承包成本（精选9篇）
承包成本 篇1
随着市场经济的不断发展,全球竞争力的加剧,工程建设市场正在发生着深刻变化。工程建设的管理体制和建设模式在不断更新,健康的市场化工程建设和工程管理体系逐渐步入了专业化、科学化和标准化的轨道。而工程建设项目由业主单独进行项目管理的传统模式已难以实现专业化的管理,工程总承包正好顺应了市场发展的必然趋势和业主的客观要求。在国家政策的鼓励下,一批具有勘察、设计、工程监理能力的技术管理型企业通过改造和重组,建立了与工程总承包业务相适应的项目管理体系,发展成为具有设计、采购、施工管理、开车管理综合功能的工程公司。
1 EPC成本控制
EPC(Engineering、Procurement、Construction)工程总承包模式,正是充分发挥了这类专业型工程公司的技术资源优势,突出了设计工作在工程总承包中的龙头地位,它依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序,对于工程建设的技术水平、进度、质量及成本控制起到关键性的作用。因此成为国际上公认的、行之有效的项目管理实施方式。
项目管理是一门应用科学,它反映了项目运作和项目管理的客观规律,它来源于实践又指导于实践活动。项目管理的目的是通过对工程项目进行全过程、全方位的计划、组织、控制和协调,使工程项目在约定的时间和批准的预算内,按照要求的质量,实现最终的产品,使项目取得成功。项目管理的对象是项目,管理协调的目标就是项目的目标。由此界定了工程项目管理的主要内容,即:三控制、二管理、一协调,那就是进度控制、质量控制、成本控制、合同管理、安全管理和组织协调。其中成本控制又是项目建设过程中的一个重要环节。成本控制效果如何,不仅关系到项目能否顺利完成,而且还直接影响到工程总承包的经济效益。
EPC总承包成本控制,就是在工程项目实施过程中,在保证工期和满足质量要求的情况下,利用设计阶段所掌握的各种技术参数指标等技术资源优势,通过专业、标准的管理手段对工程项目所消耗的生产资料和活劳动消耗创造的价值及其他费用开支等进行控制,及时发现并纠正项目实施中发生的偏差,使项目成本自始至终置于有效的计划控制范围之内,并进一步寻求最大程度的成本节约,以保证成本目标的实现。
2 项目成本控制的内容及措施
工程项目成本控制的具体内容包括:成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。
2.1 成本预测
成本预测是根据工程项目的具体情况,以项目合同、“项目目标责任书”和管理措施为依据,由熟悉同类项目的造价工程师会同财务及各专业工程师在初步设计概算书的基础上,对施工阶段工程项目各个子项的建筑工程、设备采购和安装工程以及其它工程费用,根据其材料消耗量、市场价格、定额标准、行业规范、作业效率、汇率、利率等编制的成本预算。编制过程中,在满足业主和施工企业要求的前提下,充分利用设计单位与设备制造和施工单位的便捷沟通以及对市场行情、行业及地方定额规范的熟悉掌握等技术资源优势,综合考虑了建设条件、施工条件、市场动态等主客观因素,从而使总承包企业能够在项目成本形成过程中,做到心里有数,克服盲目性,提高预见性,并针对薄弱环节,加强成本控制。同时也给项目成本计划的合理制定提供了科学依据。
2.2 成本计划
在完成责任目标和成本预测的前提下,管理部门还要结合现场施工实际情况对所承担项目的各项工程费用进一步细化,编制详尽的计划目标成本计划,并要充分考虑以下因素:
1)现场施工条件;
2)初步设计与施工图设计的费用差异;
3)当地施工定额及取费标准;
4)当地人、料、机的市场价格;
5)施工期间“三材”的市场行情;
6)大型机械设备的台班租赁价格;
7)有效的降低成本的施工方案;
8)新工艺、新技术、新材料的采用;
9)外协加工数量及价格;
10)施工季节及施工单位对施工费用及工期可能带来的影响;
11)地质差异对施工费用及工期可能带来的影响;
12)可能发生的索赔和反索赔事件。
项目成本计划确定后,为了保证项目成本控制工作的顺利开展,还应将项目成本目标进行分解交底。并通过预算和资金流量的分析,将各分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求,落实到成本控制的责任人,并对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善,使总承包项目管理人员都明确项目成本管理的责任,在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算,为节约成本开支严格把关。
2.3 成本控制
2.3.1 组织措施
在项目的管理过程中,总承包管理部门应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则,用目标管理办法对项目成本的发生过程进行有效的控制。项目成本控制是一个全员、全方位、全过程的动态控制,在目标的设定和分解,目标的责任到位的情况下,要使全员在肩负成本控制责任的同时,以各自的分解成本为目标,在事先、事中(过程)、事后三控制的过程中,挖掘各种降低成本的能力,从实际出发通过主观努力实现合理的成本最低化,同时要享有成本控制的权力和利益。在经过计划、实施、检查、处理的循环过程后,要对成本控制中的业绩进行检查和考评,实行有奖有罚,只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期效果。
2.3.2 技术措施
不同的施工方案、施工工期和施工机械不同,必然导致所发生的费用不同。因此在施工方案制定时要综合考虑:
1)施工方案的技术性和经济性
2)施工方案对人员、机具的要求
3)施工人员、技术力量、施工机械的合理组织与配置
4)各种材料的采购途径
5)周转材料的合理循环使用
6)机械设备的使用率
7)新工艺、新技术、新材料的使用
8)施工季节对工期的影响
9)质量保证措施
10)安全措施
在综合考虑上述情况后,通过若干方案的制订、比较、对比,最终确定最先进、经济和合理的施工方案。并在施工过程中及时修正施工组织设计和施工方案;尽可能地降低材料消耗和人工消耗。缩短工期,最大限度地降低工程成本。
2.3.3 经济措施
在经济措施上可推行经济承包责任制。在把成本计划目标分解、落实到各个部门的同时,制定出相关的施工现场项目管理规章制度。
1)人工费控制管理
合理安排组织人力,减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术培训;加强劳动纪律,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员的比例。
2)材料费控制管理
抓好材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗,节约采购费用;合理存放现场材料,避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料,综合利用一切资源。
3)机械费控制管理
正确选配和合理利用机械设备,做好机械设备的保养修理,提高机械的完好率、利用率和使用效率,从而加快施工进度、降低机械使用费。
4)间接费及其他直接费控制
精简管理机构,合理确定管理幅度与管理层次,节约施工管理费等。
2.3.4 合同措施
加强合同管理,分析不同合同之间的相互联系和影响,处理合同执行过程中的索赔问题。
在项目的管理过程中,项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施、合同措施,四者要融为一体,相辅相成,方能达到预期的成本控制目的。
3 成本核算与成本分析
项目成本核算与成本分析即是对成本目标是否实现的检验和分析。
成本核算的过程也是一个检验的过程,它本着“谁受益、谁负担”的原则,通过会计核算、业务核算、统计核算多种途径,记录、汇集所确定的成本核算对象的实际运作情况,并采用适当的方法,计算出施工项目的总成本和单位成本。项目成本核算所提供的各种成本信息是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析、成本考核等各个环节的依据。
成本分析是对项目成本进行的对比和总结。利用计划成本与实际成本的对比,对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析,挖掘有利偏差,纠正不利偏差,及时调整施工及技术方案,寻求进一步降低成本的途径,真正做到在过程中检查、控制、调整,从而提高项目的经济效益。
4 成本考核
项目的成本考核是成本控制的最后一个环节,也是对项目成本控制的一个总结和评价。它反映了施工项目全部生产经营活动的经营成果、经济效益和对企业贡献的大小。
成本考核的过程贯穿于整个控制过程,它分阶段、分部门对施工项目的目标、执行过程、效益和影响进行系统地、客观地分析、检查和总结,评价了项目目标能否达到,检验了项目是否合理和有效益。
通过月度和阶段成本考核可根据施工生产、成本管理的实际情况,结合成本分析资料,及时发现问题,做出正确的评价,及时总结、调整、指导下一阶段的工作;另一方面可全过程掌握各部门的成本责任目标的执行情况,做到督促检查、有奖有惩、奖罚分明、及时兑现,充分调动全员成本管理的积极性,以达到全员控制的目的。
竣工成本考核是对施工项目成本控制的全面评价,它与质量、工期、利润、产值、劳动消耗、材料消耗、机械消耗等各项指标相互关联。构成了施工项目管理效益的全面分析。因此,通过竣工成本考核更能反映整个施工项目的实际成本,同时对各分部分项工程的责任目标的落实做出了全面总结。
总之,项目成本控制是全员、全方位、全过程,也是一个逐渐完善的过程。在不断的定期检查、逐项分析、查找偏差、寻求节约途径、分析超支原因的过程中,不断的总结经验、吸取教训、及时调整,为下一阶段的成本控制提供对策。也为其它项目的成本控制提供了依据、经验和借鉴。
摘要：基于工程建设市场现状,指出工程总承包是顺应了工程建设市场发展的必然趋势和业主的客观要求,进一步分析了工程总承包成本控制的必要性与实际意义。
关键词：工程总承包,成本控制,项目管理
承包成本 篇2
4结语
随着建筑行业各个企业之间竞争的加剧，企业想要获得更多利润的唯一方法就是要对其成本进行有效的控制。本文在研究过程中，结合施工过程中所产生的直接成本以及间接成本进行了论述，并针对不同的成本控制提出一些建议，希望对这些施工企业能够起到一定的帮助作用。
参考文献:
［1］吴涛，刘力群．工程总承包项目管理实务指南［M］．中国建筑工业出版社，．
浅析工程总承包项目成本管理要点 篇3
一、加强资金的管理工作, 提高企业财务能力
在企业资金的管理上, 要由企业的财务会计人员统一的在相关银行进行专门的开户工作。还要根据工程总承包项目的不同来进行账户管理, 实行收入与支出不同的账户管理方法, 集中工程项目进行结算, 从而做到全面监控资金收付情况, 可以对企业的资金进行统一的调配, 提高了对项目资金的管理能力。例如, 出于总承包工程项目的特殊性, 项目部一般独立于总企业之外, 工程项目的资金一般由项目部经理与项目部财务会计人员共同掌握, 因此, 企业总部要做好工程项目的预算工作, 通过项目工程支出与收入账户两者的独立, 让项目部在每一笔支出与收入上都有据可查, 避免工程项目出现“浑水摸鱼”的现象, 进而做总承包工程项目成本的管理工作。
建立健全企业预算以及资金管理制度, 做好工程实施前以及实施工程时的资金支出控制工作, 保证企业的项目资金合理的利用, 让总承包工程项目每一项成本的支出与收入都在相关制度的控制下, 避免出现不合理成本活动的现象。例如, 总承包企业在工程项目中, 在预算工作中的设计、采购以及施工等方面进行预算的工作, 要把重点与难点放在企业物品的选购以及施工费用的预算上, 把好物品选购工作的关口, 提高企业在物品选购上的水平, 经量选用性价比较高的物品来降低成本的支出, 而在施工费用的支出上, 要做好总承包工程项目进度的控制工作, 在条件允许的前提下, 一定要做好开工工作。而对于工程资金的付款工作, 则要以一定的周期进行计划工作, 在财务会计核算无误与企业管理层审批后才能进行拨款工作, 而在工程款项的拨付上, 还要按照轻重缓急来进行。
在遵循相关合同与企业财务制度的前提下, 提高企业对工程项目支出款项的控制管理能力, 做到款项审批工作程序化以及制度化, 保证工程项目的资金安全。企业在实际的业务活动中, 要做好企业工程项目收费台帐的编制工作, 提高企业管理者对项目资金收支情况的掌握力度, 从而降低企业在资金收入与支出上的矛盾, 避免企业出现企业资金短缺而造成企业违约等现象的发生。
二、加强工程项目会计核算工作
会计核算工作是贯穿于总承包工程项目的建设过程, 对总承包工程项目具有监督管理的作用, 在总承包企业和分包单位与部门的资金运用上具有重大的意义。在总承包企业对工程进行招投工作上, 企业会计人员要做好工程项目的预算工作, 为企业的高层管理者提交一手资料, 以便于企业做出相关的决策工作, 提高总承包企业在项目投标以及项目分包工作上实现最大的经济效益。而在工程项目施工的过程中, 企业会计人员要做好物品材料选购、施工人员工资以及分包单位与部门报表的核算工作, 在与相关预算工作与制度的结合上对相关工作进行核算, 减少相关工作的失误。而在工程项目竣工后, 总承包企业对项目业主与分包单位与部门的结算工作上, 会计核算工作同样可以发挥重要的作用。例如, 企业会计人员可以利用本身具有的知识特点进行核算工作, 对失误的数据进行纠正, 避免企业不必要的资金支出。
三、建立健全总承包财务管理制度
总承包企业在财务制度的建立上, 要根据与项目业主以及分包单位与部门所签订的合同条约进行, 对相关的财务要求进行明文规定并细化, 从而避免出现企业财务违约现象的发生, 杜绝由于企业财务工作的不职业而造成企业的经济与声誉层面的损失, 避免总承包企业由于合同的违约而造成内部资金不必要的支出, 降低企业在工程项目上的利润空间。
总承包企业所制定财务管理制度, 在程序性的文件上一般要求有独个的工程项目财务管理制度, 并相应的做出符合工程项目的实施细则, 强化其可操作性。例如, 总承包企业在工程项目中, 在成本管理细则的制定上, 可以要求各个部门通过自身的实际情况来制定操作性的成本管理细则, 而在细则的制定上一定要求其做好每一项操作步骤的列举, 然后在企业高层管理者审批与相关部门核计与纠正的前提下, 又交由各部门实施, 而在实施工作上, 对于突发情况的出现, 一般要求各部门做好汇报工作, 而对于与细则制度有重大出入的部分则要进行再一次的审计工作, 进而把成本的管理工作延伸到企业各部门的每一个神经环节上, 真正的做好成本的管理工作。
四、提高各部门的协作能力
(一) 建立总承包项目成本管理组织结构
总承包企业在进行项目施工前, 可以根据工程的需求对项目进行合理的分解工作, 然后在项目部的基础上建立以成本管理工作为前提的组织体系。而该组织结构在工作层面上主要面对项目成本进行控制管理, 其团队人员在对项目中的各个环节进行跟踪工作后, 通过本身的知识理念对相关成本进行评估工作, 对于不合理的资金花费进行市场调查, 以达到为相关环节在成本上提高相关的预算建议与监督的作用。在另一层面, 其可以与项目部财务会计机构形成互为犄角的部门, 在工作上互相促进、互相监督以及互相制约, 提高总承包企业在工程项目部建设工作上的能力。例如, 总承包企业可以自上而下构建成本控制中心, 通过企业董事局或者总经理带头成立成本控制小组, 企业总部财务会计部门抓全局的形式, 让项目部经理与项目部财务会计人员双线向企业控制小组报告工作, 同样项目部也同样形式层层分工, 把责任具体落实到个人身上, 让成本控制工作有据有证可查。
(二) 加强企业员工的成本控制意识
总承包工程项目在成本管理层面具有较强的综合性, 在工作上, 需要工程项目中的各个部门以及企业内的工作人员共同协作, 因此对于总承包企业来说, 一个承接工程能否按期完成、能否符合业主的要求以及能否为企业创收都在要求着企业员工的共同协作。特别是在成本的管理与控制工作上, 只有上下协作, 避免成本在任一环节的无谓浪费才能真正的发挥到企业全面成本控制的思想。所以总承包企业一定要基于自身的实际发展情况, 对内部企业员工进行控制意识的培养。例如, 企业可以从企业文化出发, 进一步提升企业与项目部工作人员在上成本管理层面的控制意识。在企业文化氛围的培养上, 可以对工程总承包企业的财务预算、内部控制以及财务核算的相关理念进行增加。而到了实际的操作上, 总承包企业可以通过专题讲座或者座谈会的形式在企业内部宣传成本管理意识, 让企业内部人员有意识的接近成本控制的知识体系, 从而在无形中形成一种企业内部成本控制的氛围, 让企业内每一个员工都感应到成本控制工作就在身边。
五、结语
总承包项目作为一个集众多领域、学科技术以及管理控制的系统工程, 在未来的发展前景上具有先天的优势。然而, 与其他行业发展一样, 其在发展的过程中, 由于企业内部环境与外部市场因素的影响, 在不同时期会出现不同的新问题。而具体到成本的控制与管理上, 由于其在项目资金管理与控制等方面具有自身的特殊性。因此, 希望相关总承包企业可以加大研究与探讨力度, 从财务、会计、制度以及思想意识出发, 不断对企业自身所存在的问题进行改正与完善, 从而提高企业的利润控制, 加强企业在国内国际市场上的竞争力。
参考文献
承包成本 篇4
[提要] 随着我国经济持续增长，近几年来建筑业人工工资上涨明显，但对建筑承包商而言，人工成本也就相应地增加了，对于如何在激烈的竞争中降低成本、求得发展，本文提出应对措施。
关键词：农民工;承包商;人工成本
原标题：承包商应对人工成本上涨的对策研究收录日期： 年 6 月 14 日一、人工成本上涨近年来，随着国家经济的发展以及国家对农业发展的各项财政支持，农民工的人工成本显著上升，并由此推动了其他劳动力价格的上涨，廉价劳动力无限供给的局面正在发生根本性变化。企业劳动力成本构成的内涵比以往要更加丰富，除了传统的人工成本之外，还有企业责任成本，如对工人社会保障的支出、对工人的培训以及对社会承担的其他责任等，也客观上提升了企业的人工成本。近年来 CPI 的增长，“民工荒”的出现，以及居民对未来通货膨胀的预期，也推动了人工成本的增长。
年 1 月 1 日实施的 《劳动合同法》给企业的人工成本带来的“隐性增加”主要表现在以下方面：一是《劳动合同法》使过去企业普遍不为职工缴纳社会保险的做法难以为继;二是使企业感到强迫职工超时加班变得困难起来。据有关方面测算，《劳动合同法》实施后，比较规范的企业，人工成本一次性增长的幅度大致在5%～10%左右，但如果违规操作，则可能带来更大幅度的成本增加。
建筑农民工是我国农民工大军中的重要组成部分。随着经济持续增长，近几年来我国建筑业人工工资上涨明显，木工、钢筋工等高级工种的工资连续上涨。
这适时反映了建设市场人工单价的变化，在很大程度上促进我国建设市场的健康发展，我国建筑农民工的劳动价值也必将得到进一步的提升，建筑承包商的`人工成本也就相应地增加了。
二、承包商应对人工成本上涨的措施面对不断上涨的人工成本，应采取一系列的对策措施在保障建筑工人的合法利益的前提下来降低企业的人工成本。对于承包商而言，应对人工成本上涨，关键是保证建筑队伍的稳定性，以及提高建筑工人的劳动效率。
1、要培养自己的建筑队伍，保证队伍的稳定性。承包商应到农村主动招聘有志于加入建筑大军的劳动力，而不仅仅是被动的招聘。招聘的对象应该是那些踏踏实实、吃苦耐劳、做事认真的人，坚决剔除那些人浮于事，安于享乐的人。
2、要建立自己对农民工的培训体系，并与工人签订服务年限合同。这在很大程度上提高了工人的作业水平，培训的效果大于培训的成本，从而降低了成本。同时，服务合同给予工人一种归属感，并且保证了建筑队伍的稳定性，降低了工人的不断流动带来的人工成本。
3、要关注工人，培养工人。通过观察选定目标，培养和提高他们的能力，让他们具备更多、更新的知识和技能。企业为工人提供各种学习机会，是有效激励工人的有力法宝，培养工人不仅可以激励工人发挥潜力，努力工作，实现自己的价值，也在很大程度上提高工人对企业的归属感，培养自己的建筑队伍，有利于降低流动率，减少企业损失。
4、很多人即使在高收入的诱惑下，也不进入建筑行业，主要是因为我国建筑行业存在劳动时间长、劳动环境差、社会保障待遇缺失等问题。
随着我国建筑法律法规以及国家对农民工的保护，社会保障待遇的缺失问题将得到一定的解决，而且可以通过国家和社会的共同努力，将农民工纳入社会的保障范围之内，让社会承担一部分，实行社企共同承担进城务工的农民工的社会保障问题。对于劳动时间长、劳动环境差的问题，承包商完全可以在尽量减少成本前提下妥善处理其中的关系。改善工作环境，提高劳动生产率，减少工人的加班作业时间，保证建筑队伍的稳定性，减少工资支出，降低人工成本。
5、对于高危险工种，应加强技能训练。人，作为控制物的动力，要充分调动其积极性，发挥其主观能动作用。因此，要根据各人的技术水平、职业道德、心理素质、施工经验等各个方面，按工程特点合理分配任务，做到人尽其才，才尽其用。同时，要对特殊工种、重要岗位的人员进行相应技术、业务的严格考核，经考核合格后持证上岗。建立竞争机制及激励机制，充分提高劳动生产率。
6、实行弹性工时工效，减少人力浪费，降低成本。工作效率受以下因素的控制：工人劳动技能、技术水平和有效监督。
在企业内部应建立严格的工作流程说明，规定完成的时间、步骤、程序等，部门督导要随时检查工人工作的完成情况。为了避免形成人浮于事的工作现象，企业应按照生产流程的规定及工作程序的要求，弹性安排工人工作班次，按每天实际的工作量弹性配备人力。
7、实行弹性绩效工资，实现承包商与工人的双赢。在建筑行业内部，建筑工人一般是拿死工资，而且经常被扣发、拖欠，如果实行弹性绩效工资，将大大调动工人的积极性和主动性，承包商可能会收到意想不到的结果。为了便于对企业财务状况的监督，工人可以建立自己的组织，派代表参与监督公司的经营。
绩效工资将企业工人的切身利益与企业的经营挂钩，有效地激励了工人的工作积极性，同时人工成本也得到了控制。
8、奖惩严明，搞活内部分配。工资不是福利，是一种投入，投入的目的是创造更大效益。盲目地攀比工资水平，不注重工资效益，不注重人工费用，最终会导致人工成本上升。
用经济手段调动工人的劳动积极性，实行各种形式的计件工资制，提高人工成本的投入产出效率，形成一个降低成本———提高企业经济效益———增加员工收入———促进成本降低的良性循环。
9、建立一种良好的劳资关系，按时按量、不拖欠工人工资。
这样，即使工资低一些，工人能按时拿到工资，也愿意继续留在公司效力，工人和承包商的合作越来越默契，工作效率越来越高，同时减少了工资的支出，减少了经常招聘工人的成本。
承包商应对人工成本上涨的对策 篇5
收录日期:2012年6月14日
一、人工成本上涨
近年来, 随着国家经济的发展以及国家对农业发展的各项财政支持, 农民工的人工成本显著上升, 并由此推动了其他劳动力价格的上涨, 廉价劳动力无限供给的局面正在发生根本性变化。企业劳动力成本构成的内涵比以往要更加丰富, 除了传统的人工成本之外, 还有企业责任成本, 如对工人社会保障的支出、对工人的培训以及对社会承担的其他责任等, 也客观上提升了企业的人工成本。近年来CPI的增长, “民工荒”的出现, 以及居民对未来通货膨胀的预期, 也推动了人工成本的增长。
2008年1月1日实施的《劳动合同法》给企业的人工成本带来的“隐性增加”主要表现在以下方面:一是《劳动合同法》使过去企业普遍不为职工缴纳社会保险的做法难以为继;二是使企业感到强迫职工超时加班变得困难起来。据有关方面测算, 《劳动合同法》实施后, 比较规范的企业, 人工成本一次性增长的幅度大致在5%~10%左右, 但如果违规操作, 则可能带来更大幅度的成本增加。
建筑农民工是我国农民工大军中的重要组成部分。随着经济持续增长, 近几年来我国建筑业人工工资上涨明显, 木工、钢筋工等高级工种的工资连续上涨。这适时反映了建设市场人工单价的变化, 在很大程度上促进我国建设市场的健康发展, 我国建筑农民工的劳动价值也必将得到进一步的提升, 建筑承包商的人工成本也就相应地增加了。
二、承包商应对人工成本上涨的措施
面对不断上涨的人工成本, 应采取一系列的对策措施在保障建筑工人的合法利益的前提下来降低企业的人工成本。对于承包商而言, 应对人工成本上涨, 关键是保证建筑队伍的稳定性, 以及提高建筑工人的劳动效率。
1、要培养自己的建筑队伍, 保证队伍的稳定性。
承包商应到农村主动招聘有志于加入建筑大军的劳动力, 而不仅仅是被动的招聘。招聘的对象应该是那些踏踏实实、吃苦耐劳、做事认真的人, 坚决剔除那些人浮于事, 安于享乐的人。
2、要建立自己对农民工的培训体系, 并与工人签订服务年限合同。
这在很大程度上提高了工人的作业水平, 培训的效果大于培训的成本, 从而降低了成本。同时, 服务合同给予工人一种归属感, 并且保证了建筑队伍的稳定性, 降低了工人的不断流动带来的人工成本。
3、要关注工人, 培养工人。
通过观察选定目标, 培养和提高他们的能力, 让他们具备更多、更新的知识和技能。企业为工人提供各种学习机会, 是有效激励工人的有力法宝, 培养工人不仅可以激励工人发挥潜力, 努力工作, 实现自己的价值, 也在很大程度上提高工人对企业的归属感, 培养自己的建筑队伍, 有利于降低流动率, 减少企业损失。
4、很多人即使在高收入的诱惑下, 也
不进入建筑行业, 主要是因为我国建筑行业存在劳动时间长、劳动环境差、社会保障待遇缺失等问题。随着我国建筑法律法规以及国家对农民工的保护, 社会保障待遇的缺失问题将得到一定的解决, 而且可以通过国家和社会的共同努力, 将农民工纳入社会的保障范围之内, 让社会承担一部分, 实行社企共同承担进城务工的农民工的社会保障问题。对于劳动时间长、劳动环境差的问题, 承包商完全可以在尽量减少成本前提下妥善处理其中的关系。改善工作环境, 提高劳动生产率, 减少工人的加班作业时间, 保证建筑队伍的稳定性, 减少工资支出, 降低人工成本。
5、对于高危险工种, 应加强技能训练。
人, 作为控制物的动力, 要充分调动其积极性, 发挥其主观能动作用。因此, 要根据各人的技术水平、职业道德、心理素质、施工经验等各个方面, 按工程特点合理分配任务, 做到人尽其才, 才尽其用。同时, 要对特殊工种、重要岗位的人员进行相应技术、业务的严格考核, 经考核合格后持证上岗。建立竞争机制及激励机制, 充分提高劳动生产率。
6、实行弹性工时工效, 减少人力浪费, 降低成本。
工作效率受以下因素的控制:工人劳动技能、技术水平和有效监督。在企业内部应建立严格的工作流程说明, 规定完成的时间、步骤、程序等, 部门督导要随时检查工人工作的完成情况。为了避免形成人浮于事的工作现象, 企业应按照生产流程的规定及工作程序的要求, 弹性安排工人工作班次, 按每天实际的工作量弹性配备人力。
7、实行弹性绩效工资, 实现承包商与工人的双赢。
在建筑行业内部, 建筑工人一般是拿死工资, 而且经常被扣发、拖欠, 如果实行弹性绩效工资, 将大大调动工人的积极性和主动性, 承包商可能会收到意想不到的结果。为了便于对企业财务状况的监督, 工人可以建立自己的组织, 派代表参与监督公司的经营。绩效工资将企业工人的切身利益与企业的经营挂钩, 有效地激励了工人的工作积极性, 同时人工成本也得到了控制。
8、奖惩严明, 搞活内部分配。
工资不是福利, 是一种投入, 投入的目的是创造更大效益。盲目地攀比工资水平, 不注重工资效益, 不注重人工费用, 最终会导致人工成本上升。用经济手段调动工人的劳动积极性, 实行各种形式的计件工资制, 提高人工成本的投入产出效率, 形成一个降低成本———提高企业经济效益———增加员工收入———促进成本降低的良性循环。
9、建立一种良好的劳资关系, 按时按量、不拖欠工人工资。
这样, 即使工资低一些, 工人能按时拿到工资, 也愿意继续留在公司效力, 工人和承包商的合作越来越默契, 工作效率越来越高, 同时减少了工资的支出, 减少了经常招聘工人的成本。
三、以人为本
EPC总承包项目成本控制方法 篇6
EPC (Engineering Procurement Construction) 总承包模式带来较大利润的同时, 在项目成本控制方面也带来一定风险。作为总承包项目四大控制目标之一的成本控制, 是企业实现经济效益的重要手段, 与企业的生存和发展息息相关。EPC总承包项目的成本控制贯穿于工程建设的全过程, 主要过程在于设计阶段、采购阶段、施工安装阶段、竣工结算阶段。最有效成本控制发生在设计阶段。江苏省冶金设计院有限公司 (以下简称“设计院”) 近几年的实践证明, 设计单位承担EPC总承包项目, 能有效调动设计单位的积极性, 发挥其专业优势, 将更有利于EPC总承包项目的成本控制, 意义十分重大。
1 EPC总承包模式的概念及特点
1.1 EPC涵义
EPC是指工程总承包企业按照合同约定, 承担工程项目的设计、采购、施工, 并对承担工程的质量、安全、工期、造价全面负责。对于规模较大、工期紧、技术复杂、不确定因素较多的工程, 业主一般会采用EPC总承包模式。
1.2 EPC特点
EPC总承包模式的特点主要有以下几个方面:
1.2.1 效益高
EPC总承包在运作过程中, 业主把工程设计、采购、施工全部委托给具有较高技术水平、丰富管理经验、较高风险把控能力的工程总承包商来负责组织实施, 承包商只要在项目部配备各阶段的专业人员, 及时沟通、配合解决项目中存在的问题, 提高项目安全、工期、质量和造价控制的时效性, 进而提高企业的经济效益。
1.2.2 权责清晰
EPC总承包单位与业主的责任划分清楚, 相对于传统的设计、采购、施工各阶段, 各利益主体之间的冲突、纠纷明显降低。业主对项目主要是提出设计理念、采用的技术标准以及监督EPC总承包单位, 承担的风险较小, 有利于项目的成本控制、质量控制、进度控制。EPC总承包单位则承担了项目的所有风险。
1.2.3 合同总价固定
业主为了避免EPC总承包项目实施过程中的不确定性, EPC总承包项目通常采用固定总价合同, 承包商是不能因为费用变化而调价。对EPC承包商来说, 其投入的资金存在风险, 就会努力降低成本。
2 EPC总承包项目成本控制的原则
EPC总承包项目实施过程中进行成本控制必须遵循以下原则:
2.1 节约原则
节约就是项目实施过程中所用人力、物力和财力的节省, 是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督, 而是要积极创造条件, 要着眼于成本的事前控制、过程控制, 在实施过程中经常检查是否出现偏差, 以便优化设计、优化施工方案, 改进工艺流程、改进施工工艺, 并达到节约的目的。
2.2 全面成本控制原则
全面控制原则包括两个含义, 即全员控制和全过程控制。
2.2.1 全员控制
总承包项目成本费用的发生不是由某几个人来完成的, 而是涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工, 并与每一个员工的切身利益有关。因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工“控制成本、关心成本”的积极性, 真正树立起全员控制的观念, 同时在强调全员控制重要性的同时, 不能忽视领导的带头作用。
2.2.2 全过程成本控制
项目成本的发生涉及到项目的整个周期。从设计准备开始, 经设计、采购、施工、安装、调试, 一直到竣工移交后的保修期结束。因此, 成本控制工作要伴随项目实施的每一阶段, 应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
2.3 动态控制原则
工程项目是一次性的, 成本控制应强调项目的中间控制, 即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标, 编制成本计划, 制定成本控制的方案, 为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制, 由于成本盈亏已基本定局, 即使发生了偏差, 也已来不及纠正。
2.4 责、权、利相结合原则
在项目施工过程中, 项目经理部、各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权力;同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评, 实行有奖有罚。
3 EPC总承包项目的成本控制过程
EPC总承包项目的成本控制是一项动态的、复杂的、复合性工作, 贯穿于项目建设的全过程, 其实施过程可分为四个环节 (见图1) :确定成本控制基准;建立实际成本数据测量体系, 并对实际成本进行测量;比较基准与实际的偏差, 并原因分析;采取偏差纠正措施。EPC总承包项目的成本包括建筑工程费、设备、材料购置费、施工安装费、人工费 (设计费、执行人员工资及其他服务费) 和其他附加费等。对这些成本费用的控制一般是按照其发生的各个阶段分别进行相应的控制。
3.1 设计阶段成本控制
在初步设计阶段, 影响工程造价成本的可能性为75%～95%;在技术设计阶段, 影响工程造价成本的可能性为35%～75%;在施工图设计阶段, 影响工程造价成本的可能性为25%～35%;到了施工阶段, 影响工程造价成本的可能性仅为10%。由此可见, 设计阶段是总包项目的成本控制关键所在。
3.1.1 采用适当的设计标准
在EPC总包合同中已经明确了各专业的设计标准, 在施工图设计中主要是严格执行总包合同中约定的设计标准并且要注意各专业间设计标准的统一和匹配, 因为一个专业的设计标准再高, 与其他专业标准不匹配, 也只能是功能过剩, 造成浪费。
3.1.2 优化设计
设计单位作为总承包项目的主体, 应充分发挥设计方面的优势, 优化方案设计。优化设计, 一方面可以在满足合同规定的技术标准和装备水平的前提下, 降低工程项目的设备、材料用量和施工安装的工程量, 进而降低项目的直接成本和施工安装成本;另一方面是在满足合同规定的技术标准和装备水平的前提下, 可以通过科学、合理的设备选型, 确定工程项目的工艺方案和装备水平, 因为同等装备水平甚至同一供货厂商能满足合同和技术要求的设备、材料都存在价格上的差异。
3.1.3 控制设计变更
设计变更是指为了完善工程设计、优化设计成果、纠正设计错误、保证施工质量及满足现场条件变化而对设计院设计文件进行的补充或修改。设计变更在工程项目实施过程中不可避免, 但不同阶段的变更, 其损失费用也不相同, 变更发生得越早, 损失越小。目前实施的总包项目大多数设计周期比较短, 经常出现边设计边施工现象, 使设计考虑不周、尺寸之间相互矛盾、设计采用的材料采购中有时难以实现、对工程所在地条件了解不清等, 很难达到设计的一次性和完整性, 造成设计变更。设计变更有可能直接导致工程成本的人工费、材料费、机械台班费以及现场管理费的增加。因此要强化设计条件的控制, 做好施工图纸的审核会签工作, 提高设计质量, 减少设计变更。
3.2 采购阶段成本控制
采购阶段的成本控制包括人工费用的控制、非人工费用的控制以及设备材料采购费用的控制。在实际采购过程中, 努力采购质优价廉的设备、材料。由于设备、材料的采购有时也与供应商签订单价合同 (按照实际重量进行结算) , 这时, 设计阶段的成本控制 (主要是设备图纸重量) 就显得非常重要。当然, 采购部门对设备、材料实际重量和价格的核实和控制也不可忽视。
3.3 施工安装阶段成本控制
施工安装阶段是把设计图纸和设备材料等变成工程实体, 是实现建设项目价值和使用价值的主要阶段。总包单位在与业主签订工程总承包合同后, 便着手向外进行施工安装分包的招标、定标并与施工单位签订施工安装分包合同。对于与施工单位签订单价合同的施工安装分包工程, 对其成本的控制主要是控制工程施工安装的量和单价两个方面;对于与施工单位签订总价合同的施工安装分包工程, 由于在签订合同时施工图尚未完成, 合同双方均无法确定真实的工程量, 再加上执行过程中存在设计变更等因素, 合同签订时所依据的工程量可能完全与事实不符, 为了避免风险, 一般合同双方在合同中规定工程量的变动区间及结算方法, 即使是总价合同实际上也需要对工程项目的量和价进行相应的控制。
3.4 管理成本控制
工程项目管理过程中的管理成本主要是指总承包单位在管理该项目的过程中发生的各项管理费用, 它属于总承包单位的内部成本。一般包括项目开办费、执行人员人工费、差旅费、经营招待费、项目的现场奖励、税金等其他间接费用。对项目管理过程中的管理成本控制要严格按照该工程项目的预算标准为目标。
3.5 结算阶段成本控制
工程项目完成后, 项目的结算阶段也是项目成本控制的不可忽视的阶段。总包单位对工程项目的结算包括与业主之间的结算, 与设备、材料供应商之间的结算, 与施工单位之间的结算, 与其他服务单位之间的结算。工程项目结算阶段的成本控制主要是仔细的核对和认真的计算。此外, 各种合同执行过程中, 签约双方可能因各种原因提出终止合同, 可能给双方或一方带来损失, 这种情况下, 合同各方应该按照合同约定进行索赔或赔偿。
由以上分析可以看出, EPC总承包项目成本控制的基本任务就是全过程的核算控制项目成本:即对设计、采购、施工安装、管理、结算等发生的所有费用进行跟踪, 制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施, 严格、准确地控制和核算项目实施过程中发生的各项成本, 及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料, 并与计划成本相对比, 对项目进行经济责任的考核, 以期改善经营管理、降低成本、提高经济效益。
4 EPC总承包项目成本控制措施
4.1 利用融资控制成本
确保资金链顺畅是控制项目成本的关键。在筹集资金的过程中, 除了沿用传统的融资方法外, 还可以创新融资渠道和融资方法。如:应收账款保付代理;信托融资;个人融资;利用与部分业主关系密切等有利条件, 从业主方提前获得计价款、预付款, 对一些建设资金不到位的项目, 积极与业主协商, 由业主提供担保, 负担利息, 通过项目贷款的形式解决项目资金。
4.2 利用承包合同控制成本
承包合同是项目实施的最重要依据, 是规范业主和EPC总承包企业的行为准则, 也是成本造价控制应重点研究的项目文件。合同的原则是公平和公正, 但部分合同条款可多重理解或者表述不严密, 个别条款甚至有利于施工企业。在合同条款基础上进行的变更索赔, 依据充分, 索赔成功的可能性也比较大。
4.3 利用施工方案控制成本
施工方案的优化选择是降低工程成本的主要途径。技术与经济的合理配合一直是成本控制领域重点强调的问题, 施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量, 也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。按照最优方案施工可以降低成本、加快进度、保证质量和安全, 实现工程项目投入少产出最大、提高经济效益。
4.4 利用“限额”控制
在EPC总承包项目中, 材料费占造价比例为60%左右, 因此材料成本的控制与管理对项目成本控制有决定性影响。首先应该编制材料需求计划, 若实际用量与计划用量有差异时, 应及时调整材料计划。其次, 加强材料管理, 建立“限额领料”, 并配套现场检查措施和一定的奖惩措施, 杜绝明显浪费现象, 提高大家节约材料的积极性。
4.5 “以人为本”控制成本
组织各部门、业务骨干参加成本控制培训学习, 进一步刺激职工的参与意识, 使新老职工实现互补互助, 共同提高, 一起为项目的成本控制尽职尽责、尽心尽力。
4.6 加强变更索赔工作
变更索赔也是相对降低EPC总承包项目成本的措施之一。变更设计应坚持“先批准, 后变更;先变更, 后施工”的原则;紧盯现场, 对施工中出现的各种问题要做好记录, 收集证据, 建立完整的总承包项目管理档案, 及时签证工程量及价款。
4.7 建立EPC项目成本审核签认制度
市场经济机制下, 需要建立以项目成本中心的结算体系, 即所有的经济业务, 不论对内对外都要与项目直接对口。发生经济业务时, 需经有关项目管理人员审核, 最后EPC项目经理签认后支付, 这是项目成本控制的最后一关, 必须重视。
5 结束语
EPC总承包项目的成本控制贯穿于工程建设的全过程, 其主要过程在于设计阶段、采购阶段、施工安装阶段、竣工结算阶段, 成本控制关键过程在于设计阶段。设计阶段成本控制体现了事前控制的思想, 能起到事半功倍的效果, 是一件投入小、收益大、见效快的工作。因此, EPC总承包项目的成本控制不仅是市场竞争的需要, 更是EPC项目总承包商自身生存发展的需要。
摘要：介绍了EPC (Engineering Procurement Construction) 总承包模式的涵义及特点, 分析了EPC总承包项目成本控制的原则和控制过程, 提出了EPC总承包项目成本控制措施。
浅析总承包工程项目的成本管理 篇7
(一)总承包工程项目管理模式存在的问题
对于总承包工程项目,现在企业大多数仍然采用传统的管理方式,一是机构众多,管理层次多,从公司到项目经理部,决策速度和机制不灵活,管理成本高;二是未进行有效的资金收支的统一管理,缺乏资金的有效调度,影响了资金的使用效率,导致资金成本的增加;
(二)总承包项目实施环节成本管理存在的问题
设计环节,一方面设计人员对于项目的技术规范要求未能透彻理解,出于安全最大化的角度考虑问题,设计相对保守,增加了设计人工时的耗用,导致项目整体成本的增加,另一方面对于采购和施工专业反馈的由于设计的不合理而导致后续工序的复杂和困难的问题未予以重视,导致设计的后续采购和施工难度增加,项目整体成本也会增加;采购环节,企业由于缺乏足够的供应商资源和网络,导致在采购的选择面相对较窄,不能将招投标的效用发挥到最大化,从而导致项目采购成本的增加;在实际执行采购过程中,与设计相关问题未能及时沟通,未能准确的落实技术参数以及其他相关细节,也会导致采购失败,造成采购成本的浪费;企业的现场管理模式相对落后,设备及材料在现场管理不善,导致发生损毁或者丢失,也会造成企业成本的增加;施工环节,在施工合作单位的选择上捉襟见肘,难以选择既有足够的施工力量又有现场管理能力的合作单位,导致现场协调难度加大,增加施工成本;在施工过程发现设计存在的问题未能及时反馈,导致后期现场重复修改施工,现场管理混乱,缺乏有效的可执行的现场管理制度,影响施工的协调和进度,也会导致成本的增加。
二、改进总承包工程项目成本管理的思路探索
选择合理高效的总承包项目管理模式,企业对于一些关键规模较大的总承包项目,应拓宽思路,摆脱传统的公司管理层、公司部门、项目部的传统三级管理结构,传统的三级管理体系管理不够扁平化,往往是领导层管部门,部门管项目,程序过多,决策效率不高,企业对于总承包项目的管理可以考虑采用类似于事业部制的组织结构,对总承包项目按照区域进行划分,根据划分任命区域内负责人,对企业领导层负责,并可以直接调动公司总部各部门的资源为项目服务,集中资源,减少管理层次,提高决策的效率,也有利于总承包项目设计采购施工专业间的沟通,从而达到降低成本的效果。
建立资金集中收支管理制度,企业总部建立资金集中管理的帐户,建立企业“内部银行”制度,集中收取工程款,并建立企业资金预算制度,各总承包项目设立企业内部账户,每月上报资金收支预算,以收定支,项目每月根据预算支出资金,无预算不支出,每月对预算执行进行考核打分,当项目资金周转出现问题时可以申请向内部银行贷款,内部银行会计算贷款利息;企业通过一系列资金集中管理的的手段,提高资金的使用效率,降低企业整体的资金占用成本,从而达到降低成本的目的。
建立一支属于自己的核心设计团队,通过不断的人才积累和培训,保证企业的设计水平和质量,并通过合理的薪酬分配体系和奖惩制度筛选人员并留住人才,这样才能保证设计的高效合理,降低成本;通过一系列制度的建立,树立设计团队质量与成本兼顾的理念,例如推行限额设计,设立成本上限,严格控制设计中不合理的设计变更,保证工程竣工结算不突破总投资额;企业应全面推行技术经济责任制,将设计人员的考核业绩与经济效益相结合,充分调动和加强设计人员的积极性和责任心。
整合并拓展采购资源,通过数据库等手段集中所有供应商的信息,分类排序筛选,在实际采购工作中能第一时间选择合理的供应商名单,通过招投标促进供应商竞争,达到降低成本的目的,同时企业也不应只局限于自己的采购资源范围进行采购选择,应不断寻求新的供应商,拓展自己的采购资源;设立现场材料和设备管理制度,进行标准化管理,例如仓库的标准化建设制度,库存材料和设备的保管制度,材料和设备的领用程序,现场的安保措施等,保证在项目现场材料和设备的妥善保管。对于剩余材料的处理,企业也应建立相应制度,通过转交业主,厂家回购,转移到到新的项目使用等方式,充分利用剩余材料,避免出现材料浪费;配合施工或者设计专业制定计划,根据设计和现场进度决定采购工作的先后顺序,避免出现提前购买占用相关资源(资金占用、仓储等),导致成本的增加。
合理选择合作单位,控制施工分包成本。注重分包的招标过程,综合评价,选出既有施工能力又有一定管理能力的合作单位。在实际施工过程中,应加强对分包单位的管理,通过合理编排施工计划,控制分包的人工成本,避免分包出现窝工,怠工等不利于成本控制的情况出现。合理编排施工计划,重视与其他专业的配合,例如设计进度,采购的材料和设备的预计进场时间,土建安装专业的先后顺序等因素,同时在施工过程计划应根据实际情况不断更新,在施工过程发现设计的不合理和采购可能会出现的偏差应及时反馈,避免不必要的成本浪费。
三、结束语
综上所述,成本管理是一个综合行为,它涉及到企业的组织结构,项目的管理模式,企业制度的建设,信息化管理等等,因此应该从企业高层到基层统一思想,通过合理的制度建设,通过确定合理的项目管理模式,通过现代化的信息手段促进沟通,通过目标成本的体系落实责任,从而在事前事中事后踏实的做好成本控制工作,才能实现投资的良性循环,达到预期的成本管理目标。
摘要：随着国内建筑市场的迅猛发展和国际化程度的不断提高,国际上流行的总承包管理模式逐渐成为国内主流的工程承包模式,这种设计,采购和施工并存的承包模式,大大提高了工程管理的实施效率,给予了总承包企业一定的利润空间,但随着国内外建设市场竞争的日益激烈,总承包项目的利润正在被逐渐的压缩,这对企业在总承包工程项目的成本管理上提出了更高的要求,是对企业综合管理的严峻考验,企业应该加强对总承包项目的成本管理以适应国内外市场的激烈竞争,才能利于企业的生存。
承包成本 篇8
1 设计企业总承包项目成本控制的必要性
1.1 设计企业总承包项目成本控制的优势
设计企业参与总承包项目，是从设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动工前的准备阶段和保修期的全过程管理。成本控制应体现在于实行工程造价全过程管理，即在建设过程的各个阶段做好预测和动态控制，而控制效果最好的是在投资决策阶段和设计阶段。根据西方国家的有关专家学者分析，在设计阶段，设计费一般只相当于建设工程全寿命的经常开支性费用的1%以下。但正是这小于1%的费用对工程总投资的影响度占75%以上。另外统计资料表明，在设计阶段节约投资的可能性为88%，而施工开始后节约投资的可能性仅为12%。很显然，工程投资的控制关键在于施工前的投资决策和设计阶段，而在项目做出投资决策后，控制工程总投资的关键在于设计阶段。总承包企业的优势就在于从项目一开始就进行介入，所以可以在项目的源头上进行成本控制。
1.2 如何做到成本控制
现在许多成本控制主要在施工阶段控制造价，要知道，在施工阶段，减少成本的机会几乎为零了。成本控制的重点不在于施工而在于管理。成本管理是一个静态控制，动态管理的过程。现阶段成本管理的重点还在控制，因为全员成本意识不强。但可以肯定在不久的将来，成本的重点在管理。当设计、项目管理、采购的全员成本意识有了一定幅度的提升后，成本控制重点在管理，即可实现管理目标成本、管理动态成本、管理结算成本等控制体系的应用。
2 项目执行预算的实施
2.1 实施项目执行预算的目的
设计企业为了加快技术产品化、产品市场化的步伐，使工程项目特别是总承包项目顺利进行，全面完成企业制定的各项奋斗目标，确保目标利润的完成，实现项目利润最大化，实现工程项目全过程市场化运作，充分调动员工的工作积极性、主动性、创造性，充分发挥工程化技术优势，可根据每个企业内外部市场的具体情况，制定目标利润倒推成本费用核算办法———项目执行预算。
2.2 如何实施项目执行预算
2.2.1 基本原则
本着多创多得、多劳多得、多担多得的市场化原则，按照已签订合同和已下达的计划任务制定项目执行预算。责、权、利高度统一，按照项目责任到岗、指标到岗、分配到岗的原则，导入市场化竞争机制体现竞争性公平、比较性公正。项目分配采取自上而下导向与自下而上沟通相结合，多退少补与以丰补欠相结合，秋后算账与考核举证相结合的原则。严格按照会计准则和成本费用属性进行核算，节余有奖超支自负。
2.2.2 各部门职责
1）投资控制部门
投资控制部门是项目预算、商务报价和执行预算大纲制定管理主责部门，按照项目设立投资控制管理员，编制项目执行预算大纲并对大纲的有效执行负责。未经审核的施工图纸和采购通知以及文件变更有关单位不得执行。要建立并完善适应市场实际的预算资料，及时与项目经理沟通，及时做到过程控制，及时与财务对帐保证一致性。
2）各设计部门
设计部门是按照大纲要求对项目及项目专业进行限额设计和优化设计的主责部门，是项目设计成本（包括人工费用、办公费用、差旅费用等等）限额执行部门。通用和标准设备及材料不得做唯一性选择，专用设备及材料要求做出说明，不得已的技术变更要及时与投资控制管理员沟通。新技术交流要求投资控制管理人员参与，及时掌握价格构成。
3）财务部门
财务部门是企业年度总预算的编制责任部门，是税务和财务费用控制的主责部门，是大纲执行过程和结果的核算部门，没有预算依据的项目费用不得随意列支和做出会计处理，根据大纲和购销合同制定月度资金收支计划，提报领导批准后执行，成本费用核算要定期与投资控制部门沟通对帐，与其他有关部门专项对帐，未经最高领导批准任何人不得对外提供有关预算及财务核算的资料。
4）市场部门
市场部门是按照授权报价要求争取签订优质合同的主责部门，是营销费用限额执行的主责部门，是按照合同回款和协助采购建安付款的责任部门，商务经理是合同有效执行的第一责任人。未经授权不得签订任何销售合同（包括协议等文件）。商务经理要及时协助项目管理部门办理合同补充和变更文件，保持合同的有效性和完整性。
5）采购部门
采购部门是按照项目执行预算大纲要求限额采购的主责部门，是项目采购费用限额执行的责任部门，未经投资控制部门审核的采购通知及变更不得执行采购，按照采购合同及时提出应付账款计划，并协助项目管理办理物权转移手续，保证总承包合同的有效执行。按照要求建立供应商信用评价体系和设备材料采购渠道，保证高效节约、优质可靠采购。
6）项目经理部
项目经理部是项目实施建造和技术服务的主责部门，是按照预算大纲限额执行建造和技术服务合同的主责部门，是项目管理限额费用执行部门，未经投资审查的项目和变更不得开工执行，实行现场不可预见事项处置费用授权制度（包括额度、权限、处置凭证等等）。负责协助市场部门商务经理办理项目节点和竣工手续，保证及时按计划回款。按照要求建立分包方信用和能力评价体系，保证诚信总承包。
2.2.3 控制与考核
1）直接成本的控制与考核
由于设计优化及经校核、审核、设计经理审查发现并经优化设计节省的资金，应拿出节省资金的一定比例直接奖励给相关责任人，并在当季考核中执行。
由于漏项、计算错误、选型错误、随意提高配置等造成损失的,应扣罚相关责任人；经审核发现问题后，确有优化空间，而责任人拒绝整改的，除扣发该项目的奖励外，并将直接责任人调离项目组。
2）设计成本的控制与考核
按《执行预算大纲》中给出的预算成本限额控制，采取包干制，即在高质量完成本部门设计及施工现场服务任务的前提下，设计成本无论节约或超支，均由本部门自行消化处置。
3）市场费用（含直接成本）的控制与考核
市场部门按《执行预算大纲》中给出的成本费用限额控制，项目营销费用包干使用；按照授权与实际合同签订价格差异不低于一定比例提取考核费用。
采购部门按《执行预算大纲》中给出的成本费用限额控制，项目采购费用包干使用；按照执行预算中设备费用与实际设备采购合同价格差异的一定比例提取考核费用。项目经理部按《执行预算大纲》中给出的成本费用限额控制，项目其他费用包干使用；项目建安直接费用按照执行预算与实际分包合同价格差异的一定比例提取考核费用；若为甲供材时，按所节约材料投资额的一定比例提取考核费用。
4）超利润部分考核
按超额利润的一定比例分配给相关部门作为激励，公司留剩余部分。
3 结语
通过对设计企业参与总承包项目优势的分析，对于设计企业在成本控制方面的管理，必须把成本目标层层分解，然后落实到各个相关部门，并于每个员工切身利益有关，充分调动各个部门及每个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。只有这样才能对成本进行控制，才能提高设计企业综合竞争实力。
摘要：成本控制是企业增加盈利的根本途径,无论在什么情况下,降低成本都可以增加利润,减少浪费,同时成本控制已经成为抵抗经济环境逆转,改善职工待遇等压力的有效手段。成本控制是企业发展的基础,只有成本低了,才能巩固经营基础,才有力量创新产品设计,提高服务质量,设计企业更应该进行成本控制,减少工程建设过程资金的损耗。
关键词：成本控制,执行预算,项目总承包
参考文献
[1]丁士昭,王雪青,孙继德,等.建设工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2010.
承包成本 篇9
1 EPC总承包项目成本控制主要存在问题
1.1目标成本未合理分解
目标成本主要从时间维、本体维和主体维三个维度进行分解, 通过不同角度目标成本的有机分解, 达到控制目标成本目的。现阶段, 部分施工活动在分解目标成本方面的突出问题在于, 每个责任主体对目标成本进行分解, 激化了目标成本空间及时间矛盾。分解时易忽视辅佐单位、责任主体及个人等因素。要想解决该问题, 总承包商必须在成本分解中加强全程监管, 并与业主一同负责项目质量问题。
1.2缺乏健全体制
健全体制是确保成本控制落实到位的有效措施, 体制不健全对成本控制有很大影响;只有保证体制的完善性与健全性, 才能达到成本控制科学与经济目的。体制不健全体现在奖惩不完善和分工模糊两方面[1]。没有建设较为完善的奖惩制度, 或现有制度不完善, 从根本上打消了人员积极性;现有体制较简单, 无法解决人员不愿担责任、消极和畏难等问题。管理职责分工比较模糊, 在各个部门间出现相互推诿现象, 没有真正履行职责。健全完善控制制度与内部管理, 是确保成本控制有效落实的关键。
2 成本控制控制原则
2.1 全面控制
(1) 全过程控制。在工程项目中, 项目成本贯穿始终, 其发生涉及到整个周期, 包括设计准备、采购、安装、施工、调试、竣工移交等。成本控制需伴随每一阶段, 确保成本时刻处于控制之下。 (2) 全员控制。成本费用发生涉及所有员工、班组及部门, 与每位员工利益息息相关。需提高每位员工、班组及部门对于成本控制的积极性与参与性, 达到全员控制目的。注意在全员控制中领导也应充分起到带头作用。
2.2 节约原则
项目实施时应尽量节省财力、人力和物力。节约原则并非消极监督和限制, 主张积极为成本控制创造条件, 放眼于事前控制和过程控制, 并经常检查, 对于出现的偏差, 不断优化施工与设计方案, 对施工工艺和工艺流程加以改进, 做到节约。
2.3 利权责结合
项目部门、经理部和各班组履行成本控制职责时, 同时享有权利;项目经理负责定期业绩考评及检查, 做到有罚有奖。
2.4 动态控制
工程项目有一次性特点, 施行成本控制时应重点加强中间控制, 强化动态控制。在施工准备这一阶段, 成本控制仅仅按照施工设计内容设定成本目标, 并以此编制计划, 制成方案;而在竣工阶段, 成本盈亏已然成定局, 成本控制即便出现偏差, 也来不及修改。
3 如何加强成本控制
3.1 各个阶段控制
3.1.1 设计阶段。施工图设计除了要对总包合同约定标准进行严格控制外, 还应做到各个专业之间设计标准匹配性与统一性。切忌因标准不匹配致使功能过剩和浪费。设计单位应发挥主体作用, 对方案设计不断优化, 在满足合同装备水平及技术标准要求下, 减少材料用量、项目设备及工程量, 降低施工安装和项目直接成本;经合理、科学设备选型, 对装备水平及工艺方案予以确定。在实施的过程中, 设计变更不可避免, 但其发生时间越早, 则损失越小, 因此需对设计变更予以严格控制[2]。对设计条件加以控制, 加强图纸审核会签, 切实提高设计工作的质量, 避免或减少变更, 防止由于变更增加机械台班费、人工费、现场管理费、材料费等。
3.1.2 采购阶段。此阶段主要是非人工费用、人工费用、材料设备采购等控制。采购时, 需采购价廉质优的材料及设备。采购部门重点做好材料设备实际价格、重量等控制和核实。
3.1.3 施工安装。若同施工单位间签订了单价合同, 则主要控制安装单价和量;若同施工单位间签订了总价合同, 则由双方在合同上就工程量结算、变动区间等作出规定, 相应控制工程项目价和量。
3.1.4 结算阶段。做好总包单位与材料设备供应商、业主、施工单位等的结算成本控制, 认真核对, 仔细计算。若合同终止, 对签约一方或双方构成损失, 需按合同约定予以赔偿或索赔。
3.1.5 成本管理。按照预算标准, 对经营招待费、项目开办费、税金、人工费、现场奖励及差旅费等进行控制。
3.2其他控制措施
3.2.1 限额控制。材料费在项目造价中约占60%。针对材料需求, 编制计划, 当实际用量不符合计划用量时, 需对材料计划进行调整;此外, 需针对材料管理制定限额领料制度, 配套建立现场奖惩及检查措施, 避免浪费[3]。
3.2.2 融资。筹集资金时, 除采用传统方法, 也应对融资方法及渠道不断创新, 如个人融资、应收账款的保付代理及信托融资等, 提前从业主方获得预付款和计价款, 如项目资金不到位, 可与业主协商, 通过贷款解决资金问题。
3.2.3 EPC成本审核签认。不论EPC经济业务对外或对内, 均应直接对口项目。发生业务时, 管理人员对经济业务进行审核, 并交由EPC项目经理, 经其签认后方可支付。
4结语
EPC总承包适合工期紧、不确定因素多、规模大和技术复杂的工程项目, 加强成本控制, 不单单是总承包商面对市场竞争下的迫切需要, 也是自身持续发展生存的需要。笔者查阅有关资料, 对EPC总承包项目成本控制措施予以研讨, 供学者参考。
参考文献
[1]夏云.浅析EPC总承包模式下项目成本控制[J].价值工程, 2015, 03:81-82.
[2]李明静.浅论EPC总承包项目成本费用管理与控制[J].财经界 (学术版) , 2015, 15:112.