总施工进度计划说明

总施工进度计划说明（共10篇）

总施工进度计划说明 篇1

高层住宅区总施工进度计划说明

一、施工任务基本情况

高层住宅区包括A-1#至A-3#楼、A-5#至A-9#楼及单层地下车库，总建筑面积约18万m2,地下建筑面积3.9万m2，地上建筑面积14.2万m2。A-7#至A-9#为30层，其余为26层。A-3#楼单层建筑面积最小约360m2，其余楼单层面积在650m2至700m2之间。

二、施工流水段划分及部分施工工艺

1、高层住宅区分为二个施工区，即高层住宅区第一施工区域（以下简称高层一区）和高层住宅区第二施工区域（以下简称高层二区）。区内分若干流水段，流水施工。安排二个劳务队伍，若干班组流水作业。流水段面积控制在1200m2左右。具体位置见分区平面图和流水段划分图。

2、本工程高层外用脚手架采用挑架，每5层一挑，每栋楼投入10层外用脚手架量，满足二次悬挑要求，循环利用。

3、结构支撑系统为压一层拆一层，即2层施工时，1层支撑架不拆除，3层施工时开始拆除一层结构支撑架，1层支撑架在施工4层时投入使用。

（拆除支撑架原则：混凝土强度不小于75%，否则不得拆除支撑架，大于8m跨度的混凝土强度必须达到100%）。

三、编制说明1、1-3#楼将根据示范区要求安排计划，本计划不包含。

2、地下车库部位2011年7月31日具备挖土条件，桩基（包括工程桩及抗拔桩）于2011年7月30日必须施工完毕，本计划未考虑桩基检测时间。

3、本计划未考虑室外泛光、室外景观、小区智能化等图纸未注明的工程。

4、一区边坡支护为水泥土搅拌桩挡墙和原状土二级放坡支护，其中放坡支护随土方开挖边挖边支护，施工工期包含在土方开挖中。

5、一区水泥土搅拌桩支护完成后，等待约40天，使桩基（含地下车库抗拔桩）施工完成，具备土方开挖条件后，立即开挖。

7、土方开挖为，优先考虑高层住宅位置土方开挖。

8、一区配7段支撑架及模板，1段支撑架及模板在8段施工时投入使用。

9、A-5#楼为1-10施工流水段，A-6#楼为2-14施工流水段，A-7#楼为2-7施工流水段，A-8#楼为2-5施工流水段，A-9#楼为2-1施工流水段。

10、结构按8天一层

11、砌筑按6天一层考虑

12、抹灰按4天一层考虑13、10层墙面抹灰完成后插入室内精装修

14、电梯工程按120天考虑

15、室内精装修按300天考虑

总施工进度计划说明 篇2

建设工程项目管理中, 施工质量、进度控制和投资是建设项目最重要的内容。对于施工质量, 国家注册监理工程师制度的建立, 出台了工程的旁站监理和质量责任制, 注重施工质量, 对于投资控制, 因为甲方责任制对于投资的重视已达到一个新的高度, 国家已成立注册造价工程师制度;但对于第三方, 施工进度管理似乎忽略了。事实上, 建设项目的进度管理, 是施工管理的重要组成部分, 有着特殊的重要地位和作用。

二、计划进度管理体系

总承包国外工程进度管理系统可以大致描述为规划和预测, 指挥和指导, 控制和目标, 即通过目标计划的建立预测项目运行动态, 通过项目管理在实际运作过程中的指挥与指导项目的运作, 控制工程进度达到预期的目标。

(一) 制定全面详细的项目计划

合同签订后, 按照合同的要求, 编制总承包商自己的进度计划时间表。一般会在合同中给出了一些关键的里程碑节点, 这时则需要计划和控制部门按照里程碑节点进行项目各阶段 (包括前期阶段建设, 设计, 采购, 施工, 启动阶段) 的详细计划, 确定项目各分部分项工程目标和全部项目完成时间。制定计划的过程也是一个明确工作的范围, 具体工作量, 资源调集, 费用安排。

(二) 项目计划的运行

建设项目施工计划一般要分解为四级, 计划编制完成后还要甲方的审批, 等待甲方批准后方可作为工程目标计划。甲方应发放到各部门和项目部, 落实到每个人。对项目运行过程中, 项目部的每一个成员都应该知道项目的运行状态, 发现并总结影响项目运作问题, 一旦发生偏差应及时采取措施修正计划。

(三) 项目的协调

总承包项目的协调也是非常重要的, 项目的协调程序说明了项目运行过程中项目总承包应与甲方、施工方和各分承包商的沟通及协调方法, 明确协调的范围, 内容, 方法和程序, 提高工作效率和协调水平, 保证了工程建设的顺利进行。所以, 做好与甲方及相关方的协调协作是顺利进行进度计划控制的一个重要条件。

(四) 统一协调施工进度, 质量及成本

在建设项目中, 进度, 质量和成本是一组矛盾体。施工进度的加快, 就意味着成本的增加并可能出现施工质量风险, 所以项目施工进度要求较高。这就要求项目管理部门对项目进度计划进行反复讨论, 在加快进度的同时做出优质工程。加快步伐也意味着该项目投产提前, 鉴于此, 一个运行良好的项目进度控制, 将大大提高工程项目的经济效益。

三、施工计划进度管理的要点

国际工程EPC (设计, 采购, 施工) 以合同方式承包商给总承包商是一种常见的国际工程承包合同的形式, 这就要求施工企业努力实现自身的从组织管理的全过程实施架构及管理体系的转变, 为了适应中国加入WTO的国际工程市场。因为施工计划进度管理是转转的一个重要方面。

(一) 进度计划的编制

施工进度计划编制原理可分为以下几个步骤:一是研究图纸及工程量清单, 区分的范围和内容, 以避免计划编制之前弄错范围;二是分析合同关于工期及进度的条款, 将要求一一反映到一级计划中;三是项目工作分解结构建立 (WBS) , 可以参考所做的工程, 有经验计划的工程师应根据过去的经验总结出准标准模式。在工作分解中, 力求将做到最精细的计划, 这对进度计划的跟踪、控制和工程款给付提供参考和依据效益;四是确定各工作的持续时间;五是确定各工作时间的逻辑关系;六是明确标识别关键路径, 成为CPM计划;七是检查、调整形成正式的, 以后跟踪、控制的基准CPM计划。

(二) 计划体系动态跟踪与分析

多层级的计划体系动态跟踪与分析主要包括以下两点:一是自下而上汇总项目的实际进展, 二是PDCA循环。所谓PDCA循环, 基本过程是制定目标计划→定期下发滚动计划→定期收集更新实际数据→分析报告、明确责任进行优化→ (如果工程出现重大变更, 或承包商原因导致工程严重滞后, 可能会制定新的目标计划) →定期下发滚动计划→……。这是一个动态循环的过程, 直到项目结束。

(三) 优化调整关键路径

关键路径是每个项目关注的焦点, 也是进度重点, 计划的重点是在关键路径和关键操作, 通过关键路径的优化, 缩短建设周期, 提高利润的目的。

优化和项目的实际操作的调整主要是通过以下手段或方法实现的关键路径:一是更改关键路径上作业的工作日历分配;二是更改关键路径上的操作之间的逻辑关系, 使用逻辑关系交叉可平行作业;三是为作业增加更多资源以缩短工期;四是熟练的工种替代不熟练的工种或使用更先进的设备, 或分配额外新的资源;五是对存在超额分配的资源进行资源平衡;六是应用或修改限制条件。

四、项目进度控制及计量方法

(一) 项目计划进度控制

项目进度控制是要各部门协同的, 使得项目进度按照目标计划时间来运行, 运行过程中及时预测和校正出现和已经形成的进度偏差。主要通过以下几个方面来控制工程项目实施过程中的进度:一是绩效审查;二是偏差分析;三是资源平衡。

(二) 建设项目施工进度计量措施

建设项目施工进度计量需要的是把所有项目作业要分解到WBS的最低水平。在技术文件登记表的设计工作 (TDR) 分解每个图和各文件, 采购要分解到每个订单, 施工作业要分解到工程量清单 (BOQ) , 预调试, 调试工作要分解到试运行子系统。

所有的工作必须有一个百分比的权重。在签订合同后, 按照不同阶段的费用测算, 按比例设计, 采购, 施工与调试不同阶段的百分比权重并报甲方审批。

作业级的权重百分比, 设计和试运阶段由加载的人工时获得采购阶段由订单的费用估算获得, 而施工阶段是由工程量清单的费用估算获得。上述工作完成后, 我们可以得到整个项目的进度和S曲线, 它是整个项目的运作目标值。

(三) 赢得值管理

首要任务是做好项目的实施计划, 实施到项目管理人员和工人。项目控制的重点是监测和报告工作的范围内项目管理计划的执行, 包括进度和成本, 以及质量与风险。换句话说, 项目控制是保证项目计划的执行并将结果保持在可容忍的范围内的过程。

作为绩效管理方法, EVM (赢值管理) 增加了项目管理一些关键的做法, 主要用于项目的计划和控制, 对目标的测量, 分析, 预测及报告, 用费用和计划完成的数据来评估员工, 管理人员和其他关键利益相关者的工作绩效。

五、施工工期索赔分析

建设项目在前期进行控制计划策划时, 要做的第一件事就是根据项目合同和甲方的程序文件, 建立项目的WBS及CBS结构。确定了WBS结构的项目, 便可以开始主进度计划的编制, 进度计划经过甲方批复以后即成为项目的目标计划或称基准计划, 也是以后进行项目进度计量和工程变更索赔的主要依据。

(一) 国际工程工期索赔与P6软件

pr imaver ap6是非常有用的, 是国外总承包项目必要的进度控制软件, 也是国际工程中索赔意识最高的工具。用作工期索赔时, 可以把变更前的进度计划作为参考, 把更改内容增加到进度计划中得到一个新的进度计划, 它可以在之前和之后的行程变化进行了分析和比较, 为项目的工期索赔提供坚实可靠的基础。

(二) FIDIC标准合同条件

FIDIC是国际咨询工程师联合会的法文缩写。FIDIC橘皮书明确要求使用紧前网络技术, 意思是不但是工程的施工进度控制, 包括索赔均需采用此技术, 以说明你的计划、安排和方法处于关键路径, 并且影响的工期是非承包商的原因。

(三) 工期延长论证和索赔方法

1. 事件影响分析法。

事件分析方法分为以下二种情况:第一, 不考虑关键路径或总浮时, 就事论事, 某事件造成的影响所导致工程延期的时间即作为工期索赔的时间。这种方法是当前索赔的最常见的方式。

第二, 考虑到关键路径, 但事件往往不是在基准计划内, 这时需要将发生的时间通过逻辑关系加入当前计划系统。

2. 基准计划影响分析法。

基准计划的分析方法是通过对基准计划完成时间判断事件的影响分析。具体做法是插入在基准计划的活动代表事件的影响, 然后重新计算完成时间, 两者之间的区别是原进度延误。

3. 修订和重建模拟法。

项目的变更或发生事件, 是根本性的变化或者说以因素比较多, 更复杂的。这时, 项目开始阶段批准的基准计划不足以或者不能很详细地反映出该变更 (或者事件对整个项目的影响) , 并根据项目的实际情况, 修改或重建工程模型, 梳理出影响工期关键路径进行索赔。

4. 常见的工期延误事件和工期索赔。

事实上, 导致索赔的原因有很多, 不可以完全按照书定式。在不可预测的情况下发生风险事件后, 需要立刻写下来, 并在规定的时间内 (28天) 通知甲方。然后提交索赔报告给甲方。承包商在索赔报告中, 应该对施工工期的延长、实际工期, 理论工期进行详细讨论, 解释要的延长工期时间的要求 (天) 根据。

(四) 进度分析方法

1. 制定详细的施工进度计划, 并经工程师批准后。

在正常情况下, 承包商命令在工程师发出开工命令内提交详细计划, 对于每个单位工程, 承包商要在项目施工应提具体的工作计划, 作为上述计划的支持和补充。

2. 承包商通过实际施工进度计划编制来反映建设项目实际进度。

定期填写进度报告, 及时整理, 统计和分析实际完成的工程量及其累计值, 并计算百分比和进度的比较。保持连续, 准确, 完整的实际进度计划表, 及时反映和计划进度表中不同的有关工期、工序及逻辑关系的变化。

3. 根据进度实施周期定期分析偏差发生的原因, 及时对影响施工进度的因素, 辨识潜在的索赔机会, 有效的进度控制, 降低偏差的发生。

通过实际进度表与原计划的简单对比, 并不能作为索赔提供有力的支持, 因为这种比较往往不能反映出造成延迟的原因。

如果受到气候障碍的影响, 客观障碍及其他双方同意的、由变更情况而造成的对工期影响。都单独分离出来加以反映。不仅要反映甲方造成的延误, 也要反映承包商造成的延误。这样就能说明没有甲方的延期, 承包商本来可以按时完成任务。

六、结语

EPC总承包工程项目进度计划与控制管理是确保项目实现预期的工期目标, 对EPC项目寿命周期全过程的各项工作时间进行计划、实施、检查、调整等的一系列工作, 施工进度计划和进度控制管理是一项十分重要的工作。

摘要：本文首先介绍了EPC的项目施工进度管理的作用, 分析了EPC项目进度计划管理内容, 并从总承包项目管理中进度计划编制的角度出发, 提出了EPC项目进度计划管理和工期索赔进行了研究, 希望能对提高EPC项目进度计划与控制管理提供一些参考和借鉴。

关键词：建设项目,EPC,施工进度,管理要点,工期索赔

参考文献

[1]王雪青.国际工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 2000:85-86.

总施工进度计划说明 篇3

关键词：EPC总承包进度管理

1EPC概述

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。EPC是一个起源于美国工程界的固定词语，它是设计(Engineenng)、采购(Procu rement)以及施工(Con-struct Eon)三个词的英文缩写。国内习惯译为设计、采购和施工。在EPC模式中，Eng Jneering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购，Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。

20世纪70年代，为了缓解设计和施工相分离带来的矛盾，出现了施工管理(Construction Management-CM)承包模式。在这种模式中，业主与CM经理签定合同，由CM经理负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在项目的总体规划、布局和设计阶段，孝虑到控制项目的总投资，确定总体设计方案；随着设计工作的开展，完成一部分分项工程的设计后，即组织对这一部分分项工程进行招标，发包给一家承包商，由业主直接就每个分项工程与承包商签定承包合同。

20世纪80年代、90年代，迎来了设计和施工一体化的阶段，产生了将设计和施工相结合的单方负责方式(Single Resource Re-sponsibility Systems)，其中包括设计——建造(Design-Build)总承包模式、一揽子(Package Deal)总承包模式和EPC模式等。在一系列的单方负责承包模式中，EPC模式是承包商所承揽的工作内容最广、责任最大的一种。

EPC合同条件更适用于设备专业性强、技术性复杂的工程项目，FIDIC《设计采购施工(EPC)／交钥匙工程合同条件》前言推荐此类合同条件：“可适用于以交钥匙方式提供加工或动力设备、工厂或类似设施、或基础设施工程或其他类型开发项目”。“这种方式，①项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性，②由承包商承担项目的设计和实施的全部职责，顾主介入很少。交钥匙工程的通常情况是，由承包商进行全部设计、采购和施工(EPC)：提供一个配备完善的设施，(‘转动钥匙’时)即可运行。”

2EPC模式的特点分析

EPC合同模式与过去那种设计完成后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在主体设计方案确定以后，承包商就可以根据设计工作的进展程度，开始对已完成设计的部分工程进行施工，并开始相应的设备采购工作。这种边设计边施工的快速跟进的模式下，承包商首先应能够充分利用项目各阶段的合理搭接时间就能大大缩短项目从设计到竣工的周期。同时，项目周期缩短也有利于节约建设投资和减少投资风险，并较早取得收益。一方面整个工程可以提前投产赢利，另一方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响。EPC合同模式下承包商对设计、采购和施工进行总承包，应该在项目初期和设计阶段就考虑到采购阶段和施工阶段的影响，尽量避免设计、采购和施工的矛盾，减少由于设计错误和疏忽引起的变更，从而减少项目成本和缩短工期。为了达到按质、按量、按时提供施工图设计文件，保证施工过程顺利开展，承包商通常采取事前、事中和事后控制这些方法来进行进度控制：

2.1事前进度控制，在设计正式开始前进行的进度控制。具体包括建立明确的进度目标，编制和审核设计总进度计划，审核各单位工程设计进度计划等。

2.2事中进度控制，项目设计过程中进行的进度控制。

2.3事后纠偏控制，在项目设计实施过程中，经常地，定期地对进度的执行情况进行跟踪检查，发现问题，及时采取有效措施加以解决。

3EPC的进度计划管理

国际工程以EPC(设计、采购、施工)合同方式承包给总承包方是国际工程合同的常用的形式，这就要求国内建筑企业努力实现自身的从组织机构到实施全过程的管理架构及管理体系的转变，以适应中国加入WTO后的国际工程市场。而进度计划管理是这种转化的一个重要方面。

进度计划管理是进度计划编制、优化、实施情况的跟踪、评价、计划更新以及关系到项目的资源分配、资金需求等的系统工程。在国内的众多工程中，进度计划在很多时候是让工程牵着鼻子走，这不符合目前国际工程界将进度管理作为进度、资源、产出、成本系统化的管理思想。在目前的形势下，我国的建筑企业对进度计划管理的科学性实施显得很迫切。

项目进度计划编制前，必须进行相关资料的收集，需要收集的有如下几种：标书工期要求、确定的项目范围、确定的工艺流程、初步的设备表、初步的总平面图、主要设备的经验交货期、类似项目的设计、施工经验工期、现场的基本情况等。项目总进度计划要分别表示出项目的管理活动、工艺、设计、采购、施工和开车的主要进度安排框架，是一个总体时间框架表，具有保持项目总工期的权力。

4进度计划的编制

进度计划的编制原则可以分为如下几步：①研究图纸和工程量清单，分清工作范围和工作内容，以免在进度计划编制前即弄错范围；②分析合同关于工期及进度的条款，将要求一一反映到一级计划中；③建立工程项目工作分解结构(WBS)，可以参考所做工程，一个有经验的计划工程师会根据以往经验总结出几近标准的模式。在分解工作中，争取作到最细，这对进度计划的跟踪、控制及工程款给付都提供了基准及依据；④确定各工作的持续时间；⑤确定各工作间的逻辑关系；⑥明确标识关键路线，成为CPM(CriticaI Path Method)计划；⑦检查、调整形成正式的、作为以后跟踪、控制的基准CPM计划。

5进度计划的级别

为了适应项目不同管理层对项目进度计划管理的不同要求。在按照上述步骤及采取相应的方法编制进度计划时，项目进度计划就需要分级，分级一般是按照工作内容由粗到细的原则，国际工程项目的进度通常可分为三级，即：

5.1管理层计划该级计划主要由项目高层管理者负责监督和执行，其确立了项目主要工作的开始，完成时间和相互间制约关系，项目主要里程碑以及各主要工作的负责者。其包括的工作项数较少，像大型工业项目一般为数十项。另外该计划一旦确定，并得到业主和管理层的批准，除非由于合同的工作范围发生变化或管理层认可的其他原因，不对其做任何修改。

5.2项目主进度计划项目主进度计划该级计划是对一级计划的细化，其编制引入了CPM，包括的工作项数较多，如集油站项目有几千项，各项工作间有较复杂的逻辑联系，并且赋予各种资源。它是由项目的中层管理人员负责监督和控制，并定期根据项目的执行情况对其更新。

施工进度计划编制说明 篇4

编制依据:

北京京江国际工程咨询有限公司设计的2012年石景山区老旧小区综合整治-八角北里小区污水改造工程施工图设计(修改版)，编号2012B116-CO101PS；

2012年石景山区老旧小区综合整治-八角北里小区污水改造工

程(修改版)招标文件、补充文件、答疑文件以及工程量清单报价表。我单位对施工现场实地调查情况。

我单位可调动的人员和机械设备等综合实力及以往类似工程的施工经验。

编制说明:

总施工进度计划说明 篇5

5．1进度计划控制

1、在进入现场后，应按照进度计划进一步深化，一旦发现有进度脱期现象，及时采取措施，加快进度，补上工期。此外还须编制月进度计划、周进度计划和响应的进度统计，对月进度和周进度进行控制，以确保结点工期的实行。

2、协调控制

建立定期协调会制度，会议的作用是协调工程进度、质量、安全、工序交接等，并传达建设方指示、监理的要求。

3、进度计划落实控制

计划制定后，要在生产中定期和不定期进行检查。统计员应如实记录进度和材料消耗，研究措施，保证计划目标如期完成。

5.2施工进度计划保证措施

1、运用施工进度计划实施技术原理编制进度计划，根据实际情况比较和分析进度计划，确保关键工作按时完成。

2、建立施工进度实施组织系统，进行目标分解，把目标落实到具体工作中。

3、实行施工任务制度，将任务书下达到施工班组，以明确具体施工任务及要求，并运用经济杠杆实行奖罚措施，使施工班组按质按量完成任务。

4、采取有效措施，保证人力、物力、财力的按时投入。

5、妥善安排配合工作，以确保不影响整个进度。

6、根据天津地区气候、天气情况。制定适宜的施工组织计划和人员安排。

7、运用新工艺、新技术，合理安排流水作业，是各项工作均衡而有节奏的进行。

5.3施工进度组织计划

总施工进度计划说明 篇6

一、审批分包单位的进度计划

为了确保施工总进度计划的顺利实施，分包人应根据分包合同和施工大纲的要求，各自提供确保工期进度的具体执行计划，并经总包商的审批同意付诸实施，执行计划一旦被批准，一般无特殊原因不作改变，并作为以后索赔的依据。通过对分包商执行的审核批准，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到有效的分解和落实。

二、运用先进的管理手段进行监测

总包商各责任工程师每天对现场的施工情况进行检查，汇总记录，及时反映施工计划的执行情况。进度监测将依照的标准包括：

1、工作完成比例；

2、工作持续时间；

3、相应于计划的实物工程量完成比例；

4、用工数量。

三、作好调度工作

1、建立巡查制度；

2、建立每周工作例会制度；

3、召开专题会议

四、施工进度的检查

进度计划的检查方法主要是对比法，即实际进度与计划进度进行对比，从而发现偏差，以便调整或修改计划。主要是在图上对比。按计划图形的不同采用不同的检查方法，包括：横道计划检查法、网络计划检查法、实际进度前锋线法等，

五、进度计划的调整

1、当关键线路的实际进度比计划进度提前时，若不拟缩短工期，选择资源占用量大、或直接费用高的后续关键工作，适当延长其持续时间以降低资源强度或费用；若要提前完成计划，则将计划的未完成部分作为一个新计划，重新调整，按新计划实施。

2、当关键线路的实际计划比计划进度落后时，在未完成线路中选择资源强度小或费用率低的关键工作，缩短其持续时间，并把计划的未完部分作为一个新计划，按工期优化方法进行调整。

3、非关键工作时差的调整，在时差长度范围内进行。途径有三：一是延长工作持续时间以降低资源强度；二是缩短工作持续时间以填充资源低谷；三是移动工作的始末时间以使资源均衡。

六、实行奖罚制度

每月初，总包商根据上月要求完成的单项工程控制节点目标进行检查，对未按计划完成的予以处罚，以对工作不力的分包商起到鞭挞的作用。若是由于分包商自身原因拖延工期而使后续单项工程施工受阻的，分包商必须承担由此而产生的损失，同时总包商有权保留对分包商的工期索赔权。

七、进度报告

每月25日由总承包单位编制并提供业主一份每月进度报告，月报包括以下内容：

1、本月完成实物工程量及形象进度说明；

2、相应于计划的实物工程量完成比例；

3、各分包商劳动力投入情况；

4、材料、设备供应情况；

5、工程质量状况；

6、施工安全状况；

7、工程款支付情况；

8、合同工期执行情况；

9、存在问题及处理措施；

10、下月计划安排；

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如何编制好施工进度计划 篇7

工程项目施工准备是施工生产的重要组成部分, 是拟对工程目标, 资源供应和施工方案的选择, 及其空间布置和时间排列等诸方面统筹安排, 是土建施工和设备安装得以顺利进行的根本保证。

2 按照项目合同工期要求, 编制施工进度计划

按合同工期, 完成施工任务, 这既是合同要求也是实现企业经营目标的需要。在这一点上, 建设单位 (业主) 同施工单位双方的利益是完全一致的。控制就是将实际值与计划值进行比较, 找出期间的偏差, 然后进行反馈调整。编制施工进度计划, 就是确定一个控制工期的计划值, 并制定出保证计划实现的有效措施, 保证工期计划合同工期的完成。

2.1 项目进度计划种类的选择应用编制进度就是决定什么时候做什么事情, 或者什么时候工程进度到什么程度。

项目进度计划的种类, 根据内容划分, 有目标性计划与支持性计划。针对项目施工本身的进度计划是最基本的目标性计划, 它确定了该项目施工的工期目标。为了实现这个目标, 要有一系列的支持性计划, 如材料使用计划, 周转材料使用计划, 机械设备使用计划, 劳动力使用计划以及构件、半成品使用计划等等。从时间控制长短来分, 有总进度计划与阶段性计划。总进度计划控制项目施工的全过程, 而阶段性计划包括本项目的年、季、月施工进度计划和旬、周的作业进度计划等。从表达形式来分, 有文字说明计划与图表式计划。前者用文字说明各阶段的施工任务, 以及要达到的形象进度要求;后者用形象而简洁的图表来表达施工的进度安排。据笔者所知, 最常用的是横道计划、网络计划、斜线式计划等。从管理范围来分, 有总体进度计划与分区进度计划。总体计划是面向项目全局的战略性进度计划安排, 一般比较粗略。而分区计划则是针对项目中的某一部分或一个专业工种的进度计划, 一般比较详细。

3 项目进度计划的编制依据

依据长期从事施工生产经营管理实践和施工进度控制理论知识, 笔者认为, 项目施工计划的编制依据。

3.1 本项目的工程承包合同。

合同中工期的规定是确定工期计划值的基本依据, 合同规定的工程开工、竣工日期, 必须通过进度计划来落实。

3.2 本项目的施工组织设计。

这个资料明确了施工能力部署与施工组织方法, 体现了项目的施工特点, 因而成为确定施工过程中各个阶段目标计划的基础。

3.3 企业的施工生产经营计划, 项目进度计划是企业计划的组

成部分, 要服从企业经营方针的指导, 并满足企业综合平衡的要求。

3.4 项目设计进度计划。

图纸资料是施工的依据, 施工进度计划必须与设计进度计划相衔接, 必须根据每部分图纸资料的交付日期来安排相应部位的施工时间。

3.5 材料和设备供应计划。

如果已经有了关于材料和设备及周转材料供应计划, 那么, 项目施工进度计划必须与之相协调。除上述五点编制项目进度计划作为主要依据考虑外, 还应注意有关现场施工条件的资料, 主要包括施工现场的水文、地质、气候环境资料, 以及交通运输条件, 能源供应情况, 辅助生产能力等。

4 项目施工进度网络计划的编制

由于网络图具有明显达到逻辑性, 它不但能清楚地表示项目控制进度计划中的各项工作内容及时间安排, 尤其是能够明确地表达工作之间的内在联系和相制约的关系, 能够运用数字方法来分析计划和进行优化, 因而网络计划比横道计划有更好更多的优点, “网络计划技术”在施工企业用来控制工程工期得到越来越广泛的应用。

4.1 工艺网络图与施工网络图在项目施工任务过程中, 各工

序之间的先后顺序及其相互制约的关系称之为工序之间的逻辑关系。这些逻辑关系可以分成两类:

4.1.1 由施工工艺决定的, 叫做工艺逻辑。施工工艺不变, 工艺逻辑不变。

4.1.2 由施工组织的方法决定的, 叫做组织逻辑。

这类逻辑关系常常可以随着施工条件和施工组织方法改变而改变。如果有足够的施工力量, 其他条件也许可, 为了缩短总工期, 两栋住宅楼也可齐头并进的地进行施工。笔者认为, 明确逻辑关系, 旨在使项目必须遵循的顺序, 这种顺序不能随便改变。以工艺网络为基础, 考虑项目施工现场的实际情况和条件, 包括实际投入的施工资源量和具体采取的施工组织方法, 加上相应的组织逻辑关系, 就可以画出可供实施的施工网络。在项目施工准备阶段, 进行施工组织设计时, 往往只能根据既定的施工部署和施工方案, 确定各施工工序之间的工艺逻辑关系, 画出工艺网络。由于工艺网络一般只考虑工艺要求, 是在假定资源无限的条件下, 凡是工艺上允许同时施工的工作, 都按平等作业安排, 因而工期一般都较短。但是, 实际上, 资源总是有限的, 如何提高资源的效率, 降低施工成本, 则是编制计划时必须重点考虑实际问题, 在项目施工中用来指导施工。

5 项目施工进度计划的优化

用来控制项目施工进度的计划应该是优化的计划。计划的优化, 是提高经济效益的关键。施工工期、资源投入量与成本消耗量, 是三个相互联系又相互制约的因素。项目施工进度网络计划的优化, 就是通过合理的改变工序之间的逻辑关系, 充分利用关键工序的时差, 科学地调整工期与资源消耗使之最小, 不断地改善初始的计划, 在一定约束条件之下, 录求优化的项目进度计划。

5.1 工期调整工期通常是进度计划编制首先考虑的问题, 在

一定的资源用量与成本消耗条件之下, 常常要适当地调整计划工期, 以满足规定工期的要求。

5.1.1 搭接流水, 缩短工期。

在不同的工序之间, 将顺序施工改为搭接交叉施工, 将一个施工项目合成若干个流水段, 组织流水作业, 可以缩短工期。前一道工序完成了一部分, 后一工序就插上去施工, 前后工序在不同的流水段上平行作业, 在保证满足必要的施工工作面的条件下, 流水段分得越细, 前后工序投入施工的时间间隔 (流水步距) 越小, 施工的搭接程度越高, 总工期就越短。

5.1.2 合理排序, 工期最短。

把一个施工项目可分成若干道工序, 每一个流水段都要经过相同的若干道工序, 每道工序在各个流水段上的施工时间又不完全相同, 如何选择合理的流水顺序, 就是合理安排工期的关键问题。因为由施工工艺决定的工作顺序是不可改变的, 但哪个流水段在先, 哪个流水段在后的流水顺序是可以改变的, 不同的流水顺序, 总工期不同, 需要找出工期最短的最优排序方案。

5.2 资源平衡编制施工项目进度计划时, 必须进行资源的平衡。

不但要求资源的计划用量不超过资源的可供应量, 还要力求做到资源的均衡使用。对于企业配备的一定量人力和物力来说, 如果计划的安排能使得这些人力和物力, 在整个计划期中每天都能够

如何进行施工过程质量控制

路新浩 (浙江振业建设发展有限公司)

摘要:施工是形成工程项目实体的过程, 也是决定最终产品质量的关键阶段, 要提高工程项目的质量, 必须对影响工程质量的人员、施工工艺、机械工具、材料和环境五大因素进行控制。

关键词:施工过程质量控制

1项目施工过程质量控制的重要性

工程项目施工涉及面广, 是一个极其复杂的过程, 影响质量的因素很多, 如设计、材料、机械、地形、地质、水文、气象、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等, 均直接影响着工程项目的施工质量;而且工程项目位置固定、体积大, 不同项目地点不同, 不象工业生产有固定的流水线、规范化生产工艺及检测技术、成套的生产设备和稳定的生产条件, 因此影响施工项目质量的因素多, 容易产生质量问题。

如使用材料的微小差异、操作的微小变化、环境的微小波动, 机械设备的正常磨损, 都会产生质量变异, 造成质量事故。工程项目建成后, 如发现质量问题又不可能象一些工业产品那样拆卸、解体、更换配件, 更不能实行“包换”或“退款”, 因此工程项目施工过程中的质量控制, 就显得极其重要。

要想长期把工程施工质量保持在较高的水平上, 就是经常应用一系列培训、管理、检测、监督、整改手段和措施, 对影响工程质量的人员、施工工艺、机械工具、材料和环境五大因素进行控制。

2培训、优选施工人员, 奠定质量控制基础

工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的管理技术干部、操作人员、服务人员共同作用, 他们是形成工程质量的主要因素。因此要控制施工质量, 就要培训、优选施工人员, 提高他们的素质。

首先应提高他们的质量意识。按照全面质量管理的观点, 施工人员应当树立五大观念;质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益、企业效益 (质量、成本、工期相结合) 综合效益观念。

其次是人的技术素质。管理干部、技术人员应有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力;生产人员应有精湛的技术技能、一丝不苟的工作作风, 严格执行质量标准和操作规程的法制观念;服务人员则应做好技术和生活服务, 以出色的工作质量, 间接地保证工程质量。提高人的素质, 靠质量教育、靠精神和物质激励的有机结合, 靠培训和优选。

3严格控制建材、建筑构配件和设备质量, 打好工程建设物质基础

国家《建筑法》明确指出:“用于建筑工程的材料、构配件、设备……, 必须符合设计要求和产品质量标准”。因此, 要把住“四关”, 即采购关、检测关、运输保险关和使用关。当前, 在物资供应处于买方市场的环境下, 各种销售名目繁多, 有“回扣销售”、“有奖销售”、“送货上门销售”等, 对采保人员是极大的诱惑。因此, 要把好采购关。

3.1优选采保人员, 提高他们的政治素质和质量鉴定水平。挑选那些有一定专业知识, 忠于事业、守信于项目经理的人任采保人员。

3.2掌握信息, 优选送货厂家。掌握质量、价格、供货能力的信息, 选择国家认证许可、有一定技术和资金保证的供货厂家, 选购有产品合格证, 有社会信誉的产品, 这样既可控制材料质量, 又可降低材料成本。针对建材市场产品质量混杂情况, 还要对建材、构配件和设备实行施工全过程的质量监控。施工项目所有主材严格按设计要求, 应有符合规范要求的质保书, 对进场材料, 除按规定进行必要的检测外, 质保书项目不全的产品, 应进行分析、检测、鉴定。不合要求的不得使用, 并且追踪其出处。严格执行建材检测的见证取样送检制度, 以确保检测报告的真实性。

4推行科技进步, 全面质量管理, 提高质量控制水平

施工质量控制, 与技术因素息息相关。技术因素除了人员的技术素质外, 还包括装备、信息、检验和检测技术等。国家建设部《技术政策》中指出:“要树立建筑产品观念, 各个环节要重视建筑最终产品的质量和功能的改进, 通过技术进步, 实现产品和施工工艺的更新换代”。

科技是第一生产力, 体现了施工生产活动的全过程。技术进步的作用, 最终体现在产品质量上。为了工程质量, 应重视新技术、新工艺的先进性、适用性。在施工的全过程, 要建立符合技术要求的工艺流程、质量标准、操作规程、建立严格的考核制度, 不断地改进和提高施工技术和工艺水平, 确保工程质量。

“科学的管理也是生产力”, 管理因素在质量控制中举足轻重。建筑工程项目应建立严密的质量保证体系和质量责任制, 明确各自责任。施工过程的各个环节要严格控制, 各分部、分项工程均要全面实施到位管理。在实施全过程管理中首先要根据施工队伍自身情况和工程的特点及质量通病, 确定质量目标和攻关内容。再结合质量目标和攻关内容编写施工组织设计, 制定具体的质量保证计划和攻关措施, 明确实施内容、方法和效果。

在实施质量计划和攻关措施中加强质量检查, 其结果要定量分析, 得出结论。“经验”则加以总结并转化成今后保证质量的“标准”和“制度”, 形成新的质保措施;“问题”则要作为以后质量管理的预控目标。质量控制目标是质量控制预期应达到的结果, 以及应达到的程度和水平, 在进行质量控制时实施目标管理可以激发施工人员质量控制积极性、主动性, 使关键问题迅速得到解决。

质量控制的目标管理应抓住目标制定, 目标展开和目标实现三个环节。施工质量目标的制订, 应根据企业的质量目标及控制中没有解决的问题、没有经验的新施工产品、以及用户的意见和特殊的要求等, 其中同类工程质量通病是最主要的质量控制目标;目标展开就是目标的分解与落实;目标的实施, 中心环节是落实目标责任和实施目标责任。各专业、各工序都应以质量控制为中心进行全方位管理, 从各个侧面发挥对工程质量的保证作用。从而使工程质量控制目标得以实现。

摘要：通过重视工程项目施工准备, 并根据工期编制进度计划并加以优化, 切实保证施工进度计划在工程中的实际指导应用。

关于德美工程队施工进度情况说明 篇8

天马公司水泥窑于5月8日18时倒料停车，德美工程队因牡水2#窑检修进入收尾阶段于10日上午进厂参检。现将德美工程队施工情况汇报如下：

一、施工进展简介

1、破坏烧成带窑皮3个班，同时破坏窑口浇注料，由于该处较难破坏，用时4个班。

2、打砖25.3米，用时3个班。

3、拆卸、安装窑口护铁24块，用时2个班。

4、13日早8时开始清砖，14日中午结束，此期间焊窑口扒钉，支侧面模板。

5、14日下午16时左右开始打窑口浇筑料，15日早6时结束。6、15日早7时开始镶砖，17日16时结束，用时7个班

二、施工缓慢原因

1、工程队施工人员不足，负责人调度、指挥能力欠缺（现场组织、指挥人员不到位）。

2、窑口浇注料较难破坏，同时与窑内打砖、清砖存在交叉作业，影响工期2个班。

3、窑口24块护铁的拆卸和安装工作与清砖交叉作业、影响工期1个班。

总施工进度计划说明 篇9

1、工期目标及计划

响应项目招标文件对本标段总施工工期的要求，确保按时完成项目施工。具体开工日期，以招标人确定的开工日期为准。各工序时间节点安排见进度网络图。

2、进度实施方案

（1）编制以总进度计划为控制的节点进度计划、日和周的作业计划，明确每天的工作内容，检查、解决执行计划中存在的问题，确保当天计划当天完成，维护计划的严肃性。

认真做好施工前期准备是施工顺利进行的根本保证。因此在各分部工程，各道工序开工前必须做全面的施工准备，包括技术准备、工、料、机以及资金准备。

（2）在施工过程中不断完善施工工艺、合理组织施工、提高效率，令施工有节奏、均衡地进行，以加快施工进度。同时在实际操作中不断积累经验。

（3）努力协调好各方面的关系。主动与业主、监理单位、当地各部门以及村民等加强联系，争取各方支持，创造一个良好的施工环境，排除可能对施工进度造成影响的不利因素。

（4）广泛开展劳动竞赛活动。对提前完成工作任务的集体或个人给予奖励，对未能按期完成工作任务的给予处罚，做到“奖勤罚懒”，激发广大员工的生产热情，提高劳动生产率，促进工程的施工进度。

（5）采取合理施工程序，缩短工期。工程的关键工序关系到总工期的实现。因此，应将此关键工序放在重点保证其工期的实现。

（6）组织机构的落实，建立以项目经理为首的管理层，推行项目法施工。在施工进度控制上，项目部着重将责任落实到人，同时做好与各有关单位及施工各方的协调配合工作，保证各工期控制点目标的实现。

（7）实行奖罚措施，按经济规律办事，公司与项目部签订协议，根据工程合同条款实行奖罚；项目部为调动项目内全体员工的积极性，对各工期控制点制定奖罚措施，将工程的施工进度的奖罚与工程质量、安全、文明施工及各方协调配合的施工情况挂钩，以带动整个工程健康发展，按期完成。

（8）选择性能优良的施工机具，先进的机具，合理布置，同时加强其管理，保证各设备运转良好。

（9）做好各种资源的供应，按照施工组织设计要求，根据工程控制计划要求，进行工料分析，相应编制劳动力进场计划，材料进场计划，机械设备使用计划，资金使用，以保证各种资源能满足工程计划周期内的需要。

物资材料计划应明确材料的数量、规格和进场时间，现场材料储备应有一定的库存量，以保证工程提前或节假日运输困难时，工程对物质材料的需要，确保现场施工正常进行。

劳动力进场要保证质量。除保证数量外，施工人员的技术素质是一个重要的因素。工人进场前必须进行严格的培训和考核。

按计划进场的机具，进场前必须进行维护、保养和试运转工作，保证所有机具进场后能够投入正常的使用。

（10）做好劳动力与机械设备、材料的优化组合及其优化组织设计、调度方案。保持均衡施工。抓好关键项目的施工管理，对关键线路的工程项目给予优先考虑，以确保其按期完成。加强施工人员的质量与安全防护意识，确保各工序施工质量一次验评合格，避免返工；切实做到安全施工，坚持预防为主，杜绝安全事故。

（11）组织管理保证

针对本项目的特点，中标后我公司将此项目做为我公司的重点项目来抓，由我公司对该项目进行宏观管理，确保投标文件承诺的人员到位，并选配一批年富力强且有类似工程施工经验的同志组建项目施工队伍，实行项目经理负责制。

3、工期保证措施

一、施工组织保障措施

1、充分利用施工空间和时间，合理安排工序，在保证安全质量的前提下，科学组织各作业班组之间的交叉作业。

2、各施工队代表必须参加项目经理部定期或不定期召开的生产例会，把每天存在的问题落实解决,并根据项目经理部总进度计划编制专业施工进度计划。施工进度计划

3、严格工序施工质量，确保一次验收合格，杜绝返工。

二、保证工期的管理措施

1、建立以工程经理部经理为主的工期保证体系，编制周密的施工综合进度计划（一级总体控制计划）和季度、月度生产计划，均衡组织生产，严格执行生产计划。月度生产计划要保证完成季度生产计划，季度生产计划要保证完成综合进度计划，工程经理部要根据月度生产计划的要求，制定分项工程的旬作业计划，旬作业计划要保证完成月度生产计划。环环相扣，确保工期目标的实现。

2、以合约为控制手段，以总控计划为准绳，调动各施工组的积极性，发挥综合协调管理的优势，确保各项目标的实现。

3、签订风险承包责任状，以工期、质量为主要考核项目，上至项目经理部，下至各施工班组，层层签订、落实，有奖有罚，调动各方面的积极性，组织开展以优质、高速施工为目的的劳动竞赛。

4、定期召开生产例会，及时解决施工中出现的进度、质量、文明施工等问题，为下一步生产工作提前做好准备；检查落实当天计划、完成情况、未完成计划原因，协调各生产要素，及时解决各种生产障碍。针对现场存在的问题，提出有预见的措施，提前排除，以保证工程顺利进行。

5、根据施工进度的总体计划，制定材料采购和供应计划，及时组织各种材料及半成品的加工订货，保证施工的需要。

6、施工进度管理：除日常计划、统计、协调外，每月召开生产调度会，协调各专业之间的关系，落实施工准备，创造施工条件，及时排除影响生产的障碍。

7、我公司将充分尊重监理单位的意见，并与监理人员一道为本工程做出各自的贡献。我们将定期向业主及监理汇报承包工程进度和施工部署安排，及时沟通与各协作单位的工作关系。

8、将每月工程的实际进度与进度计划中的计划进度进行对照比较，对任何工作的延误或提前进行原因分析，提出拟采取的措施，并以监理工程师批准的格式形成文字和图形文件报监理工程师；每个月，我们准备并报监理工程师一份修正的上述进度计划，这类进度计划应反映承包人预计的竣工日期、监理工程师在修正日以前所发布的所有指示对计划进度的影响和现场实际的施工进度。

9、每周至少召开一次包括所有施工班组出席的内部生产协调会，并提前24小时将每次会议的时间和地点通知监理工程师，由监理工程师自己决定是否出席；每次会议后48小时内，承包人应将该次会议的会议纪要递交给监理工程师；会议纪要的格式应等同于监理工程师每周生产例会的会议纪要的格式。

三、选择优良劳务施工队伍

因为施工队伍的素质是保证施工进度和质量的关键因素。我公司通过长期对劳务单位的筛选、优化，形成了相对稳定的劳务来源，在企业内部已经形成具有相当规模的信誉好、素质高的劳务施工队伍，足以满足本工程的施工需要。针对本工程的情况，我公司将选用和我公司合作多年的施工队伍参加本工程的建设。

四、提高施工机械化水平

为保证工期，使施工顺利进行，降低劳动强度，我们将最大限度地提高机械化施工水平

同时我单位确保对于本次投标书中列明的机械设备，完全有能力调度到位，一旦中标签证合同后，立即进入施工现场进行施工。

五、采用先进的施工技术

1、本工程还将在全过程推广企业的计算机应用和管理技术。如施工企业的经营管理软件，我们将在网络计划编制、财务和会计管理、计划统计、劳动力管理、工程质量管理和文档资料等方面广泛的加以应用。在钢筋优化下料、模板及脚手架CAD设计、支撑结构设计等项目上，推广施工技术和工艺控制软件，从而提高经营管理和决策水平。

2、编制有针对性的施工组织设计、施工方案和技术交底。“方案先行，样板引路”是我公司施工管理的特色，本工程将按照方案编制计划，制定详细的、有针对性和可操作性的施工方案，从而实现在管理层和操作层对施工工艺、质量标准的熟悉和掌握，使工程施工有条不紊的按期保质的完成。施工方案覆盖面要全面，内容要详细，配以图表，图文并茂，做到生动、形象，调动操作层学习施工方案的积极性。

3、合理部署，压缩结构工期，组织流水施工。

4、根据不同阶段加强现场平面布置图管理。我公司将根据地下施工阶段、地上施工阶特点和需要设计现场平面布置图，平面图涉及现场道路的布置、各阶段机械的布置、各阶段材料堆场等方面的布置。各阶段的现场平面布置图和物资采购、设备订货、资源配备等辅助计划相配合，对现场进行宏观调控，在施工紧张的情况下，保持现场秩序井然。现场秩序井然是施工顺利进行和保证工期的重要保证之一。

六、外部环境保障措施

积极主动与当地派出所、交通、环卫等政府主管部门协调关系，取得他们的支持理解，并多为施工提供方便条件。

七、组织保证措施

1、组织保障：做到领导班子到位、管理人员到位、管理制度到位、现场服务到位、奖惩措施到位。

2、技术保障：配备足够的技术人员，组成技术攻关组，在每个工序开工前编制详细的施工方案和操作细则，专门研究和解决施工中出现的技术问题。运用网络技术优化施工设计，积极推广应用新技术、新材料、新工艺，提高劳动生产率。

3、计划保障：编制切实可行的施工进度计划，并在施工管理的全过程严格遵照执行，抓好关键项目和养分工序施工进度，根据施工实际进展，及时调整施工计划，确保各项工作始终控制在按计划、有秩序的轨道上。

4、人员、设备保障：投入充足的人员、施工机械设备、车辆，所有设备车辆按一般负荷所需数量的130%配备，保证在使用高峰时不会为某分设备损坏而造成停工。当因客观因素造成进度迟缓时，及时添加设备，调集人员，确保阶段进度和总进度的要求。

5、施工调度保障：合理调配劳动力，根据各工序的需要随时抽调设备与人员，做到停人不停机，提高机械利用率。加强资金调度，保障工程的周转资金，确保工程材料有一定的储备量，供需时使用。

6、后勤保障：抓好职工生活、医疗、卫生、防病工作，保证职工有充分的精力和体力。生产、生活物资供应及时，解决职工后顾之忧。

7、加强与气象部门联系，做到雨天施工安排，采取有效措施，确保农忙季节和国家法定节假日施工正常进行。

8、尊重和服从业主、监理工程师的监督、指导，将各项工作做好，同时加强和当地居民的联系，尽可能避免因为地方矛盾出现停工现象，把除雨天以外的工期影响降到最低。

八、技术保证措施

1、若我单位被确立为中标单位，为确保在招标文件规定工期内完成工程施工任务，在接到业主、监理工程师的开工通知令后，立即按规定的时间内将人员、设备按计划全部到场。

2、认真熟悉招标文件和施工规范，明确承包人义务和责任，优化施工组织设计，按照工序、工艺合理划分施工段，根据互不干扰的原则组织流水施工作业。

3、施工中采用动态管理，掌握工程中关键线路，优化网络设计，并在施工过程中实行月度、旬、周计划，并跟踪落实，根据实际施工状况不断调整工期，对落后部份及时采取措施保证计划时间内完成。

4、提高周转材料与机械设备的周转率与使用率，充分发挥专业施工企业自身的优势。

浅谈高速公路施工进度计划的编制 篇10

编制施工进度计划是施工单位进行工程施工也是实施工程控制的第一步, 计划编制是否合理、科学、可行关系到项目成败的关键, 因此它在项目启动过程中的作用尤为突出。

项目实施的工期控制一般是要求严格的, 如何在规定的工期内实施工程项目, 亦即如何按总工期的要求, 进行总体及分阶段 (分项工程) 计划的编制、落实、检查、分析、调整和总结, 是计划工作的具体内容。

2 编制进度计划应具有科学的态度

首先对“编制工程进度计划”的概念做一个理解。很多施工单位的技术管理人员对计划的编制工作很不重视, 每当业主或监理要求编制计划时, 他们都很不耐烦。在他们认为, 计划只是形式主义和没有什么指导价值的东西, 是纯粹理论上的东西, 不可能跟实际情况吻合。因为根据他们数年的工作经验, 编制过无数的分项工程计划、月、旬计划、周计划, 而这些编制的计划往往跟实际情况有差距, 出现计划与实际情况相脱离的现象。因此他们对“编制计划”感到麻木。因麻木而不情愿做, 因不情愿做, 编制的计划就粗糙, 因计划粗糙就不具有可行性, 因没可行性就让他们更感到计划编制的形式主义, 这种恶性循环造成工程计划跟实际情况的偏离。

对编制工程计划的理解, 应先从以下的几个方面着手。

在高速公路工程项目实施过程中, 如出现以下问题, 施工单位技术人员应正确认识, 它属于一些正常的现象, 虽然它们可能会在短期影响到计划的实施, 但对总体计划工期的影响不一定很大, 因为业主在编制招标文件时, 编制的总的工期要求一般都是很宽余的。

(1) 地方矛盾解决难度大, 短期内征地拆迁工作进展缓慢, 而此时施工单位已经进场, 甚至正处于施工阶段, 施工单位不得不临时停工。这种临时停工可能延续时间很短, 一般经过加紧协调, 最多3~5天, 发生的频率在工程的前期是经常性的。 (2) 出现连续阴雨天气。比如长江中下游的梅雨天气。 (3) 由于解决工程的质量、安全、材料供应、文物保护等问题而在短期内的临时停工。 (4) 其它临时性的问题。

以上这些情况可能都会影响进度, 特别是短期计划, 如周、旬计划, 这些停工可能停顿的时间很短, 但对周、旬计划的控制实施却造成很大的难度, 有时甚至出现周、旬计划根本不能实现的结果。

那么, 这是否说明了编制的计划不符合实际情况呢?因为计划没有得到有效的实施和控制, 没有达到计划预想到的结果, 所以, 施工技术人员就可能会得出这个计划不合理的结论。

其实, 一项计划在实施过程中, 遇到这种情况是很正常的, 短期的周、旬计划没完成, 我们不是就此不管了, 而要进行调整, 如果不调整, 会影响到总体计划, 短期计划没到达目标, 并不意味着总体计划也一定达不到目标。因此计划本身就是一种动态的控制, 而不是静止的, 阶段计划或分项工程计划不断地调整和改变是计划控制的实质而非计划本身存在不合理, 静止不动那不是计划, 这样的计划也不能实施。公路工程施工和其它的工作有区别, 受到现场情况的影响因素多, 一项计划编制出来, 不可能不变化。工程技术人员要正确认识这些变化, 不能认为计划变化了就说计划泡汤了。

3 计划编制基础工作

计划目标管理工作中, 应做哪些工作?计划在编制前应该做好以下准备工作。

(1) 要熟悉合同文件、图纸等对项目的总工期、计划的特殊要求; (2) 调查施工现场的工程准备情况和地方矛盾的解决情况; (3) 调查原材料的供应情况、劳力的供应情况以及资金的落实情况; (4) 调查当地的气候、水文情况; (5) 计算工程量。

以上被称为计划编制前的基础工作, 是在计划编制前必须认真做的工作, 在进行这些工作时, 不得有半点马虎, 否则会对你的计划编制产生不利影响。

这里要注意的一点, 就是在工作中发现很多单位在编制计划时, 根本不进行研究分析, 结果出现计划不合理现象, 这种计划称之为“工程项目的办公室计划”。这种办公室计划其实是一种不负责任的表现, 必须改正。

4 计划编制的原则

计划基础调查工作做好以后就可以开始进行计划的编制了。施工计划的编制, 绝不是个别少数人做的 (部分单位编制计划特别是阶段计划只是技术负责人或其他人一个人制定, 不需生产管理人员和项目经理参与) , 必须进行研究, 这些研究工作必须有项目经理参加, 因为项目经理是项目计划实施的主体, 是计划的决策人, 脱离开项目经理编制的计划其实是根本不可能实施的计划。

计划的编制, 应该遵循以下原则:

(1) 必须以总工期为控制依据。 (2) 必须满足施工工艺、施工顺序和质量的要求。施工工艺、施工顺序和工程质量的特殊要求对计划的编制有影响, 因此, 在编制计划时, 要细致了解工程项目的特殊要求。 (3) 计划应能跟现场实际情况相吻合, 不能脱离实际, 空洞的计划对工程没有任何指导意义。某地区高速公路施工前期工作进展一度处于停滞状态, 征地拆迁无法按计划顺利进行, 此时施工单位已经进场, 现场根本不具备任何施工条件, 而业主却下达了一系列指导性计划, 要求每个月的工作量要达到一个最低要求, 结果这些计划不能实施。原因是指导计划是由业主的计划合同部门制定的, 而计划合同部门不了解现场实际情况, 不知道征地拆迁工作遇到的困难。在这种情况下编制的计划当然是无法执行的。 (4) 编制计划应积极平衡, 留有余地。计划要积极, 消极的计划会导致执行计划的散漫, 让管理者体会不到进度的压力, 工作安排没紧凑感。同时, 计划的编制又不能过于偏左, 要留余地。比如在多雨的地区施工时, 要考虑雨天对进度的影响, 在编制月计划时, 有效工作日就不能按30天计算, 否则会使计划不能完成。又如在北方施工, 你还要考虑冬季施工对进度的影响。 (5) 计划的编制, 应与投入的材料、设备、人员以及资金相吻合。施工投入要与合同工期的要求吻合, 而阶段计划要跟施工投入吻合。

施工计划的编制一定要满足以上要求, 否则编制的计划就可能是空洞的, 脱离现实的。

5 计划的分解细化

计划编制以后, 要积极落实分解。计划要进一步细化, 细化计划要从三个方面着手:首先, 要把计划进行纵向分解, 即分解到每个施工队、施工班组、甚至每个人。要让每个人都要了解自己在本计划中扮演的角色和自己的任务, 因为计划本身就是一个全员参与的管理过程。其次, 要把工作任务分解细化。整体计划要分成若干个小任务, 这些小任务分别落实到每个施工队和每个施工班组。第三, 计划还需在时间上进一步分解。月计划要细化到半月, 再细化到旬, 然后细化到周, 最后细化到每一天。