PMC总承包模式（共7篇）
PMC总承包模式 篇1
在工程建设项目中,设计(Engineering)、采购(Procurement)、施工(Construction)是创造项目产品的过程,简称为EPC,相应的工程建设项目称为EPC项目。通常,国际EPC承包项目根据不同的合同形式,分为EPC、E+PC、EP+C和E+P+C等四种发包模式。PMC(Project Management Contract)作为一种先进的EPC总承包项目管理方式,最早在西方国家应用和推广,目前已经逐步完善并形成了国际通用的EPC总承包项目PMC管理模式,即PMC承包商受业主委托,作为业主的代表或业主延伸,提供人力资源对工程项目进行管理,帮助业主在项目的前期进行策划、可行性研究、融资等,并在项目的执行阶段进行设计、采购、施工等过程中,有效控制工程的安全、质量、进度和投资,保证项目的成功实施。
交钥匙工程(Turnkey Project)是工程总承包(EPC)最常见的承包模式之一,它适用于EPC总承包商有能力满足业主要求,并且双方都有长期彼此信赖的合作关系,业主相信总承包商有能力保证确切的工期、投资和质量,接收后就能正常运转的项目。中国石油勘探开发公司(CNODC)在苏丹油田12/4区地面开发工程BOT模式项目中,多数都是按照交钥匙工程的EPC工程总承包模式进行的,即项目建成投产后通过临时验收PA(Provisional Acceptance)移交给业主操作,总承包商负责一年运营内的质量担保,质保期满后,项目通过最终验收FA(Final Acceptance),总承包项目合同终止。在交钥匙工程中,业主只负责提供资金,提供合同规定的条件,派出少量人员,监控项目实施,按合同要求验收项目,而不负责具体组织实施项目,这样业主把大部分项目管理工作转移给了EPC总承包商负责。因此总承包商的责任和风险较大,同时获利的机会也较多。这种模式有利于EPC工程总承包商更好地发挥主观能动性,充分运用其丰富的管理经验,为业主和承包商自身创造更多的效益。
国际EPC总承包项目招投标阶段的PMC管理
公开招投标是国际EPC总承包项目最常见的工程承包方式之一。在招投标阶段,PMC承包商协助业主和投标人在平等、竞争和开放的基础上,按照平等、自愿、互利的原则和规范的程序,双方享有同等的权利和义务,在法律的保护和监督下开展EPC总承包项目的竟标活动。
1 招投标管理流程
EPC总承包项目招投标的一般程序为:招标准备、投标准备、开标评标和决标签约。招投标活动具体实施程序见图1。
2 招投标阶段PMC管理的内容
(1)编制EPC招标文件ITB(Invite to Bid)。招标文件一般包括下列内容:(1)投标邀请书(附投标邀请书格式);(2)投标须知,包括工程概况,招标范围,资格审查条件,投标单位资质等级,工程资金来源或落实情况(包括银行出具的资金证明),标段划分,工期要求,质量标准,现场踏勘和答疑安排,投标文件编制、提交、修改、撤回的要求,投标报价要求,投标有效期,开标的时间和地点,评标的方法和标准等;(3)招标工程的技术要求和设计文件(FEED);(4)采用工程量清单招标的,应当提供工程量清单;(5)投标文件的格式及附录(附投标文件投标函格式、商务标和技术标格式等);(6)拟签订合同的主要条款(附合同协议书、专用条款与补充协议、通用条款);(7)要求投标人提交的其他材料。
(2)投标、澄清和截标。(1)招标人对资审合格的投标人发放投标意向书(投标人不少于3家),通常要求投标人必须在7个工作日内响应投标意向书并向招标人提交投标保函和购买招标文件;(2)招标人对已发出的招标文件可以进行必要的澄清或者修改,应当在投标文件截止时间至少15日前,以书面形式通知所有招标文件收受人。该澄清或者修改的内容为招标文件的组成部分。国际上,通常在发标后的第120天作为截标日期,但有时考虑到项目投资的快速回收,业主通常总是尽量压缩招投标阶段的时间,截标日期可能缩短到发标后的90天,有时甚至60天。投标人按投标邀请函规定的时间、地点提交至少三份(一份原件,两份副本)硬拷贝标书。
(3)开标、评标。开标程序一般是先开技术标,后开商务标。评标由评标委员会专家按照评标办法对技术标进行打分,使评标结果量化,并按技术标分数从高到低排序,技术标分数不及格或者标书中严重违反业主招标文件中对投标文件的某些规定时,该技术标无效,没有资格参加商务标的竟标。技术分确定以后,由评标委员会当众启封商务投标书,唱标,公布标底。若发现商务标中报价在业主标底价的允许幅度之内视为有效标,否则为无效标。
(4)决标和授标。能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准和能够满足招标文件的实质性要求,并且经评审后投标价格最低的投标公司成为中标公司,投标价格低于业主概算允许幅度下限的除外。
3 招投标阶段注意事项
为使招投标工作顺利进行,并达到业主预期目的以及避免不必要的法律纠纷,招投标阶段的管理要做到:
(1)严格遵守招投标管理的平等性、竞争性和开放性;
(2)严格执行公开招标管理程序,按流程开展工作;
(3)认真贯彻业主或所在国国家的招投标法和采购法,以及相关条例和实施细则;
(4)进行招投标项目的登记;
(5)审查招标单位或招标工作班子及评标委员会的资格、能力;
(6)核准招标工作班子提供的招标文件和标底;
(7)监督开标、评标、决标和签约;
(8)调解、处理招标投标双方发生的争议、纠纷和违章问题。
国际EPC总承包项目启动阶段的PMC管理
1 项目启动的标志
项目启动的标志就是业主向EPC总承包商颁发正式的授标函(Letter of Award),在此之前的任何文件都不具有启动项目的合同效力。
2 项目启动日的确定及授标函的签字认可
业主在授标函中规定合同的启动日(Effective Date),通常情况下就是授标函的日期,但有时也会是授标后的第7天。
3 总承包商确定项目经理并成立项目管理团队
(1)确定项目经理。确定项目经理人选并正式对内部宣布和及时通报业主。
(2)成立项目管理团队。根据项目规模及特点,由总承包商项目经理提出方案,建立该项目的组织机构并报业主审批。各职能部门的人员包括:施工经理或项目工程师、合同人员、计控人员、设计监理负责人、采办负责人、关键专业工程师、QHSE人员以及项目地的协调员等。
4 项目开球会
(1)业主的项目开球会。业主通常会在项目授标后的14天之内召开项目开球会(Kick Off Meeting),开球会的主要内容包括:双方项目人员介绍、双方管理流程介绍、重大商务及技术问题的澄清等。对于规模较大的项目,还会单独召开技术问题澄清会。开球会是一个非常重要的项目启动会议,双方会就一些重大的原则性问题进行讨论,有些问题将对以后的项目执行产生极大的影响。
(2)PMC项目内部启动会议。在项目正式授标后及业主的开球会之前,PMC承包商应首先举行一个项目内部启动会议,内部启动会议应达到下列目的:(1)由公司主管领导正式宣布项目经理/项目副经理;(2)项目经理宣布项目管理团队的其他人员;(3)项目经理介绍工作范围及技术方面应该注意的问题;(4)合同/成本控制人员介绍项目主要价格组成及项目执行过程中应注意的潜在的相关事项,如总承包商工作范围变更、索赔等;(5)合同人员进行合同交底,介绍合同要求的重点和特殊之处;(6)确定下一步启动的工作重点及安排,包括任务分配、工作标准、进程和时间表等,开球会上落实总承包商项目所需的生活、后勤设施、人员及设备动迁等先行工作;(7)总承包商为业主提供的生活、办公设施及服务的清单(包括项目、数量、价格等如果有)。
(3)总承包商项目前期关键文件的准备及提交。根据合同规定及付款要求,在项目前期,总承包商必须将以下关键性文件及时提交给业主。(1)项目履约保函Performance Bank Guarantee:由总承包商合同部根据业主要求提出保函金额及保函格式,具体由总承包商财务部操办;(2)提前预付款保函Advance Payment Bank Guarantee:如果合同规定业主将支付预付款,那么总承包商必须开具相应的预付款保函。操作流程与履约保函相同;(3)保险Insurance Policies:根据合同要求的险种办理,由总承包商合同部负责;(4)项目组织机构图Organization Chart:由总承包商项目经理提供名单,控制部具体操办;(5)60天向前看计划60 Days Look Ahead Schedule:项目授标1-2周内提交,便于提醒业主及总承包商前期的主要工作;(6)项目四级计划及进度计量系统Projec Schedule and Progress Measurement:根据合同要求,计划及计量系统必须于授标后的2-4周内由总承包商正式提交给业主审批,由控制部门具体操办;(7)项目程度文件:包括项目管理、设计、采办、施工及QHSE等一系列的程序文件。首先由总包商QC部门根据项目特点列出需要提交的程序文件清单、编号及要求提交日期,然后交由相关部门编制,由其QC部门进行跟踪。
5 项目设计
(1)总包商对设计分包商的选择方式:(1)投标阶段已经确定,如果项目中标,此设计公司将成为设计分包商,双方签署一个标签协议,内容包括设计分包工作范围、分包价格、设计初步的人力计划和执行计划、设计地点、现场服务等;(2)招标或议标:如果总承包商在投标阶段没有与任何设计公司达成合作的意向,那么项目中标后要立即进行招标或议标。由总承包商控制部负责具体操作,项目经理及其它相关部门配合。
(2)设计启动步骤:(1)启动通知:接到业主的授标函后,总承包商应立即以正式信函的形式通知设计分包商启动设计工作,并确定启动日期及双方主要联系人;(2)提交文件审核:总承包商要求设计分包商在1-2周内提交下列文件:设计执行计划、组织机构、TDR(Technical Document Register)及进度计量系统等并报知业主;(3)总承包商设计监理就位;(4)总承包商首先确定设计分包商与总包商设计监理的文件传递及审批程序;(5)设计顺序和进度报告正式提交并报批业主;(6)业主及总承包商人员在设计分包商处的办公:如果设计地点在项目地以外的地方,业主及总承包商都会派人前往共同办公(其中业主的公办设施在合同中有明确要求),为此需要与设计分包商及时落实办公场所及设施。
(3)其他注意事项:(1)规范、标准、投资成本控制等;(2)设计要求技术要可靠,方案要经济,施工要可行;(3)按照建筑工艺性来确定设计顺序,提出MR和MTO的顺序;(4)以施工顺序为准倒排设计和采办计划;(5)设计是工程建设过程的重要组成部分,是工程建设的总体实施方案,因此,对工程建设项目的成本控制,一个重要因素就是在设计过程中贯彻限额设计的管理思路。(6)设计控制不仅包括对进度、质量的控制,而且包括限额设计的控制,设计范围深度控制等;(7)在任务下达的过程中确定限额设计指标,在设计过程中不断地进行设计优化,在确保工程质量的前提下,降低设计余量,以追求最佳的设计效能.
6 采办启动
(1)采购活动前期准备包括:(1)确定采购办公室所在地。如果采购办公室设在北京或项目地,那么总承包商在项目地需要指定1名采购协调员;(2)拿到业主批准的供货厂家清单(Vendor List)。不同的业主有不同的厂家清单,采购开始之前必须拿到准确的用于此项目的厂家清单;(3)审批总承包商增加的(工期、价格、综合配套费用等方面的)供货商;(4)总承包商确定采办与设计监理/设计分包商的内部文件传递流程:设计的MR文件需要转给采购部,而采购部在下订单过程中需要设计对厂家的技术文件进行评标,为了提高效率,必须制定一个简捷的工作流程,尤其是当设计与采购不在同一地点时,这一流程尤为重要。
(2)其他注意事项:(1)供货厂家清单(Vendor List)一般由业主提供,通常在ITB里面就有这部分内容和要求。国际有经验的EPC总包商对大多数设备材料通常都有自己比较成熟的合格供货商网络。EPC总包商也可以根据自己的经验采用业主提供的供货厂家清单(Vendor List)以外的厂家,但新增供货商必须严格按新增供货商审批程序报批业主,得到业主批准后的新增供货商连同业主指定的供货厂家清单(Vendor List)一起集中报批业主。这种集中报批一般只在项目采购启动初期,一般只有一次集中报批,对于采购过程中新增的供货商,EPC总包商只需准备相应厂家资质文件单个报批即可;(2)对于中长期采办项目和关键设备采购厂家的确定由业主和EPC总承包商协商确定,EPC总承包商需向业主报批关键设备清单;(3)关键设备采购界面、工作范围的划分要清晰、全面,不留死角;(4)采购进度、费用的控制依据是设计,采购产品的质量及到位时间又决定施工工作的开展和项目完成的质量及项目进度;(5)业主与EPC总承包商协商确定清关办公室所在地,以及是否设置保税区,如需设置,要确定保税区位置。
7 施工启动
(1)选择施工分包商。通常总承包商选择分包商的方式有两种:(1)招标或议标。一般而言,总承包商会根据其公司的规定来确定该分包是招标或议标。例如:估算分包合同金额在30万美元以上的需要进行招标,30万美元以下的可以议标。(2)分包商招标程序为:编制招标书、发标及评标、总承包商分公司及公司审批、向中标单位授标。
(2)其它注意事项。施工前期主要关注的是总承包商为业主提供设施及总承包商施工机具设备的准备工作,包括:(1)为业主提供车辆:如果合同中要求为业主提供车辆,应立即要求总承包商将规格、型号、数量等报其采购部进行购买;(2)为业主提供办公设施:所有合同对办公设施均有要求,总承包商应详细统计后报其综合办进行采购;(3)业主现场营地的准备:根据合同要求,任何施工活动开展之前,现场应具备业主办公及食宿的条件;(4)总承包商以正式信函方式向业主申请现场开工,并附带开工报告;(5)有业主、PMC、EPC总包商和其他相关方参加,向总承包商移交现场。现场移交包括工程项目施工现场、临舍、施工设施和工程设备材料等临时用地的移交;(6)总承包商人员、机具动迁计划和施工现场营建及预制厂平面布置图的报批。
结语
由于目前国内大多数工程项目管理公司是从工程设计公司转型而来的,在服务功能上、组织管理体系上、技术管理体系上和人才结构上还没有真正按国际化的工程项目管理公司模式运行,工程项目管理公司要对国际EPC总承包项目实施有效的PMC管理,还面临着诸多制约因素。首先是工程项目管理公司内部组织体系和管理体系不健全、管理技术落后、人才结构不合理等因素制约着EPC总承包项目的管理执行不顺利,项目不成功。比如某些管理人员EPC总承包工程管理经验和PMC管理经验不足且固守传统的设计项目的工作方法,对项目的执行缺乏有力的组织和超前性;其次,由于工程项目管理公司没有国际EPC总承包项目和PMC项目管理的经验,在项目内部缺少统一程序、统一方法、统一标准和统一规定;再者,EPC总承包项目管理的PMC管理牵扯到多部门、多专业的协调与管理,人员职责分工不清;最后,项目保险、风险管理和法律专业人员不足和HSSE方面的工作方法、深度与国外工程项目管理公司相比有很大的差距,缺乏定量分析的手段等。
总之,国际EPC总承包项目的PMC管理模式要发展,工程设计公司要完成从设计到EPC总承包和项目管理的转变,还有大量工作要做。首先必须实现工程项目管理公司对EPC总承包项目的PMC管理职能和理念的转变。在观念转变过程中,要树立EPC总承包管理是PMC管理的基础,PMC管理是EPC总承包管理的发展的辨证关系,同时不断引进国内和国际上知名EPC总承包项目管理公司的先进管理理念,注重项目人员的多元化管理和整个公司的项目化管理及专业人才的培养。因为项目是公司的经济细胞,公司是项目的坚强后盾;其次是建立工程项目管理公司EPC总承包项目的PMC项目组织体系和管理体系。工程项目管理公司必须建立起完善的、覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的、系列的包括项目管理、质量管理、职业健康安全管理和环境管理等工程总承包项目PMC管理体系,这些体系中还应包括各种相关资源的支持体系、程序文件、作业指导文件和工作手册等,以满足公司将来能够承担国际大型EPC总承包项目的PMC管理;再次,改进落后的EPC总承包项目PMC管理技术。工程项目管理公司除了要与国际化工程总承包项目管理公司的模式、程序、方法接轨外,还要与其先进管理技术接轨,按照工程总承包的PMC管理模式建立起操作手册、数据库、输入输出文本;再次,引进高素质的EPC工程总承包和PMC项目管理人才。这些人才应是能够按照国际通行的项目管理模式、程序、方法、标准进行管理,熟悉项目管理软件,能进行工程总承包进度、质量、费用、材料、安全控制的复合型人才。
摘要：根据国际EPC总承包项目管理的经验,结合PMC承包商联合体在苏丹油田1/2/4区对交钥匙模式下的EPC总承包项目实施PMC管理的成功经验,总结出一套适合国际EPC总承包项目前期启动阶段的PMC管理模式。该模式对中国企业,特别是中国的石油行业进行国际EPC总承包项目的PMC管理可以起到一定的借鉴作用。
关键词：国际EPC总承包项目,PMC管理,交钥匙工程,招投标
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PMC总承包模式 篇2
EPC管理模式特点
EPC总承包是指工程项目总承包企业按合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行等全过程服务，并对所承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，向业主交付具备使用条件的工程。EPC模式下的总承包的特点是:合同简洁明确，对总承包方管理能力要求高;风险大，利润率较高;技术要求高，管理难度大。中国水电顾问集团成都院基于对于市场开发及后续可持续发展考虑，在坚持水电能源设计及咨询领域的专精路线外，加大了对水电项目总承包的投入，希望通过中国水电能源加大开发的时机，实施对自身业务范围领域的拓展，完成多元化产业格局。在发展总承包建设过程中，提出了以设计为龙头的EPC总承包项目管理模式，希望在总承包项目建设过程中，充分发挥其在设计上的优势来带动总承包项目。正是由于梯级流域建设发展的可持续性，业主少或唯一，在这样的情况下开展的EPC总承包建设模式应该具备以下特点:
(1)具备成长性。因梯级流域项目开发呈现多项目、长时效性，在较长时间工作中EPC项目部应具有灵活的调整机制，以满足业主及外部环境的需要;将有利于工作开展的方法或有效措施作为过程资产加以固化，在后续工作中实施应用，使EPC项目管理呈现不断调整完善的趋势;
(2)横向对比及动态调整。由于梯级流域电站建设所具有的时效性，可能在建设期间有多处项目展开实施。在项目建设过程中，EPC总承包项目部应积极提供关键数据及方法对比，以得到更有利于项目实施的模式或方法。
机电施工管理特点
对于水电项目来说，现场机电管理项目繁多，涉及专业互通性差，专业技术施工质量要求较高，从而给现场生产管理带来极大的不确定性，故EPC项目总承包模式下对于现场机电工程管理人员要求其具备较高的专业水平，必须在多项核心设备技术上具备一定的专业水平，才能合理安排安装工期并组织施工。对于水电项目来说，土建工程在项目施工期内所占时间较长，而机电项目占用时间较短，且多集中在项目后期。在有效的对项目进度和实际工期进行分析后，对专业分包人队伍的资源投入加以动态管理成为合理安排生产的关键，特别是要结合机电安装工作的特点，重点区分前期土建配合、主机及大型设备安装、电气设备安装调试、并网试验发电几个关键工期的.不同，对资源投入进行合理管控。由于机电现场生产工作场地集中在厂房和首部枢纽部分，与土建施工工作相互干扰较大，前期在土建项目实施过程中，需要有机电专业的配合工作，主要集中在埋管、埋件以及接地工作上，后期在机电安装调试阶段，需要穿插土建尾工及装修等工作。对于土建与机电安装工作来说不但是紧前工作，而且也是紧后工作。由于涉及部位较多，需结合进度局部进行协调且持续时间较长。由于总承包项目必须对业主负责，且涵盖到项目的全生命周期内，加之机电设备在水电站项目增值及运行期管理中至关重要。机电工作在项目后期延伸性较长，故有必要在设备准入后针对项目特点制定完备的供货商选择计划及较高的安装质量，以保证后期项目运行移交及工程移交顺利完成。
梯级流域中总承包下的机电管理工作
综上所述，基于EPC总承包管理模式在梯级流域项目上的开展，结合机电现场管理工作的特点，对在梯级流域总承包模式下的机电管理工作进行经验总结和探讨是非常有必要的一项工作。占项目投资较小部分的机电项目会直接影响总承包项目部的考核计划及工程使用增值，故在机电管理工作中，如何结合EPC模式下机电工作特点，结合流域开发特点进行有针对性的管理，是梯级流域中总承包模式下机电工作的重点。在梯级流域电站开发过程中，开发序列一般会按照滚动开发模式进行。中国水电顾问集团成都院在白水江流域梯级电站总承包项目开发过程中，青龙水电站于5月完成发电投产时，上游多诺水电站处于项目建设期。该流域业主单位唯一，青龙及多诺项目EPC总承包单位及机电安装专业分包单位均为相同单位。结合文中3．1看，不管是业主或EPC承包方及机电安装单位在项目投入人员上均存在人员富裕度不高，人员专业覆盖不够全面等问题。为了有效解决这个问题，在青龙项目建设过程中，总承包管理单位采取了一系列有效的人力资源调整和应用措施，确保了项目的有效实施。
(1)项目部专职机电人员的培养及综合利用。项目内机电工程师的培养应结合机电生产及EPC模理模式的特点，重点在全生命周期内机电工程的全面性掌握及关键部件安装技术和工期的掌握。在以战为练的思想下克服机电管理工作的难点，完成项目部工作要求。在项目建设过程中，可以结合流域项目机电工作的工期特点，在多项目进行资源调配，以达到良好的管理及经济效益。在白水江流域总承包项目建设中，工程部机电工程师、采购部机电工程师和项目经理部机电经理采用多项目兼职的方法，将固定的人力资源同时参与了青龙及多诺项目的建设，节约了资源、提高了人员效率、培养了专业技术人才，形成了人力资源的良性循环。
(2)施工单位的资源整合及利用。在青龙项目建设发电高峰期间，正值多诺水电站机电工作前期安装期，我们结合工期特点，在两个电站之间进行了安装单位专业施工人员的有效调配。例如，在青龙水电站发电高峰期间，将多诺水电站发电机、水轮机及电气安装人员大量借调以解决该电站发电期间人力资源不足的问题;在青龙水电站发电完成后期，除留下结算人员外，其他保用期服务人员由多诺在建期间机电人员进行保障，极大地提高了施工单位的人员效率，降低管理成本。结合颇具特色的EPC总承包管理模式，在水电站建设过程中形成有设计特点的总承包建设，其中过程资产尤为关键。过程资产体现在两个阶段，即:项目决策和施工阶段。项目决策阶段应根据类比项目的工程经验和先进设计理念，围绕如何有利于项目业主增值上进行服务。例如，在梯级项目上，如何在流域统一调度及优化运行上，总承包项目部应给予高度重视并通过设计在项目前期的自动化及通信等系统设计规划上加以体现，从而为业主在有效利用流域资源上提供支持。在施工阶段，结合机电设计工作的重点和难点，总承包项目部应重视过程资产的收集整理，将现场涉及机电设计工作中的优缺点及时进行总结并形成文字内容。通过固定的交流和及时与设计进行相关工作的沟通，让设计充分认识到项目实施过程中的动态变化，以便及时调整或优化设计，形成过程资产。该过程资产可有效利用到流域的后续项目中。例如青龙水电站项目实施完成后，业主运行方提出了消缺意见，项目部及时与设计联系，对其中的部分设计可优化调整项目进行确认。
对较大项目进行了专业技术研讨会，形成了书面意见。该成果在后续多诺水电站建设过程中将会作为设计进行复核及调整的依据。机电设备的保用率对电站项目使用阶段至关重要。在梯级流域开发建设中，由于业主方少且唯一，故多电站机电设备保用应采用整体保用率概念，而不易采用单一电站保用方式。EPC总承包建设应充分认识到机电设备的保用特点，在流域建设中应带入全流域机电设备整体管理及保用保障概念，重点体现在以下两个环节:
(1)关键机电设备的选用以及有利于后期运行方面的质量管理控制。对于重点机电设备的选用，有必要在设备准入后针对项目特点制定完备的供货商选择计划。此计划的出发点是采购主要机电设备时成本最低化。该成本最低化并不是指中标价格最低，而是性价比最好，系指在达到业主需要功能和质量的前提下设备合理化成本最低。由于项目运营阶段的保用责任在总承包项目部，但管理责任已经全部移交给业主，故在供货商选择计划中积极引入业主参与，可以在设备招标过程中使供货商的选择更灵活和准确，以达到最大限度地降低建设成本、保证工程运行质量的目标。对于流域开发水电站，选择业主熟悉和在已经投运项目上的相同厂商设备，无疑会给安全可靠运行及维护检修带来很多便利。以青龙水电站项目为例，对于水轮发电机组、主变、计算机监控系统、GIS设备等重要及复杂的机电设备，选择了与业主已经投运项目相同的厂家。这些措施极大地方便了业主对设备的熟悉和实际运行、操作，为项目投产发电后尽快办理从总承包项目部向业主运行移交提供了有力的保障。
(2)有利于后期运行方面对关键设备安装质量管理的控制。机电安装工作对安装要求的精度较高，很多关键设备都有严格的国家技术规范指标要求。这些安装数据实际反映的是安装质量的优劣，亦是业主后期运行阶段可靠性的有力保障。所以，在梯级流域EPC总承包项目中，应重点考虑业主后期工程的使用增值，在关键设备的安装、调试过程中做到严格控制质量，精益求精。
工程总承包模式下的分包管理探讨 篇3
关键词：工程施工总承包；分包商；管理策略
随着我国建筑业项目管理体制改革的深入和发展，我国已初步形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的建筑工程施工总承包组织管理模式。但由于目前我国施工企业对分包商管理的专业化程度较低、水平参差不齐，在工程施工总承包管理实施过程中，总承包企业普遍需要投入大量的大力、物力和资源来管理分包商，因而存在管理效能低下等问题，极大地限制了施工总承包组织管理模式的进一步发展。针对这种情况，工程施工总承包模式下的分包管理就十分重要。
1工程分包的原因及重要性
1）工程分包的原因。随着工程项目建设和管理的专业化发展，我国建筑工程分包已在整个建筑市场上占有越来越多的份额，其产生原因有以下几个方面：a随着大型项目的逐渐增多，很多项目的实施也目益复杂，使工程分包成为一种必然选择。采用工程分包可以获得更多的资源，减轻压力，有效应对项目的不确定性，转移相应风险；b工程施工需要大量各专业大员的参与，由于资源有限，总承包企业根据经营成本分析采取工程分包以降低施工成本；c分包企业实力逐渐增强，可以胜任一些专业性较强或要求特殊工艺的工程；d. 市场经济规律支持工程分包的发展和优化，有力的保证了工程分包制度的正常有序进行。
2）工程分包的重要性。a建筑行业健康有序发展的需要。很多大型总承包企业都与分包企业保持长期的合作关系，与分包企业建立稳定、民期、共赢的合作关系，已经成为现代大型总承包企业的竞争优势，不断完善工程分包管理与制度，会对整个建筑业带来大的变革和机遇。b. 市场经济有序发展的需要。总承包企业与分包企业建立长期的合作关系，能够获得专业和成本优势，在发挥各自特点的同时，还降低了交易成本，这不仅有利于施工管理与施工作业职能相分离和以资金、技术、管理为核心的智力密集型公司的发展和壮大，也有利于发挥专业施工队伍的专业性，提高我国建筑行业的劳动生产率。
2工程分包管理的现状
当前，我国建筑工程分包已在整个建筑市场上占有越来越多的份额，但工程分包管理与国际先进的分包管理还有一定的差距。我国建筑工程从最初的单一企业承包工程的所有项目到现在的总分包体系，已经逐步形成了以大中型企业为总承包商，中小型企业为分包商的经营模式。大中型企业利用资金、设备、高级大才等优势与经营灵活、拥有专业化团队的中小型企业合作，二者相辅相成，相互弥补自身的缺点，在合作过程中相互依托，发挥各自优势。这种经营模式已成为建筑市场最为常见的经营模式。
但是，在一片繁荣的景象下，工程分包仍然存在着诸多问题，例如：某些企业利用权力和关系，非法拿包或非法分包，从中谋取好处利益；总承包企业分包量过大、分包队伍选择不规范，分包队伍专业素质低下或不具备专业水平；国家相关法律不健全导致某些企业钻空子；整个工程分包管理体制不完善等等，究其原因，还是相关部门监管不力、执法不严。国家应进一步完善工程分包方而的法律和制度，企业方而也应进一步将分包过程透明化、公开化，只有形成良好的市场环境才能真正的促进建筑市场的规范发展。
3建筑市场上工程分包管理存在的问题
1）分包工程合同问题。一些分包工程合同文本不规范，条理不清，甚至合同签定滞后，完工后才补签合同，导致合同中重要条款缺乏研究，随意性大。当工程出现问题时总承包企业和分包企业通常会相互推卸，逃避责任；2）分包企业选用问题。能否选择到具有足够经验和实力的分包企业具有一定的风险。总承包企业实施工程分包的过程常常变成价格竞争的过程，而分包企业为了获得工程也不得不压低报价；3）分包工程以包代管。总承包企业为减少资源投入，出现以包代管的情况，如何摸索新的、行之有效的管理方法，还需要做大量扎实的工作；4）技术质量安全管理不到位。分包工程技术交底不清，指导不到位、施工过程中的现场管理、质量监督、安全检查等把关不严，使工程质量无法保证；5）工资发放不到位。个别不良分包企业在收到工程进度款后，不及时、足额给农民工发放工资，更有甚者携款潜逃，严重影响社会稳定，把总承包企业拖进旷目持久的民事诉讼当中，损害了企业形象；6）行业外问题。近年来建筑施工行业匕速发展，但是越来越多的出现诸如违法分包、非法转包、非法挂靠、暗箱操作等现象，这些问题的出现不仅仅破坏了工程质量，埋下安全隐患，更重要的是不利于行业的健康有序发展。
4工程分包管理的建议
1）加强对工程分包市场的管理。建筑市场上各种分包企业鱼目混杂，施工能力参差不齐，建立健全工程分包行业准入标准和退出机制，可以有效地约束一些滥竿充数的分包企业，使不合格的分包企业不能参与工程分包。现在很多大企业利用行业地位的优势违法抢包、非法拿包以及某些工程分包不够透明化，一些小企业利用大际关系或贿赂的方法违法挂靠、非法拿包这些现象已经严重的破坏了市场的规律，也破坏了社会的公平公正，所以政府应当加强有关方而的监管力度，完善现有的法律，依法办事，杜绝此类现象发生，以创造良好的工程分包环境。
2）业主对工程分包进行适当的监督和控制。由于业主与分包企业没有直接的合同关系，业主没有直接管理分包企业的义务，而国家现行合同条件提倡对于工程项目的分包，业主也应该进行必要的控制，总承包企业必须提供将要发包的工程项目内容，注明拟选择的分包企业，一旦总承包企业中标，在没有业主认可的前提下，不能随意更换分包企业。这样可以在一定程度上避免工程承包合同签定以后，总承包企业利用有利的地位削弱分包企业的讨价还价能力。同时，在项目实施过程中，业主也可以经常向分包企业了解工程分包价款的支付情况及总承包企业的合作态度等。但是，在业主对工程分包与分包企业进行适当的监督和控制时，也应该避免过多地干预总承包企业的管理，造成影响总承包企业的积极性以及管理责任不清等问题。
3）进一步完善分包合同的管理。对合同内容的细化和规范。在施工过程中，一切行为都是以合同要求为标准开展的，所以合同是建筑工程施工出现问题时处理解决问题的根本依据，也是业主、总承包企业、分包企业保护自身利益的利器。所以在拟定合同时应该尽可能详细细致，将一切可能出现的问题都考虑在内，明确责任范围，细化项目条款。签定合同时注意细节，检查有无漏洞等。提高重视合同管理的意识，加强对合同管理的意识，防止出现合同原件的损坏或丢失，禁比擅自更改合同款项的行为出现。
4）加快工程分包管理模式的升级转变。随着我国建筑市场体系的完善，分包市场也应随之升级，总承包企业应根据工程具体情况选择适合的分包模式。对于项目管理大员配置以及施工现场管理大员素质较高的总承包企业，为获得更大的利润可采取纯劳务的分包管理模式；对一些垫资工程可采取专业分包的管理模式，虽然利润小一些，但可以转移总承包企业的部分风险，采取专业分包的管理模式，需要注意的是在分包企业的选择上一定要高标准、严格要求，分包企业素质跟不上必然会给总承包企业带来砸牌子的风险；劳务扩大化的分包管理模式目前采取较多，这种分包模式的好处在于既可以将主材、主要设备的利润留在总承包企业，同时又可以相对减少项目管理大员的配置，有利于工程成本的控制，因此劳务扩大化的分包管理模式在一定的时期内将有很大的生存空間，应该是值得推荐的发展方向。
5结束语
在建筑工程项目中，工程总承包模式下的工程分包管理越来越重要，工程分包的模式多种多样，在分包管理时必须根据工程的实际情况多方面进行分析，选择适合的分包模式，才能够加强工程分包管理，保证工程的质量。
参考文献：
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[2]门云涛.业主在工程总承包模式下的工程分包管理[J].中国工程咨询，2013（08）：40-42
项目管理承包PMC模式研究 篇4
关键词：项目管理承包,PMC,合同模式,水利工程
PMC (Project Management Contract,项目管理承包)是工程总承包的一种主要模式,是指项目业主聘请具备相应资质和能力的工程公司或咨询公司代表业主进行整个项目实施过程的管理,这家公司在项目中被称作“PMC承包商”。
尽管PMC是工程项目建设的一种主要管理模式,理论界仍然缺少对PMC的研究。本文从我国工程总承包的发展历程中梳理出PMC的发展路径,从业主角度分析PMC模式的优势,结合贵州省水利工程经验总结出PMC合同执行模式。进一步通过调研分析PMC在水利项目建设中的推广要因,最后指出在我国现行法律和政策环境下推广PMC的若干课题。
1 PMC与工程总承包
1.1 工程总承包在我国开展背景
长期以来,我国工程建设领域执行建设方“基建办”或“指挥部”的传统项目管理模式。这种模式一方面在业主方形成人员庞大的管理机构,同时,这种模式严格划分设计与施工的绝对分工,二者呈割裂状态,存在工期长、质量责任不明、投资超预算等常态化问题。
在这种形势下,我国从1980年代开始尝试借鉴国外先进的工程管理模式,在国内探索推广工程总承包和工程项目管理模式。以1984年开工的世行贷款项目鲁布革水电站为起点,PMC经历了探索、试点、推广和深化4个阶段,业已成为我国建设领域主要项目管理模式之一。
1.2 工程总承包与PMC概念梳理
根据建设部建市[2003]30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(以下简称《指导意见》)的定义,工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托,按照合同约定对工程项目的勘测、设计、采购、施工、试运行以及竣工验收等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。
《指导意见》将工程总承包的方式分为设计采购施工(EPC)/交钥匙总承包、设计-施工总承包(D-B)、项目管理服务(PM)和项目管理总承包(PMC)。
根据《指导意见》的定义,PMC是指工程项目管理企业按照合同约定,除完成项目管理服务(PM)的全部工作内容外,还可以负责完成合同约定的工程初步设计等工作。而PM则是指工程项目管理企业按照合同约定,在工程项目决策阶段,为业主编制可行性研究报告;在工程项目实施阶段,为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行以及竣工验收等服务,代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。
2 业主角度的PMC模式优势
2.1 常规业主管理模式的弊端
常规管理模式是指业主将建设工程的监理、设计、施工等任务经过分解,分别发包给监理、设计、施工等单位,并分别与各方签订合同。常规管理模式存在如下缺点:
(1)协调难度大。业主需要协调设计、监理以及诸多施工单位和设备材料供应商,协调跨度大,合同关系复杂,各参建单位利益导向不同、协调难度大、协调时间长。
(2)不利于投资控制。现场设计变更多,且具有不可预见性,工程超概算严重,投资控制困难。
(3)管理工作量大。管理人员需对工程现场的质量、安全、进度、投资等进行管理与控制,工作量大,需要具有一定管理经验的管理队伍,且综合素质要求高。
(4)建设单位责任风险高。项目法人责任制是“四制”管理第一责任制,建设单位直接承担工程招投标、进度、安全、质量和投资的把控,管理责任大,决策风险高。
2.2 业主角度的PMC模式优势
2.2.1 项目全过程管理
施工总承包(PC或C)是工程施工阶段的总承包。该种承包商的合同范围定义在施工实施。工程总承包(EPC)是施工图设计与施工实施的总承包,是从“施工”跃升到“工程”,扩大到了总承包的范围。
而PMC则是对工程总承包的进一步扩展。在这种模式下,PMC承包商负责从项目的前期到实施阶段的全过程管理,并且负责初设和施工图设计。可见,PMC模式下,业主仅需对工程管理的关键问题进行决策,绝大部分的项目管理工作都由项目管理公司进行。
2.2.2 项目关键责任转移
PMC不仅对项目生命周期进行全过程管理,更重要的是,业主可以将项目关键责任转移给PMC。PMC合同一般约定的PMC承包商职责包括设计管理、二次招标管理、合同管理、投资控制、施工管理、安全管理、环境管理、水土保持管理、进度与工期管理、保险理赔管理、资料档案管理以及合规管理,同时,PMC承包商还承担协助业主融资和征地移民的工作。工程质量上,PMC除承担建设过程的质量管理外,还需要对工程质量终身负责。
在投资控制上,固定总价PMC合同一般约定除重大设计变更、超出国家总体物价控制水平外的物价调整、不可抗力以及其他由于业主原因引起的费用变动外,业主不再承担任何增加费用。由此可见,PMC模式下业主的关键责任都转移到了PMC承包商。
2.2.3 PMC对施工总承包管理上体现的优势
根据《指导意见》,工程总承包企业可以接受业主委托,按照合同约定承担工程总承包项目管理业务(即PMC),但不应在同一个工程上同时承担工程总承包和工程项目管理业务,也不应与承担工程总承包或者工程项目管理业务的另一方企业有隶属关系或者其他利害关系。
由于PMC并不参与项目施工,而是代表业主对项目施工承包商进行招标和管理,从而较好地规避了PMC与施工承包商组成利益联合体的问题。可见,在对施工承包商的管理业务上,PMC同样代表了业主的立场,能很好地维护业主利益。
2.2.4 代表业主实施一部分监理工作
PMC模式下,业主既可以聘请第三方监理,也可以将全部或一部分监理工作委托给具有监理资质的PMC承包商。相比监理,PMC承包商承担更宏观、更重大的项目管理责任。由此可见,PMC与监理并不存在本质上的利害冲突,而是各自代表业主立场在项目实施过程中分别从宏观和微观方面维护业主利益。
总之,采用PMC模式,项目管理公司从工程建设项目前期阶段开始对项目全过程实施管理服务,有利于充分发挥项目管理公司的管理专业技能、经验和优势,形成统一、连续、系统的管理思路;有利于统一协调和管理工程建设项目的设计与施工,减少设计与施工的相互脱节和矛盾,减少工程设计变更与返工;可以方便地采用分阶段发包选择施工承包人和货物供应商,有利于缩短建设工期;项目业主在项目建设全过程可以提出必要的设计和施工变更,对工程建设项目投资、进度和质量实行较强的控制。项目业主的责任风险降低,与项目管理承包人管理责任边界清晰。
3 PMC的执行模式
3.1 PMC工作范围
从对贵州省一定样本的水利行业PMC项目的实施情况调研发现,PMC项目的业主招标范围主要分为两部分,分别是:(1)勘测设计及科研试验工作,包括主体工程、环保工程、水保工程的招标设计(初步设计)以及施工图设计阶段的勘测设计及科研试验工作;(2)项目建设全过程的项目管理承包及服务,包括主体工程、环保工程、水保工程建设全过程项目管理承包及服务。
3.2 对PMC承包商的资质要求
水利工程PMC项目招标时,要求投标人具备水利水电工程咨询(含工程项目管理资质)、建设行政主管部门核发的水利行业设计资质和工程勘察专业资质。小型工程则通常要求丙级及以上相应资质,少数要求乙级及以上,大中型项目则要求乙级及以上资质。
3.3 标段划分
标段划分通常为一个标段,即对设计和施工管理不再分割,而实行真正意义上的工程总承包招标,并且,一般不接受联合体投标。这说明业主愿意将项目从早期可研到初设、施工图设计、工程建设及运行的项目全过程交付给合格的PMC承包商进行管理和实施。
3.4 合同价格
尽管《指导意见》和一些文献认为成本加成激励是PMC合同的主要计价模式,但我们抽取的贵州省水利工程PMC合同全部采用固定总价模式,PMC从业主以固定总价承接项目,在保证项目工期、质量等规范要求的前提下,超支不补,结余归己。一些财政资金项目还要求执行审计后结算结余。
在固定总价的PMC总承包模式下,PMC承包商激励除了项目管理费(通常为工程总价的3.5%～4.5%之间),主要来自通过对项目的设计优化和项目建设的专业化精细化管理获得报酬。可见,固定总价合同是我国建设业主更为偏好的PMC承包合同模式。
3.5 业主与PMC的职责与权限划分
PMC模式下业主与PMC的最原则的分工是征地移民工作由业主负责,其余一切工作由PMC负责,尤其是固定总价PMC合同将业主的职责和风险极大地转移给了PMC承包商。
3.6 工程监理
尽管业主可以将监理工作的全部或一部分交给PMC承包商,但调研样本中的贵州省水利工程PMC项目均采用第三方监理模式,其重要原因之一是水利工程项目的投资主体为财政资金,按照政府资金管理办法业主必须聘请第三方监理。
4 总结及建议
实践证明,PMC是适应我国国情和建设项目发展需要的行之有效的项目管理模式,绝大多数采用PMC模式的建设项目都实现了既定预算、工期和质量目标,受到业主的高度评价。
PMC执行模式虽然已基本成熟,但在具体操作中仍存在一些需要改进的地方。首先,对于工程规模大、等级高、投资大的项目建议在可研批复之后即引进PMC项目管理单位,增强工程建设管理的连续性,真正达到“交钥匙”以及“一条龙服务”的代建管理目的。目前的做法通常是初设完成后再进行PMC招标,存在PMC承包人和前期初设单位不一致,从而割裂初设和项目实施之间的连续性的风险。其次,建议进一步明确重大设计变更界限和操作程序。虽然《水利工程设计变更管理暂行办法》(水规计[2012]93号)对重大设计变更给出了定义,但仍然缺乏量化指标,变更审批程序复杂。最后,业主和PMC承包商都应该加强营改增税制改革的应对。营改增的本质目的是合理调配行业税负,而不是单方增加或者减少税负。但是,砂石料、骨料等本地开采的施工物料由于很难得到增值税进项,对施工承包商的影响不容忽视。
参考文献
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总承包模式下经济管理分析论文 篇5
1工程实施EPC总承包模式的重要原因
我国的建筑业发展也具备了一定的基础，而且我国的建筑承包业存在着很多的不良习惯，但是从跨国大企业的发展运行来看，实施EPC项目管理模式是值得提倡的，那么就我国的项目承包管理模式来看，首先是企业的管理制度不够规范，企业的领导阶层在很大程度上决策了项目的一切计划和进程，所以建筑承包工程的模式必须要走程序，认识到国家际化的管理是最实际最值得借鉴的，再加上我国的建筑承包企业观念落后，没有创新意识，给项目工程的建设带来很大的被动性。对我国的建筑业产生的影响是关键的。所以提倡EPC的管理模式，是适合我国的经济发展需要的，而且我国的现代经济发展模式，从本质上要求了我国建筑工程的管理模式，在面临着国外项目的激烈竞争，所以EPC项目要在我国建筑业实施并运行，是值得提倡的。
2工程实施EPC总承包模式的主要方法
2。1先改变传统的工程承包意识EPC总承包工程的项目管理模式，是最适合我国现代建筑行业发展的管理模式，而且它使建筑经济得到更具体的保障。所以要改变人们的传统思想观念就得大力宣传EPC对于工程项目管理的重要性，使人们的思想认识到这一点，因此建立起EPC模式的真正运用内涵。所以为了社会经济的进步，建筑工程事业的发展，政府管理部门应当对项目承包工程工作认识到位，加强宣传这一模式对工程产生的主要有利影响，从而使工程的总承包力度加大，是总承包工程逐步得到社会的认可，针对性的开展对EPC承包模式的研讨、培训，从而使传统的承保施工作业意识改变。只有改变原先落后的承包施工意识，才能给我国的建筑事业进一步利用EPC项目管理，取得更大的经济实际收益，以此来推动更多的建筑工程的发展和建设，而且原先的承包工程模式已经不能适应社会现代化建设大要求，这种模式是对外来技术的引进和改善，从而使我国的建筑工程承包模式变得更加完善和全面，所以改变观念就是成功开始的基础。
2。2具体结合实际完善EPC的承包工程模式任何新事物都是要符合生产发展所需要才引进和使用的，因为我国的国情决定了，绝对不能照搬一些表面上看似完美的管理模式，而是引进先进的模式实施的注重改变和完善，从而根本上保证其符合我国建筑事业发展的需要。所以对于建重工程来说应当重视引进的EPC结构模式，重视重组直至建立起适合的EPC建筑承包管理模式。所以要适应我国的国情就要设计适合本身承包情况的EPC管理模式，例如组织机构建立起适合EPC的组合和团队，多加改进学习国外的先进管理模式，然后培养大量的EPC管理需要的人才，积极开展合作与交流同其他运用EPC结构已经纯熟的企业。最后还要重视对EPC承包工程项目相关人员的培训，已全面的适应社会对国内建筑发展事业的需要。
2。3健全完善EPC项目承包管理的法律制度我国的经济体制决定了我国建筑事业的发展比较混乱，盲目建设的工程项目不胜枚举，所以EPC项目承包管理制度从根本上避免了项目开发的盲目性，而且项目的开发和管理都要实施有法可依、执法必严，所以才能改变当前我国的建筑事业规章制度混乱的局面，所以EPC项目承包工程要做到全面、包括软硬件的设施。因此建立健全完善EPC的法律制度，能够市建筑业的发展朝井然有序的方向发展，而且EPC的先进承包管理模式，也只有在完善的法律制度下才能把其科学本质展现出来，所以EPC的项目承包管理制度下产生的建筑经济管理模式，是值得赞同和发扬得，为确保EPC项目管理制度的进一步发挥其本质作用，我国政府也要为了我国的建筑事业加大执法力度，从而使我国的现代化城市进程加快，确保建设项目从前期的策划、图纸的设计布局、勘察设计、工程承发包方、施工进度、再到后期的及时竣工，都要有详细的法律法规，作为基本的保障。所以EPC承包工程项目管理存在的一些现实直接问题，都能被合理规范的社会法律等方面的制度体系给盖严，从而使EPC的发展前景更加的广阔，使其的运用和实施变得更加的科学合理，以致被更大面积和范围的使用在各种建筑承包模式上，从而给我国的建筑事业带来良好的发展依据。
2。4促使我国的现代化建设更进一步EPC的工程承包模式，发展前景之所以广阔，是因为我国的国情决定的，这项技术的引用就是对我国现代化建设最负责的.表现，而且EPC承包模式从根本上是科学和先进的，对工程项目的承包和建设具有更大的吸引力，这项技术的引用得以保证，我国的建筑工程事业为主的建筑经济模式能够积极进行下去。EPC的承包模式最大程度上规避了承包商的经济投资风险，能够提供更多的世纪经济收益，在建筑经济主导的形势下。所以EPC管理技术能够夯实我国建筑行业的经济发展规律，促使建筑经济模式能够走向更深更远的建筑发展形势。使引用的企业能够积极调整自身的不足之处，从而优势互补，以实现建筑企业的规模经济效益。
3结语
总承包模式下的工程造价管理探讨 篇6
关键词：总承包模式 工程造价 管理
中图分类号：TU723 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）06（c）-0188-01
近年来，随着国内经济和建设领域的不断发展，各行各业也获得了迅猛的发展设工程规模化、系统化、专业化的特点越来越突出，工程项目EPC模式也日益推广开来，这就对参建各方的项目管理水平提出了更高的要求。与传统承包模式相比，EPC模式具有很多优点，尤其是在工程造价管理方面体现出很大的优势。工程造价管理同时也是EPC模式应用中的一个重要管理环节，只有做好工程造价管理，才能在获得最高利润的同时，有效规避风险。
1 总承包模式的实施特征
EPC模式主要是指在整个工程的采购、设计以及施工中都采用承包的模式。而在传统的承包模式下，往往将设计和施工分开平行发包，这种方式主要是由于管理者对设计和施工之间的联系和规律缺乏正确的认识，没有站在整个项目的立场上来对问题进行全面的考虑。传统承包模式下，容易出现采购、设计以及施工完全脱节的现象，从而导致采购和施工延误，成本和造价提高，项目目标难以实现。而在EPC模式下，工程建设中的采购、设计以及施工者三个方面之间得到了有效的整合优化和系统统筹，工程公司在每一个环节都需要支付一定的费用，因此对于整个工程的开展以及顺利实施都具有非常重要的地位和作用，内部管理协调度大大提高，能够为工程质量提供保证，有利于工程项目整体目标的实现[1]。除此之外，从合同关系上来说，在EPC模式中，建设单位只与总承包单位一方之间有合同关系，并由总承包单位承担所有的工程采购、设计以及施工等工作，法律关系非常直接、简单且清晰，而在之前的承包模式中，建设单位需要与设计单位、施工单位还有供应商等之间建立合同，关系复杂，且一些责任模糊不清，实际中存在很多矛盾和冲突。
另外，在传统的承包模式中，建设单位分别与供应商、施工单位还有设计单位之间存在合同关系，而总的来说，在工程建设过程中，采用EPC模式，加强对工程造价的控制，一方面可以有效的降低工程成本；另一方面还可以有效促进工程整体质量的改善，从而提高整体的经济效益，且便于管理。
2 总承包模式不同阶段的工程造价管理
2.1 工程前期策划阶段造价管理
在项目前期策划中，招投标是一个非常重要的环节，要求建设单位要明确项目的目标，对投资的投入和产出进行认真的分析和对比，全面调查项目的情况和问题，并在此基础上对工程进行系统的设计。在这个过程中，要将投资估算数额的控制作为策划的重点，详细分析工程目标和计划，充分调查和研究项目建设环境，优化项目建设目标，通观全局，对其中的各个项目要素进行优化组合和分析，按照资源计划、资源单价、项目数据库做出最初项目估算，结合经济评价，正确选择最优目标。承包商必须要通过提出先进、经济、实用且有创意的优秀设计方案，提高设计质量，从而使自己在激烈的市场竞争中脱颖而出，更好的发挥投资效益[2]。
2.2 工程设计阶段造价管理
工程设计是工程总承包的项目展开的基础和依据，同时也是工程造价管理和控制的关键阶段，直接影响到工程的全面规划。在工程项目建设中，首先要严格把好项目投资关，认真进行初步设计概算，在施工前期搜集好所需要的材料，提高设计的科学性和合理性，这对于工程造价的正确确定与控制具有至关重要的作用。一方面，要采用限额设计的方式。在EPC模式下，承包价格不应超过概算限，这是由我国工程造价限额体系相关规定决定的[3]。首先要确保工程功能，然后再依据批准的设计任务书和投资估算，对施工图的初步设计进行控制；另一方面，要完善限额设计奖惩制度。奖惩制度有利于设计人员的管理，可以激发他们的积极性，并使他们形成自律的良好习惯和正确的行为规范准则。通过奖惩制度，能够使设计人员在工作中更好的完成自己的工作，促进团队协作，对设计进行优化，全面提高设计质量，同时通过多种途径来有效降低工程投资，而此时建设单位要根据所节约的资金额度来奖励设计单位。而如果投资超额，那么可相应的扣减设计单位的设计费用。
2.3 工程施工阶段造价管理
工程施工阶段的造价管理主要包括三个部分：一是，合同管理。合同管理对工程整体有直接影响作用，需要全程贯彻。在EPC模式下，要在合同项目中对工程的项目、目标、质量以及进度等指标提出明确的要求，要求承包单位要有详细的施工组织计划，必要的时候，可邀请专家来优化和评述施工组织设计。要及时的控制和管理合同中存在的变更分项工程以及暂定项目，尽可能的减少合同外的造价支出；二是，材料管理。材料支出是工程施工中工程造价的重要部分，要想合理控制工程整体的造价，就必须要加强材料的管理。在管理中，首先要调查好市场，做好管理计划和日常盘点；其次，要准备好工程所需要的材料，并对其进行管理，材料的储存要以材料的特点为依据，保证其储存的环境和条件符合其需要，并做好相应的防护措施，尽可能的减少材料的损耗，控制造价；三是，施工管理。施工要严格按照施工方案来进行，规避材料浪费或误用的现象，这样有利于避免施工成本出现不必要的浪费，有利于促进工程各个环节之间的衔接，对于工程核查中发现的问题要积极的进行解决和整改。
3 结语
总的来说，EPC模式下的工程包含有多个项目，对其造价管理提出了挑战。通过EPC模式的运用不仅可以有效加强企业和一些设计单位之间的沟通和协作，同时还可以使这些设计单位和施工单位在自己所擅长的环节充分发挥自身的优势，促进企业的承包模式转型。在EPC模式下的工程造价管理中，工作人员要从工程建设的各个阶段对费用进行严格的控制，并且重视工程的质量，关注工程的进度，使施工按照施工计划逐步实施，从而更好的控制工程造价。
参考文献
[1]吴明杰，张婷.EPC总承包工程施工阶段的成本控制研究[J].中国工程咨询，2013（12）：47-49.
[2]宋晓晨.EPC模式下工程造价管理的理论研究[J].中小企业管理与科技，2014（17）：76-76，77.
PMC总承包模式 篇7
关键词：EPC核电工程 设计文件 文件管理流程
文件管理作为核电工程建设的一项重要环节，对工程项目的进度、质量、成本等有着直接影响。由于我国采用EPC总承包模式开展核电工程建设尚处于起步和探索阶段，缺乏成熟可借鉴的经验，因此，如何在EPC模式下实施有效的文件管理是一个非常值得探讨的问题。本文着重梳理与分析工程文件重要类型之一——工程设计文件在以设计为龙头的核电工程公司的管理流程。
一、EPC总承包的概念
及其对工程设计文件管理的要求
EPC是英文Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的首字母缩写，即通常所说的工程总承包。《建设项目工程总承包管理规范GB/T 50358-2005》里指出，工程总承包是指工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。①EPC总承包是一种以向业主交付最终产品和服务为目的，对整个工程项目实行整体构思、全面安排、协调运行、前后衔接紧密的承包体系。②
为满足核电工程建设的进度、质量及成本等要求，工程设计文件从产生、流转、交付使用到最终归档的全流程必须得到及时有效的控制与管理，这与设计院的工程设计文件管理流程有所区别。随着多项目管理模式的开展以及信息化技术的运用，数量庞大且种类繁多的工程设计文件更需要得到科学有效的全周期管理。
二、EPC总承包模式下
工程设计文件管理流程现状与问题
1．EPC总承包模式下工程设计文件管理流程现状
目前，在核电工程公司里，工程设计文件在总部设计部门产生，经整理后传递至异地的项目施工现场，供现场人员使用，最终文件在总部归档保存并提供利用。图1展示了一份核电工程设计成品文件从形成到最终归档的流程。
图1 核电工程设计成品文件管理流程现状
（1）文件的形成：设计部门形成CAD图后，送交文印部门晒出硫酸纸图后返回设计部门，在硫酸纸图上进行编、校、审等签字（手签）；
（2）文件的接收：成品文件形成之后，由各工程项目的文员接收、核对，并将部分文件元数据信息著录到excel表，填写文件传递单和复制卡；
（3）文件的整编：文档部门从各工程项目部接收成品文件，再次核对，将相应的文件元数据信息分别著录到底图表、档案管理系统案卷级和文件级，扫描文件并上传档案管理系统；
（4）文件的现场同步：文档部门对文件质检后，通过工程文档管理系统（Project Wise，简称PW系统）将电子文件同步至项目现场，由项目现场文档管理人员在当地晒图，并进行分发、控制和管理；
（5）文件的归档：扫描及可编辑版电子文件刻录光盘存档，纸质文件整理后归档入库。
2．EPC总承包模式下工程设计文件管理流程存在的问题
从图1可以看出，一份设计文件从成品形成到最终归档至少需要进行11个环节，涉及多个部门，并至少需要1名项目文员、8名总部文档部门人员、若干名现场文档人员和1台扫描仪，管理成本较高。该流程存在的问题主要有：
（1）文件核对和元数据著录环节重复劳动
图1第4和第5个环节均包含了核对文件图纸是否有误，核对的内容部分相同，存在重复劳动、增加时间成本问题。
此外，这两个环节均需要将元数据著录到excel表，尽管岗位性质不同，对元数据的关注角度和用途不同（项目文员和文档部门人员分别著录，前者是为了工程项目使用，后者是为了便于纸质文件归档入库），但多个元数据重复著录，甚至excel表中的元数据还需再次著录到档案管理系统里。这些工作内容没有进行有效整合，没有做到元数据的一次著录、多次利用，增加了人力成本与时间成本。如表1所示，需要著录的元数据约50个，其中重复著录两次或三次的元数据有16个，约占全部的1/3。尽管元数据著录只是其中一个环节，但著录量在整个工作量中占据了相当大的比重。同时，人工著录容易出现错误，这对文件的检索利用、数据统计等工作都带来了不便。
表1 需要重复著录的工程设计文件元数据表
（2）元数据著录环节滞后
在需要著录的50个文件元数据中，有近70%的元数据在文件形成阶段便具有，有4个元数据在文件流转过程中形成，约24%的元数据在归档阶段形成。如果能实现通过系统自动、及时著录文件各阶段产生的元数据，将部分工作前移，做到前端控制，可提高工作效率与准确度，也减轻了人工质检的工作量。
表2 工程设计文件元数据著录统计
（3）可编辑版电子文件收集整编滞后
文档部门除了保存扫描版电子文件外，还保存可编辑版电子文件，每月定期收集上月形成的可编辑版电子文件。这种人工收集的方式在时间上比较滞后，且不易收集齐全。
3．EPC总承包模式下工程设计文件管理流程问题的根源
上述问题的根源在于没有实行文档一体化管理，没有落实前端控制、全程管理的文件管理理念，文档部门仅负责文件归档阶段的工作，缺乏对文件从形成、接收、流转、利用到最终归档全过程的统一规划与管理；同时，缺乏真正意义上的电子文件管理平台，PW系统只发挥了异地同步传递的作用，档案管理系统只是独立的系统，整个电子文件的流转过程不可控。
三、EPC总承包模式下工程设计文件管理流程的优化
针对上述问题及其根源，应通过搭建内容管理平台来优化工程设计文件及其他类型的工程文件的管理流程，以适应EPC总承包管理模式，推动工程项目建设。
1．EPC总承包模式下工程设计文件管理流程的优化原则
（1）前端控制、全程管理、文档一体化
文件从形成到最终归档的全过程通过系统平台进行跟踪和管理。一方面，在文件管理各阶段，通过系统及时捕获文件的元数据信息，文件的所有屬性信息都在系统平台中进行管理；另一方面，可编辑版本电子文件从文件形成之后便通过系统接口自动提交归档，无需人工收集。
（2）减少人工劳动量，减少重复劳动，缩短周期
大量的文件元数据著录工作通过系统取代大部分的人工劳动，并做到一次著录、多次利用，减少重复劳动，缩短整个流程的周期，从而提高工作效率，使文件尽快交付现场。
2．EPC总承包模式下工程设计文件管理流程的优化方案
基于上述原则形成的优化方案如图2所示。
图2工程设计文件管理流程优化方案
该方案的优势包括：
（1）电子文件从形成到最终归档的流程基本都在系统平台里流转，实现了全程控制、跟踪和统一管理，加强文件的可控性。
（2）实现文件元数据的自动捕获，做到一次著录、多次利用，取代原有的excel表和档案管理系统的手工录入，避免重复劳动，同时加强了元数据著录的准确性，规避人工著录产生的风险，减轻人工质检的工作量。
（3）系统平台管理与维护文件的全部元数据。不同岗位的员工通过平台查看自己所需的元数据信息。如：纸质文件入库时需要借助的底图表、项目文员接收文件时填写的excel表，均可通过平台来实现。
（4）实现系统自动提取可编辑版电子文件，在文件形成阶段便控制文件。
（5）由于人工著录及质检工作量的减少，流程周期缩短，从总体来看，能够节约较多的人力与时间成本。
注释：
①GB/T50358-2005建设项目工程总承包管理规范[S].北京:中华人民共和国建设部,2005.
②康贺仁.我国电力建设EPC总承包管理模式的应用研究[D].河北:华北电力大学,2009.