承包管理

承包管理（精选12篇）

承包管理 篇1

随着我国投资体制和管理体制改革的深入,大型建设项目不断涌现,建设项目PM和PMC管理模式逐步得到推广,管理水平不断提高。笔者有幸参加了数个大型复杂建设项目的项目管理总承包工作,现结合自身的工作实践和某大型建设项目的建设,谈一谈大型复杂建设项目管理的几点体会。

1 项目概况

项目占地面积66.20万m2,建筑场地为湿陷性黄土,抗震设防烈度7度,总建筑面积24.78万m2,厂房结构形式主要采用格构钢管混凝土门柱式钢结构,最大跨度36 m,最大起重吨位260 t,新增固定资产投资120 758.78万元。项目系统涉及高低压配电、动力站房及动力管道(蒸汽、压缩空气、氧气、乙炔、丙烷、氩气等)、消防、给水、排水、采暖、通风、弱电(报警、监控、广播、电话通讯、网络通讯)、余热回收、污水净化、中水回收等,是典型的大型复杂建设项目。

2 项目实施的体会

2.1 快速反应,精心策划,总体部署,主动控制

大型复杂项目建设的突出特点就是周期长、工期紧、投资大、质量高、系统复杂、技术要求高、参建单位多、协调难度大、不确定因素多。所以,如何顺利实现项目的建设目标,牢牢掌控整个建设局面,实现过程的主动控制,是类似项目管理共同面临的难题。要解决这些问题,项目的前期策划,总体部署,就显得至关重要。对此,管理总承包单位秉承早介入、早主动的原则,建立了快速反应机制。2006年4月26日接到中标通知,就迅速组建老中青相结合、专业配套齐全的项目部,并于5月4日相关人员抵达项目现场。开始对项目具体情况进行深入细致全面的了解,与建设单位进行卓有成效的沟通商谈,包括前期可研、业主意图、管理模式、政策支持、地理和人文环境等,力争尽快掌握项目全貌。整理分析项目的有利条件和风险因素,综合考虑技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的要求。根据项目的规模、内容和特点对项目进行全面策划,制定管理计划和项目实施计划,明确项目范围和各项目标,确定项目管理的原则、程序、要求、措施和进程,从而使项目建设管理的各项工作程序化、规范化、标准化,为项目的顺利开展创造了极为有利的条件。

2.2 建立并完善制度,提高集成控制能力,使项目在既定的轨道上运行

项目部进驻现场后,结合项目具体情况,有针对性地制定了工作例会制度、文件传递信息管理制度、签证变更制度、安全文明管理制度、成品保护管理制度、简报制度、文件管理制度、档案管理制度、施工临时用水用电管理制度、现场安全保卫制度、合同管理制度、质量管理制度、进度管理制度、投资管理制度及重大质量安全事故应急预案、现场突发事故和突发事件应急预案等。并在项目招标时随同招标文件一同发放,使各参建单位的建设行为规范统一,提高了建设单位和管理单位集成控制能力,合理规避投资风险,为项目建设营造一个高效、和谐的管理环境,使项目运行在既定的轨道上。

2.3 注重方案论证,提升项目管理水平和建设水平

在现代项目建设管理过程中,人们往往只重视项目的实体建设,只重视项目建设的施工安装过程的管理,而往往忽略项目的设计管理,实际上,设计管理是项目管理的重要环节。因为项目设计阶段决定项目90%的投资控制量,项目的设计质量决定了项目的先进性、实用性和可扩展性,甚至决定项目建设的成败。所以,在设计阶段,建设单位和管理单位如何把控项目定位、如何确定项目建设水平、如何获得优化合理的设计方案,是项目管理水平的直接体现。

2006年5月,项目管理部进驻现场后,立即就工厂设计问题与建设单位进行沟通。编制设计任务书,结合企业文化、管理模式和建设内容对产品方案、工艺流程、总图运输、建筑风格、五新应用等提出详细要求。并在设计过程中从项目生命周期的角度,考虑全寿命费用,把余热回收,污水净化,中水回收,环境保护等纳入设计之中,从而使项目的设计一开始就处在项目管理的控制之中。

“一人智短,众人智长”,方案评审、专家论证是优化设计的有效途径。在方案设计出来后,管理单位与建设单位共同组织省发改委、省建委、市建委、消防支队、城建、环卫、其他设计单位、勘察单位、高校的相关专家、领导对方案从不同的角度进行了详细评审。设计单位对评审意见进行认真分析、归纳、整理后,对方案进行优化,特别是以大型铸钢件、结构件为主要物流要素统筹进行总图布局,以实现大型零部件平板车运输为目标,以关键物流流线最短捷、最顺畅为基本原则,构建了最合理、最佳的厂区物流配送架构,大大降低了企业的物流成本,成为重机行业经典、示范型的总体布局模式。

关注细节,追求卓越。整体方案评审论证固然重要,细部处理同样不可轻视。在基础设计时,针对湿陷性黄土场地,地质条件相对比较复杂,对设计及施工要求较高等特点,要求设计院在设计前,组织院内专家委员会,并咨询当地资深专家进行方案论证。根据建筑物的重要性、地基受水浸湿可能性的大小、在使用期间对不均匀沉降限制的严格程度和建筑物的特点,将建筑物分为甲、乙、丙三类。并根据工程场地岩土工程条件,对丙类建筑采用了灰土换填垫层法处理;对乙类建筑采用了灰土挤密桩法处理;而对于甲类建筑,则采用摩擦端承型钻孔灌注桩基础方案。本基础设计方案安全、合理、经济,各方专家都给予了很高的评价。

2.4 运用现代管理技术,科学管理,实现有效控制

当今的工厂建设管理,离不开现代的管理技术。为有效控制项目建设进度、质量、费用,加强安全、信息、招投标、合同管理,保证建设有效沟通与协调,项目管理上合理运用诸如系统工程理论、计算机信息技术、网络计划技术、赢得值管理技术等现代化科学技术、方法,实行对项目建设全过程的动态管理与实时监控,实现了对项目造价、质量、工期、安全的有效控制。

接到项目任务后,在项目初始阶段对项目的所有工作进行了全面规划和统筹安排。根据项目管理范围确定项目的分解结构(PBS)、工作分解结构(WBS),进行工作定义(工作包词典),建立项目的资源分解结构和编码(RBS)及组织分解结构和编码(OBS),明确了职责分工,并将WBS,RBS,OBS相互对应,形成了三维一体的计划和控制保证体系。在WBS分解结构的基础上,合理划分标段,利用网络计划技术,编制控制性网络计划,上报建设单位批准后,下发各相关参建单位执行。利用关键线路法和前锋线法,分阶段对计划执行情况进行检查、分析,找出进度超前滞后的原因,下发整改或调整指令,从而使工程建设的进度得到有效控制。

赢得值管理技术又是一种现代管理技术,在该项目的管理过程中,项目管理部根据进度计划、投资控制额和资源配置的要求,结合WBS分解结构,细化投资和进度控制,收集整理相关基础数据,在项目建设伊始就建立起进度/费用综合管理的测量基准,并在项目实施过程中逐月对实施情况进行分析。针对SV和CV的分析结果,采取措施及时对项目进行费用和进度调整,最终克服了物价上涨、50年一遇的雨雪天气、经济危机等不利因素,将项目投资控制在批准的概算之内。

现代化管理技术离不开计算机技术的应用,除上述技术外,在本项目中,我们同样利用计算机技术和软件,建立起信息管理模块和质量管理模块,建立项目的质量管理信息系统。以质量分解结构体系为基础,确定完整的质量目标体系、可行的质量保证措施,执行可靠的质量控制流程,履行严格的质量验收程序;在质量控制中,强调事前控制,根据项目建设过程中实际可能或已经出现的质量问题,通过4M1E分析法,找出原因,采取措施,实施纠正。

如此,借助于计算机技术和现代管理技术,通过主动的、动态的、全方位的控制,达到了质量、投资、进度之间的完美结合和理想控制,实现了项目“全过程精品”。

3 项目建设效果

在项目管理过程中,组织方案论证,紧抓设计管理,采用循环经济、节能减排的理念设计余热、余气、水、物料的回收循环利用,努力提高资源利用率,降低废弃物的处置量。在管理方面,协同业主,精心组织,建立三级管理体系,加强“过程、主动、全面”控制,健全完善各项管理制度。并根据项目进展情况,建立快速反应协调机制,利用现代管理技术和手段,强化沟通效率,充分调动了各参建单位主观能动性。目前,该项目已竣工投产,被誉为“冶金装备行业循环经济和节能减排方面的样板工厂、示范工厂”,该项目也获得了该省工程建设管理先进单位荣誉称号。同时,该项目也已申报中国勘察设计协会工程项目管理金奖。

参考文献

[1]缪军.浅谈建筑企业项目管理[J].山西建筑,2009,35(15):190-191.

承包管理 篇2

1协议宗旨：为圆满完成监理合同本所规定和各项任务，提高监理服务水平，调动监理人员的工作积极性，特制定以下项目承包管理协议书。

2协议主体：

2.1发包方：南京第一建设事务所有限责任公司（简称发包人）

2.2承包方：（简称承包人）

3协议内容：

3.1项目名称：_______________________________________________

3.2项目管理范围：本工程监理合同所赋予监理方的全部工作内容：项目机构的组建、日常管理和善后；监理酬金回收等。

3.3项目管理目标

3.3.1承包协议目标：全面完成监理合同中要求监理单位承担的全部工作，服务得到业主肯定和认可；

3.3.2内部管理目标：组建符合监理合同要求、高效率的监理组织机构，抓好项目组织的日常管理，监理工作令本所满意；

3.3.3经济效益目标：全额回收监理费，成本控制在限额内；

3.3.4社会效益目标：监理工作得到业主、主管部门和被监理单位好评，为提升本所知名度、拓展新的业管奠定良好基础。

4双方责任、权力、义务：

4.1本所的责任、权力和义务

4.1.1负责工程投标及签订工程监理合同；

4.1.2负责审批承包人报送的监理组织机构，并办理任命总监理工程师的相关文件；

4.1.3审批监理规划；

4.1.4参加监理活动必须由本所参加的各种会议和活动，签署必须由本所签署的监理业务性文件；

4.1.5指导和帮助项目部解决工作中的重大技术和管理问题；

4.1.6等。

4.1.7负责为项目部建立监理专用账薄，核销项目部日常成本开支；

4.1.8负责为项目部人员建立、保管个人档案资料；

4.1.9有权自行决定项目投标、签订监理合同等一切事宜；

4.1.10有权撤销不称职的项目总监；

4.1.11有权根据国家的法律法规、本所规章制度对项目部进行监督、检查，并执行本所的奖惩措施；

4.1.12有权取得应由本所按比例支配的监理报酬；

4.1.13监理活动中本所形成的无形资产，归本所所有。

4.2承包人的责任、权力和义务

4.2.1按照上报的承包实施方案（含评估意见及回复）和本所“监理项目承包管理办法”执行。

4.2.2按照项目考核办法的要求，考核等级最终应为优良级，并且每次考核的得分不得低于75分。

5监理费分配比例：

本所：合同监理费总额的，即万元（含比例内的一切税费）；

承包人：合同监理费总额的，即万元（含比例内的一切税费）；

最终以合同监理费的结算价格和本合同确定的比例进行结算。

6监理费分配办法：

承包人按期向业主收取监理费进入本所指定账户，本所根据实际到帐金额按以上比例进行分配，由承包人支配的部分计入项目专用账簿；对项目部发生的费用经承包人签字后，本所财务部按照本所财务制度予以报销；专用账簿内未经承包人签字任何人不得私自核销除各类税费以外的各项费用。

7违约责任：

7.1本所不履行责任和义务，造成承包人成本增加，本所按实际增加成本给予补偿；因工程项目业主的原因造成监理合同延期、终止和变更的，风险各自承担。

7.2因承包人原因不履行责任和义务，根据承包管理办法，承包人承担相应违约责任。8协议生效：

本责任书自双方签订之日起生效；

承包协议规定的费用结清后，承包协议自行失效。

9其它：

本协议一式四份，协议双方各执两份。

本所提供的设备处理：按《承包实施方案》、评估意见及回复执行。

项目自购设备处理：自行责任。

发包人：承包人：

寺庙承包:多头管理监管难 篇3

事实上，对于这一问题，国务院宗教事务局早在1994年10月19日就发布《关于制止乱建佛道教寺观的通知》，明确规定，僧道人员不得为乱建的寺观工程进行募捐、化缘活动；不得为其开光、剪彩；不得以任何方式搞“股份制”“中外合资”“租赁承包”寺观等。

早在2000年，浙江省乐清市石帆镇岩宕村五名村干部，就曾因将寺庙承包给私人分别受到撤职与警告处分。

长期关注寺庙承包的云南社科院研究员肖耀辉认为，寺庙承包反映出在当今社会转型时期，正常的宗教生活已世俗化、功利化，在信教群众中产生负面、消极的影响，同时也违反了中国的宗教政策和有关法律法规。

管寺庙的，不是宗教部门

事实上，在中国大多数旅游风景区中，名刹古寺的管理机构并不是宗教部门，而是旅游局，宗教部门只能对庙宇内的宗教活动进行名义上的监管。

云南省宗教事務局副局长马开能告诉《中国新闻周刊》，由于历史原因，不少寺庙的归属较为复杂，分属于园林、文管、旅游等多个部门管理，有的甚至形成三四个单位共管的局面。在这种情况下，一旦景区寺庙与游客发生矛盾，就很难区分执法主体。

以昆明岩泉寺为例，它既归宗教局管，又在旅游部门的管辖之内，但主权归金星村委会所有。在实际执法中，两个政府职能部门在界定上又存在困难。

宜良县民族宗教局副局长马兴元告诉《中国新闻周刊》，宗教部门只能负责检查寺庙是否违反了宗教政策，岩泉寺中仅有一名55岁的和尚是登记注册的合法僧人，其他都是承包者聘请的，“我们权力有限，只负责管理登记注册的宗教教职人员。”

但在云南省旅游局执法总队总队长杨澄看来，因景区寺庙涉及到宗教部门，一旦宗教教职人员有违规行为，旅游部门也没有办法。然而，游客的投诉电话大都打到旅游局，后者只能再去协调其他部门共同解决纠纷。杨澄告诉《中国新闻周刊》，就云南省景区而言，针对岩泉寺的投诉比较严重，特别是烧高香和解签等方面的高收费。

事实上，在2009年6月，国家旅游局联合五部委就公布了《关于进一步规范全国宗教旅游场所燃香活动的意见》，明令禁止宗教旅游场所强拉或诱导游客花高价烧高香；2010年3月，国家旅游局、国家工商总局等六部门又联合召开电视电话会议，要求以宗教活动场所为主要游览内容的旅游景区，加强燃香活动专项治理和联合检查，严厉打击强拉游客烧香许愿、骗取钱财等行为。

但在杨澄看来，旅游部门监管权力也很有限，必须多部门联动，即便如此，也有许多整改的景点死灰复燃，“这涉及当地政府利益问题也考验政府的决心”。

昆明市旅游局监察支队支队长付一民曾与宗教局领导找到岩泉寺的主管单位金星村委会。虽然对方态度鲜明的支持整改，但因涉及村中百姓的切身利益，规范整治遭遇到各种困难。2011年10月，宜良县民族宗教局专门到岩泉寺开整改座谈会，要求那位承包岩泉寺的湖南老板到宗教局说明情况，“直到现在他都没有来。”马兴元说。

门票收入的分配

政出多门的另一个原因是门票收入的分配。每个部门都想从寺庙管理中分得一杯羹，因此往往互不让步。

在云南省宗教事务局副局长马开能看来，寺院应该是交由宗教界管理，但园林和旅游部门又代政府收取门票，而目前的境遇是，云南的各个旅游局、园林局都有自己直属的寺庙，而作为寺庙管理部门的宗教局却没有。不过，他也承认，近些年旅游部门将部分收益交给宗教界，管理上的一些矛盾开始缓解。

在肖耀辉看来，近年来旅游活动带动门票价格上涨，影响信教群众烧香拜佛，而宗教界人士与寺庙管理部门在功德收入、宗教法事活动收入和其他宗教事务管理上也出现分歧，使寺庙承包问题日益严重。

马开能一直反对“宗教搭台，经济唱戏”的做法。他说，宗教部门原来并不承认那些有明显旅游性质的寺院，也不予登记。但是，这些宗教场所虽不被宗教界承认，香火却越来越旺，反而使宗教部门很尴尬。

另一个不容忽视的问题是，违法成本过低，对于寺庙承包者而言完全可以忽略不计。宜良县旅游和文化广播电视体育局局长张绍云说，曾对村委会和承包方提出很多要求，但违规行为仍屡禁不止，按规定只能罚几千元，多次警告和督促，对方均置若罔闻。

云南省社科院在早在2005年便出版了《2004－2005云南宗教情势报告》，其中提到：当前宗教活动和宗教场所的世俗化、商业化趋向来势较为凶猛，给人们的价值取向乃至宗教信仰和宗教事业造成明显的危害。这份报告建议，虽然政府或相关部门插手制止并无充分的政策依据，但至少可以进行很多方面的监督或干预，比如物价部门可以干预烧香的售价；税务部门可以令其照章纳税；与旅游部门合作经营，需要工商行政部门批准；经济收支是否透明公正，审计部门可以进行必要的审计监督，等等。

对此，中国社会科学院世界宗教所研究员叶涛认为，在当今社会转型期的大背景下，寻求文物保护、宗教仪式与旅游活动有机整合的现代管理模式，是摆在泰山以及其他类似景点管理部门面前的棘手课题，要做好这个课题，必须由政府领导部门牵头，文物、宗教、旅游管理部门以及学术研究机构共同协作，在进行深入的调研、广泛吸取国内外经验教训的基础上，力争摸索出一套符合我国国情的管理模式。

马开能则说，他并不是完全否认承包模式，寺庙需要走社会化道路。“景区的寺院容易生存，但对于大多寺庙而言连养活自己都很困难。这就需要依靠社会力量，但究竟这条路怎么走，还要尝试着摸索。”马开能说。

总承包模式的资金管理 篇4

关键词：总承包模式,资金管理,经济效益,影响和意义

对于工程总承包模式他与普通的只是对施工的承包是不相同的, 它是对工程建设的全权管理, 而且需要控制的工作项目内容更为丰富。总承包模式所涉及的施工范围非常广泛, 对于工程的控制工作更加繁杂。本文通过对总承包模式的详细介绍以及合理的资金管理进行了具体的探析。

一、总承包模式下资金管理

工程总承包模式是指一系列的管理步骤, 指对整个建设工程进行设计、采买设备、施工、管理等的一系列步骤进行组织和管理。所谓的控制投资实质上是对资金的管理, 这是工程建设的关键所在。资金管理是指不仅要保证工程建设资金的需求, 同时需要加强对经济的核算, 采用合理的方法使用资金, 使得投资落到实处。

二、当前情况下施工企业资金出现的问题

1. 资金难以聚集和共享

从目前状况来看, 由于每个工程项目部门都有各自的经济责任和工程经济目标, 而它们通常是只管自己的那一部分, 别的工程项目和自己没有关系。它们都有自己个人的核算部门, 有的工程项目部门存在着多余的资金, 即使这样他们宁愿把钱搁置一旁, 也不愿帮助其它部门。同时也有的项目部门由于缺少资金向银行贷款, 这就形成了一个尴尬的形式。

2. 资金由多部门管理

由于资金是由多个部门管理的, 这样使得对资金的管理和监控非常困难。而且还存在有的工程项目部门他们对资金没有规划的使用, 同时管理又没有根据, 使得审批的手续不全面。而且他们还向外面胡乱投资、借贷、担保, 这些都使得对资金的监控非常困难。

3. 资金难以收回, 经济效益不高

有的公司为了提高工程的质量, 在建设过程在过于重视施工的管理, 在建设工程中容易忽视资金收回。由于资金收回的较慢, 在收回的过程中又将本来就不高的利润花费出去, 这就使得企业辛苦好不容易赚到的钱又都赔进去了。从而在此过程中又消耗了大量的人力物力, 使得资金没有发挥好的效益。

4. 难以将资金集中

由于各个小的工程项目和工程队在进行合算的时候步骤多工序复杂, 并且在银行他们都有自己的账户。这样就使得原来就分散的资金变的更加分散, 使得很难聚集一大笔资金来办一些大工程, 同时由于花钱的方向四面八方, 使得经济效益下降难以提高。

5. 资金不能得到有效的利用

没有采用科学的手段对资金进行合理的计算, 使得用于储备的资金一直积压在一起不能起到积极的作用, 又由于资金在使用的时候毫无计划, 使其一直存在银行的活期账户上。

三、资金管理的主要内容和对策

1. 资金管理的内容

为了使得工程建设的更加完善, 完成财务资金的管理是非常的必要的。资金管理要从这几方面管理, 首先是对工程项目的预算管理, 其次, 在对签订经济合同时的管理, 第三, 是对工程款的管理, 第四, 是对工程成本的管理, 最后, 是对建设现场物资的管理。只有这样才能使资金得到合理的利用。

2. 对工程项目预算的管理

近几年来随着管理模式的发展, 预算管理在很多企业中已经开始运用。对于建设工程项目有着规模大、周期长、资金消耗多的特点, 对它进行合理的预算是非常必要的。合理的预算管理能有效的清楚了解该项目的财务资金境况。

工程的预算工作主要是对成本和付款的预算, 在编制预算时应该将成本与付款分开编制, 由于在实际工作的过程中, 对于获利预算它可以对工程真正的获益有更好地了解。当然为了使财务人员更好地了解财务问题, 编制财务收入总预算也是非常重要的。

3. 签订经济合同的管理

在项目的前期, 财务人员应该参与建设安全工程和工程设备购买的合同, 这是由于各个工程的项目不尽相同而且银行算账的方法多元化。所以在签订合同的时候财务人员应该挑选对我企业有利的对结算的方式和条件有好处的, 这样才可以减少以后的纠纷。

4. 对工程款项的管理

对于工程过程中的款项问题, 首先要做的就是按时及时的收取工程款项。工程款主要来自于业主的支付, 及早的将工程款收取可以避免由于资金不足所受的影响。为了使业主与总承包商关系融洽使二者可以进行良好的交流, 合同承包商要按月并且积极地向业主提交工程建设的进度报表。只有这样承包商才能主动地支付工程款项, 有效地减少项目的资金压力。

要加强对工程款项拨付的管理, 由于业主需付的款项不仅有签订合同上的预付款外还包括把项目分包给其它工程队的款项。在付款的时候要记得将预付款和保证金扣除。在对设备付款时, 应该按照合同的约定以及购买设备的各项流程来确认支付的时间和金钱。

5. 对成本的管理

对于成本的管理主要包括三个方面, 首先是设计成本的管理, 在工程项目建设中设计是非常重要的。由于在我国好多的总承包模式的企业, 他们之前所做的行业是和设计有关的一般都是设计院。这就说明企业自身是非常有优势的。对于工程的设计这就对设计师们的要求非常高, 要求他们设计出高品质的工程图。同时要充分调动设计师的激情与工作积极性, 让设计师们意识到什么叫做成本, 节约成本所带来的优势与好处。其次, 要加强对采购和施工的管理, 为了采用质量好成本低的施工设备与材料, 在进行采购的时候采用竞标的方式进行购买。当然为了使预算成本和实际成本相差较少, 就需要在进行工程建设的时候加强管理与监督。特别是对施工单位和材料设备供应商。

最后是对工程建设内部的管理, 由于建筑工程的规模较大, 工程建设的质量好坏与工程进度的快慢与建设人员的素质有很大的关系。所以, 在工程建设前要对施工人员进行素质教育和一定的技术培训。同时在施工的过程中有好多的小费用可以进行控制比如办公费用, 减少这些费用的开支也可以做到节约成本。

6. 对现场物资的管理

在工程建设过程中, 建设的地点一定布满了许多的施工材料和设备。对这些物资加强管理可以减少许多没有必要的开资。节约材料就是避免浪费, 在施工过程中要将每一个可以利用的设备与材料利用起来, 对于不能再用的材料不要丢弃, 应该当做废品卖掉, 只有这样才能做到节约成本, 实现经济利益。

四、对工程造价的管理

对于造价管理的改进, 需要建立一套健全统一的造价管理体系, 这样可以有效地监控工程造价的全过程。工程造价管理要从签合同阶段、设计阶段、施工过程阶段、竣工结算阶段进行对工程造价的管理, 同时对各个阶段进行改进与提高。首先, 在合同阶段我们要对价款范围、程序、依据清晰明了。其次, 在设计阶段也是工程造价管理最重要的阶段应该在全过程中加强对质量的管理, 同时定期的对价值管理进行考察。第三, 在施工阶段控制工程造价, 要想在保证质量的情况下降低成本, 就应该对市场的材料价格掌握的一清二楚, 这样才能用最低的价钱购买高品质的材料。最后, 在竣工阶段的造价管理, 在项目竣工后对于工程所花费的总费用的结算是施工单位把关的最后一步, 所以这一过程不能有一点的忽视, 否则将会增加成本的费用。

五、对工程竣工决算的管理

工程完工的时候要进行竣工决算, 他可以反映工程在整个施工的过程中所花费的总费用。对于竣工结算要制定一份详尽的竣工结算报告, 在报告中要把投资状况、财务费用、以及建设状况进行具体的总结。而这份报告正好是需要和预算进行对比, 这样有利于对工程建设的成本进行分析, 同时对于增加的资产进行审核。所以工程决算做的好与坏直接影响工程的预算。

六、建立完善的财务制度

要想对财务进行有效地监控与管理, 首先要建立完善的财务制度。用制度对财务人员进行一定的制约。对于每一项经济业务都要有专门的部门或者人员进行管理做到各尽其责、各司其职。同时要采用分级管理的制度, 对每一个级别授予不同的权力, 让各个部门进行相互之间的监督与管理。同时也要加强对会计人员的管理, 为了适应时代的要求, 我们必须要建立健全的财务预警系统, 避免发生财务风险。所以现在的财务工作人员一定要意识到他们的工作职能已经不仅局限于简单的算账了而是对他们有了更高的要求和更高的能力。

总结

随着科学的发展经济的进步, 总承包模式也被广泛的运用, 越来越多的工程项目开始使用总承包模式。对于总承包模式的管理与控制最主要的就是对财务的管理对资金的管理。只有这样才能是成本降低实现经济最优化, 效益最大化。

参考文献

[1]刘筱燕.墙材产品设备成套出口项目工程总承包面临的资金问题及对策[J].建筑砌块与砌块建筑, 2008, 04:49-50.

[2]廖作顺.以设计为主体工程总承包的实践──川天化大化肥工程按期建成投产[J].化工设计, 1996, 01:47-51.

[3]李志宏, 吴秋玥, 尹丽强.春秋十载风雨同舟基业百年同侪携手——河北广通路桥工程有限公司发展纪实[J].交通标准化, 2012, 17:134-137.

[4]韦元林.寻求建筑施工企业劳务分包管理的突破口——浅析施工企业内部劳务招标管理工作的关键环节[J].经营管理者, 2013, 11:93+67.

总承包管理措施 篇5

总包管理作为一种组织系统涉及到业主、设计师、监理、各分包商、供货商及总承包方自身等各类复杂的经济、技术关系,正确处理好这些关系是总承包方有序运行的前提,也是严格要求科学施工,交付业主,一流质量的装修工程的关键所在。

针对本工程的规模,作为总承包方,首先必须组建一支精干有效的项目管理班子,始终掌握工程项目的主动权,每个专业将设立一名专职项目工程师,分工明确、职责包干,负责到底。以下是我公司针对本工程总承包管理谈一下自己的设想: 合同管理

择公正严密的合同蓝本。减少或尽可能杜绝合同双方权利和义务方面的漏洞,特别是对施工延期的处理,使整体工程在保证质量的前提下,对工期进行更为有效的控制。故为了力求施工分承包合同的严密性,在正式签定前,必须留出10 天左右的时间,要求各分承包公司提交主要设备材料清单,分项价目表、进度计划表和人员组织表,并经业主、监理审核同意后,作为合同的组成部分。

2.推行专职项目工程师责任制,实施全过程合同管理这样做,不仅职责非常明确,事事有人管,人人有事做,更重要的是每个合同因有专人管理,使得每个分项工程均处于有效控制之下。一般情况下,专职项目工程师重点控制的有以下四个方面:(1)控制设备、材料送审和检查,以保证达到设计要求和质量标准。(2)控制深化设计图纸的质量,这是搞好分项工程的基础。

(3)配合业主、监理适当的控制付款节奏,以支付款项的控制、达到控制施工质量以及进度达标,再兼顾合同双方利益,保证合同的安全履行。

(4)及时处理来往文件,建立完整的资料图档,为将来的工程资料的移交打下坚实的基础。

二、进度(工期)控制 编制施工总进度计划

工程施工总进度计划以形象进度为主线,以各种计划为主要内容。总进度计划由两方面的内容组成,一是以形象进度为主的总计划;二是与总计划相对应的出图计划、施工方案编制计划,分包商的招投标计划,材料设备的采购计划及相关的其它工作计划。

2.编制月度施工生产计划 作为总承包方,我公司将在编制工程施工总进度计划的同时,考虑到工程节点的长短跨度,为协调各分承包方的施工进度,将总计划分解,制定相应的月度计划,以月保季,以季保总,确保施工

总进度计划的实现在制定每月计划时,将采用“滚动”计划的编制方式,即在编制出月施工及工作计划的同时,相应“滚动”后两个月工程的计划进度,既有月度又有季度。安排内容上除了施工内容外,还有其它工作计划(如深化图出图、材料采购、施工机械的配备、劳动力的安排等)。这样做,能使总、分包商在协调、安排各项工作时,提前考虑到一些必要的制约因素,并能注意今后的工作重点,提前做好施工的各项准备工作,以保证工程节点的按期实施。根据我公司以往的施工经验,控制总进度以分进度计划的手段大致有以下几种: 认真审核各分承包方的具体施工进度计划。

运用现代网络化管理手段对每天现场的施工检查情况及时汇总,并切实反映施工计划的执行情况。(3)建立定期巡查制度。

(4)建立每周工程例会制度(不排除在特定情况下,每天晚上召开一次施工进度协调会)。

(4)召开专题会议,及时调整施工计划。

(5)根据工程先后逻辑顺序,采取有目的的预防措施,避免窝工。(6)针对工程特点组织工序交叉和立体交叉施工,提高效率保证工期。(7)适时依据合同条款,采取应急措施,控制工程总进度计划。

三、质量控制

针对本工程的特点,我公司确定了质量高标准,控制规范化的方针,建立和健全质量保证体系,使质量管理工作制度化,并牢牢把住材料、设备选用关,排除各种干扰,坚决贯彻“百年大计,质量第一”的原则。一丝不苟地狠抓质量,然后要达到全优实非易事。所以当质量与进度发生抵触时,我们将坚决的首先确保施工质量,调节工期,直到达到质量的验收标准为止。

首先,我们会将本工程总的质量目标化解为分项、分部工程的质量目标,配合业主、监理将各分包单位的质量目标以合同形式加以明确,编制施工总承包质量计划,并审核各分包单位编制的质量计划,组织各分包单位编制本工程的关键、特殊工序名录、首期样板名录,然后针对上述内容编制各分项的作业指导书。其次,实施全天候全过程的跟踪监控。加强对工艺技术交底的管理,在施工过程中对质量进行抽检,重点抓好关键分项工程的工序质量验收和工序交接工作。对施工过程中遇到的质量问题将及时组织有关分包单位、监理等相关部门起分析原因,制订对策,并监督落实情况。加强对各分包单位使用原材料、半成品、成品的复验管理,准用证和质保的管理。定期组织质量例会,并充分接受业主、监理等上级部门的监督、指导。

再次,在质量管理这个环节上,我们坚决强调各分包单位自检的基础上,结合总承包所设立的专职质量小组、质检员,形成质监网络。建立分包自检、总包复验、监理跟踪检验的制度、隐蔽工程验收制度和一票否决制度。当各分部分项均依上述要求达到预期目标后,我公司质量部,将汇同现场总承包项目部组织,由监理单位、质监部门、设计单位和业主参加的分部工程以及总体工程的检查、验收以及工程竣工初步验收,并按业主和监理要求组织工程竣工最终验收。

四、对安全、消防、现场标准化的管理

1、现场安全管理:(1)组织各分包单位认真学习政府及有关管理部门的安全、消防法令、法规。(2)签订与各分包单位的安全协议书,并接受总承包对分包工程的安全总交底。(3)督促分包单位配备专人分管安全生产及消防工作,完善并齐全安全、消防管理各种台帐资料。

(4)督促分包单位保护现场各项安全、消防设施的完好。

(5)督促各分包单位必须接受总承包的安全监控,分包单位的安全整改工作若不能达到有关管理标准,我公司作为总承包方,将有责任协助分包单位予以整改。(6)分包单位所属人员在作业过程中发生的各类违章作业,总承包将依据情节轻重与否,危害程度等具体情况或有关规定予以劝阻、警告、罚款处理,情节严重者,将责令其停工整顿直至退场。

2、做好现场标准化管理工作:(1)督促各分包单位按总承包指令做好场容场貌管理工作,建筑装饰材料设备划分区域堆放整齐。施工区域内做到工完料尽场地清。(2)遵守文明施工 的有关规定,维护安全防护设施的完好。

工程总承包项目资金管理问题研究 篇6

【关键词】工程总承包；工程管理；资金管理

工程总承包是指总承包企业受建设单位委托，按照合同约定对工程项目的勘测、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等进行全过程或若干阶段的承包，对项目的质量、工期、造价等负责。与传统的工程建设管理模式相比，总承包模式具有降低业主风险、缩短建设周期、降低工程造价的优势，特别是在投资规模大、专业技术要求高、管理难度大的大型工业投资项目中，这种优势得以充分发挥。所以，工程总承包模式已经成为当前国际建筑市场的主流承包模式，在众多工业工程领域被广泛应用。资金是工程项目正常建设的基本保证，对资金的管理是提高项目资金周转率、实现资金使用效益最大化的关键，因此成为工程项目财务管理的核心内容。

一、工程总承包项目资金管理难点

目前，工程总承包资金管理的主要内容基本表现在资金的预算和结算管理上，以保证工程项目资金供应，防止出现资金链断裂为主要管理目标。但是，随着工程总承包模式运用范围的不断扩展，如何控制资金风险、降低资金成本、提高资金效益，受到越来越多的项目管理者的关注。

由于工程总承包模式存在投资规模大、建设周期长、合同价格固定、工程估价较难的特点，在对其资金管理活动中往往存在以下难点：

1.项目开始前工作量难以准确预计，造成资金需求预测困难。

2.资金筹集方式单一，总承包商融资能力有待提高。

3.对合同中资金结算相关条款不够关注，资金结算方式单一。

二、工程总承包项目资金需求预测与融资决策

工程总承包项目货币资金需求的预测和决策是总承包企业进行资金管理的首要步骤，企业通过该项活动提前安排融资计划，避免资金周转问题的发生。

1.工程总承包基本收支项目

总承包企业的现金流入主要为业主单位支付的工程款，在工程总承包合同中对具体构成、金额、支付进度等做出详细约定，在以后的施工过程中一般不进行调整。主要的现金流入项目包括：设备销售款、建安工程款、勘察设计费、项目管理等其他费用以及闲置资金投资收益。

与项目资金流入相对应，工程总承包项目支出也可大体按照上述业务类别进行预测，包括了设备采购费用、建安工程分包费用、勘察设计、项目管理等支出、相关税费以及财务费用与手续费。不同的是资金流入金额基本固定，而资金流出金额需根据业务计划进行推算，也是项目费用控制的目标。

2.工程总承包项目融资决策

在理想状态下，总承包企业在每次收取项目业主工程款之后再向供应商、分包商支付相应款项，不存在为项目建设垫付资金的情况。但是，在实际操作过程中这种情况十分罕见，总包企业收取工程款的进度与付款进度往往存在差异，同时受合同各方现金流状况、工程结算手续等因素影响，资金的收支与合同计划可能并不一致。为了保证工程项目建设顺利进行，总承包企业需确定合理的融资规模，并采用合适的融资方式提供资金支持，同时在出现突发资金周转困难时，能通过有效的渠道快速获取资金。

总承包企业可将整个项目周期划分成若干阶段，按照合同约定的资金收付项目与工程计划进度，通过比较主要现金流入及流出情况，测算出每一时间段现金流的盈余或短缺金额。目前总承包企业常用的外部融资渠道与方式有：银行信贷资金、其它金融机构资金、通过证券市场筹集资金和组建总承包联合体。对于国际工程总承包项目来说，利用国际金融市场融资可以融通大量自由外汇资金和工程所在国货币及第三国货币，使资金的借、用、还一致，减少汇率风险，例如利用政府间双边贷款、利用国际金融组织贷款、利用国际证券市场融资、利用国际租赁市场融资等。所以总承包企业想要参与更多的国际竞争，就必须在利用好国内资金的同时，面向国际金融市场拓宽融资渠道，研究和掌握国际融资这门技巧。

三、工程总承包项目资金结算管理

参与工程总承包项目建设的单位众多，关系复杂，总承包商需在与供应商、分包商、业主单位间资金结算的过程中积极筹划，以处于较为有利地位。

1.建立内部结算中心制度，实现资金的集中管理。由于工程项目部常常远离总承包企业机构所在地，项目部经常被设置成为一个独立的核算机构。为了加强资金的内部控制管理，以及实现企业资金的统一调度，总承包企业应对所有项目资金进行集中管理，由企业本部统一开设资金结算账户，办理资金结算业务，杜绝资金账外循环。

2.银行保函管理。在工程总承包项目中，开具银行保函作为合同担保方式被广泛采用。第一，总承包企业应选择1—2家实力强大、信誉良好、保函经验丰富的银行作为固定的保函开立银行，建立良好的合作关系。第二，建立一套保函开立审批程序，在与银行对相关条款进行谈判时，应尽可能利用银行授信额度，降低保函抵押金、压低保费，以减少资金占用。第三，建立保函台账，实施动态管理，及时延期、及时办理注销手续、积极牵头应对业主保函索赔等。

3.结算资金回收管理。为了加快项目资金回笼，总承包企业在收款节点到来之前就应积极准备工程价款结算工作，整理好工程量清单、工程变更签证等结算资料，组织监理和业主单位及时审验，按时结算。另外，总承包企业可考虑办理应收账款保理业务，加快资金周转。

4.对分包工程款的管控。一方面，在与工程分包企业进行工程款结算时，总承包企业应对分包商提请的工作量清单进行仔细复核，保证结算金额准确；另一方面，对拨付的施工进度款不能包而不管，对资金使用情况应进行监控。

四、工程总承包项目资金管理保障措施

1.强化对工程总承包项目资金管理的重视

在传统的工程建设项目中，资金管理主要是财务部门的职责，这种理念已不能满足现代项目管理的需要。所有的项目参与者，特别是项目经理等管理人员，都必须树立“项目资金管理价值创造”的核心价值观，将资金管理与控制工程整体造价结合起来，通过减少储备资金占用，降低资金使用成本，提高资金运营效率，加速资金周转，来实现资金运行效果的最大化。

2.完善资金管理体系实施规章制度

科学有效的规章制度是工程总承包项目资金管理体系实施的必备条件。规章制度的制定与实施既要体现工程总承包项目的个体特征，又要与企业内部控制体系相结合。

3.提高工程总承包项目管理水平及管理人员业务素质

项目资金管理作为工程总承包项目管理的一个重要组成部分，其管理水平的高低与整个项目管理水平密切相关，而工程项目中管理人员的技能水平，又是决定资金管理绩效的关键因素。

资金管理人员作为项目资金管理的实施与操作人员，首先，要更新观念，将资金管理职能由事后记录与算账转变为事前预测、事中控制、预警与监控、事后分析等；其次，定期对参与资金管理工作的人员进行理论知识和具体业务操作培训；最后，资金管理人员应不断提高综合业务素质，特别是工程预决算、施工流程等相关知识，加强与工程项目管理人员的沟通，贴近生产一线，及时了解项目运行状态。

4.加快总承包项目资金管理信息化平台建设

随着信息、网络技术的发展，总承包企业可通过应用信息化技术平台来实现各工程总承包项目的集中化管理。第一，选取合适的项目管理软件，并根据总承包企业特点进行二次开发，使资金管理贯穿于各业务流程，实现有效的财务监控。第二，强化资金管理信息化模块的构建，不断优化项目资金预算控制系统、项目资金结算控制系统、项目资金分析决策控制系统以及项目资金全过程跟踪预警系统几个最主要的系统功能。第三，完善工程项目全过程信息化建设，实现项目生命周期的全过程动态管理，推进工程项目多角度信息的共享、查询和分析等操作。

参考文献：

[1]王竹泉，逄咏梅，孙建强，国内外营运资金管理研究的回顾与展望，会计研究，2007（2）.

[2]李尚山，企业营运资金管理研究，硕士毕业论文，天津大学，2005.

[3]建市[2003]30号，建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，建筑设计管理，总第109期.

[4]王伍仁，EPC工程总承包管理，中国建筑工业出版社，2008年版.

[5]汪世宏，陈勇强，国际工程咨询设计与总承包企业管理，2010年版.

[6]吴籽艳，油田企业物资供应系统资金管理体系改进研究，硕士毕业论文，中国石油大学，2011.

浅析国际承包工程的分包管理 篇7

关键词：国际承包工程,分包,招标,业主,合同,管理

近年来，在国家“走出去”发展战略的指导下，中国建筑企业参与国际工程建设的越来越多，且主要市场集中在非洲地区。由于项目工程量巨大、技术复杂，总承包商不可能单靠自己的力量完成整个项目，为了降低成本和防范风险，大多总承包商在工程项目中引进了分包队伍。实践证明，通过分包管理发挥了总承包商对外协调与项目管理优势，减少了机械设备、管理人员的投入。分包商发挥了专业施工队伍的优势以及施工效率高的长处。总承包商和分包商优势互补，取得了真正意义上的合作双赢。但有的总承包商却在工程分包上栽了大跟头，不仅造成效益的损失，还失去了市场。这种巨大反差印证了当前我国国际总承包商的管理水平上仍有亟待提高之处，尤其是对管理分包商的水平提出了更高的要求。提高分包管理水平是促进我国建筑企业在非洲市场发展的重要途径之一。

1 分包商的选择

由于整个工程的各个分项工程是相互联系的一个整体，任何一个分项工程拖期或质量发生了问题，很有可能就会影响到其他分项工程，甚至整个工程，使总承包商陷入被动的局面。如果分包商违约，即使按分包合同对其进行处罚或终止分包合同，往往也不能弥补总承包商由此遭受的巨大损失，而且对总承包商的声誉也将造成不良影响。博茨瓦纳当地业主为了转移管理风险给总承包商，现在一般都要求总承包商自己挑选分包商并向业主对其承担责任。因此，总承包商在选择分包商时应十分慎重。笔者把当地分包商分为三类：

1.1 对某些专业项目如电气、机械等,业主要求具有分包资质的专业分包商承担

博茨瓦纳房建项目一般至少都有两大分包商，电气和机械分包商，还有电梯、数据通讯、发电机、保安系统、消防系统等分包。在投标报价阶段，通常的做法是总承包商可以自由邀请多家分包商进行报价，有的是必须在通过了业主资格预审的分包商中进行选择，经收集多家分包商的报价、资质材料、业绩材料等资料信息后，根据企业的总体策略给投标项目予以定位，选定一家专业分包商。选择分包商必须综合考虑其报价、资金能力、技术力量、履约能力、信誉等。标书中一般都明确了分包商需要的资质等级，并且必须提供具体的资质证明、关键人员简历、工作业绩、机械设备清单、健康安全及质量计划、完税证明等材料。总承包商在分包商报价的基础上，加上适当的管理费和利润就构成了总承包商的分包报价。总承包商可以通过审查及财务报表来了解分包商的财务状况，并对其筹集资金的能力予以调查。分包商的资金能力将直接影响其分包工作的顺利实施和履约能力。当地就出现过因分包商没有资金能力承担其履约能力，导致其申请破产，最终吃亏的还是总承包商。总承包商通过分包商提供的人员、机械设备、工作业绩等资料可以看出其是否具备实施分包工作的能力。对分包商提供的资料应通过市场调研予以确认，谨防伪造。分包商的技术力量在很大程度上影响着工程的顺利实施。博茨瓦纳具有一定资质的专业分包商只有几家，而近几年的工程项目又特别多，所以分包商的工程项目特别多，这对其技术力量的要求更为显著。因为分包商履约不佳而使总承包商受到损失的情况时有发生。另外，还应向市场打听分包商的信誉情况等，最好还是在以前一起合作过的分包商中挑选。

1.2 业主指定的分包商

对于有些设备的提供，业主或咨询工程师会指定一个分包商，或给定多家分包商，要求总承包商在从中选定。根据FI DI C施工合同条件(1999年第一版)，如果总承包商有理由相信该指定的分包商没有足够的能力、资源或财力，指定的分包商应保障总承包商不承担指定的分包商及其代理人和雇员疏忽或误用货物的责任;或指定的分包商对分包的工作(包括设计)未能保障总承包商免除根据合同规定或与其有关产生的所有义务和责任，以及因分包商任何未能完成这些义务或履行这些责任的影响产生的义务和责任;总承包商就有权向咨询工程师提出对给指定的分包商不应有任何雇用的义务。

1.3 总承包商自己雇用的分包商

选择合同金额稍大一点的如桩基、钢结构、铝合金、天窗、防水等分包商的方法，与根据招标文件规定必须选用的专业分包商基本类似，即对分包商的报价、资金能力、技术力量、履约能力、信誉等综合考虑后选定。对于砖墙砌筑、粉刷、贴瓷砖、铺块等这类小分包一般是根据以往合作的经验选定。选择此类分包商，根据其报价的合理性、质量的好坏及能否顺利实施完给定的分包工作来选定。

2 分包合同的签订

选定分包商后，为了分包工作的顺利实施，必须要与其签订分包合同。一个好的分包合同是管理好分包商的先决条件。合同类型按支付方式有三种：总价合同、单价合同和成本补偿合同。当地国际承包合同采用的绝大部分是单价合同。

单价合同的签订，首先就是要编制分包合同。分包合同涉及的范围基本上与主包合同类似，包括分包协议、工程量清单、分包施工规范以及图纸等。其中，工程量清单就是投标时的报价清单，分包施工规范是由咨询工程师在招标文件中规定的，图纸等资料一般是在召开项目动员会的时候分发，也有在招标文件中就包含有图纸的情况。而分包协议则需要总承包商根据分包工作的具体情况拟定，也可以在博茨瓦纳发展职业委员会出版的指定分包商的合同协议的基础上修改而成。分包协议包括履约保函、工程保险、工程变更和指令、工作内容和范围、付款条件、违约责任、争端及仲裁等内容。

关于履约保函，总承包商要求分包商必须提供履约保函，一般为合同金额10%。关于工程保险，在FI DI C施工合同条件中对其做出了非常明确的规定，具体内容有：工程和承包商设备的保险、人身伤害和财产损害险和承包商人员的保险。

虽然这是业主对总承包商的保险要求，其实总承包商也可据此要求分包商提供类似的保险。工程变更和指令，分包商应遵守并执行由业主、咨询工程师和总承包商的每项变更和指令，除非迅速说明难以取得变更所需的货物。

在分包合同中，一定要明确分包商的工作内容和范围。合同文件中的工程量清单对分包的工作内容和范围已经做了清楚详细的描述，但并不全面。在实际的工程实施过程中，特别是预埋件制作、预埋管放线及铺设、洞口预留及开槽、脚手架的使用、吊顶预留及开洞等相关工作，都应该在分包协议中划分清楚是谁的工作内容，避免在分包工程执行过程中就工作范围的问题发生扯皮。一个工程项目通常有多家分包商，多项分包工作之间有的有前置后续关系，有的是相互穿插同步进行的，这就要求对多个分包合同的工作内容的规定应更加详细和准确，以便划清责任。

对于付款条件，应该是在收到业主支付的进度款之后在多少个工作日之内再支付给分包商。对于违约责任、争端及仲裁等内容，合同协议里均应明确规定。

对于自己雇用的合同金额较大的分包商，当地一般是采用下订单的方式或者签订简明合同，主要是在付款条件上予以激励和制约。对于砖墙砌筑、粉刷、贴瓷砖、铺块等小分包，也是签订较为简单的合同，主要就包括工作范围、工作期限、付款条件等。

由于分包商的违约都被视为总承包商的违约，而分包合同中不可能将主合同的相关内容全部列入，为了能使主合同的相关条款约束分包商，使总承包商免于承担分包商违约造成的后果责任，在分包合同中应明确规定，“分包商应被认为已经阅读主合同并熟悉了主合同中规定的一切技术要求;分包商同意接受主合同中约束总承包商的条款，并承认此类条款就分包合同涉及的工作来说对分包商有同样的约束力。”3工程实施过程中分包的管理

在项目的具体实施过程中，分包商的各项工作都是在总承包商的工作中穿插着进行的。这就要求总承包商与分包商间、分包商与分包商间一定要相互衔接和配合好，强调项目的整体系统性。比如在房建总承包项目里，项目前期的线管预埋、项目中期的线管开槽、吊顶里机械和电气设备的安装等都需要较好地协调。房建总承包项目必须专门设有协调员，对总承包商与分包商间、分包商与分包商间可能出现的问题予以发掘和对已经出现的问题进行及时的协调解决。定期召开分包协调会，对出现的问题予以书面记录，并通过自身协调或咨询工程师一一予以及时的解决。

3.1 根据合同条件做好总承包商本分工作的同时积极为分包商服务

作为总承包商，除了根据合同条件要做好自己的本分工作外，我们还要为分包商在现场的施工提供必要的服务。由于博茨瓦纳的专业分包商数量有限，而工程项目又多，必然造成其技术力量和机械设备力量满足不了要求，因此为分包商提供必要的服务在当地市场尤为重要。在工程的实施过程中，我们要按照分包商的要求在土建施工为分包商做好预埋管放线及铺设、洞口预留及开槽等相关工作。

我们可以提供的机械设备有塔吊、施工卷扬机;临时设施有工地材料库房;在作业面提供轴线、各层标高线、脚手架、安全防护、楼层配电箱;同时还提供现场临时用电、现场临时用水、现场照明和现场安全保卫等。除了合同中规定必须由总承包商提供的外，其余的应向分包商说明，我们是为了工程项目的顺利实施而给分包商提供合同之外的服务。避免让分包商认为这是总承包商理所应当为他们做的工作。

3.2 对分包商的进度管理

在写给分包商的授标函中，要求分包商必须根据总承包商编制的总进度计划编制其分包项目的进度计划。该计划必须符合总承包商总进度计划的安排，并综合考虑劳动力计划、材料计划、机械设备计划等。计划确定后报总承包商和咨询工程师审查，一旦通过后及时备案，并严格遵照其执行。此后，要求分包商根据工程进展情况，确定每月、每周的详细计划及时上报总承包商，总承包商将会同咨询工程师检查、监督分包商的计划执行情况。

总承包商可以根据分包商每月递交的验工计价侧面的对其进度予以分析和评价，经常提醒分包商的工程进度情况。在工程的实施过程中，肯定会遇到各种各样的问题，作为总承包商，应该积极予以解决。如果是咨询工程师方面耽误了信息的回复，我们应及时的催促其答复。如果是分包商自己的原因，也应该经常性的督促其经过对人员或设备的调剂和对材料的到场等来保证工程项目的顺利实施。

3.3 对分包商的质量管理

对于专业分包项目的具体工序、施工方法、执行的规范等相关内容，在合同文件中均有详细的描述，我们要求分包商应该按照规范规定进行施工。对专业分包商的工程施工质量，一般是由专业工程师和现场工程师对其进行检查。一旦发现不合格项，我们将督促其予以整改。

对于专业分包商的材料和设备，要求其向业主和咨询工程师递交技术资料或实物样品。经过业主和咨询工程师批准后，再催促分包商尽早下采购订单以免耽误项目的进展。而对于那些墙体砌筑、粉刷、贴瓷砖、铺块等小分包商，要求他们做个样板，只有检查合格之后才能让其继续施工。

3.4 对分包商的安全文明施工和环保管理

施工现场必须设立一名S.H.E.OFFI CER(安全Saf et y、健康Heal t h、环保Envi r onment)，对现场的安全、人员的健康及环保问题予以负责。FI DI C施工合同条件中明确规定了在施工现场应指派一名事故预防员，负责现场的人身安全和安全事故预防工作。要求分包商也必须设置一名经过专业培训、具有合法执业资格的安全负责人或安全员，对分包项目的施工安全进行巡查，并对分包商的责任事故负法律责任。所有人员进场后将由总承包商安排进行安全文明施工教育，学习基本安全常识和现场各项管理制度。分包商必须为其工作人员发放工作服、工作鞋等劳保用品，并对自己的所有人员的合法、有效身份和居住、工作许可证件等负法律责任。分包商的人员进场后必须到总承包商办理现场施工证，并随时佩带，没有现场施工证的人员，总承包商将清理其出场。

点击项目施工分承包合同管理 篇8

工程分包是施工企业不可缺少的资源补充方, 特别是工程量大而且工期紧, 尤其是电力工程, 施工条件差, 难度大, 环境复杂, 部分资源又缺乏的项目。工程分包通俗地说:就是指施工企业之间的专业工程施工或劳务作业综合承包关系。

工程分包在建筑市场中已是一种普遍现象, 几乎每个项目部都需要, 施工企业因对工程分承包合同管理不严格或因所签合同示范文本不完善, 内容不详细, 合同界面不清, 责、权、利不明确, 互相推诿, 造成施工成本加大, 工程质量不合格, 影响工程建设的顺利进行, 安全事故等纠纷屡见不鲜。不规范的分承包合同管理导致企业效益流失, 敲响了合同管理的警钟。

工程分承包之间相互的权利、义务关系主要是通过合同确立的, 合同是企业从事经济活动, 取得经济效益的桥梁和纽带, 也是引起各种纠纷的根源。因此, 合同对加强基本投资控制, 改善经营管理, 提高经济效益, 都具有十分重要的意义。

企业是利润的中心, 项目是成本中心, 现代管理者认为:在市场经济发展的今天, 合同及其合同管理越来越成为工程项目施工与各方利益的法律保障。低成本竟争、高品质管理, 精细化道路已成为项目管理的基本理念, 而合同管理是项目管理在施工过程中精细化管理的具体体现, 是项目部降低成本的主要手段, 也是解决建筑业微利中增效求胜的管理方法。英国一位法律权威说:“财富的一半是合同”。合同管理是现代化项目管理重要的组成部分。把脉工程分承包合同管理, 具体做法:

1 加强和完善内部生产要素配置机制建设, 建立有效的管理机制

创新是企业的生命力。集团公司是资本运营中心, 其重心由经营管理逐步转为宏观控制, 决策指挥, 主要行使法人财产经营权, 进行资产运作, 战略规划制定、绩效评价与考核, 在管理方式上实现“行政管理”向“价值管理”的关键性转变, 在管理方式上实现“管企业”向“运营资本“转变, 在管理手段上积极推行企业管理信息化, 运用网络手段建立以计算机和互联网为中心的高效信息管理系统, 实现公司对各项目部的高效管理与实时控制, 信息共享。

2 规范合同文本, 保证制度的高效运行

工程项目控制成本的方法常用的有制度控制, 定额控制和合同控制。合同控制是企业实施成本的一个重要方面, 它与前二者控制方法的主要区别在于前两者属于行政控制, 而合同控制是双方在资源协商的基础上, 产生的具有约束力的控制方法。

本着“严谨、适用、规范”的原则, 在公平、公正、自愿的基础上制定出《工程项目分承包合同》文本, 作为施工作业的强制性条文。合同文本涵盖十一大内容: (1) 工程概况; (2) 工程结构介绍; (3) 承包范围、形式、工作内容、单价组成; (4) 施工工期; (5) 质量安全管理:严格按建设工程质量管理条例, 国家现行的建筑安装工程施工及验收规范, 建筑安装工程质量评定标准及总包合同有关质量的约定执行, 强调承包方必须遵守总包方技术、质量交底精心组织施工; (6) 材料节约及管理:内容 (1) 材料计划书、 (2) 材料验收、结算、堆放与保管措施、 (3) 材料消耗:明确规定主要材料控制执行《甘肃省建设工程材料消耗定额》、 (4) 周转材料管理细则; (7) 双方职责、义务及权利; (8) 考核与奖罚:奖罚条款包括 (1) 工期奖罚、 (2) 质量奖罚、 (3) 安全奖罚、 (4) 标准化管理奖罚、 (5) 技术进步奖罚、 (6) 材料节超奖罚、 (7) 综合治理文明施工奖罚; (9) 违约现任; (10) 付款方式; (11) 其它。合同文本包括十一个大项, 内容、文字反复推敲, 合同的界面各自提出合理要求, 形成平等的合作关系, 无“霸王”条款。合同文本做为制度, 在施工过程中贯彻履行。因篇幅所限, 笔者不能在这里详细介绍如何确保合同结构和内容的完整性, 鉴于工程施工的复杂性, 过于简单的合同文本意味着风险的增加。

制度是第一生产力, 制度是企业的核心竞争力, 规范制度使工作有章可循, 确保了机制的有效运行。

3 科学的激励奖惩制度及合同的严格执行, 收效很大

(1) 强化了企业项目部的责任意识, 风险意识、成本意识。合同履行执行中, 在合理、周密、严谨的基础上, 层层把关, 严格审核结算, 减少不应有的开支, 尤其是非生产性开支, 辅助用工开支, 重复结算等, 实现投入产出的最佳结合。如:在现场清理方面做得不彻底, 20%的文明施工系数不予结算。在材料管理方面, 收益更大, 严格执行材料消耗定额, 对周转材料及大宗型材料包全包死, 各种材料坚持余料回收, 废料利用, 减少丢失损失。分包工程的最终审核结算, 将精细化管理落到了实处, 提高了工程项目的利润, 加强了施工现场的管理。

(2) 工程分包在“奖罚分明、奖罚有据、奖罚公开”的制度面前也深刻认识到, 如果在工程施工中不按合同履行, 违规、违法或其它过错, 不仅给企业带来重大损失, 也将承担相应的重大经济赔偿责任。合同的严格履行, 调动了他的积极性, 主动性和创造性, 增强了他们的责任感。保质、快速、低耗的完成承包任务, 促进了工程项目经济效益的提高。

经过多年的努力, 项目分承包合同管理的规模和运作效率都达到一定水平, 形成了较好的环境, 基本适应目前建筑市场的需要, 为企业开展生产经营活动, 实现经济目标, 降低工程成本提供了有力的保障。但是, 我们也清楚地认识到, 市场经济的发展还会向我们提出新的要求, 合同管理是一项重要而复杂的工作, 我们要继续探索, 不断创新, 在实践中不断完善。

参考文献

【1】GB/TS0326-2001建设工程项目管理规范.中国建设工业出版社2002.

【2】公司合同管理操作指南.中国法制出版社.

浅析建筑工程中分承包管理 篇9

1 分承包管理模式

建筑工程就总包方而言, 按发包方层次的不同, 可分为公司集权式组织发包, 项目团队组织发包和公司发包与项目发包结合式。

1.1 公司集权式的发包方式

该种发包方式应用较为广泛。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同, 合同的法律地位自然由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程, 签定分包合同, 其工程施工交由项目团队管理执行。

1.2 项目团队发包

这是由项目团队根据项目需要, 自行寻找和选择分包商, 由公司授权项目与分包商签定分包合同, 工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高, 发包便捷, 更贴近实际, 项目管理较为有力。缺点是, 由于项目自身的局限性, 不能找到最低价格, 宏观上对成本控制不利, 管理上一旦发生恶性的事件, 互相推委, 出现失控局面。

1.3 公司发包与项目发包结合式

这是上述两项的结合, 对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制;小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理、公司审批的方式进行。

2 分承包生产管理过程的内容

2.1 质量管理

1) 明确质量管理目标。总包商必须与分包商明确质量管理目标, 分承包商应确保所承接工程范围内工程质量达到目标要求。

2) 细化质量管理过程。因建筑工程是动态进行的, 因此项目的质量管理具有不确定性, 所以应细化质量管理过程, 根据工程实际进展情况实时管理, 确保质量管理目标的实现。

2.2 进度管理

1) 明确进度管理目标。总包商应和分包商明确进度管理目标, 分包商根据总进度的要求合理安排所承包项目的进度计划, 保证工程进展的连续性。如因其他分包商搭接工作等影响, 不能连续施工的, 应由总承包根据实际情况对分包商的进度目标做出调整。

2) 整体协调。由于整个工程可能由多个分包商承包, 因此总包商在制定总进度计划时, 必须整体协调, 不能专一某项。

3) 及时进行进度检查。项目进度在不断发生变化, 因此总包商要及时对各分包商的工程进展情况进行检查, 以便了解情况;对于进度超前或者滞后的, 要查明原因, 并作出调整。

2.3 安全文明施工

1) 明确责任和目标。结合总包合同中约定的安全文明目标及安全责任事项, 总承包商应明确各自的安全生产管理职责和应当采取的安全措施, 分承包商须指定专职安全生产管理人员进行安全检查与协调, 明确总承包商与分承包商各自应承担的责任。

2) 安全教育、动态检查、及时控制。“安全第一, 预防为主”, 因此施工前, 对各相关人员进行安全教育培训, 未经安全教育培训或培训不合格的人员不得上岗作业。另外, 总承包商对分承包商的施工生产应进行动态监管, 对于发现的安全隐患、安全问题应及时处理, 做到防患于未然。

3 分承包管理常见问题及应对措施

3.1 分包商工程质量不佳

由于当前建筑市场多数是以低价中标的方式进行, 对分包商来说, 出于自身利益考虑, 会出现材料方面质量问题, 如以次充好等;施工质量不符合规范要求等。

应对措施:施工前, 制定切实可行的专项施工方案, 并上报监理单位审核;同时分承包商要把好施工材料关卡, 实施有关质量检验的规定, 并做好质量检验记录;对工序间的技术接口实行交接手续;复验原材料、半成品、成品的产品合格证及质保书;接受总承包和监理单位的指导等;总承包方也要对施工情况进行动态了解, 从而监督分包商的运作。另外, 施工过程中严禁分承包商将所承揽工程转包和分包给不具备安全生产条件的或者相应资质的单位和个人。

3.2 分包商工作人员中存在技术不专问题

由于分包商工作人员技术层次差别比较大, 存在参差不齐的问题, 不仅影响工程质量, 而且影响工程进度。

应对措施:在施工前对相关人员进行技术培训及技术交底, 防止不懂技术或未进行技术交底人员进行施工作业;可制定具有可操作性的施工人员考核办法对分承包商的工作人员进行绩效考核。另外, 总包方也应加强人员管理。

3.3 工期拖延

工期拖延的原因很多, 有不可抗力因素影响、有人为因素影响、设计因素影响等。当然, 一般来说, 总承包商与分承包商双方都有原因。

应对措施:总承包商、分承包商在编制进度计划时, 应充分考虑自然因素影响;另外, 总承包商应加强施工现场实际进度的监控, 及时了解实际进度情况。分承包商应根据实际进度情况, 制定相应施工措施。

3.4 分包方挂靠或肢解分包

一些分包商因资质没有或者达不到要求, 但为了获得工程, 采用“挂靠”于其他具有相应资质的企业, 支付管理费用。也有一些分包商为了照顾关系户, 将分包来的工程肢解分包出去。

应对措施:分包商应按国家法律、法规、法令取得合法地位和资质等级证书;并向总承包商提交施工许可证复印件, 确保施工队伍能进入现场施工。另外, 总包单位及监理单位加强对分包商及其施工队伍的监管, 进一步核查其企业资质情况。

虽然建筑工程中分承包管理中仍存在一定问题, 但在竞争日益激烈的市场中, 对建筑工程分承包商的要求越来越高, 各分承包商专业化程度也将不断提高, 分承包管理将更完善、更规范。

参考文献

[1]黄庆梅.关于建筑市场挂靠现象的几点思考[J].北京建筑工程学院学报, 2008.

承包商HSE管理探讨 篇10

评估内容::作业性质;作业地点;作业场所危险暴露的潜在性;承承包包商商作作业业期期间间作作业业人人员员、、其其它它分分包包商商人人员员或或公公司司的的人人员员发生危险暴露的潜在性;作业期限;潜在的后果。注意:这里所讲讲的的风风险险评评估估并并不不代代表表特特定定作作业业前前的的详详细细风风险险评评估估。。

2 承包商的资格预审

资格预审在承包商HHSSE管理系统中是最重要的步骤, 用于筛选出出有有潜潜力力的的承承包包商商, , 确确认认他他们们有有必必需需的的经经验验和和安安全全环环保保地地完成作业的能力与资质要求。对于已经在设施上进行过作业而且以前做过资格预审的承包商, 发标前通常不再需要进行资格预审, 除非是针对一项有特殊风险的工作。

3 承包商的选择

总要求:选择的标准应该考虑价格、技术能力、信誉、HSE业绩和按时完成任务的能力等重要的方面。另外, 当需要考虑各因素的权重时, 项目经理/协调人可与项目安全主管商量, 根据作业的复杂程度, 确定HSE在该作业中占到的最合适的权重, 通常在20%-30%。项目经理/协调人不应把作业授予投标价格最低者而不考虑其HSE的能力和业绩。通过廉价所取得的短期的表面利益会被长期存在的副作用所抵消。

4 承包商入场前的准备

4.1 承包商HSE管理的关键要素

领导力和职责;工作计划和管理;工作安全分析;员工培训;应急准备;有计划的检查;管理培训;事件调查和分析;员工沟通和激励;组织结构;健康控制;人员雇佣和安置;个人防护设备。

项目HSE计划应当考虑这些方面, 可以要求承包商根据要求来做, 但是应该和承包商一起确认HSE计划的针对性和有效性。

4.2 人员、设备动员前的准备事项

合同签订后正式开工前批复承包商提交的HSE作业计划 (包括相应的应急管理文件) , 根据承包商的HS作业计划审查HSE设备设施配置情况, 确保符合承包商的建造、施工作业的HSE管理要求。

承包商除对重大单项作业实行风险分析和作业许可外, 对其他的高风险作业也应实行作业许可证制度, 包括但不限于:动火作业, 高处作业、限制空间作业, 设备调试作业等。

4.3 人员、设备动员后以及开工前的准备事项

确认HSE计划正式开始实施;人员进行入场前教育;安全技术交底;工作安全分析;开工前安全会, 确认相关要求;特殊需求的培训等。

5 作业过程中的HSE管理

5.1 监控系统包括

作业场所非正式的HSE检查:这可能包括巡查, 不需文件记录;

正式的HSE检查;对承包商进行定期检查并记录成文, 以监测和评价其在健康、安全和环保方面的表现, 对不合格项做出改进措施并加以实施。

总之, 到公司设施上开始作业, 必须遵守公司的相关HSE规定, 比如作业许可、高空作业等要求。

5.2 部门经理/项目经理/协调人的HSE考察

会见承包商和公司的现场管理代表;会见所有现场人员并传达管理层期望的目标;审核活动。

5.3 能力保证

在执行合同的过程中, 项目经理/协调人必须监控承包商及其人员的持续胜任能力:

5.3.1 密切监督承包商增加和替换的人员及其能力;

5.3.2 承包商增加和替换的人员需要提供必需的入门课程培训;

5.3.3 承包商人员进行与作业有关的作业与程序培训;

5.3.4 完成所有协议规定的HSE培训, 包括任何必须的法定培训。

5.4 检查、HSE审查和中期评价

可以使用一些检查工具, 在作业过程中队承包商的HSE表现进行检查。

5.5 HSE计划

项目经理/协调人和承包商共同负责HSE计划的执行和改善。HSE计划是否成功实施, 由监控、评估和实施改进措施所获得的成绩来决定。如HSE会议。

5.6 HSE会议

项目经理/协调人和承包商应定期召开HSE会议, 参加人员包括承包商的所有员工和公司代表。会议的目的是对HSE提供动态的培训和沟通, 并做好记录和形成文件。

5.7 HSE持续改进

即使作业场所的设计是安全的, 作业程序也尽可能的做到了安全, 员工得到了充分的培训以及作业安全程序也得到了加强, 但HSE的持续改进也是很必要的。不是所有的潜在危险条件和不安全做法都是其他人都能预测和控制的。所有有关人员应该用他们的主观能动性、常识和自觉来进行安全的作业, 而要达到这个高度, 必须保证持续改进, 这就需要公司范围内所有人员的参与。

5.8 承包商HSE业绩的评价

所有合同结束时必须提交HSE业绩报告。反馈的信息有助于今后公司HSE管理体系的持续改进。最终评估以HSE的合同责任与义务、作业前行动报告、中期评估报告和在中期评估期间的改进措施为基础。

项目经理/协调人在作业结束或合同终止时完成一次检查, 在分析和总结中必须强调:

(1) 最初的HSE计划及对承包商的表现的实用性, 这确定了获得的经验教训及今后合同该如何改进;

(2) 在危害识别和评估过程中所确认的任何新危险要结合到今后的合同中;

(3) 对公司和承包商HSE的表现进行分析, 以便双方都能得到提高;

(4) 有关承包商资料增加到将来的招标名单中, 这为改进今后的评标活动提供有用的参考与建议;

6 结语

公司和承包商都应从努力改善作业场所的HSE中而获益, 包括更少的事故、更多的产量、可靠性的提高以及公司与承包商之间更好的工作关系等。

摘要：承包商指给公司提供产品或服务且已得到合法合同的公司, 承包制在公司作业或在公司控制的场所向公司提供作业或服务。出于公司发展以及利益需要, 应当对承包商进行管理, 而且是系统的管理。本文以承包商HSE管理的过程和方法为主线, 主要探讨作业过程中的HSE管理。

钻井承包合同及管理模式计划探讨 篇11

【关键词】钻井管理模式日费合同进尺合同总包合同钻完井EPC

国际石油行业在七十年代只有日费制承包和进尺制承包两种基本承包方式；进入八十年代，总包制承包方式在钻井工程承包中得到应用。国际钻井承包商协会IADC将钻井合同分为三种：日费合同（Daywork Drilling Contract）、进尺合同（Footage Drilling Contract）、总包合同（Turnkey Drilling Contract）。

一、国际主流钻井承包合同模式

所谓鼓励性承包是指根据钻井承包商在指定工作范围内承担风险的程度，石油公司按作业性能给钻井承包商支付报酬的一种承包方式。根据钻井承包商承担责任的大小，鼓励性承包方式可分为四种：鼓励性日费制承包、功效鼓励承包、分担风险承包和鼓励性综合承包。

1.鼓励性日费制承包

鼓励性日费制承包是在传统日费制基础上，增加一些鼓励性措施和相应条款，以激励承包商的积极性，改善作业性能。合同双方根据以往的作业经验和邻井资料，并结合所要钻井的设计，共同制定目标参数。在实施过程中，若实际作业性能优于目标参数，钻井承包商除了按日费率获得报酬外，还将得到按事先确定的方法计算的报酬；石油公司则因作业性能改善而降低成本、提前發现或生产。

目标性能一般根据钻井时效、钻头成本、钻井液成本等来设定，双方获益比例则以不同目标参数的具体情况而定。

2.功效鼓励性承包

这是一种以进尺为依据的鼓励性承包方式。在这种“鼓励性改进型进尺制承包”方式中，按照双方同意的比例从日费制中分隔出一部分改为以进尺为依据的支付办法，其余部分仍按日费制实行。鼓励性系数（0～1）趋于l时为改进型进尺制，若在钻井过程中发生问题，钻井承包商承担主要风险；而鼓励性系数趋于0时为日费制，油公司承担主要风险。

3.分担风险承包

在综合日费制、进尺制和总包制三种承包方式的基础上。美国Western Oceanic公司于1986年前后推出了“分担风险”的承包方式。其目的是为了使油公司既能以最少的费用获得钻井预期的最终结果，又能有办法刺激承包商提高作业性能。

在这种承包方式中，合同双方分担各自最有利对付的风险。石油公司承担地质、气候与井有关的风险；而钻井承包商承担钻机不能正常运行和井队作业不当等工程风险。

4.鼓励性综合承包

鼓励性综合承包是指，除承担钻井作业外，石油公司希望承钻井包商承担更多与钻井有关的服务，并根据作业性能予以奖励。

在这种承包方式中，石油公司可降低单位进尺成本，分散风险，改善作业性能，降低管理费，避免重复性工作，通过提高积极性和降低固定成本，优化批准预算，加快技术开发的进程，缩短积累经验的过程，减少人力投入等等。

二、国内外石油公司钻井承包合同情况

1.国际石油公司钻井承包合同情况

自上世纪九十年代以来，各种传统的承包方式基本上开始转变。国际石油公司如壳牌率先对传统的钻井承包方法进行了改革，提出了“九十年代钻井承包战略”，其突出的特点就是油公司的监督作用和合同合作导向发生了根本变化，以利益和友谊来诱导承包商投入更大资源，进而提高作业效率，使投资方获取最大的效益，又称“资源共享、风险共担战略”。目的是以较高的成本效益交付合格的油井，这种承包模式要求承包商管理自己的人员、设备和材料，充分发挥其技术、管理资源的作用，油公司的的责任将从对作业的生硬监督变为对承包商的管理。

综合承包，把一合同格式相似的相关服务，通过合同中的特殊章节联系在一起，将一系列相关服务合并到一份合同中，组成综合服务合同。

分包，油公司在与钻井承包商签订钻井合同的同时，由钻井承包商与提供其他服务的承包商签订合同，并由钻井承包商管理。

2.中国海洋石油公司钻井承包合同情况

针对海上石油勘探与生产工程风险高、投资大的特点，中国海洋石油钻井作业一般采用日费制的合同承包方式，这种做法与国际承包管理方式一致。同时，为了激励服务方主动提高技术水平和管理水平，也采用了进尺合同、总包合同。并将作业进度、质量和HSE因素加进承包合同中，作为最后鼓励措施的评估条件。具体情况如下：

日费合同：由于中国海洋石油集团所属的钻井平台对内实行内部指导日费价，所以油公司和服务公司一般按集团公司确定的钻机日费率执行；

总包合同：中国海洋石油集团公司在一定情况下也采用总包合同，此情况一般是总包国外石油公司在国内海洋的钻完井工程，或总包油公司在国外的钻完井工程。另外，为更好地控制项目勘探开发的费用和质量，在国内海上钻井专业技术服务领域也应用总包合同模式，如定向井、钻井液服务等。

进尺合同：为更好地控制项目勘探开发的费用和质量，中国海洋石油在海上钻井专业技术服务领域也应用进尺合同模式，如在涠12-1油田群定向井、钻井液服务等曾成功应用进尺合同，起到了一定的效果。

3.中国石油集团公司钻井承包合同模式

为实现集团公司项目控投资和控成本的“双控”管理目标，中石油不同地区和油田，根据对地质认识程度和风险大小等因素，钻井承包合同模式有日费、总包、区块总承包、单井总承包和钻完井EPC，并实行相应的管理。灵活、新的合同管理模式实现了甲乙双方技术优势互补，为加快勘探开发进程翻开了新的一页。

钻井日费制承包：根据钻机在井上的工作日数，按一定的日费率向承包商支付报酬。

钻井总包：将一口井或一个区块两口及两口以上井的钻井工程（材料）一次发包给钻井施工单位。

论选煤厂总承包管理 篇12

总承包模式因能提供专业化和商品化的服务而在选煤厂建设过程中被广泛推广。这种模式既合理利用了社会资源, 又引入了市场竞争机制。一方面强化了投资风险约束机制, 分散了项目法人的风险, 减轻了项目法人的工作量, 克服了设计、施工、采购等相互制约和脱节的矛盾, 从而使这些环节有机地组织在一起, 整体统筹安排, 既节省了投资, 又提高了工程建设管理水平;另一方面对于保证建设项目的顺利实施和建设目标的实现起到保障作用。

我国对项目管理研究和实践起步较晚, 总承包管理作为一个系统工程, 项目管理作为一种科学先进的工具, 还缺乏仔细研究, 有待不断总结和提高。

2 总承包管理的应用

2.1 实施前的准备工作

(1) 接到总承包合同后, 总承包公司应在第一时间组织召开项目启动会。启动会是非常必要的会议, 对于项目能否顺利开展起着关键作用。设计负责人在会上详细讲解此次总承包选煤厂的工艺流程及业主对工艺方面的要求。工程负责人介绍施工难点及工期安排。启动会将对项目工期要求、工程范围、工程实施过程中的注意事项等要点做出详细分析, 并根据合同内容明确设计、施工、采购、合同、财务等相关部门的职责范围。启动会的重要作用在于明确各部门任务, 确定项目责任体制, 明确项目人员组织机构。组建项目部时, 明确项目的管理体系, 制定合理高效的组织机构以及组织监管制度, 以达到责权利统一的目的。

(2) 启动会结束后, 工程、设计、采购部门根据总承包合同条款及以往工程的实际经验, 共同编制工程项目总进度计划表, 此表处于动态调整状态, 各部门根据实际执行情况随时与其他部门沟通调整, 使设计、施工、采购三个环节的进度保持良好的衔接, 确保按合同工期要求完成建设任务。

(3) 选择合适的分承包队伍。确定分承包队伍前, 应对其资信予以考评并签署严密的施工协议, 积极防范分承包风险。可通过公开招标、议标或推荐的方式选择分承包队伍。协议中应适当将风险合理转移给分承包队伍。鉴于承包人转承包可能造成的风险, 协议中应约定承包人转承包或未经总承包人同意即分承包情形下, 承包人承担违约责任, 同时总承包人拥有对承包协议的单方解除权。

(4) 进场之前熟悉项目所属地建设部门、监理、质检等有关工程实施过程中对内外业的要求。项目因所属地不同要求也会不同, 尤其在内业方面, 各类表格格式差别很大, 因此在进场之前一定要掌握当地标准以免造成不必要的返工;

(5) 了解选煤厂与矿井、洗选中心与基建部门的职责范围及分工, 认真填写业主信息和设计联络表, 以便业主与总承包方能及时准确的找到具体负责人, 提高处理问题的效率。

2.2 实施中的过程控制

(1) 设计方面。

因业主希望设计和施工紧密结合, 因此才倾向于实施工程总承包, 为项目提供全过程的服务。基于此, 作为总承包重要组成之一的设计部门, 要根据业主要求, 与工程及采购部门紧密配合, 按时按质提交图纸。设计首先应重视图纸会审工作, 提醒和督促分承包单位在开工前认真做好图纸会审。图纸会审及设计交底能有效地排查和解决施工图纸出现的问题, 如结构与建筑、预留孔洞、预埋件及设备基础、结构管线方面存在的冲突和矛盾等问题, 尽量减少和避免今后发生变更及返工。这种交流对保证工程质量的高效完成起着重要作用。另外设计要重视施工图深化工作, 通过深化设计, 不仅能解决各专业技术方面的问题, 同时也能解决今后交叉施工中的矛盾, 按深化设计安排各专业的施工时间和程序, 可以有效地加快施工进度, 保证工程施工质量。另外, 设计与采购部门要做好沟通, 确保设备厂家提供图纸的准确性, 避免发生设备到场后无法安装而重新改造基础的现象。还要及时做好总承包的各项技术资料汇总工作, 定期归档。

(2) 施工方面。

作为总承包商应主动为业主开展工程建设全过程服务, 使业主相信自己的管理实力和综合配套能力。要采取积极的组织形式来加强对工程的全面管理, 把总承包商的责任分解落实到各个分承包商的工作计划和实施环节中, 做到统筹考虑、精心组织、周密安排、规范施工。作为总承包方项目经理要以合同为依据, 本着总承包对业主负总责、分承包对总承包负责的原则对分承包实行统一指挥、协调、管理和监督。总承包除要做好分承包和监理协调工作外, 还要做好设计与现场、设备采购的协调和其他职能部门的协调工作。总承包方项目经理要有全局的观念, 把各分承包商承包的分部分项工程纳入总承包管理之中, 参与项目管理的其他人员, 也要有总承包管理的意识。各专业项目工程师不仅要努力把本专业的工作做好, 同时, 在本专业的施工过程中, 也要兼顾其他专业分承包施工的需要。例如, 主厂房基础混凝土浇筑前, 应仔细检查预留预埋是否准确实施。楼板、墙面孔洞封堵前, 提前通知各分承包单位完成通过孔洞的管线安装等等。要加强与分承包方的沟通与协调, 许多工地就是因为缺少沟通与协调, 使得安装到处剔槽打洞, 土建多次重复封堵, 造成成本增加及工期的延误。项目管理人员的素质、专业技能、综合管理水平及能力等对于项目的成败起着至关重要的作用。他们不仅要有全面的项目管理知识、良好的工作业绩, 还要有良好的管理技能和优秀的道德品质。为了使项目顺利进行, 总承包商在总承包管理中要把管理寓于服务之中。分承包商在专业协作过程中, 需要总承包商提供诸多服务, 因此, 总承包商的职能不仅是管理, 做好服务是总承包商义不容辞的责任。整个项目, 只有统一于总承包商管理, 才能更好的运转。确定组织机构明确各自分工后, 制定项目的考核目标及标准, 统筹安排施工进度, 做好质量、安全控制, 及时上传下达各类有关工程施工的文件、函件, 及时进行施工协调并解决各方在施工中发生的问题, 及时向业主汇报周、月度进度计划并申报各方的工程进度款。对各分承包方发出的指示, 都要有文字依据, 形成文件。会议决定的重要事情要形成会议纪要, 往来函件要有编号及收发记录。现场发现分承包方质量、安全、文明施工等问题, 要随时记录、拍照并发函通知分承包方, 同时抄报业主和监理。这样, 一方面促使分承包方服从总承包管理, 另一方面, 促使分承包方加强其自身内部的施工管理, 从而保证工程的顺利进行。各分承包负责人不但要参加每周、月度生产协调会和安全检查, 而且要经常进行现场巡查, 及时协调、解决各方在施工过程中发生的质量、进度、安全、文明施工和配合等问题。

(3) 采购方面。

采购部门在设备采购过程中对公司在技术及商务方面要起到把关作用。采购部门首先应仔细复核设计部门下发的订货资料是否与总承包合同要求一致, 包括电压及防爆要求、备品备件及相应配置等, 避免出现采购的设备因与总承包合同要求不一致而被业主拒收的现象。对于设备供货商的选择, 可采用招标、议标和商谈等多种方式选择, 无论采取哪种方式, 目的只有一个, 即用较低的成本购买优质的设备, 寻找到相对固定且能提供优质服务和产品的合作伙伴。设备采购完成后, 采购部门继续履行设备到场的调度工作, 配合现场施工的要求, 定期与各供货商联系以确保设备及时保质到场。对于设备到场后出现的问题, 采购部门负责跟踪、协调、督促, 直至解决。这样从采购前技术要求的复核到采购后的问题解决一条线地贯穿采购部门, 对于工作的严谨性、及时性、完整性都有很好的体现。工程实体完成后的系统调试及试生产是检验项目各环节是否满足设计、总承包合同及实际生产要求的重要环节, 总承包商应组织专业调试队伍进行设备单机调试、系统空负荷联动调试及系统带煤调试。在调试过程中验证单台设备和整个系统处理能力、产品指标及各专业设计的合理性, 及时发现问题并改造修正。在整个调试过程中总承包商还担负着培训生产人员的责任, 由调试人员在理论和实际操作方面对生产人员培训, 直至其达到岗位要求, 满足选煤厂正常生产的需要, 这也是总承包商完成整体项目并移交给业主的重要环节。

2.3实施后的验收移交及售后回访

对于项目实施完成调试带煤运行后, 要尽快组织各方进行验收移交工作。在此阶段作为总承包方更要体现服务意识。对于使用方提出的优化与完善的要求, 根据增加成本的高低, 分别对待。无论是否满足业主要求, 作为总承包方一定要尽量做好沟通协调工作。在项目验收移交后, 要组织售后服务部对移交项目定期进行回访。对于项目在运行一段时间后出现的工艺、设备、工程本身的问题要逐一记录, 然后将记录带回公司, 召集涉及到的部门召开调度会, 在会上将存在的问题分解到各相关部门, 并限定解决时间。

3总结