的数量较大，造成工程合同变更。

在设计施工总承包模式中，虽然发生变更的次数及频率要少于传统的项目，但是考虑到项目建设周期长，风险的不确定性、环境的变化等因素，对工程合同变更管理尤其是工程变更合同条款的设定应有别于以往的传统项目，应制定适应总承包项目的完善、公平、快捷的变更规则。如：隧道工程建设中，非承包人设计、施工原因造成的与合同文件描述不符的工程地质条件变化会发生较多变更，而由于隧道地质条件发生变化引起的围岩支护形式的改变不但影响项目设计，而且影响整个施工成本和进度，甚至会引起工程造价大幅上涨。如果发包人将由此产生的风险全部转嫁给承包人，一是加大了承包人承建项目的风险；二是由于没有有利于承包人减少风险的合同条款，势必造成承包人在投标报价时金额较高。

若通过在招标文件中设置关于出现此类情况而引起工程费用的改变如何处理等一 些专用变更条款，使承包人在设计施工过程中，可以变更的形式取得一定的费用，而不是仅仅设置“发生一般变更和较大变更由承包人承担，发生重大变更则按照相关程序办理”等一些笼统的专用条款。这样即可以避免承包人在投标时夸大处理此类问题的风险金问题，同时也可以降低承包人风险，从而体现合同对等的原则，可以充分调动承包人的积极性。

六、总承包合同计量支付方式

本项目中标价格为16.15亿元，根据合同约定，该项目属于总价合同，其中：暂定金额为9000万元整。总价合同是不因价格、环境的变化及工程量增减而变化的工程承发包合同。暂定金额是指：包含在合同内，并在工程量清单中以此名称标明的、为了施工本工程的任何一部分或为了供应货物、材料、设备或提供服务，或供不可预见的一项金额。而业主在招标文件中未提供工程量清单，只是明确该项目的计量支付是对承包人提出的已完工程量按照“总价包干、分项清单进度统计、按进度比例支付”的原则进行工程进度款的支付，通过核实实际完成工程量情况对承包人进行计量签认。由于以上合同条款约定，使得该项目在具体实施过程中存在计量支付方式的确定及暂定金额的动用问题。

（一）、计量支付方式确定

为了规范工程项目计量与支付，确保工程质量、有效的控制工程造价，便于工程验收和结算工作，我项目部根据初步设计文件和各章节投标报价表编制了工程量清单，暂时作为计量支付的依据。但是由于初步设计深度不够等原因造成工程量较初步设计变化较大，并超出了承包人抵御风险的能力，加之该合同涉及金额大，目前采用的计量支付方式为项目的顺利实施带来了诸多不便。一是由于施工图较初设清单增加工程数量较多，造成承包人已完工施工图增加工程量无法按时计量；二是施工过程中发生的变更与传统的管理模式相同，无法及时得到确认；三是暂时无法计量工程量较多，工程进度款支付较滞后，造成项目资金压力较大。如何按照合同条款及时、准确获得工程进度款，是目前急需解决的问题。

首先对于总价合同，在招标文件中应该提供招标图纸的工程量清单，投标单位根据复核的工程量清单编制预算清单进行投标；然后在项目实施过程中可以结合工程量清单、施工图数量、工程变更等进行管理，最后通过将单价合同的工程量清单计量支付管理与总价合同计量支付管理模式相结合的方式来加以解决。具体操作为：一是根据合同及规范要求，每期计量严格按照现场实际发生工程量予以确认其数量；二是对发生工程 变更的新增项目套用新增工程量清单单价，应同样予以确认；三是在计量支付过程中，根据不同的计量细目设定工程竣工前计量最高限额，如设定计量至95%以后停止计量，以此来避免计量数量及支付金额超限。

采用这种计量管理模式，确保了总价合同管理的固定目标总价，并同步考虑到完善工程变更及后期结算资料，主要有以下几个优点：

1、采用了以往较为熟悉的单价合同计量支付管理模式，计量思路清晰明了。

2、结合工程数量与资金流的双控制。设定了每个清单细目的计量限额，同时，按照工程实际发生情况予以支付，确保了承包人资金的及时到位，并为业主支付承包人进度款提供了有力证据。

3、新增工程量清单细目同样按照实际发生予以及时支付，有利于承包人在确保工程质量及满足工程实用性的前提下积极进行工程变更，加快工程进度。

4、按照实际发生数量计量可以避免形象进度与计量产值之间差异较大的问题，有利于承包人、业主对实际完成工程投资情况的了解与控制。由于该项目线路长，地质情况复杂，施工图数量变化较频繁，造成目前形象进度产值与计量产值之间的差额较大。为了保证计量支付与实际施工进度相符，就需要经常调整工程量清单，受工程量清单调整审批程序等制度制约，此项工作不能及时完成。如果按照招标文件要求，采用工程量清单进度比例进行计量支付，工程量清单及完成进度系数的不断调整势必造成已计量数量进度款支付与实际发生的应计量产值之间存在一定的差异。

5、有利于承包人与业主之间竣工结算工作的展开。竣工结算工作是对整个承包工程发生工程数量的全面清算，而每期计量支付报表以及在施工期间办理的工程变更是开展结算工作的基础。由于对每个工程量清单细目设定了计量最高限额，就需要在施工期间对每个细目清单均进行复核、审查，从而为后期竣工结算打下了坚实的基础。

6、有利于业主及承包人对工程项目进行全面评估。由于所有资料均真实反映了项目实际情况，有利于业主及承包人真实计算本项目实际发生的工程数量及工程造价，并为以后类似项目招投标提供一定的参考价值。

（二）、暂定金额动用

暂定金额的支付条件是：根据监理工程师的要求，承包人应提交有关暂定金额项目开支的全部报价、发票、赁单、帐目和数据，经审核后才能进行暂定金额项目的费用支付。

本项目采用的设计施工总承包模式有别于以往项目，承包合同属于总价合同，投 资较大，且整个项目的管理属于动态的管理过程。由于项目实施过程中的不可预见性，如果按照以往传统的模式来管理暂定金额的使用，使得承包人承建项目的风险进一步加大，不利于工程项目的顺利实施。通过个人对设计施工总承包管理模式的理解，暂定金额的动用应该遵循以下几点原则。一是暂定金额为承包人承建项目的风险金，投标人在投标报价时已经综合考虑了承建项目的所有风险，并包含在总价之中。待项目完工，在满足项目功能、规模及建设标准的基础上并通过竣工验收，不管是否发生，都应该按照合同总价全部支付给承包人。二是将暂定金额的动用界定为施工图增加工程量及工程变更工程款的支付。

束语：

虽然设计施工总承包模式目前在宕迭路实施过程中出现了一些问题，但是这种模式也是我国建设项目发展的必然趋势，随着这种模式的不断采用和发展，他特有的优越性必将得到体现，这些将有待我们在以后的工作中去逐步研究和探讨。最后感谢路桥建设集团能给我参与设计施工总承包项目的机会，使我在项目实施过程对这种新的管理模式可以不断的学习，同时也感谢宕迭项目各位领导及同事在工作中对我的关怀和帮助，使我不断的成长和进步，这些将都是我人生中一笔宝贵的财富。

参考文献：

【1】中华人民共和国交通运输部 《公路工程标准施工招标文件》（2009版）-人民交通出版社2009年5月

【2】阴晓云、许长青 我国工程项目总承包实施的利弊分析-四川建筑2006年 【3】胡邵东 设计施工总承包在公路工程中的应用研究-武汉理工大学2007年

作者简介 姓名：李刚 性别：男

出生：1977年7月 名族：汉族 籍贯：甘肃武威 学历：本科 职称：工程师

设计施工总承包模式 篇3

摘 要：本文概述了设计管理在EPC总承包模式中的关键作用，分析了EPC工程总承包管理模式（以下简称EPC模式）下设计工作的特点及要求。文章通过项目实践总结了目前设计在EPC总承包项目中存在的不足，总结了在EPC管理模式下怎样做好设计管理工作的几点重点内容。

关键词：EPC总承包；设计管理；实践

中图分类号： TB21 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）21-8-2

1 EPC总承包工程之设计工作详解

设计工作是建筑工程全寿命周期管理开始的重要环节。在国内，建筑工程设计通常可以细分为设计策划、初步设计、施工图设计三个过程。 普通工程的设计工作往往由建设单位单独发包，而EPC工程总承包项目则是由项目的总承包企业承担，按照与建设单位的合同负责对项目的设计、采购、施工等环节的全过程动态、连续、交叉管理与控制。

在EPC总承包项目涉及的设计、采购、施工三个过程中，设计工作的开端首先是设计策划，就是对设计过程和及其相关的其他过程建设内容的事先指导与过程控制，了解工程各环节的逻辑关系及与设计工作需要配合的内容，从而在各阶段的目标达成共识。策划的重要内容包含工程建设内容、概算费用与控制、設计的指导思想与原则、质量与进度的策划、管理人员及硬件的配置计划等。这样全方位地综合考虑，也真正体现EPC总承包管理的优越性，将设计、采购、施工综合管理开拓到一个全新的管理模式，从而确保了工程质量，缩短了进度，减少了投资，为业主创造了一个简单、快捷的管理直通体系。

2 过程管理中设计、采购、施工、运行四环节的配合

2.1 设计和施工的配合

EPC总包单位自有的设计人员完成施工图设计后，由设计部门提前向本公司施工部门提供工程图纸，提前对总承包项目部施工管理人员及监理工程师完成图纸会审与交底。尤其是工艺、设备复杂的大型项目，设计代表常驻现场不仅可以及时解决变更问题，还可以参与大型设备或复杂结构施工的可行性分析，对涉及安全性的重大方案进行评估分析，大大提高了项目实施的可靠性。

在我公司负责EPC工程总承包的海尔哈尔滨虚实网服务园一期工程中，针对本工程技术要求高、工程量大、建设工期紧的特点，公司提前做好了各项设计准备工作，组织了专业的7人设计班子进行设计，另外还安排设计代表进驻项目现场。为确保主体工程2013年9月开工建设，公司积极组织人员做好主体工程设计，确保了4个面积近5万平米的库房钢结构构件、场区各类管网等主要子项工程设计。在整个工程主体开工前3个月完成全部图纸设计工作，配合项目部于2013年5月提前使用了合格的图纸进行政府相关部门备案、送审等工作，保证了项目开工手续齐备。设计团队在项目开始前还集体进驻项目部，对项目施工人员存在的疑问和设计过程中的重难点进行了详细的解答， 增强了施工版块管理人员对整个项目的整体认识，为后期结构主体工程施工创造了积极的条件。

2.2 设计和采购的配合

采购管理在EPC工程总承包模式中处于举足轻重的作用，其对整个工程的工期、质量和成本都有着直接的影响。采购形式的多样性，采购责任的复杂性和繁琐性都增加了采购管理的难度。采购之前需要有足够的人力资源外，还需要充足的资金支持，详细的设计参数和丰富的供应网络信息，这些都是做好采购工作的根本。设计部门在第一时间将有关设备、材料购置明细和详细参数提供给了项目部，从而为资金准备和物资购买，提供了充足的准备时间。材料、设备采购完成后，现场设计代表还可以协助对供货商提供的设备与材料进行审查，确保满足现场施工需求。

在承建的EPC工程海尔哈尔滨虚实网服务园一期工程中，设备材料采购是工程的关键工作。2013年上半年工程开工建设后，总包企业及时将采购管理纳入工程设计管理程序中，从设计角度积极配合采购提前做好设备询价、考察、招投标、进场验收等实质工作，为工程质量、工期提供了有力保证。

2.3 设计和后期运行的配合

在EPC项目竣工试车阶段，设计管理依然功效卓越，设计人员应提出专业的试运行技术要求，审查试车阶段操作原则。试车阶段一旦出现技术问题，设计人员要及时提出处理方案。

3 EPC总承包模式下设计工作的几个重点

通过工程实践，自己总结了总承包模式下设计工作的几项重点，简述如下：

3.1 建立有EPC总承包特点的专业设计管理体系

我公司负责承建的海尔集团物流项目大多采用EPC总承包管理模式，要使设计工作真正融入到工程总承包管理中是首要工作。尤其是设计班子人员的思想意识问题，不能有各自分家的想法，让整个项目管理班子认识到设计、施工一家人的理念，从始至终相互配合、相互辅助。让设计更好地服务于施工。公司针对EPC项目的实施，从自属设计院专门成立了EPC项目设计规划部，设置专业设计人员全面协调图纸设计工作，日常对设计图纸不断完善、优化，及时解决现场设计相关诸多问题。项目过程中，设计人员在钢结构系统优化、后期货运设备的选型安装等关键工作发挥了至关重要的作用，大大节约了成本，提高了进度。

3.2 提高工程设计深度，构筑质量生命线

质量是企业赢得市场的根本，是决定工程项目成败的关键。任何工程都要保证施工质量，而这恰恰从设计阶段就应该抓起。设计方案的质量直接影响到施工过程的难易程度，因此要高度重视项目的可行性研究、初步设计和施工图设计的高质量，尤其是各阶段设计文件的深度、细度。

施工前期编制可行性研究报告时应确保足够的时间和投入，结合工程所在地的实际情况，分析当地市场的技术、生产、供应、配套服务等全方面因素。保持可行性研究报告技术上先进、经济上合理。目前，我公司承建的海尔哈尔滨虚实网服务园一期EPC工程已于2014年8月底建成投产，郑州海尔空调产业园工程、贵阳虚实网产业园等正在紧张的建设过程中。及时总结借鉴前期类似工程的初步设计经验， 对后期开展的EPC项目的初步设计工作十分有帮助。

3.3 保证设计进度符合项目总体进度要求

常规模式的项目管理过程中，因设计不合理阻碍工程进度的现象时有发生。合理的设计进度可以确保项目顺利推进，因此将设计进度管理看作EPC工程总承包项目进度管理的基础一点不为过。在工程实际推进中，材料、设备的制造周期往往还影响到第三方（如运输、配套安装）的进度，因此如何制定合理的工程设计进度计划尤为关键。在整个项目实施过程中设计进度还应该根据情况实时调整。总之，编制工程设计进度计划时，应充分考虑设计工作的合理性，理顺其工作内容的内部逻辑关系，确保一定时间段内对资源合理分配，设计团队应确保同业主、采购部门、施工部门等专业部门间的良好沟通与配合，使衔接内容合理交叉，重视协调配合。

3.4 注重复合型人才培养，提高设计人员的素质，加强精品队伍建设

EPC总承包模式对设计人员的素质和能力有更高要求，因此项目管理团队内要重视复合型人才的培养，设计人员不仅要掌握专业设计知识，还应有良好的协调沟通能力，熟悉项目管理全过程，在业主、施工、采购环节内起到关键的协调作用。针对承接的EPC项目，公司内部专门成立的设计规划部负责人员，通过多部门的不断沟通协调，充分了解、掌握了设计在以往相关工程建设项目中存在的问题与不足，通过对前期多个EPC工程总结经验，吸取教训，公开培训。形成了公司内部针对性十足的EPC管理体系、队伍与管理办法并不断改进和优化，充分提高了管理团队的综合素质，增强了公司部门的全面管理能力。

4 结语

现在，由公司负责承建的海尔哈尔滨虚实网服务园一期等大型工程项目均采用EPC总承包方式进行建设，这些项目的建设管理给总承包企业带来了宝贵的机遇和广阔的发展空间。通过项目实践，我们已经充分认识到要做好EPC项目设计管理工作，必须结合项目的环境，建立合理的设计工作管理体制，集中项目优势资源，充分发挥设计部门与各方的沟通协调。设计工作在EPC总承包管理中有着举足轻重的作用，要充分发挥设计的优越性，牢固树立设计为项目管理全方位服務的思想和理念，这样才能保证项目最终的成功实施。

参 考 文 献

[1] 中华人民共和国建设部.建设项目工程总承包管理规范[M].北京，2005.

施工项目物资总承包供应模式探讨 篇4

关键词：施工项目,总承包,供应模式

对工程项目物资实施集中采购供应是保证供应材料质量, 降低采购供应成本, 保障及时供应, 确保施工生产连续进行的有效手段。针对特定项目如何确定供应模式, 以有效开展物资集中采购供应是值得施工企业物资部门研究的重要课题。笔者结合2009年中铁大桥局集团津秦客专2标项目的物资集中采购供应对物资集中采购总承包供应模式的有关问题进行了探讨。

一、项目基本情况

津秦客专2标项目是中铁大桥局集团2008年底中标签订总承包施工合同的综合性铁路工程项目, 总投资规模35亿元, 施工里程48.8公里, 基础工程工期18个月。项目设局指, 下辖四个分部由大桥局集团下属单位一、二、四、六公司分别组建, 具体组织施工。

本项目特点是工期紧张、质量标准要求高、材料需求总量巨大, 对项目主要材料结算采用固定价格。项目上述特点客观要求对项目物资供应要加强管理, 确保质量, 保证供应, 同时减少市场价格波动变化大产生的涨价风险。

二、现行集中采购模式分析

目前, 按照中国中铁强力推行物资集中采购的总体工作思路要求, 结合中国中铁颁发的《中国中铁股份有限公司物资管理办法》、《中国中铁股份有限公司物资集中采购管理办法 (暂行) 》的规定, 中国中铁系统主要的物资集中采购供应管理模式是, 由专业的物资机构对项目主要物资实行集中采购供应, 采购物资以实际采购成本价格供应项目, 同时按照供应额一定的比例收取管理费用。以上集中采购模式基本一致, 根据管理费用实际收取比例的多少, 各成员单位在执行中有一定差异。管理费用标准较高的, 物资专业供应机构可以产生一定的盈利, 由此造成项目配合上的较多阻碍。管理费用标准较低的, 为非盈利模式, 物资部门被动参与, 积极性不高。这样的模式虽然通过行政手段理顺了管理关系, 强调了专业化供应管理思路, 但都不能完全理顺经济关系, 充分调动物资机构主动降低采购供应成本的主观能动性, 同时物资集中采购管理的效果也无法准确量化和直观体现。

三、物资总承包供应模式分析

(一) 物资总承包供应模式的基本思路和要点

项目物资总承包供应模式是中铁大桥局物资部门根据中国中铁项目物资集中采购供应总体工作思路和管理创新要求, 结合本项目实际情况, 提出的一种全新的项目物资供应管理模式, 是对传统的项目物资集中采购供应管理模式的创新。

项目物资集中采购总承包模式的基本思路是:把工程项目物资采购供应成本完全剥离出来, 由专业的企业物资供应机构组织实施采购供应, 物资总成本亏损由物资供应机构承担, 盈余部分利益共享。目标是加强物资集中采购供应管理, 保证项目物资连续有效供应;明确项目物资供应各参与相关部门责、权、利关系, 消除矛盾, 减少内耗;实现物资集中采购供应管理效益显现化, 建立利益共享机制;提高物资供应机构的积极性, 降低采购供应成本, 实现集团利益最大化。

项目物资总承包供应模式的主要要点是:以经集团有关职能部门审核后确定的工程投标时物资报价作为结算依据, 由配送中心集中组织实施项目物资供应, 通过批量采购和资金的合理运作, 寻求最佳采购时机, 合理储备并严格利用期货套期保值和与生产厂家形成战略合作关系等手段, 锁定价格, 防范风险, 同时严格流程控制, 规范和加强项目物资现场管理, 以堵塞漏洞, 实现集团利益最大化, 切实使各施工单位享受到集中采购供应带来的实惠。

(二) 物资总承包供应模式的主要做法

1、组织保证

项目主要材料由集团物资采购配送中心实行物资总承包供应, 物资公司积极参与, 以市场化手段取得项目主要物资采购供应权。由配送中心作为采购主体与供应单位签订采购合同, 配送中心在项目设立现场物资供应服务组驻点服务, 配备工作人员8人, 发挥品牌规模、资金集中管理、专业队伍、仓储集中、信息系统和物资公司强大管理力量支持优势, 综合运用各种采购工具, 实行阳光采购。

2、责任明确

签订规范的供应管理合同, 明确合同主体责任。局指、各分部与配送中心签订了《中铁大桥局津秦客专2标项目物资总承包供应三方协议书》, 协议供应总金额11.4亿元。

物资总承包供应的具体材料为钢材、水泥、钢绞线、减水剂、锚具、粉煤灰、矿粉、桥梁钢板和可批量集中采购的辅助用型钢等9类材料, 其中钢材16.5万吨, 水泥50万吨。

合同对结算单价进行了明确约定。结构材料按经集团工经部审核的工程项目投标文件提报的材料单价结算;型钢等施工辅助材料采取收取集中采购管理费用的形式定价, 即结算单价由采购原价、合理运杂费用和集中采购管理费用及占用的资金成本费用组成, 采购原价和运杂费用由配送中心与施工单位协商确定, 分采购批次, 施工单位给予书面确认后执行。确认报价时, 配送中心应充分发挥施工单位物资部门的作用, 根据询价最低的原则确定采购渠道。以采购成本价格为基数, 集中采购管理费费率为1.5%, 资金成本费用费率为1% (按占用资金时间1个月计算) 。

合同明确了资金支付方式。各施工单位委托局指统一支付货款, 局指按工程计价款到账情况和其中材料费用所占比例及时支付配送中心材料费用, 一般情况下, 采取月度结算方式。

3、供应风险管控

按照合同约定, 价格上涨的风险由配送中心承担, 为防范风险, 配送中心必须在合适时机锁定价格并实现预期利益。

在采购手段方面, 配送中心主要采取了两种措施:一是在合理时机提前采购, 建立库存储备, 在保证供应的同时, 锁定采购价格;二是运用期货市场套期保值手段, 回避可能的价格上涨风险。这些措施, 确保了理论利益的实现。

在对供应商的掌控能力方面, 配送中心同时通过区域化管理手段, 利用在区域内的采购规模和采购管理长期化的优势, 增强对供应商的话语权。例如, 通过跟水泥供应厂商的谈判, 每吨降低采购成本10元。这种模式, 也有利于与有实力的生产厂家建立战略合作关系, 形成长期稳定的资源渠道。

4、利益均享机制

为使施工单位切实享受到集中采购带来的材料成本降低的利益, 更好地发挥各方面的积极性, 确定对总承包供应协议执行后产生的成本降低效益, 按一定比例分劈返还给施工单位。具体操作方案为:配送中心对各分部单独核算, 按月向局指和施工单位提报成本降低金额详细核算清单。局指负责按季度或半年 (年度) 对集中采购供应后成本降低产生的效益, 确定分劈比例, 提出分配方案, 由集团公司主管领导审批同意后, 配送中心按审批意见将成本降低效益返还给施工单位或冲减后期供应材料货款。

5、管理责任共担机制

在制订总承包协议时, 把施工单位纳入总承包供应的管理体系中, 明确了业务流程、供应、验收各环节的职责, 达到了明确职责、分工负责、流程清晰、管理规范的目标。遇到材料价格大幅变动或其他情况, 招投标文件又有相关支持材料索赔的条款, 对可能取得的调概索赔收益, 为调动各方面积极性, 规定三方应共同做好相关工作, 材料索赔所得的款项另行商议分配方案。

配送中心切实履行供应管理责任。为确保项目物资优质、及时、有序、可靠供应, 配送中心在充分市场调查基础上, 供应品种制订了供应预案。其中正常情况下的供应方案, 明确了供应商、作业流程, 建立了最小储备量预警机制。制订了加强供应商日常沟通措施, 主动征求供应商意见, 及时反馈, 解决供应商合理诉求, 防止材料断供成突发事态。加强采购过程中的廉政管理, 力求与供应商合作共赢;应急供应预案提出了加大合理储备、寻求替代资源供应渠道方案, 特别是对混凝土用材料, 专门从技术角度加强了与工程试验部门沟通, 要求提前做好交叉配合比试验, 制订了替代供应商供应流程方案。

6、发挥区域资源储备作用

在集团范围内实现区域储备资源共享, 同时利用区域资源储备积极开展市场经营, 以发挥库存资源的两种作用。在保证供应同时, 以重点项目需求为支撑点, 开展市场经营, 逐步占领市场, 利用资源优势, 开展区域项目物资供应开发。纵向深度上, 开发同项目其他标段的供应任务, 横向广度上, 要开发区域内其他项目的物资供应任务, 同时发挥天津作为资源基地的辐射作用。

(三) 效果分析

通过2009年1年的实践, 本项目完成供应总额69445万元, 其中:钢材9.8万吨4.1亿元, 型材1.56万吨6169万元, 水泥25.8万吨9038万元, 钢绞线6724吨4573万元, 锚具33万孔1057万元, 粉煤灰9.4万吨1879万元, 矿粉8.48万吨1527万元, 减水剂4315吨3193万元等。配送中心实现成本降低额2733万元, 物资公司实现税前利润2650万元, 配送中心成本降低额指配送中心跟项目实际结算价格与其实际采购价格的差额, 物资公司利润额指物资公司的中标供应价格与其实际采购价格的差额。以上效益合计5383万元, 效益率高达7.75%。在确保质量的前提下, 保障了材料正常有序供应, 有效降低了物资采购供应成本, 保证了项目施工的正常进行。这些成绩的取得是在钢材市场剧烈波动 (8月份施工高峰市场螺纹钢筋价格超过5000元/吨, 本项目钢筋最终结算价格固定为3900元/吨) , 水泥中标采购价比实际工程投标结算价格高出45元/吨, 运输紧张, 地方资源全面困难的情况下取得的, 难能可贵, 实属不易。而同期施工企业的平均利润率一般为2%左右, 绝大部分项目物资采购供应成本处于持平或亏损的状态。

因本项目钢材最终结算价格固定不变, 为化解和防范项目总承包供应价格上涨风险, 物资公司在市场价格较低时, 基于项目物资确定性需求, 积极利用钢材期货市场, 开展套期保值业务, 在合理时机进行大数量买入性套期保值, 全年期货市场收益超过5000万元。

四、结论

总承包模式中机电管理初探论文 篇5

EPC管理模式特点

EPC总承包是指工程项目总承包企业按合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行等全过程服务，并对所承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，向业主交付具备使用条件的工程。EPC模式下的总承包的特点是:合同简洁明确，对总承包方管理能力要求高;风险大，利润率较高;技术要求高，管理难度大。中国水电顾问集团成都院基于对于市场开发及后续可持续发展考虑，在坚持水电能源设计及咨询领域的专精路线外，加大了对水电项目总承包的投入，希望通过中国水电能源加大开发的时机，实施对自身业务范围领域的拓展，完成多元化产业格局。在发展总承包建设过程中，提出了以设计为龙头的EPC总承包项目管理模式，希望在总承包项目建设过程中，充分发挥其在设计上的优势来带动总承包项目。正是由于梯级流域建设发展的可持续性，业主少或唯一，在这样的情况下开展的EPC总承包建设模式应该具备以下特点:

(1)具备成长性。因梯级流域项目开发呈现多项目、长时效性，在较长时间工作中EPC项目部应具有灵活的调整机制，以满足业主及外部环境的需要;将有利于工作开展的方法或有效措施作为过程资产加以固化，在后续工作中实施应用，使EPC项目管理呈现不断调整完善的趋势;

(2)横向对比及动态调整。由于梯级流域电站建设所具有的时效性，可能在建设期间有多处项目展开实施。在项目建设过程中，EPC总承包项目部应积极提供关键数据及方法对比，以得到更有利于项目实施的模式或方法。

机电施工管理特点

对于水电项目来说，现场机电管理项目繁多，涉及专业互通性差，专业技术施工质量要求较高，从而给现场生产管理带来极大的不确定性，故EPC项目总承包模式下对于现场机电工程管理人员要求其具备较高的专业水平，必须在多项核心设备技术上具备一定的专业水平，才能合理安排安装工期并组织施工。对于水电项目来说，土建工程在项目施工期内所占时间较长，而机电项目占用时间较短，且多集中在项目后期。在有效的对项目进度和实际工期进行分析后，对专业分包人队伍的资源投入加以动态管理成为合理安排生产的关键，特别是要结合机电安装工作的特点，重点区分前期土建配合、主机及大型设备安装、电气设备安装调试、并网试验发电几个关键工期的.不同，对资源投入进行合理管控。由于机电现场生产工作场地集中在厂房和首部枢纽部分，与土建施工工作相互干扰较大，前期在土建项目实施过程中，需要有机电专业的配合工作，主要集中在埋管、埋件以及接地工作上，后期在机电安装调试阶段，需要穿插土建尾工及装修等工作。对于土建与机电安装工作来说不但是紧前工作，而且也是紧后工作。由于涉及部位较多，需结合进度局部进行协调且持续时间较长。由于总承包项目必须对业主负责，且涵盖到项目的全生命周期内，加之机电设备在水电站项目增值及运行期管理中至关重要。机电工作在项目后期延伸性较长，故有必要在设备准入后针对项目特点制定完备的供货商选择计划及较高的安装质量，以保证后期项目运行移交及工程移交顺利完成。

梯级流域中总承包下的机电管理工作

综上所述，基于EPC总承包管理模式在梯级流域项目上的开展，结合机电现场管理工作的特点，对在梯级流域总承包模式下的机电管理工作进行经验总结和探讨是非常有必要的一项工作。占项目投资较小部分的机电项目会直接影响总承包项目部的考核计划及工程使用增值，故在机电管理工作中，如何结合EPC模式下机电工作特点，结合流域开发特点进行有针对性的管理，是梯级流域中总承包模式下机电工作的重点。在梯级流域电站开发过程中，开发序列一般会按照滚动开发模式进行。中国水电顾问集团成都院在白水江流域梯级电站总承包项目开发过程中，青龙水电站于5月完成发电投产时，上游多诺水电站处于项目建设期。该流域业主单位唯一，青龙及多诺项目EPC总承包单位及机电安装专业分包单位均为相同单位。结合文中3．1看，不管是业主或EPC承包方及机电安装单位在项目投入人员上均存在人员富裕度不高，人员专业覆盖不够全面等问题。为了有效解决这个问题，在青龙项目建设过程中，总承包管理单位采取了一系列有效的人力资源调整和应用措施，确保了项目的有效实施。

(1)项目部专职机电人员的培养及综合利用。项目内机电工程师的培养应结合机电生产及EPC模理模式的特点，重点在全生命周期内机电工程的全面性掌握及关键部件安装技术和工期的掌握。在以战为练的思想下克服机电管理工作的难点，完成项目部工作要求。在项目建设过程中，可以结合流域项目机电工作的工期特点，在多项目进行资源调配，以达到良好的管理及经济效益。在白水江流域总承包项目建设中，工程部机电工程师、采购部机电工程师和项目经理部机电经理采用多项目兼职的方法，将固定的人力资源同时参与了青龙及多诺项目的建设，节约了资源、提高了人员效率、培养了专业技术人才，形成了人力资源的良性循环。

(2)施工单位的资源整合及利用。在青龙项目建设发电高峰期间，正值多诺水电站机电工作前期安装期，我们结合工期特点，在两个电站之间进行了安装单位专业施工人员的有效调配。例如，在青龙水电站发电高峰期间，将多诺水电站发电机、水轮机及电气安装人员大量借调以解决该电站发电期间人力资源不足的问题;在青龙水电站发电完成后期，除留下结算人员外，其他保用期服务人员由多诺在建期间机电人员进行保障，极大地提高了施工单位的人员效率，降低管理成本。结合颇具特色的EPC总承包管理模式，在水电站建设过程中形成有设计特点的总承包建设，其中过程资产尤为关键。过程资产体现在两个阶段，即:项目决策和施工阶段。项目决策阶段应根据类比项目的工程经验和先进设计理念，围绕如何有利于项目业主增值上进行服务。例如，在梯级项目上，如何在流域统一调度及优化运行上，总承包项目部应给予高度重视并通过设计在项目前期的自动化及通信等系统设计规划上加以体现，从而为业主在有效利用流域资源上提供支持。在施工阶段，结合机电设计工作的重点和难点，总承包项目部应重视过程资产的收集整理，将现场涉及机电设计工作中的优缺点及时进行总结并形成文字内容。通过固定的交流和及时与设计进行相关工作的沟通，让设计充分认识到项目实施过程中的动态变化，以便及时调整或优化设计，形成过程资产。该过程资产可有效利用到流域的后续项目中。例如青龙水电站项目实施完成后，业主运行方提出了消缺意见，项目部及时与设计联系，对其中的部分设计可优化调整项目进行确认。

对较大项目进行了专业技术研讨会，形成了书面意见。该成果在后续多诺水电站建设过程中将会作为设计进行复核及调整的依据。机电设备的保用率对电站项目使用阶段至关重要。在梯级流域开发建设中，由于业主方少且唯一，故多电站机电设备保用应采用整体保用率概念，而不易采用单一电站保用方式。EPC总承包建设应充分认识到机电设备的保用特点，在流域建设中应带入全流域机电设备整体管理及保用保障概念，重点体现在以下两个环节:

(1)关键机电设备的选用以及有利于后期运行方面的质量管理控制。对于重点机电设备的选用，有必要在设备准入后针对项目特点制定完备的供货商选择计划。此计划的出发点是采购主要机电设备时成本最低化。该成本最低化并不是指中标价格最低，而是性价比最好，系指在达到业主需要功能和质量的前提下设备合理化成本最低。由于项目运营阶段的保用责任在总承包项目部，但管理责任已经全部移交给业主，故在供货商选择计划中积极引入业主参与，可以在设备招标过程中使供货商的选择更灵活和准确，以达到最大限度地降低建设成本、保证工程运行质量的目标。对于流域开发水电站，选择业主熟悉和在已经投运项目上的相同厂商设备，无疑会给安全可靠运行及维护检修带来很多便利。以青龙水电站项目为例，对于水轮发电机组、主变、计算机监控系统、GIS设备等重要及复杂的机电设备，选择了与业主已经投运项目相同的厂家。这些措施极大地方便了业主对设备的熟悉和实际运行、操作，为项目投产发电后尽快办理从总承包项目部向业主运行移交提供了有力的保障。

(2)有利于后期运行方面对关键设备安装质量管理的控制。机电安装工作对安装要求的精度较高，很多关键设备都有严格的国家技术规范指标要求。这些安装数据实际反映的是安装质量的优劣，亦是业主后期运行阶段可靠性的有力保障。所以，在梯级流域EPC总承包项目中，应重点考虑业主后期工程的使用增值，在关键设备的安装、调试过程中做到严格控制质量，精益求精。

工程总承包模式下的分包管理探讨 篇6

关键词：工程施工总承包；分包商；管理策略

随着我国建筑业项目管理体制改革的深入和发展，我国已初步形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的建筑工程施工总承包组织管理模式。但由于目前我国施工企业对分包商管理的专业化程度较低、水平参差不齐，在工程施工总承包管理实施过程中，总承包企业普遍需要投入大量的大力、物力和资源来管理分包商，因而存在管理效能低下等问题，极大地限制了施工总承包组织管理模式的进一步发展。针对这种情况，工程施工总承包模式下的分包管理就十分重要。

1工程分包的原因及重要性

1）工程分包的原因。随着工程项目建设和管理的专业化发展，我国建筑工程分包已在整个建筑市场上占有越来越多的份额，其产生原因有以下几个方面：a随着大型项目的逐渐增多，很多项目的实施也目益复杂，使工程分包成为一种必然选择。采用工程分包可以获得更多的资源，减轻压力，有效应对项目的不确定性，转移相应风险；b工程施工需要大量各专业大员的参与，由于资源有限，总承包企业根据经营成本分析采取工程分包以降低施工成本；c分包企业实力逐渐增强，可以胜任一些专业性较强或要求特殊工艺的工程；d. 市场经济规律支持工程分包的发展和优化，有力的保证了工程分包制度的正常有序进行。

2）工程分包的重要性。a建筑行业健康有序发展的需要。很多大型总承包企业都与分包企业保持长期的合作关系，与分包企业建立稳定、民期、共赢的合作关系，已经成为现代大型总承包企业的竞争优势，不断完善工程分包管理与制度，会对整个建筑业带来大的变革和机遇。b. 市场经济有序发展的需要。总承包企业与分包企业建立长期的合作关系，能够获得专业和成本优势，在发挥各自特点的同时，还降低了交易成本，这不仅有利于施工管理与施工作业职能相分离和以资金、技术、管理为核心的智力密集型公司的发展和壮大，也有利于发挥专业施工队伍的专业性，提高我国建筑行业的劳动生产率。

2工程分包管理的现状

当前，我国建筑工程分包已在整个建筑市场上占有越来越多的份额，但工程分包管理与国际先进的分包管理还有一定的差距。我国建筑工程从最初的单一企业承包工程的所有项目到现在的总分包体系，已经逐步形成了以大中型企业为总承包商，中小型企业为分包商的经营模式。大中型企业利用资金、设备、高级大才等优势与经营灵活、拥有专业化团队的中小型企业合作，二者相辅相成，相互弥补自身的缺点，在合作过程中相互依托，发挥各自优势。这种经营模式已成为建筑市场最为常见的经营模式。

但是，在一片繁荣的景象下，工程分包仍然存在着诸多问题，例如：某些企业利用权力和关系，非法拿包或非法分包，从中谋取好处利益；总承包企业分包量过大、分包队伍选择不规范，分包队伍专业素质低下或不具备专业水平；国家相关法律不健全导致某些企业钻空子；整个工程分包管理体制不完善等等，究其原因，还是相关部门监管不力、执法不严。国家应进一步完善工程分包方而的法律和制度，企业方而也应进一步将分包过程透明化、公开化，只有形成良好的市场环境才能真正的促进建筑市场的规范发展。

3建筑市场上工程分包管理存在的问题

1）分包工程合同问题。一些分包工程合同文本不规范，条理不清，甚至合同签定滞后，完工后才补签合同，导致合同中重要条款缺乏研究，随意性大。当工程出现问题时总承包企业和分包企业通常会相互推卸，逃避责任；2）分包企业选用问题。能否选择到具有足够经验和实力的分包企业具有一定的风险。总承包企业实施工程分包的过程常常变成价格竞争的过程，而分包企业为了获得工程也不得不压低报价；3）分包工程以包代管。总承包企业为减少资源投入，出现以包代管的情况，如何摸索新的、行之有效的管理方法，还需要做大量扎实的工作；4）技术质量安全管理不到位。分包工程技术交底不清，指导不到位、施工过程中的现场管理、质量监督、安全检查等把关不严，使工程质量无法保证；5）工资发放不到位。个别不良分包企业在收到工程进度款后，不及时、足额给农民工发放工资，更有甚者携款潜逃，严重影响社会稳定，把总承包企业拖进旷目持久的民事诉讼当中，损害了企业形象；6）行业外问题。近年来建筑施工行业匕速发展，但是越来越多的出现诸如违法分包、非法转包、非法挂靠、暗箱操作等现象，这些问题的出现不仅仅破坏了工程质量，埋下安全隐患，更重要的是不利于行业的健康有序发展。

4工程分包管理的建议

1）加强对工程分包市场的管理。建筑市场上各种分包企业鱼目混杂，施工能力参差不齐，建立健全工程分包行业准入标准和退出机制，可以有效地约束一些滥竿充数的分包企业，使不合格的分包企业不能参与工程分包。现在很多大企业利用行业地位的优势违法抢包、非法拿包以及某些工程分包不够透明化，一些小企业利用大际关系或贿赂的方法违法挂靠、非法拿包这些现象已经严重的破坏了市场的规律，也破坏了社会的公平公正，所以政府应当加强有关方而的监管力度，完善现有的法律，依法办事，杜绝此类现象发生，以创造良好的工程分包环境。

2）业主对工程分包进行适当的监督和控制。由于业主与分包企业没有直接的合同关系，业主没有直接管理分包企业的义务，而国家现行合同条件提倡对于工程项目的分包，业主也应该进行必要的控制，总承包企业必须提供将要发包的工程项目内容，注明拟选择的分包企业，一旦总承包企业中标，在没有业主认可的前提下，不能随意更换分包企业。这样可以在一定程度上避免工程承包合同签定以后，总承包企业利用有利的地位削弱分包企业的讨价还价能力。同时，在项目实施过程中，业主也可以经常向分包企业了解工程分包价款的支付情况及总承包企业的合作态度等。但是，在业主对工程分包与分包企业进行适当的监督和控制时，也应该避免过多地干预总承包企业的管理，造成影响总承包企业的积极性以及管理责任不清等问题。

3）进一步完善分包合同的管理。对合同内容的细化和规范。在施工过程中，一切行为都是以合同要求为标准开展的，所以合同是建筑工程施工出现问题时处理解决问题的根本依据，也是业主、总承包企业、分包企业保护自身利益的利器。所以在拟定合同时应该尽可能详细细致，将一切可能出现的问题都考虑在内，明确责任范围，细化项目条款。签定合同时注意细节，检查有无漏洞等。提高重视合同管理的意识，加强对合同管理的意识，防止出现合同原件的损坏或丢失，禁比擅自更改合同款项的行为出现。

4）加快工程分包管理模式的升级转变。随着我国建筑市场体系的完善，分包市场也应随之升级，总承包企业应根据工程具体情况选择适合的分包模式。对于项目管理大员配置以及施工现场管理大员素质较高的总承包企业，为获得更大的利润可采取纯劳务的分包管理模式；对一些垫资工程可采取专业分包的管理模式，虽然利润小一些，但可以转移总承包企业的部分风险，采取专业分包的管理模式，需要注意的是在分包企业的选择上一定要高标准、严格要求，分包企业素质跟不上必然会给总承包企业带来砸牌子的风险；劳务扩大化的分包管理模式目前采取较多，这种分包模式的好处在于既可以将主材、主要设备的利润留在总承包企业，同时又可以相对减少项目管理大员的配置，有利于工程成本的控制，因此劳务扩大化的分包管理模式在一定的时期内将有很大的生存空間，应该是值得推荐的发展方向。

5结束语

在建筑工程项目中，工程总承包模式下的工程分包管理越来越重要，工程分包的模式多种多样，在分包管理时必须根据工程的实际情况多方面进行分析，选择适合的分包模式，才能够加强工程分包管理，保证工程的质量。

参考文献：

[1]徐锋，孙建军，康秋生.工程施工总承包模式下的分包管理策略[J].港工技术，2011（06）：43

[2]门云涛.业主在工程总承包模式下的工程分包管理[J].中国工程咨询，2013（08）：40-42

设计施工总承包模式 篇7

一、设计总承包的特点

(一) 工程衔接较顺畅

由于大多数建筑设计院只是完成医院建筑主体部分的各专业施工图, 而没有深入到一些特殊医疗专业科室中去从事深化设计的工作, 致使两者脱节或相应节点对接滞后, 为工程的后续衔接工作带来隐患。

(二) 减少工程变更

工程建造的传统模式往往由医院方组织协调各方面的关系, 但院方受自身专业知识的限制, 很难理清项目的对接时序及节点, 经常出现总承包设计单位与二次分包单位之间相互脱节的突出矛盾, 致使工程反复变更, 在时间上、经济上给院方造成很大的损失。

(三) 利于深化设计

大型医疗建筑牵涉到很多专业性很强的科室, 如检验科、放射科、层流手术室、ICU、NICU、静脉配置中心、中心消毒供应室等, 由于各分包设计单位对整个工程缺乏较为系统的了解, 其深化设计往往与总承包设计单位出现偏差, 为工程的顺利进行留有隐患。

(四) 控制投资

设计总承包涉及可行性研究与估算, 初步设计与概算, 施工图设计与预算等问题, 其中最重要的是项目限额设计的要求 (尤其是国家政府投资项目) , 缺乏设计总承包单位把关, 易出现超出概算的问题。若再追加投资, 不但程序复杂、费时, 况且以深圳市为例, 经发改委已批复的建设项目, 无特殊情况, 建设投资一律不准调整概算。

二、设计总承包模式给设计院带来的挑战

(一) 人才素质的挑战

随着医疗规模的不断扩大, 建筑功能的日益复杂, 牵涉的专业越来越多, 需要政府审批的内容也越来越多, 越来越细, 从设计总承包所担负的责任和从事的工作来讲, 项目经理既要有广博的专业知识, 又要懂得基本建设程序, 尤其是具备较强的协调能力。

(二) 设计工期、质量的挑战

作为设计总承包单位, 除了做好设计、协调工作以外, 更重要的是对整个工程的工期、质量的控制, 尤其做好各分包单位的协调工作, 主要为两方面:一方面组织设计总承包单位与分包单位的日常设计问题对接;另一方面校对、审核二次专业公司的图纸。

(三) 二次分包的管理

二次分包的管理需重视对专项科室的设计深化工作。由于大型医疗中心的二次分包牵扯众多科室, 例如洁净手术室、ICU净化、检验科、放射影像科等, 不仅总投资中占有很高的份额, 而且对医院的运行, 未来医院的达标起着至关重要的作用, 也是因二次分包单位过于看重施工而忽视的部分。造成忽视的原因是设计总承包单位无法支付二次深化单位较高的深化设计费用, 导致在以后与新的二次深化施工单位的对接、未来设计变更、竣工图的绘制等方面或多或少地留有隐患。

三、设计总承包设计的内容与对策

(一) 设计总承包的工作内容

1. 与院方、政府相关部门的对接与沟通。中标后方案的深化设计, 报当地规划局审批, 期间需与院方先期沟通, 多次进行总体方案及特殊科室论证, 汇总意见后报规划局审批。

2. 与人防办沟通, 出具人防意见征询单, 指导人防深化设计, 根据当地人防部门有关规定, 确定人防等级及面积, 配合院方进行报审与审批工作。

3. 消防设计需与消防局沟通。在大型医院建筑设计中量大面广、难点较多, 需解决的问题涵盖建筑工程各专业的方方面面, 需引起足够重视, 尤其建筑专业的消防设计牵一发而动全身, 需认真解决相关问题。

4. 投资估算、概算、预算以及可行性研究与发改委的沟通。此阶段内容是限额设计控制的核心, 其中概算阶段采用双概算编制单位共同编制, 找出形成差额的原因, 形成最终初步设计概算报发改委审批。初步设计概算的编制图纸为准施工图, 目的就是保证以后不调概, 使工作量统计更为精确。

5. 交通安全评价与交委沟通。对于大型医院人流、车流的分析至关重要, 从某种意义来看, 是医院运转的必要保证。需专门编制交通安全评价报告, 交委组织专家论证。

6. 地震安全评价与地震局沟通。医院作为生命线工程, 抗震设防标准对患者及各种人群来讲, 是建筑物结构安全的必要保证, 地震安全评价报告需经有关部门审批后, 作为设计单位的设计依据。

7. 环评、水土保持方案与环保局沟通, 要与污水处理、雨水回收、绿色医院等内容有关。

(二) 与院方的对接

与院方的对接内容包括:设计条件的提出与确认;设计费用的申请与支付;阶段设计文件的报审与审批;与施工图审查单位的对接;参加院方组织的各类会议、论证及评审;将院方意图及指令传达给二次深化设计单位;工程例会解决各方关系中出现的问题。

采用重点科室集中论证的方式, 由院方组织重点科室的专家, 就科室的平面布局、流程、规模、科室名称、院感等方面进行论证, 出具审核意见, 设计院完善后, 专家签字确认。此阶段工作繁杂细致, 需总承包、分包、院方、专家四方配合。

(三) 与二次分包单位的对接

1. 二次分包单位遴选的确认。

根据合同情况, 遴选二次分包单位, 项目组及总院审查其业绩及资质情况。从目前大型综合医院的规模来看, 二次深化单位需设计总承包单位与之签定分包设计深化合同。设计总承包单位的设计费是按照当前市场经济的收费标准, 一方面, 设计总承包单位要遴选实力较强的分包公司, 另一方面, 也需要设计总承包单位支付二次深化公司费用, 因此必须通过大量细致工作力求将二者结合好。

2. 各专业作业图供二次分包单位使用。

3. 审核二次分包单位初步设计方案。

4. 审核二次分包单位施工图设计。

(四) 设计总承包单位内部工作内容

1. 建立每周工程例会制度, 有条不紊的推进设计工作。

2. 完成各阶段设计成果, 将院方指令下达到项目组及时落实。

3. 建立内部业务管理与行政管理两条主线, 各负其责, 缺一不可。尤其执行力至关重要。

四、设计总承包的工作对策

面对设计总承包工作的纷繁复杂性, 如何有效地推进项目, 保质保量的完成是摆在设计总承包单位面前亟待解决的问题, 通过对大型医疗中心设计的经验, 提出如下思考。

(一) 重要节点的划分

A阶段:投资估算编制及报审阶段;B阶段:方案中标后方案深化阶段;C阶段:报审规划局审批方案阶段;D阶段:初步设计阶段;E阶段:初步设计报审阶段;F阶段:初步设计概算审批阶段;G阶段:施工图深化阶段;H阶段:施工图审查阶段;I阶段:施工图移交建筑工务署阶段。

(二) 二次分包单位的进入节点及任务推进

A阶段:投资估算编制及报审阶段, 工程咨询单位为主, 总承包单位、二次深化公司为辅。

B阶段:方案中标后, 方案深化阶段主要有三项任务, 完成二次专业科室平面图的初步方案, 设计方案满足投资估算的要求, 二次专业科室需经专家审核论证。

C阶段:报审规划局审批方案阶段主要有两项任务, 其一, 完成二次专业科室平面图的初步方案的深化, 其二, 为概算提供科学、准确的编制依据。

D阶段:初步设计阶段, 完成二次专业医疗科室各专业初步设计方案 (设计限额以批准的投资估算为依据) , 使初步设计文件具有完整性, 为下一步报审初步设计概算做前期准备。

E阶段:初步设计报审阶段, 设计深度应包括装修、设备、电气、消防、工艺、概算等, 可计算工程量清单。

F阶段:初步设计概算审批阶段, 待初步设计文件审查通过后, 根据初步设计报审过程中的意见, 进一步优化初步设计文件, 并形成正式的初步设计概算文件。

G阶段:施工图深化阶段, 根据初步设计审查意见及概算修改意见, 完善图纸, 形成施工图设计文件, 满足各方要求。

H阶段:施工图审查阶段, 经深化形成的施工图设计文件, 总承包单位审核后, 报施工图单位审查并修改相关意见。

I阶段:施工图移交建筑工务署阶段, 将施工图审查单位审定后的图纸移交院方, 作为施工招标的最终设计文件, 至此, 设计总承包设计阶段的工作基本完成, 进入后期服务阶段。

(三) 设计总承包与分包的配合对策

1. 以上各个节点的控制及图纸深度是否到位, 对顺利完成设计总承包工作至关重要。

2. 分不同层次的工程例会或工作会议对接, 是必不可少的环节。尤其对项目影响较大的子项, 如手术室、ICU、放射影像、内装、外装等应更多加关注, 及时沟通信息。

3. 设计总承包单位以书面形式下达指令, 同时强调双方签订合同的重要性, 并出具承诺书。

4. 积极协调二次分包单位与院方的关系, 建立畅通的沟通渠道, 分清各自任务, 发挥设计总承包统一协调的作用。

5. 对于二次深化公司往来文件, 设计总承包设计单位由专人专门分类接收, 从中分析工程进展情况, 及时发现问题解决问题。

(四) 总承包设计单位内部的工作机制

1. 项目负责人总体协调项目的所有事宜, 全过程介入。

2. 设计总负责人总体协调技术及相关工作。各专业之间的沟通协调至关重要, 内部应建立严格的质量保证体系, 满足整个项目的整体设计要求。

3. 根据二次分包单位的不同情况, 划分类型, 设计总承包单位有相应人员与之对接, 通过设计总承包单位每周的工程例会, 及时掌握设计进展情况, 使设计工作按计划有步骤地开展。

(五) 设计总承包单位与院方的工作机制

设计过程中与院方沟通协调是一项重要的工作, 由于双方在设计、技术、工作方式等方面的差异, 往往对项目的理解存在分歧, 造成一定的障碍。因此, 项目经理、设计人员必须与院方进行大量细致的沟通, 应要求院方及时确认, 从而避免不必要的设计变更, 具体做法如下:

1. 充分发挥总承包设计单位自身的优势, 根据合同规定, 有条不紊地推进设计进程。

2. 参加院方的工程例会, 及时提出设计中出现的问题, 在最短的时间内协调各方面的关系。

3. 以书面形式建立问题制度, 出现纠纷时, 有据可查。

(六) 限额设计的工作机制

所谓限额设计, 就是要按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计, 按照批准的初步设计总概算控制施工图设计。将上阶段设计审定的投资额和工程量先分解到各专业, 然后再分解到各单位工程和分部工程。各专业在保证使用功能的前提下, 根据限定的额度进行方案筛选和设计, 并且严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更, 以保证总投资不被突破。

五、结束语

综上所述, 设计总承包模式对于大型复杂医疗建筑设计工作的顺利推进起着至关重要的作用, 其中涉及的问题也是方方面面、千差万别。只要总承包设计单位认真研究总承包工作的特点, 了解总承包工作的基本程序, 并具备良好的沟通能力, 这项工作一定能按预期的目标顺利推进。

摘要：文章从深圳大学学府医院设计总承包的角度思考驾驭大型医院总承包设计中方方面面的问题, 理顺其中纷繁复杂的矛盾, 进而探索出一套切实可行的操作模式。

设计施工总承包模式 篇8

一、EPC项目质量保证管理

1. EPC项目质量管理模型构建

工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。工程总承包企业应按照《质量管理体系要求》GB/T19001建立涵盖工程总承包项目全过程的质量管理体系, 规范工程总承包项目的质量管理。工程总承包企业承担建设项目工程总承包, 宜采用矩阵式管理。项目部由项目经理领导, 并接受企业职能部门指导、监督、检查和考核, 项目部可在项目经理以下设置施工经理、QA/QC经理及质量工程师和各专业工程师等与质量管理对应的管理岗位。

EPC工程总承包企业应建立覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的质量管理体系, 保证项目产品和服务的质量、功能和特性, 满足合同及相关方的要求。

2.80万吨/年武汉乙烯工程项目质量管理模式

下面通过我公司承担的80万吨/年武汉乙烯工程项目为例来实现项目施工质量管理模型的应用。

案例:80万吨/年武汉乙烯工程EPC项目规模大, 由中石化宁波工程有限公司承担的部分包括:30万吨/年线性低密度聚乙烯安装工程、第二循环水场装置、空分装置、热电联产燃料贮存和输送系统 (24130) 工程、化学水处理、空压站、冷凝水回收等7个部分。

按照公司颁布的有关管理规定, 结合项目自身的特点和要求成立由公司总经理任命的项目管理机构, 由于该EPC项目合同额大, 包含装置多, 因此在该项目部下又设了若干个小项目部。

在项目初始阶段 (施工前期阶段) 按照若干个小项目部分别任命了若干个施工经理, 初步确立项目施工管理部和主要施工管理人员。从项目组织结构上, 在质量管理岗位, 除了公司任命总项目部项目总工程师兼质量经理 (QA/QC经理) 外, 若干个小项目部又设立了QA/QC经理。并配备相应的人员, 以满足要求。

公司总部设有项目管控部、质量管理部、安全环保部、技术中心 (技术管理部) 、企管部等相应职能部门。公司职能部门负责对80万吨/年武汉乙烯工程项目进行指导、监督、检查和考核。

公司质量管理体系健全。制定了“规范引领终身负责”质量方针和“上道工序对下道工序负责”核心质量理念。

二、基于模型的EPC项目施工质量控制管理过程

1. 认真做好项目质量管理策划工作

80万吨/年武汉乙烯工程EPC项目部严格执行项目质量管理程序:明确项目质量目标、编制了项目策划。项目策划综合考虑了技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的要求, 并满足了合同的要求。

根据策划内容, 进一步编制了工程质量管理体系文件, 包括:项目质量计划、承包商质量管理考核细则、项目技术工作管理程序、质量技术例会管理程序等规定, 规范项目部各部门和施工作业单位的质量行为。

2. 项目施工质量管理:

(1) 分包工程管理采取的主要措施

工程总承包项目的施工必须由具备相应施工资质和能力的企业承担。根据《中华人民共和国招标投标法》进行邀请招标, 择优确定中标单位, 并按集团公司规定中石化系统内工程项目分包招标应按规定上报集团公司审批。

严格对分包商关键人员准入管理, 把好“人员入口关”, 对关键人员实行面试考核制度;坚持对分包商项目体系人员到岗到位统计月报及特殊工种动态月报管理制度, 及时监督分包商体系是否严格履职;加大对分包商考核力度, 每月对分包商进行考核评分, 在月度质量例会上进行通报, 同时对分包商及个人纳入质量管理范围, 进一步提高其质量责任心, 更好的鼓励其重视抓好质量工作。

(2) 严格执行材料验收制度, 把好工程质量入口关

及时做好材料报审、报验工作, 不合格材料一律不准使用, 从源头上消除了质量隐患。

(3) 加强对特种设备焊工管理及过程作业控制

按照公司要求加强对特种设备焊工管理工作、焊材烘烤发放的管理, 对进场焊工及时组织到业主指定的武石化建安公司进行技能认定, 合格后才能参加本项目的施工, 确保组焊人员的业务素质。

(4) 搞好过程质量监督控制

首先组织各部门、施工单位对施工组织设计、专项方案进行讨论, 确定最终施工方案, 特别是危险性较大分部工程 (热电180米烟囱、输煤系统深基、LLDPE及空压装置高支模专项施工) 要求各施工单位按法规要求对施工方案进行专家论证, 对于重点部位派技术人员全程监控, 确保施工质量符合设计图纸及规范的要求。

其次各专业工程师及质量管理人员坚持日常的现场巡检工作, 对出现的质量问题以口头、书面形式告知责任单位进行整改, 及时组织专题会讨论异常问题发生的原因, 提出解决的方法, 确保施工质量满足设计及规范要求。

同时督促施工分包单位及时做好各项施工过程记录, 阶段性的对各专业施工记录进行检查, 并完成报审工作;强化上道工序对下道工序负责的核心质量理念, 督促施工分包单位严格执行工序交接制度、会签制度, 共检点检查, 使工序之间衔接紧密, 有效地避免了因相关专业的影响而造成返工现象。

最后根据工程进度情况, 适时进行阶段性的施工质量小结, 并在项目例会、技术质量例会上提出预见性建议, 有效地保障施工顺利实施, 针对施工质量存在的“低标准、坏习惯、老毛病”质量通病, 及时组织对此问题的专项检查及“三比”劳动竞赛活动, 使质量通病有了明显的改善。

(5) 做好项目实施内外沟通, 增强质量管理工作持续改进

坚持项目内部周例会, 月度质量技术例会制度, 结合每月项目例会, 传达公司对质量管理有关要求, 通报项目内部质量情况, 增强内部沟通。参加业主各部门、监理公司的周例会, 听取对项目管理工作的意见, 对质量监督组、业主质量部、项目组、监理公司提出的问题及时进行沟通及改善回复, 对质量检查查出的问题及时落实、整改关闭, 增强质量持续改进。

3. 公司职能部门的指导、监督、检查和考核

公司技术中心 (技术管理部) 、质量管理部对80万吨/年武汉乙烯工程EPC项目在现场实施初期、中期及后期多次进行了技术、质量检查及质量内审、考核并对检查出的问题要求整改并反馈。

公司管控部牵头由管控部、安环部、质量部、技术管理部、经营部、财务部、采购部等部门分别在中期及末期对80万吨/年武汉乙烯工程EPC项目进行了中期、末期考核。

在80万吨/年武汉乙烯工程EPC项目进入施工后期冲刺阶段的一个多月时由公司主管生产的副经理为首, 成立了现场指挥部。指挥部成员由管控部、质量部、安环部等部门负责人组成。协调施工过程中出现的各种问题。为武汉乙烯工程顺利中交保驾护航。

4. 改进和预防

(1) 质量管理存在的主要问题

结合80万吨/年武汉乙烯工程EPC项目施工质量管理实例, 目前EPC总承包模式下石化工程项目在施工阶段质量管理存在以下问题:

质量责任意识存在层层衰减现象, 总包及分包单位管理资源投入不足, 特别是分包单位技术质量管理人员普遍年轻, 部分人员履职错位或履职不到位, 质量责任得不到根本落实;“按照程序做, 遵照标准干”的程序化、规范化意识仍然不强, 制度、程序执行不到位, 部分单位对创优重视度不够, 质量通病问题仍然突出。资料记录及管理有待进一步规范, 表格格式差异及记录不及时报

(2) 改进措施

加强质量管理体系审核;强化公司层面对工程质量的监督检查及考核;对重点部位和出现质量隐患苗头的环节, 开展有针对性的专项检查及质量巡查;强化质量意识教育, 提升质量通病治理能力;加强人员培养, 完善管理制度, 提升质量工作国际化能力;强化规范意识, 抓好质量培训, 夯实管理基础;深化工程报验监督控制, 提升工序控制能力;分析问题, 改进方法, 促进管理能力不断提升。

结束语

工程总承包模式因其设计、施工一体化的特点, 成为了工程承包的主流模式和发展方向。近年来, 特大型的EPC总承包模式项目越来越多, 由于总承包企业的质量控制与各个分包单位的质量控制活动有着很大的差异, 工程施工质量控制系统的复杂性和管理难度增大。特别是大型工程项目建设的周期长, 影响工程质量的因素很多, 任何环节出现问题都有可能造成不可挽回的损失。加强施工现场项目质量管理具有非常重要的意义。提高总承包管理水平和竞争能力, 我们要看清各种因素对工程质量的影响, 从而确保工程本身的质量。“质量管理是企业的生命”, 工程管理是一项复杂而又细致的工作, 也是搞好工程质量的主要手段, 施工现场质量管理作为质量管理中的一个子系统, 还有许多地方需要进一步的完善和解决。这就需要各界人士齐心协力, 共同推进工程项目的质量管理。参与工程建设的各方需要重视施工环节过程中的质量监控, 按照施工规范优质地完成各项施工任务, 通过科技水平以及人员的良好的素质, 保证工程质量。

参考文献

[1]吴刚.工程总承包建设模式分析[J]. (项目管理者联盟会员) , 2010, 1-4.

[2]王凤敏, 李雷.EPC工程项目质量管理程序浅谈[J]城市建设理论研究, 2011, (10) .

[3]王琳.EPC总承包项目质量管理模式研究[J].中国工程咨询.2011, (10) .

[4]宋志宏.总承包企业内部管理缺陷及改进建议[J].项目管理与建筑经理人, 2008, (1) :44-49.

[5]《中华人民共和国招标投标法》自2000年1月1日起施行.

[6]《建设项目工程总承包管理规范》 (GB/T50358-2005) .

[7]蔡琪锋石油化工项目管理EPC承包模式的研究与应用华北电力大学2012年.

施工总承包模式下的项目管理 篇9

施工总承包, 是指建筑工程发包方将全部施工任务发包给具有相应资质条件的施工总承包单位。施工总承包的一般工作程序为:通过招投标取得工程施工资格→办理施工手续→进场、组织施工图会审→正式施工→竣工验收。它是由施工总承包资质企业通过投标方式获得工程施工总承包合同, 并以施工合同所界定的工程范围组织与管理项目。总承包方可将除主体结构部分以外的专业性较强的分部分项工程, 分包给具有相应资质的专业承包企业, 将设备材料供应分包给合法的材料供应商, 将劳务分包给相应资质的劳务分包企业。总承包模式的推行, 有利于施工企业与施工作业职能分离, 有利于以资金、技术、管理为核心的经营管理型企业的发展和壮大, 有利于提高建筑行业的劳动生产率等。通过发挥总承包管理单位的综合优势, 消除各单项专业承包单位由于不同专业间相互协调沟通困难问题带来的矛盾, 达到各单项专业承包工程紧密衔接, 质量安全控制到位, 进度推进顺利和成本节约的目的。

2 施工总承包单位的地位

实施施工总承包管理的项目中, 施工总承包单位是施工建设的主角, 是“导航站”。业主、监理、设计、甲供材料、分包单位等, 这些单位开展工作必须经由总包单位, 总包单位有接受信息、评估信息、处理信息、反馈信息的权利, 充分显示总包的权威, 发挥总包的作用。

3 科学合理组建管理机构, 建立健全现场质量和安全保证体系

实行施工总承包, 除了按照建设行政管理机关的法律法规的要求设置项目总包部的管理岗位外, 还要根据工程项目的实际特点及公司上级部门的管理规定完善管理岗位的设置。设置项目经理部。项目经理应由具有大型施工和管理经验, 有较强组织协调能力的管理人员担任, 并根据工程规模和技术复杂程度选择一些有一定组织管理能力、施工经验丰富、技术管理严格的人员组成项目管理机构, 建立健全现场质量控制和安全保证体系。同时项目机构内部人员应分工明确、职责严格、责任到人, 并在项目经理的领导和管理下开展工作。分包方也应设置相应的现场管理人员, 并且必须接受总包方的监督指挥和总体协调。

4 建立总分包技术、业务管理体系, 加强质量、进度、造价控制

建立有效的技术管理体系。施工总承包的技术管理机构应根据工程特点、规模、专业内容、设计深度等因素, 实行动态管理, 分阶段进行人员配置, 总承包方分别与业主、设计、监理、分包方进行配合和协调。总承包方将分包方的技术、业务管理纳入总承包管理体系, 并对其专业施工方案的编制、技术交底、工程洽商、分项工程预检、竣工验收等进行全过程控制, 各分包方参与总包方组织的各项技术、业务管理活动, 服从并执行总承包方制定的各项管理制度。

4.1 发挥总承包公司的技术和管理优势, 做好工程质量控制

1) 质量管理体系:总承包管理项目部应建立总包质量管理体系, 各分包单位必须据此制定有针对性的确实可行的质量保证体系和质量控制措施。2) 主要质量管理制度:总承包应制定看样定板、样板引路、工序三检等管理方法。每一个单位工程的主要工序应首先提交工程样板, 在样板通过使用方代表、设计代表、监理、总承包等验收合格以后, 可按照样板开始全部铺开施工。样板引路为工程建设施工提供了参照标准, 同时方便了工程验收, 对提高工程质量起着较大的推动作用。样板引路方法提高工人的质量意识, 以这个标准来对班组施工质量进行验收, 质量创优得到了保证。3) 质量监控制度:一般采用事先、事中、事后质量监控, 工序质量监控, 质量关键点控制, 质量通病防治细部做法等监控制度。4) 质量创优实施指导:大中型工程质量目标要求较高。总承包管理项目部结合工程特点编制工程总体质量创优计划, 监督并指导各分包单位编制与之相呼应的细化的质量创优计划, 现场定期进行创优计划的各项检查工作, 确保工程创优目标的实现。

4.2 进行目标管理, 切实做好工程项目的进度控制

1) 在工程项目管理规划中应有明确的进度目标, 以目标指导行动, 从而制定合理有序的计划工期, 科学按排施工。2) 审核各分包单位编制的项目施工进度计划, 使其符合总包单位的工期控制目标的要求。3) 将总工期计划分别按年、季、月度进行分解, 进而排出旬、周、日的进度计划, 监督各分包单位合理安排和调配劳力, 使工程按计划进行。4) 进行进度检查, 主要检查工程计划进度与实际进度的差别, 形象进度、实物完成量与工作量完成情况的一致性, 找出差别原因, 制定解决办法。5) 应尽可能采用新技术、新工艺、新材料、新机械组织施工, 以确保工程优质、快速、低耗、安全地施工。

4.3 有的放矢, 做好工程款的管理工作

1) 总承包单位应要求各分包单位编制工程项目各阶段, 各年、季、月度资金使用计划, 并在各分包单位资金使用计划的基础上, 编制总承包公司的资金使用计划并及时报送业主, 以便于业主进行项目融资。2) 总承包单位应加强进度计划及统计报表的编制工作, 提高其准确性;同时应审核分包单位编制的统计报表的准确性, 严禁多报、虚报和重报工作量。3) 管理人员应了解工程款到位情况、资金流向, 做到工程款专款专用;应严格执行工程款付款审核签认制度, 严格认真审核分包单位的工程决算书, 并及时报送业主。4) 管理人员应熟悉图纸、招标文件, 找出工程费用最易突破的部分, 从而明确控制工程资金和成本的重点。

5 加强合同管理, 有效规避风险

5.1 择优选择合格分包商, 签订分包合同。

一是注重加强对分包商的资质审查, 公开选择分包商, 签订合法有效的分包合同和采购合同。二是总承包企业要重视和加强合同管理工作, 指定专人负责合同管理。三是要善于收集、整理与索赔有关的依据和资料。

5.2 积极预测可能的风险, 预防争议发生。

建设工程持续时间周期长, 涉及风险因素多, 在签订分包合同时, 应充分预测和考虑对自己不利的潜在的风险因素。项目管理人员要加强风险意识, 重视如何规避风险, 注重风险管理, 把潜在的损失控制在最小限度。

5.3 建立合同管理机构, 培养合同管理人才。

实行总承包的项目部是实行索赔和反索赔的重要部门, 应设专职合同管理人员, 做好项目经理的参谋。树立全员索赔意识, 有效控制分包商的索赔, 防止损失的发生, 提高项目施工的管理水平。

6 做好安全生产、文明施工

贯彻“安全第一, 预防为主”的方针, 结合工程特点, 建立施工总承包安全管理体系, 各分包单位必须据此制定相应的安全保证体系和安全控制措施。总包单位应统一领导和管理安全工作, 并成立以总包单位为主, 分包单位参加的联合安全生产领导小组, 统筹、协调, 管理施工现场的安全生产工作。明确安全生产的责任, 使安全管理纵向到底, 横向到边, 把安全生产工作落实到位。

7 做好工程资料整理与归档工作

总承包项目部应根据有关规定编制竣工资料管理规定, 在每个分包单位进场时进行交底, 各分包单位必须建立与总承包竣工资料管理规定相适应的工程资料管理制度, 设专职资料员进行技术资料的管理工作, 以利于整体工程竣工验收时的资料相统一。

总之, 总承包工程项目的施工管理是一个系统工程, 总承包单位只有统筹规划、严密组织、科学管理, 才能使工程项目建设优质、快速、低耗地完成, 才能使工程项目总承包取得最好的经济效益和社会效益。

摘要：建设项目施工总承包是建设工程项目管理的一种重要方式。本文通过对工程施工总承包管理实践的总结, 阐述了施工总承包模式下项目管理的工作程序、管理重点和主要控制措施, 为如何做好项目管理提供了借鉴。

关键词：施工总承包,项目,施工管理

参考文献

设计施工总承包模式 篇10

施工总承包管理模式是指业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体作为施工管理单位, 业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。

我国开展总承包管理较晚, 受投资体制的制约, 国内没有形成实施工程总承包的建筑市场, 业主仍然是自己成立基建班子, 分别面对设计、施工, 因此, 多数企业实施的是施工总承包管理。为了保证投资效益的最大化, 即便是实施了施工总承包管理, 业主方也会在资金、审批等诸多方面进行限制, 这些限制势必会影响到施工管理人员的积极性和能动性。因此, 施工总承包管理模式的一些优点并没有很好的发挥出来。怎样才能充分的调动起施工管理单位的积极性和能动性, 笔者认为, 在现在的基础上, 继续加大施工管理单位的管理权利和应承担的责任, 依据总承包管理模式的特点, 在管理方式上做一些调整, 完全可以充分的发挥出管理者的专业优势、技术优势和管理经验, 达到应有的效果。具体做法如下。

1合同管理方面

在一般情况下, 施工总承包管理模式的项目合同结构主要形式如图1所示。

在甲结构模式下, 施工总承包管理单位与各承包单位之间是一种平行的关系, 他们都是和业主签订合同, 相互之间没有制约, 在这种模式下, 业主可以直接控制各施工单位, 有利于业主对工程的费用、进度、质量等方面的管理协调, 但同时也加大了业主的工作量, 对业主的管理水平、专业水平都有较高的要求, 而且削弱了管理单位对施工单位的控制力, 不利于项目管理。

在乙模式下, 业主只与施工总承包管理单位签订合同, 由施工总承包管理单位再和各施工单位签订分包合同, 在这种模式下, 业主与施工单位之间没有合同关系, 但在施工单位的选择上, 业主有选择权, 管理单位有决定权。各分包单位分别就其合同对施工总承包管理单位负责, 施工总承包管理单位对业主负总的责任。一旦工程出现任何问题, 业主可以向施工总承包管理单位追究责任, 而施工总承包管理单位再向分包单位追究责任。对于分包人的工程款支付可由施工总承包管理单位支付或由业主直接支付, 前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。而后者则可以防止施工总承包管理单位克扣工程款或与分包单位串通, 损害业主利益。但施工总承包管理单位对工程款的支付有签认权, 不经施工总承包管理单位签字确认, 业主不可以支付工程款。这样一来, 就可以强化施工总承包管理单位对分包人的控制管理。

通过对两种合同模式的比较, 可以确定, 第二种模式较之第一种模式更有可操作性, 可以充分发挥施工总承包管理单位的专业性和管理经验, 而且可以极大的减轻业主的工作量。

2投资控制方面

施工总承包管理模式下, 在建设规模和初步设计确定后, 业主就可以通过造价咨询部门确定工程总的投资, 并能据此投资与施工总承包管理单位签订施工总承包管理合同。在进行对施工总承包管理单位的招标时, 只确定施工总承包管理费, 而不确定工程造价。当一部分施工图完成后, 业主就可以单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标, 分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据。相对于其他模式的项目组织管理来说, 施工总承包管理模式在签订总承包管理合同的时候, 一部分工程项目的造价还未确定, 这么做有可能增加业主方的风险, 而有了项目概算的控制, 所增加的风险也是有限的。另外在签订施工总承包管理合同的时候, 计价方式可以采取酬金+奖金的形式, 在造价、进度、质量等方面设定不同的指标, 当项目达到或者达不到某个指标要求时, 可以实行一定的奖惩制度, 以激励施工管理单位对目标控制的积极性。

3进度控制方面

施工总承包管理模式不需要等待施工图设计全部完成后再进行施工总承包管理的招标, 在采用单价合同或者成本加酬金合同的情况下, 分包合同的招标也可以提前, 这样就有利于提前开工, 有利于缩短建设周期。在采取一定的激励措施之后, 管理单位和施工单位也会积极主动的采用一些比较先进的施工组织方式 (比如流水施工) , 或者采用先进的施工工艺, 以求加快施工进度, 缩短建设工期。

4质量控制方面

施工总承包管理模式下, 对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行。这也符合质量控制的“他人控制”原则, 对质量控制有利。在质量责任方面, 分包单位对总承包管理单位负责, 总承包管理单位对业主负责, 由于责任明确, 可以充分调动施工总承包管理单位的积极性, 由专业技术人员进行管理, 有利于项目的科学管理。

5组织与协调方面

由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调, 这样就可以大大减轻业主方的工作, 这也是人们在工程中采用施工总承包管理模式的原因之一。

鉴于施工总承包管理模式在我国建筑市场上所占有的规模太小, 笔者建议:

1) 在原有大型建筑集团公司的基础上, 将建筑施工和建筑管理部分剥离开来, 建立以施工管理模式为主要功能的施工管理公司, 以及以建筑施工、安装施工为主的施工公司, 使公司施工管理部门不再局限于仅对本公司施工项目的管理, 而是进入市场, 充分发挥自己的技术优势、专业优势、管理优势和品牌优势, 重点进行工程项目的施工总承包管理, 轻装上阵, 在现有的市场上, 尽快占有一席之地;

2) 政府的建设管理部门建立工程项目核准备案制度, 以施工管理公司拥有的各类管理人员的数目为基础, 控制施工总承包管理公司同时承揽的项目数量, 以杜绝各个管理公司盲目追求数量, 以一套班子承揽多个项目的情况;

3) 建立健全企业资信管理体系, 对企业的良好或不良资讯予以公开, 增大企业不良行为所承担的成本, 杜绝企业在市场中的违法违纪行为。

总之, 施工总承包管理模式在我国的建筑市场上还是一种比较新兴的模式, 这种管理模式的推广与实施, 还需要政府主管部门的积极推动以及扶持, 在人们适应和接受了这种管理模式之后, 这种管理模式也必将为我们的建筑市场, 拓展出一条崭新的金光大道。

摘要：对施工总承包管理模式进行了介绍, 根据总承包管理模式的特点, 从合同管理、投资控制、进度控制、质量控制等方面进行了调整, 以充分发挥管理者的专业优势、技术优势, 进一步提高施工管理水平。

设计施工总承包模式 篇11

[关键词]工程总承包财务风险识别管理

在当前工程总承包模式下风险的识别与管理中，我国的大多数研究发现大部分都是针对工程建设过程中的质量风险的研究，如从施工企业合同、项目实施过程质量及安全，项目成本等单方面进行叙述，对施工总承包企业财务风险的研究较为缺乏，即使有也是针对某一方面，缺乏系统性。而且一般都是从企业系统本身之外寻找原因，很少有注意系统本身带来风险因素的，如组织结构、体制、战略等方面的风险因素，同时在提出防范对策时，也是着重于从外因着手，而忽视企业内部因素所起作用，而内部因素有时起着非常重要的作用，甚至是根本性的作用。本文结合工程总承包模式下企业的实际情况进行分析，对潜在财务风险进行有效识别和评估，并有针对性的制定适合本企业的防范对策，构建企业的风险防范体系，降低潜在风险发生的机会，减少或转移已发风险造成的损失，使企业获得最大的利润，对目前施工总承包企业的生存与发展具有重要的意义。

一、企业财务风险与管理的内涵

1、企业风险的含义与因素

关于风险较为通用的理解是：风险是损失发生的不确定性，即风险由不确定断口损失两个要素构成。其中风险因素是指能够引起或增加风险事件发生的机会或影响损失严重程度的因素，是造成损失的内在或间接原因。根据性质不同，可将风险因素分为实质性风险因素、道德风险因素和心理风险因素。实质性风险因素是指能够直接引起或增加损失发生机会或损失严重程度的因素，如环境污染就是影响人身体健康的实质性因素；道德风险因素是指由于人的品德，素质不良，促使风险事件一发生的因素，如诈骗、偷工减料等行为：心理因素是指由于入主观上疏忽或过失而导致风险事件发生的因素，如遗忘、侥幸导致损失的发生等。

2、企业风险管理的含义

企业风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识企业的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段对企业的风险实行有效的控制，降低风险发生的可能性和风险发生后可能造成的损失，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最低的成本或代价确保企业总体目标的实现。

二、工程总承包模式下财务风险的组成与特点

1、工程总承包模式下财务风险的组成

工程总承包模式下财务风险的组成包括以下方面：(1)财务结构恶化，负债比例过高，营运资金困难，回报日趋下降，费用性支出超常增长，企业积累能力迅速减弱。(2)资金回收困难，回收速度慢，回收时间长，现金流量缺失，一旦应收账款成为坏帐，企业的收入无法实现，外债超过应有限度，容易导致财务经营崩溃，进而引发经营危机；(3)盲目投资，投资效益低下，陷入多元化陷阱。施工企业面临严酷的建设市场竞争，没有明确的目标和科学论证，盲目进行扩张和多元化经营必然陷入经营困境。(4)外汇风险，由于汇率变动引起企业外汇成果的不确定性，特别是对于那些经营国际工程承包和国际贸易的公司。

2、工程总承包模式下财务风险的特点

(1)客观性。工程承包施工企业的风险是实实在在存在的，是不以人的意志为转移的，不是以人的主观愿望能左右的，只能正确认识它，尽可能地进行预测分析，积极防范风险的发生，作为施工企业，常年野外、露天作业，天要下雨谁也管不了。但下雨就会影响施工，特别是遇到连绵的雨季，处理不好就会造成拖延工期的严重后果。(2)多发性。一般工程项目规模都比较大，建设周期长，投资量巨大，可产生风险的因素多且种类繁杂，一方面，建筑工程受自然灾害影响的风险极大；另一方面，随着生产力的不断进步，新的机械设备、材料及施工方法不断推陈出新，工程技术日趋复杂，又加大了建筑工程的风险。同时，工程设计、工艺等方面的技术风险和政策、法律、资金筹集等方面的非技术风险，随时都可能发生，使得建筑工程在每个阶段都蕴含着风险，而且部分风险无法预知，使得风险控制的难度增大。(3)相对性。近几年建筑材料价格的不断上涨，尤其是钢材的大幅涨价，对包工包料的施工总承包企业是相当不利的，也是施工企业的重大风险源之一。但有的企业提前看到了国际市场铁矿粉价格上涨，提前购买了一批钢材，而在订立合同时又避免了固定单价合同，使风险较为机遇，在钢材涨价后调整价差的过程中获得了效益，这种转化，体现了风险的可变性和相对性，其实要实现一定的效益目标，必然要承担一定的风险，关键在于对风险要有充分的认识，采取化解风险的有效措施。认识施工企业风险的相对性，会使我们变被动为主动地应对风险，既不盲目冒险，又积极地化风险为机遇，变不利为有利。(4)政策依赖性。建筑业作为我国的支柱产业与国家的政策息息相关，国家的政治稳定性、政策连续性及行业结构调整都会给建筑业带来相应影响，使建筑工程出现改变工程日期、改变工程设计、改变建造权利、改变经营成本等后果，这些改变都会给施工企业带来风险。

三、工程总承包模式下财务风险的管理措施

1、健全风险管理机构

风险管理是整个企业各部门解决风险事件的蓝本，它规定了管理者、团队、业务单元在风险管理时的目标和具体行动步骤，主要包括风险管理的政策、计划管理、沟通政策、金融、法律和管理，预警和警报、风险指挥和协调、风险解决、风险后恢复等策略。因此，必须建立一支快捷、高效的风险管理队伍和管理职能部门，机构人员应由企业的最高管理者和其他人员组成，一般应包总经理、财务总监、总经济师、总工程师、审计部门以及其他相关部门人员，可以成立风险管理委员会或风险管理领导小组，定期对企业的风险进行辨识、评估，制定防范措施；组织各部门实施并监督、检查实施情况，以及对单独投资的重大项目进行风险评估，并参与决策。

2、提高全员风险意识

在财务风险众生的环境中，企业各级领导必须树立强烈的风险意识和危机意识，深刻认识风险的危害性，面对复杂多变的市场形势，时刻保持清醒头脑，分析方方面面的风险，制定应对风险的有效措施，做到顺境中居安思危，在逆境中居险思变，化解、控制风险，使企业在风险中稳步发展。企业要从自身的实际出发，分析风险的大小和危害程度，为实施风险决策提供比较可靠的依据。同时为避免风险决策失误，要有可靠的依据支持风险决策，要充分征求方方面面的意见和建议。如对涉及投标问题的决策，要重点听取经营人员的意见，对涉及到投资问题的决策，要重点听取财务人员和相关专家的意见。比如要规范企业财务管理，制定切实可行的内部财务管理办法；完善资金管理，控制贷款和担保规模；成立资金结算中心，规范结算纪律，集中开户，统一管理。

3、动用资本经营增强实力

作为现代施工总承包企业，仅靠生产经营将很难有大的作为和发展，必须实行生产经营、资产经营和资本经营并举，提升企业的经营层次。改变传统的建筑施工企业产品单一和经营方式单一的模式，防范经营过程中的行业风险和国家投资调整风险。但是财务部门要合理确定债务资金和自有资金、短期资金和长期资金的比例，控制负债经营风险。还要定期分析应收账款帐龄分析表，根据不同阶段的特点制定收款政策，控制应收账款风险，减少坏帐损失。

4、提高维护自身利益的能力

施工企业与业主是平等的民事主体，没有高低、贵贱之分，只是各自承担的责任不同而已。而一些企业承担风险时，即使处于有利地位，也不敢诉诸法律，担心业主报复，担心丢了市场。殊不知，市场不同情弱者，企业遭受的损失还得自己担着。因此我们必须大胆拿起法律武器，维护自己的合法权益，实现与业主真正意义上的“平等”。另~JN，必须讲究方式方法，善于依法维权。市场经济的本质特征是法制经济，但由于市场的规范不可能一步到位，施工企业的“被动地位”也不可能马上完全扭转。因此，要讲究策略和技巧。能通过和谈方式解决的，尽量不要撕破脸皮、伤了和气。如常见的变更索赔、拖欠工程款的催收等，要采取切实有效的方式，有理有节、有进有退，并以此为契机进一步密切关系、加深感情、增进了解，为今后继续合作奠定坚实基础。对拒不讲理、一意孤行的合作方，在确实协商不成的情况下，要坚决诉诸法律。

设计施工总承包模式 篇12

关键词：设计—施工总承包,理论研究,快速路

受长期计划经济体制的影响,设计院只管图纸设计,施工单位照图纸施工,界限分明,使得设计与施工严重脱节,不利于我国工程总承包的开展。而新光快速路有限公司实施的设计—施工联合体模式,是对工程总承包模式的一次大胆尝试。新光快速路工程的有效实践也证明了:在我国现阶段,以设计—施工联合体方式进行工程总承包具有重要的现实意义。

1 工程总承包模式对比分析

1.1 以设计单位为总承包主体

以设计单位为总承包主体是以设计院为依托,以设计为主导,以项目管理为基础的工程总承包。此种总承包方式,一般具有以下优点:1)能够有效克服设计、施工、建设单位三足鼎立、分散管理等弊病,对设计、施工到试生产进行全过程、全方位的科学管理。2)在保证功能、安全及主要技术指标的基础上,设计院能够根据项目的实际情况,更准确、更迅速、更经济地提出项目优化设计方案,从而控制投资概算,减少因设计变更和施工签证而发生的费用。3)总承包单位能将设计、设备、材料采购、施工安装、试车调试等各个阶段的工作有机地结合起来。合理组织交叉作业,特别是提前安排关键设备的订货,根据现场的实际情况及时对设计方案中不合理部分进行修改和调整,指导施工单位依照科学的施工计划组织施工,安排进度,确保工程工期。4)能在工程建设的全过程中较好地贯彻设计意图,实施设计方案。设计人员与整个工程建设紧密地联系在一起,对设计中的问题能及时发现、调整和优化。但由于大多数设计单位偏重技术性,缺乏对系统的集成能力,特别是对复杂系统的集成与管理能力,不太适应现代建设项目的全生命周期设计、环境协调以及项目可持续性发展的要求,缺乏施工实践经验,对施工过程中可能出现的问题缺乏预见,这些问题都严重制约了设计单位向总承包单位的发展。

1.2 施工单位作为总承包主体

大型建筑施工企业以推广鲁布革工程管理经验为起点,经过近二十年的改革发展和资本积累,逐步建立了以智力密集型的集团公司为龙头,以专业施工企业为依托的施工总承包组织机构,总包与分包、前方与后方、分工协作、互为补充的总承包体系逐渐完善,成为带动建筑企业生产水平迅速提高和开拓国际承包市场的主导力量。

但相对而言,施工单位虽然施工能力强,能较好地对施工过程进行管理与控制,但咨询和勘察设计能力较弱。进行工程总承包也存在一些问题,如缺乏大型项目的策划能力、融资能力和风险管理能力,满足业主高层次需求的能力不足;人员素质有待提高,缺乏复合型人才;侧重于施工能力,缺乏咨询、设计和全过程项目管理能力等。

1.3 项目管理单位作为总承包主体

项目管理型单位作为总承包主体的情况比较复杂。从总承包主体的构成来看,有些是由建设单位基建班子转化而来,有些是行政机关或社会团体抽调人员组建而成,有些是监理公司发展起来,有些是设计或施工单位新组建的,这类企业的共同点是人员素质高、智力密集,但资金实力较弱,服务范围较窄。

目前,政府投资项目大力推行“代建制”,对我国项目管理公司提出了更高的要求,同时也必将大大促进我国项目管理公司的发展。所谓“代建制”是经政府主管部门认可的,对政府投资或社会招商的公益性或非经营性项目,由某一代建单位代理投资方(业主)进行建设管理的一种制度。其主体是经政府明确的、具有相应资质或已被列为推行试点的建设管理企业。在我国现阶段,推广政府投资工程管理代建制将有利于转变政府职能,提高业主管理水平;有利于形成市场竞争机制,提高工程建设效率和政府投资效益;有利于促进工程管理和咨询业的发展,改进建筑行业组织机构和方式。所以代建制是我国政府投资管理体制改革趋势,也是我国项目管理公司的发展方向之一。

1.4 设计—施工联合体

所谓设计—施工联合体是指设计单位和施工单位组成联合体,其中一方作为联合体的牵头方,共同进行投标,中标后凭借各自在设计和施工领域的优势,分别承担有关设计和施工任务,在项目上共同向业主负责。

长期以来,我国建设领域设计与施工脱节,设计单位与施工单位之间缺乏交流。通过组建设计—施工联合体进行承包能较好的解决这个问题。设计—施工联合体与传统的建设模式相比,具有以下优点:

1)设计—施工联合体是一个“强—强”组合,设计、施工双方优势互补,克服了设计和施工间缺乏足够交流的弊端,减少了中间环节,加快了信息反馈,减少了处理问题的时间,提高了技术攻关和技术革新的能力,有利于优化设计和合理的进行工程变更。

2)设计—施工联合体充分体现了设计与施工的紧密结合对质量、进度和费用控制的优越性。

3)施工单位参与设计阶段,使施工单位的一些合理化建议能被设计单位采纳,保证了设计方案的施工可行性,使设计方案更经济、更合理。

4)设计人员参与施工管理和关键工序的控制,使设计意图能比较彻底的贯穿于整个施工过程,能比较透彻的分析和预测施工中一些可能发生的技术问题,保证了重大技术问题的及时处理。

然而,设计—施工联合体是一个相对松散、管理难度较大的组织形式。由于联合体的部分控制要素超出了公司的范围,联合体中各方利益与冲突不能以行政命令的方式来解决,而只能通过横向协商在“双赢”的基础上加以解决,当联合体内部责任分不清时,会体现联合体各方过分强调自身利益,互相推卸责任的现象。

2 广州新光快速路项目设计—施工联合体总承包模式研究

2.1 项目概况

新光快速路工程由快速路主线和配套公路工程新窖南路组成,全长23.8 km,是广州市的重点工程项目,由广州市新光快速路有限公司按照“小机构、大社会、低成本、高效率”的原则,负责对工程进行融资、建设、经营管理和还贷。整个工程划分为10个标段,采用施工图设计和施工总承包的模式进行设计—施工联合体招标。

2.2 新光快速路项目的成功经验

经过实践,新光快速路有限公司在探索设计—施工联合体管理模式的过程中取得了许多宝贵的经验,取得明显成效。

1)按照“小机构、大社会”的管理思路对新光快速路工程项目进行管理,不仅精简了公司机构,而且还充分利用社会力量进行专业化服务。2)公司与设计—施工联合体签订总价包干合同,有助于业主提前掌握相对确定的工程总造价,严格控制了预算外的费用。3)实施设计—施工联合体模式,使设计单位与施工单位密切合作,打破了原有的条块分割的格局,使双方优势互补,同时也减少业主多头管理的负担。4)在设计—施工联合体优化设计和施工方案的内在机制作用下,工程成本得以降低。这一点在技术难度大的新光大桥的施工过程中得到了充分体现。5)成立新光快速路有限公司,明确了项目法人,明确了项目管理的权责。

2.3 新光快速路项目的启示

1)思想认识有待提高。由于设计—施工联合体这种模式不成熟,业主、监理单位、设计单位和施工单位也都是初次尝试,一切处于探索之中。在实际操作中,参与各方习惯沿用传统模式去思考问题、解决问题,使设计—施工联合体的优势难以充分发挥。2)联合体组织结构和形式应尽早确立。联合体成立时,设计单位与施工单位对各自责、权、利的规定不太明确,缺乏统一的管理程序与沟通渠道,规章制度也不完善,从而导致运转过程中的松散。3)合同格式和条款需创新和调整。公司与设计—施工联合体签订的是三方合同,在合同中仍将设计单位和施工单位视为相互独立的主体。在实际操作中,施工方虽定位为牵头方,却缺乏对设计单位的有效约束,再加上长期以来,在观念上两者地位的不平等,使施工方难以有效发挥牵头方的作用。因此,需要对设计—施工联合体模式下的合同格式与条款、内容进行探讨和创新。

3 结论及建议

虽然新光快速路有限公司在探索设计—施工联合体模式上迈出了一大步,取得了宝贵的经验,也得到了许多启示,但要广泛推行这种模式,仍有许多方面需要进一步的完善。

1)改变观念,统一认识。目前,无论是业主还是设计、施工、监理等单位都对设计—施工联合体模式缺乏深刻了解,在设计—施工联合体模式下如何组织实施项目不是很清楚,对设计—施工模式联合体也缺乏信心,不敢大胆采取这种模式。应改变观念,统一认识,在我国目前工程总承包主体相对缺位的情况下,采用设计—施工联合体是一种现实可行或过渡的模式。2)建立和完善政策法规。为设计—施工联合体的健康发展创造良好的市场环境,充分发挥政府的主导作用,为设计—施工联合体的健康发展创造良好的市场环境,为设计—施工联合体提供法律依据,应尽快组织研究修订现行的建设法规,增加有关设计—施工联合体方面的内容,包括联合体模式下合同条款、监理制度、运行方式等,为设计—施工联合体的健康发展创造良好的市场环境。 3)充分发挥行业协会的作用。行业协会在设计—施工联合体中应发挥积极作用,一方面,行业协会应作为设计—施工联合体的“红线”,大力“撮合”设计单位与施工单位之间有效合作;另一方面,行业协会要充分发挥在企业与政府、行业与企业、企业与企业之间的纽带和桥梁作用,真正起到政府监督员、市场协调员、行业的组织员、企业的服务员的作用。4)理顺设计—施工联合体管理机制,加强设计—施工联合体的内部联系。设计—施工联合体是通过设计单位和施工单位的横向联合最终得以实现的,而缺乏资产关系的企业间的横向联合又很难做到把平时联系松散,或平时就很少进行直接接触的企业紧密地联系在一起。所以,一方面,业主与监理单位要以合同为依据,督促设计单位与施工单位加强联系,在实际工作中,只与联合体发生工作往来,而不介入联合体内部具体事务;另一方面应明确联合体各方的责、权、利,避免责任划分不清,出现互相推诿和扯皮的现象。5)建立健全与设计—施工联合体相适应的组织机构和各项管理制度。设计—施工联合体作为一种新生事物,必须有其相对应的组织机构作保证,并且一定要确保联合体组织机构的唯一性和权威性。对于在合作中出现的分歧,双方在平等的基础上通过协商取得一致意见,依靠统一领导,对联合体进行有效的控制。分享对方的特长是联合体的基础,相互尊重与信任是联合顺利进行的重要保证,任何一方控制另一方的做法,都会造成合作的失败。因此,参与联合的设计方和施工方应该共同组建项目部,建立统一的管理程序及沟通渠道,使每一项决策对联合体的各方都具有权威性。6)学习国际先进经验,培养复合型人才。我国以往的人才知识结构单一,技术专业人才居多,然而参与设计—施工联合体的人员必须懂技术、善协调、会管理,具备多种技能和素质,否则难以胜任。因此,要大力培养和造就一大批各种类型的高素质复合型人才。

参考文献

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