总承包方（精选12篇）
总承包方 篇1
以设计为龙头的EPC (设计、采购、施工) 总承包建设模式是目前世界工程建设领域先进、成熟的项目管理模式, 已越来越多地应用于石油化工工程项目中。在这种模式下, 施工阶段作为工程实体最终形成的阶段, 其质量控制活动更是创优质工程工作中的重中之重。而工程建设的施工是通过分包完成的, 对于EPC总承包商如何进行工程质量控制及管理, 是EPC项目管理的新课题, 施工质量管理对于EPC总承包工程, 是决定最终产品质量的关键阶段, 要确保实现工程的质量目标, 必须做好施工阶段的质量控制。本文以80万吨/年武汉乙烯工程项目为例, 从质量保证 (QA) 和质量控制 (QC) 两个方面在质量策划、控制、检查、改进和预防等环节, 对施工阶段质量管理进行研究。
一、EPC项目质量保证管理
1. EPC项目质量管理模型构建
工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。工程总承包企业应按照《质量管理体系要求》GB/T19001建立涵盖工程总承包项目全过程的质量管理体系, 规范工程总承包项目的质量管理。工程总承包企业承担建设项目工程总承包, 宜采用矩阵式管理。项目部由项目经理领导, 并接受企业职能部门指导、监督、检查和考核, 项目部可在项目经理以下设置施工经理、QA/QC经理及质量工程师和各专业工程师等与质量管理对应的管理岗位。
EPC工程总承包企业应建立覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的质量管理体系, 保证项目产品和服务的质量、功能和特性, 满足合同及相关方的要求。
2.80万吨/年武汉乙烯工程项目质量管理模式
下面通过我公司承担的80万吨/年武汉乙烯工程项目为例来实现项目施工质量管理模型的应用。
案例:80万吨/年武汉乙烯工程EPC项目规模大, 由中石化宁波工程有限公司承担的部分包括:30万吨/年线性低密度聚乙烯安装工程、第二循环水场装置、空分装置、热电联产燃料贮存和输送系统 (24130) 工程、化学水处理、空压站、冷凝水回收等7个部分。
按照公司颁布的有关管理规定, 结合项目自身的特点和要求成立由公司总经理任命的项目管理机构, 由于该EPC项目合同额大, 包含装置多, 因此在该项目部下又设了若干个小项目部。
在项目初始阶段 (施工前期阶段) 按照若干个小项目部分别任命了若干个施工经理, 初步确立项目施工管理部和主要施工管理人员。从项目组织结构上, 在质量管理岗位, 除了公司任命总项目部项目总工程师兼质量经理 (QA/QC经理) 外, 若干个小项目部又设立了QA/QC经理。并配备相应的人员, 以满足要求。
公司总部设有项目管控部、质量管理部、安全环保部、技术中心 (技术管理部) 、企管部等相应职能部门。公司职能部门负责对80万吨/年武汉乙烯工程项目进行指导、监督、检查和考核。
公司质量管理体系健全。制定了“规范引领终身负责”质量方针和“上道工序对下道工序负责”核心质量理念。
二、基于模型的EPC项目施工质量控制管理过程
1. 认真做好项目质量管理策划工作
80万吨/年武汉乙烯工程EPC项目部严格执行项目质量管理程序:明确项目质量目标、编制了项目策划。项目策划综合考虑了技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的要求, 并满足了合同的要求。
根据策划内容, 进一步编制了工程质量管理体系文件, 包括:项目质量计划、承包商质量管理考核细则、项目技术工作管理程序、质量技术例会管理程序等规定, 规范项目部各部门和施工作业单位的质量行为。
2. 项目施工质量管理:
(1) 分包工程管理采取的主要措施
工程总承包项目的施工必须由具备相应施工资质和能力的企业承担。根据《中华人民共和国招标投标法》进行邀请招标, 择优确定中标单位, 并按集团公司规定中石化系统内工程项目分包招标应按规定上报集团公司审批。
严格对分包商关键人员准入管理, 把好“人员入口关”, 对关键人员实行面试考核制度;坚持对分包商项目体系人员到岗到位统计月报及特殊工种动态月报管理制度, 及时监督分包商体系是否严格履职;加大对分包商考核力度, 每月对分包商进行考核评分, 在月度质量例会上进行通报, 同时对分包商及个人纳入质量管理范围, 进一步提高其质量责任心, 更好的鼓励其重视抓好质量工作。
(2) 严格执行材料验收制度, 把好工程质量入口关
及时做好材料报审、报验工作, 不合格材料一律不准使用, 从源头上消除了质量隐患。
(3) 加强对特种设备焊工管理及过程作业控制
按照公司要求加强对特种设备焊工管理工作、焊材烘烤发放的管理, 对进场焊工及时组织到业主指定的武石化建安公司进行技能认定, 合格后才能参加本项目的施工, 确保组焊人员的业务素质。
(4) 搞好过程质量监督控制
首先组织各部门、施工单位对施工组织设计、专项方案进行讨论, 确定最终施工方案, 特别是危险性较大分部工程 (热电180米烟囱、输煤系统深基、LLDPE及空压装置高支模专项施工) 要求各施工单位按法规要求对施工方案进行专家论证, 对于重点部位派技术人员全程监控, 确保施工质量符合设计图纸及规范的要求。
其次各专业工程师及质量管理人员坚持日常的现场巡检工作, 对出现的质量问题以口头、书面形式告知责任单位进行整改, 及时组织专题会讨论异常问题发生的原因, 提出解决的方法, 确保施工质量满足设计及规范要求。
同时督促施工分包单位及时做好各项施工过程记录, 阶段性的对各专业施工记录进行检查, 并完成报审工作;强化上道工序对下道工序负责的核心质量理念, 督促施工分包单位严格执行工序交接制度、会签制度, 共检点检查, 使工序之间衔接紧密, 有效地避免了因相关专业的影响而造成返工现象。
最后根据工程进度情况, 适时进行阶段性的施工质量小结, 并在项目例会、技术质量例会上提出预见性建议, 有效地保障施工顺利实施, 针对施工质量存在的“低标准、坏习惯、老毛病”质量通病, 及时组织对此问题的专项检查及“三比”劳动竞赛活动, 使质量通病有了明显的改善。
(5) 做好项目实施内外沟通, 增强质量管理工作持续改进
坚持项目内部周例会, 月度质量技术例会制度, 结合每月项目例会, 传达公司对质量管理有关要求, 通报项目内部质量情况, 增强内部沟通。参加业主各部门、监理公司的周例会, 听取对项目管理工作的意见, 对质量监督组、业主质量部、项目组、监理公司提出的问题及时进行沟通及改善回复, 对质量检查查出的问题及时落实、整改关闭, 增强质量持续改进。
3. 公司职能部门的指导、监督、检查和考核
公司技术中心 (技术管理部) 、质量管理部对80万吨/年武汉乙烯工程EPC项目在现场实施初期、中期及后期多次进行了技术、质量检查及质量内审、考核并对检查出的问题要求整改并反馈。
公司管控部牵头由管控部、安环部、质量部、技术管理部、经营部、财务部、采购部等部门分别在中期及末期对80万吨/年武汉乙烯工程EPC项目进行了中期、末期考核。
在80万吨/年武汉乙烯工程EPC项目进入施工后期冲刺阶段的一个多月时由公司主管生产的副经理为首, 成立了现场指挥部。指挥部成员由管控部、质量部、安环部等部门负责人组成。协调施工过程中出现的各种问题。为武汉乙烯工程顺利中交保驾护航。
4. 改进和预防
(1) 质量管理存在的主要问题
结合80万吨/年武汉乙烯工程EPC项目施工质量管理实例, 目前EPC总承包模式下石化工程项目在施工阶段质量管理存在以下问题:
质量责任意识存在层层衰减现象, 总包及分包单位管理资源投入不足, 特别是分包单位技术质量管理人员普遍年轻, 部分人员履职错位或履职不到位, 质量责任得不到根本落实;“按照程序做, 遵照标准干”的程序化、规范化意识仍然不强, 制度、程序执行不到位, 部分单位对创优重视度不够, 质量通病问题仍然突出。资料记录及管理有待进一步规范, 表格格式差异及记录不及时报
(2) 改进措施
加强质量管理体系审核;强化公司层面对工程质量的监督检查及考核;对重点部位和出现质量隐患苗头的环节, 开展有针对性的专项检查及质量巡查;强化质量意识教育, 提升质量通病治理能力;加强人员培养, 完善管理制度, 提升质量工作国际化能力;强化规范意识, 抓好质量培训, 夯实管理基础;深化工程报验监督控制, 提升工序控制能力;分析问题, 改进方法, 促进管理能力不断提升。
结束语
工程总承包模式因其设计、施工一体化的特点, 成为了工程承包的主流模式和发展方向。近年来, 特大型的EPC总承包模式项目越来越多, 由于总承包企业的质量控制与各个分包单位的质量控制活动有着很大的差异, 工程施工质量控制系统的复杂性和管理难度增大。特别是大型工程项目建设的周期长, 影响工程质量的因素很多, 任何环节出现问题都有可能造成不可挽回的损失。加强施工现场项目质量管理具有非常重要的意义。提高总承包管理水平和竞争能力, 我们要看清各种因素对工程质量的影响, 从而确保工程本身的质量。“质量管理是企业的生命”, 工程管理是一项复杂而又细致的工作, 也是搞好工程质量的主要手段, 施工现场质量管理作为质量管理中的一个子系统, 还有许多地方需要进一步的完善和解决。这就需要各界人士齐心协力, 共同推进工程项目的质量管理。参与工程建设的各方需要重视施工环节过程中的质量监控, 按照施工规范优质地完成各项施工任务, 通过科技水平以及人员的良好的素质, 保证工程质量。
参考文献
[1]吴刚.工程总承包建设模式分析[J]. (项目管理者联盟会员) , 2010, 1-4.
[2]王凤敏, 李雷.EPC工程项目质量管理程序浅谈[J]城市建设理论研究, 2011, (10) .
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[7]蔡琪锋石油化工项目管理EPC承包模式的研究与应用华北电力大学2012年.
[8]杜景超浅谈EPC模式下项目的质量控制项目管理者联盟网2011-06-20.
总承包方 篇2
2018-05-25 人气：83
日前，住建部发布《关于印发住房城乡建设部建筑市场监管司2018年工作要点的通知》（建市综函[2018]7号），关于工程总承包，2018年将有两件大事：
一是推进工程总承包，出台房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法。
二是修订工程总承包合同示范文本，研究制定工程总承包设计、采购、施工的分包合同示范文本。（编者注：据悉，《建设项目工程总承包合同示范文本》（GF-2011-0216）正在修订）
“施工总承包”向“工程总承包”到底有多难？
政府正全力推进工程总承包模式，但目前建筑总承包的现状多为施工总承包，甚至土建总承包，与工程总承包差距甚远。今日主要讨论六个问题：
（1）工程总承包未来的市场会如何？
（2）工程总承包有哪些模式？
（3）施工企业从事总承包的现状如何？
（4）建筑施工企业朝工程总承包转型有多难？
（5）大型国际工程总承包到底强在哪里？
（6）我国建筑施工企业与国际承包商的差距在哪里？
过去20年，中国建筑业经历了前所未有大发展，到2016年建筑业产值超过19万亿，从目前的发展态势看，未来的市场不会惯性前行，增长速度会显著放缓，建筑业新常态在2017年逐步显现；企业固守过去的思维、模式不再有效，市场新变化、政策新思路，必然带来建设模式大变革，2016年未能参与PPP业务的企业已经看到了市场的残酷，而工程总承包模式有可能造成建筑企业的进一步分化，建筑企业到底应该如何看工程总承包的未来？为此应该做什么准备？要转型工程总承包到底有多难？
工程总承包未来的市场会如何？
在笔者看来，建设市场本身的变化正在孕育总承包市场。与中国改革开放、经济发展同步的建设市场，在初期是高度离散和自由竞争的，在离散市场，任何猎食者机会均等，但现在市场正在逐步集中；房屋开发市场的集中趋势非常明显，小开发商拿地已经非常困难，房屋开发正成为大开发商之间的竞争，市场集中度日趋提升，大企业生龙活虎，中小企业日子越来越难；
政府主导的市场包括基础设施和部分公共建筑，在政府推行PPP模式以后，具有资本和整合资本能力的企业已经赢得了初步的胜利，而没有资金能力的企业则在竞争的红海中苦苦挣扎，尤其是PPP＋EPC模式的推行，更让强者获得更大的生存空间；
大多数工业领域已经逐步成为大企业之间的较量，家电、汽车、化工、有色黑色等行业大型集团已经形成垄断竞争态势，大企业集团垄断的形成，推动建设领域市场的进一步集中，每一个细分领域的建设市场也逐步被综合能力强的建设企业占据，上游企业信奉的是技术，扎钢筋、捣混凝土的能力不能满足这些大型工业企业的需求；
大型企业集团的形成导致市场的集中，推动建设模式的改变，建设方不会只考虑建设阶段的成本，他们会更多考虑工程整个生命周期的总成本，价值链割裂的设计、采购、施工模式已经很难满足他们的需要；价值链整合的工程总承包模式逐步显示出生命力。其次是政策推动总承包的力度越来越大。让我们回顾一下中国建筑行业总承包模式的政策历史，大致可以分为几个阶段：
1、总承包模式起步：1984年，工程总承包纳入国务院颁发的《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》，化工行业开始采用这一模式，积累相关经验；
2、明确总承包资质：1992年《工程总承包企业资质管理暂行规定》（试行）第一次通过行政法规把工程总承包企业规定为建筑业的一种企业类型，1997年的《中华人民共和国建筑法》提倡对建筑工程进行总承包；
3、培育总承包能力：2003年《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》“鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业”“发展成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司”，“开展工程总承包业务”，“也可以组成联合体对工程项目进行联合总承包”；
4、推动总承包市场：2014年以来，住建部先后批准浙江、吉林、福建、湖南、广西、四川、上海、重庆、陕西等省份开展工程总承包试点，2016年建设部《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》，明确提出“深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制”，其中“建设单位在选择建设项目组织实施方式时，优先采用工程总承包模式，政府投资项目和装配式建筑积极采用工程总承包模式”，2017年国务院《关于促进建筑业持续健康发展的意见》，将“加快推行工程总承包”作为建筑业改革发展的重点之一，省市层面也纷纷出台文件，积极推进工程总承包模式；
5、完善总承包制度：2017年发布国家标准《建设项目工程总承包管理规范》，对总承包相关的承发包管理、合同和结算、参建单位的责任和义务等方面作出了具体规定，随后又相继出台了针对总承包施工许可、工程造价等方面的政策法规。
从发布的政策，我们可以看到主管政府部门对工程总承包模式价值的认识在逐步深入，推进的措施也越来越具体，在实际的建设市场，政府采用工程总承包发出来的项目越来越多，正成为推动工程总承包市场发展的主要力量。此外，装配式建筑的推广应用以及BIM等信息技术的快速发展也将对这一组织实施方式的变革起到促进作用，工程总承包将成为未来建筑企业竞相争夺的高端市场。
工程总承包有哪些模式？
主要的工程总承包模式有四种：DB模式、EP模式、EPC模式、LSTK模式，无论哪种模式，其目的都是在实现工程功能的基础上，更好、更快、更省，对业主、建设单位、社会都是有益的事情，而割裂价值链的模式是很难实现社会共赢的目的，让我们以EPC模式为例做一些简单的分析：
EPC模式即设计采购施工总承包。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。在EPC模式下，业主只要大致说明投资意图和要求（即可行性研究），其余工作均可由工程总承包单位来完成；业主不再聘请监理工程师来管理工程，而是自己或委派业主代表来管理工程；工程总承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的风险等大部分风险。EPC模式在一些规模较大、工期较长，且具有相当技术复杂性的工程上广泛应用，如工厂、发电厂、石油开发等基础设施。相对于我国目前设计、采购、施工分离的方式，EPC具有节约工期、降低成本、责任主体明确的优点。
目前从事工程总承包的企业，大致可以归纳为以下几类：
1、依靠设备制造能力从事工程总承包，中国这一模式的杰出代表是华为这类通讯企业，华为在人们不太关注的情况下，承接了大量通讯工程总包业务，其依靠的就是在设备方面的杰出能力，同样利用这一优势的包括电气设备制造商、高铁设备制造商，中国中车最新的战略把建筑业作为其第二主业；
2、依靠技术能力从事工程总承包，化工行业的设计院很早进入工程总承包业务领域，也较早地转型为工程公司，他们在技术、新工艺、关键部件的设计制造上都有优势，而工业领域的总承包模式从化工设计院起步，逐步从化工行业逐步延伸到电力、有色、黑色、电子、医药、轻工、造船等诸多行业，我们看到综合能力强的设计院都在内部布局总承包业务，也承接了相当体量的总承包项目，依据建设部公布的数据，工程勘察设计企业2016年营业收入3.3万亿元，其中工程总承包收入1.1万亿元，占营业收入的32.3%，工程总承包在勘察设计行业已经成为一种重要的力量；
3、依靠总承包管理能力从事工程总承包，目前多数建筑企业没有设备制造能力、没有设计能力、工艺等技术能力，要从事总承包业务，就必须整合这些能力，或者在收购设计院形成设计能力，或者与设计院形成联盟式紧密合作关系。
施工企业从事总承包的现状如何？
毫无疑问，工程总承包模式的春天正在到来。从政府的政策脉络，我们可以大致看到工程总承包的走向，从提出概念到逐步落实政策，经过漫漫30年的长路探索，中国的建设模式正在发生深刻的变化。
然而，建筑企业对此的认识依然处在初级阶段，我们大致可以从几个方面得到印证：
1、施工企业从事工程总承包的项目不多：虽然目前我们尚无法得到确切的统计数据印证这一结论，但与国际市场相比，中国建筑业价值链的割裂，长期造成设计－采购－施工环节的分开经营，致使中国建筑业市场长期缺乏对工程总承包优势的认识，业主、设计单位、施工单位相互不信任，无法合作，业主在乎建设阶段的成本，忽视工程完整生命周期的成本；设计单位按照造价比例收费，不注重工程的合理造价；而施工单位按图索骥，不能发挥自己应有的价值；有人把目前中国建设行业的现状总结为：中标前假放压级压价肢解总包强行分包严重，中标后设计、施工方不断变更洽商追加投资超概严重；低层次恶性竞争激烈、市场混乱、腐败频发、问题突出；而总承包能实现“一口价、交钥匙、买成品、卖精品”，这样具有明显经济社会效益的模式，鼓励工程企业“花自己的钱，办自己的事，既节约又讲效率”的规律难以实现，这是违背经济规律的事情。
2、具有工程总承包能力的企业不多：工程总承包业务的发展初看起来似乎是先有鸡还是先有蛋的问题；由于没有总承包业务，所以工程企业很难有总承包能力；反过来，由于工程企业缺少这样的能力，似乎甲方难以信任和采用这样的模式来进行工程发包；毫无疑问，工程实践中是二者的相互促进；然而对于中国的建设企业而言，需要考虑的不是先有鸡还是先有蛋的问题，关键是国外已经有这样的鸡能做工程总承包，他们已经具有相当的经验、技术优势、管理能力、成熟的团队，不需要等到蛋来孵鸡；我们的现实很残酷，在八大建筑央企，下属企业有设计能力，有建设能力，甚至部分企业具有核心设备的制造能力，但是依然缺乏总承包能力，原因何在？缺乏总承包的组织协同，有效的内部运作，缺乏实际项目的锻炼，无法体现出总承包模式的优势。
3、熟悉工程总承包业务的专业人员不多：如果说勘察设计行业孕育了最早的工程总承包业务，他们也培育了最早的工程总承包行业的人才，而大多数施工企业，依然缺乏这样的人才，即使国内业务规模达数百亿的建筑企业，能做工程总承包业务的人员、团队依然寥寥，可以预见，未来建筑企业要从事总承包业务，需要从勘察设计总承包企业大量引进人才，当然也将促进设计企业和施工企业之间的融合。
4、工程企业具有工程总承包核心能力的企业不多：在众多施工企业的战略规划中，可以看到推进工程总承包的决心，从另一个方面，也正反映了目前企业总承包能力的薄弱；总承包业务需要融合技术能力、管理能力、信息系统支撑、矩阵式的组织模式、投融资能力等等，具备单个能力与具有多方面融合的综合能力，差异还是巨大的。
建筑施工企业朝工程总承包转型有多难？
对于国内建筑施工企业而言，工程总承包模式无论在技术、前期策划还是综合管理方面都对建筑施工企业提出了更高的要求，传统的建筑施工企业习惯于按图索骥，朝EPC模式转型并非容易的事情。那么，传统的建筑施工企业朝EPC模式转型到底有多难？
从工程项目价值链的角度来看，在总承包模式下，工程总承包商要完成工程建设阶段从设计到施工的全部工作（见图1）。目前，建筑施工企业在工程设计方面实力还非常薄弱，即使一些大型的建设施工内部有成熟的设计机构，但由于其企业组织管理的集权程度、内部协调能力等诸多因素的影响，很难有效整合企业内部资源，承担起完成工程建设环节全部工作的重任。
图1：工程项目价值链
在国外，采用EPC业务模式的工程总承包商，具有与业务相匹配的能力，这些能力主要体现在以下几个方面：
第一，公司主要收入来源是为业主提供工程建设服务，包括工程总承包和项目管理等。在强大的总包管理能力的支持下，这些工程承包商有条件将具体作业层的工作分包出去，并能对分包商进行有效的管理。
第二，公司通常功能齐全，可以提供全过程服务，包括M（项目管理）、E（设计）、P（采购）、C（施工）、T（开车服务）等。即使存在某些环节自己不能完成的任务，也能依靠战略伙伴来完成相关工作。
第三，公司理念上是技术集成商，其能力体现在通过高效管理，实现对知识和技术的集成和加工。这些公司不仅拥有大量技术人才，还拥有大量的管理人才。
第四，公司以提供工程项目建设服务为主业，企业的组织运营以项目管理为中心，因此对工程项目高效率、高质量的管理是盈利的保证。公司的组织设计往往采用矩阵制模式来适应项目管理的需要，同时完善的项目管理体系保证项目运作高效。
第五，公司的融资能力是其争取工程项目的竞争力组成部分之一。多数公司的融资能力主要表现在：协助业主争取政府、银行和其他金融机构融资的能力；单独或联合投资商组成项目公司，承担BOT等项目的能力；为所承担工程项目提供流动资金的能力等等。
从EPC模式对建筑企业的能力要求可以清楚地看出，目前，我国建筑施工总承包企业在能力上依然面临很大差距：
（1）国际上以EPC模式从事工程建设服务的企业多数都是大型企业，虽然我国也有很多大型建筑企业，但其服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构方面真正能按国际建筑工程公司模式进行运作的很鲜见；
（2）我国大型建筑企业在技术投入方面也比较欠缺，不注重技术开发和科研成果的应用，没有形成自己的专利技术和专有技术，普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术；
（3）国内建筑企业缺乏高素质的人才团队。EPC模式需要懂项目管理、懂国际语言、懂法律、懂财务控制、懂客户管理的复合型人才,这些人才是国内建设企业普遍缺乏的。另外，国内建筑企业不仅面临人才数量的短缺，在如何让现有人才发挥其应有的作用方面也存在管理上的问题，很多企业人才激励机制都不到位。同时，在内部组织上，国内大型建筑企业内部管理比较松散，甚至一些具有特级资质的建筑企业，其总部管控能力也非常薄弱，其总部往往难以实现对项目总体控制、采购实施、施工管理、试运行（开车）等方面的有效管控，更不用说按照国际建筑工程公司的矩阵式组织结构运行了。
因此，要在项目综合管理能力、设计能力、战略性采购体系等诸多方面形成整体合力，全面实现朝工程总承包业务模式转型，我国建筑施工企业的转型道路还很遥远。
建筑施工企业朝工程总承包转型之路到底有多远？目前，我国采用EPC业务模式的企业多是由工业设计单位转型而来，以石油、化工、有色、黑色金属的设计院转型最为成功和快速。在实施EPC业务模式比较成功的设计院，在20年以前就开始进行转型。以笔者了解的情况来看，一个设计院从开始转型到成功运作工程总承包项目，最快也要需要5-8年。设计院转型的优势在于其具备技术能力，而建筑施工企业就不具备这样的能力，其转型之路恐怕需要更长的时间。
如何补我国建筑施工企业在能力上的不足？与设计院相比，建筑施工企业在项目施工管理上的能力比较强，但是项目总体的策划和管理能力、技术能力还是很薄弱，所以建筑施工企业的能力弥补需要从技术、总承包的管理能力等入手，随着经验的增加，逐步弥补在融资等其他能力方面的欠缺。
目前，一些大型建筑央企正在尝试做开展EPC项目，并有了一些经验和教训的积累。无论是积极的经验还是负面的教训，只要企业用心吸取，都有助于提升企业能力。
1984年，日本大成建设集团在鲁布革水利工程上的运作，向中国建筑施工企业展示了国际工程总承包商的综合能力，工程总承包所带来的巨大价值。30年过去了，我国的大型建筑施工企业实力和能力已经今非昔比，它们正逐步从国内市场走向了国际市场。遵循国际工程建设的管理经验，在工程总承包业务模式成为行业潮流的情况下，无论企业转型之路有多漫长、艰难，都需要这些大型建筑施工企业不断提升工程总承包能力，这是大家不可逾越的过程。
大型国际工程总承包到底强在哪里？
国际建筑市场对中国企业来说应该也不算新鲜，早在改革开放初期，中国建筑企业就已经开始尝试进入国际工程承包市场，到现在已经走过了30多年。近年来，越来越多的施工企业将目光投向国外，试图通过走出国门开拓国际建筑市场，谋求国际化发展。目前已经有近两千家建筑企业获得了对外承包工程和劳务合作经营权，完成对外承包工程营业额超过了千亿美元，业务遍布全球180多个国家和地区。
虽然中国建筑企业参与国际市场程度日益增长，中国建筑企业在国际市场竞争中仍处于金字塔的底端，与发达国家的建筑企业相比还有很大的差距。一方面，中国建筑企业海外收入低；另一方面，中国建筑企业国际化程度低。面对同发达国家建筑企业的差距，我们不禁要思考，国际化对中国建筑企业究竟是“蜂蜜”还是“苦果”？中国建筑企业为什么要进行国际化呢？大型国际工程承包企业强在什么地方？
当企业发展到一定阶段后，由于国内市场空间有限，竞争激烈，限制了企业的发展，要想获得更大的发展，就需要开辟海外市场。国内的联想和华为等企业都是在这样的情况下进入国际市场的。对于中国建筑企业，目前国内市场空间还很大，目前似乎还没太大必要进入国际市场。然而我们也看到，国际化对企业的好处是多方面的，国际市场不仅市场空间巨大，利润空间也很大，国际化可以使企业摆脱国内市场诸多非理性竞争导致的利润微薄的窘境，赚取更多的利润，还可以使企业利用国际市场的资源，培养企业的核心竞争能力，使企业获得“更好、更快、更长久”的发展。
纵观许多国际知名工程企业巨头，之所以能够在竞争残酷激烈的市场里长久存续发展、经久不衰，是因为企业形成了自己的核心竞争力。而大多数成功的国际工程承包商的实践表明，其核心竞争力往往并非来自某个领域相对垄断的核心技术，而是源于多年的国际工程承包经验形成的在业务整合、兼并扩张和跨国经营方面的能力。
强大的业务整合能力。这是指通过对产业链中有前景的上游或下游产业，如项目投资、设备生产、材料供应或项目运营等，以核心业务为主进行有效整合，形成战略经营单位，以实现业务协同的综合能力。包括德国豪赫蒂夫公司、瑞典斯堪斯卡公司等国际大型工程承包企业都是从一个专业性公司起步，通过不断对所在产业链的业务进行整合，形成企业战略经营单位，发展成为以国际工程承包为核心业务、具有多个产业链业务协同能力、综合实力强大、在多个领域拥有较强竞争力的跨国公司。
大型复杂国际工程的跨国经营管理，要求承包商对项目实施的参与各方和利益相关各方，通过共同的价值目标，进行资源整合，形成一个利益共同体，积极发挥各方优势。大型国际工程承包企业巨头也都是从国内市场起步，然后以本国市场为基地，逐步走向国际市场，逐渐培养大型复杂性国际工程的跨国经营管理能力，通过跨国经营扩大了市场范围，实现了规模化经营，发展成为大型跨国公司。
兼并扩张能力。通过收购和整合，可以迅速实现资本扩张，扩大企业规模，形成市场优势，实现多元化经营，提高企业的经营效益。比如从1989年开始，瑞典斯堪斯卡公司进行了频繁的收购活动，3年间进行了10多起收购，营业收入迅速扩大了3倍，利润扩大了5倍；而法国建筑企业巨头万喜的历史就是一部企业并购发展史，早在1888年，万喜就并购了当时历史悠久的建筑企业SGE，成为法国最大的建筑企业之一，1999年收购了美国的Filter公司，2000年与GTM公司强强合并，使其成为当时世界最大的建筑服务商。
我国建筑施工企业VS国际承包商究竟差距在哪里？
大型国际工程企业的核心竞争能力不是一天形成的，核心能力的培养是一个长期积累的过程，将中国建筑企业在海外市场发展现状同大型国际工程企业进行比较发现，中国建筑企业在国际化过程中还存在不少问题：
1.规模扩大，但是盈利差。中国建筑企业这些年在海外市场，特别是非洲和中东区域市场发展速度很快，营业额不断扩大，但是真正能够实现在海外市场盈利的企业却少之又少，很多企业是“打肿脸充胖子”，虽然把规模做起来了，但是却没有真正赚到钱，承包的项目盈利的少，亏钱的多，而且往往是盈利的时候盈得少，亏钱的时候亏得多。企业是以盈利为目的的，如果长期不能实现盈利，国际化必定是难以持续的。反观多数知名的国际工程企业，其利润来自国际市场，除非特别需要，不赚钱的项目是肯定不会做的。
2.相比施工能力，设计能力差。由于国内特殊的市场环境，业主往往对工期要求苛刻，使得中国建筑企业在施工管理方面具有很强的能力，许多超大型项目的完工时间在国内外建筑史上都令人惊叹。然而，同样是受到国内特殊市场环境的影响，国内项目基本都采用传统施工总承包模式，业主是实际的工程总指挥，设计院负责设计，建筑企业只负责施工承包，设计和施工严重割裂。但在国际市场上，往往采用的是工程总承包模式，工程承包企业不仅要负责施工，还要参与设计。中国建筑企业在国内靠单一工程施工所形成的经营结构在国际市场竞争中同发达国家的工程企业相比，缺陷非常明显。
3.相比工程能力，融资能力差。随着全球大中型项目投资和经营私有化进程的发展，BOTBOOTPPP等投资建设模式成为全球政府投资项目开发的主要模式，这为资金实力雄厚，综合经营能力强的国际知名承包商占有更多的市场份额提供了巨大的机会。然而中国多数建筑企业负债率很高，除少数央企外，大多融资能力差,面对国际市场这种由资金实力和综合经营能力决定的商业机会，往往是可望而不可及的,这使得国内多数的建筑企业即使进入了国际市场，也只能做大型国际工程承包企业的施工分包，有的企业干脆只能做一些劳务分包，赚取微薄的利润。
4.相比市场能力，管理能力差。在政府的大力推动下，中国建筑企业经过多年发展，已经在海外建立了很多分支机构，对于市场信息的获取能力得到了较大提升。然而由于海外项目面临的市场环境同国内差异很大，做好海外项目需要具备较强的综合管理能力，这不但体现在对工程现场的管理，更体现在人力资源管理、风险管理、供应链管理等多方面。以供应链管理为例，国内一家大型央企在非洲承包一个项目，测算后发现该项目肯定会亏损，这家企业在花了几百万人民币的代价向瑞典斯堪斯卡公司咨询后发现自己在当地的采购价格平均比人家竟要高出20%，说明我们的企业在国际市场供应链管理方面的差距非常大。
5.相比管理能力，社会责任差。虽然中国企业的管理能力比较差，但相比管理能力，企业的社会责任意识更差。由于国内环境的影响，中国建筑企业在国际市场发展中社会责任感缺失严重，将国内的很多做法搬到了国际市场，常常出现支付工资偏低，引发劳资冲突；环保投入不够，严重破坏当地资源；安全生产意识不强；缺乏商业诚信等等问题，这些问题的出现极易遭到当地媒体和社会的批评及谴责，引起当地社会的反感和抵制。社会责任感的缺失给国家形象、企业声誉与品牌建设都会造成难以估量的影响，对企业的国际化形成严重阻碍。
6.人才需求多，人才供给少。在过去的30年中，大量的价格低廉的劳动力为中国建筑业快速发展提供了强大动力，这也是中国企业走向海外市场的主要竞争力所在，然而随着国内人工成本的上升，依靠廉价劳动力输出在国际市场越来越没有竞争力。要想继续国际化，就必须打破欧美企业在国际高端市场的垄断地位，这就需要有大量通晓国际市场规则，擅长国际工程管理的高级人才，但是企业目前面临的现状却是人才需求多，人才供给匮乏，而没有国际化业务所需要的人才，开拓国际高端市场根本无从谈起。
2018，工程总承包到底怎么推？
2017年12月，住建部建筑市场监管司发布了《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（征求意见稿）。这意味着，工程总承包即将进入发展新阶段。2017年是我国工程总承包事业进入高速发展期的起步年，有关工程总承包的地方政策文件开始出现大幅增长。据统计，2017年新增省级工程总承包政策文件共计39件，远超2016年的8件。
2016年、2017年工程总承包省级政策文件出台数量表
（注：关于文件统计口径的说明：本文旨在观察我国省级地方出台的政策文件，未收录中央部委文件，此外，地方上也存在大量仅为各地工程总承包企业的试点名录、工作计划与安排等实际并不深入涉及“工程总承包法律政策”的文件，故而均未加以统计在内。）
2018年，工程总承包业务如何开展？
本文对2017年各地出台或对外征求意见的工程总承包政策进行了梳理，以供参考。
1.工程总承包在哪一阶段可以发包？
实践中对于此问题，总体来说是较为统一的。目前，部分地区明确提出建设单位可以在可行性研究、方案设计或者初步设计等三个阶段进行工程总承包项目的发包。
代表省份：北京、浙江、湖北、河南、广东、安徽、吉林。
未涉及的省份：甘肃、贵州、河北、江苏、辽宁、江西、山东、山西、陕西、四川、云南、海南、内蒙古、宁夏（送审稿）。
此外，还存在部分省份有比较具体而特殊的规定：
上海：
2016年出台的《上海市工程总承包试点项目管理办法》规定：
（一）项目审批、核准或者备案手续完成；其中政府投资项目的工程可行性研究报告已获得批准，进行工程总承包发包。
（二）初步设计文件获得批准或者总体设计文件通过审查，并已完成依法必须进行的勘察和设计招标，进行工程总承包发包。
但2017年上海市《关于促进本市建筑业持续健康发展的实施意见》则指出：“建设单位可在完成工程可行性研究报告或初步设计文件后进行工程总承包发包。”
福建：
建设单位可以根据项目特点，自行决定在可研批复或者初步设计审批后采用工程总承包模式发包。
湖南：
建设单位在工程总承包前应组织设计企业编制初步设计文件，并将初步设计文件报相关部门审查，取得初步设计批准文件。房屋建筑和市政基础设施工程实行总承包方式招标的，应当先取得初步设计或方案设计批复文件。政府投资项目，应根据初步设计文件（或方案设计文件）编制工程概算，报发改、财政部门审核批准后方可进行工程总承包。
天津：
项目依法履行审批制的，应在初步设计文件或总体设计文件获得批准后开展工程总承包招标。
广西：
除有特殊工期要求的项目及部分重点项目外，工程总承包项目宜从方案设计批复后或初步设计批复后再进行工程总承包招标。
住建部《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》征求意见稿：建设单位应当在发包前做好工程项目前期工作，自行或者委托设计咨询单位对工程项目建设方案深入研究，在可行性研究、方案设计或者初步设计完成后，在项目范围、建设规模、建设标准、功能需求、投资限额、工程质量和进度要求确定后，进行工程总承包项目发包。
不同省份规定比例图
2.前期设计服务企业是否可以参加工程总承包？
明确规定允许的省份：浙江、湖北、吉林（征求意见稿）、广东（征求意见稿）、广西（征求意见稿）、湖南。
明确规定不可以的省份：北京、上海。
未涉及的省份：江西、山东、辽宁、四川、福建、甘肃、贵州、海南、河北、江苏、山西、陕西、天津、云南、内蒙古、宁夏、河南、安徽。
住建部《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》征求意见稿：招标人公开发包前完成的可行性研究报告、勘察设计文件的，发包前的可行性研究报告编制单位、勘察设计文件编制单位可以参与工程总承包项目的投标。
不同省份规定比例图
3.工程总承包单位有怎样的资质要求？
目前，明确允许单一资质工程总承包商承接工程总承包项目的省份：广西、广东、湖北、湖南、吉林、上海、浙江。
明确要求需同时具备设计、施工资质的省份：北京（装配式建筑领域）、天津（但不禁止单一资质组成联合体）。
未涉及的省份：浙江、四川、甘肃、贵州、海南、河北、江苏、江西、辽宁、山东、山西、陕西、云南、宁夏、河南。
注：福建、内蒙古虽然没有在文件中对于此问题进行明确阐述，但考虑到上述地区存在对于分包的规定，可以认为是允许单一资质的工程总承包商承接工程总承包项目的。此外，由于北京要求承接装配式建筑的工程总承包商需同时拥有设计与施工资质，天津则将此规定适用于整个工程总承包试点工作中，但实践中此类单位极少存在。故而，北京、天津地区应当注重联合体的适用。
住建部《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》征求意见稿：工程总承包单位应当具有与工程规模相适应的工程设计资质（仅具有建筑工程设计事务所资质除外）或者施工总承包资质。
4.是否允许联合体承包？
目前，明确允许的省份有：上海、辽宁、湖北、天津、北京、广东（禁止强制组成联合体）、河北（在招标文件中供选择应当理解为允许）。
而明确予以禁止的则有：吉林、广西（第二次征求意见稿观点）。
未涉及的省份：江西、四川、浙江、福建、甘肃、贵州、海南、湖南、江苏、河南、山东、山西、陕西、云南、浙江、内蒙古、宁夏。
注：湖北虽然在2017年并未出台实质性文件，但是在2016年《关于推进房屋建筑和市政公用工程总承包发展的实施意见（试行）》（鄂建〔2016〕9号）中指出：“鼓励设计、施工以及材料、设备企业组建联合体参与工程总承包项目，建设单位在项目发包过程中，可优先选择联合体单位。”
住建部《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》征求意见稿:虽未明确涉及此问题，但是鉴于其第二十三条（禁止工程总承包单位的转包）中规定：“采用联合体方式承包工程的，在联合体分工协议中约定或者在项目实际实施过程中，联合体一方既不按照其资质实施设计或者施工业务，也不对工程实施组织管理，且向联合体其他成员收取管理费或者其他类似费用的，视为联合体一方将承包的工程转包。”故应当认为，住建部征求意见稿未禁止联合体承包。
5.如何约定工程总承包的计价方式？
目前，绝大多数省份均规定宜采取或主要采取固定总价合同，但同时也存在一定的差异：
浙江和上海规定工程总承包合同宜采用总价包干的固定总价合同形式。
江苏和江西虽未直接规定，但从政策文件反映出强调固定总价模式。
广东规定一般应采用固定总价方式进行，根据项目特点也可采用固定单价、成本加酬金或概算总额承包的方式进行。
广西规定主要采用固定总价、固定单价两种发包方式，暂不建议采用成本加酬金的总承包发包方式。
吉林、湖北和湖南规定宜采用总价合同或者成本加酬金合同。
而未明确涉及工程总承包合同计价方式的省份则为：四川、福建、北京、甘肃、海南、河北、辽宁、山东、山西、陕西、云南、内蒙古、宁夏、贵州、天津、安徽、河南。
此外，广西同时也是国内对于项目结余分成进行详细规范的省份——如果满足“项目结余分成”条件，则按“项目结余分成”条款进行分成（湖南也指出了给予奖励，但未像广西明确指出分成条件和比例）。
住建部《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》征求意见稿：采用了“宜采用固定总价合同”的方式，并且指出，“除双方合同明确约定外，建设单位不得将工程总承包项目的审计结论作为结算依据”。
总承包方 篇3
【关键词】EPC项目；工程变更；签证
一、引言
自国家发展改革委员会等九部委联合发布的2012版《标准设计施工总承包招标文件》于2012年5月1日正式实行以来，我国工程总承包市场的管理又有了更详细的规范依据。EPC项目作为工程总承包的一种重要方式，以其独特的管理模式和运营方式广受建设领域的关注，其合同结构简单、便于管理及项目整体效果好这些特点对发包方来说更具吸引力，但同时这些特点对总承包方的管理提出了更高要求。实际上总承包方在对项目的管理过程中确实容易遇到较一般的项目管理更多样的问题，其中涉及到工程变更的管理更是缺乏系统成熟的经验可借鉴。笔者以亲身参与某化工企业某产品生产线建设的EPC项目的经历，提出在此类项目中有关工程变更管理的几个方面问题及其改进建议，希望对今后此类项目的实施有所思考和借鉴。
二、EPC项目工程变更的特点
EPC项目就是设计-采购-施工总承包项目，即工程总承包企业受发包人委托，按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工（含竣工试验）、试运行服务等阶段工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。EPC项目的变更比一般工程项目的变更所指范围更广，种类很多，按变更种类有设计变更、采购变更、施工变更及发包方指示的赶工等；按变更影响有项目工作范围的变更、施工条件的变更、工程量的变更、质量要求的变更、进度计划的变更等。产生变更的原因也很多， 如建设单位提出的变更、开挖地基后发现原来勘探时未查明的新地质状况、施工环境出现新的变化、由于原设计失误或者因又有了更好的设计方案而对原来的设计方案进行修改、因新技术和知识而需改变的设计和实施方案或计划、法律法规的修改或政府对工程项目提出新的要求等等。任何一种原因导致的对工程本身工作量、质量或工程工期进度等施工过程中产生的对工程的竣工验收或工程价款结算产生的改变，最终都可以表现为工程变更。工程变更几乎贯穿建设项目的自始至终，而且基本上所有的变更都会影响工程成本。EPC项目的工程变更有如下特点：
1.EPC项目较一般工程项目更容易发生变更且变更情况更复杂。这主要是因为总包合同从招标到签合同对总包方来说大都时间非常紧迫，对潜在承包方来说能从发包人那里获得的资料可能非常少，没有任何图纸和现成的方案，只有进度和建设成果要求。直到中标签定总包合同时总承包方也只有一个简单的建设方案和粗略的实施计划，还没有完整详细的设计图，也没有较详细的工程造价计算依据。这不仅使得总包合同在签订时甲乙双方都要冒很大的风险，而且这种在前期资料缺少情况下签订的合同不可避免在日后设计施工过程中会有各种可能导致工程变更的事件发生。减少这些风险的唯一方法就是尽可能多的了解待建项目各种信息，了解市场上同类或相近项目的建设指标和造价信息等，作为总包方还应尽可能掌握设计关键工艺指标、主要设备的选型采购和主要建材的成本价及主要施工工艺的施工资源等，全面的进行风险识别和制定风险应对计划。
2.无论发包方还是总承包方都会非常慎重对待工程变更的发生。工程总承包合同一般采用固定总价合同的形式，除发包人确认的工程变更、价格调整和索赔款项外，签约合同价是不做調整的。发包方不希望导致调增总包价的变更出现，而总承包方在面对一个个可能发生的工程变更时也要先考虑好怎样变更才能尽量做到双赢。
3.并非所有的变更都能影响项目结算时的总包价。变更按照是否影响总包价可分为能改变总包价的变更和不改变总包价的变更，比方说如果总包方在施工过程中发现前面的某些设计不完善或者有了更佳的设计方案，想修改，在发包方批准变更的情况下，若产生更多成本，都由总承包方承担，不涉及总包价的改变；同样如果该变更在不影响交付工程成果质量和工期前提下能为总承包方节约成本，发包方也不因此减少总包价。但如果发包方为了提高项目的质量标准而改变总包合同中约定的施工材料材质要求或者提出压缩工期等在总包合同约定外的要求，总承包方就可以要求在总包价上增加结算工程价款。
三、EPC项目中总承包方在进行工程变更管理时应注意的几个问题
1.总承包项目总包合同价款的相关条款的约定务必要精细。对于任一工程项目而言变更都是难以避免的，尤其是在大型复杂项目中，由于项目前期的调研总无法全面预测日后可能发生的各种环境变化，而发包方也无法保证自己不会在项目较长的实施过程中提出新的要求，所以除了小规模的、比较成熟的总包项目，一般的EPC项目在双方签订合同时都应当遵照《建设施工合同条款》或合同法的相关规定，在专门的条款中对关于总包价的工作范围和质量标准等必须明确约定，而且对总包价的调整范围和方式也要明确约定，约定什么范围内不对总包价调整，多少范围之外可以调整总包价款，依据什么调整，怎样调整等。总之，起草一套技术要求明确、责任划分清晰、工作范围准确、条款严密完整的商务合同和相应的技术规范书是一个EPC项目是否能顺利开展的基础和关键。
2.各分包合同在涉及变更时要注意专业交叉部分是否分工有变化，避免模糊签证甚至重复签证现象发生。一般的EPC总承包合同都包括设计合同、采购合同、施工合同等，作为总包方来说这些合同对上都是一个发包方，合同管理相对不难，对下却可能面对许多不同的分包商，分包合同可能有交叉，这就使得各个分包合同之间交叉部分的管理尤为重要。比如在某化工企业某产品生产线建设的EPC项目中的总承包项目经理总管整个项目的控制和协调，总承包项目经理下辖设计经理、施工项目经理、材料采购经理和设备采购经理等专业分管岗位，但出于总包项目商务合同的严格保密要求，这几位分管经理不能看到自己分管专业之外的其他专业的商务合同，只有总承包项目经理一人能接触到总包和分包所有的商务合同，这种权限分配对总承包项目经理个人能力素质的要求特别高，对其项目管理团队成员之间的沟通要求也很高。该总包项目分包队伍较多，交叉作业较多，有的专业施工分包方同时也是设备制作分包方，但由于施工和设备采购分属施工项目经理和设备采购项目经理管理，当项目中部分设备支架的制安要根据现场实际情况发生变更时，施工项目经理对该施工分包队伍下达了变更指示并签证认可，但他不了解该设备支架的制安费用已经包含在另一份设备采购合同中。由于施工项目经理下达变更指示时该设备支架的制安尚未进行，所以按照另一份设备采购合同条款，该制安费可以从其设备采购合同中相应扣减，而设备采购经理不知道施工项目经理在施工现场临时下达的变更指示及对签证的认可，只知分包方完成了对设备采购合同所要求内容的履行并顺利交付安装现场，没有对该设备采购合同的完成出具内容调减的施工说明。于是出现该施工单位在施工分包合同结算中依据变更签证单提出对其设备制作合同中已经包括的部分设备支架的制安费的重复结算要求的现象。
3.发生变更总包方要按照变更内容是否对总包价产生影响进行区分。这就是说发生变更时总包方首先要分清楚哪些变更带来的造价变化是总包方应在总包价中承担的，哪些是发包方可以对总包价进行调增或者调减的，可以调增总包价的要尽力争取，要及时获得发包方总价调增认可并明确签证，及时提出调增价款的结算明细和计算说明，争取尽早把调增数额以双方都无异议的甲方签证或补充合同形式确定下来，避免日久生变；可能导致总包价被调减的情况要尽量避免，或权衡利弊后综合考虑。比如在上述EPC项目中的某设备钢平台制安合同明确约定钢平台外包覆不锈钢板的厚度是0.4mm，实际施工时发包方为了达到更好的包覆效果提出把不锈钢板厚度由0.4mm全部变更为1.2mm，并双方项目经理口头商定多出的0.8mm由发包方承担。结算时不锈钢材料费的分担双方没有异议，但其安装费由于不锈钢板厚度的增加按安装工程定额计价规定可以调增，此部分费用当时发包方并未预计到，而且变更时只有双方项目经理口头约定，并无双方签字认可的书面变更或签证单，也无往来邮件、会议纪要等可供结算参考的依据，成为结算工作的争议之一。
4.总承包与发包方之间对于工作量变更的沟通要及时坦诚有效。由于EPC项目的设计工作在总承包方承包范围内，不像一般工程项目的设计方独立于施工方之外，这容易导致发包方对设计的权威性和可信任性降低，更不用说由于设计的原因导致的工程变更的可信任性。而EPC项目在总包合同签订时还没有出详细设计图，也没有可供施工图预算的工作量，这就又使得发包方会格外注意日后的施工图和设计变更中的工作量變化。而总承包方在总包价已签定的情况下出于利润最大化的本能也会想方设法在满足项目质量要求的前提下优化设计，力争在不降低总包价的基础上减少成本。为了总包项目承发包双方的互利共赢，总承包方一定要本着坦诚相待的原则，不仅施工图交底、工艺技术交底工作要细致诚恳，对由于设计或其他原因等需做的设计变更更要跟发包方项目经理或现场代表从项目最优化的角度说明变更的必要性和变更后对项目工期、质量、工艺优化方面的具体影响。如果设计变更会带来总承包成本的增加，该总包方承担的总包方不能推诿；如果是出于优化设计而减少工作量的变更，总包方一定要向发包方说明此变更不能单从数量上看减少了工作量总数，而从项目本身和日后长远的使用效益上看也能为发包方带来实际的经济效益。总之双方坦诚良好的沟通是彼此相互信任取得合作共赢的基础。
四、研究结论与不足
本文针对笔者在参与某EPC项目管理过程中遇到的几个变更管理问题提出探讨，但由于EPC项目的变更管理根据具体每个项目环境的复杂和多变，在实际的应用中都可能有意想不到的新情况出现，制度的完善才是优化管理的根本，EPC项目的变更管理只有在一个制度逐步健全完善的前提下才能规范发展，以不变应万变，渐渐形成自己完整规范的管理操作体系。
参考文献
[1]《建设项目工程总承包管理规范》GB/T 50358-2005
[2]胡捷.《工程变更对建设项目造价的影响及造价控制》.经济导刊，201302
总承包方 篇4
在国际工程建设领域,工程项目的建设模式一般划分为四大基本类型,即:DBB传统建设模式(Design-Bid-Build,设计-招标-施工);管理型建设模式(Management Contracting Approach);D-B/EPC工程总承包建设模式(Design-Build/EngineeringProcurement-construction,设计-建造/设计-采购-施工);BOT建设模式(Build-Operate-Transfer)。
由此可见,国际上工程总承包的典型形式主要指D-B/EPC工程总承包建设模式(Design-Build/Engineering-Procurement-construction,设计-建造/设计-采购-施工)[1],只有所承包的项目中同时包含设计和施工,才能被称之为真正意义上的工程总承包。
2 工程总承包正在成为电力勘察设计行业新的支柱产业
近二十年来,工程总承包模式逐渐受到业主青睐。中国勘察设计协会于2008年8月发布了《2008年度工程总承包完成合同额排序名单》,其中排在前130位的勘察设计企业共完成工程总承包合同额1 568亿元。根据美国设计建造学会(DBIA)的预测,到2015年,工程总承包模式在市场上被采用的份额将达到55%,超过传统建设模式。
电力行业及时顺应国家产业政策调整和体制改革,早在上世纪80年代中后期西北电力设计院就被指定为开展工程总承包的试点单位。福建省电力勘测设计院于1986年3月以总承包的方式承担了220k V红山至甘棠输电工程,是电力设计行业中开展工程总承包最早的设计院。
在之后的二十年中,随着D-B/EPC工程总承包模式在我国的深入发展,越来越多的电力勘察设计企业意识到“以设计为龙头”的工程总承包模式是勘察设计企业“天生”的优势所在,其中一部分勘察设计企业还将“建设国际型的工程咨询(总承包)公司”作为企业发展的战略目标。目前,全国电力行业几乎所有的甲级设计院均陆续开展了工程总承包业务,且无论是在总产值还是人均产值上都遥遥领先于电力勘察设计行业的其他传统业务,成为新的利润增长点。
《2008年度工程总承包完成合同额排序名单》显示[2],2008年全国电力行业工程总承包合同额前5名的勘察设计企业分别为中国电力工程顾问集团公司、山东电力工程咨询院有限公司、西北电力设计院、北京国电华北电力工程有限公司、中南电力设计院,当年共完成工程总承包合同额146.5亿元,均超过传统的勘察设计业务。
2009年上半年,广东省电力设计研究院中标国家863计划分布式供能课题示范工程EPC总承包项目、浙江省电力设计院中标印度BHAIYATHAN(2×660MW)电站EPC总承包项目、湖北省电力勘测设计院中标缅甸达贡山镍矿项目220k V输电线路EPC总承包项目等等,工程总承包模式(EPC)正在电力勘察设计领域中蓬勃发展。
3 以设计为龙头的工程总承包模式体现了电力工程总承包的发展方向
3.1 顺应了市场发展的趋势和业主的需求
随着国际国内市场的进一步接轨,工程建设市场正在发生深刻变化。传统的由业主自己成立建设指挥部进行管理的建设模式难以实现专业化的管理,而且建设项目对于投资省、工期短、技术和质量水平高的要求越来越高,业主必然要求降低或转移投资和建设风险。工程总承包正好顺应了市场发展的必然趋势和业主的需求。
而以设计为龙头的总承包无疑具有更大的优势。因为设计贯穿了工程建设的全过程,是工程建设的灵魂。以设计为龙头的工程总承包模式,完整的体现了D-B/EPC工程总承包建设模式的魅力,这种全过程总承包的“交钥匙”模式,可以大量减轻业主在项目管理方面所投入的时间、人力、物力及财力。
国内国际的大量实践证明,正在茁壮成长的勘察设计企业有能力满足项目建设的全过程需求,以设计为龙头的全过程总承包已成为工程建设领域的主流模式。
3.2 是构建“资源节约型,环境友好型”
在当前的经济大环境下,党和政府提出了构建两型社会的宏伟愿景,而工程建设过程中,规划和设计的优化是对资源最大的节约。
规划和设计历来就是电力勘察设计企业的优势所在,国家电网公司早在2007年就下发了《国家电网公司“两型一化”试点变电站建设设计导则》,导则要求电力行业勘察设计企业在变电站站址选择、设备选型、结构基础、水工暖通、建筑风格、装修材料以及场坪绿化等各个环节严格执行“资源节约型、环境友好型、工业化”的要求。
电力勘察设计企业认真贯彻该导则的要求,以我国首座500k V“两型一化”试点变电站—500k V惠泉变电站为例,设计单位积极贯彻国家电网公司“两型一化”的建设要求,确定了“在变电站建设和运行过程中注意节约占地、节约能源、节约建材、节约投资,充分利用可能再生能源”的理念和标准。经过勘察设计单位充分的方案优化后,该变电站围墙内占地面积29000m2(43.5亩),与同类规模的典型设计相比,节约土地6 400m2(9.6亩);在主控制楼等建筑物的建造上,取消、合并了部分房间,全部总建筑面积缩减为988m2,节约了377m2;在材料的使用上,立足简洁适用,注重选择使用节约材料,改变了过去配电装置场地采用绿化草坪的传统做法,采用砂石化处理,一次性投入节约成本36.7%,每年节约绿化维护费用4万元;对围墙、主变防火墙、电缆沟排水沟系统中窖井等,采用粉煤灰蒸压砖87万块,代替传统的黏土机制红砖,节约黏土近2000m3;对继电器室外墙采用聚苯乙烯挤塑板,节能达到60%以上,平均每年节约电能8000k W·h,节省费用4200元;该站墙体采用清水墙砌筑外以水泥砂浆勾缝做法,一次性投入后基本无需维修,不但节约成本14.76%,节约投资6.4万元,还减少了粉刷、涂装和三年一次的维护费用。
在输电工程中,通过勘察设计优化方案从而节省投资的实例更是不胜枚举。以湖北省电力勘测设计院为例,该院将卫星和航天拍摄技术(海拉瓦技术)引入勘测设计中,通过卫片、航片来辅助设计,优化方案或者直接在航拍图片上画出拟定路径。通过若干工程的事实证明,该项技术一般能将线路的总投资缩减1%~2%,这在动辄上亿的工程投资中是一笔不菲的数额。此外,在±800k V特高压输电线路工程和一些500k V超高压输电线路工程中,该院通过设计优化将杆塔钢材耗量平均降低4%,杆塔的平均有效利用系数达到85%以上。为了满足国土资源的充分利用,该院在城乡规划部门所允许的输电线路走廊范围通过技术创新来尽量缩减输电线路长度,通过多回路共塔以及采用V型悬垂串等技术来提高走廊利用率,在城区内走线时,尽量考虑将架空线路入地,通过电缆走线来避开房屋集中地区,美化了市区的环境,也减轻了安全维护的压力。以该院承担的湖北省电力公司迎峰度夏工程——光谷变-青山变500k V输电线路工程为例,该工程组选择运用V型悬垂绝缘子串,并在500k V青山变门口通过电缆经环站隧道进入变电站,不仅满足规划走廊的要求,同时还节省了大面积房屋拆迁的赔偿费用。
由此可见,与传统的建设单位工程承包模式相比,以设计为龙头的电力工程总承包模式具备在源头上控制投资的核心能力,从而节省业主投资,节约社会资源。
3.3 可以充分发挥设计源头的主导作用,有效控制投资、进度和质量
在旧的建设体制下,由于电力行业的自身特点,电力勘察设计单位首先关注的是设计产品的质量安全。专业技术人员考虑技术安全可靠多,考虑工程造价和效益少;考虑自己设计方便多,考虑施工、维护困难少;考虑完成产值多,考虑合理优化少。而以设计为龙头的工程总承包实行的是包括风险费用在内的投资包干,这样的项目运作模式使总承包方的责、权、利紧密结合,调动了勘察设计单位优化设计、节约投资、降低工程造价、提高经济效益的积极性。以设计为龙头的电力工程总承包模式,勘察设计企业可以在概预算和初步设计上精打细算,使总承包的投资控制在合理水平,为国家和业主节省资金,提高项目建设的效益[3]。
同时,由于设计单位最熟悉工程的前期规划工作,熟悉设计的规程规范,因而以设计为龙头的工程总承包可以通过对设计、采购、施工合理交叉和衔接,取得缩短工期的效果。
在质量保证上,设计院大多实行了与国际接轨的ISO 9000系列质量体系认证,很容易实现对工程建设各环节的质量保证体系,尤其重要的是计院一贯精心设计、严格管理、主动服务的良好传统将对工程建设质量的不断提高起到积极促进作用。
实践证明,只有勘察设计企业能够贯穿整个工程建设的全过程管理,真正发挥龙头作用,从优化设计方案抓起,衔接好设备制造和现场施工,确保项目的投资、工期和质量。
勘察设计企业从事电力工程总承包项目具有得天独厚的资源优势在多年的发展过程中,电力勘察设计企业通过不断的自我变革,逐渐积累了开展电力工程总承包项目的优势资源。
人才资源是电力勘察设计企业的核心资源。勘察设计企业是技术和人才密集型企业,有一大批了解并掌握国内外的前沿技术的各类专业技术人员,这部分专业技术人员既懂技术,又会设计,而且经常到施工现场配合施工,具有了一定的施工经验。此外,在招投标管理、合同管理、协议配合谈判等方面,勘察设计企业也已经积累了数十年的经验。因此,在向工程咨询(总承包)公司的转型过程中,勘察设计企业的专业技术人员能够比较容易的实现向项目经理的转型,从而为以设计为龙头的工程总承包业务的开展提供人才支撑。
外部资源有利于勘察设计企业选择高性价比的产品与高品质的分包商。勘察设计单位同设备制造厂商、施工建设单位联系密切,对其有很深的了解,可以为业主在选择高性价比产品以节约投资的同时,选择高品质施工分包商,保证工程质量。
“三标一体”是勘察设计企业内部环境资源的集中体现。当前甲级勘察设计企业大多都建立了完善的质量管理标准体系、环境标准体系和健康安全标准体系,这些体系标准的建立,一方面为勘察设计企业的发展提供了良好的内部支撑,同时,这些体系标准稍加延伸,就可覆盖工程设计、采购、施工的各种要素,为工程总承包项目的过程管理提供流程体系质量保证。
此外,勘察设计企业作为科技型企业,在融资能力上也显示出自己的优势。各大银行等金融机构乐于给予以设计为龙头的工程公司以更多的资信支持,这对业主或投资方无疑是巨大的吸引力。
4 结语
D-B/EPC工程总承包建设模式(Design-Build/Engineering-Procurement-construction,设计-建造/设计-采购-施工)是国际公认的工程建设总承包模式。在电力工程建设领域,以勘察设计单位为主体开展的电力工程总承包凭借自身的特点与资源优势,体现了电力工程总承包的发展方向,已经逐渐受到业主的青睐。
摘要：指出了组建工程承包公司逐步成为组织项目建设的主要形式,工程总承包已逐步发展成为电力勘察设计行业新的支柱产业。并进一步指出了“以设计为龙头”的工程总承包模式其体现了“全过程”总承包的独特优势,是引领电力工程总承包的发展方向。
关键词：工程总承包的模式,以设计为龙头,发展方向
参考文献
[1]张水波,陈勇强.国际工程总承包EPC交钥匙合同与管理[M].北京:中国电力出版社,2009.
[2]关于公布勘察设计行业2008年度工程项目管理营业收入和工程总承包完成合同额排序名单的通知[DB/OL.]http://www.chinaeda.org/news/view.asp-id=710.
总承包合同优秀 篇5
乙方：
为加快施工进度，保证建筑工程质量，经甲、乙双方协商一致，达成如下协议：
一、甲方将位于 ，建筑工程共计房屋 ㎡、水泥路面 的建筑工程发包给乙方。
二、工程造价：房屋建筑面积 元/㎡，水泥路面 ㎡，工程总造价壹佰肆拾万元(140万元)。
三、付款办法：工程开工后，甲方向乙方付工程款的 %，待工程完工，经验收合格后，一次性付给剩余款项。
四、甲乙双方的权利和义务
1、甲方负责办理一切征地使用手续，乙方负责办理施工许可手续。
2、施工期间，发生的一切费用均由乙方承担，甲方只承担工程造价款。
3、甲方应协助乙方搞好社会治安，保证施工正常工作秩序，乙方应依法施工，保证工程质量。
4、乙方必须按照甲方提供的建筑图纸进行施工。乙方无权进行修改或偷工减料。
5、工程质量以县建设局监理站验收合格为准。否则，甲方有权拒绝接收并拒付工程款。
6、所有工程必须于 结束。
五、违约责任
合同生效后，甲乙双方必须共同遵守，如一方违约，必须赔偿给另一方造成的所有损失。
六、其它事宜
合同未尽事宜，甲乙双方友好协商解决。
七、此合同一式四份，甲乙双方各执两份。
甲方：(签字盖章)
乙方：(签字盖章)
年
日 月
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工程总承包模式的探索和思考 篇6
【摘要】 早在25年前,工程总承包的概念就已经引入我国,并引发了建筑工程领域内的革命。时至今日,虽然工程总承包从无到有、从弱到强,初具雏形和规模,但实施工程总承包模式过程存在着诸多问题。
【关键词】 工程;总承包模式
一、实施工程总承包模式过程存在的问题
1.市场准入问题
我国政府对工程总承包商的要求不仅有一定的施工资质,还要有设计资质,尤其是必须具有甲级设计资质才有资格进行工程总承包。以国内设计企业之现状,设计水平高的建筑师绝大多数都是独立开业的,他们没有能力为业主提供施工服务,而世界上的绝大多数建筑公司都没有能力,提供这种工程业主所需要的设计服务。这不但大大提高了工程总承包的入门槛,同时也逼迫设计与施工走向一体化。
2.现有企业资质不适应工程总承包的实际要求
我国2001年第一次资质就位后产生了总承包、专业承包和劳务分包三个资质序列,由于行业管理体系不健全、政府监管、指导不利,造成了“总包不强、分包不专、劳务市场混乱”等现象的发生。
3.规范工程总承包市场行为方面明显不够
目前在设计、施工、监理招投标方面的相关规定都比较完善,出台了一系列的招投标管理制度或实施办法,且具备一定的实践操作经验。但还没有出台关于工程总承包的招投标管理办法,这必然会使地方主管部门和企业在工程总承包招投标过程中,缺乏可供操作的政策依据,没有模式就谈不到做法,有做法也注定是摸索,摸着石头过河必然延缓工程总承包的进程。且工程总承包合同也没有专业的示范文本。
4.地方政府主管部门和业主对建设部的总承包政策理解不够,认识不统一,对工程总承包和项目管理工作支持力度不够
有的主管部门自己都认识不清,只承认施工总承包,不承认工程总承包,甚至将工程总承包与施工总承包混为一谈。对政府自己投资的项目不主动执行工程总承包,倒不如一些外资项目和民营项目的业主,对工程总承包方式的认同。朱广喜同志曾经在某篇文章中列举了一个例子非常典型:山西开工建设一条高速公路,牵涉到几个县市,建设单位原准备推行工程总承包,几个地方政府岂肯放弃送上门的“肥肉”,经过一番激烈交锋,建设单位只能把整条高速公路分解成12个标段,面面俱到地去招标。
5.缺乏相应的企业信誉评估、担保制度等政策方面
建筑领域里对企业信誉评估的方式、绩效考核的方法还缺乏可参考的有效模式,一些能评上AAA或AA资信等级的企业还局限于关系或面子的照顾上面,至于企业是否真正具备AAA资信资格,无人过问。同时企业在招投标过程中对于资金的担保方式也缺乏有效的政策支持,如大量的投标担保和履约担保因银行或担保公司相关政策的不健全,也必然阻碍了招投标工作的进程。
6.来自业主方面的问题
业主的专业管理水平太差,有投资实力但不一定有管理实力。随着国内国际市场的进一步接轨,工程建设市场正在发生深刻变化。工程建设和管理日益走向专业化,工程建设项目由业主自己成立建设指挥部进行管理的传统模式难以实现专业化管理,而且建设项目投资省、建设工期短、技术和质量水平高的压力越来越大。一些业主仍然一味地盲目自管自营,不顾先进管理模式的引进,这无形中加大了投资和建设的风险。
7.来自企业本身的问题
对于施工企业来说,选择工程总承包,是最理想的承包模式。可以解决设计与施工的严重脱节,把不相关的设计方变成了直接的合同和经济关系。但问题是施工企业是否具备了工程总承包的实力,能否取得业主方的认可,这恐怕值得商榷。综观国内建筑施工企业,与真正有资格的工程总承包商之间差距很大,具体体现在:缺乏懂技术、通商务、经验丰富的复合型项目管理人才,且没有建立吸引和招聘社会上优秀人才的机制;国内企业的资金实力严重不足;设计与施工相分离,很难实现工程项目的圆满完成。
二、应对措施
1.确定战略发展方向
应当抓住现在国内的工程总承包商的项目整体的协调能力还比较欠缺,国际的工程总承包商还没有大力的进入国内市场这个有利时机,在做好做强大型建设项目的基础上,迅速提高资本运作能力、项目经营能力、工程设计能力、建筑产品开发能力。实行纵向一体化和相关多元化,加强施工总承包管理的实践,建成国内一流世界知名的工程总承包企业。坚持市场导向,实施可持续发展的科技创新、管理创新、经营创新战略。站稳本地市场的同时,进军国内市场、跻身海外市场。
2.提高总承包管理能力
从应用整合和发挥强大的施工能力的同时着重全面的培养施工总承包管理能力,主要通过以下几个方面:(1)提高设计协调能力是提高施工总承包管理能力的必然要求;(2)形成技术创新体系为施工总承包管理的发展提供技术支撑; (3)提高合同管理水平和履约能力是实现施工总承包管理的有力措施;(4)加强施工总承包的信息管理能力是实现施工总承包管理目标的重要环节。
3.发挥总集成优势
施工总承包管理是在总集成的基础上的总管理、总控制、总协调,而总集成正是施工总承包管理的根本,是基础,没有总集成,施工总承包管理很难在工程项目中得到顺利的实施。
建筑业企业的核心竞争力主要在于整合企业的各种资源,以集成管理为主线,在企业内部形成点、面结合的专业化、网络化、系统化的快速反应和决策机制,才能大幅度的提高企业管理水平,才能应对不断变化的外部市场。主要包括社会资源集成以及管理过程参与方的综合集成、公司内部资源集成、管理手段集成等。从项目层面来说,要求工程项目建设各个参与方(投资方、管理方和实施方)团队协作的观点和包括全过程(可行性研究、设计、采购、施工和试运行)管理集成和全方位(投资、质量、进度、合同和信息)管理的集成的集成化观点。通过总集成的观点最大限度挖掘集团层面、公司层面、项目部层面的集成优势。
在工程实践中应努力发挥自身技术领先、资源配套、集成能力较强的优势,提高自己的管理能级,满足社会各方面的业主的要求,提供优质服务。通过对资源、手段等的集成管理,充分发挥集团总部及下属公司资源的集成优势,提高集团对自身各种资源有效整合的能力。
4.提升服务理念
许多大型项目的项目管理实践证明,一个项目建设能否成功,能否进行有效的投资控制、进度控制、质量控制、合同管理及组织协调,很大程度上取决于项目管理服务的水平。大型建设集团应高度重视和发挥大型集团充分发挥大型建设集团技术力量强,综合优势明显、管理资源较丰富的优势,增强对大型项目实施包括前期策划、深化设计、设备采购,风险控制等全过程管理的能力,积极探索各种既与国际接轨又适应国内市场的灵活多样的承发包模式,以满足业主需要为服务理念,利用专业化施工优势和多样化服务模式最大程度地满足业主的需求。
参考文献
[1]朱广喜.《推行工程总承包缘何雷声大雨点小》
[2]汪文忠.《工程总承包——大型施工企业发展的必然趋势》
[3]姜亦波.《我国工程总承包管理的误区》
总承包方 篇7
由于建设工程项目总承包方是受业主方的委托而承担工程建设任务, 建设工程项目总承包方必须树立服务观念, 为项目建设服务, 为业主提供建设服务。其项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身的项目利益, 其项目管理的目标管理应符合合同的要求, 施工总承包方项目管理的目标包括:
1) 工程建设安全管理目标;
2) 项目总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标;
3) 建设项目工程总承包方的进度目标;
4) 建设项目工程总承包方的质量目标;
建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段全过程, 即设计前的准备阶段, 设计阶段、动用前准备阶段和保修期。
2 建设项目工程总承包方项目管理的任务
1) 安全管理;
2) 项目的总投资控制和建设项目工程总承包方的成本控制;
3) 进度控制;
4) 质量控制;
5) 合同管理;
6) 信息管理;
7) 与建设项目工程总承包方有关的组织和协调等。
3 建设工程项目总承包方式
3.1 设计-施工总承包, 设计-施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定, 承担工程项目设计和施工, 并对承包工程质量、安全、工期、造价全面负责。
3.2 设计采购施工总承包, 设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定, 承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作, 并对承包工程质量、安全、工期、造价全面负责。
建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织经验, 实现建设生产过程的组织集成化, 以克服由于设计与施工的分离致使投资增加, 以及克服由于设计和施工不协调而影响进度等不利因素。
4 建设项目工程总承包方项目管理
4.1 组建项目经理部
4.1.1 项目经理部的作用
项目经理部是由企业授权, 并代表企业履行工程承包合同, 进行管理的工作班子。项目经理部的作用:
1) 项目经理部是企业在某个工程项目上的一次性管理组织机构, 由企业委任的项目经理领导;
2) 项目经理部对项目从开工到竣工的全过程实施管理, 对作业层负有管理和服务的双重职能, 其工作质量好坏将对作业层的工作质量有重大影响。
3) 项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体, 是对最终建筑产品和建设单位全面负责, 全过程负责的管理实体;
4) 项目经理部是一个管理组织体, 要完成项目管理任务和专业管理任务;凝聚管理人员的力量, 调动其积极性, 促进合作;协调部门之间、管理人员之间关系, 发挥每个人的岗位作用, 为共同目标进行工作;贯彻组织责任制, 搞好管理;及时沟通部门之间, 项目经理部与作业层之间, 与公司之间, 与环境之间的信息。
4.1.2 项目经理部的设置
1) 设置项目经理部的依据
(1) 根据所选择的项目组织形式组建
不同的组织形式决定的了企业对项目的不同管理方式, 提供的不同管理环境, 以及对项目经理授予权限的大小。同时对项目经理部的管理力量配备、管理职责也有不同的要求, 要充分体现责权利的统一。
(2) 根据项目的规模、复杂程度和专业特点设置
根据项目规模、特点及施工总承包方合同的要求成立项目部, 项目部的建立必须适应项目的需要, 并成立与施工总承包单位相对应项目各职能部门, 项目经理部的设置应与施工项目的目标要求相一致, 便于管理, 提高效率, 体现组织现代化。
(3) 根据施工工程任务需要调整
项目经理部是弹性的一次性的工程管理实体, 不应成为一级固定组织, 不设固定的作业队伍。应根据工程的进展、业务的变化, 实行人员选择聘进出, 优化组合, 及时调整, 动态管理。
(4) 适应现场施工的需要设置
项目经理部人员配置可考虑设专职或兼职, 功能上应满足施工现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要。
2) 施工项目经理部的部门设置和人员配置
施工项目是市场竞争的核心、企业管理的重心、成本管理的中心。为此, 施工项目经理部应优化设置部门、配备人员, 全部岗位职责能履盖项目施工的全方位、全过程, 人员应素质高、一专多能、有流动性。
4.2 选拔、任命项目经理
4.2.1 政治素质
1) 具有高度的政治思想觉悟和职业道德, 政策性强;
2) 有强烈的事业心责任感, 敢于承担风险, 有改革创新竞争进取精神;
3) 有正确的经营管理理念, 讲求经济效益;
4) 有团队精神, 作风正派, 能密切联系群众, 发扬民主作风, 不谋私利, 实事求是, 大公无私;
5) 言行一致, 以身作则, 任人唯贤, 不计个人恩怨;铁面无私, 赏罚分明。
4.2.2 管理素质
1) 对项目施工活动中发生的问题和矛盾有敏锐的洞察力, 并能立即做出正确分析判断和有效解决问题的严谨思维能力;
2) 在与外界洽谈以及处理问题时, 有多谋善断的应变能力、当机立断的科学决策能力;
3) 在安排工作和生产经营活动时, 有协调人财物能力, 排除干扰实现预期目标的组织控制能力;
4) 有善于沟通上下级关系、内外关系、同事间关系, 调动各方积极性的公共关系能力;
5) 知人善任, 任人唯贤, 善于以现人才, 敢于提拔使用人才的用人能力。
4.2.3 知识素质
1) 具有大专以上工程技术或工程管理专业学历, 具有一级建造师执业资格, 并注册于本企业的一级建造师执业资质证书;
2) 具有可以承担施工项目管理任务的工程施工技术、经济、项目管理和有关法规、法律知识;
3) 具备资质管理规定的工程实践经历、经验和业绩, 有处理实际问题的能力;
4) 具有多方面技术能力, 并且一技多能的复合型人才。
4.2.4 身心素质
1) 年富力强, 身体健康;
2) 精力充沛, 思维敏捷, 记忆力良好;
3) 有坚强的毅力和意志品质, 健康的情感, 良好的心理素质。
4.3 编制项目管理规划
项目经理部成立后, 在项目经理主持下, 组织项目总工、技术负责人编制项目管理规划, 项目管理规划是指导项目管理的纲领性文件。建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段, 项目管理规划作为指导项目管理的纲领性文件, 应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。
4.4 制定项目总承包方管理制度
4.4.1 项目总承包方管理制度
1) 责任制度:是以部门、单位、岗位为主体制订的制度, 责任规定了各部门、各类人员应承担的责任、对谁负责、负什么责, 考核标准以及相应的权利和相互协作要求等内容。
2) 规章制度:是以各种活动、行为主体, 明确规定人们行为和活动不得逾越的规范和准则, 任何人只要涉及或参与其事都必须遵守。规章制度是组织的法规, 更强调约束精神, 对谁都同样适用, 执行的结果只用是与非, 即只用遵守与违反两个衡量标准。
4.4.2 项目经理部的主要管理制度
项目经理部组建以后, 首先进行组织建设就是立即的着手建立围绕责任、计划、技术、质量、安全、成本、核算、奖惩等方面的管制度。
5 结语
综上所述, 施工总承包方的项目管理, 实际就是人的管理、制度建立健全管理。在项目管理上形成用制度去管理人、材、机械设备、施工方法、环境, 实现企业整体利益最大化, 项目利益合理化, 社会效益双赢良好局面。
摘要：建设工程项目管理它包括了项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段 (或运营阶段) , 项目管理涉及到建设单位、设计单位、施工单位、勘察单位、监理单位, 各责任行为主体的项目管理的目标各不相同。本文重点探讨建筑工程施工总承包方的项目管理。
关键词：总承包方,项目管理,管理制度
参考文献
[1]GB/T50326-2006建设工程项目管理规范[S].
[2]建筑施工手册[M].4版.中国建筑工业出版社.
总承包方 篇8
一个合格的总承包方电气工程师不仅要熟练掌握专业技术知识, 还要做好对项目的质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、安全管理和施工等有关组织与协调管理工作。
一、总承包方电气工程师的质量控制
施工准备阶段的质量控制在工程开工前、设计交底和图纸会审时, 可确定项目的一批质量控制点。随着工程的展开、施工条件的变化, 随时或定期的进行控制点的调整和更新。同时跟踪和记录控制点的控制状态和效果, 保持施工质量的受控状态。施工前通过编制施工质量计划, 明确质量目标, 设置质量管理点, 落实质量责任, 把先进技术、管理方法和经验智慧, 创造性的应用于工程项目, 要针对施工过程中可能出现的质量通病采取有效的措施和对策。同时施工单位要按照分包合同的约定对其承包的分包工程向总承包单位负责。
施工阶段的质量控制在施工图纸会审完毕, 施工单位掌握了相关技术资料, 施工组织设计和施工方案经有关人员审核通过后, 施工工作才可以开展。施工中发现的问题要及时提出并经设计同意后才可以更改, 不允许私自更改图纸。施工中必须坚决执行和落实“三检”制。特别是隐蔽工程的验收, 未经有关人员在验收表上签字, 下道工序的工作不得开展, 把监督制度真正落实。
对于危险性较大的分部分项工程或特殊施工过程, 还应要求施工单位专业技术人员编制专项施工方案, 并经技术负责人审批后上报相关人员审核通过后方可施工。超过一定规模的危险性较大的分部分项工程, 还要组织专家对专项施工方案进行论证, 论证通过后再组织施工。在施工中发现质量控制点有异常时, 应立即停止施工, 召开分析会, 查找原因采取对策予以解决。施工资料的收集和整理施工资料是施工内在质量的体现, 贯穿于整个施工过程中。施工资料务必客观、真实地反映工程的质量。工程施工技术资料应紧随施工进度, 并要做到资料内容齐全, 数据客观、准确, 签字无遗漏。电气工程竣工资料应统一管理并收集齐全, 以方便以后工程的使用、维护、改扩建。
二、总承包方电气工程师的施工管理
(一) 施工单位的选择
电气工程是相当复杂的, 选择一家设备齐全, 技术优良, 资信良好, 售后服务好的单位对保证工程质量是非常重要的。虽然专业工程师没有权利直接选择分包单位, 但是可以给公司领导建议权, 对不符合资质的施工单位建议公司领导取消施工资格。
(二) 做好图纸审核工作
由于在机电施工中, 经常是电气专业的电缆导管等管道专业的管子, 电气的埋地接地线和电缆等被挖断的现象经常发生, 因此做好图纸会审工作显得尤为重要。工程开工前, 总承包单位电气工程师应认真组织各施工单位做好图纸会审工作, 不能走过场、应付了事, 要仔细审图, 把图纸中的错误和不完善之处尽量在会审时解决。问题如不能尽早发现、处理, 对工程进度不仅有影响, 可能还会影响工程质量, 甚至引起纠纷。
(三) 严格执行材料及设备检验
对电气材料和设备质量进行严格把关是搞好电气工程的关键, 材料和设备质量控制不仅是提供工程质量的必要条件, 也是实现工程项目投资目标和进度目标的前提。加强材料和设备的检测验收, 要求三证 (生产许可证、产品出厂证、质量保证书) 齐全, 还要定期抽查和跟踪材料的质量, 防止假冒伪劣产品的进入。控制优先采用节能低碳的新型材料和设备, 禁止使用国家明令禁止或淘汰的材料和设备等。
(四) 电气设备的调试及实验
电气设备安装好后应进行一系列的调试和实验, 在满足施工规范标准及设计要求后, 电气设备方可投入试运行, 总承包单位电气工程师必须参加关键设备的现场调试, 应认真检查电气设备调试和实验记录, 实验报告与设备出厂实验报告的差别应符合相关规范规定。
三、总承包方电气工程师的安全管理
首先, 要坚决执行安全生产责任制度, 要求施工单位编制针对本工程的安全技术操作规程并将安全技术规程列为日常安全活动和安全教育的主要内容, 并悬挂在操作岗位前。
其次, 建立定期安全教育培训制度, 定期对电气技术工人进行用电安全教育培训, 电工必须持有劳动部门核发的资格证书, 严禁无证人员上岗。
再次, 电气设备的制造、安装及防护、安装位置、配电分级、导线选择及布线、接线等均要符合用电规范要求。临时电气设备应由专人操作及维修养护记录、并留有记录。
最后, 对于已经公布的严重危及施工安全的工艺、设备和材料, 要求施工单位必须严格遵守和执行, 不得继续使用此类工艺和设备。
总承包现场货物标识浅析 篇9
货物标识就是要给货物一个身份标记, 来定位和鉴别货物, 货物到后清点所需人力和时间与零部件标签、货物装箱单、包装唛头的内容有很大关系。
1 零部件标签
(1) 标签有两种方式, 一种为手写纸标签, 一种为油漆喷涂, 纸标签都要求做自密封防水塑料保护袋。
(2) 纸标签内容包括:合同号、订货号、部件总装箱单号/分箱单号/包装序号、设备分总图号/部件图号/部件序号、部件名称和数量。
(3) 按制作图纸中的明细表来标记“设备分总图号/部件图号/部件序号”, 标记必须放在明显的位置, 要求既防水又不褪色, 颜色要明显区别于周边材料表面。
(4) 装箱前所有零部件都应有部件标签, 标准件 (螺栓、螺母等) 包装在一个箱内的, 不能用“套, set”做为量词, 一定要按分类, 有具体数量, 必须分成小包装, 分别用标签标明。
(5) 标签固定要牢固, 防止装箱和运输过程中脱落。
2 装箱单
“丂 () 每件货丂物都要对丂应一个部件总装箱单号/分箱单号/包装序号”, 不同的订货号或不同设备的部件要分开装箱, 箱子的体积不能小于0.5m3, 以便于货物到货后的区分。
(2) 装箱单中合同号、定货号、箱号、部件包装序号、包装类型、毛重、净重、尺寸是必须要给出的, 除此之外还应包括设备分总图号/部件图号/部件序号、部件名称和数量。
(3) 装箱单要有一份装在防水袋内用钉子或胶带固定在箱内, 以便现场开箱清点。
3 复核
(1) 装箱时, 装箱单与货物标签上的数量及名称要一一核对, 发现多装或少装要及时处理。
(2) 复核装箱单与零部件标签的内容, 即“部件总装箱单号/分箱单号/包装序号”与“设备分总图号/部件图号/部件序号”的对应。
(3) 核对图纸明细表中的部件是否都能在装箱单中找到, 数量是否正确, 如果装箱单中没有或数量不足, 则可以断定货物漏发了。
(4) 发货时修改装箱单的要及时反馈到现场。
4 唛头
(1) 装箱后要在包装外侧作好标记即唛头, 要包括如下内容:合同号、订货号、包装箱号、厂名、到港地、重量、包装外形尺寸。
丂 (丂2) 唛头可以丂直接喷涂丂在包装箱上, 也可喷在木板或钢板上或密封在塑料袋中固定在包装箱上。
(3) 打包的货品唛头至少要3个, 分别放在两个侧面及一个上下面上, 并且要用螺栓固定或绑扎在打好的包上。
5 运输和储存标记
(1) 包装如果没有吊钩, 要有吊索位置标记。
(2) 封闭的箱子, 要有方向向上的标记。
(3) 货物超过1t的, 除要有吊索标记外, 还要有重心标记。
(4) 不能摞放或限制堆放重量的要标明。
6 货物清点
(1) 出厂前货物抽检, 在装箱的同时由专人按箱单进行清点, 避免货物的反复搬运和反复装箱。
(2) 现场到货清点, 在前面装箱复核和货物抽检的基础上, 货物到现场后, 如果包装没有破损, 只需清点到货的箱号, 即可确定所到的货品。
(3) 开箱清点, 安装前做好记录, 如有损坏及时处理。
7 结语
总承包项目的设计优化 篇10
1 设计优化的提出
对目前项目的设计分析总结, 归纳出两类问题:
1) “错、漏、碰、缺”等低级错误, 属于设计质量问题。出现这些问题的原因多样, 有的是设计、审核和审定人员的疏忽过失, 有的是各部门、各专业之间的衔接环节出现问题。追溯这些问题出现的原因, 都可以找到针对性的解决办法。
2) 不合理设计部分, 需要提高设计水平。
本文的设计优化主要针对技术上的不合理设计提出的, 合理的设计既要满足功能需求, 又要考虑投资及长期运行成本。设计优化可从各专业优化开始, 进而进行总平面布置的优化;反过来, 优化后的总图又进一步指导各专业设计, 这样反复多次, 形成总体设计优化方案。
设计优化是项目建设方和承包方的共同要求, 可以花较少的资源获得较大的效益。设计费一般只相当于工程建设费用的1%～2%, 但对投资的影响却高达70%以上[1]。只有做到设计优化, 才能使系统长期稳定、经济、安全地运行, 具有较强的竞争力, 为业主带来良好的经济和社会效益;另一方面可以有效降低工程造价, 为业主提供高性价比的系统, 从而为承包商赢得更多的市场份额。
2 各专业的设计优化
2.1 总平面布置方案的设计优化
总平面布置方案需要通过各专业相互沟通、交流、评审和修改, 反复进行多方案综合比选, 才能慢慢接近优化。其优化应侧重于以下方面:
1) 尽可能简化工艺环节和减少物料的折返运输, 做到工艺流程简洁、布置紧凑合理, 以节省投资和运行费用。
2) 合理规划物流运输路径, 做到人行其道, 货畅其流。
3) 合理确定厂区各台段地平标高, 并利用高差减少土方和土建基础工程量, 节省运行费用。某项目总平面设计中, 由于对厂区地形和总包合同研究不够, 局部方案设计不合理, 全局高程低1～3m, 石灰石及辅料破碎上料平台人为堆积, 额外土石方量达800 000m3, 造成巨大的投资浪费。某项目4.5km皮带输送廊设计时, 因总图、工艺与土建专业之间没有很好沟通, 未考虑现场自然地面约3m高差, 造成设计与现场严重不符, 导致钢结构和土建基础必须进行大量的修改, 造成成本浪费。
4) 合理设计皮带输送廊角度和输送路径, 在满足物料输送要求的前提下, 按最优路径和较大角度进行设计, 可有效减少占地面积。某项目石灰石破碎系统布置在矿山附近, 距离主厂区约1.6km, 由于输送皮带中间横跨沟壑, 很长一段廊道架空布置, 造成投资较大。如果选择紧邻原有生产线输送廊道布置, 输送皮带绝大部分可以布置在地面上, 既节省投资, 又方便维修。
5) 合理进行电缆、水管、气管和料管等各种管线的综合规划, 有效缩短各种管线的长度。
以上为总图位置确定情况下的优化, 若总图选址方案有多个, 则需做多方案比较后, 最终择优确定总图位置。
2.2 工艺方案的设计优化
工艺方案直接关系到系统功能的实现。在基本工艺流程确定以后, 其设计优化应着力于以下方面:
1) 作为负责任的总承包商, 有义务将技术先进且成熟可靠的方案推荐给业主。在某国外6 000t/d项目水泥粉磨系统的设备选择中, 由于业主和顾问公司对我国的辊压机加球磨机的半终粉磨系统不太了解, 坚持要求配置两套160t/h闭路球磨机系统, 性能测试表明系统电耗达44kWh/t。后来, 在该业主年产300万吨水泥粉磨站项目建设中, 我们极力推荐业主采用辊压机加球磨机的半终粉磨系统, 并带业主考察国内用户的使用情况, 最终说服业主接受了该方案, 投产后系统运行稳定可靠, 系统电耗仅33kWh/t, 为业主节省了大量运行成本, 增强了其产品竞争力, 深得用户赞许。
2) 合理确定各工艺环节的载荷。在窑尾预分解系统中, 载荷种类繁多, 有设备及内衬恒载、堵塞积灰活载荷、楼面耐火衬料堆放载荷、楼面积灰载荷、风载、雪灾、地震载荷等。工艺提资时应对各类载荷做认真分析, 分门别类, 标识清楚, 为土建专业做载荷组合分析提供准确依据, 以免土建设计造成浪费。某5 000t/d项目窑尾框架钢结构设计中, 由于合同中对载荷要求非常严格, 如果不对各类载荷进行认真分析, 将造成结构设计质量严重偏离常规。我们通过对各类载荷反复组合分析比较以及其他配套工艺措施跟进, 最终使结构设计既满足合同载荷要求, 又使结构质量减轻15%左右 (约180t) 。
3) 对于圆形堆棚、长形堆棚、皮带长廊、转运楼及混凝土圆库等结构, 工艺设计应与相关专业协同, 结合屋面、基础造价、施工难度和工期等因素综合考虑, 选取经济实惠、易于施工和能保证工期的方案。
某项目生料均化库初步设计方案为IBAU型均化库, 从工程造价角度看, 比CF型均化库节省8%左右, 但其工期比CF型均化库长25d左右, 考虑到该总承包项目工期仅为11个月, 综合比较后, 确定采用CF型均化库, 以保证工期。
皮带廊支撑、转运楼等结构从节省工期角度, 可考虑设计成钢结构。
圆形堆棚、长形堆棚的屋面和皮带长廊视载荷不同, 一般设计成网架、管桁架或轻钢结构。
4) 合理考虑生产检修和安全需要, 设置必要的检修平台和防护装置, 尽量选用移动检修设备。
5) 做到精细化设计, 合理选取设备设计余量, 既要达到性能考核指标, 又不要造成无谓的浪费。
6) 加强和采购部门之间协同, 尽可能减少材料种类, 给采购工作带来方便。
2.3 建筑与结构方案的设计优化
建筑方案中的平面布置、进深与开间的确定、立面形式的选择、层高与层数的确定、基础类型选用、结构形式选择等都存在着技术经济分析问题。据分析, 在满足同样功能的条件下, 技术经济合理的设计, 可降低工程造价5%～10%, 甚至可达10%～20%[1]。
建筑和结构设计优化应注重以下方面:
1) 确定合理的地下基础、上部结构和围护形式。水泥厂中既有载荷大、结构高耸的建筑物 (如窑尾预热器框架、各类料库等) , 也有体积较大、载荷大、结构低矮的建筑物 (如窑墩等) 。设计时应通过不同手段和软件择优选择不同基础、结构和围护形式, 这不但关系到能否节省投资, 还关系到结构安全。
2) 确定合理的风管、廊道等支撑结构形式。特别是热风管的支撑形式, 除考虑常规载荷外, 还要考虑到热膨胀等因素。
3) 确定合理的皮带廊结构形式。皮带廊道是水泥厂中最常见的建筑物, 根据生产线规模不同 (不考虑厂外长运输皮带) , 其长度一般可达1.5～3km不等。根据受力方式不同, 可设计成上弦支撑式和下弦支撑式;根据结构形式不同, 可设计成桁架、网架和轻钢式。在某国外5 000t/d项目中, 我们对皮带廊结构进行了优化, 并形成标准化的设计图册。以B1000皮带廊为例, 优化后的皮带廊钢结构单位质量由优化前的700kg/m减少到450kg/m, 以皮带长度2.5km计, 可节省钢结构600多吨。
4) 确定合理的特殊建筑物、烟囱、筒仓和转运楼等结构形式。
2.4 电气、自动化方案的设计优化
电气、自动化方案设计优化应注重以下方面:
1) 供配电方案的优化, 含总降方案、电力室的合理布置和分布及车间供配电方案等。总降位置尽量靠近用电负荷中心;厂区电缆桥架布置尽量短, 节约电缆, 尽可能利用现有建筑物进行支撑, 减少立柱数量。
2) 电缆桥架和电缆沟的综合比较优化。桥架设计必须严格把关, 动力电缆不允许多层敷设, 在订货时需要提出安装条件和要求。
3) 自动控制方案的比较与优化。严格控制电气设计余量, 合理分配容量和配置。合理选择设备负荷, 降低生产成本, 但决不能不加演算, 贸然实施。多计算、比较和讨论, 少套经验值, 是电气设计优化的一个重要保证。
3 设计优化的建议
3.1 必须在严格履行合同基础上进行
国外总承包合同一般都有很详尽的技术要求, 任何达不到合同要求的设备、设计和施工, 都会引发与业主之间不必要的纠纷。
项目实施前, 应组织设计人员认真学习总包合同技术附件。总工和各工种负责人应向项目参加人员做详细的项目情况介绍和合同细节解读, 确定设计标准和要求, 并会同技术部门共同拟定和优化设计方案, 避免出现违反合同的情况, 最终才能对外提交图纸资料。
当合同条款中存在对总承包方要求过高或技术上能做到但代价过高的内容及实施过程中一些基本条件发生改变方案需要变更时, 应积极应对, 提出更加经济合理的优化替代 (修改) 方案, 据理力争, 达成共识, 并由相关方签字形成文字纪要, 以免日后扯皮。
3.2 制定标准化设计单元
针对总承包项目中出现的共性问题, 可以对一些工艺环节制定标准化优化的设计单元, 对于一些常规性、重复性的结构, 应制定出一些标准化图表、图册, 供设计人员选用, 以提高设计效率和设计质量。
3.3 加强各专业相互协同
总图专业在获得并研究基本资料后, 会提出一个最初的总图, 供各专业进行初步方案的设计和优化。初步设计优化完成后, 召集各专业共同研究整体优化方案;反过来, 优化后的整体方案又对各专业设计方案有指导意义。项目的设计优化就是自下而上、自上而下、反复多次、逐渐完善的过程。
工艺、土建、电气和给排水等专业之间也是相互影响和关联的, 因此应综合考虑造价、工期、质量和施工难度等因素, 择优选取最佳设计方案。
3.4 政府主管部门应加强指导和监管
政府主管部门对设计质量缺乏必要的考核与评价, 只有出现了大的技术问题, 造成严重后果时才追究责任, 应尽量避免这种事后控制的方式, 加强事前指导和事中检查。
目前, 设计市场良莠不齐, 鱼龙混杂, 越级、无证、挂靠设计时有发生。很多私营设计单位, 为了自身利益, 往往给业主开出非常低的设计费用, 造成无序竞争。私营设计单位的整体实力肯定不如正规设计单位, 设计优化的能力稍逊一筹;另一方面, 由于恶意竞争的存在, 造成正规设计单位不愿在设计优化方面花更多精力, 最终受害的还是建设单位, 从而造成整个社会资源的浪费。
建议政府相关主管部门增加对设计成果, 特别是设计优化方面审查力度;加强对设计市场的监管力度, 通过资质管理、人员注册、设计招标、图纸审查等环节来规范设计市场;通过相关行业协会及时总结推广标准规范、标准设计、示范工程, 公布合理的技术经济及考核指标, 为设计优化提供良好的服务和基准[1]。
3.5 建立适当的竞争和激励机制
为保证设计市场的公平竞争, 应采用招标投标方式择优选取最有能力胜任的设计单位承担项目设计任务。
设计单位为提高自身竞争能力, 应把设计质量同个人效益挂钩, 激发设计人员设计优化的积极性, 并通过室主任、总工程师与造价工程师层层把关, 共同控制设计过程, 做到设计方案的合理优化。
参考文献
海外工程总承包项目管理风险透析 篇11
一、海外工程总承包项目风险管理的必要性
海外工程总承包项目的风险是始终贯穿于工程项目的整个过程的，为了有效利用配置各项资金以及投资，以尽可能少的成本、尽可能快的速度以及优良质量来完成工程项目的建设，实现工程预期的经济效益，必须加强海外工程总承包项目的风险管理。再加上工程项目的实施地主要是在海外，所在地的地理、法律、政治以及经济、文化等环境均是会对项目产生很大的影响，资源缺乏、沟通困难、汇率变化多变以及人员生疏等，这些均对工程项目的管理带来极大挑战及风险[1]。所以，加强海外工程总承包项目风险管理显得十分必要。
二、海外工程总承包项目管理中存在的风险
1.国际环境风险
国际环境风险，是海外工程总承包项目管理中主要风险之一，其包括：（1）政治风险，主要是来自战争、革命或者是政变等其它的政治骚乱。（2）政策风险，主要是来自难以预期的政府制度变化、财政政策及货币政策、贸易壁垒变化、价格变化以及国有化的威胁等。（3）宏观经济风险，主要是受到东道国出现利率变动、通货发生膨胀或者是经济发展程度等方面影响而形成的风险。（4）自然环境风险，主要是是由于东道国自然环境条件的变化，例如项目所在地的湿度、降雨量、降雪量、温度、风力以及晴天数等等，温度、湿度、降雨雪量、风力、晴雨天数,尤其是自然灾害的情况。例如后海啸、风暴、地震以及洪水等。（5）行业环境的风险，包括：①竞争风险：制的是竞争方的经营战略、经营价格及市场相关不稳定因素对我国承包商的威胁[2]。②技术风险：主要包括因企业在承包行业中的某技术的领先性，受到他人对专有技术的非法占有或者是遭窃取的可能性。
2.承包企业自身风险
承包企业自身风险包括：（1）交易风险：指的是在运用外币展开各项计价收付中,因汇率或者结算方式等出现变动而形成的风险。（2）融资风险：指的是因承包企业先期在设备采购展开的资金筹措形成的风险。如资金短缺、贷款困难等风险。（3）营运风险，指的是企业在存货管理、现金管理等产生的风险。（4）文化风险，指的是企业在经营及管理过程中产生的风险。
3.工程风险
海外工程具有和国内工程不一样的特点，其的风险相对较多。例如投标报价不当的风险、合同的责任风险、人文风险、分包商风险、人力资源的风险、安全风险、环保风险以及进度风险、质量风险等。工程项目全过程中的每一个风险均是始终贯穿于工程的每一个阶段及每一个环节的，若不对风险加以管理，则必然会对工程的整体质量产生影响，进而影响承包企业在国内外的形象[3]。
三、海外工程总承包项目管理风险的对策
1.应对国际环境风险的管理策略
针对国际环境风险，必须要在新开发其它项目之前，要对项目的所在国家的经济形势、政治形势等有个充分地了解，若是在政局相对不够稳定的国家地区开发新项目，必须在签约之前，采取相关的规避风险的策略：首先应该要求政府或者业主为项目合同的签订提供相关的安全保护[4]。其次是应该在合作合同中，对不是承包企业原因导致的影响项目，规定承包企业可以免责。第三是要求投保出口的信用保险。除此之外，在发生风险之后，要及时地和业主进行有效沟通，并向保险单位进行索赔，以尽可能减少企业的损失。
2.构建完善的法律保障体系
在签约前，应该对项目的所在国相关的法律体系、用工制度以及税收制度等进行调研，特别是对于初次进入的相关国家及地区，需要聘请该国律师以及税务师等有关机构展开相关咨询，并且出具相关的报告；而对于需要有用工比例的国家，应通过和当地企业签署相关的分包协议方式，以避免用工风险。对于税收风险，应尽可能不签署不含税的项目合同，而其它要与承包商来承担的相关税负，应以“实报實销”这种方式，将税负转嫁于相关业主来承担。在应用法律时，可以选用中国的法律或者是我方相对熟悉的第三国法律，尽可能不选用不所在国家的法律。需要承担的税收负担、法律义务等应该进行事前的评估以及量化，并将其纳入到项目成本的预算中。总之，构建完善的法律保障体系，才能确保工程的顺利进行。
3.完善工程项目的各项管理制度
要使海外工程的各项管理工作有效进行，必须要建立健全各项管理制度，并且做好内部控制的工作，这是工程顺利进行的坚实后盾。完善总承包企业的各项规章制度，并且定期展开各项审计，这对提高工程总承包项目的管理水平是很要利的。除此之外，承包企业必须要加强对工程项目管理队伍素质的培养，与此同时，还要强化企业文化的建设，不断完善激励机制，为企业留住更多的优秀人才[5]；应制定工程项目的相关管控流程，做好实时跟踪工作，以确保工程的进度；应要求工程项目部门定期制作工程简报，以向相关的管理部门与企业领导汇报工程项目的相关执行情况；要切实做好监督检查工程施工情况，以确保工程质量；应实行项目经理责任制，应选用具有选拔具有较强管理经验的人员负责项目经理的工作，对工程项目的工期控制、风险防范、预算编制控制以及回收保函、项目盈亏等方面负全责。
4.加强工程的安全管理，完善风险预防预警机制
由于是处在国外地区，他国有可能出现各类恐怖事件，而且国与国之间也有可能出现矛盾激化的情况。在这样的情况下，海外工程项目的安全问题十分重要。要处理好工程的安全问题，除了要在事先对国际形势以及环境进行全面调查紫外，还需要在项目的实施过程中，制定以及完善相应的风险预防预警机制，例如：进一步明确工程各部门以及各作业人员的分工安全,要设置相应的警卫人员以及照明灯。除此之外，灾难计划以及应急计划等均要科学制定。
总而言之，海外工程总承包项目的每个阶段、环节均是整个复杂工程中不可或缺的部分，且每一个环节都不可有半点失误。如是出现错误，均是给工程带来很大的管理风险，给总工程项目的管理带来很大难度。工程总承包商应加强项目的风险管理，以促使我国海外工程总承包项目健康、持续地发展下去，从而推动我国经济建设的快速发展。
参考文献：
[1]侯渡舟,张岩.中国国际工程承包行业现状及策略分析.西安建筑科技大学学报(社会科学版).2009(01).
[2]何本贵,刘芳,张军.国际工程承包风险管理浅见.建筑经济.2009(02).
[3]李建斌.外埠工程管理(2)创建国际型工程公司面临的问题与对策——中交一公局承包海外工程经验谈.建筑.2010(16).
总承包模式的资金管理 篇12
关键词：总承包模式,资金管理,经济效益,影响和意义
对于工程总承包模式他与普通的只是对施工的承包是不相同的, 它是对工程建设的全权管理, 而且需要控制的工作项目内容更为丰富。总承包模式所涉及的施工范围非常广泛, 对于工程的控制工作更加繁杂。本文通过对总承包模式的详细介绍以及合理的资金管理进行了具体的探析。
一、总承包模式下资金管理
工程总承包模式是指一系列的管理步骤, 指对整个建设工程进行设计、采买设备、施工、管理等的一系列步骤进行组织和管理。所谓的控制投资实质上是对资金的管理, 这是工程建设的关键所在。资金管理是指不仅要保证工程建设资金的需求, 同时需要加强对经济的核算, 采用合理的方法使用资金, 使得投资落到实处。
二、当前情况下施工企业资金出现的问题
1. 资金难以聚集和共享
从目前状况来看, 由于每个工程项目部门都有各自的经济责任和工程经济目标, 而它们通常是只管自己的那一部分, 别的工程项目和自己没有关系。它们都有自己个人的核算部门, 有的工程项目部门存在着多余的资金, 即使这样他们宁愿把钱搁置一旁, 也不愿帮助其它部门。同时也有的项目部门由于缺少资金向银行贷款, 这就形成了一个尴尬的形式。
2. 资金由多部门管理
由于资金是由多个部门管理的, 这样使得对资金的管理和监控非常困难。而且还存在有的工程项目部门他们对资金没有规划的使用, 同时管理又没有根据, 使得审批的手续不全面。而且他们还向外面胡乱投资、借贷、担保, 这些都使得对资金的监控非常困难。
3. 资金难以收回, 经济效益不高
有的公司为了提高工程的质量, 在建设过程在过于重视施工的管理, 在建设工程中容易忽视资金收回。由于资金收回的较慢, 在收回的过程中又将本来就不高的利润花费出去, 这就使得企业辛苦好不容易赚到的钱又都赔进去了。从而在此过程中又消耗了大量的人力物力, 使得资金没有发挥好的效益。
4. 难以将资金集中
由于各个小的工程项目和工程队在进行合算的时候步骤多工序复杂, 并且在银行他们都有自己的账户。这样就使得原来就分散的资金变的更加分散, 使得很难聚集一大笔资金来办一些大工程, 同时由于花钱的方向四面八方, 使得经济效益下降难以提高。
5. 资金不能得到有效的利用
没有采用科学的手段对资金进行合理的计算, 使得用于储备的资金一直积压在一起不能起到积极的作用, 又由于资金在使用的时候毫无计划, 使其一直存在银行的活期账户上。
三、资金管理的主要内容和对策
1. 资金管理的内容
为了使得工程建设的更加完善, 完成财务资金的管理是非常的必要的。资金管理要从这几方面管理, 首先是对工程项目的预算管理, 其次, 在对签订经济合同时的管理, 第三, 是对工程款的管理, 第四, 是对工程成本的管理, 最后, 是对建设现场物资的管理。只有这样才能使资金得到合理的利用。
2. 对工程项目预算的管理
近几年来随着管理模式的发展, 预算管理在很多企业中已经开始运用。对于建设工程项目有着规模大、周期长、资金消耗多的特点, 对它进行合理的预算是非常必要的。合理的预算管理能有效的清楚了解该项目的财务资金境况。
工程的预算工作主要是对成本和付款的预算, 在编制预算时应该将成本与付款分开编制, 由于在实际工作的过程中, 对于获利预算它可以对工程真正的获益有更好地了解。当然为了使财务人员更好地了解财务问题, 编制财务收入总预算也是非常重要的。
3. 签订经济合同的管理
在项目的前期, 财务人员应该参与建设安全工程和工程设备购买的合同, 这是由于各个工程的项目不尽相同而且银行算账的方法多元化。所以在签订合同的时候财务人员应该挑选对我企业有利的对结算的方式和条件有好处的, 这样才可以减少以后的纠纷。
4. 对工程款项的管理
对于工程过程中的款项问题, 首先要做的就是按时及时的收取工程款项。工程款主要来自于业主的支付, 及早的将工程款收取可以避免由于资金不足所受的影响。为了使业主与总承包商关系融洽使二者可以进行良好的交流, 合同承包商要按月并且积极地向业主提交工程建设的进度报表。只有这样承包商才能主动地支付工程款项, 有效地减少项目的资金压力。
要加强对工程款项拨付的管理, 由于业主需付的款项不仅有签订合同上的预付款外还包括把项目分包给其它工程队的款项。在付款的时候要记得将预付款和保证金扣除。在对设备付款时, 应该按照合同的约定以及购买设备的各项流程来确认支付的时间和金钱。
5. 对成本的管理
对于成本的管理主要包括三个方面, 首先是设计成本的管理, 在工程项目建设中设计是非常重要的。由于在我国好多的总承包模式的企业, 他们之前所做的行业是和设计有关的一般都是设计院。这就说明企业自身是非常有优势的。对于工程的设计这就对设计师们的要求非常高, 要求他们设计出高品质的工程图。同时要充分调动设计师的激情与工作积极性, 让设计师们意识到什么叫做成本, 节约成本所带来的优势与好处。其次, 要加强对采购和施工的管理, 为了采用质量好成本低的施工设备与材料, 在进行采购的时候采用竞标的方式进行购买。当然为了使预算成本和实际成本相差较少, 就需要在进行工程建设的时候加强管理与监督。特别是对施工单位和材料设备供应商。
最后是对工程建设内部的管理, 由于建筑工程的规模较大, 工程建设的质量好坏与工程进度的快慢与建设人员的素质有很大的关系。所以, 在工程建设前要对施工人员进行素质教育和一定的技术培训。同时在施工的过程中有好多的小费用可以进行控制比如办公费用, 减少这些费用的开支也可以做到节约成本。
6. 对现场物资的管理
在工程建设过程中, 建设的地点一定布满了许多的施工材料和设备。对这些物资加强管理可以减少许多没有必要的开资。节约材料就是避免浪费, 在施工过程中要将每一个可以利用的设备与材料利用起来, 对于不能再用的材料不要丢弃, 应该当做废品卖掉, 只有这样才能做到节约成本, 实现经济利益。
四、对工程造价的管理
对于造价管理的改进, 需要建立一套健全统一的造价管理体系, 这样可以有效地监控工程造价的全过程。工程造价管理要从签合同阶段、设计阶段、施工过程阶段、竣工结算阶段进行对工程造价的管理, 同时对各个阶段进行改进与提高。首先, 在合同阶段我们要对价款范围、程序、依据清晰明了。其次, 在设计阶段也是工程造价管理最重要的阶段应该在全过程中加强对质量的管理, 同时定期的对价值管理进行考察。第三, 在施工阶段控制工程造价, 要想在保证质量的情况下降低成本, 就应该对市场的材料价格掌握的一清二楚, 这样才能用最低的价钱购买高品质的材料。最后, 在竣工阶段的造价管理, 在项目竣工后对于工程所花费的总费用的结算是施工单位把关的最后一步, 所以这一过程不能有一点的忽视, 否则将会增加成本的费用。
五、对工程竣工决算的管理
工程完工的时候要进行竣工决算, 他可以反映工程在整个施工的过程中所花费的总费用。对于竣工结算要制定一份详尽的竣工结算报告, 在报告中要把投资状况、财务费用、以及建设状况进行具体的总结。而这份报告正好是需要和预算进行对比, 这样有利于对工程建设的成本进行分析, 同时对于增加的资产进行审核。所以工程决算做的好与坏直接影响工程的预算。
六、建立完善的财务制度
要想对财务进行有效地监控与管理, 首先要建立完善的财务制度。用制度对财务人员进行一定的制约。对于每一项经济业务都要有专门的部门或者人员进行管理做到各尽其责、各司其职。同时要采用分级管理的制度, 对每一个级别授予不同的权力, 让各个部门进行相互之间的监督与管理。同时也要加强对会计人员的管理, 为了适应时代的要求, 我们必须要建立健全的财务预警系统, 避免发生财务风险。所以现在的财务工作人员一定要意识到他们的工作职能已经不仅局限于简单的算账了而是对他们有了更高的要求和更高的能力。
总结
随着科学的发展经济的进步, 总承包模式也被广泛的运用, 越来越多的工程项目开始使用总承包模式。对于总承包模式的管理与控制最主要的就是对财务的管理对资金的管理。只有这样才能是成本降低实现经济最优化, 效益最大化。
参考文献
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[4]韦元林.寻求建筑施工企业劳务分包管理的突破口——浅析施工企业内部劳务招标管理工作的关键环节[J].经营管理者, 2013, 11:93+67.