水电总承包项目

水电总承包项目（共12篇）

水电总承包项目 篇1

引言

新形势的发展趋势, 使我国的工程管理模式发生了很大改变。水电建筑行业实行了设计、采购、施工 (即EPC) 总承包管理管理模式, 并进一步的实践和探索, 这不仅贯彻了国家“走出去”的发展战略, 而且推动了我国在材料、设备以及技术等方面的出口, 进一步开拓了国际承包市场, 有利于我国的劳务输出, 提高了我国在国际上的市场竞争力。

EPC总承包也可以叫做交钥匙工程总承包, 承包企业依据合同的规定对工程项目的设计、采购以及施工和运行等开展工作, 同时对工程建设质量、造价、安全以及工期等全面负责, 通过对工程项目进行优化和整合, 最终向业主呈现一个具有使用条件和使用功能的工程项目。业主需要聘用有工程建设管理能力的工程监理, 在业主的授权下工程监理负责完成工程项目的监理任务。工程目标的实现以及工程监理目标的实现, 在管理过程中无论从深度和广度上来讲, 与传统的管理模式相比, 业主对工程的管理要减少很多。

1 我国水电工程EPC总承包模式

我国水电工程EPC总承包模式一般是以设计为主以及以施工为主的EPC总承包模式。以设计为主的EPC总承包商一般是具有设计水平比较高的、资质比较深的设计单位来承担, 设计任务由设计部门完成不能对外分包, 可以把施工任务进行分包;以施工为主的EPC总承包商是具有施工资质的施工单位来承担, 主体工程或者是重要工程项目由总承包商完成不对外分包, 可以把其他的项目进行分包。

水电工程建设无论采用哪一种EPC总承包模式, 都需要对总承包商提出更高的要求, 要具备很高的管理水平。从业主的角度来讲, 这种EPC总承包模式不仅大大减轻了自身在工程建设过程中的工作量, 节约了人力、物力的投入, 而且也解决了工程建设在设计阶段、采购方面、施工环节等出现的矛盾, 对工程成本可以又有效的控制, 使工程工期进一步缩短。

2 我国水电工程EPC总承包模式下的工程监理

我国水电工程EPC总承包模式还处于发展阶段, 需要进一步的探索和完善。对水电工程EPC总承包模式下的工程监理要非常重视, 充分发挥工程监理作用, 使监理工作顺利开展。但是在实际的工程建设中, 很多观点认为, 水电工程的EPC总承包模式在工程质量、进度、安全以及造价等方面由总承包商全面负责, 工程的监理范围只是针对各个分包商。所以, 我国的EPC总承包模式会出现两种情况: (1) 工程监理接受总承包商的委托, 同时对总承包商进行负责的管理模式; (2) 工程监理接受业主的委托, 同时对业主进行负责的管理模式。出现这种现象的原因主要由以下几个方面引起的:

(1) 我国建筑工程规模有关规定, 比如《工程建设监理范围以及规模标准规定》中指出, 水电工程项目建设总投资在3000万元以上的必须实行工程监理。

(2) 需要进行监理的工程, 建设单位需要选择有相应资质的监理单位对工程进行监理, 也可以选择与施工承包单位没有隶属关系的、没有其他利害关系的设计单位进行监理。这些在《工程项目建设质量管理条例》中有具体的规定。

(3) 必须进行监理的工程项目, 需要有相应资质的工程项目管理企业对项目施工进行管理, 业主不用再委托其他的工程监理。工程项目管理企业对工程项目实行监理权利同时承担监理责任;如果工程项目管理企业没有相应资质, 业主需要委托给监理单位或者总承包商, 并按照合同的规定对工程建设开展管理工作, 但是不能在同一个工程项目中同时由工程项目管理企业和总承包商来管理业务。

(4) 业主把工程建设委托给监理机构或者委托给项目管理机构, 监理机构或者项目管理机构需要按照合同的规定接受管理和配合。

我认为, EPC总承包模式下的工程监理接受业主的委托, 同时要对业主负责, 这是具有法律依据的。目前, 我国在工程建设在安全管理方面、质量管理方面有关的法律法规中规定, 业主即使将工程建设采用EPC总承包模式, 也要承担在工程建设过程中的法律责任和义务, 工程监理接受业主的委托开展工程监理工作是总承包模式下的一种情况。

3 某一水电站的工程监理实践

某一水电站的工程建设采用EPC总承包模式, 管理的总体思路是“总承包、小业主、大监理”, 通过招标的方式选择工程监理单位, 监理单位受业主委托, 依据传统的工程监理模式同时结合EPC总承包管理特点开展工作。此次水电站的工程建设, 业主对监理工作提出了更高的要求。

3.1 严格遵守法律法规以及规范要求

按照我国工程监理有关的法律法规, 监理单位需要对工程的质量、安全、工程造价、合同履行、协调地方关系等方面做好控制和管理。

在工程质量方面, 监理单位需要对工程项目进行划分以及审批, 在开工前做好质量控制、在施工过程中做好质量控制、对设备的安装和使用进行质量检验、工程验收、工程质量事故处理等;在工程进度方面, 监理单位需要编制工程总进度计划表、对施工进度计划进行审批、对施工过程的进度进行控制等;在工程合同签订和费用方面, 监理单位对工程计量和支付进行审查;在合同管理方面, 监理单位对工程变更以及索赔问题等做好审查和管理;在安全方面, 监理单位对施工现场环境以及安全做好监督和管理;在协调方面, 监理单位做好组织协调以及会议的记录和整理。

3.2 EPC总承包商与工程监理协调统一非常重要

EPC总承包商认为工程的设计、采购以及施工都是由自己负责, 不希望业主涉入太多。但是从业主的角度上来讲, 不但是工程的投资和和工期控制非常重要, 而且工程的质量、安全进度等过程的控制也是同等重要的, 这些都需要工程监理进一步实现。

为了保证此项水电站工程建设的顺利进行, 业主与工程监理以及EPC总承包商工程研究和讨论, 明确工程的管理模式以及工程监理的重点。水电站工程在建设的过程中, 工程监理与EPC总承包商相互配合和沟通, 严格按照监理规范的要求开展工作, 对各个分包商以及施工面做好检查和管理, 对工程的施工做到双重管理和控制。

3.3 对分包商、材料设备供应商等做好管理

工程监理需要在工程准备阶段就要参与进来, 不管分包商有没有招标确定, 在EPC总承包模式下, 就要对分包商、材料设备供应商等做好管理, 积极参与工程评标与定标、工程合同的签订、工程设计研讨会等, 为工程建设的全过程做好监理工作提供准备和基础。

3.4 对监理工作的新要求

此项水电站工程建设在EPC总承包模式下对工程的监理模式与传统的监理模式不一样, 这就给工程监理工作提出了新的要求, 带来了新的挑战。

(1) 投资控制的要求。水电站工程量的签证可以按照传统的监理方法来确定, 但是在计量支付时要按照总承包合同规定来执行, 在完成工程量的基础上依据工程进度来支付。这样既照顾到了业主对工程资金的合理使用也给总承包商的建设资金提供支持, 达到双赢。

(2) 设计管理的要求。EPC总承包模式可以将工程设计与施工紧密结合, 大大减轻了实际的操作工作量。但是在实际的工程建设中, 经常会出现设计的变更或者是一边设计一边施工的情况, 这就需要总承包商对内部做好科学、合理的分工和责任制, 不能出现工作人员一方面管理施工, 另一方面还要管理设计的情况。在一些工程设计需要变更时, 专业的技术人员和专家召开设计研讨会议, 在设计环节中做好管理, 把握质量关。

(3) 综合协调的要求。工程监理一方面要做好与业主和承包商之间的沟通和协调, 另一方面要与施工分包商以及设备、材料供应商做好沟通和协调。在监理的过程中, 还要做好与地方关系的沟通和协调工作, 与传统的监理模式相比, 在监理范围方面进一步的扩大。工程监理作为第三方要坚持公平、公正的原则, 充分发挥“中间人”的作用。

(4) 监理工作范围。工程监理接受业主的委托, 不仅要对工程建设本身做好传统的监理工作, 对施工分包商以及设备、材料供应商做好管理, 而且对EPC总承包商也要做好监督和管理, 比如, 对总承包商的组织机构进行明确的分工, 对工程设计、招标以及施工管理等做好监理工作。EPC总承包模式下的监理任务量与传统的监理模式相比, 任务量要增加很多而且比较繁琐, 这对监理工作人员提出了更高的要求。

4 总结

通过以上各个方面的介绍我们知道, 水电工程的建设离不开工程监理, 尤其是工程建设在采用EPC总承包模式下, 做好工程监理更为重要。我国的EPC总承包模式随着经济水平的提高和科技的发展在逐渐的发展和扩大, EPC总承包有关的法律法规也在不断的完善, 这就为EPC总承包模式下的工程监理提供基础和法律依据, 进一步使工程监理满足现代水电工程建设的需要。

摘要：水电工程建设的规模逐渐扩大, 人们对工程项目在质量、安全以及技术方面提出了更高的要求, 工程监理工作越来越受到人们的关注, 尤其是工程在采用EPC总承包模式下, 做好工程监理工作更为重要。本文首先介绍了我国的EPC总承包模式状态以及这种模式的优越性, 对水电工程EPC总承包模式下的工程监理工作进一步分析, 通过一个实际的水电站工程建设案例, 提出了具体的工程监理的范围以及监理要求, 为大家提供参考。

关键词：水电工程,EPC总承包模式,工程监理

参考文献

[1]蔡少宽.浅析水电工程总承包EPC项目管理的理论与实践[J].北方水力发电, 2012 (04) .

[2]李玉科.水电工程总承包EPC的特点和应用分析[J].天津大学学报, 2012 (16) .

[3]杨华强.水电工程EPC总承包模式下的工程监理范围以及要求[J].中国工程项目管理, 2013 (05) .

水电总承包项目 篇2

水利水电工程施工总承包企业资质分为特级、一级、二级、三级。深圳市万信信息咨询有限公司坐落于深圳市宝安区“宝安互联网产业基地”，深圳市公司正式成立于2011年，是一家专业从事于勘察、建筑设计、电力、工程、监理、能源、交通、环保、房地产等行业的知名猎头机构，深圳公司成立之前已经为建设行业的信息咨询服务了多年，公司客户资源遍布全国各个区域，由具备相关行业多年从事经验的资深顾问团队所组成，公司本着诚信、务实、高效和共赢的精神和原则，竭诚为各类企事业单位及工程师朋友们提供最优质的全职工作或兼职服务。

公司的服务理念：让我们的朝气活力在建设行业的每个角落传递。

提供挂靠证书，全职猎聘，资质辅导服务，有意单位请杨经理182-电1808-联9481，扣扣2439—220—808，24小时随时等待接听。

特级资质标准：

一、企业资信能力

1、企业注册资本金3亿元以上。

2、企业净资产3.6亿元以上。

3、企业近三年上缴建筑业营业税均在5000万元以上。

4、企业银行授信额度近三年均在5亿元以上。

二、企业主要管理人员和专业技术人员要求

1、企业经理具有10年以上从事工程管理工作经历。

2、技术负责人具有15年以上从事工程技术管理工作经历，且具有工程序列高级职称及一级注册建造师或注册工程师执业资格；主持完成过两项及以上施工总承包一级资质要求的代表工程的技术工作或甲级设计资质要求的代表工程或合同额2亿元以上的工程总承包项目。

3、财务负责人具有高级会计师职称及注册会计师资格。

4、企业具有注册一级建造师（一级项目经理）50人以上。

5、企业具有本类别相关的行业工程设计甲级资质标准要求的专业技术人员。

三、科技进步水平

1、企业具有省部级（或相当于省部级水平）及以上的企业技术中心。

2、企业近三年科技活动经费支出平均达到营业额的0.5%以上。

3、企业具有国家级工法3项以上；近五年具有与工程建设相关的，能够推动企业技术进步的专利3项以上，累计有效专利8项以上，其中至少有一项发明专利。

4、企业近十年获得过国家级科技进步奖项或主编过工程建设国家或行业标准。

5、企业已建立内部局域网或管理信息平台，实现了内部办公、信息发布、数据交换的网络化；已建立并开通了企业外部网站；使用了综合项目管理信息系统和人事管理系统、工程设计相关软件，实现了档案管理和设计文档管理。

四、代表工程业绩

近10年承担过下列6项中的3项以上工程的工程总承包、施工总承包或主体工程承包，其中至少有1项是1、2中的工程，工程质量合格。

1、库容10亿立方米以上或坝高80米以上大坝1座，或库容1亿立方米以上或坝高60米以上大坝2座；

2、过闸流量〉3000立方米/秒的拦河闸1座，或过闸流量〉1000立方米/米的拦河闸2座；

3、总装机容量300MW以上水电站1座，或总装机容量100MW以上水电站2座；

4、总装机容量10MW以上灌溉、排水泵站1座，或总装机容量5MW瓦以上灌溉、排水泵站2座；

5、洞径〉8米、长度〉3000米的水工隧洞1个，或洞径〉6米、长度〉2000米的水工隧洞2个；

6、年完成水工混凝土浇筑50万立方米以上或坝体土石方填筑120万立方米以上或岩基灌浆12万米以上或防渗墙成墙8万平方米以上。

一级资质标准：

1、企业近10年承担过下列6项中的3项以上所列工程的施工，其中至少有1项是（1）（2）中的工程，工程质量合格。

（1）库容10亿立方米以上或坝高80米以上大坝1座，或库容1亿立方米以上或坝高60米以上大坝2座；

（2）过闸流量>3000立方米/秒的拦河闸1座，或过闸流量>1000立方米/秒的拦河闸2座；

（3）总装机容量300MW以上水电站1座，或总装机容量100MW以上水电站2座；

（4）总装机容量10MW以上灌溉、排水泵站1座，或总装机容量5MW瓦以上灌溉、排水泵站2座；

（5）洞径>8米、长度>3000米的水工隧洞1个，或洞径>6米、长度>2000米的水工隧洞2个；

（6）年完成水工混凝土浇筑50万立方米以上或坝体土石方填筑120万立方米以上或岩基灌浆12万米以上或防渗墙成墙8万平方米以上。

2、企业经理具有10年以上从事工程管理工作经历或具有高级职称；总工程师具有10年以上从事施工管理工作经历并具有本专业高级职称；总会计师具有高级会计职称；总经济师具有高级职称。

企业有职称的工程技术和经济管理人员不少于220人，其中工程技术人员不少于160人；工程技术人员中，具有本专业高级职称的人员不少于15人，具有本专业中级职称的人员不少于60人。

企业具有的本专业一级资质项目经理不少于15人。

3、企业注册资本金5000万元以上，企业净资产 6000万元以上。

4、企业近3年最高年工程结算收入2亿元以上。

5、企业具有与承担大型拦河闸、坝、水工混凝土、水工隧洞、渡槽、倒虹吸及桥梁、地基处理、岩土工程、水轮发电机组安装相适应的施工机械和质量检测设备。

二级资质标准：

1、企业近10年承担过下列6项中的3项以上所列工程的施工，其中至少有1项是（1）（2）中的工程，工程质量合格。

（1）库容1亿立方米以上或坝高50米以上大坝1座，或库容1000万立方米以上或坝高40米以上大坝2座；

（2）过闸流量>1000立方米/秒的拦河闸1座，或过闸流量>100立方米/秒的拦河闸2座；

（3）总装机容量50MW以上水电站1座，或总装机容量10MW以上水电站2座；

（4）总装机容量1MW以上灌溉、排水泵站1座，或总装机容量500千瓦以上灌溉、排水泵站2座；

（5）洞径>6米、长度>2000米的水工隧洞1个；

（6）年完成水工混凝土浇筑20万立方米以上或坝体土石方填筑60万立方米以上或岩基灌浆6万米以上或防渗墙成墙4万平方米以上。

2、企业经理具有8年以上从事工程管理工作经历或具有中级以上职称；技术负责人具有8年以上从事施工管理工作经历并具有本专业高级职称；财务负责人具有中级以上会计职称。

企业有职称的工程技术和经济管理人员不少于160人，其中工程技术人员不少于100人；工程技术人员中，具有本专业高级职称的人员不少于8人，具有本专业中级职称的人员不少于40人。

企业具有的本专业二级资质以上项目经理不少于10人。

3、企业注册资本金2000万元以上，企业净资产2500万元以上。

4、企业近3年最高年工程结算收入1亿元以上。

5、企业具有与承担中型拦河闸、坝、水工混凝土、水工隧洞、渡槽、倒虹吸及桥梁、地基处理、岩土工程相适应的施工机械和质量检测设备。

三级资质标准：

1、企业近10年承担过下列6项中的3项以上所列工程的施工，其中至少有1项是（1）（2）中的工程，工程质量合格。

（1）库容100万立方米以上大坝1座；

（2）过闸流量>20立方米/秒的拦河闸1座；

（3）总装机容量5MW以上水电站1座；

（4）总装机容量0.1MW以上灌溉、排水泵站1座；

（5）洞径>4米、长度>1500米的水工隧洞1个；

（6）年完成水工混凝土浇筑3万立方米以上或坝体土石方填筑20万立方米以上或岩基灌浆2万米以上或防渗墙成墙1万平方米以上。

2、企业经理具有6年以上从事工程管理工作经历或具有中级以上职称；技术负责人具有6年以上从事施工管理工作经历并具有本专业中级以上职称；财务负责人具有初级以上会计职称。

企业有职称的工程技术和经济管理人员不少于50人，其中工程技术人员不少于30人；工程技术人员中，具有本专业中级以上职称的人员不少于10人。

企业具有的本专业三级资质以上项目经理不少于6人。

3、企业注册资本金600万元以上，企业净资产720万元以上。

4、企业近3年最高年工程结算收入2000万元以上。

5、企业具有与承包工程范围相适应的施工机械和质量检测设备。

深圳市万信信息咨询有限公司坐落于深圳市宝安区“宝安互联网产业基地”，深圳市公司正式成立于2011年，是一家专业从事于勘察、建筑设计、电力、工程、监理、能源、交通、环保、房地产等行业的知名猎头机构，深圳公司成立之前已经为建设行业的信息咨询服务了多年，公司客户资源遍布全国各个区域，由具备相关行业多年从事经验的资深顾问团队所组成，公司本着诚信、务实、高效和共赢的精神和原则，竭诚为各类企事业单位及工程师朋友们提供最优质的全职工作或兼职服务。

公司的服务理念：让我们的朝气活力在建设行业的每个角落传递。

提供挂靠证书，全职猎聘，资质辅导服务，有意单位请

联9481，扣扣2439—220—808，24小时随时等待接听。

工程总承包项目资金管理问题研究 篇3

【关键词】工程总承包；工程管理；资金管理

工程总承包是指总承包企业受建设单位委托，按照合同约定对工程项目的勘测、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等进行全过程或若干阶段的承包，对项目的质量、工期、造价等负责。与传统的工程建设管理模式相比，总承包模式具有降低业主风险、缩短建设周期、降低工程造价的优势，特别是在投资规模大、专业技术要求高、管理难度大的大型工业投资项目中，这种优势得以充分发挥。所以，工程总承包模式已经成为当前国际建筑市场的主流承包模式，在众多工业工程领域被广泛应用。资金是工程项目正常建设的基本保证，对资金的管理是提高项目资金周转率、实现资金使用效益最大化的关键，因此成为工程项目财务管理的核心内容。

一、工程总承包项目资金管理难点

目前，工程总承包资金管理的主要内容基本表现在资金的预算和结算管理上，以保证工程项目资金供应，防止出现资金链断裂为主要管理目标。但是，随着工程总承包模式运用范围的不断扩展，如何控制资金风险、降低资金成本、提高资金效益，受到越来越多的项目管理者的关注。

由于工程总承包模式存在投资规模大、建设周期长、合同价格固定、工程估价较难的特点，在对其资金管理活动中往往存在以下难点：

1.项目开始前工作量难以准确预计，造成资金需求预测困难。

2.资金筹集方式单一，总承包商融资能力有待提高。

3.对合同中资金结算相关条款不够关注，资金结算方式单一。

二、工程总承包项目资金需求预测与融资决策

工程总承包项目货币资金需求的预测和决策是总承包企业进行资金管理的首要步骤，企业通过该项活动提前安排融资计划，避免资金周转问题的发生。

1.工程总承包基本收支项目

总承包企业的现金流入主要为业主单位支付的工程款，在工程总承包合同中对具体构成、金额、支付进度等做出详细约定，在以后的施工过程中一般不进行调整。主要的现金流入项目包括：设备销售款、建安工程款、勘察设计费、项目管理等其他费用以及闲置资金投资收益。

与项目资金流入相对应，工程总承包项目支出也可大体按照上述业务类别进行预测，包括了设备采购费用、建安工程分包费用、勘察设计、项目管理等支出、相关税费以及财务费用与手续费。不同的是资金流入金额基本固定，而资金流出金额需根据业务计划进行推算，也是项目费用控制的目标。

2.工程总承包项目融资决策

在理想状态下，总承包企业在每次收取项目业主工程款之后再向供应商、分包商支付相应款项，不存在为项目建设垫付资金的情况。但是，在实际操作过程中这种情况十分罕见，总包企业收取工程款的进度与付款进度往往存在差异，同时受合同各方现金流状况、工程结算手续等因素影响，资金的收支与合同计划可能并不一致。为了保证工程项目建设顺利进行，总承包企业需确定合理的融资规模，并采用合适的融资方式提供资金支持，同时在出现突发资金周转困难时，能通过有效的渠道快速获取资金。

总承包企业可将整个项目周期划分成若干阶段，按照合同约定的资金收付项目与工程计划进度，通过比较主要现金流入及流出情况，测算出每一时间段现金流的盈余或短缺金额。目前总承包企业常用的外部融资渠道与方式有：银行信贷资金、其它金融机构资金、通过证券市场筹集资金和组建总承包联合体。对于国际工程总承包项目来说，利用国际金融市场融资可以融通大量自由外汇资金和工程所在国货币及第三国货币，使资金的借、用、还一致，减少汇率风险，例如利用政府间双边贷款、利用国际金融组织贷款、利用国际证券市场融资、利用国际租赁市场融资等。所以总承包企业想要参与更多的国际竞争，就必须在利用好国内资金的同时，面向国际金融市场拓宽融资渠道，研究和掌握国际融资这门技巧。

三、工程总承包项目资金结算管理

参与工程总承包项目建设的单位众多，关系复杂，总承包商需在与供应商、分包商、业主单位间资金结算的过程中积极筹划，以处于较为有利地位。

1.建立内部结算中心制度，实现资金的集中管理。由于工程项目部常常远离总承包企业机构所在地，项目部经常被设置成为一个独立的核算机构。为了加强资金的内部控制管理，以及实现企业资金的统一调度，总承包企业应对所有项目资金进行集中管理，由企业本部统一开设资金结算账户，办理资金结算业务，杜绝资金账外循环。

2.银行保函管理。在工程总承包项目中，开具银行保函作为合同担保方式被广泛采用。第一，总承包企业应选择1—2家实力强大、信誉良好、保函经验丰富的银行作为固定的保函开立银行，建立良好的合作关系。第二，建立一套保函开立审批程序，在与银行对相关条款进行谈判时，应尽可能利用银行授信额度，降低保函抵押金、压低保费，以减少资金占用。第三，建立保函台账，实施动态管理，及时延期、及时办理注销手续、积极牵头应对业主保函索赔等。

3.结算资金回收管理。为了加快项目资金回笼，总承包企业在收款节点到来之前就应积极准备工程价款结算工作，整理好工程量清单、工程变更签证等结算资料，组织监理和业主单位及时审验，按时结算。另外，总承包企业可考虑办理应收账款保理业务，加快资金周转。

4.对分包工程款的管控。一方面，在与工程分包企业进行工程款结算时，总承包企业应对分包商提请的工作量清单进行仔细复核，保证结算金额准确；另一方面，对拨付的施工进度款不能包而不管，对资金使用情况应进行监控。

四、工程总承包项目资金管理保障措施

1.强化对工程总承包项目资金管理的重视

在传统的工程建设项目中，资金管理主要是财务部门的职责，这种理念已不能满足现代项目管理的需要。所有的项目参与者，特别是项目经理等管理人员，都必须树立“项目资金管理价值创造”的核心价值观，将资金管理与控制工程整体造价结合起来，通过减少储备资金占用，降低资金使用成本，提高资金运营效率，加速资金周转，来实现资金运行效果的最大化。

2.完善资金管理体系实施规章制度

科学有效的规章制度是工程总承包项目资金管理体系实施的必备条件。规章制度的制定与实施既要体现工程总承包项目的个体特征，又要与企业内部控制体系相结合。

3.提高工程总承包项目管理水平及管理人员业务素质

项目资金管理作为工程总承包项目管理的一个重要组成部分，其管理水平的高低与整个项目管理水平密切相关，而工程项目中管理人员的技能水平，又是决定资金管理绩效的关键因素。

资金管理人员作为项目资金管理的实施与操作人员，首先，要更新观念，将资金管理职能由事后记录与算账转变为事前预测、事中控制、预警与监控、事后分析等；其次，定期对参与资金管理工作的人员进行理论知识和具体业务操作培训；最后，资金管理人员应不断提高综合业务素质，特别是工程预决算、施工流程等相关知识，加强与工程项目管理人员的沟通，贴近生产一线，及时了解项目运行状态。

4.加快总承包项目资金管理信息化平台建设

随着信息、网络技术的发展，总承包企业可通过应用信息化技术平台来实现各工程总承包项目的集中化管理。第一，选取合适的项目管理软件，并根据总承包企业特点进行二次开发，使资金管理贯穿于各业务流程，实现有效的财务监控。第二，强化资金管理信息化模块的构建，不断优化项目资金预算控制系统、项目资金结算控制系统、项目资金分析决策控制系统以及项目资金全过程跟踪预警系统几个最主要的系统功能。第三，完善工程项目全过程信息化建设，实现项目生命周期的全过程动态管理，推进工程项目多角度信息的共享、查询和分析等操作。

参考文献：

[1]王竹泉，逄咏梅，孙建强，国内外营运资金管理研究的回顾与展望，会计研究，2007（2）.

[2]李尚山，企业营运资金管理研究，硕士毕业论文，天津大学，2005.

[3]建市[2003]30号，建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，建筑设计管理，总第109期.

[4]王伍仁，EPC工程总承包管理，中国建筑工业出版社，2008年版.

[5]汪世宏，陈勇强，国际工程咨询设计与总承包企业管理，2010年版.

[6]吴籽艳，油田企业物资供应系统资金管理体系改进研究，硕士毕业论文，中国石油大学，2011.

水电总承包项目 篇4

一、EPC模式的含义及特征

1. EPC模式的含义。

EPC (Engineering-Procure mentConstruction)模式，即设计—采购—建造模式，是指业主采取功能招标方法，选择一个总承包商，由总承包商承担工程项目的设计、采购、施工及试运行等全过程服务，并对其所承包的工程的质量、安全、工期、造价全面负责(合同结构如图1)。

2. EPC模式的特征。

EPC模式具有以下优点：(1)降低交易成本。在EPC模式下，业主只需要进行一次招标，相对于平行承发包模式下的交易成本较低。(2)有效地缩短了工程建设工期，使工程可以较早地投入使用，有明显的经济效益。在EPC模式下，建设工程项目的设计、采购、施工及试运行等服务全部由总承包商承担，可以实现工程项目的设计、采购、施工及试运行等过程的有机结合，有效地缩短工程建设工期和降低了建设工程造价。(3)业主管理较为简单。在EPC模式下，工程的质量、安全、工期、造价全部由总承包商负责，业主仅派业主代表进行监督管理，相对于传统项目管理模式下业主方的管理较为简单。(4)最大限度地降低了业主的风险。在EPC模式下，业主需承担不可抗力因素所带来的风险。

EPC模式具有以下缺点：(1)选择合格的总承包商难度大。目前，在中国没有一套EPC项目业主如何选择总承包商的方法体系，并且在选择总承包商时考虑因素繁多，使得选择总承包商非常困难。(2)业主的参与力度较低。EPC模式下，总承包商对工程项目的质量、安全、进度和造价全面负责，业主参与力度较低。虽然业主或业主代表有权利监督承包商的工作，但并不能过分干预承包商的工作。(3)风险过于集中。在EPC模式下，工程项目建设过程中的绝大部分风险均由总承包商承担，这就对总承包商提出了很高的要求。(4)总承包商面临的采购风险较大。

二、总承包商实行统供物资核销管理的必要性

随着社会经济的发展，工程投资规模越来越大，工程技术越来越复杂，工程建设的风险也越来越大，许多业主为了降低工程投资的风险，希望采取一种新的建设模式，以一种固定最终价格和固定最终工期的合同格式来进行工程项目的采购。为了满足建筑市场的需要，一种新的建设模式———EPC模式就孕育而生了。

中国水电工程行业中已经引进了EPC模式，但目前仅仅限于小型水电工程项目。小型水电工程的工期一般不长，涉及专业多，工程量大，技术复杂，但小型水电工程业主一般很难建立起技术力量雄厚的管理队伍，采取EPC工程总承包模式，将大大降低业主的投资风险;采取EPC工程总承包模式促成工程设计和施工的完美结合，缩短了小型水电工程项目的工期，有明显的经济效益;采取总承包模式，减轻了项目业主的管理压力和降低了业主的管理成本;总承包模式与常规的项目平行发包模式相比，会大大减少合同纠纷和索赔，这一系列优点使小型水电工程项目采取EPC工程总承包模式成为必然。

但在EPC模式下，除不可抗力因素造成的风险之外，总承包商承担了工程建设过程中的所有风险，总承包商需有效地管理，才能降低或避免工程建设过程中的风险。建筑材料和设备的采购是总承包商在工程建设过程中面临最大的风险，总承包商应加强对建筑材料和设备采购的管理，降低工程项目在建设过程中的风险。

在EPC模式下，为了保证小型水电工程质量、加快工程建设进度以及有效地控制工程投资，工程建设过程中的主要物资均由总承包商统一采购再供应给分包商。在水利水电工程建设中，建筑工程投资占工程投资的50%～60%，而主要物资投资占建筑工程投资的60%～70%，故总承包商应加强对统供材料的管理，对控制工程项目的成本、提高工程项目经济效益有重要的意义。

在水利水电工程建设中，统供物资主要指水泥、钢筋、压力钢板、柴油、砂石骨料、炸药、掺合料等主要材料以及重要设备。在EPC模式下，为了降低施工分包商的报价，总承包商向施工分包商的统供材料在合同期一般是固定单价，由于水电工程建设周期较长，故总承包商要承担物价上浮的风险，通过统供材料的核销管理，可以防止统供材料流入市场等现象造成总承包商的经济损失;在水利水电工程建设中，合同标段一般较多，且可能各标段的统供材料单价不同，通过统供材料的核销管理，可以防止标段间统供材料的挪用情况的发生;通过统供材料的核销管理，可以有效地解决统供材料的超耗问题。

三、统供物资核销管理办法

统供材料核销管理有施工图核销、完工工程量核销两种方法。

1. 施工图核销管理方法。

施工图核销管理方法是指根据设计分包商所提供的施工详图，由总承包商工程部，根据下月的进度计划，计算下月所需统供物资的数量，再对每种统供物资所需数量进行汇总，在加上合理的物资损耗，以此作为下月的统供材料所需的限额总量。以此方法计算出的统供材料总量是各分包商下月领购统供材料的最高限。采用施工图核销管理办法，属于主动控制，便于总承包商掌握全局，控制工程项目的成本，但控制难度较大。

2. 完工工程量核销管理方法。

完成工程量核销方法指根据施工分包商实际完成的工程量和合理的统供材料消耗计算应耗总量，再与实际供应量对比，其两者量差控制在按合同规定范围内，从而达到控制统供材料供应量的目的。完成工程量核销按时段的不同可分为两种：阶段性统供材料核销和竣工统供材料核销。这种方法属于被动控制，但操作方法简单。

四、EPC模式下小型水电工程总承包商统供物资核销管理方法实践

在EPC模式下，工程项目的质量、安全、工期、造价全部由总承包商负责，故总承包商需要加强对统供物资的管理，降低工程建设风险，提高工程效益。

实际工作中，总承包商并非单独采取施工图核销管理方法或者完工工程量核销管理方法，而是结合施工图核销方法和完工工程量核销方法进行统供物资的核销管理。具体操作如下：首先，总承包商合理安排工程项目的总的进度计划，提出统供物资年度、季度、月需求计划。然后，总承包商根据施工总的进度计划、下月的预期进度计划、施工详图计算下月物资需求计划，并要求施工分包商本月末提供下个月的施工计划及材料用量申报表，再根据施工计划和预期工程进度，对施工单位材料用量进行审核，总承包商再根据审核通过的材料计划单所定的各种统供材料型号和数量进行统供物资的采购。当到货后，由总承包商组织，并由业主、监理、施工分包单位共同参加对所到材料的数量进行计量，对材料质量进行取样抽查，检验合格后方可使用，并以施工图工程量加上合理的消耗量作为施工分包商的本月领用总量。最后，总承包商根据施工分包商上月实际完成的工程量，加上该施工分包商合理的消耗量，计算出施工分包商当月统供物资的应耗量，再根据当月对该施工分包商的统供物资的供给量，将对施工分包商统供物资的当月供给量与施工分包商当月的应耗量的差值作为标准，如果该值为正数，说明统供物资欠耗，则说明施工进度跟不上或者偷工减料，欠耗部分将从该月的工程进度款中扣除，并根据相关规定对施工分包商进行处罚;如果该值为负数，说明统供物资超耗，则对物资超耗部分以市场价从当月的工程进度款中扣回，并对其收取相应的管理费。

摘要：根据作者在小型水电工程总承包项目的工作经验, 简要介绍了EPC模式的含义及特征, 阐述了总承包商实行统供物资核销管理的必要性, 最后介绍了小型水电工程总承包项目的统供物资核销管理方法。通过统供物资核销管理, 控制了在水电工程建设过程中物资超耗、物资材料流失及偷工减料等问题, 一定程度上保证了水电工程质量, 合理地控制了总承包商的成本, 提高了总承包商的经济效益。

关键词：EPC模式,统供物资,核销管理

参考文献

[1]孙文伟.小湾电站建设统供材料管理模式刍议[J].云南电业, 2001, (11) :35-36.

[2]孙凡勤.论工程建设中甲供材料的控制管理[J].建筑经济, 2007, (9) :54-55.

项目总承包部职责 篇5

项目总承包部是一次性的项目授权管理机构受局委托全面负责组织实施施工总承包管理。对承包工程的总工期、总体质量、总造价和交付使用后的保修负责。其主要职能：统一对外、统一指挥、统一部署、统一计划、统一管理，对参与分包施工的单位实行指挥、协调、监督和服务；与此同时对承包合同工期、质量、造价实施动态控制与管理。

1）承包施工范围内的工程质量、工期、造价、安全、消防和竣工交付使用后的保修工作负责；协调管理分包工程质量、工期、造价、安全、消防和竣工交付使用后的保修工作。2）施工现场进行统一规划、统一组织、统一设计、统一施工、对于公共设施（水、电、路、围墙、厕所、排水系统等）部分按招标文件和合同约定分摊费用。

3）负责测量定位和轴线控制，网桩的测设及竖向高度控制，高程控制的水准点的复测由总包单位负责实施。4）总包负责编制工程总进度计划、综合计划、季度综合计划和汇编月度计划周计划。向各分包单位下达计划执行指令，并检查计划完成情况。

5）协调各分包单位之间的矛盾，排除完成施工进度计划中的障碍。随时可以召集各种形式的专题会议。总结和部署进度计划，落实关键工序和重点项目推进工作；根据各专业施工的交叉情况，可以指令有关专业施工队伍的进场和退场或停止施工。

6）施工现场总平面由总包统一规划，分区管理，各负其则，各分包单位不得随意变动。消防保卫、环保、文明施工、CI形象设计由总包统一组织，费用按招标文件和合同约定执行。

7）工程技术资料的整理工作按照国家和济南市的统一规定的内容和标准，总包负责组织各分包单位进行技术资料的收集、设计，统一标号、统一表格、统一装订，由总包送交监理工程师审查。

8）定期对工期、质量、安全、文明施工等进行检查评批，开展劳动竞赛活动，奖优罚劣，全面推进工程施工。

1.4.2.2 职能部门职责 １）协调部（负责人：）

（1）负责协调与业主、监理、建设主管部门部等各种外部关系。（2）负责现场各专业施工协调，按《施工现场平面布置图》划分现场施工区域、材料堆放、加工场地、设备就位等，协调项目各部门、劳务队伍、分包方的各种内部关系，及时解决现场的各种纠纷，使整个项目达到政令畅通，分工协作。

（3）定期组织召开项目的各种会议。

（4）负责工程的进度管理，制定阶段控制点；编制、下达、上报施工生产计划（施工进度总计划、季度计划、月计划、周计划）；编制进度计划完成对比表，监督考核各专业计划完成情况。

（5）负责现场安全文明施工，组织进度、安全等检查评比，监督有关问题落实。组织定期检查和分析。

（6）负责协调施工生产各要素，满足施工计划要求，组织协调项目人、财、物等各生产要素的进出场，降低工程成本。

（7）编制《施工日志》。

（8）随时协调解决工地的突发事件及领导交待的临时性工作。2）总工办（负责人：）

（1）负责项目的施工组织设计、项目质量计划的编制工作。（2）负责工程重大施工方案的编制工作，解决施工中技术难题，负责工程的施工方案的交底工作及施工技术交底及安全交底的审核，负责组织技术复核。

（3）负责工程图纸会审，解决工程施工图纸所存问题，办理设计变更与洽商。

（4）负责新技术、新工艺、新材料的推广应用及科技进步工作。（5）组织质量保证文件，施工技术资料的收集归档，含工程录像及图片的积累保存。（6）负责整个项目的技术管理工作，负责技术方案论证及设计优化深化工作。

（7）参与质量检验评定，隐蔽验收等各种中间验收及工程竣工验收及技术复核工作等日常技术管理工作。（8）积极组织项目QC小组活动。

（9）负责工程项目的测量放线、沉降观测工作，按工程进度进行工程垂直度、轴线位移、标高进行复核并整理相关资料。

（10）负责工程项目的计量工作。（11）负责工程项目的试检验工作。3）土建工程部

（1）依据有关规范、标准，按下达的施工计划，组织施工生产。（2）学习施工图纸，参与图纸会审，办理施工签证。（3）负责编制专项施工方案，负责施工各分项技术交底。（4）负责施工全过程控制，及时发现并纠正有关质量、安全与环境问题。组织检验批分项工程的验收，整理施工隐蔽验收资料，并及时交总工办归档。

（5）负责提供施工生产劳动力计划、材料分计划、月计划。（6）领导交待的临时性工作。4）物资设备部（负责人：）

（1）负责工程施工所需材料及周转工具的采购、租赁，保管发放工作。

（2）参加工程各种材料的招标、评标、合同签定工作。（3）熟悉材料计划，熟悉工程进度，及材料质量标准，保证工程材料所需。

（4）严格按照ISO9002标准进行物资采购、保管、验收及物资合格证的索取保存。（5）严格按照总平面布置进行材料堆放，保证施工现场文明。（6）对施工现场材料及周转工具使用随时进行检查，避免浪费。（7）根据材料计划做好每月采购资金计划。

（8）负责对公司的各种材料报表及台帐等资料汇编、上报归档。（9）负责机械租赁、采购合同的起草、签订工作，负责工程所需的各种施工机械的租赁、采购工作，负责施工机械的保管、发放。

（10）负责机械设备台帐建立等相关资料的汇编上报等工作（11）负责机械设备的维修保养工作。对施工现场设备定期检查保证机械完好，满足施工要求。

（12）负责施工现场用水、用电的检查及日常维修工作。

5）合约预算部（负责人：）

（1）参加项目劳务合同、业主合同、物资、机械采购合同的招标及谈判并负责起草和合同管理工作。

（2）负责项目对业主的索赔，（含工期、费用索赔）达到及时、合理，严禁无故拖延。

（3）负责项目预结算工作。

（4）负责项目劳务方因设计变更等增加费用及零星用工的审核工作。

（5）负责工程材料成品、半成品，物件加工计划的计算审核、审定出台工作。

（6）负责工程项目的计划统计工作。

（7）负责索赔资料、预结算资料及合同资料、招投标资料的收集、整理、归档工作。

（8）负责搜集、汇总建筑劳务市场、材料市场等信息，并随时向项目领导汇报。

（9）参与二次、三次分包招标及甲定乙供材料的招标及策划工作。

（10）负责项目部与业主及分包劳务队伍、二次三次招标分包方的合同向项目全体人员的交底。

（11）做好上级主管部门及领导交办的临时性工作，配合相关部门做好协调。

6）质安部环境部（负责人：）

（1）对整个工程的质量安全工作负责。

（2）除定期组织工程质量、安全检查外，做好工程质量的预控、跟踪检查，随时提出并协商解决施工现场的各种质量、安全问题，确保工程质量。

（3）监督、检查施工进场的各种原材料物配件质量。（4）定期检查工程安全技术资料，确保技术资料准确及时。（5）“三检”制度，负责分项工程质量核定工作，要严格 贯彻以数据说话的原则，保证质量资料数据准确真实。

（6）负责项目质量、安全统计报表工作，及时上报有关部门，并负责安全资料整理。

（7）出现质量、安全事故及时上报上级主管部门及建设行政主管部门，并参加质量、安全事故的处理。（8）与工程部施工员配合负责工程专检质量资料的填写及签字交资料员归档.7）总务部（负责人：）

（1）负责整个施工现场的安全保卫工作。

（2）负责项目部的后勤工作，包括食堂管理，小卖部管理及项目职工劳保、办公用品的购置。

（3）负责施工现场文明施工，除定期参加检查外，平时做好跟踪检查工作。

（4）及时解决施工现场的各种纠纷及打架斗殴事件。（5）处理好与当地派出所等治安部门关系。

（6）负责项目所有文件的收发工作，按公司规定做好文件的收发登记工作。

（7）负责项目的文印工作。

（8）负责项目的日常接待及会议室、办公室的管理工作。（9）参加项目的各种会议，做好会议记录。（10）按公司规定进行项目的文件的存档工作。8）财务部（负责人：）

（1）负责工程项目所有日常财务工作。（2）负责项目资金的筹措及工程进度款的索取。

（3）随时向项目领导汇报项目资金情况，并协助项目领导制定合理的资金使用计划。

（4）严格执行公司各项制度。（5）负责项目成本核算工作，定期向项目领导提供项目成本核算表，并提出降低成本的合理化建议。1.4.2.3 专业项目部职责

（1）负责专业施工方案的编制及技术交底工作（2）负责本专业的生产安排。

（3）按照施工程序及工艺标准要求，合理确定施工顺序，合理安排劳动力。

（4）按照规定要求及工程进展及时向合约部，提供材料、机械使用的周、月计划。

（5）根据工程进展及时向总调室提供劳动力需用计划。（6）负责本专业工程的质量，进度控制，做好现场质量跟踪监督，重要工序实施旁站监督制度。

（7）负责本专业工程的施工现场文明施工，严格材料、机械、周转工具管理，避免浪费。

（8）负责本专业工程的各种记录等技术原始资料（隐蔽验收、施工记录等）的积累，并及时送交总工办归档。

总承包工程项目的施工组织与管理 篇6

【关键词】施工总承包企业；工程项目；施工管理

在我国社会主义市场经济体制下，随着建筑业和基本建设管理体制改革的深化，建筑业企业管理层与作业层分离，专业承包和劳务分包队伍的出现，建筑工程项目施工总承包将越来越普遍，这也是建筑业发展的方向。施工总承包—专业承包—劳务分包资质序列的的建立，有利于发挥专业施工企业的专业特长和以资金管理、技术优势为核心的智力密集型施工总承包企业的发展与壮大。

1、建立高效的项目管理机构，建立健全现场质量和安全保证体系

由于总承包工程项目的组织与管理涉及的范围广、方面多、程序繁杂、受到众多不确定性因素的影响和制约，总承包工程项目就要实行全方位的、多角度的施工组织与管理，而管理不好就可能使企业的实际效益下降，不利于其在竞争激烈的建筑行业立足。所以首要任务就是优化建筑总承包工程项目承包方式和管理方式，保证每一位项目管理人员投入到工程项目的组织与管理工作中，提升其工作的积极性与创造性。对此，施工单位法定代表人和项目经理需要承担工程项目领导职责与终身责任，项目经理是工程项目管理与组织的主要负责人，对工程项目的管理与控制起着决定性的影响，因此，要着力于提高项目经理的综合素质，提高从业人员的资格准入标准与门槛，保证引进的工作人员具有很高的工作能力和技术水平。

2、编制完善的项目管理规划

项目管理计划是开展项目管理的基础，项目管理计划制定的主要负责人是总承包单位，而且管理规划的制定必须在施工之前完成，不能残缺不全，制定之后要进行健全和完善，对正式的施工进行正确的指导。在这里需要指出的是这里所说的项目管理规划和项目的施工组织设计并不是完全一样的，后者强调的是对施工的规划，不侧重管理，所以说如果把二者完全等同起来就是错误的，二者也不可能相互替代，发挥着各自不同的作用。如果从内容上对二者进行区分和比较，项目管理规划强调的是以下几个方面：一是项目管理进度、质量、安全、成本、现场等目标规划，二是保证目标实现的措施，三是管理效果（技术经济效果）分析与考核，四是防范风险管理，由于项目施工过程充满风险，项目管理规划应充分考虑防范风险的内容。施工方案、进度计划等是项目管理规划的主要内容，但应服从于上述四个方面。

3、采取有效措施，确保项目施工按照管理规划运行

3.1明确合同关系，搞好合同管理和组织协调

合同以及其中的条款内容是合同双方开展合作的重要依据，所以对其有一个熟悉的把握和详细的了解是有必要的，总承包公司的项目管理人员更是有必要对合同中的条款内容了如指掌，对合同中的内容要进行仔细的研究，加强合同观念，明白合同条款的重要性，增强使用合同的准确性。参与到工程项目中的设计师、总承包单位、分承包单位、业主、设计人员等都包括在内，需要明确的是参建的任何一方的任何举动都必须按照合同来开展，任何违反合同内容的要求或者是合同条款上没有体现的要求都得不到对方的准许，严格遵守合同的约束力和强制性，在法律允许的范围内开展工作。

3.2发挥总承包公司的技术和管理优势，做好质量控制

建筑施工企业在激烈的建筑市场立足的根本点就是工程项目的施工质量，所以，总承包企业必须在心底里牢牢地树立质量观念，把施工质量放在最重要的位置上，以质量谋求发展，靠质量占取市场，注重一些小的管理细节，提高管理水平和管理质量，使得管理满足施工需要和国家的规定标准，严格按照合同来开展一切工作，对施工实施全过程、全方位、多角度、实时的管理，从“事前、事中、事后三控制”三方面来着手。

（1）事前控制就是要做到：第一，前期的技术交底和图纸会审工作必须做到位，尽可能的使设计好的方案不被修改，使得施工的连续性得到最大程度上的保证；第二，确保施工技术方案的科学与合理，提高工作效率；第三，不断地研发和使用先进的施工技术和施工方法，使施工技术水平得到若干层次的提高。

（2）事中控制就是要做到：第一，工程项目的总承包单位要详细了解分承包单位施工的技术方法、施工材料和施工设备的具体情况和质量管理体系；第二，工程项目进入正式施工之后，为了确保施工质量，应该在施工进行的同时抽样检查施工的关键部位，一旦发现达不到施工规定与标准的部位，应该立即汇报，进行修复或重建，同时要有全面的书面记录，方便以后查看；第三，加大对隐蔽工程和环节的质量控制，工程施工中有很多的环节都具有隐蔽性，即使出现问题也是不容易被发现的，所以在对隐蔽工程施工的时候，分承包单位首先要进行细致的检查后再交由总承包单位进行进一步的检查和处理，合格后便可以进行隐蔽。

（3）事后控制就是要做到以下两个方面：第一，工程竣工之后的质量验收工作；第二，再次审核工程项目质量文件的仔细审核。

3.3进行目标管理，切实做好工程项目的进度控制

一般来说，国家工程和重点工程大多属于总承包的工程项目，对施工进度和施工质量的要求是相对比较严格的。因此，工程项目的管理重点就是处理好施工质量和施工进度的关系，要兼顾二者。首先，在工程项目管理规划中应有明确的进度目标—總进度目标和阶段进度目标，进行目标管理，科学安排施工；其次，审核各分承包单位编制的项目施工进度计划，主要是审核其进度是否符合总承包单位的工期网络控制目标要求；第三是，将总工期计划分别按年、季、月度进行分解，排出季、月度进度计划，进而排出每周、每日的进度计划，明确每周、每日工作任务和要求，排出每日完成的工作量，使工程按计划进行；第四是，进行进度检查，主要检查工程计划进度与实际进度的差别。

3.4有的放矢，做好工程款的管理工作

首先，总承包单位应要求各分承包单位编制工程项目各阶段、各年、季、月度资金使用计划。其次，总承包单位应加强进度计划及统计报表的编制工作，提高其准确性；同时应审核各分承包单位编制的统计报表的准确性。第三，经营管理和财务管理人员应及时撑握和了解工程款的到位情况、资金的流向，做到工程款专款专用。第四，管理人员应研究熟悉图纸、招标文件，找出工程费用最易突破的部份，从而明确控制的重点。

4、结语

总而言之，笔者在文中探讨并研究了总承包工程项目的组织与管理，最终目的就是对总承包工程项目进行系统优化，使其具有顺序化、有序性，如果能够做到这些，将会从更大程度上促进施工承包单位的持续性发展，并进一步提高国民经济的发展效率、提高人民的生活水准。此外，如果能保证总承包工程项目合理、恰当，就能使建筑工程项目的施工质量达到国家标准和规定，为居民提供一个更加安逸、舒服的生存条件，增强建筑施工承包单位的核心竞争力。

参考文献

[1]王伟庆，蔡建章.关于建设工程项目管理模式的探讨[J].建筑经济，2004.11

[2]建设部.关于建立和完善劳务分包制度和发展劳务企业的意见[JOL].2005.8

隔震项目总承包模式研究 篇7

到目前为止国内外已建成的隔震建筑, 许多经历了大地震的考验, 表现了良好的抗震性能。在抗震设防类别高、地震烈度大的情况下采用隔震措施的经济性也比较明显。但是由于建筑工程隔震项目的设计和施工有一定的特殊性, 隔震设计人员、施工人员缺乏, 传统的承包模式下隔震项目建造的周期长, 业主协调设计、采购、施工等各方的工作量大, 业主的项目投资成本很难控制等不足, 采用传统模式不利于隔震项目的建造, 在一定程度上阻碍了隔震技术的推广应用。针对当前隔震技术的研究与工程普及相脱节, 本文将总承包模式引入隔震项目的建设, 通过分析总承包模式中各方在隔震项目建设各个阶段的权利和义务, 项目招投标方式的研究以及总承包商怎样在项目结束后进一步的对项目进行后期的维护等问题的探讨。希望通过该模式的研究能找到促进隔震技术推广的途径, 有利于隔震项目的建设, 保证业主的利益, 促进承包商自身的发展的目的。

2 传统模式下隔震项目的建造

传统模式下 (“设计-招投标-建造”模式) 隔震项目的设计建造是业主聘请一般两家设计单位分别对隔震层和上部结构设计, 然后通过招投标等方式选择施工方进行施工, 另外委托监理单位对施工过程进行监理。传统模式下设计单位、施工单位、监理单位是平行关系, 都对项目和业主负责。传统模式下隔震项目建造中组织关系 (见图1)

隔震建筑设计及所采用的材料与以往的设计有很大的不同。与传统抗震设计相比, 隔震建筑设计对一般设计人员来说存在一定的困难[1]。因此, 目前国内的隔震设计一般分两个部分进行, 隔震部分的设计委托专业的隔震设计单位, 其他部分的设计委托给普通设计单位。该模式下隔震项目的设计周期比传统抗震设计项目要长, 业主协调设计的工作量也大。

隔震建筑的施工, 特别是支座的施工以及与隔震相关的构造措施尤为重要。隔震建筑核心元件就是支座, 其施工质量将直接影响到建筑隔震功能的发挥, 甚至影响到地震作用下的建筑的安全。但是由于从事过隔震项目的施工者少, 许多隔震项目施工工程中, 施工人员先学习、摸索施工方法, 再去施工, 施工质量、施工进度不能保障。

隔震支座的选用和采购是隔震建筑材料采购的重点, 当前的隔震支座采购大部分是在设计完成后根据需要去采购, 隔震支座安装前要做验收检查等工作, 造成整个采购过程周期比较长。当前隔震当前大部分的施工者对支座的采购和验收检查程序不熟悉, 采购、验收检查过程容易造成漏项, 影响工程质量和施工工期。

现已建好的隔震建筑大部分有业主或业主委托物业负责后期的管理, 而大部分业主和物业管理人员对隔震项目比较陌生, 造成后期维护管理不到位, 不能确保地震发生后隔震支座能发挥正常的功能或作用。

隔震项目在建造过程中业主管理和协调设计、施工的工作量大, 易出现责任不明, 使得在出现质量问题时设计方和施工方之间相互推诿;造成业主在方案的选择时并不优先选择隔震技术, 这样不利于隔震项目的推广。

3 总承包模式介绍

工程总承包是指从事工程总承包的企业 (以下简称工程总承包企业) 受业主委托, 按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行 (竣工验收) 等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式:设计采购施工 (Engineering Procurement Construction EPC) 、交钥匙总承包 (Turnkey) 和设计—施工总承包 (Design-Build D-B) [1]。采用总承包模式进行隔震项目的建造, 对于业主和参与的总承包商来说都十分有利。

就业主而言采用总承包模式进行隔震项目建造对其十分有利。第一, 有利于控制投资, 降低工程成本。总承包模式一般采用固定总价合同, 投资相对固定, 参与投标的承包商要考虑方案的竞争性。因此, 总承包商会综合考虑设计、施工和采购等诸多因素, 使设计、施工和采购各阶段的工作实现合理深度交叉, 各个阶段也会考虑降低成本, 从而从根本上起到降低成本的作用。国外的经验表明, 实行项目总承包 (D+B) 模式, 平均可以降低造价10%左右[2]。第二, 有利于控制进度, 缩短工期。由于只进行一次招投标, 相比传统模式招标工作占用的时间大大减少, 另外, 总承包商在项目各个阶段合理交叉和快速路径法 (Fast-Track) 来缩短项目建设工期。第三, 有利于合同管理, 减少业主协调的工作量。业主只与总承包商签订合同, 合同管理工作量大大减少, 单一的权责界面也使得业主只需与总承包商保持联系, 消除了责任盲区。最后, 有利于保证工程质量, 虽然业主在工程建设过程中干预很少, 总承包模式更注重于最后的竣工验收, 另外, 业主一般在前期就聘请了专业的咨询公司 (工程管理公司) 帮助业主进行管理工作, 还有监理工程师会对项目建设过程实施监督管理工作, 所以工程质量可以得到控制。

就参与的总承包商来说采用总承包模式对其有诸多好处。首先, 总承包模式是建筑业发展的趋势, 实施总承包可以是企业更好的与国际接轨, 实现国家“走出去”战略。其次, 实施总承包使企业拥有规模经济 (Economies of Scale) 优势, 在项目的融资、产品的采购和分包管理的成本等方面具有优势。再次, 总承包商拥有更多的“自由”空间, 可以根据自己的优势进行设计、施工, 以节约建设成本, 增加利润。另外, 实施总承包模式可以刺激总承包商加大研发投入, 形成自己独特的竞争优势, 从而在激烈的竞争中立于不败之地。最后, 由于总承包模式在我国起步比较晚, 实施总承包的项目比较少, 因此, 作为企业, 谁能将总承包模式的优势发挥好, 谁就赢得了竞争的主动权。

4 总承包模式下隔震项目的建造

隔震项目的总承包模式, 是指业主选择一家总承包商或者总承包联营体负责整个隔震工程项目的设计、设备和材料的采购、施工以及隔震建筑后期维护管理的全过程、全方位的总承包任务。具体来说, 业主请咨询公司对项目进行隔震技术和非隔震技术的技术、经济比较, 建设方案确定后, 若采用隔震技术建造, 咨询公司帮助业主作项目的概念和方案设计并设计费用估算, 接着业主通过双阶段 (Two-step) 招标方式选择总承包商, 选定的总承包商负责隔震项目的设计、施工、材料采购以及隔震项目完成后协助业主维护管理隔震建筑的工作, 在总承包商进行项目建造过程中, 业主聘请监理单位进行项目的监理工作。总承包模式下隔震项目建造中组织关系 (见图2)

通过分析总承包模式下隔震项目在设计、材料采购、施工和后期维护阶段的特点, 可以在很大程度上避免隔震项目在传统模式下建造的不足。将总承包模式引入隔震项目的建设, 大大促进隔震技术的推广, 有利于业主选择有价值的承包商, 同时保证项目建设的质量、降低工程造价、减少建设工期, 便于项目后期的管理的目的。

4.1 设计阶段

这个阶段总承包商应明确“业主的要求”, 紧密联系业主做好项目的前期总策划, 编制项目可行性研究文件, 完成具体的设计工作, 根据批准的概预算和工期完成项目建设过程组织管理的策划和具体工作。隔震建筑的设计是总承包商的设计部门设计, 设计部门熟悉上部结构、隔震层、地基基础和隔震构造处理等的设计, 不存在传统模式下两个设计单位协调问题, 设计的周期与传统模式下相比将大大缩短。在此期间, 总承包商可以根据设计部门确定的隔震支座的规格、数量和检验方法开始进行隔震支座采购的招标投标, 组织设计部门专业人员对合格供货商提供的标书技术部分进行评定, 拿出意见供采购部门参考。这样可以很大程度上减少隔震支座的采购对项目建设工期的影响。该阶段, 设计部门会结合施工部门的特点和能力进行设计, 这样的设计也给施工部门带来了“方便”, 在施工阶段也短了建设的工期。

4.2 采购阶段

除了一般的建筑设备、材料的采购, 隔震项目还要进行隔震支座的采购、产品的验收检查和试验管理措施;这个阶段采购部门先期密切联系设计部门, 根据设计部门对产品的要求和采购意见, 提前选择供货商, 提前做好支座等设备材料的订购和试验准备工作。进入项目施工阶段后, 根据项目的进展, 确保供货商在保证设备、材料合格的前提下, 按照交货日期及时提供产品。这种模式下避免了对支座的采购和验收检查程序不熟悉, 采购、验收检查过程容易造成漏项, 采购周期过长, 影响工程质量和施工工期等情况的出现。这个阶段采购部门起到承上启下的作用, 能最大限度的保证材料、设备的供应, 缩短项目工期。

4.3 施工阶段

隔震建筑上部结构、下部结构 (或基础) 的施工方法及质量管理与普通抗震建筑相同, 隔震层的施工是隔震建筑施工的关键。总承包商从事大量隔震项目的建设, 经验丰富, 专业化的隔震支座安装团队熟悉支座安装的工艺过程, 避免现学现用的情况, 同时保证了隔震支座安装的质量, 提高了效率。隔震结构应采取不阻碍隔震层在罕遇地震下发生大变形的措施【4】 (《抗震规范》12.2.7, 1款) , 隔震建筑要发挥隔震装置的减震效果, 就必须保证隔震装置可以自由的移动。穿越隔震层的设备配管、配线, 应采柔性连接或其他有效的措施适应隔震层的罕遇地震水平位移【4】 (《抗震规范》12.1.3, 4款) , 对于熟悉隔震建筑的施工的总承包商这些要求能很好的完成。隔震建筑完工后同样需要按照设计图纸和相关规范进行竣工验收。除了一般部位的检查外, 还要对隔震构件, 隔震层、建筑外围、设备配管、配线可挠部位进行检查, 检查内容作为维护检验的初始值 (初次进行隔震项目建设的施工者这部分容易忽视) 。采用总承包模式, 调动施工者的积极性和创造性, 施工单位进行专业化施工, 整个工程的施工质量得到保证。

4.4 后期管理

隔震建筑要定期进行隔震装置和隔震构造, 才能使隔震装置在地震中正常发挥作用, 保护业主的生命和财产安全。由于总承包商对该建筑比较了解, 经验比较丰富, 技术先进, 当建筑物遭遇火灾、水灾、地震等自然灾害后总承包商能根据隔震层受损程度, 及时进行 (维修、更换等处理) 。因此, 业主委托总承包商对隔震建筑使用期间必要的维护管理工作是非常合适的。避免现在普遍存在的大部分业主和物业管理人员对隔震项目比较陌生, 造成后期维护管理不到位, 隔震支座在地震发生时不能发挥正常的功能或作用情况的发生。

对于隔震项目, 业主在采用总承包模式时最主要的工作是如何选择承包商。业主在确定采用总承包模式进行隔震项目的建造后, 一般会聘请专业的工程咨询公司进行隔震项目的概念和方案的设计, 提出费用的概算, 然后进行招标, 招标可以公开招标也可以邀请招标, 建议选择有隔震建设经验的承包商。招标过程中采用两阶段招标, 技术标和商务标分开评定, 当技术标被认可的承包商才能进行商务标的评定。

5 结语

隔震项目在我国建造的数量已经不少, 但是相比普通建筑, 隔震建筑比例还是很少, 从事隔震项目的设计、施工、隔震产品制造的厂商都很少, 将总承包模式引入隔震项目的建设, 借鉴其他模式的成功经验, 结合隔震建筑建造的特点, 不断探索和寻求适合我国国情的隔震项目总承包模式。

参考文献

[1]云南省住房和城乡建设厅住房和建设部课题-建筑隔震设计施工管理措施研究报告2012

[2]关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见 (建市[2003]30号)

[3]孙继德.项目总承包模式[J].土木工程学报, 2003, 36 (9) :51-54

总承包项目的费用管理 篇8

在总承包项目管理模式下, 费用管理作为项目管理的三大目标之一, 是要保证在批准的费用计划内完成EPC主合同中规定的所有工程项目内容的建设。费用管理包括费用估算、费用计划和费用控制, 其中费用控制是费用管理的核心内容。

费用管理贯穿于项目执行的全过程。不同阶段费用管理措施和方法也不尽相同:在项目设计阶段, 费用管理主要针对初步设计和施工图设计进行, 这一阶段, 是影响工程造价最关键的阶段, 是费用管理的重点。在项目实施阶段, 费用管理主要编制费用计划, 严格控制工程变更, 做好费用偏差分析工作, 采取有效的措施预防和纠正偏差。在项目竣工验收阶段, 做好试运行服务、移交以及竣工结算等的费用管理工作。

1 设计阶段的费用管理

根据国内外工程实践及工程造价资料分析表明, 设计阶段对工程费用的影响程度为75~85%, 而施工阶段对工程费用的影响程度只有5%~10%。显然, 设计阶段是控制工程费用的关键环节。

限额设计是设计阶段控制工程费用的重要手段, 其实质是按批准的费用限额控制设计, 在设计中以控制工程量为主要内容, 减少或避免不合理的变更。它首先是技术方案性能价格的比较, 费用限额将作为设计的约束条件, 即在方案性能价格比最优的同时保证费用限额;其次, 费用限额, 不是针对个体项目, 而是针对整个项目;其三, 对由于设计阶段的局限性, 个别专业经过设计细化后, 其设计估算仍然超出限额时, 从其他专业节省的投资中调剂解决。

在设计阶段, 由控制经理将项目控制估算依据项目工作分解结构 (WBS) , 对各专业的设计工程量和工程费用进行分解, 编制“限额设计投资及工程量表”, 确定控制基准。各设计专业在认真贯彻已确定的各项设计原则基础上, 根据控制基准开展限额设计。流程如图1:

在整个设计过程中, 以控制工程量为主要内容。控制工程量一般以批准的设计方案为基础, 参考同类或类似工程, 着重于对材料用量的控制, 例如建筑工程的三材 (钢材、木材和地材) , 安装工程的管道、电缆等。费控工程师进行跟踪检查, 比较实际设计工程量与限额设计工程量、实际设计费用和限额设计费用的偏差, 及时与设计人员沟通, 分析偏差原因。当实际设计工程量超过限额设计工程量时, 尽量通过优化设计加以解决;如果方案原因造成实际设计工程量明显超过限额设计工程量, 可视具体情况考虑适当修改设计方案或进行调整。

2 实施阶段的费用管理

虽然实施阶段对工程费用的影响仅为5~10%, 但实施阶段费用管理更具有现实意义。首先, 实施阶段费用控制是实现总体控制目标的重要阶段, 它的控制效果直接影响总体的控制效果。其次, 实施阶段费用管理进入了实质性的操作阶段, 影响因素更多, 控制难度更大。第三, 在实施阶段, 项目参与方众多, 分包商、监理和设备材料供应商等, 他们之间相互交叉、相互影响、相互制约, 其行为均与工程费用有不可分割的联系。

实施阶段是资金投入最大的时期, 如何使实际花费的资金控制在计划值之内, 是这一阶段费用管理的主要任务。为了动态控制项目实施阶段的工程费用, 应对工程进展进行跟踪和检查, 比较已完成工作的预算费用与实际费用, 及时发现费用偏差, 对已经出现的偏差进行分析, 确定偏差幅度, 并找出引起费用偏差的原因, 进而采取针对性措施, 保证实际费用支出控制在预期的计划范围内。

运用赢得值法测定项目的费用偏差和进度偏差, 进行费用、进度综合控制, 并根据项目实际情况进行预测。赢得值法是通过测量和计算已完成工作的计划费用与完成工作的实际费用和拟完成工作的计划费用得到有关计划实施的进度偏差和费用偏差, 从而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。它是一种行之有效的项目管理技术, 可以实现工程造价的在线与适时控制, 使得措施更为得力、落实, 效果更为显著。

赢得值法的三个基本参数:拟完工作计划费用BCWS=计划工作量×计划单价;已完工作实际费用ACWP=已完成工程量×实际单价;已完工作计划费用BCWP=已完成工作量×计划单价, 如图2。

ACWP反映已完成工作的实际费用, BCWP反映已完成工作的计划费用。两者之间的关系表示在某检测时间内完成同一工作时, 实际费用耗值与计划值之间的关系, 两者之差称为费用偏差 (CV) =ACWP-BCWP。当结果为正表示费用超支, 结果为负表示费用节约, 结果为零表示实际费用等于计划费用。

BCWP和BCWS两者建立在相同计划单价的基础上。若在同一时间进行比较, BCWS表示按进度计划应完成的工程内容的计划费用, BCWS表示实际完成工作内容的计划费用。此时, BCWP和BCWS两者之差额称为进度偏差 (SV) =BCWP-BCWS。结果为正表示进度提前, 结果为负表示进度拖延, 结果为零表示实际进度等于计划进度。

费用绩效指数CPI表明实际费用和计划费用之间的偏离程度, 计算公式为CPI=ACWP/BC WP。当CPI>1时, 表示实际费用超出计划费用;当CPI=1时, 表示实际费用与计划费用相等;当CPI<1时, 表示实际费用低于计划费用。

进度绩效指数SPI表明实际进度与计划进度之间的偏离程度, 计算公式为SPI=BCWP/BCW S。当SPI>1时, 表示实际进度超过计划进度;当SPI=1时, 表示实际进度与计划进度相符;当SPI<1时, 表示实际进度落后于计划进度。

偏差分析的目的就是要找出引起偏差的原因, 从而有可能采取有针对性的措施, 减少或避免相同原因造成的偏差再次出现。在进行偏差原因分析时, 首先将已经导致和可能导致偏差的各种原因逐一列出。一般来说, 产生费用偏差的原因包括:自然原因、社会原因、业主原因、设计原因、施工原因、供应原因等。

费用控制工程师跟踪费用计划执行情况, 及时分析费用偏差结果, 找出引起偏差的原因, 并采取强有力的纠偏措施, 如组织措施、经济措施、技术措施、合同措施等, 实现费用的动态控制和主动控制。

3 竣工验收阶段的费用管理

施工进入收尾, 各项工作转入投产前的准备阶段。费用控制工作围绕着验收交付生产、竣工结算展开:

a.做好工程的结算工作, 编制项目结算书, 控制经理负责组织以费控工程师为主, 包括财务、进度、设计、采购、施工、调试等相关项目组内的管理人员, 或其它相关人员参与编制工作, 经项目经理审批的竣工结算书将作为初步验收前准备工作的重要记录资料。

b.核实项目实施过程中实际付款金额和凭证, 协助办理分包商或设备材料供应商的尾款支付和结算工作。

c.完成各费用控制指标的考核工作。

d.归纳整理项目工程的费用资料、数据, 负责编制整个项目的费用管理工作总结报告书, 以及费用管理资料归档。

参考文献

[1]中华人民共和国建设部编.建设项目工程总承包管理规范[M].北京:中国建筑工业出版社, 2005:47-49.

水电总承包项目 篇9

关键词：EPC工程,风险分析,总承包,规避对策

引言

随着我国经济的快速发展,建筑行业发展迅猛,成为了社会经济的支柱性行业。流行于国际建筑市场的EPC工程总承包模式也逐渐被我国建筑市场认可,成为了国内主流的承包模式。EPC工程总承包模式下,建筑项目总承包商可以通过良好的技术优势以及管理优势获取丰厚的利润,但巨大的利润往往都会伴随巨大的风险。尤其是面对以工期长、规模大、技术复杂的EPC项目而言,总承包商需要承担的风险更大。因此,如何在EPC工程总承包项目中,通过科学的技术手段对整个项目进行合理的、科学的、全面的风险分析,对项目建设过程中可能出现的风险进行提前预防和规避,是许多总承包商亟待解决的问题,也是我国推行EPC工程总承包模式必须解决的问题。

1 EPC工程总承包项目特点以及项目风险特点

相较于传统的承包方式相比,EPC工程总承包方式中总承包商对项目建设中的工程设计、采购、施工、竣工验收、试运行以及为最终向业主提供满足使用功能、符合使用条件延伸服务等实行全过程的承包。在这种模式下,它赋予了总承包商更多的权利,同时也让总承包商承担了更大的责任,既为承包商带来了更可观的利润空间,但也转嫁了更多的风险。

EPC工程总承包项目特点比较明显,大致上包含以下几点:①EPC总承包项目相对而言的管理难度更大、资金投入更大、技术要求以及管理更大,尤其是建筑领域的EPC工程承包项目,由于设计、施工、管理的深度交叉,对总承包商而言难度更大。②EPC总承包项目合同结构相对简单,责任分配明确,合同关系中只包含业主与总承包商,分包商与总承包商之间的合同则是独立分开的。③总承包商在项目建设过程中处于核心地位,对于项目建设进度、实施方案等等起着重要管理调控作用,而业主只是负责宏观调控。

基于以上特点,不难看出,总承包商几乎承担了项目建设过程中所有的技术风险、管理风险、社会风险以及经济风险。由于EPC总承包项目系统的复杂性以及项目建设过程中各个阶段的不确定性,使得项目风险具有多样性、动态性以及社会性的特点。

从管理学角度出发,针对EPC工程总承包项目存在的风险进行分析一般需要进行风险识别、风险评估、风险评价这三个阶段。主要是针对项目中可能存在的风险进行定性、定量的评价,来估算风险出现的概率以及由风险引起的损失。项目风险分析对于EPC建筑项目来说有着重要的作用,它一定程度上决定了总承包商的最终利润。

2 EPC工程总承包项目风险识别

项目风险识别是一个自检的过程,主要是为了确定建设项目中可能存在的风险因素、产生风险的主要原因,是项目风险分析的最基本的基础工作。但也是必不可少的工作之一,项目风险识别最重要的作用它能够描述风险的特征,并且进行分类归纳,提供最基本的风险判断依据。

2.1 项目风险识别的步骤

项目风险识别一般经过四个步骤:收集项目资料数据→分析项目风险类型→识别风险→归类整理。在收集项目资料数据过程中,以建筑项目为例,EPC总承包商管理者需要收集建筑项目的周边环境资料,包括社会环境以及自然环境,同时还需要收集建设文件以及相似建筑项目的建设过程资料。

2.2 项目风险识别常见方法

风险识别的方法具有一定的多样性,下面简要介绍几种在实际运行中可操作性较强的常见方法:

(1)流程法——用图解的方法,明确工程各组分的关系,结合实际情况识别风险。

(2)调查法——一般采用的方式是专家小组会议,就项目建设的问题,参与者给予相关想法,充分交流,最后得出意见。

(3)分析法——对于风险可能产生的影响进行描述,用多元化的表达方式来呈现遭遇风险过后的项目状态,得到目标之间的相互冲突,从而识别风险。

2.3 EPC总承包项目风险分类

一般情况下,总承包商所承担的风险可以分为以下两类:①外部环境风险。主要有:政治风险、自然风险、社会风险、经济风险。②项目内部环境风险。主要有:采购管理风险、设计管理风险、施工管理风险、作业风险、合同管理风险等。

3 EPC总承包项目风险估计与评价

项目风险估计与评价是项目风险分析的最后阶段,也是管理者能够直接应用的数据,它直观的表现和描述出所有可能存在的风险以及量化风险损失,对工程项目风险管理起着决定性的作用

3.1 风险估计流程

风险估计过程一般可以分为三个部分:①整理阶段,主要搜集风险所产生的影响的数据,一般可以从相似项目的管理文件以及咨询服务单位、行业资料统计、专家意见等多个渠道进行。②建模,既建立风险估计模型,通过主观和客观的方法,通过数据模型,将风险出现的概率以及风险产生的量化公式。③计算,通过模型所确定的量化公式,来进一步量化风险损失。

EPC总承包项目中在风险估计实施过程中,一般可以采用以上方法进行,同时结合专家打分法来估计可能出现的风险概率。实施步骤如下:总承包商划分风险等级→风险概率统计→对总承包项目风险可能出现的损失进行估计→建立风险估计模型→计算结合专家打分→得出量值。

3.2 风险评价方法

为了保证评价过程的可操作性以及连续性,一般将风险评价过程分为四个部分:①收集建筑项目风险评价全面的资料,在风险识别、估计的基础上,将直接主观的定性、定量的数据资料收集分类。②制定一个合理的项目风险评价的基准,评价的最终作用是为了分析总承包商承担风险的程度,那么就需要一个等级标准去衡量,但是这个标准不是固定的,它需要根据工程的实际情况去定制。③建立风险评价模型,与风险估计一样,风险评价也需要进行数字建模,这样能够更加客观的体现风险评价的意义,能够深度挖掘各风险因素之间的联系关系,从而能够更全面、更深入的对项目进行风险评价,做出正确的、科学的风险水平评价。④建模结果与风险基准的对比。确定总承包项目的风险是否在可接受范围之内,为项目管理的决策提供直接依据。

在EPC工程总承包商项目风险评价过程中,几种常见的方法如下所述,它们都是目前相对成熟的评价方法,各自都有自己的应用特点,需要根据工程项目的不同类型以及项目的特点、评价的要求和目的来选择。

(1)层次分析法:将风险按大小排序,主要采用量化处理,并且将决策者的主观判断以及经验导入模型,能够多标准、多指标的进行综合风险评价,多用于经济学。

(2)模糊综合评价法:主要依据不确定的理论来表达不确定的信息,对项目建设过程中的多种风险因素进行全面评价,通过建立模糊数字模型来进行定量分析,得出最后的可能性。

4 EPC工程总承包项目风险的应对对策

项目风险的分析的最终目的是为了找到应对风险的方法,来尽可能的规避风险或者降低风险所带来的损失。项目风险分析不是盲目的,它需要精细的运作,才能得到精确的结果,从而找出最能够规避风险的对策。常见的风险应对对策如下:

(1)重视市场调查

市场调查是工程项目前期的重要基础工作,它主要调查项目工程所在的社会环境、自然环境、经济政治环境等等,来确定工程项目的实际社会价值。与此同时,总承包商还应该通过实地考察工程现场,对施工现场的水文、地质、交通进行考察,结合业主提供的资料分析项目工程技术方案的成熟度等等,来确定相应的工程报价。

(2)制定科学的投标决策与投标报价

由于EPC工程总承包项目合同参与人员的单一性,总承包商想要在夺标的前提下获得更好的利益,就需要注重研究科学合理的投标决策。投标策略应该紧紧的联系在招标文件上,充分分析总承包商的工作责任和范围,对于投标报价要做到不错算、不漏项。

(3)注重签约前的合同审查

合同审查主要包括对工程范围、合同价款、支付方式、税收、保险款项、法律条款、争议解决条款等。

5 结束语

我国市场经济的不断向前发展,EPC总承包模式必然会成为工程项目的主要模式,届时各种大型EPC总承包工程项目也会不断增加。作为总承包企业,我们需要不断探索研究总承包管理模式,在获得更丰厚利润的同时,通过科学的风险分析,制定出全面的风险防范管理体系,规避项目的巨大风险。

参考文献

[1]胡海勇,李永妮.浅谈海外EPC总承包项目的设计管理[J].公路交通科技(应用技术版),2011(02):45-47.

[2]唐皓,蒲林.EPC工程总承包项目风险管理分析与对策[J].重庆科技学院学报(自然科学版),2010(01):56~57.

水电总承包项目 篇10

一、EPC项目质量保证管理

1. EPC项目质量管理模型构建

工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。工程总承包企业应按照《质量管理体系要求》GB/T19001建立涵盖工程总承包项目全过程的质量管理体系, 规范工程总承包项目的质量管理。工程总承包企业承担建设项目工程总承包, 宜采用矩阵式管理。项目部由项目经理领导, 并接受企业职能部门指导、监督、检查和考核, 项目部可在项目经理以下设置施工经理、QA/QC经理及质量工程师和各专业工程师等与质量管理对应的管理岗位。

EPC工程总承包企业应建立覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的质量管理体系, 保证项目产品和服务的质量、功能和特性, 满足合同及相关方的要求。

2.80万吨/年武汉乙烯工程项目质量管理模式

下面通过我公司承担的80万吨/年武汉乙烯工程项目为例来实现项目施工质量管理模型的应用。

案例:80万吨/年武汉乙烯工程EPC项目规模大, 由中石化宁波工程有限公司承担的部分包括:30万吨/年线性低密度聚乙烯安装工程、第二循环水场装置、空分装置、热电联产燃料贮存和输送系统 (24130) 工程、化学水处理、空压站、冷凝水回收等7个部分。

按照公司颁布的有关管理规定, 结合项目自身的特点和要求成立由公司总经理任命的项目管理机构, 由于该EPC项目合同额大, 包含装置多, 因此在该项目部下又设了若干个小项目部。

在项目初始阶段 (施工前期阶段) 按照若干个小项目部分别任命了若干个施工经理, 初步确立项目施工管理部和主要施工管理人员。从项目组织结构上, 在质量管理岗位, 除了公司任命总项目部项目总工程师兼质量经理 (QA/QC经理) 外, 若干个小项目部又设立了QA/QC经理。并配备相应的人员, 以满足要求。

公司总部设有项目管控部、质量管理部、安全环保部、技术中心 (技术管理部) 、企管部等相应职能部门。公司职能部门负责对80万吨/年武汉乙烯工程项目进行指导、监督、检查和考核。

公司质量管理体系健全。制定了“规范引领终身负责”质量方针和“上道工序对下道工序负责”核心质量理念。

二、基于模型的EPC项目施工质量控制管理过程

1. 认真做好项目质量管理策划工作

80万吨/年武汉乙烯工程EPC项目部严格执行项目质量管理程序:明确项目质量目标、编制了项目策划。项目策划综合考虑了技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的要求, 并满足了合同的要求。

根据策划内容, 进一步编制了工程质量管理体系文件, 包括:项目质量计划、承包商质量管理考核细则、项目技术工作管理程序、质量技术例会管理程序等规定, 规范项目部各部门和施工作业单位的质量行为。

2. 项目施工质量管理:

(1) 分包工程管理采取的主要措施

工程总承包项目的施工必须由具备相应施工资质和能力的企业承担。根据《中华人民共和国招标投标法》进行邀请招标, 择优确定中标单位, 并按集团公司规定中石化系统内工程项目分包招标应按规定上报集团公司审批。

严格对分包商关键人员准入管理, 把好“人员入口关”, 对关键人员实行面试考核制度;坚持对分包商项目体系人员到岗到位统计月报及特殊工种动态月报管理制度, 及时监督分包商体系是否严格履职;加大对分包商考核力度, 每月对分包商进行考核评分, 在月度质量例会上进行通报, 同时对分包商及个人纳入质量管理范围, 进一步提高其质量责任心, 更好的鼓励其重视抓好质量工作。

(2) 严格执行材料验收制度, 把好工程质量入口关

及时做好材料报审、报验工作, 不合格材料一律不准使用, 从源头上消除了质量隐患。

(3) 加强对特种设备焊工管理及过程作业控制

按照公司要求加强对特种设备焊工管理工作、焊材烘烤发放的管理, 对进场焊工及时组织到业主指定的武石化建安公司进行技能认定, 合格后才能参加本项目的施工, 确保组焊人员的业务素质。

(4) 搞好过程质量监督控制

首先组织各部门、施工单位对施工组织设计、专项方案进行讨论, 确定最终施工方案, 特别是危险性较大分部工程 (热电180米烟囱、输煤系统深基、LLDPE及空压装置高支模专项施工) 要求各施工单位按法规要求对施工方案进行专家论证, 对于重点部位派技术人员全程监控, 确保施工质量符合设计图纸及规范的要求。

其次各专业工程师及质量管理人员坚持日常的现场巡检工作, 对出现的质量问题以口头、书面形式告知责任单位进行整改, 及时组织专题会讨论异常问题发生的原因, 提出解决的方法, 确保施工质量满足设计及规范要求。

同时督促施工分包单位及时做好各项施工过程记录, 阶段性的对各专业施工记录进行检查, 并完成报审工作;强化上道工序对下道工序负责的核心质量理念, 督促施工分包单位严格执行工序交接制度、会签制度, 共检点检查, 使工序之间衔接紧密, 有效地避免了因相关专业的影响而造成返工现象。

最后根据工程进度情况, 适时进行阶段性的施工质量小结, 并在项目例会、技术质量例会上提出预见性建议, 有效地保障施工顺利实施, 针对施工质量存在的“低标准、坏习惯、老毛病”质量通病, 及时组织对此问题的专项检查及“三比”劳动竞赛活动, 使质量通病有了明显的改善。

(5) 做好项目实施内外沟通, 增强质量管理工作持续改进

坚持项目内部周例会, 月度质量技术例会制度, 结合每月项目例会, 传达公司对质量管理有关要求, 通报项目内部质量情况, 增强内部沟通。参加业主各部门、监理公司的周例会, 听取对项目管理工作的意见, 对质量监督组、业主质量部、项目组、监理公司提出的问题及时进行沟通及改善回复, 对质量检查查出的问题及时落实、整改关闭, 增强质量持续改进。

3. 公司职能部门的指导、监督、检查和考核

公司技术中心 (技术管理部) 、质量管理部对80万吨/年武汉乙烯工程EPC项目在现场实施初期、中期及后期多次进行了技术、质量检查及质量内审、考核并对检查出的问题要求整改并反馈。

公司管控部牵头由管控部、安环部、质量部、技术管理部、经营部、财务部、采购部等部门分别在中期及末期对80万吨/年武汉乙烯工程EPC项目进行了中期、末期考核。

在80万吨/年武汉乙烯工程EPC项目进入施工后期冲刺阶段的一个多月时由公司主管生产的副经理为首, 成立了现场指挥部。指挥部成员由管控部、质量部、安环部等部门负责人组成。协调施工过程中出现的各种问题。为武汉乙烯工程顺利中交保驾护航。

4. 改进和预防

(1) 质量管理存在的主要问题

结合80万吨/年武汉乙烯工程EPC项目施工质量管理实例, 目前EPC总承包模式下石化工程项目在施工阶段质量管理存在以下问题:

质量责任意识存在层层衰减现象, 总包及分包单位管理资源投入不足, 特别是分包单位技术质量管理人员普遍年轻, 部分人员履职错位或履职不到位, 质量责任得不到根本落实;“按照程序做, 遵照标准干”的程序化、规范化意识仍然不强, 制度、程序执行不到位, 部分单位对创优重视度不够, 质量通病问题仍然突出。资料记录及管理有待进一步规范, 表格格式差异及记录不及时报

(2) 改进措施

加强质量管理体系审核;强化公司层面对工程质量的监督检查及考核;对重点部位和出现质量隐患苗头的环节, 开展有针对性的专项检查及质量巡查;强化质量意识教育, 提升质量通病治理能力;加强人员培养, 完善管理制度, 提升质量工作国际化能力;强化规范意识, 抓好质量培训, 夯实管理基础;深化工程报验监督控制, 提升工序控制能力;分析问题, 改进方法, 促进管理能力不断提升。

结束语

工程总承包模式因其设计、施工一体化的特点, 成为了工程承包的主流模式和发展方向。近年来, 特大型的EPC总承包模式项目越来越多, 由于总承包企业的质量控制与各个分包单位的质量控制活动有着很大的差异, 工程施工质量控制系统的复杂性和管理难度增大。特别是大型工程项目建设的周期长, 影响工程质量的因素很多, 任何环节出现问题都有可能造成不可挽回的损失。加强施工现场项目质量管理具有非常重要的意义。提高总承包管理水平和竞争能力, 我们要看清各种因素对工程质量的影响, 从而确保工程本身的质量。“质量管理是企业的生命”, 工程管理是一项复杂而又细致的工作, 也是搞好工程质量的主要手段, 施工现场质量管理作为质量管理中的一个子系统, 还有许多地方需要进一步的完善和解决。这就需要各界人士齐心协力, 共同推进工程项目的质量管理。参与工程建设的各方需要重视施工环节过程中的质量监控, 按照施工规范优质地完成各项施工任务, 通过科技水平以及人员的良好的素质, 保证工程质量。

参考文献

[1]吴刚.工程总承包建设模式分析[J]. (项目管理者联盟会员) , 2010, 1-4.

[2]王凤敏, 李雷.EPC工程项目质量管理程序浅谈[J]城市建设理论研究, 2011, (10) .

[3]王琳.EPC总承包项目质量管理模式研究[J].中国工程咨询.2011, (10) .

[4]宋志宏.总承包企业内部管理缺陷及改进建议[J].项目管理与建筑经理人, 2008, (1) :44-49.

[5]《中华人民共和国招标投标法》自2000年1月1日起施行.

[6]《建设项目工程总承包管理规范》 (GB/T50358-2005) .

[7]蔡琪锋石油化工项目管理EPC承包模式的研究与应用华北电力大学2012年.

水电总承包项目 篇11

【关键词】 设计采购承包模式

前言

“设计、采购和施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担建设项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”。 设计采购施工总承包已在我国电力、石油和石化等工业建设项目中得到成功的应用。

设计、采购和施工总承包的基本内容是：进行可行性研究、初步设计、施工图设计，负责设备材料采购、土建施工及设备安装和试运行指导等。另外，还可以包括许多后续服务。如方案设计、设备制造及采购、设备材料运输及储存、土建施工、设备安装、调试试验及检查、竣工验收、试运行、消缺、考核验收、技术和售后服务、人员培训等，同时也包括提供所有必要的材料、备品备件、专用工具、消耗品以及相关的技术资料编制等。

1. 设计、采购和施工总承包基本程序及组织架构

1.1基本程序

1.1.1项目启动：在设计、采购和施工总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。

1.1.2项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。

1.1.3设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。

1.1.4采购阶段：采买、催交、检验、运输；与施工办理交接手续。

1.1.5施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。

1.1.6试运行阶段：对试运行进行指导与服务。

1.1.7合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。

1.1.8项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。

1.2组织架构

1.2.1项目经理

项目经理是工程总承包项目的负责人，经授权代表工程总承包企业负责执行项目合同，负责项目实施的计划、组织、领导和控制，对项目的质量、安全、费用和进度全面负责。

1.2.2设计经理

负责组织、指导、协调项目的设计工作，确保设计工作按合同要求组织实施，对设计进度、质量和费用进行有效的管理与控制。

1.2.3采购经理

负责组织、指导、协调项目的采购（包括采买、催交、检验和运输等）工作。处理项目实施过程中与采购有关的事宜及与供货厂商的关系。全面完成项目合同对采购要求的进度、质量以及工程总承包企业对采购费用控制的目标与任务。

1.2.4施工经理

负责项目的施工管理，对施工进度，施工质量、施工费用和施工安全进行全面监控。当具体施工任务由施工分包人进行时，负责对分包人的协调、监督和管理工作。负责项目试运行服务的管理工作。包括：编制试运行管理计划和培训计划，协助业主确定生产组织机构、岗位职责；参加业主组织的试运行方案的讨论，指导业主编制试运行总体方案，组织编制“操作指导手册”；指导试运行的准备工作，协助处理试运行中发生的问题；参加考核、验收等工作。

1.2.5财务经理

负责项目的财务管理和会计核算工作。

1.2.6质量工程师

根据工程总承包企业的质量管理体系，负责项目的质量管理工作。

2. 设计、采购和施工总承包的优点

2.1充分发挥设计源头的主导作用

以设计为龙头的设计、采购和施工总承包项目，可以从设计源头开始实施对工程投资、进度、质量、技术的全面控制，与其它总承包模式相比具有明显的优势。

承包单位可以边设计边施工，及时采用新技术、新工艺，尽快的将新产品投放市场，适应激烈的市场竞争，最大程度的满足业主的需要。设计院专业齐全、技术领先，专业人员既懂得技术，又会设计，经常到施工现场配合施工，具有了一定的施工经验。因此，在施工现场组织施工则有较强的优越条件，有利于工程施工的正常进行。

设计、采购和施工总承包以设计为龙头，设计院可以根据自己熟悉掌握国内外技术和市场发展状况的优势，为业主做出更科学、更系统的发展规划，并使新建或技改项目符合国家产业和技术政策。一个项目的建设，设计方案的技术、工艺水平是关键，然后才是商务、管理水平和分包商，没有一个好的方案是拿不到项目的，这就奠定了设计院也就是设计的优势和主导地位。

以设计院为总承包单位，能够充分调动设计院的积极性，在概预算和初步设计上精打细算，使总承包的投资控制在合理水平，为建设单位节省资金，提高项目建设的效益。由于设计院对方案的优化比选，以及在设备采购上因对技术的掌握和对设备制造厂家生产技术难点的了解而对采购成本的有效控制，控制投资效果明显。

在建设项目的进度上，由于设计贯穿建设全过程，作为总包方的设计院通过对设计、设备采购、施工的统筹安排，能大大缩短建设工期，能给业主带来巨大的经济效益。

在质量保证上，设计院大多实行了与国际接轨的ISO9000系列质量体系认证，经扩展和延伸，很容易实现对工程建设各环节的质量保证体系，尤其重要的是计院一贯精心设计、严格管理的良好传统将对工程建设质量的不断提高起到积极促进作用。实践证明，只有设计能够贯穿整个工程建设的全过程管理，真正发挥龙头作用，从优化设计方案抓起，衔接好设备制造和现场施工，确保项目的技术水平、投资、工期和质量。

2.2设计院从事工程总承包有较强的资源优势

设计院是技术和人才密集型企业，有齐全的各类专业技术人员，了解并掌握国内外最新技术，有丰富的工程管理经验、先进的设计手段和几十年创下的工程业绩，这些内部资源参与到项目总包管理中，可以将设计的技术优势延伸到项目采购和施工阶段。特别是高素质的技术人员能够很快地适应工程总承包建设的需要。设计院培养工程管理、项目管理、合同管理、招投标管理等各种专业技术管理人才的先天人力资源优势突出。

设计工作同制造厂、施工单位联系密切，对制造厂、施工单位有很深的了解，这是外部资源，可以为业主选择到最佳的制造和施工分包商。设计院同国外的合作也很多，同不少外商有着良好的合作关系，最有条件选择一些水平高的外商做为项目的分包商，为业主提供高技术、高水平的服务。

设计院的质量体系是以ISO9001为标准建立的，稍加延伸，就可覆盖工程设计、采购、施工的各种要素，且可从质量保证的源头设计抓起。在项目实施过程中通过建立各分承包商、工程监理在内的质量保证监督体系，可有效地协调各方关系，保证工程建设质量和进度。

结语

综上所述设计、采购和施工总承包模式具有以下不可比拟的优势：

（1）优化人力资源配置和组织结构配置。传统模式下的项目组织机构臃肿， 设计、采购和施工模式优化了人力资源配置，减少了管理人员的数量。

（2）提高工程项目质量。一般情况下， 设计、采购和施工总承包企业有更合适的施工方案，更高的专业管理能力，更优秀的技术人员，有利的保证了工程的质量。

（3）降低项目交易成本。建设单位只要和设计、采购和施工总承包商签订合同即可。所以建设单位在合同谈判以及管理、管理协调以及信息收集等方面的工作减少了，显著的降低了交易的成本。

（4）充分体现了设计的主导优势。设计是整个项目的关键环节，它决定着施工的质量。设计、采购和施工承包单位开始就参与了设计，这样就能把他们在施工方案和建筑材料等方面的经验融于设计中，对设计的优化产生了积极的作用。

（5）缩短采购管理周期。在设计、采购和施工总承包模式下，采购纳入设计中，采购工作和设计工作相融合。一般设计工作结束了，采购工作也基本结束，采购工作也可以和施工相配合接口，很大程度上缩短了项目工期。

以设计为主体的工程总承包模式是工程总承包的发展趋势，它可以充分发挥设计源头的主导作用，以建设优质工程为目标，采用国际通用的工程承包管理模式和科学的管理方法，对质量、进度、投资、材料、安全实施严格控制，从而降低项目建设成本、缩短项目的建设周期，有效地保证总承包项目的顺利实施。因此，以设计为主体的设计、采购和施工总承包模式是建设单位的理想选择。

EPC总承包项目的进度管理 篇12

1 EPC总承包项目进度管理的策略

1.1 初期阶段管理

初期阶段的进度管理, 在整个工程项目中发挥重要作用, 保证工程初始阶段的正常进度, 同时还能指导后期工程的运营。EPC总承包项目在机械工程的初期进度管理方面, 提出了周期性的管理概念, 利用统筹管理的观念, 在初期阶段确定货源、施工单位等因素的关系, 确保各项工程资源均准备到位。例如:某机械工程中, 涉及到长周期询价工作, 针对此项工程, EPC总承包项目为了控制工程进度, 遵循经济到货的原则, 待设备运送到现场后, 再投入资金, 大型设备暂时不做入库处理, 解决进度管理中库存积压的问题, 也能防止发生二次倒运, 找到设备运输的关键, 规范机械工程初期阶段的进度管理。

1.2 材料、设备管理

材料和设备对工程的进度有一定影响, 诸多机电工程的案例中表明, 如果未做好材料、设备的管理工作, 即会干预工程的顺利进行, 增加了进度管理的压力, 容易引起工程拖期。EPC总承包项目进度管理中的材料与设备管理, 属于动态的管理项目, 不论是设计、采购还是最终的验收, 均参与了机电工程的生命周期, 当材料、设备出现问题, 直接对工程进度造成干扰。结合EPC总承包项目的要求, 分析材料、设备管理的方法, 如: (1) 工程企业制定请购文件, 与机械设备、材料的厂商, 建立合作关系, 同时签订合同, 安排人员与厂商联系, 在规定的时间内完成材料、设备的采购计划, 管理人员完成中间及出厂检验; (2) 管理部门细化现场材料的管理工作, 降低管理的复杂性, 确保材料、设备在机电工程中的有序应用。

1.3 现场施工管理

EPC总承包项目的现场施工, 涉及到大量的工作内容, 在考虑施工进度计划的同时, 还要协调好机电工程的设计、采购等项目, 保障各项工作都能如期进行, 表明现场施工的综合特点, 增加了进度管理的压力。例如某工程在现场施工管理方面, 为了保证进度的准确性, 设置了三阶段管理, 即:一级进度计划管理, 安排机电工程的业主联系项目部门, 两者共同安排进度工作, 规范现场施工的进度;二级进度计划管理, 发挥EPC总承包项目的指导和控制作用, 编制机电工程项目的施工内容, 并且监督项目执行;三级进度计划管理, 细化进度管理的内容, 机电工程的各个参与方, 按照二级进度计划的编制项目, 严格执行施工内容。

2 EPC总承包项目进度管理的优化措施

EPC总承包项目的进度管理, 合理分配了工程中的资源, 提高工程资源的利用效率。根据EPC总承包项目进度管理在工程中的应用, 提出几点优化措施, 如下:

2.1 资源优化

EPC总承包项目中, 针对一项工程制定了初期的进度计划, 管理人员需根据进度计划, 分配工程中的进度资源, 如:人力资源、机械资源等, 按照进度管理的状态, 优化资源的分配。EPC总承包项目的进度管理, 与资源优化存在密切的关系, 当资源优化达到一种动态平衡的状态时, 即会提供进度管理的水平, 减轻进度管理中资源配置的压力, 管理人员主动协调资源与进度, 防止工程中因为缺乏资源而阻碍进度, 必须确保两者的协调性, 才能体现资源优化在进度管理中的作用, 进而完善进度管理中的资源分配。资源优化时, 先要确保机电工程具备足够的资源, 避免影响资源的利用率, 再协调进度与资源分配, 促使两者处于高效的状态, 不仅可以保障资源在工程中的利用质量, 还能通过资源调节进度, 提升进度管理的效率。

2.2 费用优化

工程费用是影响EPC总承包项目进度管理的一项因素, 工程费用不足或协调不当, 直接影响了工程进度, 导致工程费用与进度脱节, 无法达到协调和优化的状态。工程企业明确了费用与EPC总承包项目进度管理的关系, 综合控制费用与进度。例如:某机械类工程项目中, 将费用做为调节EPC总承包项目进度的方式, 根据工程进度设计, 绘制不同工期进度阶段费用的预算曲线, 除此以外, 还绘制了已完成进度的工作量与费用的曲线, 比对预算曲线和费用曲线, 得出工程中费用与进度的关系, 观察该工程中是否存在消费过度的问题, 及时调整费用, 支持工程进度的顺利进行。目前, EPC总承包项目中, 提出进度、费用协调管理的方法, 根据总承包项目的类型, 细化并分解工程的费用, 编码工程中的每个分项的费用, 对应相关的进度项目, 在工程进度过程中、完成后, 比对费用编码, 同时采用赢得值技术, 直观的表述进度与费用的内在联系, 强化工程进度中的费用控制, 该技术可以辅助管理人员, 权衡进度、费用的整体效益, 为整合进度提供依据。

2.3 进度管理标准化

进度管理的标准化, 是指EPC总承包项目在工程进度中, 计算出标准的数值, 利用相关的计算制定标准的管理规划。进度管理本身比较复杂, 涉及大量的因素, 由此工程项目中, 执行标准的进度管理体系, 融入各项影响因素, 如:分包管理、合同管理等, 禁止遗漏标准化管理的因素, 提升进度管理的标准度。

3 结束语

EPC总承包项目中, 非常注重进度管理的应用, 通过管控项目进度, 确保工程的顺利进行, 而且EPC总承包项目, 将先进的管理概念, 引入到进度管理内, 致力于跟上国外的发展速度, 改善现行的进度管理方法, 体现出EPC总承包项目进度管理的优势, 以此来提升工程进度管理的水平, 规避进度管理中潜在的不利风险。

参考文献

[1]程清.DH公司EPC总承包项目的进度管理研究[J].电子制作, 2013 (06) :265-266.