总承包epc设计管理

总承包epc设计管理（精选8篇）

总承包epc设计管理 篇1

EPC总承包要加强设计管理

随着我国工程项目管理水平的不断提升，作为工程项目的核心、龙头以及关键环节，设计对工程投资、进度和质量的决定性作用越来越得到重视。加强设计管理、提升设计管理水平，在项目决策、实施和使用阶段，通过组织、技术、经济等措施加强设计管理，已成为项目建设和使用增值的重要手段。尤其是在EPC总承包模式下，设计、采购、施工等各阶段工作的深度融合，更有利于通过专业化设计管理为项目增值。

向设计管理要效益

作为国际通行的工程项目建设组织实施方式，EPC总承包模式的重要意义并不只在于总价包干和交“钥匙”，其最基本的出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设过程的组织集成化，克服由于设计、采购、施工分离导致的投资增加等问题，通过设计、采购、施工过程的组织集成实现项目增值。设计是项目之源，加强设计管理、发挥设计龙头作用才能实现设计、采购、施工的深度融合，才能从管理中要效益，实现投资、进度、质量目标。

从成本角度看，加强设计管理能够以最小的管理成本实现最大效益产出。国内外项目管理研究成果数据显示，在项目决策阶段，技术方案选择直接影响60%~65%的项目总投资额；项目实施阶段，初步设计和施工图设计阶段影响10%~15%的项目总投资额，而项目施工阶段通过加强管理、技术进步只能影响到5%~10%的项目总投资额。在进度控制方面，设计进度直接影响和制约着采购、施工的进度，对建设进度、周期起决定性作用。在质量控制方面，设计质量直接影响采购、施工质量，决定项目完工后的质量水平。在设计优化、限额设计等方面，设计管理的作用同样不可忽视。

从五方面加强设计管理

EPC总承包模式下，高水平的设计管理对总包方按合同要求顺利实现工程移交，甚至实现超预期的投资、进度、质量目标尤为重要。EPC 总承包模式下的设计管理主要体现在进度管理、质量管理、设计接口管理、设计优化管理和设计限额管理五个方面。

EPC总承包模式下的设计进度必须配合项目的采购、施工进度计划，并根据项目实际情况执行进度实时管理，同时还要能够灵活调整适应项目现场变化。EPC总承包模式对设计的质量要求不再局限于国家标准规范和设计分包商自身的质量管理体系，很多时候高于一般规定和常规配置要求，必须按合同执行并加强设计质量管理，以免带来拒收、罚款和返工等风险。

传统项目管理中的设计管理和采购、施工管理基本是脱节的，接口管理工作少。EPC模式下，设计管理要实现进度、质量、优化、限额设计等多项管理工作接口的衔接。在设计接口管理下，采购、施工、控制等部门可密切配合完成工作，同时与业主、施工分包商、设备供应商等相关单位密切配合，保障设计工作的高效执行。

EPC总承包模式下的设计优化在不同的设计阶段具有不同的特点，可研阶段主要进行技术方案优化选择，制定项目设计优化目标；初步设计阶段重点开展系统优化、设备选型优化、总体布置优化等工作，并制定施工图阶段工作细则；施工图设计阶段则按初步设计阶段既定的优化方案和细则执行设计优化工作，并由项目部对设计优化工作进行审查、控制。

投资控制目标是项目最为重要的目标之一，在EPC总承包模式下，必须在施工设计阶段实行限额设计，通过控制各专业各施工图实现造价控制，进而实现项目投资控制目标。

当前，我国EPC总承包工程项目的设计管理工作仍处于探索阶段，设计管理水平亟待提升。只有建立起科学、高效、务实的设计管理体系，才能提升核心竞争力，为企业盈利、项目增值提供有力保障。

总承包epc设计管理 篇2

E P C工程总承包管理模式下的设计应不仅满足合同中约定的技术性能和质量标准要求, 还应满足工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。在EPC模式下, 设计不是孤立的, 而是与采购、施工、试运行等阶段相互配合的有机整体。

1.1 EPC模式下设计与采购的关系

将采购纳入设计程序是EPC模式下设计的重要特点之一。设计向采购提供设备材料请购单及询价技术文件, 由采购加上商务文件后组成完整的询价文件。采购负责组织询价, 设计负责对厂商的报价进行技术评审, 对供货商提供的技术文件及图纸进行审查与确认。在设备制造过程中, 设计协助采购处理有关技术问题, 必要时设计参加由采购组织的关键设备材料的检验工作。

1.2 EPC模式下设计与施工的关系

E P C模式下设计几乎贯穿施工过程的始终。工程设计完成后, 设计向施工提供设计图纸和文件, 及时向施工方及监理方进行施工图纸会审和技术交底, 解释设计文件, 明确设计要求。根据工程施工需要进行现场施工服务, 解决施工中出现的设计问题, 并对设计变更进行管理和有效控制。

1.3 EPC模式下设计与试运行的关系

在EPC项目调试阶段, 设计提出必要的试运行操作原则和技术要求, 配合业主对工程的调试给予必要的技术指导与服务;针对工程试运行过程中出现的问题, 由设计提出处理方案及时解决。

2 EPC模式中设计管理的主导作用

2.1 项目前期阶段的设计管理

项目前期, 设计人员与业主沟通, 准确理解业主要求是关键, 包括业主的资金计划、工艺要求、主要设备参数等。要带设计人员到现场充分考察当地的地质情况、气候条件、类似工程情况, 了解当地的风土人情、经济水平、市场条件等。

此阶段有一个非常重要的内容, 即确定设计标准, 它决定了工程材料采购施工方案的确定、验收标准以及工程造价等。这些资料对于初步设计是至关重要的, 是选择管道形式、确定设计方案、规划平面布置的依据, 是项目设计组开展一切工作的基础。

2.2 项目实施阶段的设计管理

设计进度和设计质量本身对项目的采购、施工、石油天然气管道输送投产有重要影响, 是工程能否按期、高质量建成投产的关键因素。施工完全依据设计图纸进行, 设计质量不好, 工程质量当然得不到保证。同样, 设计进度不能满足计划要求, 则会影响设备、材料的采购, 进货进度和现场施工进度, 给管道质量带来不利影响。因此, 工程质量管理在设计阶段应以控制设计进度和设计质量为主。

2.2.1 设计的质量管理

设计是整个管道工程的灵魂, 设计质量的优劣将直接影响项目能否顺利施工, 并且对管道投入使用后的经济效益和社会效益产生深远影响。因此, 工程设计的质量管理是整个项目管理的基础和保障, 是设计管理的重点和核心。项目实施过程中设计质量控制方面主要有两个内容:

(1) 注重合同和技术规范的要求。项目设计组人员应认真研究合同文件, 充分认识其应承担的设计责任和工作目标, 确定完成目标的方法措施。

(2) 严把设计审查关。设计输入包括工程现场的地质水文资料、工程测量数据、技术规范标准、工程设计统一规定等, 这些都是设计的依据和基础。如中国石油管道局在苏丹管道项目设计的初始阶段, 携带先进的GPS卫星定位等设备到达现场, 为设计工作采集了重要的基础测量数据。

2.2.2 设计的进度管理

在主体设计方案确定后, 根据设计工作的进展程度, 对己完成设计部分进行施工, 能大大缩短项目周期。同时也有利于节约投资和减少风险, 较早取得收益。一方面整个工程可以提前投产赢利, 另一方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响。

管道设计工作开始前, 需要先编制设计计划。项目设计过程中, 要按月、周编制和提交项目设计进度报告, 使业主获悉设计工作的进展状况, 此进度报告也是业主控制承包商设计进度的主要工具。为了按质、按量、按时提供施工图设计文件, 保证施工过程顺利开展, 通常采取事前、事中和事后控制的方法进行进度控制。

2.2.3 设计的成本管理

E P C项目是总价合同的形式, 其设计工作的费用包含在工程总价中, 故项目设计经理不仅要降低设计成本, 还需要求设计人员在设计中采取科学的技术和方法, 保证项目在满足业主要求的前提下减少投入, 提高效率, 缩短工期。

E P C项目设计阶段, 编制设备技术及性能指标要求并审核供货商的技术方案是一项重要工作。“技术方案决定产品价格”, 因此设计人员要在审核供货商的技术方案时注重控制设备和材料采购的成本。据统计, 满足同样功能的条件下, 经济合理的技术定位与设计, 可降低工程造价5%—10%, 甚至可达10%—20%。

3 对EPC总承包模式下设计工作的几点建议

3.1 逐步建立适应EPC工程总承包特点的设计管理体制

建立适应EPC工程总承包项目特点的新型设计管理体制, 逐步实现由过去传统的设计管理体制向现代国际工程公司管理方向的转化, 充分发挥设计的核心作用和优势, 使工程设计更好地为EPC工程总承包项目服务。

3.2 确保工程设计质量, 提高工程设计深度

EPC模式下, 工程项目对设计质量要求更高。质量是决定工程质量、控制工程费用的主要因素, 是决定工程项目成败的关键。应确保工程设计质量, 尤其是确保设计方案质量, 提高设计方案的合理性。高度重视工程项目可行性研究报告、初步设计和施工图设计工作, 确保设计文件的合理性、准确性、适用性。

3.3 确保设计进度满足EPC工程总承包项目总体进度要求

设计进度是确保工程项目顺利实施的保证, 应将设计进度管理纳入EPC工程总承包项目管理中, 使设计各阶段的进度计划与设备材料采购、现场施工及试运行等进度相互协调, 确保设计进度满足EPC项目中设备材料采购进度计划的要求, 满足工程现场施工进度计划的要求和工程总体网络计划要求。

3.4 加强人才培养不断提高设计人员的综合素质

总承包epc设计管理 篇3

关键词：EPC总承包；设计管理；成本控制；工程设计；设备采购；工程施工；价值工程；限额设计

中图分类号：F284文献标识码：A文章编号：1009-2374（2012）13-0158-03

1EPC总承包模式简述

大型石化建设项目具有工艺流程长、大型复杂设备多、建设周期长、工程投资大、利益相关方涉及面广等特点，采用何种建设管理模式搞好项目的建设，已成为项目建设方（业主）前期策划的头等大事。以设计、采购、施工为一体的工程总承包EPC模式，在缩短建设周期、降低项目造价、减少纠纷等方面具有明显的优势。该模式正逐步被工程建设方（业主）所接受，通过模式实施，使项目的最终价格、要求和工期具有最大的确定性。

EPC是英文Engineering（工程设计）Procurement（设备采购）Construction（工程施工）的缩写。EPC项目管理模式，即：工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行等服务工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价等全面负责。EPC项目管理模式是基于总承包企业的统一策划、组织、指挥、协调和全过程控制的设计、采购、施工的组织活动。

在EPC模式下业主将项目的风险大部分或全部转移给了EPC总承包商，这主要包括工艺技术风险、工程设计风险、设备材料采购风险、建筑安装风险、试车投产风险、工期风险、费用及成本风险。但对承包商来说，虽然这种合同模式的风险大很多，但只要EPC总承包商有足够的管理水平与经验，就可能获得较高利润。

2EPC总承包模式下的设计管理研究

工程设计管理应始终贯穿于项目的全过程，从项目的策划和可行性研究阶段到项目竣工验收阶段，其工作应是各个环节紧密相连、环环相扣的。

2.1项目策划阶段和可行性研究阶段

在项目策划阶段和可行性研究阶段，应根据业主的功能需求和市场定位，结合现行的工程技术提出新颖具有创新性、针对性的设计方案。

2.2工程投标（议标）阶段

在工程的投标（议标）阶段，此刻的设计管理工作主要应围绕着投标（议标）报价而进行，一方面应组织相关人员对项目所在地业主的思维方式、风俗习惯进行深入的了解，对当地政府部门的政策、法规等方面进行必要的了解，并对交通环境、人力资源、主要材料供应进行相应的市场调查；另一方面要组织工程设计人员认真研究标书的技术要求，熟悉相关标准，如业主提供了工艺包等均应组织相关人员进行深入研究，并对关键设备、材料进行预询价。经过多方面的调查、研究才能报出合理并具有竞争力的投标报价。在现行的市场环境中，很难有这样从容的时间进行实地踏勘、工艺包研究、设备材料预询价，这样就更加需要加强设计管理工作，一方面及时总结前期完成项目的各项数据；另一方面时刻注意从外界获取本行业有代表性的关键数据并不断地完善企业相关数据库建设，也应是企业设计管理工作中日常最重要的工作之一。

2.3项目实施期间的设计管理工作

项目实施阶段最开始就是设计阶段，该阶段是项目建设实施过程中极为重要的阶段，该阶段对整个项目的进度、质量、费用等方面均有深远的意义和重要的影响。

2.3.1设计管理对工程进度的影响

采用EPC总承包模式的项目基本上工艺复杂、专业技术高、项目投资大，这就决定了设计工作工程量大、设计周期长的必然性。就部分项目的统计，设计工作从项目的初步设计（基础设计）到详细设计（施工图设计）的设计周期基本上占项目总工期的2/5～3/5，如考虑到配合的采购、施工工作，设计工作基本覆盖了项目整个全过程。

长周期设备的制造、特殊材料的采购常常决定一个项目的最终工期。例如：中石油广西石化的重油催化装置在基础设计（华东院设计）时再生器系统的设备壁板为引进材质，但在洛阳石化工程公司在承接该装置的EPC项目工作后，发现再生器如还采用基础设计的引进材质，项目根本不可能按合同工期完成，经洛阳石化项目组及相关部门反复论证，改为国内满足要求的钢材。此次设计管理不仅确保了项目工期，又为业主节约了工程投资，取得了双赢（注：反再系统设备采购不在洛阳石化工程公司EPC的采购范围）。

受业主提供的边界条件、专利商设计进度、设备制造商返回资料、施工进度要求等因素对设计进度的影响（或要求），设计进度常常需要进行动态调整。设计完成的请购单（技术询价）又是设备、材料进行采购招标的依据，而制造商返回的技术资料又是后续设计基础，因此加强设计阶段的设计管理，协调好与采购、施工方面的工作，将为随后的工作创造有利条件。

2.3.2设计管理对工程质量的影响

设计的质量对EPC总承包项目成本以及项目日后的运营成本无疑起到至关重要的影响。由于EPC总承包项目实施环节众多，任何方面的质量问题都会对项目的实施或日后项目投产后的日常运行造成重大的影响。而设计文件是采购、施工、开车工作的支撑性的技术文件，其质量的高低、好坏无疑决定了总承包项目是满足合同质量要求、满足日后生产运行的关键因素。如果设计质量不能满足采购或施工技术的要求，将导致已采购的设备材料重新订货或已完成施工的工作重新返工，这将给项目造成非常不利的影响，甚至造成不可挽回的局面。笔者曾经历的一个总承包项目，装置总承包商发现主风机布置位置刚满足规范最小要求，认为该设计欠妥，但总体院已经不可能进行调整（周围已实施），虽然装置顺利开车并投产，但投产后主风机及出口管线振动幅度一直较大，虽经过多次修改仍然收效甚微，如在全厂规划时注意到这个问题，振幅较大的问题将较容易解决。

在工程项目中设计的质量管理应始终如一的得到加强与贯彻。在可行性研究阶段，由可行性研究的三个方面：工艺技术、市场需求、财务经济状况得出项目的最终结论，将是决定项目命运的最终设计文件。

初步设计是根据批准的可行性研究报告或设计任务书而编制的初步设计文件。在基础设计阶段需确定工艺模拟计算、工艺流程图、配管与仪表流程、平面布置总图。在初步设计阶段，主要关键工艺设备（含压缩机）应到达询价文件要求的深度、工艺管道流程图的完成标志着初步设计的完成。可以说初步设计是整个设计过程中关键的阶段，初步设计在可行性研究阶段与详细设计阶段之间起着承上启下的作用；批准的初步设计文件为长周期设备（材料）采购提供了技术询价文件，是详细设计基础。良好的初步设计为总承包项目的成功，打下了牢固的基础，如初步设计存在较大缺陷（问题），在以后的详细设计中是很难弥补的，因此加强初步设计的管理工作是项目在设计管理中最重要的工作。

详细设计阶段的质量控制的重点已经从工艺方面计算转到工程图设计方面，该阶段主要完成从设备制造图到电气（电信）、自控专业与工艺管道等大宗设备、材料采购活动及设备与管廊基础施工图设计。该阶段的设计质量直接影响到现场施工与设备制造的质量，如果在该阶段重视设计质量管理，不但能节约项目实施成本，还能保证项目进度。

2.3.3设计管理对工程成本的影响

EPC总承包项目的成本控制的基础是严格准确的费用估算。在项目执行不同阶段，编制不同深度和准确度的项目费用估算（概算）是费用控制成功与否的主要保证条件。工程项目的费用控制与费用估算是相互结合的动态管理过程。在工程项目的管理和控制中，常常因为质量和进度因素使最终费用与计划发生偏差，因此，只有严格地进行费用控制才能确保在合同规定的工程质量与工期的前提下获得最佳经济效益。

在EPC总承包项目运行各个阶段，设计阶段无疑对项目的成本影响最大，随着项目的进行各种因素对项目的最终成本影响越来越小。据国内外对项目成本影响统计，在初步设计阶段对项目最终成本影响力在60%～80%之间，而到了施工阶段对项目的最终成本影响力已经下降到5%～10%左右。由上可以看出，EPC总承包项目获得最佳经济效益的最佳控制阶段是项目的设计阶段。加强设计阶段的设计成本管理工作是整个项目费用控制工作的重中

之重。

目前对设计阶段的成本管理，基本上是通过价值工程及限额设计的综合运用得以实现的，其不仅确保了工程设计符合国家相关技术、标准要求，并能使项目成本运行在可控范围内。笔者亲历一台流量计采购，通过价值工程的运用（延长流量计前端测量长度，降低1个测量精度等级），使该设备招标价从26万多元下降到6万多元。在这次的项目设计成本管理活动中，EPC项目相关人员充分发挥集体智慧、多方论证，得到了最佳设计方案，不但满足了技术要求而且有效地控制了工程造价。

2.3.4设计管理与采购、施工的工作关系

在EPC总承包项目中，设备材料的采购是以设计为前提的，这不仅需要设计向采购提供设备材料采购清单及询价的技术文件，设计还有承担对供应商提供的技术文件及图纸进行审查和确认的工作，在设备的制造过程中需要设计协助设备供应商解决相关技术问题，参加关键设备、材料的检验工作，因此做好设计配合采购的管理工作也是EPC总承包项目顺利、高效运行的重点。

在EPC总承包项目中，施工工作均是以设计的详细施工设计文件为依据，设计管理工作应重视设计的可施工性研究，组织设计参加的施工性分析及大型设备吊装方案研讨，工程设计完成后，应组织设计向施工及相关方进行设计交底与图纸会审工作，说明设计意图，解释设计文件。在施工阶段做好设计现场服务工作，解决图纸中出现的问题。

3结语

设计工作在EPC总承包项目中的各项工作中起到“龙头”的作用，其自始至终贯穿在整个项目的运行过程中，因此要做好EPC总承包项目的管理工作，需做好以设计为先导的设计管理工作，充分发挥设计管理的作用，才能充分体现EPC总承包的优越性，在确保工程质量的前提下，达到缩短建设工期、降低工程成本的目标，为投资方、总承包商及相关利益方创造出共赢的结果。

参考文献

[1]卫建良，王晓阳，吴戈．EPC项目中的设计控制．化工建设工程，2004，（3）．

[2]顾萍．工程项目设计管理的讨论[J]．江苏电机工程，2001，（3）．

[3]颜彦．EPC总承包模式下的项目设计管理 [J]．有色冶金设计与研究，2010，（1）．

作者简介：董志涛（1971-），男，中国石化集团洛阳石化工程公司一级注册建造师（机电建筑），注册造价工程师，研究方向：EPC总承包项目控制。

（责任编辑：叶小坚）

EPC总承包项目成本管理分析 篇4

【摘要】EPC总承包项目因其复杂性、综合性、一次性等特点，决定了成本管理的复杂和困难的；而EPC总承包企业的根本的目标是追求利润最大化和提高盈利能力，因此何提升项目成本管理水平、提高企业盈利能力一直是EPC总承包企业始终在研究和实践的方向。本文则以建设单位的视角，在阐述目前我国EPC总承包企业施工成本管理现状的基础上，从制度上、思想上、施工等方面对EPC模式下施工成本管理提出了相应的对策。

【关键字】EPC； 成本管理； 对策

一、EPC总承包概述

所谓EPC（工程总承包），即设计―采购―施工（Engineering Procurement Construction）总承包，是指工程总承包企业按合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工及试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。这是一种典型的工程总承包方式，也是国内工程总承包的发展方向。原建设部在2003年颁发的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》中指出，为了深化我国工程建设项目组织实施方式改革，要求各级部门统一思想，提高认识，采取有效措施，加强指导，及时总结经验，促进我国工程总承包和工程项目管理的健康发展。因国家政策的导向作用和设计施工一体化所带来的投资节余，未来的工程项目，建设单位将越来越多地采用工程总承包和工程项目管理的模式进行发包建设。

EPC工程总承包是一项复杂的系统工程，它涉及工程设计、采购、施工全过程，可变因素多，风险大，尤其是施工成本管理，是项目实施过程中的重中之重，是进度、成本、质量、安全四大控制目标之一，是实现项目管理目标的重要保证，必须采用科学的管理方法进行全方位的宏观管理和控制以及从微观的工程施工入手，做到层层把关。

二、EPC总承包企业施工成本管理现状

现阶段，国内整体经济的状态，仍在追求量的发展，优劣施工企业都有相对的生存空间，但由于“劣币驱逐良币”的原因，造成EPC总承包企业整体上组织管理制度还不太健全，项目管理人员水平相对不高。

2.1成本管理制度流于形式

成熟的项目成本管理涵盖了成本管理控制体系的建立、成本管理内控制度及台帐的建立、会计核算及会计信息系统、考核兑现、信息反馈、成本督察等各方面的内容，是按照事前、事中、事后三大控制的原则进行管理的。现实中往往存在不实际、不兑现、管理松懈，造成责任成本管理工作在许多项目上“流于形式”，违背了成本管理的初衷，起不到成本管理的真正作用。

2.2工程总承包企业的企业数据库不完整，成本管理力量薄弱

国内建筑业长期受计划经济和前苏联基本建设体制的影响，以及国内长期实施的定额管理体系，目前国内绝大部分总承包企业造价信息数据库不完善，尤其对于国际工程项目，有的甚至还是空缺。由于企业造价信息数据库的缺乏和不健全，将对总承包产生极大的经营风险，不利于企业成本管理的优化与提高。

三、EPC总承包企业施工成本管理对策分析

针对我国EPC总承包企业施工成本管理现状，作者认为，可从企业制度、人员思想、工程信息、施工过程以及施工工艺等方面去不断改善，逐步完善施工成本管理体系。

3.1制度上制定并监督实施目标成本控制管理体系

目标控制管理体系是一个PDCA循环系统，在制定目标成本计划后应对实施进行监督检查考核，并且进行分析反馈，不断调整，实现最终优化。

3.1.1制定目标成本计划

应以招投标文件、合同及施工图纸等文件为依据，根据质量进度目标，依据工程定额、清单计价规范及概预算等经济文件，对施工项目成本进行计算，根据合同价格计算施工项目目标成本，并与预算成本对比，在保证目标利润的前提下提出项目成本要求，确定成本降低额和降低率，确定项目的目标成本。

3.1.2实施阶段的成本控制

建立严格的经济责任制，实现自我控制。签订目标责任状并由各责任人提出保证目标成本计划完成的具体措施，确保责任目标的完成；根据签订的责任状，每个部门及每个工种的负责人对本部门成本进行全面控制；技术负责人对整个项目的施工质量、成本、进度负责，并把责任划分到每个现场施工管理人，现场施工管理人员对本人所辖单项工程质量、成本、进度负责。

3.1.3检查目标成本执行情况

项目经理负责全面监督检查，安排人员考察目标成本的执行情况，并及时编制书面报告，说明目标成本的实现情况，反映其中存在的问题，这个阶段是目标成本管理控制体系中的重要环节，目标成本计划的实施是否落实，必须通过检查才能了解，同时也是成本分析、评价考核的依据。

3.1.4分析反馈成本，调整计划

项目部应定期组织成本考核评比，使目标成本及时调整。编制月成本控制曲线图，分析成本偏差；提出改进的方案，根据分析的原因和评议结果，结合责任状，进行奖惩；最终进行目标成本管理控制的计划调整。

3.2施工中加强索赔管理及分包成本控制

应有效利用EPC合同条款维护自身利益，能够进行变更索赔、增加项目收益的情况要及时完成相关手续，及时处理。出现建设单位利用优势地位侵害公司利益的情况，要据理力争，但同时要注意方式方法。在竞争日趋激烈的市场中，特别是在承包国际工程时，索赔已经成为合同实施过程中的影响成本管理的重要内容之一。在EPC模式下，特别需要强化索赔观念，加强索赔管理。EPC总承包企业在加强索赔管理弥补损失的同时，还需要重视规避建设单位的反索赔，从而避免成本风险。

对于分包商的成本控制，依据合同计价，在合同工期内顺利完成施工内容，最大限度减少变更。对必须进行的变更要进行费用比较，根据现场实际情况谨慎决定。成本管理人员必须熟悉合同及现场情况。出现变更的情况，及时完善手续，尽快确定变更金额，为竣工结算顺利完创造条件。在施工过程中成本管理人员要不断收集完善各种会议纪要和往来文件，尤其是与经济相关文件，避免造成变更工程施工完毕，却找不到变更文件依据的情况出现。

3.3工艺上重点加强施工组织设计的审查

施工前应加强对施工组织设计及各种施工方案的审查工作，施工组织设计是保证质量、安全、工程进度、成本效益的有效措施，而质量、工期最终也将通过成本费用得到反映，施工方法的确定，施工机具的选择，施工顺序的安排和流水施工的组织不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同。

四、结束语

EPC总承包企业的宗旨是获取效益，以促进企业的生存和发展，施工成本管理的最终目的，就是在节约成本的基础上提高效益。工程的成本管理是一个系统工程，贯穿于工程建设的全过程，需要各个阶段、各个人员方方面面的努力，这就需要EPC总承包企业不断加强每个管理人员的成本管理意识，逐步建立和完善一整套成本管理控制程序，最终实现全过程的全方面的动态的EPC模式成本管理体系。

参考文献：

总承包epc设计管理 篇5

摘要：EPC无疑是当前最适合的建筑企业工程承包模式，它不仅减轻了工作的成本，提高了工作效率，还增强了各个环节的联系，各个环节之间的沟通得到加强可以让我们更好的对工程全局进行统筹管理，同时还可以更好的协调与调度各个部门的资源，这无论对于提高工程质量还是提高效率都有着显著的帮助，同时也可以提高建筑企业的核心竞争力。

关键词：EPC总承包模式；项目管理；企业发展

中图分类号：C93 文献标识码： A

引言

随着我国加入WTO和改革开放的不断深入发展，规模巨大、投资多元化的工程建设项目日益增多，引入国外建筑企业和国内建筑公司走出国门日益增多，国内外建筑市场的竞争越来越激烈，对工程建设项目管理水平的要求逐渐增高。与此同时，建筑工程项目管理模式也在不断地更新变化，国外出现了诸多新型管理模式。EPC项目总承包模式作为国际上一种先进的管理模式，对它的研究，有助于提高我国工程建设管理水平，加快与国际工程承包管理模式接轨。

1、工程EPC总承包管理模式概述

1.1EPC管理模式特点

EPC指的是在工程项目中总承包商根据合同约定，进行设计、采购、施工和试运行等工作，使设计、采购和施工各阶段进行合理交叉和紧密融合，同时对项目进度、质量、造价与安全负责的项目管理模式。该模式自问世到现在，因为对整个过程实施总承包的优势获得很多认可，它的综合管理功能获得很大程度上的发挥，尤其是在设计、采购和施工方面实现合理交叉，不但有助于缩短工期，还能对全过程在费用、质量与进度上进行综合控制。该管理模式被推广应用后，对建筑企业转变发展模式，提高效率、减少经济犯罪，不断细化项目管理与施工的分工，培育跨国和国际上总承包与总集成有较大的引导作用。

1.2工程EPC总承包管理模式

工程EPC总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工和试运行等实行全过程的项目承包管理模式。工程EPC管理一般采用以下两种管理模式：（1）总承包商为设计单位。总承包商一般由具有独立设计能力且具备相应工程设计资质的设计院或工程咨询公司承担，总包商一般均独立完成工程的设计任务而不是对外分包。总包商除直接承担工程设计及重要机电设备的采购之外，把项目的施工任务分包给各施工分包商。工程材料及设备中除重要建筑材料和设备由总包商指定（供应）外，其他非核心材料及设备由分包商独立采购使用。（2）总承包商为施工单位。总承包商一般为施工能力强、有相应资质的施工企业或公司承担。在工程中标后，设计任务采用对外分包的形式分包给有相应资质的设计单位完成，而施工任务则由总承包商的内部子公司完成。

2、浅析工程EPC总承包模式的项目管理要点

2.1明确总承包合同范围

工程自身特点和其工程造价管理体系要求工程初步设计的概预算中应包含项目具体实施范围，以避免工程投资的浪费和施工工期损失。在工程项目实施中，工程项目业主方一般要求总包商完成一些在建筑工程设计概预算中尚未包括的相关项目，加之这些相关项目在总包合同中界定不够明确，而业主方却认为是工程必要实施的，从而导致了工程总承包费用增加。如白水江黑河塘站库区公路的防护设施，闸坝及厂区的地方电源供电系统，在工程概算中没有包括，在总承包合同中所列项目亦未明确，从而导致了总承包商的费用损失。因此，对于EPC总承包的工程，必须清晰界定总承包的合同范围。

2.2EPC总承包项目风险的管理措施

加强电力工程项目产生的风险管理，对项目建设的顺利进行至关重要。一方面，在应对合同方面产生的风险时，应由专业的人员对合同的各项条款加以拟定，同时对合同管理人员进行专项培训，以大幅度提升其管理意识及业务素质。如果在合同管理方面仍然存在诸多问题无法解决，则需合同顾问专家的密切合作。在财务管理风险方面，为了避免因资金不到位而对工程产生影响，应当在项目落实之前，将所需资金切实准备好，以备不时之需。还可以通过其他筹资渠道进行筹资。另一方面，在法律制度方面，在制定法律法规之前要与电力工程政策制定部门及时交流与沟通，出台一系列合理、规范的政策，而且如果不存在特殊情况，要最大限度的避免更改政策现象的发生。此外，为了降低风险给电力工程带来的损失，还应当建立一套完整的工程变更管理制度，以免因工程的变更而给项目在建设过程中带来风险和不必要的损失。

2.3进度控制方面

施工总承包管理模式不需要等待施工图设计全部完成后再进行施工总承包管理的招标，在采用单价合同或者成本加酬金合同的情况下，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。在采取一定的激励措施之后，管理单位和施工单位也会积极主动的采用一些比较先进的施工组织方式（比如流水施工），或者采用先进的施工工艺，以求加快施工进度，缩短建设工期。

2.4组织与协调方面

由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就可以大大减轻业主方的工作，这也是人们在工程中采用施工总承包管理模式的原因之一。鉴于施工总承包管理模式在我国建筑市场上所占有的规模太小，笔者建议：（1）在原有大型建筑集团公司的基础上，将建筑施工和建筑管理部分剥离开来，建立以施工管理模式为主要功能的施工管理公司，以及以建筑施工、安装施工为主的施工公司，使公司施工管理部门不再局限于仅对本公司施工项目的管理，而是进入市场，充分发挥自己的技术优势、专业优势、管理优势和品牌优势，重点进行工程项目的施工总承包管理，轻装上阵，在现有的市场上，尽快占有一席之地；（2）政府的建设管理部门建立工程项目核准备案制度，以施工管理公司拥有的各类管理人员的数目为基础，控制施工总承包管理公司同时承揽的项目数量，以杜绝各个管理公司盲目追求数量，以一套班子承揽多个项目的情况；3）建立健全企业资信管理体系，对企业的良好或不良资讯予以公开，增大企业不良行为所承担的成本，杜绝企业在市场中的违法违纪行为。

2.5成本管理的主要任务项目总承包

2.5.1成本管理的主要任务包括：（1）负责前期的费用资料的收集，对已有的资料建立相应的数据库，以备后用；（2）提前对项目所需的费用进行预估，做好周成本计划、月成本规划及年度筹划工作；（3）依据分包商的情况，提前预估分包所需的费用，对分包商的商务标部分进行审查，核算，并提出自己的意见以供参考；（4）时时追踪项目进行过程中每一笔费用的去向，对超概部分进行详尽分析，规避风险，做好预警提案；定期完成项目的周成本、月成本的报表部分；

2.5.2项目成本管理工作流程。制定项目前期分解依据所签订的合同条款，对整个项目进行初步分解；通过项目中所提供的前期资料和设计所给予的可研经济评价，做出前期项目整体费用的估算，为后期运转做准备。

2.5.3编制项目成本预算。在项目计划进入施工流程时，根据设计所做的概算，做一份详细的项目预算费用，按照专业类别和工程类别来进行划分，比如：安装工程、土建工程、无损检测等等。

2.5.4进行项目成本监管。在项目进行过程中作为成本管理部门，依据各部门资金的划拨情况，对项目进行时时监管，对前期费用的申请，到下月资金的计划，还有中途突发情况所需要动用的流动资金，都得通过成本管理部门一一追踪核算，才能确保整个项目的资金链条不出现任何问题；对费用的审核也本着严谨的态度，在不影响项目总工期和货物到场的前提下，适时取消不必要的申请或延期处理。

2.5.5编制项目费用报告。费用控制部门在每个周、月都会递交一份费用使用的情况说明到项目主要负责人和各部门管理者处。上面的数据主要涉及资金流向、部门支出、突发事件资金动用情况及其他涉及项目的费用部分，由此让每个部门可以依据当月使用情况做出下月资金计划时更贴近实际情况。

2.5.6进行费用变更和调整。在项目进行过程中，突发事件的发生是不可避免的，如何在发生后?取最有效的措施将费用降到最低，是极为关键的；如果是因为?购原因导致的某物件成本上涨，则可在其他的设备?购时，或者运输中找补；如果是设计原因引发的费用增高，则可在最终费用结算时予以减免。

2.6加强人才培养计划

人才是企业发展的基础，在这个经济、科技、信息高度发达的今天，企业之间的竞争其实说到底就是人才之间的竞争。尤其是面对EPC总承包模式的发展，更需要人才的支撑，因此我们要加强人才培养计划。首先，要充分招纳关于了解EPC的专业人才以及对于设计、采购以及施工等各个过程全面了解的人才，由于EPC一般都是大型工程，这意味着我们需要足够多的复合型人才来应对工程中有可能会出现的各种状况。其次，要在企业内部建立公平的透明的晋升制度，以此来发现企业内部被埋没的人才，同时也可以吸引更多的人才加入大到建筑企业，共同发展EPC。最后，可以对员工进行考核，考试成绩优秀的职工可以派其去学习关于EPC的相关知识，帮助我们更好的进行EPC总承包模式建设。

结束语

总而言之，施工总承包管理模式在我国的建筑市场上还是一种比较新兴的模式，这种管理模式的推广与实施，还需要政府主管部门的积极推动以及扶持，在人们适应和接受了这种管理模式之后，这种管理模式也必将为我们的建筑市场，拓展出一条崭新的金光大道。

参考文献

总承包epc设计管理 篇6

在我国范围内，伴随着社会的不断发展，经济在不断的增长，使得建设事业得到了快速的发展，从而促使EPC总承包项目被广泛的应用和推广。同时对于项目管理来说，工程质量是其中的重要组成部分，对其进行有效的管理和控制能够确保各个参与方都尽到应尽的义务，不仅能保证工程的质量，也能达到业主的期望，实现总承包商的价值。

二、EPC总承包

1、所谓的EPC总承包。就是指工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。通常工程总承包企业在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责，EPC总承包就是在设计、采购以及施工环节采用总承包，这是一种非常典型的承包方式，也是未来总承包项目的发展趋势和方向。

2、优势特征。对于工程项目来说，采用EPC总承包方式，业主可以将各种类型的风险转移给总承包商;EPC总承包可以将设计、采购以及施工作为一个整体，统一运作，在项目管理的模式下开展工作，利用自身的资源优势，更好地发挥EPC总承包方自身的主观能动性，使其在面临风险的过程中能够获取相对客观的利润。采用这种方式进行项目建设时，EPC总承包方可根据工程进度情况，合理安排施工图纸的发放进度、安排设备到货时间，实现边设计边施工，从而大大的缩短建设时间，确保工程质量。

三、关于EPC总承包项目质量管理与控制的一些建议和措施

1、重视合同的谈判与签订，对风险进行充分的识别、评价及控制。在工程建设中，如果业主和总承包商签订了合同，就表示他们之间建立了合作关系，但是由于双方所站角度不同，那么在合同谈判过程中必然就会发生分歧，针对这样的情况，就要双方以大局为重，求大同，存小异，经过多轮交流与谈判，才能达成共识。在进行合同谈判中，作为总承包商不仅要对承包工程的范围、工期以及合同数额等倍加关注，还要对存在或者可能存在的风险进行认真分析，并且将其列入到合同条款中。因此最终合同签订前，一定要做好风险的识别、评价工作，并且要采取相应的措施。以某工程为案例，进行分析。在进行合同谈判时，要经过下面几个环节：1)合同大框架和主要内容，例如：承包范围、工程规模、工程进度目标、质量目标、HSE目标、合同价款等。参加的人员主要有企业领导、项目经理以及管理人员，需要特别强调的是各个专业设计负责人配合参加，因为他们才是最清楚EPC范围内的具体工作内容，及有可能影响价格的核心部位在哪里，以避免因各边界不明、用户对设备品牌、国产或引进及设备形式等细节要求不清楚，而造成EPC合同费用产生很大偏离。2)关于项目合同价款，一般情况下工程项目的概算由参加投标的EPC方负责编制，业主负责审核，如果是业主提出的工程概算，那么配合投标谈判的设计各专业负责人就要分析其概算的构成是否合理，以便为合同谈判提供依据。然后在框架和内容确定后，双方管理人员应该就细节问题进行谈论，例如：支付工程价款的方式、质量保证金以及双方的权利和义务等，其中业主的合同文件要审计、财务等部门进行确定和签字，如果有很大的改动，需要跟业主谈判;对于质量保证金，由业主先提出，如果有异议，双方在进行协商确定。3)对于风险控制，提出了如下建议和措施：采用头脑风暴方法对风险进行识别，主要是从自然、经济、技术以及管理等方面对风险进行识别，并且将其用清单列举出来。此外，作为总承包商应该根据不同环节的风险情况采取相应的措施，例如：风险规避、风险转移等。总之，在进行合同谈判和签订的过程中，要充分的掌握和熟悉合同法、总承包法律法规，同时还要对合同的各项条款进行充分的考虑，做好风险的识别、评价以及控制工作，从而才能确保工程的质量。

2、成立项目组织机构，做好总体策划。在合同签订之后，作为总承包商一定要组建一支专门性比较强、管理水平比较高的管理部门，还要严格按照工程的总体建设要求，采用科学合理的方法进行管理。并且将设计、采购以及施工等环节有效的结合在一起，做好总承包工作的投资、进度以及质量工作，从而就能够对工程总承包总体目标进行有效控制。某企业按照质量、环境等要求，选择一些素质比较高的员工，组织建设总承包项目部门，并且采用红头文件的方式，对项目经理、副经理以及费用、进度、进度施工管理的工作人员进行任命。同时在项目管理中，采用项目经理负责制度，对经理和成员的责任和义务进行明确的规定，做好在其位谋其职，作为项目经理主要是负责规划大纲的编写，主要包括：项目概况、管理范围以及成本、进度质量等方面的管理。

3、以设计管理为切入点，加强进度、费用等控制。对于工程总承包，在进行工程设计时，一定要做好设计管理工作，只有这样从开始抓起，才能对整个过程的费用进行控制，从而有效的实现费用控制的总体目标。项目部门按照审批初步设计或EPC合同规定的工程量的最高限额中确定的原则、范围以及规模等对施工图纸进行设计。以某工程为例，从设计方面作为切入点，要求各专业设计人员严格按照EPC工程范围进行设计，减少因设计漏项，而引起现场修改、补充，给现场施工节约了时间和费用，充分理解业主需求，避免质量过剩，造成费用浪费，可以充分的发挥设计的作用。

4、实行工程招、投标制，做好招标工作。招投标阶段是控制质量及费用非常重要的阶段，所以要对方案进行不断的优化。分为工程招标和设备材料招标，可以采用公开招标或议标的方式(对于高温高压的石油化工高危行业中的特种设备及施工，采用议标方式较多)，然后对参与投标企业的资质、信誉以及综合能力等进行评价，选择优秀的施工单位和供应商。以某石油化工工程为例，建议招投标工作安排如下：(1)施工单位招标a.确定招标方案，将工程概况，标段的划分等细节确定，以便确定需要招几家施工单位;选择具有相应施工资质的施工单位(每个标段最少应有3家以上参加)进行投标预审;b.发布招标文件;c.进行评标、决标(2)材料招标。根据项目使用的材料，根据技术要求进行网上公开招标(3)设备招标。a.由专业设计人员提供询价书;b.由采购部门将询价书发给有相应资质的设备制造商;c.与设备制造商进行技术交流谈判，并签订技术协议d.对性能及价格进行综合比较，选定供应商。(4)做好合同签订。选定合同文本，确定合同条款，进行风险分析，请一些有经验的`专家参与合同评审，对没有招投标经验的企业也可把招投标有关的工作委托给招标公司进行，这样不仅大量节约了时间，还提高了工作的效率。此外，还减少了投资的风险，节省了投资的成本。

5、做好沟通管理工作，加强各方的协调必须正确识别项目各方的重要干系人，这是保证项目能够顺利实施、及时沟通、协调各方工作的关键所在;工程进行过程中要定期或不定期召开工程例会或专题会议，及时解决过程中出现的有关质量、安全及进度方面的问题，对工程的重点环节进行严格的控制，并形成会议纪要，从而确保工程的质量得到有效的控制和管理。

6、做好采购、施工、竣工验收阶段的质量控制对于整个工程来说，采购、施工是非常重要的环节，是把设计图纸上的内容变成实际成果，所以一定控制好采购、施工质量。以某企业为例，EPC采购部门对于压力容器质量控制采用设备监造方式，委托具有设备监造资质的监理单位到制造厂进行驻场旁站监理，设备到场后还需提供设计文件、产品质量合格证明、监督检验证明等相关技术资料和文件;施工过程中格按照施工验收规范组织施工，特别要注重材料入场检验关，坚决杜绝材料用错。施工过程中，采用事前、事中和事后控制相结合的方法，严格按照质量控制点会同监理共同把好质量关。同时在实施的过程中，要加强业主、监理以及施工单位的沟通和协调工作，从而就能很好的解决施工现场存在的问题，也能够对工程质量进行控制，也能做好监督工作。此外，工程在竣工验收的时候，要严格按照业主和有关部门的要求对质量进行监督，特别是对的压力容器、压力管道必须严格按照《中华人民共和国特种设备安全法》办理监检，并且做好工程的检验、试验以及核验工作。

四、结束语

随着社会的进步和发展，各种项目建设急需走专业化建设的道路，采用EPC总承包的项目必将逐渐增多，那么在此过程中，要想确保工程项目的质量，满足业主的需求，就要不断的完善质量管理体系、做好各个阶段的质量管理，从而有效的控制和管理质量，使得工程能够顺利进行，为业主创造经济效益。

参考文献

[1]王敬东.浅谈工程质量监督控制点的设置[J].工程质量,.(08):46-47.

[2]《建设项目工程总承包管理规范》

[3]孙鹏远,王雪.建筑工程总承包项目管理模式转变探究[J].科技信息,,(07):234-235.

总承包epc设计管理 篇7

1 EPC总承包项目设计流程概述

设计是一个系统工程, 对于以设计单位为主体的EPC总承包项目, 充分掌握设计的流程对于加快设计、采购、施工的进度具有特别重要的意义。以大型化工项目为例, 其设计工作在项目合同签订后正式实施, 首先由主导专业根据项目有关资料向各个专业提出设计条件, 然后各个专业向主导专业返条件或各个专业之间互提条件 (包括设备供货商返回的资料) , 最后设计出所需的施工图成品。具体流程见下图。

2 EPC总承包项目设计进度控制分析

在EPC模式下, 设计是总承包商工作的主导, 引导并直接影响采购、施工和试运行等其他环节的运作, 能够有效地保证总承包项目的顺利实施。尽管以设计单位为主体对工程建设项目采用EPC总承包管理模式, 具有无可比拟的设计优势, 但是, 由于设计工作技术复杂、涉及专业多且贯穿于工程建设项目始终, 仍存在一系列 (如进度计划不科学、设计进度协调管理不到位、设计条件往返不及时、人力资源机制不健全等) 影响设计进度的因素。因此, 为了更好控制设计进度, 有针对地提出EPC总承包项目设计进度控制措施。

2.1 编制合理的进度计划

计划是工作能够顺利、有序进行的指导性文件。设计单位为了保证设计进度能够满足工程项目实施的需要, 在设计实施前必须制订一个周密、合理的进度计划。该计划不仅只考虑项目设计工期, 还要考虑设计与采购的关系、设计与施工的关系等。只有对与设计相关的内容有清晰的掌握与安排, 才能做出每一个主项、装置甚至整个项目的详细进度计划。

一般来说, 大型化工项目的设计进度计划体系由总进度计划、分区进度计划和主项进度计划共同组成。其中, 下级计划作为上级计划的子项, 层层深化、细化到设计的每个具体内容, 且下级计划要满足上级计划的要求。同时, 设计进度计划要根据实际的设计进度做到及时调整、及时发布。

2.2 提升员工队伍设计能力

项目设计人员在做设计时 (初步设计/施工图设计) 不仅要按照建设部建筑工程设计文件编制深度或行业设计文件编制深度的要求去做, 而且要根据每个项目的特点设计出令业主满意的项目设计成品。本文认为在保证设计成品质量达到工艺要求的情况下, 能够按照设计进度计划有序推进, 提升员工队伍的整体设计能力是提升设计进度、保证项目高速运转的根本。

(1) 设计人员的设计能力

设计人员的设计能力并不是简单的画图能力, 而是指在充分理解合同内容、工艺包数据、业主具体要求、相关专业提出或返回的条件的基础上, 能够及时、准确、完整地设计出满足施工、符合业主要求的图纸成品。

(2) 校审能力

校审是对设计人员的设计成品存在的不足进行修正的过程。为了提高校审能力必须制定一个完善的校审人选拔制度, 同时校审人在校审时要尽职尽责, 对图纸的每个细微之处都能够从项目的全局考虑设计是否满足要求。

2.3 充分收集设计资料信息

工程项目设计涉及的专业多, 各个专业提出条件或接受条件较多, 拥有齐全的设计资料便成为开展工程项目设计的前提条件, 也是设计单位或每个专业顺利完成设计任务的根本保证, 如下表仅仅显示了电信专业与相关专业的主要接口条件。

因此, 对于设计单位来说, 在项目设计的准备阶段, 应充分收集 (如经批准的设计文件、与用户签订的合同文件、工程设计基础数据等) 资料;对于各个专业, 在项目设计的实施阶段, 除了接受主导专业提出的设计条件外, 还要及时、准确、完整地提出本专业所需要的条件, 同时催促 (自己催促或协调人员催促) 相关专业尽快返回条件, 从而保证本专业和别的专业进行完整有序的设计 (如在施工图开展之前, 主导专业最早提出条件的专业之一是给设备专业, 因为非标设备设计周期较长, 而从订货、制造到成品运到现场周期更长, 最重要的是化工装置设计中的其他条件如布置、土建、自控、电气等专业设计条件都建立在设备专业返回的设备总图及设备安装条件的基础之上) 。

2.4 加强协调管理

团队实力是实现和提升设计进度的基本保证, 协调管理是为凝聚团队实力, 进而更快更好地完成工程项目设计任务服务的。协调管理是一种一对多的管理方式, 主要体现了管理人员的协调能力, 同时也需要设计成员的积极参与和配合 (以大部分总承包项目为例, 文中的管理协调人员即为总承包项目中的计划工程师) 。

(1) 技术协调

在对工程项目设计时, 设计人员对自己设计的部分, 一般都较为严密和完整, 但与其他专业的接口工作就不一定能够一致。因此, 为了提高设计图纸的质量, 减少因技术错误引起的设计进度问题, 需要专业负责人落实好图纸会签工作, 及时找出问题, 并作纠正。

(2) 管理协调

管理协调是从项目的设计总目标的角度出发, 要求计划工程师要熟悉设计各个阶段的任务, 以所编制的设计进度计划为依据, 及时更新并告知设计人员具体的设计任务和设计日程, 并把与项目有关的、新的设计信息向设计人员传达。同时, 还要要清晰知道专业之间的接口关系 (主要是指不同专业之间提/返条件的具体内容等) 、不同专业之间设计的先后关系, 才能对不同专业的条件需求和条件返回时间进行协调, 以确保实际设计进度按照设计进度计划执行。

3 结 论

设计进度控制是否有成效是采购、施工能否按期开展的先决条件。通过对设计流程的分析, 有针对性地提出改善设计进度的一些基本措施, 希望为以后的EPC总承包项目在设计进度控制上能够起到指导性的作用。

参考文献

[1]蔡绍宽.水电工程EPC总承包项目管理的理论与实践[J].天津大学学报, 2008, 41 (9) :1091-1095.

总承包epc设计管理 篇8

关键词：核电工程 EPC 总承包管理 模式

中图分类号：F72 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）06（c）-0198-01

我国的核电工业发展在新中国成立之后发展较快，其从秦山核电站开始，通过大亚湾核电和在“九五”时期的4个核电项目的建成，进而形成了具有其特点的项目管理模式。当前，以设计院为基础而组织建成的中国核电工程公司以及中核东方工程有限责任公司，其在对核电设计以及设计管理方面具有十分丰富的经验，而在核电设备以及施工管理方面则比较欠乏。基于目前我国社会发展的新形势以及要求，对于当前一个较为规模化的核电市场，要求使用全新的核电建设管理模式。

1 我国核电工程项目管理模式

自20世纪80年代开始，我国的核电站建设在引进吸收，充分消化的基础上通过自主创新，取得了卓越的成绩。当前我国建设有秦山一期、二期以及三期工程、大亚湾、田湾以及岭澳等核电站，并有一大批的核电工程陆续投入到建设之中。

1.1 秦山核电一期工程

我国的秦山一期工程是我国建设的重点项目，其之前是通过原核工业部组织建成指挥部而进行总体的指挥建设。通过上海的核工程研究院承担相关设计、上海市政设计院承担海水、淡水取排水系统的相关设计、华东电力设计院对其常规岛进行设计。该工程是通过核工业建设公司担任起土建施工，而通过核工业二三公司对其的核岛安装工作承担建设。其秦山核电一期工程项目管理模式没有摆脱计划经济管理体制，然而其在管理之上却是一种自主化程度比较高的一种模式。

1.2 秦山核电二期工程

秦山核电二期工程主要由国家电力公司华东公司、中国核工业集团公司以及浙江电力开发公司等单位联合投资建设。通过秦山联营有限公司负责核电建设管理以及运营工作。秦山核电二期工程是在我国工程建设之中第一次尝试使用“业主负责制、招投标制以及工程监理制”等相关的项目管理模式。通过在招评标，确定了核工业第二研究设计院作为设计总承包院，中国核动力研究设计院及华东电力设计院作为其分包商，分别承担了核岛和常规岛的设计工作。

1.3 岭澳一期工程

岭澳核电站的一期工程距离大亚湾核电站大约为1 km，是我国进行“九五”开工建设之中最大的能源建设项目，也规划建设了4台百万kw级的核电机组，岭澳核电一期工程项目管理执行的是项目法人责任制。其一般是基于工程筹划、可行性研究、前期工程、合同招评标以及工程设计、设备采购、工程施工及设备安装、系统调试启动一直到生产和运行都是通过岭澳核电有限公司进行自主承担，业主同从事上述工作的相关单位彼此签订合同，进而实施全方位以及直接的项目管理以及协调工作、而法国EO公司、苏州院等则是被当做业主的技术支持以及服务单位参与到项目管理以及建设之中，通常工程项目之中的5大控制，其中包括有：技术、质量、进度、安全以及投资控制、BOP以及全厂总体设计管理调试启动以及生产准备都是业主自己进行负责。而设计、采购则是依照岛切块进行划分，因此在岭澳核电站之中的1期工程其设备采购则主要包括有3大合同。

2 核电工程EPC总承包管理模式探讨

2.1 核电工程EPC总承包管理模式的概念

EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘测，设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。

在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。

2.2 核电工程EPC总承包管理模式的优势

在当前工程管理之中，EPC总承包则是其发展的方向以及未来的趋势，同时也是国际和国内绝大多数的核电工程项目业主较为适合的总承包管理模式。而当前的核电工程总承包管理模式。往往从设计到施工将核岛和常规岛、BOP划分成几个不同的标段，然后由具有相应资质的设计承包商和施工承包商分别承担相应的工作。这种总承包管理模式在一定程度之上还存在诸多的问题，比如说业主需要负责诸多的管理任务以及接口协调工作，同时也不利于对投资、安全、质量、进度等各环节进行整体掌控。

当今，第三代核电技术AP1000已成为国际上核电发展的主要趋势，与此同时一些全新的工程理念也引入到核电管理之中，比如说是标准化设计、模块化施工以及工厂化预制等均在核电工程管理领域得到广泛应用。如此以来，便对核电工程管理提出了更为严格的要求，比如说要求其更加专业化、系统化以及精细化等。而核电工程在全场全范围的EPC总承包管理模式则较为适合。当前国家正在积极推进“走出去”的发展战略，而站在核电行业未来发展的趋势来说：首先可以培养一些具有核心竞争力的核电工程公司，提升核电工程管理的总体水平向前发展，同时，可以积极参与到国际竞争之中，进一步开拓海外市场，巩固企业市场。

3 结语

近些年来，我国面临的环境污染问题日益严峻，传统的火电厂煤用量较大，为了促进环境的发展，一些清洁能源逐步被国家推行，按照国家能源发展中长期规划，我国核电事业将迎来黄金发展时期。为此，在核电领域积极探索EPC总承包管理，积累经验，才能加快企业转型，增强企业核心竞争力。

参考文献

[1]朱晏煜.中国核电工程总承包管理模式研究[D].北京交通大学，2009.

[2]袁旭光.桃花江核电项目管理模式的改进研究[D].湖南大学，2013.

[3]唐景宇.中国核电工程项目管理模式研究[D].天津大学，2006.