施工承包

施工承包（共12篇）

施工承包 篇1

0前言

施工分包是电力施工总承包企业发展的必由之路,风险与机会并存,企业应建立和完善分包管理制度,加强分包商的过程监督和管理,消除分包过程中的风险和隐患,积极推动企业发展。下面从施工分包的必要性、施工分包存在的风险和施工分包的风险控制3个方面进行分析。

1 施工分包的必要性

1.1 施工分包是弥补企业资源的必要手段

在市场竞争日益加剧的情况下,电力施工企业走出去的步伐越来越大,从地方建设保护到全国范围内大会战,再到跨出国门寻求国际发展,企业为了保证工程任务的连续性而大量投标、中标,企业的自有资源人力、技术、设备、机械、资金等资源面临着巨大的考验,远不能满足工程施工和企业发展需要,而依靠施工分包正好可以弥补施工企业一些资源上的不足,进而提高施工企业的整体实力。另外,施工总承包企业不可能对每一种专业都十分专长,如爆破工程、拆除工程、锅炉酸洗工程、带压堵漏工程等专业工程,通过专业分包,选择有核心竞争力和技术支持的专业分包商可以使工程专业化程度更高,达到业主更加满意的效果。

1.2 施工分包是降低企业经营风险的有效途径

一次次竞标给我们很深的感触,参加竞标的企业数量高居不下,1个附属建筑工程的小标段竟有十几个实力雄厚的企业同台竞标,竞争激烈,盛况空前,工程中标价日趋走低。而招标文件、合同条款日趋成熟和完善,几乎找不到将来可以索赔的缺口和机会,竞标者承担的风险越来越大。这种情况恰恰反映出国内电力建设市场僧多粥少,供过于求的现状。电力施工企业生存难,经营难,施工分包正是施工企业经营发展的需要,是低价中标下降低施工企业风险的有效途径。

1.3 科学的施工分包可以实现项目双赢

工程施工分包分为专业工程分包和劳务作业分包。依据项目特点选择科学的分包方式可以实现项目双赢,如:以劳务分包为基础,实行劳务分包“包工管料”的管理模式,即人工费按工日或工作量结算,辅料使用实行包干,主材的损耗率包干,节约部分根据分成比例分配给分包商。包工管料模式的运行,能大幅提高分包商节约材料、控制成本的积极性,一定程度上提高分包商的收入;同时,项目部的管理费用也能有所降低,实现项目双赢。

2 施工分包的风险分析

施工分包商是施工企业引进的外部力量,其自身素质、经营理念、管理模式不可能与施工总承包企业完全一致,分包商的使用存在如下风险:a)分包商组织机构不健全,缺乏专职的管理人员,施工工人零散、流动性大,分包商负责人不能够长期驻守现场,总承包企业项目管理难度大;b)分包商劳动合同意识淡薄,工人签订劳动合同不全面,不按国家规定上缴各项保险,工人工资支付不及时,总承包企业法律风险不可避免;c)分包商实际承担工程与所持资质不符,资质挂靠、转包现象存在;d)分包商安全意识不强,不设专职安全员,现场负责人无安全生产考核合格证,安全设施上不舍得投入,安全文明施工差,存在安全风险和隐患;e)分包商缺乏有效的管理,施工进度、质量不能保证,导致整个工程的质量下降、不符合技术要求和技术规范以及设计要求;f)分包商缺乏工程整体意识,只顾及自身利益,对一些“瘦活”甩项施工,严重影响项目后续工程和其他专业,施工企业更换分包商并变更分包合同,企业施工成本和管理成本加大。

3 施工分包的风险控制

施工分包是施工总承包企业降低经营风险的必要手段,是加快企业发展的动力,施工分包的积极作用是不可忽略的,正如打开窗户换来新鲜空气的同时,有可能飞进苍蝇一样,如何采取有效措施堵塞或消除分包管理过程中的“苍蝇”,个人认为应从以下几方面加强:

a)建立严格的施工分包管理制度,发挥“窗纱”的过滤和壁垒作用。首先应建立严格的分包商准入制度,设立施工分包组织机构和专业归口部门,明确各部门主要职责和责任分工。项目经理和专业分公司经理应加大对拟引入分包商施工能力、业绩和管理水平的考察,并出具负责人签字盖章的考核推荐表和考察报告,公司各职能部门负责审查分包商法人授权委托书的委托范围和权限,企业营业执照、资质证书、安全资格证书、组织机构代码证及人员各类证件如特殊工种证件等,必要时组成考评小组对分包商进行实地考察和调研,考评合格后形成分包商评价报告,经公司主管领导审批后录入合格分包商名册。其次应建立动态的分包考核评价制度。每年定期对在册分包商尤其是正在合作的分包商进行考核评价,审验资质,评价施工能力和综合实力,对优秀分包商予以奖励,不合格的分包商及时淘汰;

b)规范企业内部招投标设置合理的评标办法。企业内部招投标建议在企业的分包商名册中邀请资质能力与施工项目相吻合的分包商,避免因分包商考察工作不足给企业带来风险。制定评标原则时,不可一概而论承诺最低价中标,应依据工程特点制定不同的中标原则,尤其在施工任务重、工期紧、施工技术复杂、专业化程度要求高的项目招投标中,采用综合评分的方法选择有实力的施工分包商,不给企业施工管理过程留隐患。招标过程杜绝低于成本价中标,以给企业带来“烂尾”工程和恶意转包和拖欠工人工资的隐患;

c)分包合同条款设置应严密不给分包商留有索赔的机会。分包商中标后,为便于施工过程的管理,应尽快与分包商签订分包合同,分包合同的条款设置尽量严密,如:依据分包商实力及工程造价提交足额的履约保证金、农民工工资保证金;将施工过程中的安全文明施工措施费、风险费进行包干使用,依据施工进度分期支付;制定因分包商履约能力弱,给企业造成损失的反索赔条款;明确分包商供应的材料的品牌、材质、性能参数等;

d)加强分包商履约过程中的监管,杜绝现场分包管理以包代管。分包商为追求利润,往往存在“严备案轻入场”,在现场不舍得配足管理人员,其负责人不能长期驻守现场解决具体问题,甚至出现二次转包;在安全设施、器具投入上能省则省,一切从简。针对上述常见现象,分包商初次进入现场时,项目部应加强监管,对照分包商施工合同条款逐项检查,发现问题及时整改,否则不予进场。入场时,明确告知公司各项管理要求,在施工过程中,严把材料关,做好工程进度、质量、安全方面的动态检查,出现意外及时上报公司主管部门,采取对策和相应措施,减少合同风险;

e)加大培训投入和力度,提高分包商整体素质。公司要树立整体作战意识,项目部、专业分公司(处)、分包商在整体上要保持一致,组织有效,管理单位应给予分包商最大程度的支持,以充分发挥每支队伍、每个人员的优势和主观能动性,让现场有效的资源发挥最大的效用,保证工程任务圆满完成。

分包商是弥补公司施工力量的1个重要外部资源,电力建设施工总承包企业应坚持共赢发展的理念,加大对优秀分包商的培养力度,走专业化、特色化分包道路。经常采取各种形式,广泛深入地开展与工程分包管理相关的《合同法》《建筑法》《招投标法》《劳动合同法》等相关法律法规的学习,不断的强化广大职工特别是企业各级领导干部、项目经理及经营管理者以及财务人员的法律意识、风险意识,在知法、懂法、守法的基础上,科学合理分包,加强分包管理,提高企业经济效益。

施工承包 篇2

发包方：（以下简称为甲方）：黑龙江千跃建筑安装工程有限公司承包方：身份证号码：

（以下简称为乙方）

依据《中华人民共和国合同法》和《中华人民共和国建筑法》及其他有关法律、行政法规、遵循平等自愿，公平和诚信的原则，甲乙双方就劳务承包事项经协商达成一致，有关具体事宜如下：

一、工程名称：黑龙江宝山矿业厂区内道路及挡墙工程

二、工程地点：黑龙江宝山矿业厂区内

三、工程工期：2018年8月29日至2018年10月15日

四、工程内容：浆砌石挡土墙,浆砌石护坡，浆砌石水沟及部分

零星工程。

五、承包范围：甲方与工程建设方签订的承包合同所有土建范围。含土方工程(机械在外)、混凝土工程、模板工程、钢筋工程、脚手架工程（含钢管架材）、砌体工程、所有工作内容实行工程大包干，工地无任何杂工。(除分包工程外所以工程在内)

六、承包方式:包工

七、价款及拨付方式：

1、价款：按每立方米80元计算。

2、拨款方式：每月月底按工程量拨款，施工期间保证乙方生活

开支。

八、现场管理：接受甲方、监理对工程和安全的检查和监督。

九、工程质量：保证质量。按甲方的要求达到使用标准。

十、甲方负责：负责对乙方的施工进行监督和提出整改意见及最

后的验收。

十一、乙方负责：

1、在施工过程中乙方应注意安全，出现任何事故由乙方自行负责。

2、乙方自行提供搅拌机和铲车等工具。

3、乙方须保证工期，应在2018年10月15日前按要求交付完工。如因天气变化，工期顺延。双方协议延长期限。

十二、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，自签字之日期生效。

甲方：

乙方：

超高建筑项目施工总承包管理研究 篇3

关键词：超高建筑；项目施工；总承包管理；

1 引言

近年来，我国的建筑业得到了蓬勃的发展，越来越多的高层、超高层建筑出现在了城市之中。对于超高层建筑来说，其可以称之为我国建筑技术提升的一种标志，不仅能够彰显出我国的优秀建筑水平，还能够对我国城市总体形象起到极大的提升作用。而在实际建设过程中，项目施工总承包管理是非常重要的一项工作，需要对其引起充分的重视。

2 超高建筑项目施工总承包管理措施

2.1 做好阶段性计划管理

2.1.1 对于项目施工的控制计划而言，其是将整个工程项目作为对象，在对项目施工各方面情况进行综合考虑的基础上对建筑施工的全过程作出正确、科学的部署，在对总进度明确的同时对计划施工工期实现控制工作，并在对各主要施工环节工期进行确定的同时保证分项工程、单项工程能够具有更好的衔接关系以及施工顺序，且能够在对建筑工程做好調研工作的基础上对建筑工作量、工艺关系进行明确，最终对施工的关键工序线路进行确定。同时，在分析预测工作的基础上，还需要确定建设的各项经济指标都应当满足施工需求，而对于涉及到多个专业类别的施工来说，则应当能够在建设总控制计划中进行充分的考虑，并将主要内容编写到工作计划之内。另外，当进度控制计划确定之后，则应当将其交由监理公司以及业主公司进行审批，并在实际实施过程中时刻接受监理公司以及业主的检查、监督。

2.1.2 在超高层建筑施工中，除了基本的土建工程之外，还会涉及到很多机电设备的安装以及调试工作，且在此过程中所需要搭接的工作面较大、不同工种也存在着较多的交叉情况，在建筑结构、施工规模、施工工期以及施工难度方面也存在着较大的难度。对此，我们在对施工计划进行制定以及实施的同时还需要对月、周等阶段的作业计划进行制定与实施，以此更好的满足指导施工的需求。具体实施方面，需要在对工作计划细化之后将指标以逐层的方式分解到各个班组，落实好施工任务。同时，该计划也需要由建筑承包单位依据总控计划及各单位工程施工进度实施计划，分别针对所负责的施工内容进行编制，及时报施工总承包管理部审核、调整及批准后实施。

2.2 计划的实施管理

在建筑进度管理中，承包单位可以说是该项工作的主要责任主体，在对施工进度计划具体实施之前需要做好计划的交底工作，并根据施工的不同阶段对工期所需要的建设路线、组织措施以及技术等进行良好的结合，之后再将其交由有关部门贯彻执行。具体而言，需要承包单位能够对建筑施工各阶段、各专业的计划实施情况进行密切的掌握，并将施工进度计划中的工期、关键线等作为对主要控制目标。而为了能够保证以正确的方式到达关键控制点，承包单位则需要能够对建筑施工各个方面的工作进行全面的协调，并通过针对性措施的应用保证关键路线的正常运行。而在月、周等阶段性计划的实施方面，也应当将其具体到相关的施工单位以及施工班组中，以此使各项工程任务在得到具体落实的基础上为施工进度计划的良好实现作出保证。

2.3 计划的检查

在施工计划的检查方面，应当以监理公司、业主经过确认的进度计划作为对不同专业计划进行检查的依据，并根据实际施工情况为基础对不同阶段的月、周计划做好检查工作。在具体检查的过程中，如果发现存在问题，则应当及时的对纠正措施进行制定，保证计划如期完成。而在对计划的具体实施中，也可以通过计划图上画线的方式对实际施工进度进行检查，并通过对线的形态变化分析对目前建筑施工进度情况以及所存在的问题进行查找与掌握。

2.4 工程进度的分析与调整

在高层建筑实际施工的过程中，部分因素的存在（内部因素、外部因素）一定会对工程项目的原有计划产生一定的影响，并使原本平衡的计划存在着一定的波动。正是基于此种特点，我们则可以认识到我们对于计划的实施可以说是一个动态的过程，计划人员在建筑施工的过程中应当对现时的施工进度情况进行准确、及时的掌握，并定期的做好工程进度分析工作，且在分析的基础上总结过往施工过程中暴露出的问题，进而在查找原因的基础上制定针对性的解决措施。同时，也需要在对细节计划进行更改的基础上对同总工期产生重要作用的关键工序进行计划调整，即先对所有应当调整的工序分清主次，并在对各工序间逻辑关系进行重新确定的基础上绘制新的网络图，在此基础上对经过调整后的总工期以及时间常数进行计算，以此更好的满足施工需要。

2.5 组织保障

2.5.1 组织指挥

首先，要建立起科学、高效的工程指挥机构，对具体项目进度的控制人员进行落实；其次，要对整体项目进行分解，根据项目的进展、结构以及合同等进行分解，并随之建立起指挥、管理以及协调体系。

2.5.2 人力物力保障

首先，在人力组织方面，需要在施工现场设立专门的工作人员调配员，并选择具有一定实力、整体素质高的专业作业队，在集中人力资源的基础上对工程的关键线路项目进行施工，保证任务能够在工期之内得到完成；

其次，在建筑施工的高峰期，往往现场会进入很多的施工材料，在此种情况下，就需要工作人员能够对现场施工道路做好合理的安排、在保证道路畅通的基础上保证其能够直接运送到施工点，以此大大的缩短施工材料进场时间。同时，也需要做好施工材料种类的需求调查，保证材料进货源的供应能力，并与其它进货渠道保持联络，以防材料供应出现问题后有后备的进货渠道。

再次，可以根据施工情况设立专门的大型设备调度员，对现场的大型设备进行统一调配，以此在集中设备管理的同时提升机械使用率。

最后，要根据施工组织设计中各施工段的施工进度和施工预算中的工料进行分析，编制工程所需的材料用量计划。按计划进场，并统一安排使用、调配。

2.5.3 施工管理协调措施

首先，要动员建设方的不同职能部门共同参与到施工进度计划的编制工作中，以讨论的形式对不同部门的施工目标以及应当完成的工作进行明确。在任务明确之后，则需要与会的负责人在通过的计划上签字，之后再对任务进行层层分解，以此使总承包单位的总体计划良好的转变成所有施工单位的共同目标；

其次，要加强施工计划的管理工作，对参建单位工程计划的编制、劳务计划以及材料采购等工作进行指导。同时，各参建单位也需要严格根据相关批复文件开展施工工作，保证施工的有序性；

最后，施工过程中的协调例会也是非常重要的，对此，管理方应当定期组织参建部门参与到该协调会之中，并在会中对项目施工状况、可能对施工进度产生影响的因素等进行分析与研究，并做好应对措施。

3 结束语

在上文中，我们对超高建筑项目施工总承包管理进行了一定的研究，需要我们在实际工作开展过程中能够把握重点，保障项目的顺利开展。

参考文献：

[1]贾鸿业.建筑施工总承包管理现状及应对浅析[J].江西建材.2014（14）：101-102.

[2]胡锦.浅谈建筑工程项目分承包管理方式[J].青春岁月.2012（13）：55-56.

[3]洪国臣，卜倩倩，金皓.浅析建筑工程中分承包管理[J].科技风.2013（07）：77-78.

关于施工总承包管理的认识 篇4

下面结合在工程中的实践情况, 从施工总承包管理的几个方面说一下我的一些见解。

一、施工总承包项目管理机构设置和职责

项目经理部是施工项目管理的机构, 它是由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的现场组织机构, 承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。

项目经理部应由项目经理领导, 接受组织职能部门的指导、监督、检查、服务和考核, 并负责对项目资源的合理使用和动态管理, 项目经理部应在项目启动前建立, 并在项目竣工验收, 审计完成后按合同约定解体, 建立项目经理部应遵循下列步骤。

1、根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织结构。

2、根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分。

3、确定项目经理部组织结构设置。

4、确定人员职责、分工和权限。

5、确定工作制度、考核制度和奖惩制度。

6、项目经理部组织结构应根据项目的规模、结构、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定。

7、项目经理部所制订的规章制度, 应报上一级组织管理层批准。

8、项目经理部的人员配置应满足现场的经营、计划、合同、调度、工程、技术、质量、安全、成本、劳务、物资、机具、生活及文明施工等需要, 并在此基础上动态的设置、优化部门, 通常一个项目经理部应包括经营核算、工程技术、物资设备、监控管理和测试计量部门。

施工项目经理部实现项目经理责任制, 项目经理责任制的核心是项目经理承担实现项目目标责任书确定的责任, 它是评价项目经理绩效的依据。项目管理目标责任书应在项目实施之前, 由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定, 应包括如下内容:项目管理实施目标;组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配;项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求;项目需用资源的提供方式和核算办法;法定代表人向项目经理委托的特殊事项;项目经理部应承担的风险;项目管理目标评价的原则、内容和方法;对项目经理部进行奖惩的依据、标准和办法;项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。

二、施工总承包管理制度

(一) 施工总承包管理制度的内容

1、管理人员岗位责任制度:是规定项目经理部各层次管理

人员的职责、权限以及工作内容和要求的文件。通过各项制度做到分工明确、责任具体、标准一致, 便于管理。

2、技术管理制度:

是规定项目技术管理的系列文件, 具体应包括图纸会审制度、施工项目管理规划文件的编制知审查制度、技术组织措施的应用制度以及新材料、新工艺和新技术的推广制度等。

3、质量管理制度:

是保证项目质量管理文件, 其具体内容包括质量管理规定、质量检查制度、质量事故处理制度以及质量管理体系等。

4、安全管理制度:

是规定和保证项目安全生产的管理文件, 其主要内容有安全教育制度、安全保证措施、安全生产制度以及安全事故处理制度等。

5、计划、统计与进度管理制度:是计划、统计与进度管理制度是规定项目资源计划、统计与进度控制工作的管理文件。

6、成本核算制度:是规定项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容责任及要求的管理文件。

7、材料、机械设备管理制度:

是规定项目材料和机械设备的采购、运输、仓储保管保修保养以及使用和回收等工作的管理文件。

8、现场管理制度:

是规定项目现场平面布局, 材料、设备、设施的放置, 运输线路规划, 文明施工要求等内容的一系列管理文件。

还有分配与奖励制度, 分包及劳务管理制度, 组织协调制度, 信息管理制度, 等等.

(二) 施工总承包管理制度的方法

施工总承包管理制度的建立围绕计划、责任、监理、核算、奖惩等内容。计划是为了使各方面都能协调一致地为施工项目总目标服务, 它覆盖项目施工的全过程和所有方面;计划的制定必须有科学的依据, 计划的执行和检查必须落实到人。

奖励制度和奖惩制度的目的是保证计划制度和责任制度贯彻落实, 对项目任务完成进行控制和激励;它应具备的条件是有一套公平的绩效评价标准和评价方法, 有健全的信息管理制度, 有完整的监督和奖惩体系。

核算制度的目的是为给上述四项制度提供基础, 了解各种制度执行的情况和效果, 并进行相应的控制。核算必须落实到最小的可控制单位, 即班组中;把按人员职责落实的核算与按生产要素落实的核算、经济效益和经济消耗结合起来, 建立完整的核算工作体系。

项目经理部执行企业的管理制度, 同时根据工程项目管理的特殊需要建立自己的制度, 主要是目标管理、核算、现场管理、对作业层管理、信息管理、资料管理等方面的制度。

施工总承包制度一经制定, 就严格实施, 项目经理和项目经理部成员带头执行, 在项目实施过程中严格对照各项制度, 检查执行情况, 并对制度进行及时的修改、补充和完善, 以便于更好地规范项目实施行为。此外, 当制度在执行中需要修订或改变做法时, 应报送企业或其授权的职能部门批准。

综上所述, 社会和公众要求建设工程领域实现商业价值, 承担更广泛的社会和道德责任, 面对这种挑战, 应将其看作是职业的发展的机遇, 是承担社会责任的机会, 做好项目管理工作, 为了达到这样的目标应该起而行, 通过学习, 提高道德和技术水平。

涂料施工承包合同 篇5

1、乙方对其雇佣的施工人员进行资格审核并有责任保证其人身安全。

2、雇佣人员的身体素质和技术能够满足工作需要，工人最小不得小于18周岁，最大不得超过55周岁。

3、乙方承诺严格按照油漆工工艺操作，保证施工质量。

4、在质保期间内，如属于乙方质量问题需要维修，乙方负责免费维修服务。如因人为破坏或者其它一切非正常损坏原因需要维修，甲乙双方共同协商。

第七条：双方违约责任

1、合同生效后，擅自撤出合同的一方，应按合同总金额的10%作为违约金付给乙方。

2、无正当理由，甲方在应付款日期不付款，乙方催讨时应不付款，乙方有权停止施工，由此所造成的后果由甲方承担。

3、甲方未按合同规定付款，或甲方原因而造成延误完工，每逾期一天，按本合同工程款的1%支付给乙方。

4、乙方不能按合同期竣工或施工质量达不到国家规范要求，乙方必须返工修理，因返工造成的工期延误，每逾期一天则支付甲方本合同款的1%。

第八条：附则

1、本合同一经签订便具有法律效力，单方无权终止合同。

2、本合同在执行过程中，发生纠纷与矛盾时由双方协商解决，在协调无果的情况下可依法向甲方所在地人民法院提起诉讼。

3、本合同一式四份，甲方三份，乙方一份，四份合同具有同等法律效力。未尽事宜可经双方协商后列入补充条款，之补充条款与正文具有同等效力。

甲方：盖章：年 月 日

乙方： 盖章：年 月 日

涂料施工承包合同范文三

甲方：

乙方：

为了顺利完成商定的建筑工程，明确发包方和承包方的相互权利、义务关系，根据有关法律法规，结合本工程的实际情况，经甲乙双方多次协商，达成以下合同条款：

一、工程名称及地点：

工程地点： 陕西省榆林市马扎梁榆横电厂

工程名称：#2 主厂房

二、工程劳务承包内容及范围：

承包内容：清理基层、内墙涂料、脚手架搭拆、清理现场等。

三、承包方式及工程结算：包工包料

结算价格：乙方包工包料(不包面漆)，内墙涂料 27 元/平方米，搭拆钢管架每平方米扣除4元，不包含脚手架。

四、工期要求：

乙方必须严格按照甲方合理的工程进度要求组织施工。

五、工程质量：

1、使所承包的工程符合施工规范、建筑安装工程质量评定标准合格要求，每道工序搭接必须通过甲方技术人员或项目经理验收合格后方可进入下道工序施工，施工后出现起皮、空鼓等现象应立即主动无条件返工、处理。

2、施工工序要求：

(1)基层腻子必须最少不得少于二遍，腻子层必须平整、坚实、牢固、不起皮;腻子干燥后应打磨平整。

(2)墙面在涂刷面漆前必须涂刷一遍底漆。

(3)涂料面层必须按甲方提出的正规施工工序进行施工;涂料的涂刷必须均匀、粘结牢固，不得漏涂、透底、起皮和掉粉;颜色必须均匀一致。涂刷面漆时，等第一道面干燥后，方可施工第二道面漆。

(4)施工主要工序应满足以下程序。

基层处理、找平——墙面、顶棚刮腻子——打磨平整、保养——涂刷封闭底漆——第一遍罩面涂料——第二遍罩面涂料。按打下的样板施工，按样板交工。

六、工程价款支付：

甲方按月进度支付乙方已完工程量70%的进度款，工程竣工验收合格一个月内，支付合同总结算款的余款。

七、双方义务：

(一)甲方负责：

1、施工所需的水电引入施工现场。

2、负责现场技术交底及质量跟踪检查，考试合格后持证上岗。

(二)乙方负责：

1、新进场人员必须按受三级安全教育，考试合格后持证上岗。

2、按甲方的质量要求、工期要求、技术要求施工。

3、按甲方的安全要求，文明施工。因乙方原因发生人为的质量、安全事故所发生的费用由乙方承担，甲方概不负责。

4、服从甲方领导和指挥，遵守甲方的有关规定制度。

八、违约责任：

1、若不按项目部施工进度计划时间完成，每延期一天按合同总价款的3‰进行罚款。

2、乙方若地场地内打架、偷盗、赌博，以上根据情节轻重，有其一者罚款50-200元。

3、未经甲方同意，乙方将工程转包他人，甲方有权终止合同，并追究其民事责任。若因甲方原因造成的责任由甲方负责。

4、甲方已施工完毕的成品或半成品的保护，若因乙方人为原因造成的损坏，将视情节给予一定的罚款(100-10000元)。

5、若甲方无故损坏乙方的材料或成品，照价赔偿。

6、本工程完工后交验达不到合格标准，乙方必须无条件返工并承担返工损失。

九、安全责任：

1、乙方在施工期间做好现场防火、防盗以及人身安全工作。乙方必须在进场前将施工队人员名单提供给项目部备案，施工期间，乙方应遵守操作规程，做好安全保护，操作层外架必须铺脚手板，施工人员在施工期间必须佩带安全带，安全带的正确使用符合相关规定。进入工地，必须带好安全帽，不得穿拖鞋进入施工现场，不得酒后施工，施工用水用电必须遵守工地规章制度，严格遵守土建方工地的各项规定、规范。不按上述要求遵守的，由此导致的一切事故责任由乙方自行承担。

2、乙方随时接受甲方及厂内安全检查人员的监督检查，服从甲方领导安排，采取必要的安全防护措施，消除事故隐患。

3、乙方必须在现场设专职安全员负责现场的施工安全，不得发生任何安全事故，如因乙方违反安全操作规程或自己麻痹、疏忽而造成的安全事故，由乙方自己负责。

十、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，未尽事宜，经甲乙双方共同协商解决。竣工验收清算后，本合同失效。

甲方(盖章)： 乙方(签字)：

经办人(签字)： (签字)：

总承包工程项目的施工组织与管理 篇6

【关键词】施工总承包企业；工程项目；施工管理

在我国社会主义市场经济体制下，随着建筑业和基本建设管理体制改革的深化，建筑业企业管理层与作业层分离，专业承包和劳务分包队伍的出现，建筑工程项目施工总承包将越来越普遍，这也是建筑业发展的方向。施工总承包—专业承包—劳务分包资质序列的的建立，有利于发挥专业施工企业的专业特长和以资金管理、技术优势为核心的智力密集型施工总承包企业的发展与壮大。

1、建立高效的项目管理机构，建立健全现场质量和安全保证体系

由于总承包工程项目的组织与管理涉及的范围广、方面多、程序繁杂、受到众多不确定性因素的影响和制约，总承包工程项目就要实行全方位的、多角度的施工组织与管理，而管理不好就可能使企业的实际效益下降，不利于其在竞争激烈的建筑行业立足。所以首要任务就是优化建筑总承包工程项目承包方式和管理方式，保证每一位项目管理人员投入到工程项目的组织与管理工作中，提升其工作的积极性与创造性。对此，施工单位法定代表人和项目经理需要承担工程项目领导职责与终身责任，项目经理是工程项目管理与组织的主要负责人，对工程项目的管理与控制起着决定性的影响，因此，要着力于提高项目经理的综合素质，提高从业人员的资格准入标准与门槛，保证引进的工作人员具有很高的工作能力和技术水平。

2、编制完善的项目管理规划

项目管理计划是开展项目管理的基础，项目管理计划制定的主要负责人是总承包单位，而且管理规划的制定必须在施工之前完成，不能残缺不全，制定之后要进行健全和完善，对正式的施工进行正确的指导。在这里需要指出的是这里所说的项目管理规划和项目的施工组织设计并不是完全一样的，后者强调的是对施工的规划，不侧重管理，所以说如果把二者完全等同起来就是错误的，二者也不可能相互替代，发挥着各自不同的作用。如果从内容上对二者进行区分和比较，项目管理规划强调的是以下几个方面：一是项目管理进度、质量、安全、成本、现场等目标规划，二是保证目标实现的措施，三是管理效果（技术经济效果）分析与考核，四是防范风险管理，由于项目施工过程充满风险，项目管理规划应充分考虑防范风险的内容。施工方案、进度计划等是项目管理规划的主要内容，但应服从于上述四个方面。

3、采取有效措施，确保项目施工按照管理规划运行

3.1明确合同关系，搞好合同管理和组织协调

合同以及其中的条款内容是合同双方开展合作的重要依据，所以对其有一个熟悉的把握和详细的了解是有必要的，总承包公司的项目管理人员更是有必要对合同中的条款内容了如指掌，对合同中的内容要进行仔细的研究，加强合同观念，明白合同条款的重要性，增强使用合同的准确性。参与到工程项目中的设计师、总承包单位、分承包单位、业主、设计人员等都包括在内，需要明确的是参建的任何一方的任何举动都必须按照合同来开展，任何违反合同内容的要求或者是合同条款上没有体现的要求都得不到对方的准许，严格遵守合同的约束力和强制性，在法律允许的范围内开展工作。

3.2发挥总承包公司的技术和管理优势，做好质量控制

建筑施工企业在激烈的建筑市场立足的根本点就是工程项目的施工质量，所以，总承包企业必须在心底里牢牢地树立质量观念，把施工质量放在最重要的位置上，以质量谋求发展，靠质量占取市场，注重一些小的管理细节，提高管理水平和管理质量，使得管理满足施工需要和国家的规定标准，严格按照合同来开展一切工作，对施工实施全过程、全方位、多角度、实时的管理，从“事前、事中、事后三控制”三方面来着手。

（1）事前控制就是要做到：第一，前期的技术交底和图纸会审工作必须做到位，尽可能的使设计好的方案不被修改，使得施工的连续性得到最大程度上的保证；第二，确保施工技术方案的科学与合理，提高工作效率；第三，不断地研发和使用先进的施工技术和施工方法，使施工技术水平得到若干层次的提高。

（2）事中控制就是要做到：第一，工程项目的总承包单位要详细了解分承包单位施工的技术方法、施工材料和施工设备的具体情况和质量管理体系；第二，工程项目进入正式施工之后，为了确保施工质量，应该在施工进行的同时抽样检查施工的关键部位，一旦发现达不到施工规定与标准的部位，应该立即汇报，进行修复或重建，同时要有全面的书面记录，方便以后查看；第三，加大对隐蔽工程和环节的质量控制，工程施工中有很多的环节都具有隐蔽性，即使出现问题也是不容易被发现的，所以在对隐蔽工程施工的时候，分承包单位首先要进行细致的检查后再交由总承包单位进行进一步的检查和处理，合格后便可以进行隐蔽。

（3）事后控制就是要做到以下两个方面：第一，工程竣工之后的质量验收工作；第二，再次审核工程项目质量文件的仔细审核。

3.3进行目标管理，切实做好工程项目的进度控制

一般来说，国家工程和重点工程大多属于总承包的工程项目，对施工进度和施工质量的要求是相对比较严格的。因此，工程项目的管理重点就是处理好施工质量和施工进度的关系，要兼顾二者。首先，在工程项目管理规划中应有明确的进度目标—總进度目标和阶段进度目标，进行目标管理，科学安排施工；其次，审核各分承包单位编制的项目施工进度计划，主要是审核其进度是否符合总承包单位的工期网络控制目标要求；第三是，将总工期计划分别按年、季、月度进行分解，排出季、月度进度计划，进而排出每周、每日的进度计划，明确每周、每日工作任务和要求，排出每日完成的工作量，使工程按计划进行；第四是，进行进度检查，主要检查工程计划进度与实际进度的差别。

3.4有的放矢，做好工程款的管理工作

首先，总承包单位应要求各分承包单位编制工程项目各阶段、各年、季、月度资金使用计划。其次，总承包单位应加强进度计划及统计报表的编制工作，提高其准确性；同时应审核各分承包单位编制的统计报表的准确性。第三，经营管理和财务管理人员应及时撑握和了解工程款的到位情况、资金的流向，做到工程款专款专用。第四，管理人员应研究熟悉图纸、招标文件，找出工程费用最易突破的部份，从而明确控制的重点。

4、结语

总而言之，笔者在文中探讨并研究了总承包工程项目的组织与管理，最终目的就是对总承包工程项目进行系统优化，使其具有顺序化、有序性，如果能够做到这些，将会从更大程度上促进施工承包单位的持续性发展，并进一步提高国民经济的发展效率、提高人民的生活水准。此外，如果能保证总承包工程项目合理、恰当，就能使建筑工程项目的施工质量达到国家标准和规定，为居民提供一个更加安逸、舒服的生存条件，增强建筑施工承包单位的核心竞争力。

参考文献

[1]王伟庆，蔡建章.关于建设工程项目管理模式的探讨[J].建筑经济，2004.11

[2]建设部.关于建立和完善劳务分包制度和发展劳务企业的意见[JOL].2005.8

施工项目物资总承包供应模式探讨 篇7

关键词：施工项目,总承包,供应模式

对工程项目物资实施集中采购供应是保证供应材料质量, 降低采购供应成本, 保障及时供应, 确保施工生产连续进行的有效手段。针对特定项目如何确定供应模式, 以有效开展物资集中采购供应是值得施工企业物资部门研究的重要课题。笔者结合2009年中铁大桥局集团津秦客专2标项目的物资集中采购供应对物资集中采购总承包供应模式的有关问题进行了探讨。

一、项目基本情况

津秦客专2标项目是中铁大桥局集团2008年底中标签订总承包施工合同的综合性铁路工程项目, 总投资规模35亿元, 施工里程48.8公里, 基础工程工期18个月。项目设局指, 下辖四个分部由大桥局集团下属单位一、二、四、六公司分别组建, 具体组织施工。

本项目特点是工期紧张、质量标准要求高、材料需求总量巨大, 对项目主要材料结算采用固定价格。项目上述特点客观要求对项目物资供应要加强管理, 确保质量, 保证供应, 同时减少市场价格波动变化大产生的涨价风险。

二、现行集中采购模式分析

目前, 按照中国中铁强力推行物资集中采购的总体工作思路要求, 结合中国中铁颁发的《中国中铁股份有限公司物资管理办法》、《中国中铁股份有限公司物资集中采购管理办法 (暂行) 》的规定, 中国中铁系统主要的物资集中采购供应管理模式是, 由专业的物资机构对项目主要物资实行集中采购供应, 采购物资以实际采购成本价格供应项目, 同时按照供应额一定的比例收取管理费用。以上集中采购模式基本一致, 根据管理费用实际收取比例的多少, 各成员单位在执行中有一定差异。管理费用标准较高的, 物资专业供应机构可以产生一定的盈利, 由此造成项目配合上的较多阻碍。管理费用标准较低的, 为非盈利模式, 物资部门被动参与, 积极性不高。这样的模式虽然通过行政手段理顺了管理关系, 强调了专业化供应管理思路, 但都不能完全理顺经济关系, 充分调动物资机构主动降低采购供应成本的主观能动性, 同时物资集中采购管理的效果也无法准确量化和直观体现。

三、物资总承包供应模式分析

(一) 物资总承包供应模式的基本思路和要点

项目物资总承包供应模式是中铁大桥局物资部门根据中国中铁项目物资集中采购供应总体工作思路和管理创新要求, 结合本项目实际情况, 提出的一种全新的项目物资供应管理模式, 是对传统的项目物资集中采购供应管理模式的创新。

项目物资集中采购总承包模式的基本思路是:把工程项目物资采购供应成本完全剥离出来, 由专业的企业物资供应机构组织实施采购供应, 物资总成本亏损由物资供应机构承担, 盈余部分利益共享。目标是加强物资集中采购供应管理, 保证项目物资连续有效供应;明确项目物资供应各参与相关部门责、权、利关系, 消除矛盾, 减少内耗;实现物资集中采购供应管理效益显现化, 建立利益共享机制;提高物资供应机构的积极性, 降低采购供应成本, 实现集团利益最大化。

项目物资总承包供应模式的主要要点是:以经集团有关职能部门审核后确定的工程投标时物资报价作为结算依据, 由配送中心集中组织实施项目物资供应, 通过批量采购和资金的合理运作, 寻求最佳采购时机, 合理储备并严格利用期货套期保值和与生产厂家形成战略合作关系等手段, 锁定价格, 防范风险, 同时严格流程控制, 规范和加强项目物资现场管理, 以堵塞漏洞, 实现集团利益最大化, 切实使各施工单位享受到集中采购供应带来的实惠。

(二) 物资总承包供应模式的主要做法

1、组织保证

项目主要材料由集团物资采购配送中心实行物资总承包供应, 物资公司积极参与, 以市场化手段取得项目主要物资采购供应权。由配送中心作为采购主体与供应单位签订采购合同, 配送中心在项目设立现场物资供应服务组驻点服务, 配备工作人员8人, 发挥品牌规模、资金集中管理、专业队伍、仓储集中、信息系统和物资公司强大管理力量支持优势, 综合运用各种采购工具, 实行阳光采购。

2、责任明确

签订规范的供应管理合同, 明确合同主体责任。局指、各分部与配送中心签订了《中铁大桥局津秦客专2标项目物资总承包供应三方协议书》, 协议供应总金额11.4亿元。

物资总承包供应的具体材料为钢材、水泥、钢绞线、减水剂、锚具、粉煤灰、矿粉、桥梁钢板和可批量集中采购的辅助用型钢等9类材料, 其中钢材16.5万吨, 水泥50万吨。

合同对结算单价进行了明确约定。结构材料按经集团工经部审核的工程项目投标文件提报的材料单价结算;型钢等施工辅助材料采取收取集中采购管理费用的形式定价, 即结算单价由采购原价、合理运杂费用和集中采购管理费用及占用的资金成本费用组成, 采购原价和运杂费用由配送中心与施工单位协商确定, 分采购批次, 施工单位给予书面确认后执行。确认报价时, 配送中心应充分发挥施工单位物资部门的作用, 根据询价最低的原则确定采购渠道。以采购成本价格为基数, 集中采购管理费费率为1.5%, 资金成本费用费率为1% (按占用资金时间1个月计算) 。

合同明确了资金支付方式。各施工单位委托局指统一支付货款, 局指按工程计价款到账情况和其中材料费用所占比例及时支付配送中心材料费用, 一般情况下, 采取月度结算方式。

3、供应风险管控

按照合同约定, 价格上涨的风险由配送中心承担, 为防范风险, 配送中心必须在合适时机锁定价格并实现预期利益。

在采购手段方面, 配送中心主要采取了两种措施:一是在合理时机提前采购, 建立库存储备, 在保证供应的同时, 锁定采购价格;二是运用期货市场套期保值手段, 回避可能的价格上涨风险。这些措施, 确保了理论利益的实现。

在对供应商的掌控能力方面, 配送中心同时通过区域化管理手段, 利用在区域内的采购规模和采购管理长期化的优势, 增强对供应商的话语权。例如, 通过跟水泥供应厂商的谈判, 每吨降低采购成本10元。这种模式, 也有利于与有实力的生产厂家建立战略合作关系, 形成长期稳定的资源渠道。

4、利益均享机制

为使施工单位切实享受到集中采购带来的材料成本降低的利益, 更好地发挥各方面的积极性, 确定对总承包供应协议执行后产生的成本降低效益, 按一定比例分劈返还给施工单位。具体操作方案为:配送中心对各分部单独核算, 按月向局指和施工单位提报成本降低金额详细核算清单。局指负责按季度或半年 (年度) 对集中采购供应后成本降低产生的效益, 确定分劈比例, 提出分配方案, 由集团公司主管领导审批同意后, 配送中心按审批意见将成本降低效益返还给施工单位或冲减后期供应材料货款。

5、管理责任共担机制

在制订总承包协议时, 把施工单位纳入总承包供应的管理体系中, 明确了业务流程、供应、验收各环节的职责, 达到了明确职责、分工负责、流程清晰、管理规范的目标。遇到材料价格大幅变动或其他情况, 招投标文件又有相关支持材料索赔的条款, 对可能取得的调概索赔收益, 为调动各方面积极性, 规定三方应共同做好相关工作, 材料索赔所得的款项另行商议分配方案。

配送中心切实履行供应管理责任。为确保项目物资优质、及时、有序、可靠供应, 配送中心在充分市场调查基础上, 供应品种制订了供应预案。其中正常情况下的供应方案, 明确了供应商、作业流程, 建立了最小储备量预警机制。制订了加强供应商日常沟通措施, 主动征求供应商意见, 及时反馈, 解决供应商合理诉求, 防止材料断供成突发事态。加强采购过程中的廉政管理, 力求与供应商合作共赢;应急供应预案提出了加大合理储备、寻求替代资源供应渠道方案, 特别是对混凝土用材料, 专门从技术角度加强了与工程试验部门沟通, 要求提前做好交叉配合比试验, 制订了替代供应商供应流程方案。

6、发挥区域资源储备作用

在集团范围内实现区域储备资源共享, 同时利用区域资源储备积极开展市场经营, 以发挥库存资源的两种作用。在保证供应同时, 以重点项目需求为支撑点, 开展市场经营, 逐步占领市场, 利用资源优势, 开展区域项目物资供应开发。纵向深度上, 开发同项目其他标段的供应任务, 横向广度上, 要开发区域内其他项目的物资供应任务, 同时发挥天津作为资源基地的辐射作用。

(三) 效果分析

通过2009年1年的实践, 本项目完成供应总额69445万元, 其中:钢材9.8万吨4.1亿元, 型材1.56万吨6169万元, 水泥25.8万吨9038万元, 钢绞线6724吨4573万元, 锚具33万孔1057万元, 粉煤灰9.4万吨1879万元, 矿粉8.48万吨1527万元, 减水剂4315吨3193万元等。配送中心实现成本降低额2733万元, 物资公司实现税前利润2650万元, 配送中心成本降低额指配送中心跟项目实际结算价格与其实际采购价格的差额, 物资公司利润额指物资公司的中标供应价格与其实际采购价格的差额。以上效益合计5383万元, 效益率高达7.75%。在确保质量的前提下, 保障了材料正常有序供应, 有效降低了物资采购供应成本, 保证了项目施工的正常进行。这些成绩的取得是在钢材市场剧烈波动 (8月份施工高峰市场螺纹钢筋价格超过5000元/吨, 本项目钢筋最终结算价格固定为3900元/吨) , 水泥中标采购价比实际工程投标结算价格高出45元/吨, 运输紧张, 地方资源全面困难的情况下取得的, 难能可贵, 实属不易。而同期施工企业的平均利润率一般为2%左右, 绝大部分项目物资采购供应成本处于持平或亏损的状态。

因本项目钢材最终结算价格固定不变, 为化解和防范项目总承包供应价格上涨风险, 物资公司在市场价格较低时, 基于项目物资确定性需求, 积极利用钢材期货市场, 开展套期保值业务, 在合理时机进行大数量买入性套期保值, 全年期货市场收益超过5000万元。

四、结论

施工管理总承包模式的探讨 篇8

2003年,建设部发布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建委[2003]30号),使得施工管理总承包模式成为建设工程项目管理研究重点,也是建设工程项目参与各方关注的重点之一。我国工程技术人员一直密切关注国际建设工程项目承包模式的研究进展,长期致力于引进、消化和吸收国际先进的建设工程项目承包模式,并结合我国国情积极实践探索,形成具有我国特色的施工管理总承包模式。

1 项目管理总承包模式的发展背景

目前,我国的项目管理模式可谓琳琅满目、百花齐放,在范围上、侧重点上均有所不同。管理模式不仅包括传统的DBB模式、DM模式、DB模式、CM模式、EPC/Tumkey模式、PMC模式,还有BOT及其衍生模式(BOO、BTO、BLT、BOOT、BOOST、BT等)、Partnering模式、PFI模式、代建制模式等。DBB模式、DM模式、DB模式、CM模式、EPC/Turnkey模式仅限于施工阶段,侧重于建设项目的承发包方式;BOT模式、PFI模式、代建制模式除了施工阶段,还包括前期的融资和后期的运营。而Partnering模式,它是一种完全不同于设计———招投标———施工的管理模式,最近几年,内地将该模式引入工程建筑行业的研究,提出了诸如面向工程项目生命周期进行资源整合、完善合作伙伴之间的协议机制以及如何进行合作伙伴选择等一系列重要理论和工具。EPC/Turnkey、BOT、Partnering、PFI等模式,体现了高度综合性的发展方向和建筑一体化的发展趋势。CM、PM管理模式可加快施工进度,使设计和施工在项目前期相结合,减少变更和索赔等费用,从而降低总交易费用。

2 施工管理总承包模式

2.1 基本概念。工程总承包是指总承包企业受建设单位委托,

按照合同约定对工程项目的勘测、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等进行全过程或若干阶段的承包,对项目的质量、工期、造价等负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业,分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。

根据建设部有关工程总承包文件的指导意见,工程总承包主要有如下方式:设计、采购、施工(EPC)/交钥匙(Turnkey)总承包。设计、采购、施工总承包(Engineering,Procurement,Construction)是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责;交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸,最终是向建设单位提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。

施工管理总承包模式是业主委托施工管理承包单位负责与设计协调,采取有条件的“边设计,边施工”,即Fast-Track的组织方式进行施工管理,并在一定程度上影响设计活动的总承包管理模式。在施工管理总承包模式下,项目设计过程被分解成若干部分,每部分施工图设计完成后随即开始该部分的施工招标工作。整个项目的施工不再由一家单位单独承担,而是被分解成若干部分,按施工图完成的先后顺序分别进行招标,由多家单位承担。因此,项目实施过程中设计、招标、施工三者可充分搭接,施工方可以在总体设计工作尚未完全结束时即展开施工组织。

2.2 施工总承包模式的合约管理和合同结构。合约管理,在效

率提升和成本控制方面的一个全新模式。它不同于传统的建筑工程,“合约管理”在为客户提供建筑方案和建造工程管理服务的同时,结合设计构想和施工细节,协助客户进一步选择和制定“合约”和“分包方案”。该模式第一次应用在新加坡的STMicroelectronics建筑工程中实施,并取得极大成功。施工总承包模式下的合约管理不同于传统施工管理,它在提供建筑方案和建筑工程管理服务的同时,结合设计构想和施工细节,协助客户进一步选择和制定“合约”和“分包方案”,通过统筹的方法,减少多余的步骤,缩短工期,减低总成本。

施工总承包模式的合同结构主要有两种基本类型:代理型施工总承包模式合同结构和非代理型施工总承包模式合同结构。代理型施工总承包模式合同结构是指总承包单位仅以“业主代理”的身份参与施工管理工作,不负责分包的发包,与分包商的合同由业主直接签订。非代理型施工总承包模式合同结构是指总承包单位以承包商的身份参与施工管理工作,可以直接进行分包的发包,并与分包商签订分包合同。

2.3 施工管理总承包模式的组织结构。按合同结构的类型分类,

施工总承包模式的组织结构主要也有两种基本类型:代理型施工总承包模式组织结构和非代理型施工总承包模式组织结构。

代理型施工总承包模式组织结构其主要特点是:凡与业主签约的分包商和供货商,均由施工总承包单位负责管理,业主与施工总承包单位有指令关系,一般不直接指挥分包商和供货商;业主可以向设计方发指令,施工总承包单位则不能向设计发指令,只能向设计单位提供合理化建议,与设计单位是协调关系。非代理型施工总承包模式组织结构其主要特点:业主主要向施工总承包单位发指令,一般不直接指挥分包商和供货商,由施工管理总承包单位向分包商和供货商发指令。施工总承包单位向业主负责,而各分包商和供货商向施工管理总承包单位负责。施工总承包单位协助业主进行分包商和供货商选择。由业主自行签约的分包商和供货商可由业主直接指挥,也可以委托施工总承包单位统一指挥。

3 推行建筑工程项目责任制管理模式

鉴于目前存在的管理模式的特征和优劣性,建议在选择实施各管理模式时,同时在建筑企业工程项目上实施项目责任制,将有利于施工管理的进一步完善和提高。

建筑工程项目通常规模比较大、分项工程或单项工程多,涉及的工艺、技术、原材料也不断更新和进步,施工管理和合同管理难度大。在精干主体的基础上,还必须进一步减化生产关系,减少管理层次,变金字塔式的管理为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素,不同的工程项目又有不同的管理重点,但项目管理的核心始终都是项目管理责任制和项目成本核算制,也决定着项目管理的效果与成败。建筑企业内部要用完善的市场经济机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的有效落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本),四管理(合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理),保证工程项目三大目标实现的必要条件。

4 施工管理总承包的优势

4.1 施工管理总承包模式能够克服设计、采购、施工相互制约和

脱节的矛盾,使设计、采购、施工等工作有机地组织在一起,进行整体统筹安排、系统优化设计方案,能有效地对工程质量、成本和进度进行综合控制,提高建设管理水平,最大可能地缩短建设周期、总工期,降低投资、保证工程质量。施工管理早期介入,密切设计与施工的联系,可优化设计,有效减少设计变更,降低建设成本;此外,可以分解招标工作,施工组织分阶段展开,使得合同报价依据性高。

4.2 建设单位将工程的设计、施工全部承包给一家承包商,减少

了管理和协调的工作,并有利于工程进度和质量的控制,有效降低工程造价。国外经验证明,采用总承包的模式可以降低造价10%左右,也有利于充分利用总承包企业的管理资源,最大限度地减低项目风险,符合国际惯例和国际承包市场的运行规则。

4.3 承包商一开始就参与设计,这样有利于建筑材料、施工方

法、结构形式、价格和市场等方面丰富的知识和经验充分地融于设计中,从而对工程项目的经济性产生积极的影响;而且还可以促进承包企业自身的发展,促进建筑工业化,提高劳动生产率,使建筑企业从粗放型向集约型转变。

4.4 总承包商由过去分阶段分别管理变为各阶段通盘考虑,相

互衔接的系统化管理,使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求,促进了我国建筑市场的完善。

5 结论

施工管理总承包模式既满足了大型建设工程项目建设前期设计优化对施工技术的需求,又减轻了建工程项目建设中后期施工管理压力,克服了传统承发包模式存在的设计、采购、施工相互脱离和相互制约而造成的建设工期长、投资难以控制的缺陷,有利于承包商为发包方提供社会化、专业化和商品化的服务,有利于统筹安排、节省投资、提高项目的建设管理水平,在大型工程建设中较传统的施工管理模式更具优势。

建设行业经过多年的探索和实践,在施工管理总承包模式方面积累了宝贵经验,在大型工程建设中用施工管理总承包模式已经成为项目建设有关各方的共识,逐步建立健全一套科学完整的,符合市场经济规律的,并符合国际惯例的项目管理责任体系与规章制度约束体系,预示着施工管理总承包模式将在我国未来的大型工程建设中拥有广阔的发展前景。

参考文献

[1]王秀芹,陈勇强,汪智慧.项目管理承包模式在大型工程项目中的应用[J].天津大学学报,2006,8(3):187-190.

[2]王显星,孙九春.代建制及其在铁路南站工程中的应用[J].上海建设科技,2004(1):51-52.

[3]周红,成虎.工程总承包项目管理研究[J].施工技术,2004(12):4-6.

[4]王志强,刘松.Project软件与建筑工程项目管理[J].管理科学,2005.

[5]李涵,谭章禄.建筑项目管理模式变迁[J]管理宝鉴,2007(7):51-52.

施工承包 篇9

关键词：索赔,合同,费用,项目

一个有经验的承包商,必须善于及时识别正在形成的索赔机会,尽早分析原因并采取措施。在国际工程施工过程中,加速施工索赔是比较常见的一种索赔。文章结合FIDIC施工合同条件1999年第1版,并根据笔者在海外的工作实践,就国际工程中的加速施工索赔情况进行分析及研究。

1 加速施工索赔的定义

在国际工程承包合同实施过程中,由于多方面的原因,往往出现进度拖后,从而影响整个工程未能按合同日期建成并发挥效益。如果拖期不是承包商的原因或责任,而是由于业主方面的原因,或由于客观的、承包商无法合理预见的原因造成的,就是可原谅的拖期。在这种情况下,工程师的应对决策可能有两种:一种是给承包商工期延长,允许整个工程项目的竣工日期相应拖后;一种是要求承包商采取加速施工的措施,宁可增加工程成本,也要按计划工期完成预期目标。加速施工索赔就是在第二种情况下,由工程师指示承包商加快施工进度赶上工期,引起承包商人、财、物的额外付出而提出的索赔。

2 加速施工的英文表达

在FIDIC施工合同条件中,Expedite和Accelerate都可以翻译成中文“加速”,但是在国际工程领域,两个词汇的内涵是不同的,两个单词通常不能混淆使用。

如果工程师认为工程拖期是由承包商造成的,通常会引用FIDIC施工合同条件第8.6款(工程进度)并使用加快进度(Expedite Progress)的说法指示承包商赶工。在这种情况下,承包商应自行承担风险和费用,业主拒绝接受对项目赶工给予承包商的额外经济补偿,并且如果因为赶工给业主带来了附加费用,承包商还可能遭受业主的索赔。而Accelerate则是工程师要求承包商进行“加速施工”[1]。因此,Expedite和Accelerate有着本质的区别,前者意味着拖期的责任在承包商,承包商有合同义务自费采取补救措施,赶回工期[2],后者则意味着承包商遇到了可原谅的延误,拖期不是承包商的责任,如果业主要求承包商赶回工期,应该给予承包商经济补偿[3]。

因此,在与工程师的往来信函中,承包商应坚持要求工程师使用Accelerate一词。

3 加速施工索赔分析

3.1 加速施工索赔原因

进行加速施工索赔原因分析、明确工程拖期责任是合同双方处理加速施工索赔问题不可缺少的内容。在发生工期延误后,合同双方应及时研究拖期原因,具体分析拖期责任,确定该延误是“可原谅的”或是“不可原谅的”。

在不少国际工程施工中,当出现工期拖延时,业主经常会因为各种原因维持原合同工期,这样工程师往往不区分拖期的责任,而笼统的要求承包商进行赶工,有时甚至发出警告,以拖期损失赔偿费甚至解除合同来威胁。在这种情况下,承包商的加速施工索赔便具有极其重要的意义。

在承包商可以原谅的工期延误的条件下,承包商应要求在工程师的主持下,一起分析工期拖后的原因,明确责任。根据FIDIC施工合同条件第8.4款(竣工时间的延长),属于承包商可原谅的工期延误情况有[4]:

1)变更或合同中某项工作量的显著变化;

2)异常不利的天气条件;

3)由于流行病或政府行为造成可用的人员或货物的不可预见的短缺;

4)由业主、业主人员或在现场的业主的其他承包商所造成或引起的任何延误、妨碍或阻碍。

此外,在国际工程中,在工期没有拖延的情况下,如果因为市场等原因,业主希望工程提前交付,要求承包商采取加速施工措施,也会发生加速施工。这种情况下发生加速施工的原因比较明确,索赔事件处理相对容易一些。

3.2 加速施工处理方法

发生了可原谅的工期拖后,即使在有些情况下承包商知道业主因为某些原因不会给予工期延长,也应根据FIDIC施工合同条件第8.4款(竣工时间的延长)的规定向业主要求延长竣工时间,以避免承包商“自愿”进行施工或默认加速施工。在国际工程施工过程中的各种风险不可预见,即使承包商认为不需要工期延长就能赶回工期,也应该及时按合同规定向业主要求延长竣工时间。

在承包商致函工程师要求延长竣工时间时,应该说明如果工程师不给予工期延长,承包商将不得已进行加速施工来满足工期要求。在信函中,承包商也可以陈述,如果没有收到回复,承包商将会认为工程师的意愿是承包商采取必须的行动来满足工期要求。如果承包商这样做,加速施工的理由将会更加充分。同时,承包商这样做的目的,也是使工程师发出明确的加速施工指令从而帮助承包商避免加速施工索赔过程中出现问题。

承包商应注意业主决定采取加速施工时,应由工程师向承包商发出书面的加速施工指令(Acceleration Order),尽量避免口头或隐含指令加速施工。书面的加速施工指令是一种合同变更,并且书面的指令具有法律效力,可以使承包商在加速施工完成后的索赔中处于比较有利的位置。而如果工程师给出的是口头或隐含指令加速施工,将会极大增加后期索赔的难度,若承包商处理不当,将会承受加速施工费用损失或更严重的后果。因此,当承包商遇到口头或隐含指令加速施工时,应据理力争,向工程师提供造成加速施工的证据,并明确要求工程师对加速施工进行书面确认。

在收到工程师发出加速施工指令后,承包商应按照FIDIC施工合同条件第13.3款(变更程序)的规定,做出加速施工计划,包括施工设备、人力配备以及施工方法等,报送工程师审批。工程师批准承包商的施工计划后,双方应对加速施工费用的计算和支付原则达成一致,并形成书面材料。这样就可以使加速施工顺利进行,有利保障承包商的利益。

最后,在加速施工过程中,承包商应按照FIDIC施工合同条件第20.1款(承包商的索赔)做好现场施工记录等同期纪录,及时取得工程师的签证,并按照合同规定整理上报工程师。

3.3 加速施工费用分析

3.3.1 费用分析

加速施工过程中劳动力投入的增加、劳动效率降低(由于加班、频繁调动、工作岗位变化、工作面减小等)、加班费补贴;材料(特别是周转材料)的增加、运输方式的变化、使用量的增加;设备数量的增加、使用效率的降低;管理人员数量的增加;分包商索赔、供应商提前交货的索赔等。通常加速施工的费用分析见表1。

从表1可以看出,加速施工将会导致工程多个方面成本的增加,因此承包商在采取加速施工措施以前一定要取得业主和工程师的正式认可,否则不宜正式开始加速施工。

3.3.2 计算方法

在加速施工过程中由于整个合同报价的条件和依据已经发生变化,索赔数额计算是比较复杂和困难的。鉴于对应加速施工所产生的费用增加数据如何计算尚无统一明确的计算标准[5],承包商在计算索赔数额时应符合合理、有利的原则,计算方法应符合大家所公认的基本原则,能够为业主和工程师所接受。如果计算方法不合理,明显人为增加索赔数额,会增加业主和工程师的反感,有可能造成整个索赔报告和索赔要求被否定。索赔计算方法通常有:

1)总费用法。

总费用法的基本思路成本加酬金合同,即以承包商加速施工的额外成本为基数加上管理费和利润等附加费用作为索赔数额。

该方法比较简单,但使用起来有几个限制条件,如总施工成本核算的准确性、报价的合理性、承包商是否也有一定的加速施工责任及在加速施工过程中是否存在过失等。在笔者经历过的一项非洲国际工程中,因为工程师在合同谈判阶段就怀疑承包商存在不平衡报价,某项工程报价明显过低,结果该项工程后来发生加速施工,工程师就认为使用总费用法计算索赔数额不合理。

2)分项法。

分项法指按每个(或每类)造成工期拖延的事件所影响的各个费用项目分别计算索赔数额的方法。这些费用项目通常与合同中BOQ的费用项目一致,计算方法是计算每个费用项目受影响后的实际成本,并与合同报价中的费用值做比较,得到该项费用的索赔数额。

该方法的特点是能反映索赔事件的实际情况,比较科学、合理,各方在逻辑上更容易接受,这样更方便于问题的最终解决,但比总费用法处理起来更复杂,在进行索赔数额计算时,要避免费用的漏项。

3)加速施工奖励法。

在有些情况下,经双方协商一致,也可采取“加速施工奖金”的办法,由业主支付一次性的奖金办法解决。

同时,承包商在计算索赔数额时应考虑到加速施工的实际损失、业主可能提出的反索赔以及最终确定索赔额时必须做出的让步,所以提交的索赔数额应留有余地,这样最终的解决才会有利于承包商。

4 案例分析

在非洲某国的一项灌溉渠道改造工程中,业主要求一段10 km长渠道必须在2012年6月30日灌溉季节之前完工。该工程开工时间为2012年2月,因此该渠段的节点工期仅5个月。但在工程开工后,发生了以下问题,导致进度拖后,给实现节点工期带来了很大的困难。

1)渠段土方开挖和填筑工程量增加。原合同开挖和填筑工程量为120 000 m3,实际工程量为开挖207 000 m3和填筑168 000 m3,工程量增加分别约为72.5%和40%。工程量的增加已构成合同变更,并导致施工强度大幅上升。

2)在施工图制作过程中,工程师3次修改渠道中心线设计并拖延图纸批复,直到4月17日施工图才最终获得工程师批准。

因为该工程是该国总统向选民承诺的民心工程,业主和工程师也在不同场合口头表示承包商必须完成节点工期;同时综合考虑各方面因素,按时完成节点工期对承包商也是最有利的。因此我方致函工程师:渠道工程量的增加已经构成合同变更,鉴于业主和工程师多次口头要求承包商按照原工期完工,请工程师尽快给出承包商加速施工指令,承包商将会尽最大努力按照原定计划完工。

考虑到索赔过程中与工程师保持良好关系的重要性。工程师多次更改设计和图纸批复拖延的责任,我方保持了书面的证据,但只在口头的场合给予工程师压力。虽然在沟通过程中,业主和工程师也以承包商前期施工准备工作滞后、施工图编制错误较多、施工管理问题多等不足,但顾及我公司顾全大局,克服各种困难完成了节点工期,我方的索赔要求得到了业主和工程师的理解,最终获得了超过80万美元的加速施工补偿。

5 建议

加速施工往往会伴随大量额外的费用支出,涉及合同双方的经济利益,会成为重大争议的根源。为尽可能的避免施工争议,在合同谈判时应对加速施工条款谨慎对待;在工程施工过程中,认真研读合同文件,对加速施工的概念准确把握,避免由于人为原因导致加速施工索赔;当出现加速施工索赔争议时,应综合考虑合同条件和各方面的因素,积极收集基础资料,用系统的观点去分析影响因素,才能达到理想的索赔效果。同时,在索赔过程中还有以下几点建议:

1)建好工程项目。

按照合同要求认真的实施工程,建好项目,是索赔成功的首要条件,也能为索赔的成功打下良好的基础。如果承包商在合同履行过程中,克服各种困难努力的建好了项目,承包商的索赔要求一般都能得到适当的满足。有时,即使在索赔程序上有所疏忽,或者索赔的理由不是很充分,也都能得到业主和工程师的谅解(发生国际工程中的“道义索赔Ex-Gratia Claim”),取得较好的索赔结果。与此相反,如果没有把工程项目建好,施工质量低劣,工期不断拖后,工程施工过程中问题很多,这种情况下,承包商的索赔要求一般是不能实现的,即使理由充分、证据确凿的索赔事项也可能被业主刁难或拒绝。所以,从一定程度上讲,一旦业主向承包商给出加速施工指令,承包商应不惜代价的完成目标。

2)做好同期书面记录。

索赔成功的一个重要条件就是“记录,记录,再记录”,因此在施工过程中应特别重视施工日志的重要性,并确保工程师对日志的签证。日志中应至少包括以下信息:天气、工作内容、投入的人员、材料和设备、完成的工程量、工程师的口头指令、发现现场掩盖的现场条件、图纸差异、重要的现场图片或视频等其他重要事宜。

3)谨慎对待工程师的责任。

注意在索赔过程中尽量找客观原因造成的索赔理由,工程师有责任也尽量少反映在索赔报告中,否则这会让工程师很反感。笔者参与的一个项目中,经过承包商的努力,工期按期完成,也获得了业主的加速施工补偿,但是因为业主额外向承包商支付了加速施工补偿,业主方承受了投资方很大的压力,最终将责任推到工程师方,工程师方后来不得不撤换工程师代表。之前工程师代表与我方的工作已经比较默契,新工程师代表到位后,我方不得不与其重新建立关系,也造成了承包商后期工作的被动。并且,如果承包商一味挑工程师的责任,工程师也将会把承包商的过错一一挑出,非常不利于问题的解决。

4)力争友好解决索赔。

索赔处理原则为:力争友好协商解决,争取调停解决,最后才靠法律裁决。实践证明,绝大多数的索赔争端是可以通过友好协商渠道圆满解决的。正如国际工程承包届的一个著名格言所说的“好的诉讼不如坏的友好解决”(A poor settlement is better than a good lawsuit)。因此要在合同执行过程中,与业主和工程师建立融洽的关系,在索赔过程中与业主的工程师有良好的沟通,力争友好解决争端。

参考文献

[1]邱闯.国际工程合同原理与实务[M].北京:中国建筑工业出版社,2002.

[2]李太成.国际工程合同管理中的加速与可推定加速[J].中国工程咨询,2004(3):35-36.

[3]王志来.国际施工合同中工期索赔相关概念的辨析[J].沈阳大学学报,2004(6):48-50.

[4]FIDIC委员会.FIDIC施工合同条件[M].中国工程咨询协会,译.北京:机械工业出版社,1999.

施工承包 篇10

一、关于定额工时承包制度

定额工时承包制度, 简单地说就是根据审核后的各承包单位当月完成的实物量, 套用单位工时定额以及工时单价, 计算出当月各承包单位工资、奖金的总额, 而不管各承包单位实际用工多少的一种工资制度。它在实际考核的过程中, 需要结合工程进度的完成情况, 质量、安全生产、成本管理、文明施工等考核情况综合考虑。

承包是具有层次性的, 不同层次之间的承包, 其确定人工费的标准、控制人工费的方法以及允许的误差都不完全一样。通常越往高层次的定额越为粗放, 而越往低层次的人工定额越为详细, 可容忍的误差也越小。

比如, 大型施工企业与业主之间的承包, 它的人工费承包标准可以根据上一个大型施工项目土建工程所消耗的工日情况来确定;由事业部代表的大型施工企业与各项目部之间的承包, 可以在合同报价的基础上扣除一定比例的管理费, 以此作为考核的责任成本;项目部与各施工队之间的承包, 可以根据内部制定的工时定额来确定人工费的标准;各施工队与各班组之间、各班组内部之间等, 还可以再确定合适的标准。

笔者这里讨论的定额工时承包主要是项目部与各施工队之间的承包。

二、大型施工项目部定额工时承包制度分析

就笔者掌握的资料来看, 大型施工项目A、大型施工项目B、大型施工项目C三个项目部制定的定额工时承包制度的总体思路是一致的, 操作流程也大体相似, 都是于月末由各施工队报工程量, 工程、商务等部门审核确认工程量, 综合管理部门根据工程量及承包定额, 核定各施工队的全额工资。

各项目部在执行制度的过程中也借鉴以往的经验, 结合实际情况作了一些改进, 比如对工时定额的调整。后实行定额工时承包的项目部将打混凝土的工时定额由原来根据混凝土强度而区分的情况, 改为根据“泵送”与“非泵送”而设置不同的工时定额。这样的工时定额更加合理, 更加符合实际情况。

细化了经验估工的权限。初期的制度只设置了15工日以内及15工日以上两种情况;而后来的制度设置了30工日以内, 30至50工日, 50工日以上三种情况。对估工单价的调整, 如大型施工项目C从最初的X元/天, 调整至后来的Y元/天。

总之, 全额承包制度在各项目部执行的过程中得到了持续不断的改进。

三、大型施工项目部定额工时承包制度执行情况

(一) 大型施工项目A的情况

大型施工项目A从××年1月1日起开始执行定额工时承包制度, 截至××年12月停止实施。

××年开始, 不再执行原定额工时承包制度, 当月的奖金一律参照上月奖金的情况发放。据项目部有关人员解释, 由于工程接近收尾, 各队的工程量逐渐减少, 若按原来的绩效方法, 工人的奖金势必越来越少, 不利于稳定工人的情绪以及留住原有的人员。但也有人对此提出了不同的看法。

据初步了解, 在执行该项制度的过程中, 各队都按照规定的要求上报当月工程量, 而工程、商务等部门也履行了审核手续, 但由于缺乏合适的内部人工定额, 导致月末计算的各队赢得值 (已完工程的定额成本) 有许多异常情况——奖金额过高, 或者过低。因此, 在实际发放奖金的时候, 项目部通常需要综合平衡各种情况, 采取了一定的人为调节措施 (丰欠互补) , 而不是按实际完成的工程量发放。

(二) 大型施工项目B的情况

大型施工项目B的定额承包执行情况与大型施工项目A大体相同, 在执行承包制度的过程中也遇到了类似的困难。

目前商务部对于工程量的审核, 基本以“信任”为原则, 直接使用各队上报的工程任务单中所记载的工程量, 只作简单的检查。

据了解, 项目部通常根据各施工队当月实际完成的工程量以及上月发放的工资情况、本月施工难度、抢工情况, 定量和定性结合起来决定本月各队的平均奖。由于主体队在施工的过程中受到的干扰因素也极其复杂, 因此每月的人均奖依旧是主体队最高, 其他施工队参照发放。而非完全按照各队实际完成的工作量发放。主体队自××年4月开始到××年10月止, 累计完成实物量611.23万元, 实际发放工资775.26万元, 借支项目部资金164.03万元。

四、科学管理之父——泰勒当年对执行有关计件工资制的建议

费雷德里克·泰勒 (Frederick W0Taylor, 1856～1915) 是美国著名发明家和古典管理学家, 科学管理的创始人, 被尊称为“科学管理之父”。他在100多年前就对企业管理, 尤其是计件工资制度有着深度的研究。笔者在他的书籍中, 可以看到如下的观点:

(一) 推行定额管理

在当时美国的企业中大多推行经验管理, 资本家并不知道一个工人能做多少工作, 资本家想让工人多做些, 工人则想少做些工作多拿工资, 很多人用“磨洋工”来消极抵抗, 这样下来劳动生产率很低。

提出企业需要设定一个制定定额的部门或者机构, 这不仅有利于管理, 在经济上应是很合算的。通过各种测试和测量, 进行劳动动作研究和工作研究, 确定工人的合理工作量, 即工人的劳动定额。根据定额的完成情况, 实行差别计件工资制, 使工人的劳动量与工资紧密挂钩。

(二) 实行差别计件工资制

在差别计件工资制之前, 泰勒详细研究了当时的工资制, 如日工资制和一般计件工资制。

经过研究后, 他发现现有工资制的主要缺陷是不能调动工人的积极性。例如实行日工资制时, 工资按岗位发放, 这样容易产生平均主义, 大家都会把工作水平拖到中等以下的水平, 劳动生产率很低。又如传统的计件工资制虽然在一定的范围内会多劳多得, 但是超过一定的范围, 就只能获得很少的增加了。这样管理者虽然很想工人增加产量, 但工人则会控制他们的劳动速度。

泰勒提出了自己的差别计件工资制, 提出需要设定专门的制定定额的部门, 运用科学的方法制定合理的劳动定额和恰当的工资率。这种工资制度可以很好地发挥员工的积极性, 有利于提高劳动生产率, 使员工多劳多得, 且更加公平。

(三) 实现工具标准化和操作标准化

在经验管理时代, 对工人在劳动中使用什么样的工具没有统一的标准, 全凭师傅的经验摸索。

泰勒认为, 在科学管理的情况下, 要用科学知识代替个人经验, 一个很重要的措施就是实施工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动环境标准化等标准化管理。管理人员的任务就是要对以往长期的经验做总结, 将它们概括为一定的标准, 然后将这些标准在工厂中推行。只有使用标准化, 才能使工人劳动更有积极性, 更加合理地衡量他们的劳动成果。

(四) 培养职工便于科学管理的工作习惯

泰勒认为应该培养工人良好的做事习惯。

泰勒认为对于管理者, 包括工人的精神状态和习惯进行改变, 只能缓慢地进行, 需要直观地教学, 只有当对方接受了以后, 才能说服他, 而不能一味地求快。

泰勒曾经反复地告诫世人, 实行变革的企业, 即使工种很简单, 也需要二、三年时间, 某些情况下, 甚至需要四、五年时间。如果没有真正体现管理思想, 在许多情况下, 其后果是灾难性的, 会遇到一连串的麻烦, 甚至会引发罢工, 最后以失败告终。

泰勒认为当企业1/4——1/3的雇员已经从原来的方法改变为新的方法时, 就达到了一个转折点。此时, 这种变革速度就加快了。因为这时, 整个企业的认识会出现彻底的改变。那些在原来制度下工作的人都会期望去分享他们看得见的成果。

(五) 提高工人收入, 推动企业变革的顺利进行

泰勒要求每个管理层将“科学管理”引进管理实践之中去。他同时还要求在系统引进科学管理理论之前, 工资须大幅度上调30%至100%。泰勒坚信工人应该得到由于采取“科学管理”, 而使生产力提高所带来的全部好处, 不管这种好处是提高工资还是缩短劳动时间。

泰勒提醒管理者, 必须认识到, 除非工人们能够得到额外的收入, 否则, 他们就不会按照这些的严格的标准更卖力地工作。

泰勒认为, 科学管理的基础在于相信雇主和工人的根本利益是一致的。除非工人也一样富裕起来, 否则, 雇主的富裕是不会长久的, 反之亦然。

笔者认为, 泰勒的上述观点至今仍然值得我们思考与借鉴。

五、笔者对大型施工项目部定额工时承包制度的改进建议

(一) 短期治标的建议

应对目前定额工时承包过程中出现的困难的方案有两个, 一是废除现行的计件工资制度, 不再进行定额工时承包, 通过加强现场监督, 采用计时工资制度。但是, 这样很容易误导大家:大型施工企业是否不再重视工效, 不再奖励多劳多得。二是对现有的定额工时承包制度进行适当的改进, 笔者更倾向于这一方案。

下面主要谈谈这个方案:改“百分制”为“五分制”, 采用低精度的考核手段对应目前低精度的计量现状。

从目前大型施工企业的现实情况来看, 让定额工时承包制度发挥真正的激励作用还比较困难, 各项基础工作有待完善, 我们的工程量统计和内部工时定额还比较粗放, 据此计算的赢得值还不十分准确, 我们还无法精确地区分100分与99分的差异。在此条件下, 如果强行采用精确的考核方法, 反而会影响了定额工时承包制度的执行效果。于是我们想到一个较为近似的考核方法——等级考核。

如果我们以前的考核方法相当于“百分制”的话, 那么现在我们建议的考核方法就是“五分制”。大家都知道, 想用一个刻度为米的尺子测量出厘米的数值, 那是不现实的, 还不如实际一点, 暂时就精确到米。百分制是一种相对精细、严格的考核制度, 五分级制则是一种相对模糊、宽松的考核制度。由于前者精细和严格, 使得它非常适合于在可以精细化考核的领域应用, 而在无法精细化考核的领域使用较为模糊的等级制评价方式更为合适。因此, 在我们的基础工作得到改善之前, 我们的考核不妨先粗略一点, 采用“五分制”进行考核。

(二) 长期治本的建议

五分制考核只能解决暂时的问题, 要真正调动广大职工降低成本的积极性, 激发职工降低成本的责任心, 实现精细化管理目标, 还必须从长计议。

1. 完善大型施工企业内部人工工时定额, 充分发挥定额工时承包制度的激励作用

用“五分制”的方法考核固然可以解决暂时的问题, 但是我们不能长期这样粗略下去。精细的算账, 准确的考核才是我们的目标, 也只有那样, 才能充分发挥全额承包制度的激励作用。要做到这一点, 我们还得从基础工作做起, 逐步完善大型施工企业内部的人工工时定额。

2. 建立大型施工项目的“工程量库”

房屋建筑施工总承包管理的浅谈 篇11

【关键词】房屋建筑；施工；总承包管理

管理是指在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制，以便达到既定组织目标的过程。科学、有效的管理能更好地促进工作的有序开展。房屋建筑施工总承包管理是一个庞大的科学体系，是建筑施工的核心所在。因此，对房屋建筑施工总承包管理进行地深入分析和探讨是十分必要的，只有这样，才能找到一个科学的管理办法以此来促进建筑施工的顺利实行。

房屋建筑施工总承包管理涵盖了房屋建筑施工的方方面面，包括资金管理、建筑施工的质量管理以及安全管理等。质量管理和安全管理因其重要作用而在整个建筑施工管理中处于核心地位，以下将对这两个方面进行深入探讨和分析

一、房屋建筑工程

房屋建筑工程是指各类房屋建筑及其附属设施和与其配套的线路、管道、设备安装工程及室内外装修工程。其从事工业与民用建筑中的项目管理、工长施工员、房屋承包时的简单预算员一般不包括招标时的专一预算、材料员、质量员等生产操作、技术和管理工作。

二、房屋建筑施工中的质量管理

社会生产的日益复杂使得建筑工程施工项目管理也变得更加繁琐、复杂。在工程管理的众多方面，质量管理处于管理的核心地位。随着房价的不断上升以及房屋建设中各种问题的出现，人们对房屋建筑的质量提出了更高的要求。

（一）房屋建筑施工中出现的主要质量问题：市场经济具有其固有的缺陷和弱点，使得一些建筑企业和房地产开发商在利益的驱使下，昧着良心干着偷工减料、欺骗消费者的勾当。“豆腐渣”工程屡见不鲜。在房屋建筑施工中出现的具体质量问题主要体现在以下几个方面。

1、地基不稳固导致房屋出现沉降现象；2、墙体的材料及施工方法选择不当，引起墙体开裂及粉刷起壳；3、防水材料选用不当和防水设计不合理等原因导致房屋漏水问题严重

（二）房屋建筑工程质量管理的方法：建筑质量问题，关系到国家发展、社会稳定，它与人们的生命财产安全息息相关。因此，对房屋建筑工程质量进行管理是管理工作的重中之重。那么，应该如何对建筑施工质量进行管理呢？要求我们主要从以下几个方面入手。

1、首先，加强对人员技术要求的管理：人是决定工程成败的关键。所以要建立完善的人才选用机制对工作人员进行筛选和任用。要选择具有扎实房屋建筑工程理论知识和专业施工能力的高素质人才，使其在建筑施工中发挥才能，保证建筑施工的顺利进行，为企业的发展壮大贡献自己的力量。

2、其次，建立完善的监督和奖赏制度：责任到人、奖罚分明的企业管理机制，不仅能激发工作人员的积极性和创造性，更能促进工程质量的提高和企业经济效益的增长。在这样一种制度下，工作人员承载着一定的工作压力，而这种压力刚好又可以成为促进工作者不断进行自身完善发展的动力，只有不断提升自己，才能为企业创造价值，才能不被企业和社会所淘汰。

3、再次，在建筑材料选择时更注重质量：材料是施工进行的前提，是影响工程质量的重要因素。俗话说：“巧妇难为无米之炊”，没有优质的建筑材料，优秀的建筑成果也无法被创造。在施工过程中，不仅在建筑材料选择上要注重质量，在对建筑材料进行采购、运输、储备和使用时都要严把质量关。

4、最后，建立施工质量管理制度、加强对施工现场的质量管理：制度最一般的含义是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。是实现某种功能和特定目标的社会组织乃至整个社会的一系列规范体系。完备的管理制度能保证工作的有效开展和顺利进行。施工质量管理制度的建立能对施工程序起到有效地规范作用。工地是进行建筑、开发、生产等的工作场地。在工地上进行质量监测是保证建筑施工质量最直接、最有效的途径。

三、房屋建筑施工中的质量管理

（一）加强房屋建筑施工安全管理的意义：建筑行业具有高风险、事故频发的特点。就目前来看，我国建筑领域的安全生产形势十分严峻。建筑施工中安全事故屡见不鲜，人员伤亡人数居高不下，这给国家和人民的生命财产安全造成了巨大损失。因此，加强建筑施工中的安全管理是十分迫切和需要的。这是建设社会主义和谐社会所必须做到的。

（二）建筑施工中安全问题产生的主要原因：安全事故频发，这使得大家不得不去思考问题出现的原因。建筑施工工安全问题的出现主要是由以下几个因素引起的。

1、施工人员安全意识淡薄：由于缺乏安全意识，施工人员对自身安全问题不够重视，因而在建筑施工过程中没有做好相关的事故应对措施，从而增加了安全问题发生的风险。

2、重视不够，资金投入不足：有些企业一心只追求以经济效益为目的，忽视建筑施工安全问题，安全生产专用经费投入不足，必要的安全生产设施的缺乏导致工作人员在施工过程中没有必要的安全保障。

3、对劳动者上岗前进行的安全教育不够：越来越多的农村劳动力进入建筑施工企业，由于教育的缺失，导致他们没有专业的知识储备和熟练的施工技能，也没有进行建筑施工安全知识培训，这也是引发安全事故发生的重要原因之一。

（三）建筑施工安全事故的对策和建议：安全重于泰山，针对建筑施工过程中出现的安全问题我们要积极想办法、出对策以确保施工安全。具体措施如下；

1、必要的建筑施工安全培训：对施工人员进行房屋建筑施工安全培训，使施工人员具备基本的安全知识，使他们在施工时增强自我保护意识、做好安全防范工作，减少施工中的人员伤亡。

2、完善善房屋建筑施工的安全监督体系：完备的安全监督体系对施工安全来说至关重要，施工单位要对房屋建筑施工的有关安全保证体系进行监督，使其在建筑施工中发挥其重要作用。

3、加强对工地现场施工的安全监测以减少安全事故的发生：在进行安全监测时，要采用先进的科学技术，如计算机网络，这样可以快速度、有效地掌握房屋建筑施工工程项目的进展情况，针对施工过程中存在的安全隐患提出解决办法。

4、为施工人员购置房屋建筑施工工程的意外伤害保险，为施工人员提供后续保障。保险（insurance）是指投保人根据合同约定，向保险人支付保险费， 保险人对于合同约定的可能发生的事故因其发生所造成的财产损失承担赔偿保险金责任。提前为施工人员购置意外伤害保险，可以使施工人员在遭受伤害后得到必要的金钱补偿。

5、防范于未然，对房屋建筑施工进行经常性的安全检查：常规性的安全检查能及时发现建筑施工中的安全问题，有助于施工人员将一切威胁到建筑施工安全的不良因素都扼杀在摇篮里。

四、结束语

房屋建筑施工总承包管理是一项庞大的工程，牵涉到建筑施工的方方面面。在进行管理时，要紧抓质量和安全问题。在这两个问题都解决好的情况下，房屋建筑施工才能顺利开展。

【参考文献】

[1]何二红.浅谈房屋建筑施工安全及安全管理[J].城市建设理论研究（电子版），2013，（18）

[2]李小娜.浅谈总承包单位建筑施工质量管理[J].世界家苑，2013，（11）

[3]付晓宁.论建筑施工安全管理存在几点问题与其控制措施[J].城市建设理论研究（电子版），2013，（15）

浅谈建筑工程施工总承包管理 篇12

建筑工程施工总承包是业主将一个工程项目的全部施工内容, 发包给具备施工总承包资质的企业。因此, 建筑工程施工总承包的对象是建筑工程的施工阶段, 是由施工总承包商对业主负总责的建筑工程施工活动。这种承包模式的组织结构包括了总承包商及其管理的专业分包商和劳务分包商。总承包商对分包商实行统一管理、监督和协调, 分包商按照合同的约定对总承包商负责。

承包商获得一个建筑工程的施工总承包合同后, 如何管理好工程的施工却是一项复杂的系统工程。从管理上讲, 它涉及项目管理机构的设置, 施工过程的质量管理、进度管理、造价管理、合同管理和现场管理等;同时, 随着专业化的分工发展, 专业分包和劳务分包管理也显得越来越重要, 在此暂不做详细讨论, 仅从总承包商自身管理方面做一些思考和研究。

二、施工总承包管理内容:

1、施工项目管理机构的设置。

项目经理部是施工项目管理的机构, 它是由项目经理在企业法定代表人授权和智能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的现场组织机构, 承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。

2、项目合同管理。

项目经理部应建立合同管理制度, 并设立专门机构或人员负责合同管理工作, 其合同管理的主要内容是合同的订立、实施、控制和综合评价等工作, 有效的合同管理机制是保证建筑工程项目施工顺利的基础, 项目经理部应树立合同管理的理念, 加强项目合同管理工作。

3、项目进度管理。

项目经理部应组织建立项目进度管理制度, 制定进度管理目标, 目标应按项目实施过程、专业、阶段或实施周期进行分解。项目经理部应按一定的程序进行进度管理:制定进度计划;进行进度计划交底, 落实责任;实施进度计划, 跟踪检查, 对存在的问题分析原因并纠正偏差, 必要时对进度计划进行调整;编制进度报告, 报送组织管理部门。

4、项目质量管理。

建立持续改进质量管理体系, 设立专职管理部门或专职人员, 质量管理应坚持预防为主的原则, 按照策划、实施、检查、处置的循环方式进行系统运作。一个有效的管理方法就是PDCA循环, 即是在工程项目实施过程中对质量不断地进行诊断、治疗和提高的有效方法, 它能确保工程项目产品符合技术标准的规定, 满足使用功能上的要求。

PDCA循环包括的4个不断循环的步骤:

(1) 制定质量计划:工程项目启动后, 项目管理人员应该编制一份质量计划, 以确保项目的质量标准能够得以准确的实施。

(2) 执行计划:在执行前让所有的项目成员了解计划的目的、要求、标准和具体内容, 按计划规定的方法开展工程项目作业活动。

(3) 检查:必须在质量错误发生时就发现它, 及时排除存在的质量问题或隐患, 并在接下来的工作中避免类似错误的发生。

(4) 采取行动:对检查过程发现的质量问题, 应及时采取措施, 予以纠正, 保证质量形成的受控状态。处理质量问题有两个步骤:预防和纠偏。预防是为了杜绝今后类似质量问题的发生。返工是一种纠偏的方法。

5、项目成本管理:

项目经理部组织应建立、健全工程项目全面成本管理责任体系, 明确业务分工和职责关系, 把管理目标分解到各项技术工作、管理工作中。工程项目全面成本管理责任体系应包括两个层次:

(1) 组织管理层。负责工程项目全面成本管理的决策, 确定工程项目的合同价格和成本计划, 确定工程项目管理层的成本目标。

(2) 项目经理部。负责工程项目成本的管理, 实施成本控制, 实现工程项目管理目标责任书中的成本目标。项目经理部的成本管理应包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

6、总承包现场管理:

建筑工程要确保有较好的经济效益和社会效益, 施工现场管理至关重要。建筑工程施工现场管理涉及施工组织、文明施工管理和环境管理。施工现场管理井井有条会对现场全体施工人员的生产效率产生积极影响, 同时卓有成效的现场管理还能提高施工的安全性, 形成环境友好型的工地。下面简单对建筑工程施工现场管理的几个方面做简要阐述。

6.1施工现场整体的布局规划。主要涉及现场临时设施、材料搬运、材料储存以及材料装卸的规划。需要综合考虑建筑工程各个因素及其相互关系。

6.2施工现场临时设施。施工现场临时设施包括现场办公室、生活用房、材料存储加工房 (棚) 等。临时设施的成本必须控制在投标预算的范围之内, 并考虑业主、监理工程师和建筑工程的要求。尽可能紧凑的安排设施和设施的空间是解决问题的首要考虑。

目前在设置临时设施方面, 最有效的方式就是采用标准化的建造方式, 采用装配式房屋, 各功能房间按模数单元设计, 分割组合灵活、拆装方便、结构合理、可重复使用多次。

6.3标志和路障。应包括以下内容:

(1) 建筑工程项目标志牌, 包括工程概况牌、管理人员名单及监督电话牌、消防保卫牌、安全生产牌、文明施工牌和施工现场平面图等。

(2) 入口标志, 一般带有限制性标志, 即规定什么人员和车辆可以进入, 入口处出去应带有检查、放行功能。

(3) 方向标志, 为人员、车辆指明前往现场路线, 以及施工区、储存区、加工区、办公区等的方向和位置标志。

(4) 安全信息标志, 包括内容很多, 包括危险标志、安全帽区域标志以及其他安全防范措施的标志。系统化的布置安全信息标志可以有效地降低安全事故发生率。

(5) 路障, 根据功能不同, 设置形式不同。有作为防护物的, 要具备阻止功能;用于界定施工区域的, 用于界定交通类型等等。

6.4施工现场道路。应尽可能优先满足如下要求:

(1) 在可能的条件下道路应直通所达地点;

(2) 道路必须建造坚固;

(3) 道路要满足各种车辆以及承载物的通过, 这涉及道路宽度、转弯半径以及道路斜度或坡度。

(4) 道路应确保在施工期间不会被迫迁移。

(5) 道路应尽量减少粉尘量。

6.5现场材料存储系统化。

要按合理、有序、高效的原则安排材料的储存, 确保材料存储易于堆放、易于拿取。通常送货顺序与材料使用顺序并不相同, 储料区要安排得卓有成效, 就必须充分了解施工进度和施工材料使用进度。有效的材料管理可以降低成本, 采取下列措施将有助于提高现场材料储存和取用的效率:

(1) 为主要材料设立卸货区。

(2) 为废料分类和储存预留充足空间。

(3) 对储存材料采取保护措施。储料区地表应保证紧密坚固, 如果露天储存, 应建立完善的排水系统。

6.6材料装卸。合理的材料装卸对优化建筑工人的生产率极为重要。理想状态下, 需要安装的必要材料应放在建筑工人触手可及的范围内。根据这一指导思想, 可以考虑如下措施:

(1) 让薪酬最低的工人搬运材料。

(2) 尽量避免二次搬运。通常可以常用两种方式减少二次搬运:1) 要求送货人员将材料配送到位。2) 直接从货车上将材料运送到安装位置。

建筑工程施工总承包管理包含内容众多, 随着市场专业化程度的进步, 对建筑成本、进度、质量等要求的提高, 专业分包和劳务分包形式也变得越来越多, 其相应管理也显得越来越重要, 还需继续不断研究和学习管理经验和思路, 以提高对施工总承包的管理水平。

摘要：建筑工程施工总承包模式是目前较为重要的一种承包方式, 但这种承包模式在现阶段发展还不够成熟。本文对施工总承包管理做一些简单探讨。