EPC承包模式

EPC承包模式（共12篇）

EPC承包模式 篇1

摘要：本文基于笔者从事工程勘察的相关工作经验, 以EPC总承包模式在工程项目中的应用为研究对象, 论文首先探讨了水电工程EPC总承包模式的特点, 进而分析了工程EPC总承包模式管理的工作内容和主要任务, 探讨了其中应当注意的问题, 在此基础上, 笔者结合曾经参与的某大型水电工程项目, 探讨了EPC模式的具体的应用, 相信对从事相关工作的同行能有所裨益。

关键词：EPC,总承包,模式,管理

随着我国加入WTO和改革开放的不断深入发展, 规模巨大、投资多元化的工程建设项目日益增多, 引入国外建筑企业和国内建筑公司走出国门日益增多, 国内外建筑市场的竞争越来越激烈, 对工程建设项目管理水平的要求逐渐增高。与此同时, 建筑工程项目管理模式也在不断地更新变化, 国外出现了诸多新型管理模式。EPC项目总承包模式作为国际上一种先进的管理模式, 对它的研究, 有助于提高我国工程建设管理水平, 加快与国际工程承包管理模式接轨。

一些大型工程建设项目一般具有投资巨大, 投资回收期长, 技术复杂程度高等特点, 传统上采用的是设计——招标——建造 (Design-bid-build) 项目管理模式。但随着社会技术经济水平的发展以及建设工程业主需求的不断变化, 传统模式日益显示出其勘察、设计、采购、施工各主要环节之间的互相分割与脱节, 建设周期长, 效率低, 投资效益差等缺点。大型工程建设中实行EPC总承包, 可以克服传统模式投资大、工期长、设计和施工单位协调困难等缺点, 从整体上实现对工程进度、投资与质量的有效控制, 有利于提高我国大型工程建设的管理水平和国际竞争力。

1 工程EPC总承包管理模式

1.1 EPC总承包管理模式的特点

E P C是设计 (E n g i n e e r i n g) 、采购 (procurement) 、施工 (construction) 的英文缩写, 是总承包商按照合同约定, 完成工程设计、材料设备的采购、施工、试运行 (试车) 服务等工作, 实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合, 并对工程的进度、质量、造价和安全全部负责的项目管理模式。EPC总承包管理模式的特点:业主将工程项目全部委托给总承包商, 有利于提高项目运作效率和效益;业主和承包方的责权明确, 降低了利益主体之间的冲突和纠纷;采用总价合同, 避免工程实施过程中不确定因素给业主带来的风险;工程总承包商可以将部分工作委托给具有资质的分包商, 总承包商对分包商结果负责。

1.2 工程EPC总承包管理模式

工程EPC总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托, 按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工和试运行等实行全过程的项目承包管理模式。工程EPC管理一般采用以下两种管理模式:

(1) 总承包商为设计单位。总承包商一般由具有独立设计能力且具备相应工程设计资质的设计院或工程咨询公司承担, 总包商一般均独立完成工程的设计任务而不是对外分包。总包商除直接承担工程设计及重要机电设备的采购之外, 把项目的施工任务分包给各施工分包商。工程材料及设备中除重要建筑材料和设备由总包商指定 (供应) 外, 其他非核心材料及设备由分包商独立采购使用。 (2) 总承包商为施工单位。总承包商一般为施工能力强、有相应资质的施工企业或公司承担。在工程中标后, 设计任务采用对外分包的形式分包给有相应资质的设计单位完成, 而施工任务则由总承包商的内部子公司完成。

1.3 工程EPC总承包管理的工作内容及任务

1.3.1 总承包商项目管理的内容及任务

(1) 设计管理。在EPC模式下, 设计是总承包商工作的主导, 引导并直接影响工程设计采购施工以及试运行等其他各环节。工程设计质量的好坏将直接影响到工程的整体质量和经济效益, 工程设计的合理性也将直接见证资源配置效率和利用效率。 (2) 施工过程管理。总承包商对于工程的进度和成本控制, 能够采用三维进度可视化仿真模拟及分析方法, 从而实时预测并调整工程进度, 更有效且直观地分析工程进度偏差和相对应的调整措施有效性。 (3) 采购管理。工程项目的机电设备费大约占工程总投资成本的三到五成, 因此设备采购成本将直接影响工程总造价。工程项目试运行及移交管理。按照合同及试运行目标要求, 结合设计、采购及施工阶段的具体情况, 编制试运行计划及方案, 对试运行的组织和人员、进度、培训及实施过程和服务等进行安排。项目移交包括资料移交和工程移交, 应根据合同要求进行, 待工程具备移交条件后移交给业主。

1.3.2 业主项目管理的内容及任务

(1) 在EPC管理模式下, 业主把工程的勘测、设计、采购、施工和试运行工作全部委托给工程总承包商来负责组织实施, 业主只负责整体的、原则的、标准性、目标的管理和控制。 (2) 业主可以自行组建管理机构, 也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程进行管理。业主只与工程总承包商签订工程总承包合同。设计、采购、施工的组织实施是统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制的。

2 工程EPC总承包管理应注意的问题 (如图1)

2.1 明确总承包合同范围

工程自身特点和其工程造价管理体系要求工程初步设计的概预算中应包含项目具体实施范围, 以避免工程投资的浪费和施工工期损失。在工程项目实施中, 工程项目业主方一般要求总包商完成一些在建筑工程设计概预算中尚未包括的相关项目, 加之这些相关项目在总包合同中界定不够明确, 而业主方却认为是工程必要实施的, 从而导致了工程总承包费用增加。如白水江黑河塘站库区公路的防护设施, 闸坝及厂区的地方电源供电系统, 在工程概算中没有包括, 在总承包合同中所列项目亦未明确, 从而导致了总承包商的费用损失。因此, 对于EPC总承包的工程, 必须清晰界定总承包的合同范围。

2.2 确定合理的总承包合同价格

工程EPC总承包模式中, 目前许多业主方均要求总承包商按照初设概预算投资来进行“折扣”而降低总承包合同价格, 这种方式可能产生以下潜在的风险:

(1) 工程设计概预算编制的潜在风险。工程概预算编制一般是按照行业内的既定编制规则进行, 若所执行规定没有因为实际情况而调整就可能造成一些不必要的损失。 (2) 建筑材料和机电设备价格的市场变动风险。工程建设周期长, 期间的建筑材料和机电等设备价格变化是不可避免的。 (3) 工程建设中的不确定性和不可预见性的困难及风险。

2.3 采用合理的施工分包合同

工程EPC总承包模式的精髓在于设计和施工的深入交叉结合, 在工程实施中设计与施工同步进行, 才能实现降低造价、缩短工期的目的。因此, 在进行施工招标时, 其设计深度尚不能满足施工的要求。按照国内现行的《土建施工合同条件 (GF2200020208) 》中定义的变更来讲, 在实际工程施工时发生的变更是绝对的而不是相对的, 但工程施工中的不变是相对的, 这通常可能导致施工分包商的索赔。所以, 以单价合同结算方式的施工合同, 与工程EPC管理模式下总承包方式的适应性较差, 需要有适合EPC总承包的施工合同条件。笔者认为, 采用成本加酬金的合同方式, 对于EPC总承包的施工分包或许更适合。但目前为止, 行业尚无此类适应EPC总承包模式下的施工合同条件。

3 总承包管理模式在某水电站工程建设中的应用

3.1 工程概况

某水电站目前是非洲某国最大的水电站, 其装机容量为12万K, 年平均发电量7.444亿k Wh。电站建成后, 可以在2015年前, 满足该国的用电要求, 2015年后, 满足全国大部分的用电要求。总工期42个月, 开工工期为2010年, 竣工日期为2013年。

3.2 管理模式

该水电站是EPC总价承包项目, 包括勘察、设计、采购、施工和试运行等, 采用中国标准和技术设备。项目部从设计阶段开始实施成本控制, 确定设计工程总量控制的要求, 保证项目部的利益不会因为工作量的变化而受到太大损失。项目部在工程设计实施过程中, 成功利用了设计优化方案, 降低了成本投资。例如:将电站引水洞进水口的结构形式进行了优化, 并优化了调压井的位置, 减少了开挖工程量, 减少成本投入约40万美元, 也在一定程度上化解了诸多工程风险。项目的进度管理主要包括设计、采购以及施工三个方面, 首先确定项目进度控制的阶段目标, 然后编制项目总计划以及分项计划, 并定期对各项进度进行检测核查, 以保证工程、设备能够按照预定时间完成。同时项目部采用P3项目管理软件对施工进度进行全过程控制。每个星期对施工进度进行检测, 如果某项工作或某道工序造成关键线路上的工期延误, 立刻采取相应的赶工措施, 以保证整个项目按时完工。由于E P C项目一般不设监理工程师, 业主所派的现场工程师也很少参与对现场施工的管控, 所以, 对于工程最重要的环节—质量控制来说, 只能依靠项目部自身的质量管理机构。但对于职能式的管理机构来说, 项目经理具有绝对的权利, 这样, 项目部本身的质量管理机构就存在一定的局限性。在以后的EPC工程中应加强这方面问题的注意。

4 结语

工程建设实行EPC总承包建设管理模式, 是工程建设发展的必然趋势。本文论述了工程E P C总承包管理模式的特点、工作内容及任务, 总结了工程EPC总承包管理应注意的问题, 并结合某水电站EPC项目管理进行了相关内容的分析, 认为虽然EPC管理模式具有其先进性, 但由于其系统复杂性, 在一些体制及具体实施条件等仍存在一些急需解决的问题。但是, 随着EPC总承包的逐步深入开展, 无论是理论或者是实践方面都会得到不断的加强与完善。

参考文献

[1]李文源.工程项目总承包模式对比研究[J].科技资讯, 2013 (12) .

[2]吴岩.工程项目中EPC管理模式特点研究[J].科技创新导报, 2014 (1) .

[3]甘晓彤.EPC模式下的组织架构研究[J].科技资讯, 2013 (24) .

EPC承包模式 篇2

通常总承包合同规定，变更是经业主指示或批准的、对业主要求或工程所做的变更。工程变更涉及业主要求的改变，业主要求主要指描述工程的目标（竣工工程的功能、范围、质量和范围要求，要求承包商提供的物品）、设计和其他技术标准，这部分要求主要反映在总说明书内。因此，对总说明书内容的改变一般为工程变更。

变更的起因，分以下几种情况：一是业主的新要求，所发生的工程变更。二是设计、采购、施工实施中的一些实际情况，如现场施工条件无法达到要求，或发生不可预见因素等主客观因素，影响中说明书要求内容的实施而发生的变更。三就是由EPC承包商根据EPC合同条件第13.2款：“承包商可随时向雇主提交书面建议，提出（他认为）采纳后将：①加快竣工，②降低雇主的工程施工、维护或运行费用，③提高雇主的竣工工程的效率或给雇主带来其他利益的建议”，提出并经业主认可的新建议。业主通过发布指示或要求承包商提交变更申请资料的方式，提出工程变更。如果业主要求承包商提交变更申请资料，承包商应尽快做出书面回应。在承包商确认收到业主的变更指示后，工程变更才正式确立。

EPC承包模式 篇3

关键词：EPC总承包；设计管理；成本控制；工程设计；设备采购；工程施工；价值工程；限额设计

中图分类号：F284文献标识码：A文章编号：1009-2374（2012）13-0158-03

1EPC总承包模式简述

大型石化建设项目具有工艺流程长、大型复杂设备多、建设周期长、工程投资大、利益相关方涉及面广等特点，采用何种建设管理模式搞好项目的建设，已成为项目建设方（业主）前期策划的头等大事。以设计、采购、施工为一体的工程总承包EPC模式，在缩短建设周期、降低项目造价、减少纠纷等方面具有明显的优势。该模式正逐步被工程建设方（业主）所接受，通过模式实施，使项目的最终价格、要求和工期具有最大的确定性。

EPC是英文Engineering（工程设计）Procurement（设备采购）Construction（工程施工）的缩写。EPC项目管理模式，即：工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行等服务工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价等全面负责。EPC项目管理模式是基于总承包企业的统一策划、组织、指挥、协调和全过程控制的设计、采购、施工的组织活动。

在EPC模式下业主将项目的风险大部分或全部转移给了EPC总承包商，这主要包括工艺技术风险、工程设计风险、设备材料采购风险、建筑安装风险、试车投产风险、工期风险、费用及成本风险。但对承包商来说，虽然这种合同模式的风险大很多，但只要EPC总承包商有足够的管理水平与经验，就可能获得较高利润。

2EPC总承包模式下的设计管理研究

工程设计管理应始终贯穿于项目的全过程，从项目的策划和可行性研究阶段到项目竣工验收阶段，其工作应是各个环节紧密相连、环环相扣的。

2.1项目策划阶段和可行性研究阶段

在项目策划阶段和可行性研究阶段，应根据业主的功能需求和市场定位，结合现行的工程技术提出新颖具有创新性、针对性的设计方案。

2.2工程投标（议标）阶段

在工程的投标（议标）阶段，此刻的设计管理工作主要应围绕着投标（议标）报价而进行，一方面应组织相关人员对项目所在地业主的思维方式、风俗习惯进行深入的了解，对当地政府部门的政策、法规等方面进行必要的了解，并对交通环境、人力资源、主要材料供应进行相应的市场调查；另一方面要组织工程设计人员认真研究标书的技术要求，熟悉相关标准，如业主提供了工艺包等均应组织相关人员进行深入研究，并对关键设备、材料进行预询价。经过多方面的调查、研究才能报出合理并具有竞争力的投标报价。在现行的市场环境中，很难有这样从容的时间进行实地踏勘、工艺包研究、设备材料预询价，这样就更加需要加强设计管理工作，一方面及时总结前期完成项目的各项数据；另一方面时刻注意从外界获取本行业有代表性的关键数据并不断地完善企业相关数据库建设，也应是企业设计管理工作中日常最重要的工作之一。

2.3项目实施期间的设计管理工作

项目实施阶段最开始就是设计阶段，该阶段是项目建设实施过程中极为重要的阶段，该阶段对整个项目的进度、质量、费用等方面均有深远的意义和重要的影响。

2.3.1设计管理对工程进度的影响

采用EPC总承包模式的项目基本上工艺复杂、专业技术高、项目投资大，这就决定了设计工作工程量大、设计周期长的必然性。就部分项目的统计，设计工作从项目的初步设计（基础设计）到详细设计（施工图设计）的设计周期基本上占项目总工期的2/5～3/5，如考虑到配合的采购、施工工作，设计工作基本覆盖了项目整个全过程。

长周期设备的制造、特殊材料的采购常常决定一个项目的最终工期。例如：中石油广西石化的重油催化装置在基础设计（华东院设计）时再生器系统的设备壁板为引进材质，但在洛阳石化工程公司在承接该装置的EPC项目工作后，发现再生器如还采用基础设计的引进材质，项目根本不可能按合同工期完成，经洛阳石化项目组及相关部门反复论证，改为国内满足要求的钢材。此次设计管理不仅确保了项目工期，又为业主节约了工程投资，取得了双赢（注：反再系统设备采购不在洛阳石化工程公司EPC的采购范围）。

受业主提供的边界条件、专利商设计进度、设备制造商返回资料、施工进度要求等因素对设计进度的影响（或要求），设计进度常常需要进行动态调整。设计完成的请购单（技术询价）又是设备、材料进行采购招标的依据，而制造商返回的技术资料又是后续设计基础，因此加强设计阶段的设计管理，协调好与采购、施工方面的工作，将为随后的工作创造有利条件。

2.3.2设计管理对工程质量的影响

设计的质量对EPC总承包项目成本以及项目日后的运营成本无疑起到至关重要的影响。由于EPC总承包项目实施环节众多，任何方面的质量问题都会对项目的实施或日后项目投产后的日常运行造成重大的影响。而设计文件是采购、施工、开车工作的支撑性的技术文件，其质量的高低、好坏无疑决定了总承包项目是满足合同质量要求、满足日后生产运行的关键因素。如果设计质量不能满足采购或施工技术的要求，将导致已采购的设备材料重新订货或已完成施工的工作重新返工，这将给项目造成非常不利的影响，甚至造成不可挽回的局面。笔者曾经历的一个总承包项目，装置总承包商发现主风机布置位置刚满足规范最小要求，认为该设计欠妥，但总体院已经不可能进行调整（周围已实施），虽然装置顺利开车并投产，但投产后主风机及出口管线振动幅度一直较大，虽经过多次修改仍然收效甚微，如在全厂规划时注意到这个问题，振幅较大的问题将较容易解决。

在工程项目中设计的质量管理应始终如一的得到加强与贯彻。在可行性研究阶段，由可行性研究的三个方面：工艺技术、市场需求、财务经济状况得出项目的最终结论，将是决定项目命运的最终设计文件。

初步设计是根据批准的可行性研究报告或设计任务书而编制的初步设计文件。在基础设计阶段需确定工艺模拟计算、工艺流程图、配管与仪表流程、平面布置总图。在初步设计阶段，主要关键工艺设备（含压缩机）应到达询价文件要求的深度、工艺管道流程图的完成标志着初步设计的完成。可以说初步设计是整个设计过程中关键的阶段，初步设计在可行性研究阶段与详细设计阶段之间起着承上启下的作用；批准的初步设计文件为长周期设备（材料）采购提供了技术询价文件，是详细设计基础。良好的初步设计为总承包项目的成功，打下了牢固的基础，如初步设计存在较大缺陷（问题），在以后的详细设计中是很难弥补的，因此加强初步设计的管理工作是项目在设计管理中最重要的工作。

详细设计阶段的质量控制的重点已经从工艺方面计算转到工程图设计方面，该阶段主要完成从设备制造图到电气（电信）、自控专业与工艺管道等大宗设备、材料采购活动及设备与管廊基础施工图设计。该阶段的设计质量直接影响到现场施工与设备制造的质量，如果在该阶段重视设计质量管理，不但能节约项目实施成本，还能保证项目进度。

2.3.3设计管理对工程成本的影响

EPC总承包项目的成本控制的基础是严格准确的费用估算。在项目执行不同阶段，编制不同深度和准确度的项目费用估算（概算）是费用控制成功与否的主要保证条件。工程项目的费用控制与费用估算是相互结合的动态管理过程。在工程项目的管理和控制中，常常因为质量和进度因素使最终费用与计划发生偏差，因此，只有严格地进行费用控制才能确保在合同规定的工程质量与工期的前提下获得最佳经济效益。

在EPC总承包项目运行各个阶段，设计阶段无疑对项目的成本影响最大，随着项目的进行各种因素对项目的最终成本影响越来越小。据国内外对项目成本影响统计，在初步设计阶段对项目最终成本影响力在60%～80%之间，而到了施工阶段对项目的最终成本影响力已经下降到5%～10%左右。由上可以看出，EPC总承包项目获得最佳经济效益的最佳控制阶段是项目的设计阶段。加强设计阶段的设计成本管理工作是整个项目费用控制工作的重中

之重。

目前对设计阶段的成本管理，基本上是通过价值工程及限额设计的综合运用得以实现的，其不仅确保了工程设计符合国家相关技术、标准要求，并能使项目成本运行在可控范围内。笔者亲历一台流量计采购，通过价值工程的运用（延长流量计前端测量长度，降低1个测量精度等级），使该设备招标价从26万多元下降到6万多元。在这次的项目设计成本管理活动中，EPC项目相关人员充分发挥集体智慧、多方论证，得到了最佳设计方案，不但满足了技术要求而且有效地控制了工程造价。

2.3.4设计管理与采购、施工的工作关系

在EPC总承包项目中，设备材料的采购是以设计为前提的，这不仅需要设计向采购提供设备材料采购清单及询价的技术文件，设计还有承担对供应商提供的技术文件及图纸进行审查和确认的工作，在设备的制造过程中需要设计协助设备供应商解决相关技术问题，参加关键设备、材料的检验工作，因此做好设计配合采购的管理工作也是EPC总承包项目顺利、高效运行的重点。

在EPC总承包项目中，施工工作均是以设计的详细施工设计文件为依据，设计管理工作应重视设计的可施工性研究，组织设计参加的施工性分析及大型设备吊装方案研讨，工程设计完成后，应组织设计向施工及相关方进行设计交底与图纸会审工作，说明设计意图，解释设计文件。在施工阶段做好设计现场服务工作，解决图纸中出现的问题。

3结语

设计工作在EPC总承包项目中的各项工作中起到“龙头”的作用，其自始至终贯穿在整个项目的运行过程中，因此要做好EPC总承包项目的管理工作，需做好以设计为先导的设计管理工作，充分发挥设计管理的作用，才能充分体现EPC总承包的优越性，在确保工程质量的前提下，达到缩短建设工期、降低工程成本的目标，为投资方、总承包商及相关利益方创造出共赢的结果。

参考文献

[1]卫建良，王晓阳，吴戈．EPC项目中的设计控制．化工建设工程，2004，（3）．

[2]顾萍．工程项目设计管理的讨论[J]．江苏电机工程，2001，（3）．

[3]颜彦．EPC总承包模式下的项目设计管理 [J]．有色冶金设计与研究，2010，（1）．

作者简介：董志涛（1971-），男，中国石化集团洛阳石化工程公司一级注册建造师（机电建筑），注册造价工程师，研究方向：EPC总承包项目控制。

（责任编辑：叶小坚）

浅析EPC工程总承包模式 篇4

1 背景

从工程承包模式的发展史看，设计和施工经历了从原始的结合到专业化分离、从追求相互协调向一体化方向发展的历程。20世纪90年代，建设工程承包市场呈现出设计和施工一体化趋势。

首先，业主观念发生了变化:尽量缩短建设工期的要求提高。行业竞争压力使业主期望在最短时间里拥有推向市场的新产品;业主对工程实施要求全面质量管理理念，工程的价格、工期和质量应以全面的价值度量标准综合反映，工程价格在价格衡量中的重要性相对降低，增强集成化管理意识和伙伴关系意识;业主和承包商以及工程师之间的关系更加倾向于为项目整体成功而合作，从追求各自利益最大化向整体利益最大化转变。

其次，实现设计和施工一体化的条件也逐步成熟。一些大型工程承包公司具备了提供设计咨询、施工管理与采购等综合服务的能力，已经不满足于单纯的施工管理和设计咨询服务。

最后，风险向承包商转移的趋势。由于工程项目的工期长、合同关系复杂以及一次性等特性，业主在项目实施之前对工程最终造价以及竣工的时间无法确切的控制，业主希望在项目建设过程中由承包商来承担大部分的风险，以固定投资成本在固定期限内生产出可以投产运行的工程，所以有必要风险共担。

EPC模式为我国现有的工程建设模式带来了新的变革。设计、采购、施工等环节中存在的突出矛盾，通过EPC工程公司的总承包也可以得到很好的解决。在EPC工程的项目管理中，在进行设计工作的同时，也开展了采购工作;设计工作结束时，采买工作也基本结束。由此，缩短采购周期，提高采购质量，节省投资费用。

2 EPC工程总承包模式的定义及主要内容

在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划和具体工作;Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备的选型和材料的采购;Construction包括施工、安装、试车、技术培训等。在EPC模式中，业主与工程总承包商签订工程总承包合同，把建设项目的设计、采购、施工和开发服务工作全部委托给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。设计、采购和施工的组织实施是统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制的，主要内容见表1。

规划设计。规划设计包括方案设计、设备主材的选型、施工图及综合布置详图设计以及施工与采购规划在内的所有与工程的设计、规划相关的工作。

采购。采购工作包括设备采购、设计分包以及施工分包等工作内容。其中有大量关于分包合同评标、合同签订以及合同执行方面的工作。与我国建筑企业的采购部门相比，工作内容更加广泛，工作步骤也更复杂。

施工管理。除了工程总承包商必须负责的工程总体进度控制、品质保证、安全控制外，还要负责组织整个工程的服务体系(如施工现场的水平、垂直运输、临时用电、临时用水、施工场地管理、环保措施、保安等)建立和维护。按照我国现行的规范，总承包商还必须使用自身直属的施工队伍完成工程主体结构的施工。

1)承包商承担工程项目的大部分风险。一般认为，在传统模式下，业主和承包商的风险分担大致是对等的。但在EPC模式条件下，由于承包商的承包范围包括设计，很自然地要承担设计风险[3]。此外，其他承包模式中，一个有经验的承包商不可预见且无法合理防范的自然力作用的风险均由业主承担，在EPC模式中也是由承包商承担。这是一类较为常见的风险，一旦发生，一般都会引起费用增加和工期延误，在其他模式中承包商对此所享有的索赔权，在EPC模式中也不复存在。这无疑大大增加了承包商在工程实施中承担的风险。

2)总价合同的计价方式并不是EPC模式所独有的，但是与其他模式条件下的总价合同相比，EPC合同更接近固定总价合同(若措施项目规范调整了仍允许调整合同价格)。通常，在国际工程承包中，固定总价仅用于规模小且工期短的工程。而EPC模式所适用的工程一般都比较大、工期比较长，并且具有相当的技术复杂性。

3)设计、采购、施工的统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制是实现设计、采购、施工之间合理有序地进行交叉搭界的组织保障前提，即采用局部服从整体、阶段服从全过程的指导思想优化设计、采购、施工，将采购纳入设计程序，进行设计的可施工性分析，用以提高设计质量。通过实施设计、采购、施工全过程的进度、费用、质量、材料控制，以确保实现项目预期目标。

3 EPC模式的适用条件

一般而言，由于EPC总承包项目的管理模式固有的一些特点，为了保证它的优势能够成功实现，在采用EPC模式时至少应该考虑到以下前提条件:

1)由于EPC模式承包商承担了工程建设的大部分风险，因此工程在招标阶段，业主应给予投标人充分的资料和时间，使投标人能够仔细审核业主的要求，从而详细地了解该文件规定的工程目的、范围、设计标准和其他技术要求，在此基础上进行前期的规划设计、风险分析和评价以及估价等工作，向业主提交一份技术先进可靠、价格及工期合理的投标书。此外，从工程本身的情况看，包含的地下隐蔽工作不能太多，承包商在投标前无法进行查勘的工作区域也不能太大。否则承包商就无法判定具体的工程量，从而增加承包商的风险，只能在报价中以估价的方式增加适当的风险费，难以保证报价的准确性和合理性，最终要么损害业主的利益，要么损害承包商的利益。

2)业主或业主代表有权监督承包商的工作，但不能过分地干预承包商的工作，也不要审批大多数的施工图纸。既然合同规定由承包商负责全部设计，并承担全部责任，所以只要其设计和所完成的工程符合合同中预期的工程目的，就应认为承包商履行了合同中的义务。

3)由于EPC模式采用总价合同，所以工程款应由业主直接按照合同规定时间支付，而不是像其他模式，先由工程师审核工程量和承包商的结算报告，然后再签发支付证书。在EPC模式中，工程款支付既可以按月进行，也可以按阶段支付(即里程碑式支付)，在合同中可以规定每次工程款支付款的具体数额，也可以规定每次支付款占合同价的百分比。如果业主在招标时不能满足上述条件或不愿接受其中某一条件，那么该建设工程就不能采用EPC模式和EPC标准合同文件。

4 EPC模式的优缺点分析

EPC模式的优点主要表现为以下三点:1)对业主而言，EPC模式合同关系简单，组织协调工作量小。2)缩短建设周期。3)利于投资控制。EPC模式的优点可参见表2。

EPC模式的缺点主要表现为:

1)对总包而言，招标发包工作难度大。2)业主择优选择承包方的范围小。3)质量控制难度大。

5 结语

工程总承包代表了建设工程项目组织模式发展的主要趋势，在经济全球化和工程项目全寿命周期背景下显得尤为突出。工程项目的价值根本上表现为建造过程中的时间价值和使用过程中发挥的效能，工程总承包蕴含的“设计和施工一体化”理念以其创新能力和增值能力成为现代国际工程项目管理模式的核心思想。EPC工程总承包的优势在于发挥设计的主导作用，通过整体优化项目的实施方案实现设计、采购、施工各个阶段的合理交叉与充分协调，从而实现节省投资、缩短工期和提高质量的建设目标，提升建设项目的投资效益。因此，EPC工程总承包逐步成为发达国家工程建设管理的主流模式之一。

参考文献

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[5]林知炎.建设工程总承包[M].北京:中国建筑工业出版社,2004.

EPC承包模式 篇5

摘要:从理论上讲,设计单位进行工程总承包有其独特的专业技术优势,但是在实际操作中,很容易受到传统设计管理模式的影响,会制约设计在总承包管理中发挥其应有的作用。本文针对这种情况,通过揭示EPC总承包模式中出现的问题,分析设计为龙头的EPC总承包模式的管理优势,最后提出了建立适应设计单位进行EPC总承包管理模式的具体措施。

关键词:设计;EPC总承包;管理模式

引言

EPC总承包模式在国际工程承包中已被广泛的应用,是一种相当成熟的工程承包模式。随着国际国内市场一体化程度的加强,我国也在积极推行工程总承包和工程项目管理型企业的发展和建设,深化工程建设项目实施方式改革,规范建筑市场管理秩序。与此同时,我国计划经济时代下形成的大批设备制造、设计咨询和专业施工单位面临着转型艰难和业务萎缩的窘境。时逢国家对从事工程总承包的企业不专门设立工程总承包资质,具有工程勘察、设计或施工总承包资质的企业可以在其资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。而设计工作始终是EPC项目的关键,那么建立设计为龙头的EPC总承包企业管理模式,有利于设计单位与工程市场并行接轨,从而提高设计管理水平,发挥专业技术优势。只要设计单位能充分调动自身积极性,发挥它的专业优势,实行限额管理,优化设计,有效的降低工程成本,就能占据工程总承包市场的重要领域。

1、EPC总承包实践中出现的问题

EPC总承包管理模式保护了业主的权益,我国已经有很多EPC总承包项目成功的例子。虽然这种模式目前还未成熟,采用的也不是标准的模式,但是也暴露了不少问题。

(1)业主没有完全掌握和发挥EPC的优势

随着业主对建设项目投资、工期和质量要求的不断提高,工程建设由业主自行建设管理的传统模式难以满足现代项目管理的专业需求,反而增加了业主的管理负荷,收效甚微。在EPC总承包管理模式下,承包商利用自身的专业优势,内部协调和优化组合,基本上可以实现项目投资、工期和质量的最优组合效果。但是目前业主的要求重点还是在项目的投资和质量上,并没有充分理解总承包模式在工期上也有其优势,而无法实现业主和总承包商的双赢。

(2)设计工作影响了EPC总承包模式的优势发挥

设计工作对整个项目的运行和管理起着决定性的作用。在EPC总承包模式下,总承包商要有强大的`设计力量,才能缩短工期和优化设计。设计力量的不足往往造成总承包项目的失败,设计分包往往成为总承包项目管理的短板。设计在EPC模式中缓解和调和总承包商和业主之间管理压力的作用没有发挥出来,且多数情况下受制于业主的要求和变更。

(3)设计-施工总承包是EPC总承包模式的关键环节

我国的施工企业很少具有设计能力,设计单位往往和施工单位发生脱节现象。设计和施工在EPC模式中是相辅相成、交融并举的两个工作环节。如何合理有效地整合专业设计院的技术力量和施工单位人力、机械资源,以求技术力量、人力资源以及各种资金的组合能够达到总承包项目的要求,这也是相当棘手的一个难题。

(4)承包商企业联盟存在误区

无论是国家重点项目,还是一般工程,国外的咨询公司参与承担的有很多例子。如果国外的公司不仅参与了设计这一环节,还渗透到项目的其它方面,也许我们就会失去项目实施阶段的独立能力,而且在项目运行过程中,各方面摩擦增大,工作效率也会降低。

2、设计为龙头的EPC总承包模式的优越性及局限性

EPC总承包模式具有以下不可比拟的优势:

(1)优化人力资源配置和组织结构配置。传统模式下的项目组织机构臃肿,EPC模式优化了人力资源配置,减少了管理人员的数量。

(2)提高工程项目质量。一般情况下,EPC总承包企业有更合适的施工方案,更高的专业管理能力,更优秀的技术人员,有利的保证了工程的质量。

(3)降低项目交易成本。业主只要和EPC总承包商签订合同即可。所以业主在合同谈判以及管理、管理协调以及信息收集等方面的工作减少了,显著的降低了交易的成本。

(4)充分体现了设计的主导优势。设计是整个项目的关键环节,它决定着施工的质量。EPC承包商开始就参与了设计,这样就能把他们在施工方案和建筑材料等方面的经验融于设计中,对设计的优化产生了积极的作用。

(5)缩短采购管理周期。在EPC总承包模式下,采购纳入设计中,采购工作和设计工作相融合。一般设计工作结束了,采购工作也基本结束,采购工作也可以和施工相配合接口,很大程度上缩短了项目工期。

EPC承包模式 篇6

摘 要：本文概述了设计管理在EPC总承包模式中的关键作用，分析了EPC工程总承包管理模式（以下简称EPC模式）下设计工作的特点及要求。文章通过项目实践总结了目前设计在EPC总承包项目中存在的不足，总结了在EPC管理模式下怎样做好设计管理工作的几点重点内容。

关键词：EPC总承包；设计管理；实践

中图分类号： TB21 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）21-8-2

1 EPC总承包工程之设计工作详解

设计工作是建筑工程全寿命周期管理开始的重要环节。在国内，建筑工程设计通常可以细分为设计策划、初步设计、施工图设计三个过程。 普通工程的设计工作往往由建设单位单独发包，而EPC工程总承包项目则是由项目的总承包企业承担，按照与建设单位的合同负责对项目的设计、采购、施工等环节的全过程动态、连续、交叉管理与控制。

在EPC总承包项目涉及的设计、采购、施工三个过程中，设计工作的开端首先是设计策划，就是对设计过程和及其相关的其他过程建设内容的事先指导与过程控制，了解工程各环节的逻辑关系及与设计工作需要配合的内容，从而在各阶段的目标达成共识。策划的重要内容包含工程建设内容、概算费用与控制、設计的指导思想与原则、质量与进度的策划、管理人员及硬件的配置计划等。这样全方位地综合考虑，也真正体现EPC总承包管理的优越性，将设计、采购、施工综合管理开拓到一个全新的管理模式，从而确保了工程质量，缩短了进度，减少了投资，为业主创造了一个简单、快捷的管理直通体系。

2 过程管理中设计、采购、施工、运行四环节的配合

2.1 设计和施工的配合

EPC总包单位自有的设计人员完成施工图设计后，由设计部门提前向本公司施工部门提供工程图纸，提前对总承包项目部施工管理人员及监理工程师完成图纸会审与交底。尤其是工艺、设备复杂的大型项目，设计代表常驻现场不仅可以及时解决变更问题，还可以参与大型设备或复杂结构施工的可行性分析，对涉及安全性的重大方案进行评估分析，大大提高了项目实施的可靠性。

在我公司负责EPC工程总承包的海尔哈尔滨虚实网服务园一期工程中，针对本工程技术要求高、工程量大、建设工期紧的特点，公司提前做好了各项设计准备工作，组织了专业的7人设计班子进行设计，另外还安排设计代表进驻项目现场。为确保主体工程2013年9月开工建设，公司积极组织人员做好主体工程设计，确保了4个面积近5万平米的库房钢结构构件、场区各类管网等主要子项工程设计。在整个工程主体开工前3个月完成全部图纸设计工作，配合项目部于2013年5月提前使用了合格的图纸进行政府相关部门备案、送审等工作，保证了项目开工手续齐备。设计团队在项目开始前还集体进驻项目部，对项目施工人员存在的疑问和设计过程中的重难点进行了详细的解答， 增强了施工版块管理人员对整个项目的整体认识，为后期结构主体工程施工创造了积极的条件。

2.2 设计和采购的配合

采购管理在EPC工程总承包模式中处于举足轻重的作用，其对整个工程的工期、质量和成本都有着直接的影响。采购形式的多样性，采购责任的复杂性和繁琐性都增加了采购管理的难度。采购之前需要有足够的人力资源外，还需要充足的资金支持，详细的设计参数和丰富的供应网络信息，这些都是做好采购工作的根本。设计部门在第一时间将有关设备、材料购置明细和详细参数提供给了项目部，从而为资金准备和物资购买，提供了充足的准备时间。材料、设备采购完成后，现场设计代表还可以协助对供货商提供的设备与材料进行审查，确保满足现场施工需求。

在承建的EPC工程海尔哈尔滨虚实网服务园一期工程中，设备材料采购是工程的关键工作。2013年上半年工程开工建设后，总包企业及时将采购管理纳入工程设计管理程序中，从设计角度积极配合采购提前做好设备询价、考察、招投标、进场验收等实质工作，为工程质量、工期提供了有力保证。

2.3 设计和后期运行的配合

在EPC项目竣工试车阶段，设计管理依然功效卓越，设计人员应提出专业的试运行技术要求，审查试车阶段操作原则。试车阶段一旦出现技术问题，设计人员要及时提出处理方案。

3 EPC总承包模式下设计工作的几个重点

通过工程实践，自己总结了总承包模式下设计工作的几项重点，简述如下：

3.1 建立有EPC总承包特点的专业设计管理体系

我公司负责承建的海尔集团物流项目大多采用EPC总承包管理模式，要使设计工作真正融入到工程总承包管理中是首要工作。尤其是设计班子人员的思想意识问题，不能有各自分家的想法，让整个项目管理班子认识到设计、施工一家人的理念，从始至终相互配合、相互辅助。让设计更好地服务于施工。公司针对EPC项目的实施，从自属设计院专门成立了EPC项目设计规划部，设置专业设计人员全面协调图纸设计工作，日常对设计图纸不断完善、优化，及时解决现场设计相关诸多问题。项目过程中，设计人员在钢结构系统优化、后期货运设备的选型安装等关键工作发挥了至关重要的作用，大大节约了成本，提高了进度。

3.2 提高工程设计深度，构筑质量生命线

质量是企业赢得市场的根本，是决定工程项目成败的关键。任何工程都要保证施工质量，而这恰恰从设计阶段就应该抓起。设计方案的质量直接影响到施工过程的难易程度，因此要高度重视项目的可行性研究、初步设计和施工图设计的高质量，尤其是各阶段设计文件的深度、细度。

施工前期编制可行性研究报告时应确保足够的时间和投入，结合工程所在地的实际情况，分析当地市场的技术、生产、供应、配套服务等全方面因素。保持可行性研究报告技术上先进、经济上合理。目前，我公司承建的海尔哈尔滨虚实网服务园一期EPC工程已于2014年8月底建成投产，郑州海尔空调产业园工程、贵阳虚实网产业园等正在紧张的建设过程中。及时总结借鉴前期类似工程的初步设计经验， 对后期开展的EPC项目的初步设计工作十分有帮助。

3.3 保证设计进度符合项目总体进度要求

常规模式的项目管理过程中，因设计不合理阻碍工程进度的现象时有发生。合理的设计进度可以确保项目顺利推进，因此将设计进度管理看作EPC工程总承包项目进度管理的基础一点不为过。在工程实际推进中，材料、设备的制造周期往往还影响到第三方（如运输、配套安装）的进度，因此如何制定合理的工程设计进度计划尤为关键。在整个项目实施过程中设计进度还应该根据情况实时调整。总之，编制工程设计进度计划时，应充分考虑设计工作的合理性，理顺其工作内容的内部逻辑关系，确保一定时间段内对资源合理分配，设计团队应确保同业主、采购部门、施工部门等专业部门间的良好沟通与配合，使衔接内容合理交叉，重视协调配合。

3.4 注重复合型人才培养，提高设计人员的素质，加强精品队伍建设

EPC总承包模式对设计人员的素质和能力有更高要求，因此项目管理团队内要重视复合型人才的培养，设计人员不仅要掌握专业设计知识，还应有良好的协调沟通能力，熟悉项目管理全过程，在业主、施工、采购环节内起到关键的协调作用。针对承接的EPC项目，公司内部专门成立的设计规划部负责人员，通过多部门的不断沟通协调，充分了解、掌握了设计在以往相关工程建设项目中存在的问题与不足，通过对前期多个EPC工程总结经验，吸取教训，公开培训。形成了公司内部针对性十足的EPC管理体系、队伍与管理办法并不断改进和优化，充分提高了管理团队的综合素质，增强了公司部门的全面管理能力。

4 结语

现在，由公司负责承建的海尔哈尔滨虚实网服务园一期等大型工程项目均采用EPC总承包方式进行建设，这些项目的建设管理给总承包企业带来了宝贵的机遇和广阔的发展空间。通过项目实践，我们已经充分认识到要做好EPC项目设计管理工作，必须结合项目的环境，建立合理的设计工作管理体制，集中项目优势资源，充分发挥设计部门与各方的沟通协调。设计工作在EPC总承包管理中有着举足轻重的作用，要充分发挥设计的优越性，牢固树立设计为项目管理全方位服務的思想和理念，这样才能保证项目最终的成功实施。

参 考 文 献

[1] 中华人民共和国建设部.建设项目工程总承包管理规范[M].北京，2005.

EPC承包模式 篇7

1.1 EPC总承包模式的发展

EPC (Engineering Procurement Construction) 总承包是指工程总承包商按照合同约定, 承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作, 对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责, 向业主交付符合合同要求的工程项目。EPC总承包模式起源于20世纪60年代的美国, 70年代得到快速发展, 80年代逐步成型, 并得到广泛采用。到20世纪90年代, EPC总承包模式已经成为国际工程承包的主流模式, 国外一些投资规模大、技术含量高、风险相对大的大型项目, 如石油、化工、电力等采用EPC模式几乎达到了100%。

国内项目建设长期以来采取业主自营管理体制, 改革开放后, 国外资金进入市场, 大型化、复杂性的工程逐步增多, 开始在化工、石化领域率先实施EPC总承包模式, 并积累了一定的经验。后续又逐步推广到房屋建筑工程、电力、石油天然气、市政、地铁等行业, 我国工程总承包市场已进入快速发展阶段。

核电项目采用EPC工程总承包方式始于20世纪90年代, 目前中国两大核电集团都成立了相应的工程公司, 负责核电工程项目总承包建设。

1.2 EPC总承包模式中的设备采购管理

在EPC总承包项目中设备采购管理处于举足轻重的地位, 特别是在核电项目中, 设备采购的费用占到整个项目投资的一半以上, 设备采购管理工作对整个工程的工期、质量和成本都有直接影响。而采购周期长、采购形式的多样性、采购责任的重大, 以及采购业务接触面广、工作地点多等特点, 更增加了设备采购管理工作的难度。设备采购现场管理是设备采购全过程管理的重要环节之一, 主要是做好设备到货计划匹配管理、开箱检验管理、仓储管理、消缺管理、供应商技术服务管理等工作。

2 设备采购现场管理

2.1 设备到货计划匹配管理

2.1.1 设备到货与现场不匹配状况

海南昌江核电为EPC总承包模式项目, 2010年4月浇筑第一罐混凝土。2012年工程现场进入建安高峰期, 但设备到货情况却不尽人意, 一是因某些设备未到货而制约工程进展, 从而使某项工作成为关键路径。二是出现到货设备现场用不着, 造成现场仓库出现爆仓的局面。截止2013年4月, 现场仓库使用情况见表1。现场C级仓库可用库存面积不到1250 m2, 约占C级总库量的9.5%, B级仓库可用库存面积330 m2, 约占B级总库量的20%, 除A级库外, 其余库房已接近爆仓状态。

截止2013年4月的在库物项存储周期是, 在库时间>6个月的物项452箱 (件) , 约占12%, 在库时间3~6个月的为1508箱 (件) , 约占39%, 在库<3个月的物项为1895箱 (件) , 约占49%。

2.1.2 原因分析

针对现场出现爆仓以及到货计划与现场需求不匹配情况, 从供应商、安装单位、现场进度等进行分析, 得到导致设备库存压力大的原因如下:

(1) 设备供货控制力度不够, 计划外到货物项数量多。在部分项目供货上, 供货商在设备制造完工后急于发货, 导致部分1#、2#机组早早到场, 在场存放时间过长。

(2) 土建、施工进度滞后。仓库中存放的大量设备系常规岛部分设备, 如常规岛-7.2 m层的设备已基本到齐, 因受制于现场土建进度均积压在仓库内, 给仓储工作带来较大压力。

(3) 已到货物项的信息传递不通畅, 在现场采代与二三公司、广火、现场施工部组织召开的专题会上, 经沟通发现, 部分现场安装单位急需的设备物项已到货存储, 而安装单位尚未获得此信息, 导致现场安装急需设备未能及时出库, 也给现场库存造成压力。

2.1.3 解决措施及效果

(1) 制定相关措施。根据以上原因分析, 现场采购部与施工部 (控制部或者安装单位) 采取的措施是: (1) 定期召开设备需求会议, 由现场项目部根据工程施工进展需要提出设备需求计划, 采购部根据现场的需求协调供应商供货, 做到物项与现场工程进度相匹配, 到场后即可领用。 (2) 全程跟踪协调, 了解设备制造情况, 及时联系供应商, 控制设备发货时间。例如, 若现场还不具备安装条件, 设备制造可以放缓。如果设备制造进展滞后于原计划, 设备制造需赶工 (必要时空运) 。 (3) 加强信息沟通, 每天用邮件发送设备到货信息, 以便施工部、安装单位及时领用已到货设备。 (4) 邀请安装单位接口部门联合办公, 缩短信息留转流程, 面对面沟通以保持信息对称。

(2) 在供应商发货过程中, 提前了解设备到达现场的时间或运输周期, 到货设备重量、尺寸等, 以便及时组织设备开箱检验以及落实开箱所需工具和相关的仓储条件。有时由于客观原因造成设备确实不能按计划到货, 则及时协调现场项目部、供应商等相关部门共同制定临时措施, 以满足现场进度要求。

通过以上措施, 2013年6月份以后设备到货率稳步提高, 2014年设备到货计划完成情况也一直处于较好状态, 设备到货率分别达到86%和92%, 有效保证了现场进度。

2.2 设备开箱检验管理

设备或材料等物项到达现场后需要进行现场接货检查、开箱检验, 并如实记录检验中发现的问题。现场接货检查主要是物项运抵指定地点后, 在车板上进行的对物项外包装 (裸件外观) 、标识经过运输后的完好性、完整性的检查等工作。现场开箱检验是打开物项的包装箱 (包括箱中箱) 、集装箱、捆扎带等, 对实际装箱数 (或件数) 和外观质量与装箱清单等内容的一致性、完整性的检查。现场设备开箱检验由仓储承包商代表主持, 供应商代表、业主代表、建安单位代表、项目负责人 (或其指定代表) 、监理代表等参加共同见证。开箱检验完成后需出具相应的报告, 报告中要如实记录发现的问题, 并给出最终结论和各方代表签字。开箱过程中发现的问题需及时开启《物项检验缺陷处理通知单》, 并正式发文给供应商, 由项目负责人督促协调供应商处理。

2.3 设备仓储管理

到货设备物项经开箱检验后, 如果检验结论为“物项外观质量完好, 规格型号、数量与《装箱清单》一致”的, 将全部物项入库;如果某批次物项有缺陷, 则将合格物项先入库, 缺陷物项经处理合格后再入库。入库物项仓储承包商需做好出入库记录、安全保卫以及保养工作, 防止因物项丢失及损坏而影响工程进度。否则, 不仅会延误工期, 还能造成经济损失。例如, 某核电厂在库的K3级电缆被偷盗约3000 m, 给企业造成较大的经济损失。另外, 仓储承包商需配合供应商完成设备缺陷处理。

2.4 设备消缺管理

设备或材料等物项到货或多或少都会出现缺陷问题, 包括设备运输途中的磕碰、设备尺寸与现场不符、设备带缺陷出厂、设备零部件缺少等。造成以上缺陷的原因很多, 如设备运输问题、设备制造问题、设计接口问题、现场设备保护问题等, 但是所有的这些问题都集中反映在现场设备上, 导致设备不能及时使用, 直接影响现场施工。需要现场采购部进行协调处理, 设备消缺处理的快慢直接影响现场工程进度。所以, 物项消缺工作是设备采购现场管理中最重要的一项工作, 属于设备采购全过程管理中关键一环。

2.4.1 设备消缺前期状况

采购部在现场处于一个重要的位置, 设备到货情况直接影响现场工程进展。采购部的上游单位有设计部, 下游单位有施工部、调试部, 同时还负责和供应商进行沟通协调, 有时还和安装单位进行沟通, 所以采购部接口较多、关系错综复杂。前期现场设备消缺常出现的情况是:现场安装单位认为缺陷是设备供应商的问题, 供应商认为设备出厂检验已经合格, 缺陷是现场造成的。同时现场开箱检验时也未进行详尽与全面的检查, 施工管理人员未全程参与现场设备安装, 拿不出相应的证据证明缺陷是在哪个阶段或哪个环节形成, 造成设备消缺进展缓慢, 大量积压, 导致相应的系统无法及时移交调试。

2.4.2 原因分析

一是总承包商采购部驻现场人员较少, 在工程现场建安、调试高峰期间, 不能全面跟踪现场设备进展和及时处理设备缺陷。二是项目部各部门之间的推诿、扯皮问题, 使许多缺陷长时间不能解决。

2.4.3 应对措施

一是针对现场采代人员较少的情况, 业主与工程总承包商协商决定, 在EPC总承包模式下, 业主派出人员参与到总承包商的设备采购具体组织过程中, 形成业主与总承包商采购部联合办公的工作模式。二是学习管理程序, 熟悉采购部的工作职责以及相关的管理程序, 理清工作范围, 形成一套固定的工作流程。针对消缺问题, 现场主要有以下解决方式:

(1) 设备消缺委托。协调、推动与安装单位签订《设备现场消缺、保养委托协议》及建立现场缺件的应急采购机制, 使得这些问题能够快速处理。如果设备缺陷为供应商原因造成, 且供应商发文委托现场进行处理, 项目负责人将根据供应商的文函委托安装单位进场处理。

(2) 供应商处理。如果安装单位处理不了, 由供应商到场进行处理。

(3) 采取临时措施。现场进度紧急, 安装单位无法处理, 供应商不能及时到场或者受制于其他方面资源的制约, 此时各个部门应共同讨论和制定临时措施。包括临时封堵、项目间调用、设备拆借、紧急采购、备件领用等。

2.4.4 取得成效

业主派员参与总承包商的联合办公协作模式, 双方形成合力, 对于现场设备相关问题, 一同进行协调、推动相关方进行解决;通过管理程序的学习, 已形成固定的工作流程, 设备缺陷处理效率得到较大提高。例如, 现场设备联系单答复率≥90%, 现场会议行动跟踪项关闭率≥90%, 现场澄清单关闭率≥95%。

2.5 设备供应商技术服务管理

供应商技术服务是设备采购合同中一项重要内容, 也是设备采购现场管理的重点工作, 主要为: (1) 设备安装调试过程中及时进行配合与指导, 以确保设备正确、高效的安装与调试。 (2) 设备现场消缺处理 (包括竣工文件等) , 保证工程进度。 (3) 现场设备培训等。

2.5.1 供应商技术服务管理前期情况

(1) 前期现场采购部对供应商管理属于粗放式的, 主要体现在没有供应商服务需求计划, 常出现厂家到场服务时间不能满足现场实际需求。

(2) 现场需求部门提出的需求信息不清楚, 出现供应商到现场干不了活或窝工等情况。

(3) 设备供应商技术服务人员到场后, 现场不具备条件, 供应商无法工作。

(4) 供应商技术服务人员未通知相关部门就擅自离场。

(5) 采购部只建立纸质版的台账, 缺少相应的电子台账, 不方便供应商管理。

2.5.2 原因分析

采购部通过核查现场项目部管理程序《设备供货商现场服务管理》、现场供应商技术服务人员到场登记台账、现场需求部门提交的供应商技术服务申请单, 以及内部自查等方式, 发现有以下问题:

(1) 现场需求部门的供应商技术服务申请需求时间不规范。现场关于厂家技术服务申请具体规定, 管理程序《设备供货商现场服务管理》 (CNPE-CJ-1-PSB-522) 已明确, “现场施工部、项目调试部或建安单位应根据工程进度要求及工程现场工作情况, 提前落实设备供货商现场技术服务需求申请。具体时间要求是:国外设备供货商现场技术服务需求申请应提前3个月办理, 最后1个月确认 (参考CNPE-MSW-2110-116版《外籍技术人员现场服务管理》) , 国内设备供货商现场技术服务需求申请需提前10个工作日办理”。采购部统计了2014年1~2月份的供应商现场技术服务需求申请情况, 现场提出厂家技术服务申请时间 (采购部接收时间) 与要求厂家到场时间平均间隔约为6天, 厂家实际到场时间与要求厂家到场时间平均间隔为3天。根据统计结果, 现场安装单位、调试部提出需求时间偏紧张, 供应商响应速度良好。

(2) 现场需求部门提交的供应商技术服务申请单格式、内容不规范。现场需求部门提交技术服务申请单时只简单的说明了厂家到场人数、时间, 对需要进行服务的内容填写不详细, 导致厂家派出的技术服务人员到场后不能处理现场问题, 或者服务人员到场后还需准备工器具才能开展工作。

(3) 供应商的现场服务统计台账不规范。采购部现场供应商服务统计台账比较简单, 特别是2014年以前的台账, 只能统计出总的厂家服务人日数, 统计不出具体的采购包、厂家服务人日数。

(4) 采购部门不了解情况。现场采购部未能全程跟踪厂家技术服务人员到场后的工作情况, 对供应商在现场出现的困难不能及时了解。

2.5.3 解决措施

(1) 编制《厂家技术服务跟踪细则》。采购部在《设备供货商现场服务管理》程序下进一步细化了厂家技术服务管理等内容, 编制完成《厂家技术服务跟踪细则》, 规定了调试部、施工部、安装单位的接口人, 技术服务需求计划的流转流程等内容。

(2) 加强供应商技术服务的申请及审核。目前现场处于安装调试高峰, 为解决供应商安装、调试等技术服务问题, 后续由调试部、安装需求单位每两周提交供应商技术服务需求滚动计划。同时协调施工部对安装单位、调试部提交的供应商技术服务需求计划进行审核, 确认其是否合理。采购部根据施工部审核后的供应商安装、调试服务需求, 要全力协调供应商满足现场需求。

(3) 全过程跟踪供应商技术服务的联络情况。经过审核后的技术服务申请单由项目负责人正式发文给供应商, 并要求供应商派遣合格的技术服务人员。紧急情况下, 先电话通知供应商派驻技术服务人员进场, 并说明具体服务内容及问题缺陷、具体进场时间等, 正式文函后续补充。对设备供应商派驻技术服务人员过程进行监督。随时与供应商保持电话联系, 掌握技术服务人员的行程并进行督促, 以期能在规定时间内进驻工地, 保证现场施工。

(4) 规范登记技术服务人员进场、退场等事项。 (1) 核实技术服务人员信息, 并录入供应商服务电子台账。 (2) 组织技术服务人员的入场安全教育, 双方签订安全告知书, 并要求其在现场服务期间服从总承包方的安全管理。 (3) 领用劳保用品、工作餐券等, 并移交至需求单位。 (4) 现场服务完成并经检验合格及现场相关人员签字确认后, 技术服务人员方可撤离。在售后服务管理中, 严格按流程处理, 既有利于更好地协调技术服务人员进场, 也可制约施工管理、调试单位动辄要求供应商派遣技术服务人员等问题。

2.5.4 取得成果

通过上述措施, 现场项目部各部门之间配合更为通畅, 供应商服务完成率逐步提高。例如, 现场供应商技术服务申请单完成率, 已由1月的36%上升至80%。

3 结语

随着EPC总承包工程建设模式在核电项目的快速发展, 同时国家对核电项目的政策由适时发展到抓紧发展, EPC模式下的设备采购现场管理模式的应用将更加广泛, 要做好设备采购现场管理工作, 既要部门之间、建安单位的大力支持, 也需要进行内部流程优化, 建立良好的互利互惠关系, 以创建平等、和谐的工作环境, 找到适合自身情况的管理办法, 提高设备采购现场管理水平, 更好地为EPC总承包项目服务。

摘要：EPC总承包模式在我国工程总承包市场得到快速发展, 核电项目中设备采购的费用占到整个项目投资的一半以上, 设备采购现场管理也是设备采购全过程管理的重要环节之一。通过对海南昌江总承包核电项目设备采购现场管理存在问题的分析, 给出在“抓紧启动核电项目建设”政策下, 提高设备采购现场管理水平与效率的措施。

EPC总承包模式的造价管理 篇8

关键词：EPC模式,承包价格,采购方式,造价控制

(一) EPC模式的特点

EPC是英文Engineering Pro-curement Construction的缩写, 意思是设计、采购和施工。指工程总承包企业按照合同约定, 承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作, 并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。在传统的工程项目承发包中, 普遍存在勘察、设计、采购、施工相互脱节, 在质量、安全、进度和现场管理以及衔接部位, 缺乏统一调度和协调, 造成了项目整体效率低、效益差。因此, 实际工程中业主宁可支付相对较高的费用, 期望在合同中固定价格、固定工期, 并保证项目成功建设, 从而使工程的成本和自己分担的风险具有更大的确定性。显然, EPC模式显然是最好的选择。与传统的FIDIC红皮书《土木工程施工合同》和黄皮书《机电工程合同标准格式》比较, EPC合同正是FIDIC在理解、承认并尊重业主的这种愿望和需求的基础上制定的, EPC/交钥匙总承包模式在发达国家渐成工程承发包的主流模式之一。

1. EPC总承包商在项目实施过程中处于核心地位。

该模式要求EPC总承包商具有很高的总承包能力和风险管理水平。在项目实施过程中, 对于设计、施工和采购全权负责, 指挥和协调各分包商, 处于核心地位。EPC模式给承包商的主动经营带来机遇的同时也使其面临更严峻的挑战, 承包商需要承担更广泛的风险责任, 如出现不良或未预计到的场地条件以及设计缺陷等风险。除了承担施工风险外, 还承担工程设计及采购等更多的风险, 特别是在决策阶段, 在初步设计不完善的条件下, 就要以总包价签订总承包合同, 存在工程量不清、价格不定的风险。另一方面, 对承包商而言, 虽然风险加大, 但这些风险承包商可以通过报价体现, 同时可以在施工时通过设计优化谋取额外利润。

2. 业主权力受到更多限制。

EPC模式的承发包关系与传统的承发包关系不同, 在签订合同以后的实施阶段角色发生变换, 承包商处于主动地位。EPC承包商有按自己选择的方式工作的自由, 只要最终结果能够满足业主规定的功能标准。而业主对承包商的工作只进行有限的控制, 一般不应进行干预。例如, FIDIC银皮书第3.5条规定, 发包人就任何事项对承包人表示同意或不满意时, 应该与承包人商量, 促使其做出努力, 达成协议;如不能达成协议, 则发包人应按合同做出一个公平的终止, 并接管所有有关环境。这些通知和决定, 应该用书面表达同意或不同意, 并附有支持材料。各方应对发包人的同意或不同意加以实施。在发包人发出通知14天内, 承包人可以通知发包人, 表示失望和不支持。此时, 就应该启动合同争议解决程序。

3. 业主易于管理项目。

EPC模式业主参与工程管理工作很少, 一般由自己或委托业主代表来管理工程, 重点在竣工检验。在有些实际工程中, 业主委派项目管理公司作为其代表, 对建设工程的实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。总承包商负责全部设计、采购和施工, 直至做好运行准备工作, 即“交钥匙”。由于全部设计和工程的实施、全部设施装备的提供, 以至于业主在工程实施过程中的合同管理都由承包商承担, 因此对业主来说管理相对简单, 极大地减少了业主的工作量。同时业主承担的项目风险减少, 项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。

4. 项目整体经济性较好。

EPC总承包模式的基本出发点在于促成设计和施工的早期结合, 整合项目资源, 实现各阶段无缝连接, 从项目整体上提高项目的经济性。由于EPC项目设计、采购、施工等工作均由同一承包商组织实施, 这样可以充分发挥设计和施工的优势, 促进设计与施工的早期结合, 从而加快工程进度, 同时便于进度控制和投资控制, 促进项目的集成管理。

(二) EPC模式下承包价格的确定

1. 采用总价合同确定承包价格。根据EPC承包模式的特

根据EPC承包模式的特点, 一般采用总价合同, 即支付给承包商的款项在合同中是一个总价, 在招投标时, 要求投标人按照招标文件的要求报出总价, 并完成招标文件中规定的全部工作。在这种合同条件下, 对承包商来说, 由于承包商投入的资金存在风险, 承包商会努力降低成本;对业主来说, 选择承包商的程序比较简单, 项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。根据合同计价方式的不同, 又分为固定总价合同、调值总价合同和固定工程量总价合同。

(1) 固定总价合同:依招标时的图纸和工程量等说明为依据, 业主根据接受的承包商的合同价格, 一并包死给承包商。合同履行过程中, 如果不是因为业主本身要求变更合同, 无论承包商的实际成本是多少, 均按照合同价向承包商支付工程款, 这对业主承担风险是有利的。适用于招标时设计深度已经达到施工图阶段、合同履行过程中不会出现较大设计变更的项目, 或者规模较小、技术不太复杂的中小型工程, 以及合同期较短的项目, 可以不考虑市场价格浮动对承包价格的影响。

(2) 调值总价合同:基本与固定总价合同相同, 但合同期较长 (一般一年以上) 。在固定总价合同的基础上, 增加了合同履行过程中因市场价格浮动对承包价格调整的条款。由于合同期较长, 不可能让承包商在投标报价时合理预见一年以后市场价格的浮动影响, 因此, 在合同内明确约定合同价款的调整原则、方法和依据。业主也承担了市场风险, 是一种比较公平而积极的、有利于工程建设实施的合同形式。

(3) 固定工程量总价合同:在工程量报价单内, 业主按单价工程及分项工作内容列出实施工程量, 承包商分别填报各项内容的直接费单价, 然后再单列间接费、管理费、利润等项目内容后算出总价, 依此签订合同。中途发生设计变更或新增加工作内容, 用合同中已确定的单价计算新增工程量的费用, 对总价进行调整。

2. 采购方式尽量采用邀请招标方式。

造价确定和控制需要靠一套完整的控制体系, 最好的控制体系就是由市场形成价格, 采用招标采购式。项目采购招标的模式一般分为:公开招标、议标和邀请招标三种方式。EPC的承包模式是设计与施工捆绑式, 考虑其组织模式特点, 最好采用邀请招标方式而不是议标或公开招标。

公开招标因为参与投标人多, 则中标概率降低, 由于投标人需要在投标书中提交建议书以及施工图, 因而编制标书费用高。尽管业主可以制定详细的范围, 但投标人在中标概率较低的情况下主观上不会愿意过多投入。另一方面, 投标人还担心一旦不中标, 中标者或业主有可能从其设计投入中获得利益。由于以上两方面的因素, 参与投标的人越多, 反而会影响竞争效果, 并不能促进合理的竞争, 同时增大评标工作量。议标是新招标法明确规定杜绝的方式, 但是在实际操作过程中由于某些项目的特殊性, 也可以采用议标方式进行采购。EPC模式是设计与施工捆绑模式, 影响造价的工程量与工程项目基本上都是承包商决定, 再加上议标方式招标参与单位少, 几乎没有竞争, 业主处于完全被动地位, 根本无法对造价进行有效控制。采用邀请招标方式, 业主可以充分利用自己的经验和调查研究获得的资料, 根据技术力量、管理水平、过去承担类似项目的经历和信誉等选择数目有限的承包单位参与竞标, 这样参与竞争的承包单位少, 对承包商的审核细致全面, 有利于对工程造价的合理确定和有效控制, 同时招标工作量小, 可以节约评标的时间和费用。

3. 采用工程量清单招标。

推行“无标底”中标工程量清单是表现拟建工程的分部分项工程项目、措施项目、其他项目名称和相应数量的明细清单, 是由招标人按照统一的项目编码、项目名称、计量单位和工程量计算规则进行编制的详细工程量清单。工程量清单计价方法是建设工程招、投标中, 招标人或委托的具有资质的中介机构编制反映工程实体消耗和措施消耗的工程量清单, 并作为招标文件的一部分提供给投标人, 由投标人依据工程量清单自主报价的计价方式。工程量清单计价通过量价分离、自主报价的招标方式, 引导承包企业进行价格竞争。同时体现了风险分担的特点, 有利于为双方创造一个公平合作的环境。推行无标底招标, 按照合理低价中标原则, 力求工程价格更加符合价值基础, 结合质量、工期和安全等条件, 择优选择技术能力强、管理水平高、信誉可靠的企业承建工程。

4. 对报价进行静态与动态分析。

要重视审查投标单位的投标报价, 避免其采用将报价降低到成本以下的过度竞争行为, 中标后偷工减料, 影响工程质量。重点分析标价的各项组成及其合理性。首先应分项统计计算书中各种数据, 计算其技术经济指标和价格比例关系;然后宏观分析标价结构的合理性, 主要是参照类似工程的各项技术经济指标或积累起来的经验数据来分析其单位造价和单位实物量消耗指标, 以及各种比例关系是否合理。动态分析主要是通过假定某些因素的变化, 测算标价的变化幅度。如物价和工资上涨的影响, 工期延误的影响。

5. 核实报价准确性与合理性。

建立询标监管机制, 由专家对投标和工程量清单进行询问、核算和判断, 运用不同的计算方法, 核实报价的准确性和合理性, 一般来说总承包报价阶段设计达不到施工图深度, 业主要求的编标时间又非常紧张。因此, 运用不同的方法来核实报价的准确性和可靠性, 不失为一种有效的对策。

(1) 运用经济指标分析判断报价的准确性:运用经济指标分析报价是否准确最直接的因素就是工程量是否准确。运用各项经济指标来分析判断工程量的准确性, 是一种非常有效的方法。注重收集积累并占有各种工程经济资料, 善于总结各种经验指标, 对快速核实报价的准确性至关重要。

(2) 运用经验公式分析判断报价的合理性:总承包报价的合理性可运用国内常用的估价方法进行分析判断, 如0.6次方指数法、朗格系数法、设备费百分比估算法等。由于设备费通过询价工作是基本可知的, 也较准确, 所以一般更多采用设备百分比估算法。

(三) 工程造价的控制

1. 项目前期策划阶段

业主在项目前期策划的重点是投资控制。首先确定项目目标, 对项目的情况和问题做充分的调查, 进行项目的目标系统设计, 对其目标和计划进行分解, 对项目环境进行充分研究、调查和对目标进行充分优化, 正确选择整体最优目标。对达到项目目标所需要的项目要素构成、获取渠道以及这些要素的优化组合进行分析。依据资源计划、资源单价、项目数据库以及对时间的估计做出最初项目估算。

2. 项目设计阶段

工程造价管理与控制贯穿项目建设的全过程, 而设计阶段是关键, 有资料显示, 在初步设计阶段影响工程造价的可能性为75%~95%;在技术设计阶段, 影响工程造价的可能性为35%~75%;在施工图设计阶段, 影响工程造价的可能性为25%~35%;而到了施工阶段, 影响工程造价的可能性仅为10%, 由此可以看出对工程造价控制的关键在于设计阶段。一般业主为了了解工程的投资控制数, 都会首先委托一家设计单位进行该项目的初步设计, 以此为基础。因此在项目的初步设计阶段, 严格把好项目投资关, 对于工程造价的合理确定与控制具有至关重要的作用。

(1) 实行工程设计招标和设计方案竞选。设计单位必须参与市场竞争, 在竞争中提出满足使用功能, 经济实用、技术先进、又有创意的优秀设计方案。通过招标或方案竞选, 可以避免设计市场垄断, 提高设计质量, 减少设计变更, 缩短设计周期, 更好地发挥投资效益。

(2) 充分做好可行性研究工作。根据投资限额的要求, 设计单位对设计方案要尽量优化, 在确定投资决策后, 最大幅度地节约投资、降低工程造价, 把项目经济评价作为项目可行性研究的核心。

(3) 采用限额设计。根据我国工程造价限额体系:估算>概算>施工图预算, EPC承包价格不能突破承包范围相应的概算。在保证工程功能前提下, 按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计, 按照批准的初步设计概算控制施工图设计。

(4) 运用价值工程优化设计。根据国外经验, 在设计阶段运用价值工程可以降低造价25%~40%。要求设计单位在每个设计阶段, 每个专业均能运用价值工程原理进行设计, 从功能和成本两个角度综合考虑和评价, 使二者协调起来, 这样能提高设计质量和建筑工程造价。

(5) 实行限额设计奖惩制度。采用这种制度能够激励设计人员加强专业间的配合, 认真研究优化设计, 进行技术经济比较, 在保证工程安全和不降低功能的前提下, 通过采用新方案、新工艺、新设计、新材料等方法节约工程投资, 则业主根据节约投资额度的大小对设计单位实行奖励。相反, 因为设计单位引起投资超支, 要扣减设计费。

3. 项目施工阶段

(1) 在EPC合同或招标文件中, 对施工阶段设计优化工程量规定合理幅度。根据EPC承包合同, 承包商在施工阶段进行设计优化是节约成本、谋取利润的主要手段之一, 但是为了维护承发包双方的利益, 在合同中应该对设计优化工程量规定一个合理的幅度 (一般情况下, 规定设计优化工程量不能超过10%) , 在此范围内可以接受, 超过此范围, 则超出部分应在合同总价中予以扣除。这样做的目的就是让承包商在投标时就充分体现设计优化, 而不是在中标后施工阶段才体现, 同时也为承包商在施工中再次进行设计优化提供了一定空间, 可以提高承包商的工作积极性。衡量优化工程量是否超过规定幅度的工作, 可以由现场监理工程师完成, 把承包商中标时的各项工程量与具体实施完成的工程量逐项进行综合比较得出优化比例, 最后提交完整的比较资料给业主复核。

(2) 严格控制工程计量, 加强竣工检验。主要是工程计量审核签证, 重点是竣工验收。要求委托的项目管理机构坚持按“工程合同为依据, 独立平行测算为基础, 工程质量为保证, 计量核实为手段”的原则进行工程量审核。一是掌握具体工程项目的工作范围、工作方法和计量方法, 并对照施工图实算工程总量明确工程控制总量。二是经常深入施工现场, 了解和掌握工程进度和质量执行情况, 并对建筑物的尺寸、材料、构配件和设备的数量独立进行现场实测实量, 采用相应的过程计量方法复核已完成的实物工程量, 做好月度工程量和阶段工程量的计量审核与分析工作, 并提供给业主。三是根据合同要求以及工程具体情况进行额外的工程量计量和复核。

为保证工程建设合同得到切实履行, 凡开工、验收等签证手续不全或质量不合格的工程项目, 项目管理人员不得进行工程量的计量与签字。严格把好工程设计变更项目的计量签证关和竣工质量检验关。EPC模式是一种建设项目组织实施的新模式, 它顺应了“小业主, 大监理”的发展趋势。承包商可以充分发挥自己的技术和管理优势, 追求最大经济效益;业主为了提高项目管理的效率并减少参与力度, 必然要追求项目的最终价格并要求工期具有更大程度的确定性, 对工程造价进行合理确定和有效控制有利于合理使用建设资金, 提高投资效益, 维护有关各方的经济利益。

参考文献

[1]张水波, 何伯森.FIDIC新版合同条件导读与解析[M].中国建筑工业出版社.

[2]刘家明, 陈勇强.项目管理承包[M].人民邮电出版社.

EPC承包模式 篇9

工程总承包项目管理自20世纪80年代发展至今已有三十多年的推广历程, 是我国政府大力推行和倡导的管理模式。但是, 任何管理模式只有在实践中得到有效的运用, 才能发挥其作用。本文通过阳煤集团二矿选煤厂总承包工程的实践, 对该管理模式进行了研究, 分析了在实践操作中EPC管理模式的经验以及推行中遇到的困难, 针对性地提出了一些发展建议。

1 EPC项目管理模式概况

1.1 EPC的定义

EPC总承包 (Engineering Procurement Construction Contractor) 是指总承包单位按照合同约定, 一体承担工程项目的设计、采购、施工工作, 并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的总承包方式。EPC是一种典型的工程总承包方式, 根据近年来EPC项目管理模式的发展状况看, 代表了我国工程总承包的发展方向。

1.2 EPC的优势

EPC总承包管理模式能有效地将设计、采购、施工三者结合起来, 使整个项目行动一致, 能在一个统一的目标和指挥下运作, 避免了设计、采购、施工、调试等环节相互脱钩、相互扯皮的现象。同时, 能将设计、施工等过程中出现的问题及时解决。总承包商能充分发挥其整体协调的作用, 使得各部门相互配合, 大大提高了工作效率。此外, EPC总承包管理模式还能降低工程总造价, 在设计方面优化设计、降低工程预算, 而设计与采购的经常交流也能避免采购方面的浪费, 确保采购的物品最适合设计和工程的需要。

2 EPC总承包项目管理模式运行情况

2.1 工程项目概况

阳煤集团二矿选煤厂煤泥水改造工程由山西国辰建设工程勘察设计有限公司总承包, 采用EPC项目管理模式。工程概算788万元, 于2012年7月20日开工, 2013年3月20日竣工。工程主要内容包括:二矿高效煤泥浮沉车间土建工程、设备安装工程施工和设备采购及安装调试等内容。其中土建部分:二矿高效煤泥浮沉车间结构形式为混合结构, 抗震设防烈度为7度, 结构安全等级为2级, 地基基础设计等级为丙级, 设计使用年限为50年, 耐火等级为二级, 屋面防水等级为Ⅲ级, 建筑物高度为8 m, 建筑面积417.52 m2。钢结构部分:钢梁采用Q235钢, 普通螺栓、螺母和垫圈采用Q235BF钢制作, 基本风压为0.4 k N/m2, 基本雪压为0.35 k N/m2。设备安装部分:主要安装高效浮沉器1套、浓度调制机1套、全自动加药设备1套、高效沉浮器底流泵2台、浓度调直机底流泵2台、集水坑潜水泵1台、管道混合器1台。车间内管道采用Q235无缝钢管, 车间外管道采用焊接钢管, 所有管道除锈后刷防锈漆两遍。车间内管道安装完后进行水压试验, 试验压力为公称压力的1.5倍;车间外管道安装完成后做水压试验, 试验压力为0.8 MPa。

2.2 工程项目组织管理职责

工程总承包实行项目部项目经理负责制, 并负责协调设计单位、施工单位、监理单位的各项工作。

2.2.1 项目经理职责

项目经理是工程总承包项目的负责人, 经公司法人代表授权代表公司履行项目合同, 负责项目实施的领导、组织、计划和控制, 对项目的质量、安全、投资和进度全面负责。

(1) 贯彻执行国家有关的法律、法规、方针、政策和强制性标准, 执行工程总承包企业的管理制度, 维护企业的合法权益。

(2) 对工程总承包项目进行全方位管理, 对实现合同规定的项目目标负责。

(3) 根据工程项目的工期、质量、成本、安全等目标, 对工程从开工到竣工的全过程进行组织、管理、控制, 确保目标的实现。

(4) 负责与业主、发包人、分包人及其他项目干系人的协调, 解决项目中出现的各种问题。

(5) 负责组织、处理项目的收尾工作。

2.2.2 设计单位职责

(1) 在公司设计所负责人的协调领导下, 履行设计所应承担的职责。

(2) 外委和协作设计单位应负责履行设计分包合同或协作协议议定的特定职责。

2.2.3 施工单位职责

(1) 承担施工合同规定的以设计文件为依据的工程施工内容, 确保合同目标的实现。

(2) 严格遵守国家、地方、行业的法律法规及阳煤集团和公司的各项管理规章、制度;严格按照设计图纸、工程施工及质量验收规范、标准、图集组织施工。

(3) 承担施工合同规定的应履行的其他义务和职责。

(4) 接受总承包方对工程安全、质量、进度、投资、环保等各方面的监督管理, 对总承包方提出需整改的事项按要求进行整改。对于因施工单位管理等原因造成的安全质量事故、进度延误、环境污染、造价损失等, 依据合同承担相应的责任。

(5) 编制施工组织设计, 经监理部审核, 报总承包方备案。编制施工图预算, 经预算部门审核, 报总承包方备案。协助总承包方编制项目管理、实施计划。

2.2.4 监理单位职责

(1) 承担监理合同范围内的工程监理服务, 履行监理机构和人员的职责, 确保监理合同目标的实现。

(2) 按监理投标文件或监理规划, 配备监理部相关人员。

(3) 要求总监长驻工地, 若离开两天以上必须通知总承包方。

(4) 编制监理规划, 经监理公司审核后, 报总承包方备案。定期组织召开监理例会, 参加总承包方组织的各项协调会议。

(5) 接受总承包方对监理部工作的指导、监督和管理。对监理部未按监理合同履行职责或监理不到位的情况, 按总承包方的要求及时整改, 对造成的损失承担连带责任。

(6) 按时向总承包方报送监理资料。

2.3 工程管理方法和措施

2.3.1 质量控制

(1) 在设计质量管理中, 重点对设计图纸按程序进行审查, 严格履行设计文件的校审、会签职责, 并对设计变更严格按程序进行控制, 提高设计文件的质量, 减少设计变更及现场工程量的增加。

(2) 在工程施工质量管理中, 以施工图纸、建筑工程施工质量验收规范为依据, 根据工程合同约定的质量目标, 对工程严格进行质量控制。在质量控制中, 将整个管理控制过程分为事前控制、事中检查和事后验收三个过程, 其中以事前控制 (预控) 为主。主要包括:检查分包单位的企业资质和质量管理体系;对进入工地的材料、设备、构配件等, 要求出具相应的合格证、检测报告、质量证明文件;关键的分部分项施工, 编写专项施工方案, 经审核确定后严格遵照实施, 避免莽撞施工;对隐蔽工程、地基处理、主体结构等重要的分部分项施工进行检查验收。

2.3.2 进度控制

(1) 在设计管理中, 根据总承包合同对设计单位下达设计任务书, 审核其编制的设计出图计划并督促实施。

(2) 在施工管理中, 从工程一开始所编写的施工总进度计划及每月的进度计划进行控制管理。每周召开施工协调会, 及时协调解决施工中存在的问题, 督促落实计划完成情况。

(3) 积极与建设单位沟通, 及时协调因建设单位原因影响工程施工的事件, 避免和减少对工期造成的影响。

2.3.3 投资控制

严格执行施工合同中工程款的支付程序, 对工程变更、现场经济签证进行严格审查和控制。

2.4 总承包工作成效及问题

2.4.1 工程进度

已完成总承包合同内的全部工作内容, 工程进度比合同工期有所滞后。影响工期的主要原因有:

(1) 工程开工时间由于合同签定、协商受到影响。

(2) 在施工开始后, 7月27日开始将1号煤泥池中的煤泥挖至池外, 由于二矿选煤厂负责煤泥的外运, 受雨季影响致使场面煤泥未能及时清运, 影响工期29 d。

(3) 由于上述原因影响工程进度, 致使设备联合试运行推后至冬季, 试运行工作又受极寒天气影响推后;其次, 选煤厂原压缩车间设备与高效煤泥沉浮车间新设备之间存在配合问题, 致使调整工艺参数至最佳所需要的时间延长。

2.4.2 工程投资

通过强化设计优化, 严格审核工程变更、现场签证及月完成工程量等措施, 使工程投资控制达到了预控目标, 符合建设单位确定的投资计划。

2.4.3 工程质量

各分项分部工程均符合GB 50300—2001《建筑工程施工质量验收统一标准》及MT 5010—95《煤矿安装工程质量检验评定标准》要求, 无重大质量安全事故发生。

2.5 总承包工作经验总结

2.5.1 复合型人才缺乏

公司人员构成不适应工程EPC总承包的要求, 特别是复合型人才缺乏, 不适应EPC的发展需要。21世纪的竞争主要是人才的竞争, 相关人才匮乏影响着公司工程总承包项目的执行和市场的开拓。我们缺乏的不仅是高素质的能够组织大型工程总承包项目投标工作、合理确定报价、合理承包并商签合同的商业人才, 还缺乏能够进行质量、投资、进度、信息管理的复合型高级项目管理人才。

2.5.2 工程总承包项目管理体系有待完善

工程总承包不仅要求总承包商承担项目的设计、施工和采购工作, 关键是要求总承包商要建立健全系统、完善和科学的总承包组织管理体系, 对项目全过程进行有效地管控。目前公司建立的工程总承包项目管理体系尚不完善, 在岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面不够健全, 各个职能部门多数还是在运用传统手段和方法, 依然按照施工项目管理积累的经验进行管理。

3 EPC总承包项目管理模式存在的问题

3.1 建设项目业主方面存在的问题

3.1.1 业主认可度低, 市场发育不完善

我国在推行工程总承包之前, 基本上实行的是甲方 (建设单位) 负责组建, 乙方 (施工单位) 负责建设, 丙方 (设计单位) 负责设计的“工程指挥部”管理模式, 其明显弊端是设计与施工、设备制造、设备采购、调试分工负责, 脱节多、协调量大, 责任主体不明确, 往往造成工程投资增加、工程进度延误、工程质量不高。国家推行工程总承包后, 有部分建设项目业主对总承包项目管理模式不认同、不放心, 认为实行工程总承包后, 将整个项目的管理权限全权委托给了某个公司, 自己的权利被削弱, 项目自己不管不放心。还有的业主对总承包政策理解不够, 不承认工程总承包资格, 致使企业在市场准入上存在困难。

3.1.2 业主操作不规范

在推行EPC总承包过程中, 有的业主操作不规范, 在许多环节仍然执行以往的管理习惯和模式, 例如由自己来进行工程设备采购, 在工程管理过程中插手太多, 随意压缩建设工期或者变更工程造价等。有些工程虽然推行了EPC总承包管理模式, 但是由于没有建立健全系统、完善和科学的总承包组织管理体系, 并没有实现真正意义上的总承包管理模式。

3.2 总承包商自身存在的问题

EPC总承包管理模式最大的特点和优势是能够有效地将设计、采购、施工三者结合起来, 使整个项目行动一致, 避免设计、采购、施工、调试等环节相互脱钩、相互扯皮的现象, 使资源利用最大化。但是, 由于多种原因, 总承包商自身也存在着许多问题。许多总承包商对EPC总承包管理模式研究不够, 一方面没有真正掌握其运行规律, 另一方面受传统思维的影响和制约, 没有真正推行总承包运行模式, 使得总承包的作用很难发挥。

4 EPC总承包项目管理模式的发展建议

4.1 业主方面的对策

对于建设项目业主方面存在的问题, 最根本的一条就是业主要转变陈旧的思维模式和管理模式, 真正认识到EPC总承包项目管理模式在节约投资、加快进度、提高质量等方面的优越性。要通过进一步落实业主项目负责制, 让业主自觉接受、自愿接受EPC, 使他们有推行EPC总承包的内在动力。

4.2 总承包商方面的对策

对于总承包商存在的问题, 最根本的就是要提高其自身建设能力, 通过培养优秀的复合型人才, 不断完善企业总承包功能, 使业主接受和认可EPC总承包模式, 并在实践中真正感受到EPC总承包的优越性。

4.2.1 提高自身建设能力

虽然工程总承包项目管理在我国已经推行了近三十年, 但是距离国际一流的工程项目管理方法和模式还有一定的差距。当前, 在我国具有总承包资质的企业都是有较强实力的综合性企业。为了提高自身综合能力, 一方面应组织人员“走出去”学习国外先进的管理方法和经验;另一方面, 要与国际先进企业合作、对接, 通过“请进来”一起承揽大型项目管理, 从中学习对方好的管理方法和经验。通过培育复合型项目管理人员, 提高自身建设能力。

4.2.2 完善企业总承包功能

就我国的EPC总承包商而言, 许多企业的总承包功能不全、不细, 有的总承包商没有建立真正意义上的项目管理体系, 急需进行规范和完善, 使之成为具有设计、采购、施工综合功能的项目管理公司, 更好地为业主服务。

4.2.3 提高风险意识, 降低总承包风险

总承包项目所涉及的项目投资大、建设周期长, 导致项目建设风险大。所以, 总承包商必须提高风险意识, 切实加强内部风险防范和控制体系的建立, 健全企业内部定额和价格数据库, 力争用最小的投入取得最大的效益, 同时最大限度地降低EPC项目总承包的承包经营风险。

摘要：近年来, 我国的工程总承包越来越多地选择EPC工程总承包项目管理模式, 该管理模式的优越性逐步显现。通过阳煤集团二矿选煤厂EPC总承包的实践, 分析了当前推行EPC工程总承包管理模式的一些障碍, 提出了今后的发展建议。

关键词：EPC,项目管理模式,总承包

参考文献

[1]周仁清.EPC总承包管理存在的问题与对策[J].石油化工建设, 2006, 28 (2) :10-13.

[2]王勇.浅论推行EPC总承包存在的问题与对策[J].建筑经济, 2009 (3) :81-84.

基于EPC模式承包商的索赔管理 篇10

1 目前承包商索赔管理的现状

1.1 索赔意识不强,不愿或不敢提出索赔

由于我国法律体制还不健全,存在有法不依、执法不严现象,承包商不习惯用法律手段和合同措施解决合同执行中的问题,普遍缺乏索赔意识。加之,建筑市场竞争激烈,为了和业主搞好与保持良好关系,承包商也往往不愿或不敢向业主提出索赔要求。

1.2 索赔管理水平低,不能满足索赔实际需要

承包商很少从事索赔管理理论研究,很少对索赔经验进行系统总结,很少对典型索赔案例进行收集和整理,缺乏理论指导和实践经验,使得承包商的索赔工作变得困难,索赔效果欠佳。承包商索赔管理组织不够健全,索赔管理职责不清,流程不明,很少人会在项目实施过程中去主动收集索赔证据,按约定程序提出索赔报告,往往因缺乏索赔证据和失去索赔时效而无法成功索赔。

2 承包商加强索赔管理的对策

2.1 树立正确的索赔意识

承包商应在企业各级人员中进行索赔管理的宣传、培训和教育,增强索赔意识。只有树立正确的索赔意识,认识到索赔是承包商正确履行合同的正当权利要求,是保护自身利益的重要手段,才能主动开展各项索赔工作,提高索赔管理水平。

2.2 加强索赔管理组织

组织是实现目标的保证。承包商应加强项目索赔管理组织,在项目部内建立以项目经理为首的索赔管理责任制,配备专职索赔管理人员和专业技术人员,明确索赔管理岗位职责和工作流程,主动有效地开展索赔管理工作。EPC项目索赔管理组织见图1。

项目经理全面负责项目索赔管理领导工作,为项目索赔管理第一责任人,其职责是审批和签发项目索赔文件。索赔管理工程师在项目经理的领导下,负责项目索赔的组织管理工作,组织索赔管理人员收集索赔证据、编制索赔意向通知书和索赔报告等索赔文件;合同管理工程师负责项目合同管理,处理与合同有关的索赔;项目计划工程师负责工期索赔证据收集,工期索赔计算,编制工期索赔相关文件;费用控制工程师负责各类费用估算,费用索赔计算,编制费用索赔相关文件;各专业工程师负责提供技术资料,为索赔提供技术支持。

2.3 注重索赔合同依据分析,发现索赔机会

承包商进行索赔的主要依据是与业主签订的合同文件、相关的法律法规等,尤其是与业主签订的总承包合同。FIDIC 《设计采购施工(EPC)/交钥匙工程合同条件》承包商可索赔内容如表1所示。合同索赔条款只是为承包商索赔提供了依据,要想让业主承认索赔权,还需要依据这些索赔条款,结合实际发生的事件予以论证。承包商要依据EPC合同条件认真分析合同风险,估计哪些方面可能出现索赔事件,并在项目实施过程中特别加以监视,一旦出现索赔事件,及时收集有关证据,提出索赔要求。

2.4 注重索赔证据的收集和管理

合法有效的索赔证据是索赔能否成功的关键。对索赔证据的基本要求是索赔证据应具有真实性,必须是项目实施过程中的真实资料,并真实的反映索赔事件发生的实际情况;全面性,索赔证据和支持索赔的详细资料能说明索赔事件的全部内容,不能只有发生的证据而没有持续影响的证据,或证据零乱无序,含糊不清;及时性,索赔事件发生后,应在规定的时间或在双方认可的其他期限内报告事件的发展情况,在规定的时间内递交索赔报告及其详细资料,对业主的疑问及时补充相关资料;具有法律效力,索赔证据必须采用书面形式,并具有双方代表的签字。

索赔证据是判定是否支付相应索赔费用或给予工期延长的依据,直接关系到索赔费用的大小和延长的工期。常见的索赔证据包括合同文件、来往信函、会谈纪要、工程变更、施工记录、物价指数、索赔计算基础和计算过程的证明材料等。承包商应及时收集并保持这些文件和记录。索赔证据的收集应重在平时,不能等索赔事件被发现之后再收集,这时有些依据可能已经丢失。平时根据经验可能作为索赔证据的记录,都应进行管理,归档在案。

2.5 注重索赔技巧,合理索赔

索赔的基本依据是合同的约定和索赔事件的事实,然而一定程度上也要依赖于索赔管理和索赔技巧。

索赔以实际损失为原则,索赔计算应符合合同规定的赔偿条件和范围,符合合同规定的计算基础和计算方法,有关费率和效率的取值也应有依据。

对一些合同中并未规定责任关系的问题,应寻求合理的解决途径。可采用合同扩展分析的方法,对合同条文的意义作拓宽或推理,寻求双方可以接受的解决办法;可采用法律扩展分析的方法,在合同法律基础上寻求双方可以接受的解决办法。对于业主方并没有责任,但承包方确实遭受了损失(例如合同总价确实过低),还可以寻求“道义索赔”的方法,补偿承包商的一部分损失。

要准备业主反索赔的对策。承包商在索赔过程中,业主有可能提出反索赔,这时承包商应及时分析和收集驳回反索赔的证据。有时候应在准备索赔证据时,就准备业主可能提出反索赔。

要力争友好协商解决。索赔是合同双方维护各自利益的活动,难免会产生分歧和矛盾。合同双方都应正确对待索赔事件,防止产生对立情绪,不应因为发生索赔事件影响双方合作的气氛。

3 结语

索赔是合同赋予当事人的权利,承包商在索赔管理中要避免两种倾向:1)索赔意识淡薄,本应索赔而不去索赔,结果将风险和损失留给了自己;2)太注重索赔,将索赔当作盈利的法宝,滥用索赔。事实证明,“中标靠低价,赢利靠索赔”不是承包商成功的经营之道。索赔有理、有据、有节,合理索赔,才符合我国的儒商文化。

摘要：指出索赔管理是承包商项目管理中的一项重要工作,对目前承包商索赔管理的现状进行了分析,并提出了承包商加强索赔管理、提高索赔管理水平的对策,以提高核心竞争力。

关键词：EPC,索赔管理,承包商

参考文献

[1]国际咨询工程师联合会.设计采购施工(EPC)/交钥匙工程合同条件[M].中国工程咨询协会,译.北京:机械工业出版社,2002.

EPC承包模式 篇11

【关键词】房地产、EPC总承包、建筑机电安装

前言

EPC工程总承包模式是当今国际建筑市场上一种流行的建设项目管理模式，特别是在国外一些大型项目中应用非常广泛，相应的规范和流程也十分成熟。在国内，由于施工企业的现状和国内房地产行业的特殊性，这一模式并未推广。随着国内建筑市场的逐渐开放，建设部也在积极推动施工企业从施工总承包向工程总承包方向转型，本文将结合EPC模式房建项目的开发过程，探讨新模式下机电安装工程的管理经验。

一、EPC总承包模式的特点

（一）EPC模式有助于提升项目开发效率

在EPC模式下，业主把工程的设计、采购和施工全部委托给总承包来负责组织实施，而业主只负责项目整体标准的制定和目标控制，减少了直接对项目的干预，总承包商代替业主成为项目实施过程的核心，业主配备的项目管理人员减少，管理工作相对较简单，项目运行效率提升。

（二）业主和总承包方的权责更加明确

在EPC模式下，业主主要提出设计构想，技术标准和工期进度的要求，在项目前期做好市政配套协调等工作；而EPC承包商则承担了勘察、设计、施工过程中的风险，特别是对分包商的管理，对质量、进度和工程造价的控制等，责任主体非常清晰，有利于减少相关利益方的冲突和纠纷。

（三）投资风险降低

EPC模式项目通常投资规模较大、工期较长，或者技术相对复杂，为了避免工程实施过程中不确定因素给业主带来的风险，EPC模式通常采用固定总价合同；而业主在项目可行性方案阶段已经全面测算过项目投资金额和建设周期及相关收益，所以采用固定总价合同，只要在合同约定范围内执行，投资风险相对较小。

二、建筑机电安装工程的特点

机电安装工程作为建筑工程项目中一个重要组成部分，主要包括电气工程、给排水工程、弱电智能化工程、空调通风工程、消防工程、动力工程等。随着建设项目中机电安装工程所占的比重越来越大，施工工艺越来越复杂、技术更新越来越快，管理要求也越来越高，这也决定了机电安装工程在现代化建设中的地位和作用将日益突出。

建筑机电安装工程质量的好坏直接决定了建筑品质的高低。由于机电安装工程施工队伍众多，工人技能水平也参差不齐，给管理工作也带来了一定的难度；建筑机电安装工程基本上贯穿于整个建筑工程过程中，但其主要部分是在建筑的主体结构工程结束以后才进行施工，并在建筑装修之前基本结束，因而具有工期短、节奏快、配合面多等特点。因此，机电安装不仅需要完整的设计方案和健全的工程项目组织，还需要建立严格的工程施工管理体系、机电安装应急预案，同时还要为工程施工过程中所涉及的人力、物力、资金等所需资源，提供充分的保障。

三、国内EPC总承包模式普遍存在的问题

一些房地产项目选择EPC总承包商之前，往往已通过专业顾问公司设计好整个项目的总体方案，EPC承包商在设计方面的工作缩水成按照条件设计图做深化设计，这也要求总承包商有较强的施工图设计能力并有相应的设计资质，目前国内这种企业并不好找；由设计院改制而成的工程公司大都缺乏EPC总承包项目的综合管理经验，其设计任务繁重，经常出现设计图纸多次拷贝、未认真校对等情况，加上设计院一线作图员多是刚毕业学生，学习和研究规范条文不够，盲目追求安全，造成设计方案不经济，设计图纸错漏现象时有发生，施工时存在大量变更，也容易影响工程质量和进度。

另外，国内房地产市场竞争加剧，各个地产商为了更好的突出产品品质和自身品牌的独特性，大多数开发商并不放心把设计这个关键环节交给承包单位；在采购方面，为了利润最大化，越来越多开发商成立了采购公司，自己负责主要材料及设备的采购工作，也不希望这部分利润落在施工企业账上，在无形中肢解了EPC模式的主体。而国内建筑材料市场的不成熟，产品质量的参差不齐和价格体系混乱使得业主采用EPC模式时承担了更多不必要的风险。

四、在EPC模式下的机电安装工程管理经验

笔者所在项目是一个建筑面积约十万方的写字楼，采用了EPC工程总承包模式，接受联合体投标；在开发前期，业主最主要工作是建筑概念方案的设计和总承包招标文件的编制；在施工管理过程中，主要是监理和项目部设立的质量、进度和安全检查小组配合进行监管；主要困难和经验由以下几个方面。

（一）招标控制价的设定

EPC工程总承包模式下由于设计、施工、采购工作都由总承包方负责，所以在招标文件编制时就要通盘考虑整个项目开发过程中的各种情况，使建设目标的实际成本和招标控制价尽可能接近。因为EPC施工总承包采用固定总价合同，控制价定的过低会影响投标单位的正常投标，使那些规规矩矩做项目并赚取合理利润的企业在偷工减料压缩成本的企业面前失去竞争力，容易让施工水准低、管理能力弱的的企业低价中标，最终影响项目品质；而控制价定的过高则会使建设费用增加，降低投资收益。所以在编制招标文件时，特别是工程量清单的编制，一定要全面、准确。

（二）设计任务书和技术标准要求的编制

在设计任务书编制过程中，要分专业进行全面、深度的阐述，比如电梯的要求，要注明电梯轿厢的尺寸、装修标准、电梯速度、承重等信息，同样参数的电梯不同品牌之间的品质差距很大，同一个品牌进口和国产价格也不一样，所以还要对主要机电设备的品牌做一个限定，同时把最为重要的几个构件要求品牌原产地进口；电梯品牌、参数确定后还要注意电梯的功能，除了国家要求强制实现的一些功能外，一些附加功能也会大大提升电梯的使用品质。机电设备安装是一个庞大的系统，所有这些设备要求条款一旦遗漏，都会给投标单位“钻空子”的机会；由于笔者项目也是首次接触EPC模式，我们借助于专业的顾问公司对这些文件进行了多次系统性讨论，尽可能减少文件编制的漏洞。

（三）施工阶段的管理

为保证工程建设的质量、安全和进度，结合新的承包模式，要从制度入手，科学管理；项目建设过程中要严格遵守国家相关管理规范，特别是对分包商的管理，由于业主不对其直接签署合同，所以要对总承包做好相关要求；同时业主要按规范聘请监理单位，严控施工过程中的每一个环节；施工开始前组织专业技术人员对设计图纸进行审阅，对采购的建筑材料进行查验，对施工技术人员进行考核，尤其是在机电安装工程中的特种作业人员，一定要杜绝无证上岗现象；

五、结束语

随着我国建筑市场的逐渐成熟，项目承包模式也将面临重大转型，在EPC模式成为国际工程建设市场主流模式的今天，发展EPC总承包模式也是当今从业者的一个新课题；建筑机电安装工程作为房建项目的重要组成部分，更需要我们探索新的管理方式来提升工程质量和管理效率。

参考文献：

[1]余梁蜀，李芳 浅谈EPC模式在中国房建领域的应用.

[2]卢苇 关于机电设备安装工程施工技术管理的探讨 中国新技术产品.

EPC承包模式 篇12

E P C工程总承包管理模式下的设计应不仅满足合同中约定的技术性能和质量标准要求, 还应满足工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。在EPC模式下, 设计不是孤立的, 而是与采购、施工、试运行等阶段相互配合的有机整体。

1.1 EPC模式下设计与采购的关系

将采购纳入设计程序是EPC模式下设计的重要特点之一。设计向采购提供设备材料请购单及询价技术文件, 由采购加上商务文件后组成完整的询价文件。采购负责组织询价, 设计负责对厂商的报价进行技术评审, 对供货商提供的技术文件及图纸进行审查与确认。在设备制造过程中, 设计协助采购处理有关技术问题, 必要时设计参加由采购组织的关键设备材料的检验工作。

1.2 EPC模式下设计与施工的关系

E P C模式下设计几乎贯穿施工过程的始终。工程设计完成后, 设计向施工提供设计图纸和文件, 及时向施工方及监理方进行施工图纸会审和技术交底, 解释设计文件, 明确设计要求。根据工程施工需要进行现场施工服务, 解决施工中出现的设计问题, 并对设计变更进行管理和有效控制。

1.3 EPC模式下设计与试运行的关系

在EPC项目调试阶段, 设计提出必要的试运行操作原则和技术要求, 配合业主对工程的调试给予必要的技术指导与服务;针对工程试运行过程中出现的问题, 由设计提出处理方案及时解决。

2 EPC模式中设计管理的主导作用

2.1 项目前期阶段的设计管理

项目前期, 设计人员与业主沟通, 准确理解业主要求是关键, 包括业主的资金计划、工艺要求、主要设备参数等。要带设计人员到现场充分考察当地的地质情况、气候条件、类似工程情况, 了解当地的风土人情、经济水平、市场条件等。

此阶段有一个非常重要的内容, 即确定设计标准, 它决定了工程材料采购施工方案的确定、验收标准以及工程造价等。这些资料对于初步设计是至关重要的, 是选择管道形式、确定设计方案、规划平面布置的依据, 是项目设计组开展一切工作的基础。

2.2 项目实施阶段的设计管理

设计进度和设计质量本身对项目的采购、施工、石油天然气管道输送投产有重要影响, 是工程能否按期、高质量建成投产的关键因素。施工完全依据设计图纸进行, 设计质量不好, 工程质量当然得不到保证。同样, 设计进度不能满足计划要求, 则会影响设备、材料的采购, 进货进度和现场施工进度, 给管道质量带来不利影响。因此, 工程质量管理在设计阶段应以控制设计进度和设计质量为主。

2.2.1 设计的质量管理

设计是整个管道工程的灵魂, 设计质量的优劣将直接影响项目能否顺利施工, 并且对管道投入使用后的经济效益和社会效益产生深远影响。因此, 工程设计的质量管理是整个项目管理的基础和保障, 是设计管理的重点和核心。项目实施过程中设计质量控制方面主要有两个内容:

(1) 注重合同和技术规范的要求。项目设计组人员应认真研究合同文件, 充分认识其应承担的设计责任和工作目标, 确定完成目标的方法措施。

(2) 严把设计审查关。设计输入包括工程现场的地质水文资料、工程测量数据、技术规范标准、工程设计统一规定等, 这些都是设计的依据和基础。如中国石油管道局在苏丹管道项目设计的初始阶段, 携带先进的GPS卫星定位等设备到达现场, 为设计工作采集了重要的基础测量数据。

2.2.2 设计的进度管理

在主体设计方案确定后, 根据设计工作的进展程度, 对己完成设计部分进行施工, 能大大缩短项目周期。同时也有利于节约投资和减少风险, 较早取得收益。一方面整个工程可以提前投产赢利, 另一方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响。

管道设计工作开始前, 需要先编制设计计划。项目设计过程中, 要按月、周编制和提交项目设计进度报告, 使业主获悉设计工作的进展状况, 此进度报告也是业主控制承包商设计进度的主要工具。为了按质、按量、按时提供施工图设计文件, 保证施工过程顺利开展, 通常采取事前、事中和事后控制的方法进行进度控制。

2.2.3 设计的成本管理

E P C项目是总价合同的形式, 其设计工作的费用包含在工程总价中, 故项目设计经理不仅要降低设计成本, 还需要求设计人员在设计中采取科学的技术和方法, 保证项目在满足业主要求的前提下减少投入, 提高效率, 缩短工期。

E P C项目设计阶段, 编制设备技术及性能指标要求并审核供货商的技术方案是一项重要工作。“技术方案决定产品价格”, 因此设计人员要在审核供货商的技术方案时注重控制设备和材料采购的成本。据统计, 满足同样功能的条件下, 经济合理的技术定位与设计, 可降低工程造价5%—10%, 甚至可达10%—20%。

3 对EPC总承包模式下设计工作的几点建议

3.1 逐步建立适应EPC工程总承包特点的设计管理体制

建立适应EPC工程总承包项目特点的新型设计管理体制, 逐步实现由过去传统的设计管理体制向现代国际工程公司管理方向的转化, 充分发挥设计的核心作用和优势, 使工程设计更好地为EPC工程总承包项目服务。

3.2 确保工程设计质量, 提高工程设计深度

EPC模式下, 工程项目对设计质量要求更高。质量是决定工程质量、控制工程费用的主要因素, 是决定工程项目成败的关键。应确保工程设计质量, 尤其是确保设计方案质量, 提高设计方案的合理性。高度重视工程项目可行性研究报告、初步设计和施工图设计工作, 确保设计文件的合理性、准确性、适用性。

3.3 确保设计进度满足EPC工程总承包项目总体进度要求

设计进度是确保工程项目顺利实施的保证, 应将设计进度管理纳入EPC工程总承包项目管理中, 使设计各阶段的进度计划与设备材料采购、现场施工及试运行等进度相互协调, 确保设计进度满足EPC项目中设备材料采购进度计划的要求, 满足工程现场施工进度计划的要求和工程总体网络计划要求。

3.4 加强人才培养不断提高设计人员的综合素质