电力承包

电力承包（共11篇）

电力承包 篇1

引言

针对电力工程在总承包模式下的质量管理, 本文将通过设计、采购、施工三大施工阶段进行工程质量管控的具体分析, 将关键因素整理归纳, 从而找出质量控制的关键点, 进行要点阐述。并结合笔者个人工作经验, 提出一些建议。

1 项目设计中的质量控制

设计在电力工程的总承包项目中属于重点项目, 其决定了整个工程的具体质量和造价的系统性工程。一些勘察设计企业甚至在后期或转变为为工程承包项目的总承包商, 由此可见二者之间的互通性。但同时需要注意区别单纯的设计工作与EPC总承包项目的差别性。

设计工作作为电力工程总承包项目中至关重要的阶段, 其质量控制的重点主要有如下几个方面:设计标准以及标准设计的控制、建立健全的质量责任考核制度、设计工程师方面的质量控制 (审核设计图) 等。

1.1 设计标准以及标准设计的控制

为了更好地实现资源的有效利用, 必须针对生产、施工以及维护方面的相关需求, 综合考虑来完成设计的标准制定。从而完成质量方面的保证。并且电力工程的相关设计部门必须严格依据标准完成计划的设定, 从而避免投资方面的偏失和具体施工时间的滞怠。

1.2 建立健全的质量责任考核制度

采用合理设计, 同时结合工程质量进行考虑, 注意造价限额和设计限制。使用总承包项目的管理模式, 有关设计部门作为设计方案的主要负责人, 必须注意好施工工程质量的把控。在部门内部针对工程方案的优化, 不断进行思考, 同时强化项目各个阶段的审查监督, 将质量责任制度落实到位, 实现项目设计的整体质量把控。

1.3 设计工程师方面的质量控制

(1) 在项目设计初期, 设计工程师要针对供应商提供的电力工程蓝本图纸进行认真核实, 主要审查其技术附件栏目, 检查是否与采购合同中相关栏目的要求相符合。

(2) 注意好数据接口与供应商提供的图纸要求之间的统一性, 同时对电厂实际施工用地进行勘测, 看是否存在互斥。

(3) 图纸审查完毕后, 收集专家审核意见进行汇总, 提炼出关键性建议融入后期的图纸设计和数据更改工作中去, 最终目的是保证设计各项符合工程承包商的要求[1]。

2 项目采购中的质量控制

材料、设备的采购在电力工程总承包中是一项重要项目, 其不仅关系着电气工程的施工进度和施工质量, 还对工程造价有一定影响。在材料采购项目中, 质量控制的重点主要有如下几个方面:

2.1 制定合理的采购计划

在进行设备、材料的采购前, 一定要先制定相应的采购计划。采购并不是一次性完成的, 为了避免资源和资金的浪费, 采购计划需要根据工程施工进度的实际情况不断尽享相对应的调整。在一些特殊地区, 还需要结合天气情况, 考虑到货物材料采购过程中的运输问题, 因此适当填补工程材料的库存是有必要的[2]。

2.2 对设备材料的供应商进行预审

由于大部分电力设备属于非标产品, 因此设备供应商的选择就变得尤为重要。为了保证设备材料的质量, 在采购过程中, 必须对材料供应商进行相应的资格评定。除去信誉、资金、投标报价、材料质量等基础情况, 其具体审查范围还包括以下五个方面的综合实力:

(1) 设备供应商是否具有相应质管程序;

(2) 21设备制造工序是否规范;

(3) 如何对分包商产品质量进行控制;

(4) 检验试验计划是否运转正常;

(5) 运输跟踪记录是否齐全。

3 项目施工中的质量控制

3.1 电力工程施工质量管理计划

电力工程施工质量管理计划内容众多, 具体可分为:施工前施工质量培训阶段、施工中的施工监管、检验试验计划的制定 (ITP) 和最终项目建设完成后的移交工作等等。

其中需要关注的关键是检验试验计划 (ITP) 的制定。ITP是针对质量控制的一大有效手段, 在电力工程项目施工前, 需要完成样本工程的制作并进行验证, 确认无误后, 之后同种类型项目可依照次质量标准进行统一施工, 从而实现工程质量的有效控制[3]。

3.2 电力工程施工质量管理范围重点

电力工程施工质量管理范围重点有:对原材料、半成品的质量监控;设计图纸审核;分项工程落实, 以及对关键环节的质量把控。总体来说, 质量管理贯穿于工程施工的始终, 因此针对电力工程施工过程中的质量隐患, 首先应当加大施工监管力度, 做好巡查工作, 一旦发现质量问题, 要及时纠正, 从而做好电力工程项目的质量保证。

4 结语

在电力工程总承包项目的整体过程中, 实现项目质量所涉及的专业知识面广、且质量控制因素相对复杂, 工作流程方面所涉及的管理专业性相对较高, 以上这些均是电力工程总承包项目质量控制中的特点。因此, 实现质量把控, 必须运用专业管控知识制定有效措施, 降低施工质量风险。

摘要：总承包项目也叫做“EPC”项目, 就是指设计、采购、施工全部交由同一家企业进行总承包, 是现如今使用率较为广泛的一种项目建造管理模式。本文针对电力工程总承包项目的质量控制进行了分析和探究, 希望能够对广大的工程总承包商具有一定的借鉴意义。

关键词：电力工程,总承包项目,质量控制

参考文献

[1]邓贤治, 罗湘.电力工程EPC总承包存在的问题及对策[J].陕西电力, 2012 (12) :12.

[2]黄亮达.基于目标管理的电力工程项目质量管理研究[J].建筑设计管理, 2011 (05) :32.

[3]张敬波.电力工程建设工程项目实施阶段的质量管理研究[J].科技资讯, 2012 (01) :45.

电力承包 篇2

工程名称：兆南熙园配电设备安装送电工程

建设单位：儋州兆南房地产开发有限公司

施工单位：海南海新机电设备厂

年月日

电力安装工程承包合同

签订合同

建设单位：儋州兆南房地产开发有限公司（以下简称甲方）

施工单位：海南海新机电设备厂（以下简称乙方）

依照《中华人民共和国合同法》及其他有关法律、行政法规，遵

循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，双方就本安装工程施工事项协商一致，以明确施工过程中双方的权利、义务、责任和合法权益而订立本合同。

第一条 工程概况

一、工程名称：开闭所到环网柜320米线路敷设及接火送电

二、工程承包范围：320米电缆敷设（详见《安装工程预算书》）

三、合同价款：

本工程包干总造价：贰拾陆万陆仟贰佰零陆元柒角柒分

（266206.77元）

第二条 工程期限

一、工程的施工时间为乙方收到甲方工程款始计，至工程安装完

毕具备验收条件共 60个工作日。

二、在施工过程中，如遇下列情况之一，双方应及时进行协商，并以书面形式确定顺延期限。

（一）天灾或人力不能抗拒的原因；

（二）因甲方提出更变计划或变更施工图纸的原因；

（三）供电局批准的停电时间不在合同期限内等原因；

（四）与第三方关系协调不妥而使施工无法继续；

（五）其他非乙方原因引起的施工中断。

第三条 施工准备

乙方在开工前应组织工程技术管理人员进行工程设计交底，并负

责编制施工方案。

第四条 物资供应

本合同采用由双方确定的工程总造价结算的包材料、包安装、包工期、包质量、包运输、包安全等全包方式承包。

第五条 结算方式

原设计图纸如有下列变更，即施工方案不能实施，则按实际发

生的工程量结算：

一、电缆敷设路径走向、长度变更；

二、10kV线路走向、长度变更；

三、主要材料、数量或规格变化；

四、其他材料及施工费合计金额超过贰仟元。

第六条 付款方式

合同签订后三日内，甲方按《安装工程预算书》总造价向乙方支

付工程预付款60%，计壹拾伍万玖仟柒佰贰拾肆元整（￥：159724.00元），以便乙方购置材料，方能进行施工；安装完毕并经甲方及供电部门验收合格，甲方按总造价向乙方支付工程进度款30%，计柒万玖仟捌佰陆拾贰元整（79862.00元）通电运行后七天内，甲方再支付乙方工程款项8%，计贰万壹仟贰佰玖拾陆整（21296.00元），剩余2%（5324.77元）留作质保金，质保期满七个工作日内付清。

第七条 双方责任

一、甲方责任

（一）甲方应按本合同中的约定及时向乙方支付工程款，如未能

按时交付工程款，则不享有乙方提供的任何服务。

（二）在工作现场积极配合乙方施工，提供必需的施工条件。

（三）公路、人行道开挖高压电缆沟、直埋沟开挖、过路顶管、电缆分接箱安装用地、经过的土地由甲方负责与城建及其他相关部门协调解决；涉及到的任何青苗砍伐、青苗赔偿全部由甲方负责。若因上述原因造成工期延误乙方不负任何责任。

（四）有权或委托第三方在施工现场监督该项工程建设。

（五）甲方在乙方安装、调试完毕并具备竣工验收条件后，甲方

收到乙方验收通知之日起三个工作日内不验收的，视为乙方提供的材料及相关施工质量是合格的，是符合本协议约定要求的。

二、乙方责任

（一）乙方承担甲方工程所需安装材料的购置，并负责工程设备

安装和调试。

（二）协助甲方协调本次工程内容范围内的外线产权方关系。

（三）乙方负责将工程材料安全运抵甲方现场交付验收，并保证

设备的原厂随机资料齐全，运输途中的风险由乙方承担。

（四）该工程经乙方协调供电局有关部门验收后，乙方必须有完

整的竣工资料移交甲方。

（五）在施工、安装、调试和保修期间，应按有关规定严格遵守

操作规程，发生的人身和其它意外事故，由乙方自身原因造成的，责任由乙方自负。

（六）乙方负责自身工作层面安全措施及完工后的清场工作，积

极消除事故隐患。

第八条 工程质量及工程验收

一、乙方应严格按照设计图纸施工，执行中华人民共和国行业标

准的有关规定，并执行现行的国家施工验收规范和质量检验标准。

二、验收依据

乙方提交有关的测试报告，经当地供电部门检测合格，甲方予以

认可。

三、质保期：

本工程质保期为两年，如因质量问题造成的损坏，乙方保修包换

（人为和自然灾害造成的损坏不在质保范围）。

第九条 合同有效期限及其它

一、本合同自双方签订之日起生效。

二、本合同一式肆份，均为正本，双方各执贰份。

三、本合同未尽事宜由双方友好协商后另签补充协议，补充协议

与本合同具有同等的法律效力。

甲方名称：

（盖章）乙方名称：海南海新机电设备厂

代表人：（签字）

开户银行：

银行帐号：代表人：（签字）开户银行： 银行帐号：

电力承包 篇3

关键词：电力工程 交钥匙模式 项目管理

0 引言

所谓交钥匙承包（Turn-key Contract），是工程建设承包的一种方式，即业主将包括项目设计（包括概念设计）、设备采购、土建施工、设备安装、技术服务、技术培训、试生产直至整个项目建成投产的全过程均交由承包商负责，承包商负责在规定工期内完成上述义务的一种建设方式，整个项目被分成若干部分，并且有不同特点的项目管理承包者，由总负责人整合整个项目，使得项目正常运转，构成项目管理大树。交钥匙承包方式，是从本世纪60～70年代由于“独立发电厂”的出现而在美国被首先采用的，当时采取的主要原因是当时社会分工的细化和明确化，工程建设的专业化必须要求承包商的责任到位，而另一方面，也使得项目业主站在于工程项目的建设工作之外，减少了自身的投资风险。当然现代社会的发展，也必然赋予交钥匙承包项目管理模式于新的时代意义，更凸显其在承包项目管理的重要地位。

1 我国电力供电工程项目的特征

我国电力工程项目按照项目功能可分为发电项目、送电项目和变电项目等，其主要的特征如下：

电力工程项目的投资与生产规模大，无论是从单位造价或是总投入来算，电力工程项目的起点都高于其他行业的投入，就送电系统而言，送电线路工程的成本主要有场地及物价等构成，特别是在山地地区，其中铁塔建设在投资中占有很大的比重；另一面，电力工程项目，在设备与系统结构方面都不仅投资比重大，而且其复杂与耗时、耗能程度都极大于其他行业，既需要新材料与新技术的不断补充，也需要后期的不断维护；再者，电力工程的工期一般较长，有时送电路线工程需要2-3年。并且由于天气、地形的不同，再加之人为社会因素，使得前期的论证、设计、招标等工作与后期的验收等事项，则要耗费更多的时间。

电力工程项目所具备的特征使其在一般的项目中占据一定地位，不论是从它的项目管理还是项目实施的方面来看，都具备一定的代表性。我们从电力工程出发来阐释交钥匙模式也是不二选择。

2 电力工程的交钥匙承包模式的优势

国家电网为了确保供电通畅，首先要做到预防雨雪冰冻灾害、防雾霾等电网应急项目工程的建设，确保在冬季严酷的环境下供电顺利。我国传统的电力工程管理模式大致有独立筹建处、工程建设指挥部等形式，这些都属于设计-招标-建造模式，主要是有业主来对项目建设来负全面责任，但是这样的弊端则是凸显了我国项目管理的不专业化、不系统化、而且是进度与质量都不能得到保证，对业主来说其风险也十分巨大。怎样将供电系统和线路中的防冰工程做到位，有一个完整的防冰和破冰措施和有责任性质的工程计划是整个项目的重点。相对于传统的电力工程管理，交钥匙承包模式的优势主要有以下两点：

2.1 交钥匙承包模式更为专业化和系统化。面对电网供电负荷不断升高的情况，加上由于是业主把项目承包于承包商的，于是，承包商应该就所承包的项目负责，承包商对工程的质量与进度有权力来把控，在交钥匙承包模式下的承包商对项目所涉及的技术有较充分的掌握，并能对项目全过程实施管理。其实在交钥匙的模式下，由于承包商的介入，使得项目工程更具有逻辑系统化，在整体系统的规划下，按着合同规定的进度与投资来施工，在另一个角度来看，无论是技术还是管理上，都更为专业性。

2.2 交钥匙承包模式更具有责任性。在供电系统工程项目建设中，首要安排和建设好发电机组本身的运行形式，例如黑龙江省将项目采取交钥匙模式，将其冬天风力十足的特点纳入整个项目的内容，将责任细化和具体实际化。 我国现实行的项目法人责任制存在一些问题，必须建设项目责任主体不明、责任不清的问题，项目管理落入传统的习惯思维和建设领域腐败，交钥匙管理模式则是用对这些问题的一种可靠的手段，以法律的合同约束各方，特别是对承包商的约束。其中业主主要负的责任有土地、政策、资金和按时支付，当时也可以邀请第三方进行监理，其余的细节工作是由承包商来主要负责的。责任的明确使得合同双方具体分工更为清晰，在处理事故的时候，更突出各自责任所在。

3 电力工程的交钥匙承包模式的问题及解决对策

在项目建设中，钥匙责任可以使得整个计划有条理的实施起来，让责任人充分了解自己的任务，保证供电环节中每一步都有计划的进行。我国电力工程方面依然存在很大问题，阻碍交钥匙管理模式在国内的开展与发展，我们必须针对存在的问题一一提出相应的解决对策。主要问题及对对策主要有以下几点：

3.1 我国对于交钥匙承包模式的制度规范不足，主要体现在法律框架下至今并没有对交钥匙承包模式的合同设定以及其他问题进行规范，还有对国际已存的规范是否采取，怎么采取，采取哪些，都没有明确的界定，使得国际和国内两条规定并行，给实际工作造成很大的阻碍。其实，要想对交钥匙承包模式的制度规范化，首先必须要加大对此模式理论研究，搞清此模式是否适合我国行业，能否采取于我国电力行业；并在理论完善的基础之上，把交钥匙模式的相关问题法律化，使理论研究成果固定框架化；当然，必须充分吸收国外已存的优秀成果，学习他们的典型的成功案例，融会贯通，并结合本国实际，制定符合我国国情与行业现状的法律法规制度体系，切实地规划好我国的相关政策，保证政令统一，实施有效。

3.2 传统的管理模式的羁绊束缚，在原来计划经济下，主要的业主一般为国家，国家作为主要的投资人，在社会的主要行业项目建设中都进行管控，这便造成了质量不得保障，责任不得明确，施工项目延期，而且造成项目成本过大，不能得到有效地节制，再者政府管制过多，不适应现代化的市场经济需求。如何打破传统管理模式的束缚，是当前的重要问题，必须按着市场运行法则来行使，规定价格随着市价来定，不得采取“一贯性”；引进私有资金，使得投资主体多元化，建设标准也应该由业主与承包商在法律框架下自主设定；政府退出，可以通过政府撤资，改革事业单位，国有企业股份制，采取特许以规范公私合营等措施，来达到发挥市场决定性作用的目的。

3.3 承包商的实力不足和专业人员急缺现象是我国交钥匙模式开展运行的关键问题所在，承包商的遴选在整个工程项目建设中显得极为重要，是保证整体工程项目质量与进度的关键，国内承包商的企业实力都难以与国外相比，故难以满足国内的项目承包需求，实力的软化，不能承担相应的责任风险，这样必然不利于交钥匙模式的完善进步。另一方面，我国相应的专业人员不足，缺乏一批懂技术懂经济的人才，对相关的理论不熟知，很多知识只是来源于经验。对此，当下必须做好培养一批专业人才，最有效的方法就是和高校合作，定期培养培训相应人才，灌输理论知识，再结合自身实践，才能使得模式运行合理，另一方面，国家必须做好一批承包商企业的扶持，予以政策与财政的支持，鼓励企业走出国门，敢于创新，在技术上突破，在实力上长进，勇于接大项目，大工程。

4 总结

为之与世界市场的接轨，现代化先进的管理模式必须予以引进和吸收，切实改革我国的电力工程交钥匙承包项目管理模式，更要延展于其他行业，交钥匙承包项目的管理模式得到广泛运用于中国的现代化建设中。

参考文献：

[1]付焕兴.电力工程交钥匙承包项目管理模式研究及实践[D].电子科技大学学报，2002.

[2]孙永.中石油管道局国际工程项目管理模式研究[D].中国石油大学，2009.

[3]张连营，古夫，杨湘.EPC/交钥匙合同条件下的承包商风险管理[J].中国港湾建设，2010（06）.

电力承包 篇4

在公司承接到一个总承包项目时, 公司根据项目目标制定项目管理计划, 同样电气项目管理也需在成立项目管理部的时候制定电气专业的项目质量管理计划, 此计划是根据项目的特点、合同和业主的要求, 为项目编制的质量措施、资源和活动顺序的项目管理文件。项目质量管理计划作为质量策划的结果, 是指导和规范项目质量管理活动实施的具体要求和程序;是有效防范项目质量风险的手段和措施;是项目对外的质量保证, 同时还是对内实施质量控制的主要依据。所以质量管理计划在项目管理活动中起着重要的作用。

1 项目质量管理计划的主要内容

1.1 概述:

项目概括, 质量计划的对象和适用范围

1.2 质量目标:

必须规定该项目的质量目标, 也可以将质量目标保护在项目目标之中, 以保证对业主的质量承诺。

1.3 质量指标:

项目经过验收后, 达到的指标数据, 一般不应低于国家质监部门或国家已有的标准要求。

1.4 质量要求:

除质量指标表述以外的, 符合项目的特性和要求。

1.5 项目的质量管理组织:

应确定质量管理组织系统, 目的是明确质量职责以及管理人员之间的关系, 便于协调和沟通。

1.6 项目的质量管理职责:

确定项目组每个岗位和人员的质量管理职责, 以使质量管理的各项工作和措施得以落实。

1.7 项目的质量保证与协调程序:

为使质量目标顺利实施所提供的保证系统及协调沟通的程序和要求。

1.8 项目应执行的标准、规范、规程:

一般应采用合同规定的有效标准规范。

1.9 实施项目质量目标和质量要求应采取的措施:

从技术上、组织上、管理上采取的措施, 如事先的策划及预防措施、过程的检查和验收方法等。

2 电气工程管理规范

在项目部组建初期, 应准备齐全电气专业在发电工程中需用到的合同规定的有效标准规范和一些常用的国家或行业规范, 在这里根据电气管理的特点, 现提出以下几本规程规范供参考:

《电气装置安装工程施工及验收规范》:此规范涵盖了电气安装方面的所有内容, 对安装要求也做了详细的要求。DL/T5161.1-5161.17-2002《电气装置安装工程质量检验及评定规程》:此规程根据电气专业的特点, 不但给出电气工程质量检验及评定范围, 而且详细给出了电气安装工程质量评定的项目、质量标准和检验方法及器具。《电气设备交接试验标准》:此规范十分明确了在电气管理中调试单位做单体调试应做的项目和检验目标。《火力发电厂基本建设工程启动及竣工验收规程》:此规范明确了发电工程启动的组织分工、各参与机组启动试运的有关单位的主要职责、整组启动条件、整组启动的各个阶段等。

另外介绍电气施工管理中比较有用的一本书《国家电网公司输变电工程标准化施工作业手册变电工程分册》, 这本书规范了在输变电工程电气安装施工作业程序, 提高标准化施工作业水平, 保障施工安全和提高质量管理水平进行了规范化总结并在书中附有大量照片, 对电气施工有个具体化的操作。

3 电气工程管理要求

在日常的电气项目管理工作中, 我们应根据工程进度对电气安装工程进行检查和巡视, 一般每天对整个电气安装巡视四次, 上午两次和下午两次, 且根据工程具体情况进行适当的增加和减少, 并根据每天的检查和巡视情况进行相应的跟踪管理, 主要是根据发现的问题与各个单位如施工单位、调试单位进行沟通处理, 开始是与其进行口头沟通, 如经过口头沟通并经下次检查仍未对问题进行处理, 就需以项目部名义发项目管理联系单给相关单位要求其尽快处理, 并进行跟踪, 直至问题得以妥善解决。

项目管理过程实际就是项目管理当中常用到的PDCA, 项目管理按照工程施工管理程序有针对性地计划、组织、实施、检查、反馈、纠正、验证, 控制过程形成一个闭合的回路, 实现了PDCA循环。

PDCA是一种管理流程的缩写, PDCA来源是最早由美国质量管理专家戴明提出来的, 所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下:P (Plan) —计划;D (Do) —执行;C (Check) —检查;A (Action) —行动, 对总结检查的结果进行处理, 成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结, 未解决的问题放到下一个PDCA循环里。

PDCA循环有以上四个明显特点周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结, 而是周而复始地进行。一个循环结束了, 解决了一部分问题, 可能还有问题没有解决, 或者又出现了新的问题, 再进行下一个PDCA循环, 依此类推。PDCA八个步骤: (1) 分析现状, 发现问题; (2) 分析问题中各种影响因素; (3) 分析影响问题的主要原因; (4) 针对主要原因, 采取解决的措施;为什么要制定这个措施?达到什么目标?——在何处执行?——由谁负责完成?什么时间完成?怎样执行? (5) 执行, 按措施计划的要求去做; (6) 检查, 把执行结果与要求达到的目标进行对比; (7) 标准化, 把成功的经验总结出来, 制定相应的标准; (8) 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。

PDCA是从收集信息、发现问题、分析原因、提出对策到实施、检查效果、开始新一轮的改进, 是质量改进和提高的关键步骤。且我们将当天的项目管理情况写每天的项目管理日志, 以便下一天进行跟踪管理。

4 电气项目管理过程中注意的问题

4.1 电气与土建专业的配合

土建的预埋件和预留孔洞:电气与土建专业关系密切, 从工程刚刚开始的配电盘柜基础到变压器基础, 再到电缆桥架用预埋件、预留孔洞及钢梁电缆沟埋件, 最后到电气盘柜安装好之后的二次抹面和基础二次灌浆。值得注意的是, 在项目管理过程中我们要第一时间查看电气图纸并与土建专业管理人员一同配合查看土建图纸, 核对土建专业预埋件和预留孔洞位置是否正确?是否有遗漏埋件和孔洞, 这些工作都要求在土建正式施工之前给与确认, 避免因电气专业与土建专业图纸配合的问题造成返工, 从而提高工程费用。

因土建与电气关系密切的关系, 还应及时了解土建进展情况, 看是否满足电气安装要求, 根据实际的进展情况与土建管理人员沟通, 并要求我方土建项目管理人员进行督促。如电气需要安装盘柜, 但是土建没有将粗地坪施工完成, 电气将无法施工;在电气安装完盘柜基础后, 又需督促土建对地面进行二次抹面, 否则电气将无法正常安装盘柜。

4.2 电气与机务、热控、输煤、除灰、化水专业的配合

与这些专业的配合主要是给这些专业的设备配电及其控制。所以需要注意的是, 需通过到场设备与设计图纸比较, 看是否有遗漏。查看电气桥架是否与其他专业的管道相碰。

4.3 电气继电保护的整定值

因发电工程为总承包项目, 为交钥匙工程;业主只在项目建成之后接收, 在建设过程中进行对项目的质量、安全、费用、进度的监督和控制, 而此时本来按要求需建设单位提供的电气整定值也不一定提供, 所以在工程开始时就要确定整定值由哪个单位提供。

5 结束语

总之, 在项目管理阶段需项目管理工程师按照项目管理计划实施, 经常查看设计院施工图纸、厂家图纸和施工规范, 每天按照PDCA要求进行“闭合”管理, 对工程出现的问题加以总结, 从而改进和提高自己在今后项目中的管理水平。

摘要：工程总承包是建设项目组织实施方式之一。在发达国家运用已有上百年的成功经验, 已经形成一套通用的模式、程序、方法和管理技术。本文就针对在电力发电工程总承包的电气管理进行阐述。

关键词：电力工程,总承包,电气管理

参考文献

[1]《电气装置安装工程施工及验收规范》.

[2]DL/T5161.1-5161.17-2002《电气装置安装工程质量检验及评定规程》.

[3]杨圣.电站工程总承包项目的投标报价和风险管理[D]西南财经大学.

[4]张珩生.加强企业能力建设向国际型工程公司模式发展[J]电力勘测设计.

电力工程施工总承包企业资质 篇5

特级资质标准：

1、企业注册资本金3亿元以上。

2、企业净资产3.6亿元以上。

3、企业近3年年平均工程结算收入15亿元以上。

1、企业其他条件达到一级资质标准。

一级资质标准：

1、企业近5年承担过下列5项中的2项以上所列工程的施工总承包或主体工程承包，工程质量合格。

（1）累计电站装机容量150万千瓦以上；

（2）单机容量60万千瓦机组，或2台单机容量30万千瓦机组，或4台单机容量20万千瓦机组整体工程；

（3）单机容量30万千瓦以上核电站核岛或常规岛整体工程；

（4）330 千伏以上送电线路300公里或220千伏以上送电线路500公里；

（5）330千伏以上电压等级变电站2座或220千伏电压等级变电站5座。

2、企业经理具有10年以上从事工程管理工作经历或具有高级职称；总工程师具有10年以上从事电力工程施工技术管理工作经历并具有本专业高级职称；总会计师具有高级会计师职称；总经济师具有高级职称。

企业有职称的工程技术和经济管理人员不少于200人，其中工程技术人员不少于150人；工程技术人员中，具有中级以上职称的人员不少于100人。

企业具有的一级资质项目经理不少于20人。

3、企业注册资本金7000万元以上，企业净资产8400万元以上。

4、企业近3年最高年工程结算收入2.5 亿元以上。

5、企业具有与承包工程范围相适应的施工机械和质量检测设备。

二级资质标准：

1、企业近5年承担过下列4项中的2项以上所列工程的施工总承包或主体工程承包，工程质量合格。

（1）累计电站装机容量100万千瓦以上；

（2）2台单机容量20万千瓦机组或4台单机容量10万千瓦机组整体工程；

（3）220千伏以上送电线路400公里或110千伏以上送电线路600公里；

（4）220千伏以上电压等级变电站4座或110千伏以上电压等级变电站6座。

2、企业经理具有8年以上从事工程管理工作经历或具有中级职称；技术负责人具有8年以上从事电力工程施工技术管理工作经历并具有本专业高级职称；财务负责人具有中级以上会计职称。

企业有职称的工程技术和经济管理人员不少于150人, 其中工程技术人员不少于100人；工程技术人员中，具有中级以上职称的人员不少于60人。

企业具有的二级资质以上项目经理不少于15人。

3、企业注册资本金4000万元以上，企业净资产4800万元以上。

4、企业近3年最高年工程结算收入1.5亿元以上。

5、企业具有与承包工程范围相适应的施工机械和质量检测设备。

三级资质标准：

1、企业近5年承担过下列4项中的2项以上所列工程的施工总承包或主体工程承包，工程质量合格。

（1）累计电站装机容量50万千瓦以上；

（2）单机容量20万千瓦以上机组整体工程；

（3）单机容量2台10万千瓦以上机组整体工程；

（4）110 千伏以上送电线路500公里工程；

（5）110 千伏以上电压等级变电站4座；

2、企业经理具有5年以上从事电力工程管理工作经历；技术负责人具有5年以上从事电力工程施工技术管理工作经历并具有本专业中级以上职称；财务负责人具有初级以上会计职称。

企业有职称的工程技术和经济管理人员不少于80人，其中工程技术人员不少于50人；工程技术人员中，具有中级以上职称的人员不少于30人。

企业具有的三级资质以上项目经理不少于6人。

3、企业注册资本金2000万元以上，企业净资产2400万元以上。

4、企业近3年最高年工程结算收入5000万元以上。

5、企业具有与承包工程范围相适应的施工机械和质量检测设备。

承包工程范围：

特级企业：可承担各种类型的火电厂(含燃煤、燃气、燃油)、风力电站、太阳能电站、核电站及辅助生产设施、各种电压等级的送电线路和变电站整体工程施工总承包。

一级企业：可承担单项合同额不超过企业注册资本金5倍的各种类型火电厂（含燃煤、燃气、燃油）、风力电站、太阳能电站、核电站及辅助生产设施；各种电压等级的送电线路和变电站整体工程施工总承包。

二级企业：可承担单项合同额不超过企业注册资本金5倍的单机容量20万千瓦及以下的机组整体工程、220 千伏及以下送电线路及相同电压等级的变电站整体工程施工总承包。

三级企业：可承担单项合同额不超过企业注册资本金5倍的单机容量10万千瓦及以下的机组整体工程、110千伏及以下送电线路及相同电压等级的变电站整体工程施工总承包。

电力承包 篇6

关键词：电力设计院;输变电工程;EPC总承包;投资控制;优势和策略

前言

随着国际经济一体化的快速发展，EPC工程总承包模式已经成为当前市场上的一种新型承包模式，伴随着EPC总承包工程模式的日臻成熟，愈来愈多的设计院也慢慢向着工程总承包的方向发展。如何针对EPC总承包工程的优势和设计院的特长，对EPC总承包工程的管理模式进行研究，已经成为一个热门话题。

一、输变电工程EPC风险及项目特点

输变电工程EPC项目具有以下几个特点：

⑴风险多样性和复杂性。输变电工程EPC总承包必须面对设计、采购、施工安装和试运行服务全过程的风险，输变电工程项目是一项技术密集型的工程，在工程项目建设的过程中涉及很多的专业技术。

⑵风险具有全局性，且项目投资金额大。输变电工程EPC项目风险遍及工程项目的整个生命周期，各个阶段的风险具有很大的关联性，而不是各阶段或各个过程分割开来的项目风险的简单组合。而且输变电工程是一项技术密集型、资金密集型的工程行业，工程项目的设备、设施等固定资金投入额比较大。

⑶风险具有差异性且项目建设周期长。输变电项目工程是一项涉及多部门、多专业的工程，且会受众多因素的影响，尤其是一些大型的国际输变电工程EPC项目，可能涉及多个国家或地区，再加上工程项目本身的性质、规模、要求不同，施工条件、施工组织、施工方法也各有特色等，投资持续时间长，从而导致输变电工程项目建设周期长。

二、电力设计院在输变电工程EPC项目中的优势

1、工程项目采取EPC总承包模式具有优势

相对于常规的业主自行建设管理模式，采取EPC总承包模式具有以下优势：

图1-2-2     EPC总承包管理管理模式风险分析图

⑴责任主体清晰，业主风险能够较合理规避或减少。

⑵业主把工程的设计、采购和施工工作全部托付给工程总承包商负责，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，减少了管理接口及业主管理人员投入。总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和总承包商自身创造更多的效益。

⑶EPC总承包商作为责任主体，利用其专业化管理优势，统一管理设计、采购、施工，使项目建设工序并列执行，效率显著提升，可大大缩短建设工期。

2、输变电工程EPC项目可分为依托设计院组建的承包公司和以施工单位为主体组建的承包等几种形式，但工程总承包由设计院来实施有它得天独厚的优势。

⑴电力设计院的设计质量对整个工程建设的效益至关重要。工程造价的确定与控制贯穿于项目建设的全过程。在工程总承包中，长期以来，由于工程建设的建设周期较长，工程建设项目施工阶段的工程造价片面地受到重视，而前期阶段的工程造价往往容易被忽视，这都是由于电力设计院的勘察设计不合理造成的。发挥电力设计院在工程总承包中的优势，要有效的控制建设工程造价，克服工程造价不合理是关键，应坚决把控制重点转移到工程建设前期阶段上来，尤其应该抓住设计这个关键阶段。

⑵由于施工阶段周期长，影响因素多，材料价格波动大，所以对施工阶段的造价控制是全过程造价控制不容忽视的。施工阶段是将设计变成具有使用价值的实体的过程，也是实现工程造价有效控制、为合理确定工程造价提供原始依据的过程。设计院同时在总承包过程中，充分发挥设计院的主导作用，有利于设计、采购、施工进度上合理交叉。既缩短总工期，又有利于保证分项工期，能有效地对项目全过程进行进度、费用和质量的综合控制。

⑶设计院具有较强科研力量和信息广的优势。

在设计方面，设计院考虑到自身的成本和效益，更趋于将新工艺新材料应用到工程建设中，还以能从整体上把握整个工程建设的质量。而且在加强科研力量、研发先进工艺、先进的施工方法等方面设计院也是走在前面的。同时由于设计院各专业均同设备生厂家联系紧密，可收集各种设备的性能、质量、价格的数据，建立设备材料数据库系统;建立工程单位造价数据库系统，方便为今后工程预算、设备材料的采购等提供信息资源，具有深远的意义。

在造价方面，电力设计院可通过积累大量类似工程项目的初步设计概算和施工图预算数据的基础上，建立造价资料数据库，为后续的结算管理做好参考工作。在初步设计和施工图设计阶段，初设概算及施工图预算均由设计院具有各专业拔尖的造价人员编制，比较清楚输变电工程EPC项目投资控制的要求和要点。故在竣工结算阶段，能与各专业设计人员充分沟通联系，能清楚地审查工程竣工结算资料，有利于竣工结算的顺利编制，从而能有效地控制工程投资。

三、输变电工程EPC项目全过程投资控制应对策略

EPC工程项目管理即为以总价合同方式对工程项目的设计、采购、施工、试运行实施总承包，在这种承包模式下，项目总承包商要对供需项目的全过程费用负全部责任。针对EPC输变电项目工程存在的特点和风险，我们可以采取以下的控制措施。

1、做好前期初步设计，编好初步设计概算

初步设计概阶段首先要把握好工程方案设计，在设计输变电项目工程之前要进行实地的、全面的、深度的勘察，保证所设计出来的图纸完全的符合本次输变电项目工程，在工程施工中没有过多的变更因素，力求以真实、准确的基础资料作为工程设计的依据，避免在工程开工时就造成投资的失控。

为确保工程设计能够很好的符合施工现场环境，组织有关部门和一批懂法律、懂造价、懂设计、办事严谨的专家对项目进行论证、咨询，特别是造价与财务部门要密切配合，尽可能准确地计算出包含前期经费、土地成本、资金成本及管理费用、技术服务费等工程造价，要加强对项目的经济效益社会效益、环境效益进行科学的预测和评价，选择技术上可行、经济上合理的建设方案并编制投资估算。

2、优化设计方案，编制合理的施工图预算

在设计过程中，要运用价值工程分析方法对设计方案进行同比优化选择，注重工程项目的功能分析，将技术问题与经济问题紧密地结合起来，以最低的项目寿命周期成本，实现项目的必要功能，力求在技术先进、安全可靠的条件下，择优确定技术经济效果好的设计方案。

施工图预算的编制和审核，按施工图纸以投标报价的计费原则进行施工图预算的编制和审核，按施工图纸以投标计费原则编制施工图预算，与概算进行比较、分析，从中可以了解到项目在工程数量上的变化，通过工

程静态指标的比较、明确工程可知项目控制目标的合理性、正确性，从而对施工图预算中不合理部分加以调整，达到有的放矢的项目投资控制，为项目投资控制的决策提供建设性的意见。施工图预算编制地越合理，往后的竣工结算变更将会更少，从而有利于工程全过程的投资控制。

3、提高招标质量，做好合同管理

在专业工程和劳务分包工程的招标阶段，设计院应认真做好投标报名企业的资格审查，严把市场准入规则，把符合施工要求的报名企业定为竞标单位，是保证工程质量、降低工程造价的前提。为避免工程实施过程中与原招标图纸相比发生较大的设计方案的变更，从而引起造价大幅度增加，使工程的造价控制陷于被动，在项目施工招标时应尽可能采用详细完整的施工图招标，用于招标的图纸越详细明确，越有利于今后造价的控制。其次，还需要做到强化招标投标的合同管理。特别输变电工程，由于标的大、履约时间长、协调关系多，合同尤为重要，更要重视合同的严密性，少留机动条款，要制定设计合同管理机制，注重索赔。

4、注意施工过程设计方案的变更，严格控制设计变更

在项目的实施过程中，经常会碰到来自业主方对项目要求的修改，而且设计方会由于业主方要求的变化或现场施工环境、施工技术的要求而发生的设计变更等。因此在输变电工程中，专门制定《工程变更和签证管理暂行规定》，从经济的、技术的、管理的角度多方面采取措施。主要包括有：①无论是承包方、发包方、设计方、监理方提出的变更，均需经过充分论证，并履行相关的确认手续后实施;②严格审核承包商编制的施工组织设计，对设计变更施工方案进行技术经济分析;③健全设计变更审批制度，对于每一项合同条款的修改、补充都要考虑到对投资控制的影响。从工程的招标文件编制到合同的签定，从工程的开工到验收投运都要坚持参加，以防止中途脱节，造成对现场情况的不了解，从而保证在现场签证、变更工作量方面心中有数。

5、根据合同和施工过程文件，审核分包工程竣工结算

竣工决算如何真实地反映整个工程的实际造价，从一定程度上也反映了承包方对工程造价管理的能力。电力设计院在参与了前期与项目有关工作以及工程实施过程中投资控制的基础上，在竣工结算时，应着重审查结算资料的有效性和合理性。在输变电工程EPC项目进行专业工程和劳务分包工程竣工结算审核时，我们要求工程索赔和变更不仅要具备一定的条件，而且要有理、有据、合法，索赔必须符合所签定的建设工程合同的有关条款。

结语

输变电工程EPC项目的投资控制是一项复杂的系统工程电力设计院在工程总承包中具有至关重要的作用，发挥电力设计院在工程总承包中的优势具有长期性和复杂性，把EPC工程总承包管理模式应用于各种工程当中，已经成为社会发展的趋势，各参建单位的通力协作，才能实现工程造价的全过程的控制，才能使有限的建设资金创造出最大的投资效益。

參考文献：

[1]邓贤治，罗湘.电力工程 EPC 总承包存在的问题及对策[J].陕西电力.2008（12）

[2]周筱君，蒋红立.输变电工程项目风险管理 [J].山西建筑，2010（10）：207-208.

电力承包 篇7

随着国家“走出去”战略的实施和两大电力建设集团的成立, 我国电力建设企业对外承包工程规模日益扩大。对外承包模式也由原来单纯的设备材料出口、工程设计、施工承包逐渐转变成对管理、技术要求更高的总承包 (EPC) 承揽模式。总承包承揽模式, 是国际大型工程领域最常用的一种模式, 但是前些年国内电力建设企业在国内电力建设项目中较少遇到;加之, 电力建设的相对专业化造成市场化氛围不高, 电力建设从业者对合同重视程度不够。这使得众多国内电力企业在走出去之后明显感觉合同管理, 特别是合同的风险管理, 经验不足、人才短缺、管理不到位, 常常处于被动应付的地步。

国际电力总承包项目的复杂性高、建设周期长, 致使项目的风险因素多、风险大, 项目风险管理是项目管理的重中之重, 而合同风险管理又是风险管理的核心部分。合同风险管理就是合理的风险预控管理, 防止合同纠纷甚至诉讼的发生。本文按照项目执行前 (招投标、合同谈判、项目策划) 、执行中、收尾三大阶段对合同风险管理进行了简单分析, 供大家参考。

二、项目执行前的合同风险管理

1. 合同外部环境风险分析与建议

合同的外部环境风险, 是合同的“先天性”风险, 此类风险随着项目与生俱来, 通常有:雇主资信风险 (国家信誉、雇主履约能力等) , 地缘政治风险 (战争、恐怖主义、政权变迭、政府大选等) , 法律风险 (法律、政策变更等) , 社会风险 (社会治安、公众态度、宗教问题、罢工等) , 经济风险 (物价上涨、汇率波动等) , 基础设施风险 (运输能力、地材供应等) , 自然风险 (地震、台风等) 等。

上述风险都是合同的大风险, 一旦管理不当, 可能给项目或者企业带来无法弥补的损失。对于这类风险项目前期参与者应该更多地关注风险的转移, 且建议此类风险应转移给雇主或者当地分包商。例如地缘政治风险、社会风险、自然风险等应合理利用合同不可抗力条款, 将风险转移至雇主方。对于法律风险应借鉴1999版FIDIC银皮书合同条件, 允许承包商向雇主进行索赔, 在此应特别注意税法变化对合同价格的影响。

相对于上段所述风险, 雇主资信风险、经济风险、基础设施风险是目前国内电力建设企业在第三世界国家开展总承包工程遇到更普遍的风险, 这类风险虽然广泛引起关注但是却无法有效的规避。雇主资信风险应借助第三方咨询服务机构、我国驻外使领馆、以往合作单位深入调研和了解, 落实项目资金来源以及项目可执行性;对于基础设施风险通常应强化现场踏勘和调研, 了解现场及周边实际情况, 制定切实可行的应对措施, 投标报价时做到实事求是。经济风险是普遍风险的核心, 在物价长期上涨和人民币持续升值的大环境下, 几乎每个项目都面临这些风险, 这类风险应强化风险过程管理。对于物价上涨应强化项目策划时分包模式选择、采购时点和地点选择等, 如合理选择采购时点规避材料价格上涨;通过小总包的模式适当将功能独立、区域独立的工程分包。对于汇率风险应合理设置合同支付币种和金额, 特别注意防范币种多次转化风险, 努力尝试使用人民币结算模式。

2. 合同文本自身风险分析与建议

合同文本自身风险是投标和合同谈判人员应注意和解决的, 且此类风险应特别注意风险应对和损失成本。本着实事求是、对企业负责的态度识别风险, 制定应对策略, 这类风险是项目合同风险管理的输入条件。

这类风险中有一个大家不注意但却经常遇到的大风险, 那就是技术能力风险, 虽然目前我国机械制造业水平有了大幅度的提高, 但是不可否认相较欧美先进国家仍然有一定的差距, 特别是大型设备和精细化设备。而企业在面对陌生投标环境时, 由于时间紧、任务重, 往往会忽略或者按照国内规范考虑诸如主要工艺参数、环保参数、生态要求等指标。这类风险一旦发生经常引起的是返工重建、验收不达标、雇主拒收, 进而产生高额罚款, 甚至兑付保函, 不但给企业带来直接经济损失, 还会给企业甚至国家带来不可挽回的声誉损失。

应对此类风险只有切实提升自身技术能力, 如果在自身能力建设尚未完成的情况下, 应考虑借助“外脑”弥补自身不足, 包括寻找具有相应实力的咨询方或者寻找具有经验的联合体单位。需要强调的是这类风险不应局限于招标文件的要求, 而是要立足外部环境、当地法律法规以及行业规范和习惯, 波兰A2高速公路事件就是一个值得我们深思的经典案例。

在这个大风险之外, 还应该注意合同文本关键条款的风险, 主要包括:

(1) 规范正确的合同金额

这是一个大家都注意却又常发生的风险因素, 简单而又常犯, 这里需要强调的是合同金额的规范书写, 例如合同小写金额不可换行, 中间“, ”应按照国际通行标准标记, 应按照国际标准明确表明币种;大写金额一定要有且规范正确书写。

(2) 合同文件组成及优先顺序

合同文件组成及优先顺序是合同文本风险的一个关键部分, 认真梳理合同文件间的主要区别与冲突内容, 合理确定组成文件及优先顺序, 防止应组成文件间的冲突和优先顺序给项目执行带来执行上的风险。如南亚某电力总承包项目, 承包商将与雇主谈判过程中达成的一致意见整理后调整了合同专用条件, 但却忽视了协议书中文件优先顺序, 将合同专用条款和通用条件置于招标文件之后, 给项目实际执行带来了巨大麻烦。

(3) 工作范围和变更

工作范围是合同报价的基础, 但却常常存在理解上的偏差而造成合同文本风险。其次, 合同范围一定要明确、清晰, 必要时做到图文并举, 防止发生表述不清造成的合同风险。

变更是在一个大型工程中时有发生, 但是如何保证变更发生后, 承包商的权利是合同文本中应该明确的。为了防止变更发生后, 承包商得不到应有的补偿, 合同文本应约定详细的变更程序、索赔流程、支付流程及变更提出人和批准人的权限。

(4) 缺陷责任和违约责任与罚款

缺陷责任指在工程完工后合同约定缺陷期限届满前, 承包商应自费修复雇主发现的任何工程缺陷 (雇主责任除外) 。而雇主会采取多种方式延长缺陷责任期, 如将缺陷责任期以一般保修期、电厂可用性保证和设计保证期限等多种方式拆分, 以不同时间段约束承包商, 累计责任期限会大大延长。再如雇主会将缺陷通知期与缺陷责任期分开描述, 恶意延长承包商的缺陷通知期。按照不同国家法律规定, 有时缺陷通知期的结束并不意味着承包商的责任终止。即在缺陷通知期结束后, 承包商仍对工程负有损害赔偿责任。建议承包商一方面应明确缺陷责任时限 (总时限不应超过两年) ;另一方面应留意工程所在国法律或合同适用法律所规定的损害赔偿责任期限和责任范围, 相应地采取保险或其他风险转移对策。

违约责任与罚款是合同文本风险的重中之重, 针对电力项目, 应特别注意每台机组、整个工程, 对于违约责任的约定以及罚款计算方法, 这里要强调的是合同中一定要约定承包商违约的累计最高罚款金额和累计最高责任限额, 前者主要包括误期罚款、性能指标罚款在内, 其累计数额应该低于各单项罚款限额累计额度, 通常承包商的累计最高罚款金额不应超出合同价款的20%。后者与前者不同。它不仅包括前者, 还包括缺陷责任期内的责任以及承包商在合同项下的任何其他违约责任。故后者会高于前者。通常承包商的累计最高责任限额不应超出合同价款的100%。此外, 对于违约责任应特别注意雇主对性能指标超标的拒收权。

(5) 银行保函

国际项目合同通常选择适用《见索即付保函统一规则》 (URDG) 开具保函, 有人形容说见索即付保函是悬在承包商头上的一把利剑, 而剪短麻绳的剪刀就掌握在雇主手里。

承包商在合同履行的不同阶段涉及提供不同形式的银行保函, 常见有预付款保函、履约保函和质保金保函。预付款保函应明确担保金额递减条款, 即随着工程进度, 预付款保函逐步递减直至为零。此外, 保函最好约定受中国法律管辖。

(6) 不可抗力的约定

按照1999版FIDIC银皮书合同条件, 不可抗力风险通常为雇主应承担的风险之一, 即发生不可抗力时, 雇主应承担由此带给承包商的所有费用增加, 并调整工期。现实中有的合同约定会仅认可工期调整却否认费用承担, 承包商应坚持参照FIDIC条件分担风险。

3. 法律适用条款和争端解决

法律适用条款通常选择适用项目所在国的法律, 但应注意有些合同约定合同适用英国法律管辖或者其他第三国, 这里需要强调的是这是合同的适用法律, 但工程建设过程中仍然需受项目所在国法律约束, 此项不可避免。

争端解决条款, 应避免在项目所在国或业主所在国仲裁, 力争在合同双方都认可的第三国仲裁, 明确约定仲裁机构和仲裁条款。

三、合同风险策划管理

合同签订后, 合同投标和谈判人员应向项目执行人员详细交接合同风险分析及应对资料, 项目执行人员应在已有前期资料的基础上结合项目策划完成合同风险管理部分的策划。合同风险策划应该力求做到全面、合理、可操作性。

对于已识别的合同风险应该详细策划, 提前介入, 动态管理, 特别强调的是策划过程应注意风险的可控转移, 风险转移成本应小于风险留置成本。合同风险策划应与索赔策划相结合。

四、项目执行中的合同风险管理

项目执行中的合同风险管理前提是要本着平等主体原则, 切实全面履约。作为国际承包商提高自身履约能力是防范合同履行风险最关键所在。

项目执行过程中, 承包商应完善合同管理的制度, 对于特大型项目或者复杂项目, 应设立专门的合同管理部门或者岗位经理, 作为合同日常履行的责任主体, 对合同进行全面的研读, 完善全员合同执行和参与理念, 摒弃以往合同是合同管理专责的事, 和技术人员等无关的理念。

在做好良好履约的前提下, 承包商的索赔与反索赔是合同风险防范的重点工作, 合同执行主体应该建立切实全员索赔和反索赔的机制, 鼓励建立适当的奖惩制度, 责任到位, 落实当人。而且要强化索赔和反索赔工作中同期记录的时效性, 力争做到, 第一时间出现, 第一时间收集, 适当时候发出。

项目执行过程中的外部条件亦是应该引起合同执行主体重视的地方, 在国外执行项目, 一定要遵守当地法律法规, 与当地原著居民保持较好的关系。特别是留意项目所在地国家的劳工相关的法律以及劳动保障方面的规定, 中国籍工作人员应使用合适的签证进入。在此, 要特别注意的是当地环保和动植物保护方面的法律法规。

五、项目收尾过程的合同风险管理

项目收尾过程是合同风险集中爆发的时点, 在这个过程里极有可能会涉及违约责任 (工期、性能) 与索赔和反索赔, 经常会遇到索赔与违约一揽子谈判。

在项目收尾过程中, 除关注项目执行中的合同风险, 重点要防止合同纠纷的发生以及纠纷隐患的处理, 应严格按照合同完成工期和性能认定, 完成合同结算及支付, 建议签署书面证书或者协议, 双方确认合同的履行情况和账款情况, 防止出现不必要的纠纷。

六、结论和建议

国际电力总承包项目合同风险来源于项目的复杂性、周期长、外部环境等, 如何做好项目合同风险管理成为项目成败的关键因素。而合同风险的良好管理是基于项目执行前风险的有效识别、评估和应对策划, 项目执行中风险的有效管理和跟进, 项目收尾过程中风险的良好控制和关闭。项目合同风险不是一个哪一个过程或者哪一个部门的事情, 而是项目执行者在企业的有效管控下开展的全员全过程管理。建议合同执行者在合同风险管理过程中运用成型风险管理模型或者模型集成的软件开展合同风险管理。已通过借助现代化的管理手段达到良好的合同风险管理效果。

参考文献

[1]张喜荣.国际总承包电源建设项目的风险分析[J].电力建设, 2009, (6) :79-83.

[2]周晶.海外电力项目EPC合同法律审核初探[J].电力勘察设计, 2014, (3) :8-12.

电力承包 篇8

施工分包是电力施工总承包企业发展的必由之路,风险与机会并存,企业应建立和完善分包管理制度,加强分包商的过程监督和管理,消除分包过程中的风险和隐患,积极推动企业发展。下面从施工分包的必要性、施工分包存在的风险和施工分包的风险控制3个方面进行分析。

1 施工分包的必要性

1.1 施工分包是弥补企业资源的必要手段

在市场竞争日益加剧的情况下,电力施工企业走出去的步伐越来越大,从地方建设保护到全国范围内大会战,再到跨出国门寻求国际发展,企业为了保证工程任务的连续性而大量投标、中标,企业的自有资源人力、技术、设备、机械、资金等资源面临着巨大的考验,远不能满足工程施工和企业发展需要,而依靠施工分包正好可以弥补施工企业一些资源上的不足,进而提高施工企业的整体实力。另外,施工总承包企业不可能对每一种专业都十分专长,如爆破工程、拆除工程、锅炉酸洗工程、带压堵漏工程等专业工程,通过专业分包,选择有核心竞争力和技术支持的专业分包商可以使工程专业化程度更高,达到业主更加满意的效果。

1.2 施工分包是降低企业经营风险的有效途径

一次次竞标给我们很深的感触,参加竞标的企业数量高居不下,1个附属建筑工程的小标段竟有十几个实力雄厚的企业同台竞标,竞争激烈,盛况空前,工程中标价日趋走低。而招标文件、合同条款日趋成熟和完善,几乎找不到将来可以索赔的缺口和机会,竞标者承担的风险越来越大。这种情况恰恰反映出国内电力建设市场僧多粥少,供过于求的现状。电力施工企业生存难,经营难,施工分包正是施工企业经营发展的需要,是低价中标下降低施工企业风险的有效途径。

1.3 科学的施工分包可以实现项目双赢

工程施工分包分为专业工程分包和劳务作业分包。依据项目特点选择科学的分包方式可以实现项目双赢,如:以劳务分包为基础,实行劳务分包“包工管料”的管理模式,即人工费按工日或工作量结算,辅料使用实行包干,主材的损耗率包干,节约部分根据分成比例分配给分包商。包工管料模式的运行,能大幅提高分包商节约材料、控制成本的积极性,一定程度上提高分包商的收入;同时,项目部的管理费用也能有所降低,实现项目双赢。

2 施工分包的风险分析

施工分包商是施工企业引进的外部力量,其自身素质、经营理念、管理模式不可能与施工总承包企业完全一致,分包商的使用存在如下风险:a)分包商组织机构不健全,缺乏专职的管理人员,施工工人零散、流动性大,分包商负责人不能够长期驻守现场,总承包企业项目管理难度大;b)分包商劳动合同意识淡薄,工人签订劳动合同不全面,不按国家规定上缴各项保险,工人工资支付不及时,总承包企业法律风险不可避免;c)分包商实际承担工程与所持资质不符,资质挂靠、转包现象存在;d)分包商安全意识不强,不设专职安全员,现场负责人无安全生产考核合格证,安全设施上不舍得投入,安全文明施工差,存在安全风险和隐患;e)分包商缺乏有效的管理,施工进度、质量不能保证,导致整个工程的质量下降、不符合技术要求和技术规范以及设计要求;f)分包商缺乏工程整体意识,只顾及自身利益,对一些“瘦活”甩项施工,严重影响项目后续工程和其他专业,施工企业更换分包商并变更分包合同,企业施工成本和管理成本加大。

3 施工分包的风险控制

施工分包是施工总承包企业降低经营风险的必要手段,是加快企业发展的动力,施工分包的积极作用是不可忽略的,正如打开窗户换来新鲜空气的同时,有可能飞进苍蝇一样,如何采取有效措施堵塞或消除分包管理过程中的“苍蝇”,个人认为应从以下几方面加强:

a)建立严格的施工分包管理制度,发挥“窗纱”的过滤和壁垒作用。首先应建立严格的分包商准入制度,设立施工分包组织机构和专业归口部门,明确各部门主要职责和责任分工。项目经理和专业分公司经理应加大对拟引入分包商施工能力、业绩和管理水平的考察,并出具负责人签字盖章的考核推荐表和考察报告,公司各职能部门负责审查分包商法人授权委托书的委托范围和权限,企业营业执照、资质证书、安全资格证书、组织机构代码证及人员各类证件如特殊工种证件等,必要时组成考评小组对分包商进行实地考察和调研,考评合格后形成分包商评价报告,经公司主管领导审批后录入合格分包商名册。其次应建立动态的分包考核评价制度。每年定期对在册分包商尤其是正在合作的分包商进行考核评价,审验资质,评价施工能力和综合实力,对优秀分包商予以奖励,不合格的分包商及时淘汰;

b)规范企业内部招投标设置合理的评标办法。企业内部招投标建议在企业的分包商名册中邀请资质能力与施工项目相吻合的分包商,避免因分包商考察工作不足给企业带来风险。制定评标原则时,不可一概而论承诺最低价中标,应依据工程特点制定不同的中标原则,尤其在施工任务重、工期紧、施工技术复杂、专业化程度要求高的项目招投标中,采用综合评分的方法选择有实力的施工分包商,不给企业施工管理过程留隐患。招标过程杜绝低于成本价中标,以给企业带来“烂尾”工程和恶意转包和拖欠工人工资的隐患;

c)分包合同条款设置应严密不给分包商留有索赔的机会。分包商中标后,为便于施工过程的管理,应尽快与分包商签订分包合同,分包合同的条款设置尽量严密,如:依据分包商实力及工程造价提交足额的履约保证金、农民工工资保证金;将施工过程中的安全文明施工措施费、风险费进行包干使用,依据施工进度分期支付;制定因分包商履约能力弱,给企业造成损失的反索赔条款;明确分包商供应的材料的品牌、材质、性能参数等;

d)加强分包商履约过程中的监管,杜绝现场分包管理以包代管。分包商为追求利润,往往存在“严备案轻入场”,在现场不舍得配足管理人员,其负责人不能长期驻守现场解决具体问题,甚至出现二次转包;在安全设施、器具投入上能省则省,一切从简。针对上述常见现象,分包商初次进入现场时,项目部应加强监管,对照分包商施工合同条款逐项检查,发现问题及时整改,否则不予进场。入场时,明确告知公司各项管理要求,在施工过程中,严把材料关,做好工程进度、质量、安全方面的动态检查,出现意外及时上报公司主管部门,采取对策和相应措施,减少合同风险;

e)加大培训投入和力度,提高分包商整体素质。公司要树立整体作战意识,项目部、专业分公司(处)、分包商在整体上要保持一致,组织有效,管理单位应给予分包商最大程度的支持,以充分发挥每支队伍、每个人员的优势和主观能动性,让现场有效的资源发挥最大的效用,保证工程任务圆满完成。

电力承包 篇9

在国际工程建设领域,工程项目的建设模式一般划分为四大基本类型,即:DBB传统建设模式(Design-Bid-Build,设计-招标-施工);管理型建设模式(Management Contracting Approach);D-B/EPC工程总承包建设模式(Design-Build/EngineeringProcurement-construction,设计-建造/设计-采购-施工);BOT建设模式(Build-Operate-Transfer)。

由此可见,国际上工程总承包的典型形式主要指D-B/EPC工程总承包建设模式(Design-Build/Engineering-Procurement-construction,设计-建造/设计-采购-施工)[1],只有所承包的项目中同时包含设计和施工,才能被称之为真正意义上的工程总承包。

2 工程总承包正在成为电力勘察设计行业新的支柱产业

近二十年来,工程总承包模式逐渐受到业主青睐。中国勘察设计协会于2008年8月发布了《2008年度工程总承包完成合同额排序名单》,其中排在前130位的勘察设计企业共完成工程总承包合同额1 568亿元。根据美国设计建造学会(DBIA)的预测,到2015年,工程总承包模式在市场上被采用的份额将达到55%,超过传统建设模式。

电力行业及时顺应国家产业政策调整和体制改革,早在上世纪80年代中后期西北电力设计院就被指定为开展工程总承包的试点单位。福建省电力勘测设计院于1986年3月以总承包的方式承担了220k V红山至甘棠输电工程,是电力设计行业中开展工程总承包最早的设计院。

在之后的二十年中,随着D-B/EPC工程总承包模式在我国的深入发展,越来越多的电力勘察设计企业意识到“以设计为龙头”的工程总承包模式是勘察设计企业“天生”的优势所在,其中一部分勘察设计企业还将“建设国际型的工程咨询(总承包)公司”作为企业发展的战略目标。目前,全国电力行业几乎所有的甲级设计院均陆续开展了工程总承包业务,且无论是在总产值还是人均产值上都遥遥领先于电力勘察设计行业的其他传统业务,成为新的利润增长点。

《2008年度工程总承包完成合同额排序名单》显示[2],2008年全国电力行业工程总承包合同额前5名的勘察设计企业分别为中国电力工程顾问集团公司、山东电力工程咨询院有限公司、西北电力设计院、北京国电华北电力工程有限公司、中南电力设计院,当年共完成工程总承包合同额146.5亿元,均超过传统的勘察设计业务。

2009年上半年,广东省电力设计研究院中标国家863计划分布式供能课题示范工程EPC总承包项目、浙江省电力设计院中标印度BHAIYATHAN(2×660MW)电站EPC总承包项目、湖北省电力勘测设计院中标缅甸达贡山镍矿项目220k V输电线路EPC总承包项目等等,工程总承包模式(EPC)正在电力勘察设计领域中蓬勃发展。

3 以设计为龙头的工程总承包模式体现了电力工程总承包的发展方向

3.1 顺应了市场发展的趋势和业主的需求

随着国际国内市场的进一步接轨,工程建设市场正在发生深刻变化。传统的由业主自己成立建设指挥部进行管理的建设模式难以实现专业化的管理,而且建设项目对于投资省、工期短、技术和质量水平高的要求越来越高,业主必然要求降低或转移投资和建设风险。工程总承包正好顺应了市场发展的必然趋势和业主的需求。

而以设计为龙头的总承包无疑具有更大的优势。因为设计贯穿了工程建设的全过程,是工程建设的灵魂。以设计为龙头的工程总承包模式,完整的体现了D-B/EPC工程总承包建设模式的魅力,这种全过程总承包的“交钥匙”模式,可以大量减轻业主在项目管理方面所投入的时间、人力、物力及财力。

国内国际的大量实践证明,正在茁壮成长的勘察设计企业有能力满足项目建设的全过程需求,以设计为龙头的全过程总承包已成为工程建设领域的主流模式。

3.2 是构建“资源节约型,环境友好型”

在当前的经济大环境下,党和政府提出了构建两型社会的宏伟愿景,而工程建设过程中,规划和设计的优化是对资源最大的节约。

规划和设计历来就是电力勘察设计企业的优势所在,国家电网公司早在2007年就下发了《国家电网公司“两型一化”试点变电站建设设计导则》,导则要求电力行业勘察设计企业在变电站站址选择、设备选型、结构基础、水工暖通、建筑风格、装修材料以及场坪绿化等各个环节严格执行“资源节约型、环境友好型、工业化”的要求。

电力勘察设计企业认真贯彻该导则的要求,以我国首座500k V“两型一化”试点变电站—500k V惠泉变电站为例,设计单位积极贯彻国家电网公司“两型一化”的建设要求,确定了“在变电站建设和运行过程中注意节约占地、节约能源、节约建材、节约投资,充分利用可能再生能源”的理念和标准。经过勘察设计单位充分的方案优化后,该变电站围墙内占地面积29000m2(43.5亩),与同类规模的典型设计相比,节约土地6 400m2(9.6亩);在主控制楼等建筑物的建造上,取消、合并了部分房间,全部总建筑面积缩减为988m2,节约了377m2;在材料的使用上,立足简洁适用,注重选择使用节约材料,改变了过去配电装置场地采用绿化草坪的传统做法,采用砂石化处理,一次性投入节约成本36.7%,每年节约绿化维护费用4万元;对围墙、主变防火墙、电缆沟排水沟系统中窖井等,采用粉煤灰蒸压砖87万块,代替传统的黏土机制红砖,节约黏土近2000m3;对继电器室外墙采用聚苯乙烯挤塑板,节能达到60%以上,平均每年节约电能8000k W·h,节省费用4200元;该站墙体采用清水墙砌筑外以水泥砂浆勾缝做法,一次性投入后基本无需维修,不但节约成本14.76%,节约投资6.4万元,还减少了粉刷、涂装和三年一次的维护费用。

在输电工程中,通过勘察设计优化方案从而节省投资的实例更是不胜枚举。以湖北省电力勘测设计院为例,该院将卫星和航天拍摄技术(海拉瓦技术)引入勘测设计中,通过卫片、航片来辅助设计,优化方案或者直接在航拍图片上画出拟定路径。通过若干工程的事实证明,该项技术一般能将线路的总投资缩减1%~2%,这在动辄上亿的工程投资中是一笔不菲的数额。此外,在±800k V特高压输电线路工程和一些500k V超高压输电线路工程中,该院通过设计优化将杆塔钢材耗量平均降低4%,杆塔的平均有效利用系数达到85%以上。为了满足国土资源的充分利用,该院在城乡规划部门所允许的输电线路走廊范围通过技术创新来尽量缩减输电线路长度,通过多回路共塔以及采用V型悬垂串等技术来提高走廊利用率,在城区内走线时,尽量考虑将架空线路入地,通过电缆走线来避开房屋集中地区,美化了市区的环境,也减轻了安全维护的压力。以该院承担的湖北省电力公司迎峰度夏工程——光谷变-青山变500k V输电线路工程为例,该工程组选择运用V型悬垂绝缘子串,并在500k V青山变门口通过电缆经环站隧道进入变电站,不仅满足规划走廊的要求,同时还节省了大面积房屋拆迁的赔偿费用。

由此可见,与传统的建设单位工程承包模式相比,以设计为龙头的电力工程总承包模式具备在源头上控制投资的核心能力,从而节省业主投资,节约社会资源。

3.3 可以充分发挥设计源头的主导作用,有效控制投资、进度和质量

在旧的建设体制下,由于电力行业的自身特点,电力勘察设计单位首先关注的是设计产品的质量安全。专业技术人员考虑技术安全可靠多,考虑工程造价和效益少;考虑自己设计方便多,考虑施工、维护困难少;考虑完成产值多,考虑合理优化少。而以设计为龙头的工程总承包实行的是包括风险费用在内的投资包干,这样的项目运作模式使总承包方的责、权、利紧密结合,调动了勘察设计单位优化设计、节约投资、降低工程造价、提高经济效益的积极性。以设计为龙头的电力工程总承包模式,勘察设计企业可以在概预算和初步设计上精打细算,使总承包的投资控制在合理水平,为国家和业主节省资金,提高项目建设的效益[3]。

同时,由于设计单位最熟悉工程的前期规划工作,熟悉设计的规程规范,因而以设计为龙头的工程总承包可以通过对设计、采购、施工合理交叉和衔接,取得缩短工期的效果。

在质量保证上,设计院大多实行了与国际接轨的ISO 9000系列质量体系认证,很容易实现对工程建设各环节的质量保证体系,尤其重要的是计院一贯精心设计、严格管理、主动服务的良好传统将对工程建设质量的不断提高起到积极促进作用。

实践证明,只有勘察设计企业能够贯穿整个工程建设的全过程管理,真正发挥龙头作用,从优化设计方案抓起,衔接好设备制造和现场施工,确保项目的投资、工期和质量。

勘察设计企业从事电力工程总承包项目具有得天独厚的资源优势在多年的发展过程中,电力勘察设计企业通过不断的自我变革,逐渐积累了开展电力工程总承包项目的优势资源。

人才资源是电力勘察设计企业的核心资源。勘察设计企业是技术和人才密集型企业,有一大批了解并掌握国内外的前沿技术的各类专业技术人员,这部分专业技术人员既懂技术,又会设计,而且经常到施工现场配合施工,具有了一定的施工经验。此外,在招投标管理、合同管理、协议配合谈判等方面,勘察设计企业也已经积累了数十年的经验。因此,在向工程咨询(总承包)公司的转型过程中,勘察设计企业的专业技术人员能够比较容易的实现向项目经理的转型,从而为以设计为龙头的工程总承包业务的开展提供人才支撑。

外部资源有利于勘察设计企业选择高性价比的产品与高品质的分包商。勘察设计单位同设备制造厂商、施工建设单位联系密切,对其有很深的了解,可以为业主在选择高性价比产品以节约投资的同时,选择高品质施工分包商,保证工程质量。

“三标一体”是勘察设计企业内部环境资源的集中体现。当前甲级勘察设计企业大多都建立了完善的质量管理标准体系、环境标准体系和健康安全标准体系,这些体系标准的建立,一方面为勘察设计企业的发展提供了良好的内部支撑,同时,这些体系标准稍加延伸,就可覆盖工程设计、采购、施工的各种要素,为工程总承包项目的过程管理提供流程体系质量保证。

此外,勘察设计企业作为科技型企业,在融资能力上也显示出自己的优势。各大银行等金融机构乐于给予以设计为龙头的工程公司以更多的资信支持,这对业主或投资方无疑是巨大的吸引力。

4 结语

D-B/EPC工程总承包建设模式(Design-Build/Engineering-Procurement-construction,设计-建造/设计-采购-施工)是国际公认的工程建设总承包模式。在电力工程建设领域,以勘察设计单位为主体开展的电力工程总承包凭借自身的特点与资源优势,体现了电力工程总承包的发展方向,已经逐渐受到业主的青睐。

摘要：指出了组建工程承包公司逐步成为组织项目建设的主要形式,工程总承包已逐步发展成为电力勘察设计行业新的支柱产业。并进一步指出了“以设计为龙头”的工程总承包模式其体现了“全过程”总承包的独特优势,是引领电力工程总承包的发展方向。

关键词：工程总承包的模式,以设计为龙头,发展方向

参考文献

[1]张水波,陈勇强.国际工程总承包EPC交钥匙合同与管理[M].北京:中国电力出版社,2009.

[2]关于公布勘察设计行业2008年度工程项目管理营业收入和工程总承包完成合同额排序名单的通知[DB/OL.]http://www.chinaeda.org/news/view.asp-id=710.

电力承包 篇10

所谓交钥匙承包 (Turn-key Contract) , 是工程建设承包的一种方式, 即业主将包括项目设计 (包括概念设计) 、设备采购、土建施工、设备安装、技术服务、技术培训、试生产直至整个项目建成投产的全过程均交由承包商负责, 承包商负责在规定工期内完成上述义务的一种建设方式, 整个项目被分成若干部分, 并且有不同特点的项目管理承包者, 由总负责人整合整个项目, 使得项目正常运转, 构成项目管理大树。交钥匙承包方式, 是从本世纪60~70年代由于“独立发电厂”的出现而在美国被首先采用的, 当时采取的主要原因是当时社会分工的细化和明确化, 工程建设的专业化必须要求承包商的责任到位, 而另一方面, 也使得项目业主站在于工程项目的建设工作之外, 减少了自身的投资风险。当然现代社会的发展, 也必然赋予交钥匙承包项目管理模式于新的时代意义, 更凸显其在承包项目管理的重要地位。

1 我国电力供电工程项目的特征

我国电力工程项目按照项目功能可分为发电项目、送电项目和变电项目等, 其主要的特征如下:

电力工程项目的投资与生产规模大, 无论是从单位造价或是总投入来算, 电力工程项目的起点都高于其他行业的投入, 就送电系统而言, 送电线路工程的成本主要有场地及物价等构成, 特别是在山地地区, 其中铁塔建设在投资中占有很大的比重;另一面, 电力工程项目, 在设备与系统结构方面都不仅投资比重大, 而且其复杂与耗时、耗能程度都极大于其他行业, 既需要新材料与新技术的不断补充, 也需要后期的不断维护;再者, 电力工程的工期一般较长, 有时送电路线工程需要2-3年。并且由于天气、地形的不同, 再加之人为社会因素, 使得前期的论证、设计、招标等工作与后期的验收等事项, 则要耗费更多的时间。

电力工程项目所具备的特征使其在一般的项目中占据一定地位, 不论是从它的项目管理还是项目实施的方面来看, 都具备一定的代表性。我们从电力工程出发来阐释交钥匙模式也是不二选择。

2 电力工程的交钥匙承包模式的优势

国家电网为了确保供电通畅, 首先要做到预防雨雪冰冻灾害、防雾霾等电网应急项目工程的建设, 确保在冬季严酷的环境下供电顺利。我国传统的电力工程管理模式大致有独立筹建处、工程建设指挥部等形式, 这些都属于设计-招标-建造模式, 主要是有业主来对项目建设来负全面责任, 但是这样的弊端则是凸显了我国项目管理的不专业化、不系统化、而且是进度与质量都不能得到保证, 对业主来说其风险也十分巨大。怎样将供电系统和线路中的防冰工程做到位, 有一个完整的防冰和破冰措施和有责任性质的工程计划是整个项目的重点。相对于传统的电力工程管理, 交钥匙承包模式的优势主要有以下两点:

2.1 交钥匙承包模式更为专业化和系统化。

面对电网供电负荷不断升高的情况, 加上由于是业主把项目承包于承包商的, 于是, 承包商应该就所承包的项目负责, 承包商对工程的质量与进度有权力来把控, 在交钥匙承包模式下的承包商对项目所涉及的技术有较充分的掌握, 并能对项目全过程实施管理。其实在交钥匙的模式下, 由于承包商的介入, 使得项目工程更具有逻辑系统化, 在整体系统的规划下, 按着合同规定的进度与投资来施工, 在另一个角度来看, 无论是技术还是管理上, 都更为专业性。

2.2 交钥匙承包模式更具有责任性。

在供电系统工程项目建设中, 首要安排和建设好发电机组本身的运行形式, 例如黑龙江省将项目采取交钥匙模式, 将其冬天风力十足的特点纳入整个项目的内容, 将责任细化和具体实际化。我国现实行的项目法人责任制存在一些问题, 必须建设项目责任主体不明、责任不清的问题, 项目管理落入传统的习惯思维和建设领域腐败, 交钥匙管理模式则是用对这些问题的一种可靠的手段, 以法律的合同约束各方, 特别是对承包商的约束。其中业主主要负的责任有土地、政策、资金和按时支付, 当时也可以邀请第三方进行监理, 其余的细节工作是由承包商来主要负责的。责任的明确使得合同双方具体分工更为清晰, 在处理事故的时候, 更突出各自责任所在。

3 电力工程的交钥匙承包模式的问题及解决对策

在项目建设中, 钥匙责任可以使得整个计划有条理的实施起来, 让责任人充分了解自己的任务, 保证供电环节中每一步都有计划的进行。我国电力工程方面依然存在很大问题, 阻碍交钥匙管理模式在国内的开展与发展, 我们必须针对存在的问题一一提出相应的解决对策。主要问题及对对策主要有以下几点:

3.1 我国对于交钥匙承包模式的制度规范不足, 主要体现在法律框架下至今并没有对交钥匙承包模式的合同设定以及其他问题进行规范, 还有对国际已存的规范是否采取, 怎么采取, 采取哪些, 都没有明确的界定, 使得国际和国内两条规定并行, 给实际工作造成很大的阻碍。其实, 要想对交钥匙承包模式的制度规范化, 首先必须要加大对此模式理论研究, 搞清此模式是否适合我国行业, 能否采取于我国电力行业;并在理论完善的基础之上, 把交钥匙模式的相关问题法律化, 使理论研究成果固定框架化;当然, 必须充分吸收国外已存的优秀成果, 学习他们的典型的成功案例, 融会贯通, 并结合本国实际, 制定符合我国国情与行业现状的法律法规制度体系, 切实地规划好我国的相关政策, 保证政令统一, 实施有效。

3.2 传统的管理模式的羁绊束缚, 在原来计划经济下, 主要的业主一般为国家, 国家作为主要的投资人, 在社会的主要行业项目建设中都进行管控, 这便造成了质量不得保障, 责任不得明确, 施工项目延期, 而且造成项目成本过大, 不能得到有效地节制, 再者政府管制过多, 不适应现代化的市场经济需求。如何打破传统管理模式的束缚, 是当前的重要问题, 必须按着市场运行法则来行使, 规定价格随着市价来定, 不得采取“一贯性”;引进私有资金, 使得投资主体多元化, 建设标准也应该由业主与承包商在法律框架下自主设定;政府退出, 可以通过政府撤资, 改革事业单位, 国有企业股份制, 采取特许以规范公私合营等措施, 来达到发挥市场决定性作用的目的。

3.3 承包商的实力不足和专业人员急缺现象是我国交钥匙模式开展运行的关键问题所在, 承包商的遴选在整个工程项目建设中显得极为重要, 是保证整体工程项目质量与进度的关键, 国内承包商的企业实力都难以与国外相比, 故难以满足国内的项目承包需求, 实力的软化, 不能承担相应的责任风险, 这样必然不利于交钥匙模式的完善进步。另一方面, 我国相应的专业人员不足, 缺乏一批懂技术懂经济的人才, 对相关的理论不熟知, 很多知识只是来源于经验。对此, 当下必须做好培养一批专业人才, 最有效的方法就是和高校合作, 定期培养培训相应人才, 灌输理论知识, 再结合自身实践, 才能使得模式运行合理, 另一方面, 国家必须做好一批承包商企业的扶持, 予以政策与财政的支持, 鼓励企业走出国门, 敢于创新, 在技术上突破, 在实力上长进, 勇于接大项目, 大工程。

4 总结

为之与世界市场的接轨, 现代化先进的管理模式必须予以引进和吸收, 切实改革我国的电力工程交钥匙承包项目管理模式, 更要延展于其他行业, 交钥匙承包项目的管理模式得到广泛运用于中国的现代化建设中。

参考文献

[1]付焕兴.电力工程交钥匙承包项目管理模式研究及实践[D].电子科技大学学报, 2002.

[2]孙永.中石油管道局国际工程项目管理模式研究[D].中国石油大学, 2009.

[3]张连营, 古夫, 杨湘.EPC/交钥匙合同条件下的承包商风险管理[J].中国港湾建设, 2010 (06) .

电力承包 篇11

在工程项目价值管理中, 使用EPC总承包管理方法, 项目总负责人需要明确该阶段所应该完成的任务。从项目发起到项目规划, 再到可行性分析, 再到环境评估, 我们都应该做好计划和组织上的安排。在资金落实上, 项目经理负责人应该从资金筹集、材料管理与使用还有工程发包以及承包分发上进行细节上的落实和优化。

1 EPC电力工程总分包项目风险管控

在电力工程的发包、招标活动中, 项目负责人应该从制定工程的设计方案出发, 开展工程进度、质量等的总监理。在施工组织设计和施工过程的管理活动中, EPC管理方案包括对项目材料的采购、设备安装、非标准设备的加工、测试、施工等具体的工程劳务进行妥善服务。

电力工程安装涉及到安全控制等多个重要方面, 需要工作人员在一线的方案落实下进行认真负责的质量监理。在施工设计和施工组织管理以及工程施工、运营上, 形成一条完整的、科学的业务链条。在项目维修、管理和运营方面, 生产工人的培训和技术指导对于电力工程安装的质量好坏影响相当大, 应该强化对于工人的日常管理和培训, 从而在根本上保证电力工程施工安全, 杜绝危险和隐患的产生。项目工程负责人在EPC总承包活动中需要具备与项目的规模与类型相匹配的咨询设计技术能力, 从而维持正常的总承包管理活动开展。调派具有与电力工程安装项目的规模、类型相匹配的招标代理资质的负责人深入到一线

2 开展电力工程施工EPC分包招标管理方式分析

(1) 合理划分工程标段。电力工程EPC总承包涉及到工作中的多个方面, 承包范围中有电力勘察、电路设计、电力采购和基础施工等多个方面。分包原则可将电力系统的设计、采购、施工进行全部分包, 但是, 电力工程项目不得分包项目的主体工程。

采用信息化管理技术, 有利于电力施工管理整体效率的提高。由于电力施工活动具有一定的危险性, 采用信息技术运用与电力系统的检查和维修工作中去, 可以显著提高电力系统的运行效率。在EPC总承包管理中, 项目总负责人需要对管理模式进行设计, 以总承包商的模式设计为主, 强调在统筹安排项目中开展采购、制造、施工、验收的协调统一。在具体的电力工程分包中, 重点控制的项目应该以施工为主, 依据业主提供的施工图进行合理的施工安排。在风险承担中, 承包商承担的建筑过程中的风险相对来说比较多, 而业主承担的风险相对来说比较小。

(2) 工程造价管理。电力工程施工系统的EPC总承包模式, 工程的总成本相对来说比较低, 而且设备与安装费用占总成本的比例比较高, 但是传统的承包模式中设备安装费用占据比例比较高, EPC总承包模式在设计、采购和施工活动间的协调效果更好。传统的电力工程承包管理模式属于外部协调的处理方法, 效率不较低, 工作量也比较大, 但是总承包企业的EPC统一协调效果更好。传统的电力工程承包模式交叉深度比较浅, 从而导致在实际施工活动中生产的效率更低, 但是使用了EPC总承包管理模式之后, 承包活动交叉的程度逐渐加深, 生产的效率也更高。在采购形式的使用中, EPC总承包模式下邀请或者议标的方式完成项目承包。

(3) 工程质量风险控制。对工程质量产生的影响因素较多, 施工单位、人员素质、施工技术, 材料使用等均可能对工程质量造成不良影响。一些施工单位对工程质量的监管力度不足, 造成施工人员质量观念匮乏, 在验收上的不严格可能造成工程的大量返工。同时, 一些施工单位在工程上存在外包情况, 不同外包方在质量上参差不齐, 因此总工程质量难以综合把控。

要想控制工程质量, 提升风险控制等级, 在项目总承包协议上应严格按照相关文件, 规范施工期间各环节的管理, 加强对施工各个过程的监督与管理, 实行标准化验收规范, 严格把控质量。施工前也应对图纸进行严格审核, 将工程设计交底。施工过程中, 若发现某工序验收存在问题, 则应暂停后续施工, 将存在问题的工程返工合格后才可进入下道工序。若工程存在隐秘施工, 则应在开始时对每个操作步骤进行严格监管, 例如对电力建设强制性监督并更加严格的验收, 消除质量通病, 对已经完工的项目注重保护, 建设亮点工程。

(4) 工程安全风险把握。工程施工现场由于交叉作业量较大、施工环境复杂, 且可能存在大型的吊装设施设备, 有高空作业, 因此在施工安全上需严格把控, 避免出现安全事故, 否则一方面影响到人员安全, 另一方面也对工程的如期交付造成拖延。工程管理者应重视安全生产, 将安全事故以预防为主, 在人员管理上加强安全风险意识教育, 对各部门下达安全生产责任书。施工过程中若发现安全隐患问题, 必须及时整改并进行常规消防、安全演习以及安全隐患排查工作, 在施工工地中拉安全横幅, 让安全意识贯彻人心。

3 结束语

在施工承包的管理模式优化中, 业主和承包商应该依据其承担风险能力合理对风险进行分担。从工期起算EPC总承包模式的主要特征是, 总承包企业负责设计、采购、施工的一系列工作, 并且有序有深度的开展交叉作业, 相对于传统的承包给不同的施工单位按顺序进行施工的承包模式, EPC承包管理模式可以更好地发挥管理中的设计先导作用。

摘要：电力工程施工活动中, 技术人员需要采用更加先进的技术来展开工作。在EPC总承包管理模式的优化中, 技术人员需要采用新的风险控制方法, 对总承包管理模式进行深入开发。电力施工项目管理工作是一种系统性比较强的工作, 它涉及到工作人员在电力系统的“设计”、“施工”和“管理移交”等多个工序, 技术难度比较高。本文根据电力工程EPC总承包管理的模式展开讨论, 提出几点有利于电力工程施工效果提高的可行性措施。

关键词：电力工程,EPC系统,承保管理,风险控制

参考文献

[1]刘彦波.电力工程EPC总承包存在的问题及对策[J].建材与装饰, 2015, (33) :321-321.

[2]杨骏进.如何加强电力工程EPC总承包项目施工分包招标管理[J].价值工程, 2013, (36) :179-180, 181.

[3]顾为朝.电力工程EPC总承包项目风险管理研究[D].华北电力大学 (北京) , 2008.

[4]周晓萌.如何加强电力工程EPC总承包项目施工分包招标管理[J].黑龙江科技信息, 2014, (15) :164-64, 66.