大型总承包项目

大型总承包项目（精选12篇）

大型总承包项目 篇1

摘要：伴随城市经济的飞速发展, 徐汇滨江板块——上海“十二五”期间六大重点开发地区之一, 将建立国际商务、文化传媒、酒店公寓、餐饮娱乐于一体的大型商业综合体。因其涉及范围广、规模巨大, 管理工作便成为完成项目的核心, 作为总承包单位应把“所有和围墙内相关的事都是总承包的事, 多多站在业主的角度斟酌问题, 尽最大可能使业主避开繁琐复杂的现场协调工作, 去做其更重要的事。”作为总承包管理的思想指导, 充分发挥总承包管理优势, 如技术协调管理、综合采购管理、深化设计管理及在施工全过程管理中对各类专业分包进行统一的协调和管控, 全方位服务好业主。

关键词：大型商业综合体,总承包,管理

徐汇滨江板块项目的启动, 开启了开发上海新一代商业文化地标的序幕, 同时配合与黄浦江一江之隔的世博建设, 将一些老工业企业逐步迁出, 拓展商务、居住、休闲及旅游等多功能结合的大型商业综合体。在城市现代化建设的推动下, 伴随建筑市场的不断进步和建筑企业的转型升级, 总承包管理模式是供需双方选择的必然趋势, 站在开发商角度来看大型商业综合体项目的建设, 业主需要具备相应管理能力的总承包单位来进行管理, 从施工单位方面来说, 只有具备了总承包管理能力才可以向高端建筑市场发展。

1 项目概况和特点

徐汇滨江板块的某大型商业综合体项目采取“三带”方式, 即“带地下工程、带绿色建筑标准、带地上方案”, 以及“四统一”开发模式, 具体为“统一规划、统一建设、统一设计、统一运营”, 从而确保项目中各地块在建设品质上的高度统一, 功能与空间上的完美衔接, 实现地下、地上空间与功能上的全面贯通。

项目把多个功能不同的建筑空间进行合并从而形成一个建筑群, 以减少交通距离、提高工作效率、高效利用时间等, 并将其作为核心价值。一则可以与城市规模相对应, 二则可以和功能多项的建筑相匹配, 成为功能的中心。其将公共空间和内部的交通互相贯穿, 同时与整个城市的交通相联接, 通过对标志物、街道、植物栽培、照明、铺面装修等的设计而具备景观丰富、环境宜人的特点。与此同时也展现出现代社会高人文和高科技的聚合, 使其设施先进, 功能也更加人性化。

2 总承包管理的难点和对策

(1) 难点一:项目体量大, 涉及专业多, 在不同的施工阶段, 各专业工种之间穿插协作较频繁。因此, 建立强有力的组织机构, 确定最优施工组织路线, 对各专业单位工作步骤进行合理调配, 从而保证项目的顺利进行, 是确保项目顺利竣工的关键。对策:总承包单位的项目管理团队必须建立完善的体制, 配备的管理人员经验丰富, 明确职责和分工;将各分包和供应商纳入日常管理工作中, 建立健全总包管理制度。 (2) 难点二:大型综合体项目建设周期长、造价高, 项目资金管理是建设过程中的重要环节, 因其建设周期长, 施工过程中资金回收慢, 在有限的资金条件下顺利完成则成为总承包管理中的难点。对策:加强资金科学化、规范化、精细化管理, 加速资金周转, 提高资金使用率, 确保资金安全。对项目全周期资金策划、月度资金计划、年度资金计划进行编制并且对现金流进行统计分析。根据当年工期要求的进度, 比照项目资金策划, 安排劳务、材料需求采购计划、专业分包进场时间及付款计划, 制定年度资金计划, 具体分解到每个成本项、每个月。并按合同约定方式向建设方报告期间完成工程量, 申请收款。并及时督促建设方审量, 核对应付款项, 会同企业财务办理收款手续。 (3) 难点三:综合体项目机电系统齐全、技术要求、管线复杂, 机电各专业管线协调难度大。机电设备材料多, 分布散, 与机电各专土建结构装饰间立体交叉作业多, 需要合理部署组织及协调管理和安全管理。对策:选派经验丰富的专业设计师, 做好管线综合协调图、预留预埋图、机房等详图的深化设计;采用Revit MEP等机电三维设计软件进行管线密集部位的管线综合协调。结合各阶段立体作业的特点, 对机电工程施工流程进行合理安排;协调好各专业施工, 确保各立体交叉阶段施工工序的正常进行;把立体交叉作业的安全管理放在重点, 采取严格的安全防范措施, 保证施工安全。 (4) 难点四:设备安装系统调试难度大。项目涉及机电系统调试技术要求高, 参建专业单位多, 调试工作量大。各系统之间互相关联统一管理, 联动调试组织施行难度大, 设备机房多、布局复杂、分布广。机房施工的质量美观度直接影响到工程质量。对策:总承包单位成立调试管理小组, 把各专业聚合在一起, 形成一个有机整体, 相互配合协调, 从而完成整个机电系统的调试工作;合理制定调试进度计划和各项保障措施计划, 如人力、物资、设备、调试图纸计划等;制定系统联动调试方案以及报批专项调试方案;准备好调试阶段的应急预案, 确保联合调试进行顺利。机房区域实行单独区域管控, 合理布置设备、管道、支吊架等, 使设备机房布局整洁合理, 以便于施工和维修。

3 总承包管理的配合措施

3.1 施工准备阶段

(1) 现场交接和开工手续。成立以项目经理为组长的现场接收小组, 配合业主解决现场存在的问题, 没有异议后各方负责人签字确认。派专人配合业主办理一切开工证件和手续。 (2) 图纸管理。提前组织技术人员仔细阅读图纸, 积极配合业主组织设计交底、图纸会审, 负责组织设计与施工方面的工程技术协调。根据业主的要求配合与设计的沟通协调, 积极开展深化设计。

3.2 施工过程阶段

(1) 工作方式。管理人员加强与业主方对口的管理人员的沟通, 对业主提出的问题及时答复和处理, 不断改进工作。建立业主、监理参加的工程例会制度, 加强沟通, 科学合理的组织施工, 统一协调、管理、解决工程中存在的各种问题。 (2) 工程变更。发挥技术双优化能力优势, 从工程的使用功能、设计的合理性、节约建造成本等方面考虑问题, 多提合理化建议。对存在的设计问题及时办理“工程洽商”, 确保施工合法合规顺利进行。 (3) 指定和独立分包采购。发挥总承包综合采购经验, 从技术和商务的角度配合业主编制相关的招标文件, 在业主批准扥范围内参与分包的选择工作。 (4) 社会问题。成立现场综合治理小组, 加强与当地街道、环卫环保、派出所、市政等联系, 及时解决可能出现的扰民等社会问题, 确保工程顺利进行。 (5) 工程资金。根据施工进度计划, 制定资金使用计划, 实行专款专用。 (6) 竣工验收。编制整体竣工验收策划, 成立以项目经理为组长的竣工验收小组配合业主进行整体工程的竣工验收, 指派专人负责直至竣工备案完成。

3.3 竣工以后阶段

(1) 培训。竣工交付时提供用户使用手册, 对业主相关员工进行必要的培训。 (2) 回访。广泛征求业主的意见及时采取措施。 (3) 保修。依据保修合同, 本着对用户服务, 向业主负责, 让用户满意的态度, 迅速派专业保修队伍进行维修。

4 大型商业综合体总承包管理措施

在项目管理中, 应对早期策划加以强化, 提高总承包商对全局的掌控能力。若是一个项目没有认真策划, 没有一个完整的管理体系, 将无法完成一个精品项目。在项目管理中, 总承包商还应具备统筹协调的能力。在项目管理中, 设立总承包、总统筹和总协调的管理方式, 打造一支合作多赢、团结有力、互相合作的队伍。对项目内容重视总体的计划和组织, 做好各部门及各分包商之间的协调, 以实现项目的最终目标, 保证项目的质量。在项目管理中, 总承包商应整理合并各部门及各分包商资源, 在科技上进行创新。

4.1 设置项目管理机构

在大型商业综合体项目的总承包管理中, 设置管理机构是首要而且必要的措施。要想保证项目的质量, 必须建立起一个和本项目相符合的项目管理机构。在项目管理机构中, 不仅应该设置项目监督管理部门, 而且还应该有专门负责监理的部门, 还需要设置与外界社会联系的协调部门以及管理分包商的人员。与此同时, 项目经理必须具备丰富的管理经验和总承包管理能力, 以及对突发事件的应对能力, 其他管理人员的综合素质也应进行优质选择。只有把管理部门和管理人员设置好, 使各部门发挥有效功能, 各个工作人员保持高效工作, 大家团结合力, 在工作中加强凝聚力, 依靠高效的工作团队, 才能保证项目总承包管理的工作更加高效并具有针对性, 从而提升项目的整体质量。

4.2 技术的管理

总承包的总工程师负责项目的技术管理, 其工作的主要内容是对施工方案进行制定, 以及对各部门工作人员的合理分配。对项目要求的质量和标准非常明确, 充分利用设备, 提高工作效率, 对经济效益增强, 降低项目成本, 提高工程质量和技术水平, 对现场的技术方案进行编制和深化, 从而强化管理技术。

4.3 项目进度计划的控制

在落实项目计划的控制中, 分包商和总包商的计划管理人员, 应该深入到现场中进行调查和研究, 掌握项目的实施情况, 并且经过分析统计, 寻找出已经完成的项目的状况和之前制定的计划之间的差距, 分析出原由, 并做出相应的措施, 及时对计划进行调整和完善。

4.4 项目质量管理

任何项目的管理都是以质量为最终目的, 在大型商业综合体项目的管理中, 总承包商应把质量放在第一位, 所有的工作重心都放在质量第一上面, 重点突出项目的精和细。在项目管理中, 严格按照项目标准, 遵守规范, 从多方面消除质量隐患。不但注重内部质量, 还要突出来感官效果, 以保证项目的质量。在施工中, 保证每一道工序都受到控制, 建成用户满意的项目。质量管理的重点是预防控制。各级分包商都应该建立自己的质量监督管理体系, 从而保证项目每个环节的质量受到控制。

4.5 安全管理

整个施工过程中项目管理工作的重要环节之一就是安全管理。安全管理的水准不但可以对项目管理目标有效实现, 还对整个项目中工作人员的生命财产安全有着重大的影响, 同时具有重大的现实意义和社会意义。在安全管理中, 应注意一下方面。首先, 建立一个有效运行的安全管理体系, 该项工作的具体责任人和落实人是项目的安全总监。其次, 在项目实施中, 提高全体工作人员的安全意识, 尤其是分包商负责人的安全意识特别要注意, 不断提出安全性的要求, 使整个项目团队高质高效的完成项目工程。

5 结束语

随着徐汇滨江的发展, 区域项目逐渐向多功能方向发展, 涌现出很多大型商业综合体, 项目整体要求高, 规模巨大、参与单位多、占据地位重要, 所以, 在实施的过程中, 总承包的管理尤为关键。作为总承包商, 只有做到高度重视, 对项目实践管理, 在管理的过程中不断分析, 找出问题, 总结管理过程中的经验和教训, 建立完善的总承包管理制度, 才能对项目进行很好的总承包管理, 实现管理目标。

参考文献

[1]鲜兵强.工程总承包与代建制模式的探讨[J].企业经济, 2012, (8) :78-80.

[2]康杰.工程总承包项目管理模式的探究[J].中国包装工业, 2012, (13) :39-40+86.

[3]覃振宁.试论以设计为主体的工程总承包单位的施工安全管理[J].建筑安全, 2013, (8) :32-34.

[4]白润山.我国发展工程总承包若干问题的探讨[J].河北建筑工程学院学报, 2012, (3) :79-80.

大型总承包项目 篇2

目录

一、概述

简述工作时间、职务和工作内容

二、工作内容

1、详述工作内容、负责的工程完成情况

2、工程量

3、专业工程师：施工单位的人工时、机具的投入情况

设计人员：设计工作人工时投入情况

采购人员：本单位采购人工时投入情况

HSE人员：无此项内容

3、工程结点（主要负责工程的起止时间）

4、工作中主要问题及解决

三总结及提高

1、工作中的闪光点

2、教训

3、建议

四遗留问题及解决

离开现场时还未解决或以后可能出现的问题及解决建议。

五其它

要求

1、项目经理要求在某某时间之前完成此项工作。电子版交给 项目经理。

2、各分项经理、专业负责人要将本人负责的工程完成情况完整写入此总结。

3、该总结为项目总结，不是总结。

EPC总承包项目的索赔管理 篇3

【关键词】EPC总承包 项目管理 费用控制 索赔

1.前言

EPC总承包模式（Engineering/Procurement/Construction）是一种国际通行的工程承包方式，是指建设单位为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对说承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责。

承包商索赔（Claim），是指承包商在建设工程实施过程中，根据合同有关规定，对非由自己过错，并属于应由业主承担责任的情况造成的实际损失，凭有效证据按合同约定索赔程序，向业主或业主代表提出调整合同价款、合同工期等的合理要求，维护自身合法权益的过程。

本文作者在瓮福（集团）有限责任公司25万吨/年磷石膏渣制硫酸铵总承包项目（以下简称瓮福硫铵项目）实施全过程担任费控工程师，结合瓮福硫铵项目的桩基工程的索赔成功例子，就EPC总承包模式下的索赔工作的管理、内容、程序、依据、方案等进行探讨，并提出了建议。

2.索赔的管理

索赔管理是一项系统的综合性工作，涵盖了索赔资料的收集、整理、分析、宣传、跟踪及谈判等全过程，这些工作非一人之力所能及，也非一朝一夕之事，这就要求承包商必须建立健全索赔管理机制，要成立专门索赔领导小组和工作小组，针对索赔工作过程要进行细致的分工和布置，定期召开工程索赔的工作会议，组织合同管理人员、工程管理人员和技术人员认真学习有关索赔条款及合同规范，进行施工现场的勘查对比，使索赔工作科学化、规范化、制度化，为将来成功的索赔打下基础。

瓮福硫铵项目部，将总承包合同对现场项目部管理人员、工程技术人员、安全人员做了深入的交底，对在项目实施过程中发生的合同外工程量或索赔事件，都做了详细的书面记录，保证施工资料签证等签章齐全有效，为结算的索赔的打下了良好的基础，这一点是值得借鉴的。

3.索赔的内容

在总承包项目实施过程中应该在对合同深入理解的基础上，对设计和施工过程中发生的可能的索赔事件，做好书面记录，并明确索赔的范围内容，做到有的放矢，在发现索赔事件后有针对性的对与索赔事件相关的资料做到统一管理，为今后的结算索赔做好资料上的准备。

瓮福（集团）有限责任公司25万吨/年磷石膏渣制硫酸铵项目总承包合同中不包含桩基施工费用，而在项目具体设施过程中由于地基承载力特征值达不到设计要求，因而增加桩基工程，进而增加桩基施工费用。此项费用是原来合同中不包含的内容，因而总承包商对桩基施工费用进行了索赔。而在施工过程在承包商也对涉及桩基工程设计文件，施工文件，签证等都做到了统一管理，后来的事实证明，这对结算的索赔也确实起到了很好的帮助作用。

4.索赔的程序

市场经济条件下，工程建设项目更多的是以合同为依据，来确定合同双方的权利与义务。

瓮福硫铵项目合同中约定：“第35条 索赔。35.1 当一方向另一方提出索赔时，要有正当索赔理由，且有索賠事件发生时的有效证据。35.2 业主未能按合同约定履行自己的各项义务或发生错误以及应由业主承 担责任的其他情况，造成工期延误和（或）承包商不能及时得到合同价款引起 的损失及承包商的其他经济损失，承包商可按下列程序以书面形式向业主索赔：（1）索赔事件发生后28天内，向业主代表发出索赔意向通知；”

我公司在发现增加桩基工程后就及时以书面形式告知业主方相关领导，并洽商了如何计量和计价等原则性问题，为日后索赔工作打下良好基础。

另外，每次索赔的事件的发生实际也是对本单位签订下一个类似合同的一种借鉴。如本项目，签订合同时未约定桩基工程和超灌砼单价，而是索赔时双方谈定的。而经过这个索赔事件后，在类似总承包合同签订时，我方就提出，将桩基工程和超灌砼单价采用列入合同不计入总价的模式，这样省去了洽商单价的过程，也给索赔定了基调，即合同内不含桩基工程，一旦发生按合同单价执行。

5.索赔的依据

索赔的依据是索赔能否成立的核心证据，也是索赔工作应收集资料的重中之重。下面就瓮福硫铵桩基索赔的证据重点阐述。

瓮福硫铵对设计基础条件的约定：“合同履行期间，因设计基础条件变化造成/非承包商原因导致施工图设计不能按总承包合同确定的基础进行设计，初步设计审批文件要求或业主要求承包商变更工程质量标准或内容导致合同价款变化或工期影响，按变更合同价款的方法24.4款执行调整合同总价，延长合同工期。”

而合同技术附件中约定：“虑到建设场地基本处于挖方区，暂按地基承载力20吨（200KPa）考虑。”因而，合同根据此承载力设计基础为独立基础。但是，在合同实施过程中地勘单位出具的地勘报告中结论为：“经综合分析推荐承载力特征值为140KPa。”根据建（构）筑物特征及基础型式，施工图设计基础均是桩基基础。

依据合同设计条件，原设计设计的是独立基础，没有桩基，而地勘报告发布以后，因地基承载力特征值改变，设计人员针对性的提出了桩基基础方案。在项目部现场针对基础形式的改变，承包商也组织业主、监理开了转体会议，并做了会议纪要。

综上情况，由于地基承载力特征值达不到合同技术附件要求及设计基础条件变化，因而增加桩基工程，导致我公司成本超出预期，构成索赔条件。

6.索赔的方案

合同协议书、合同技术附件、地勘报告、桩基础施工质量保证资料和施工验收资料、各阶段提及桩基工程的会议纪要、索赔报告及业主的回复等资料齐全，索赔事件事实清楚、理由充分，并在承包商积极努力下，与业主方最终就瓮福硫铵桩基工程索赔事件意见达成一致，我方索赔成功。

索赔事件最好单件处理，避免一揽子处理。主要是每个索赔事件的原因情况不同，要有针对性的处理，而一揽子处理容易在手续和概念上混乱，业主方一旦抓住索赔事件的漏洞或者缺陷不放，将会使得索赔事件很难进行下去，所以作者认为索赔事件宜单件有针对性的处理。

7.一些建议

通过对瓮福硫铵项目桩基工程整个索赔事件的成功经验总结，作者对EPC项目费用控制工作过程中的索赔管理提出以下建议：

（1）通读合同协议书、技术附件、设计文件，为日后有可能发生的索赔事件，做到心中有数。

（2）在项目施工过程中已经发生的应该索赔的事件吗，应充分收集相关资料，如地勘报告、施工图设计、会议纪要等。

（3）项目部内部管理人员、工程师、安全人员等应树立严谨的索赔意识和概念，在整个项目实施全过程和工作资料针对性的对索赔事件认真处理。

（4）与业主方相关领导和工作人员积极沟通协商，及早以书面形式告知业主方索赔事件的情况、进展等相关情况，

（5）费控工程师应及时测算承包商为索赔事件支付的费用，为索赔事件费用洽商做好准备。

大型总承包项目 篇4

神华宁夏煤业集团在宁夏回族自治区灵武市宁东镇建设世界级规模的大型煤化工基地, 近年来建设的25万吨/年煤基甲醇项目、60万吨/年煤基甲醇项目、6万吨/年共聚甲醛项目、50万吨/年煤基烯烃项目的建设都采用的EPC总承包模式。笔者参与了神华宁煤集团25万吨/年甲醇项目、60万吨/年甲醇项目、6万吨/年共聚甲醛项目的建设及生产运营管理。从多年的项目管理实践来看, EPC总承包模式在工程项目建设中发挥了巨大的左右, 但国内EPC管理模式起步较晚, 还不算成熟, 存在很多弊端及需要改进的地方。下面就EPC总承包模式在神华宁煤集团煤化工项目建设中的应用进行探究和分析。

一、EPC总承包模式在神华宁煤集团煤化工项目建设中的应用

煤化工项目设计、采购、施工及装置试运行之间的密切关系, 各个阶段相互交叉, 设备及材料的采购数量大、周期长, 此外, 神华宁夏煤业集团在煤化工项目建设前主要业务是煤炭开采及加工, 缺乏煤化工项目的管理经验, 项目管理人员少, 因此, 宁东煤化工基地25万吨/年煤基甲醇项目、60万吨/年煤基甲醇项目、6万吨/年共聚甲醛项目、50万吨/年煤基烯烃项目建设都是采用EPC总承包模式。主要模式为, 业主对未来工程提出了功能性的具体要求, 而且与工艺提供商合作, 完成了工艺包设计及项目初步设计, 总承包商完成详细设计、采购、施工及试运行工作。在50万吨/年煤基烯烃项目建设中, 由于项目规模为全世界单套生产能力最大的烯烃项目, 在EPC总承包模式上增加了管理承包商, 引进了具有百年工程建设管理经验的英国阿美科 (AMEC) 公司, 与业主和该项目总体设计院共同组建了项目管理团队, 负责项目的全过程建设管理。

从项目的实施效果来看, 采用EPC总承包模式为将宁东煤化工基地建设成为世界级煤化工基地奠定了坚实的基础。

二、EPC总承包模式在煤化工项目建设过程中的优点。

以往的项目建设中, 采用的是边设计、边施工、边采购的“三边工程”, 在工程建设的不同阶段, 存在着设计、采购、施工之间相互影响、推卸责任的现象, 严重影响了项目建设的工程进度、施工质量。EPC总承包模式的最大优点是责任主体单一, 由一个单位管理和协调项目设计、采购、施工及试运行过程中的各项工作, 克服了设计、采购、施工、试运行相互制约和脱节的矛盾, 能从整体上统筹协调人员、资金、设备等资源, 最大限度的发挥资源的利用效率, 加快项目工程的建设进度。业主从繁重的管理事务中分离出来, 只负责项目原则性、目标性的管理, 且只需对总承包单位一家管理, 杜绝了多家单位相互推诿责任的现象, 项目建设过程中的任何问题, 总承包单位都必须负责解决, 业主的责任和工作量都大大减轻。

此外, 从管理方面来讲, EPC总承包克服了非专业机构组织实施项目的弊端, 使项目工程建设的效益大幅提高。项目协调从外部协调变为一个主体下的内部协调, 降低了项目的运行成本, 实现效益最大化。从本质上说, EPC总承包模式的优越性是创造了诸多利润增长点, 使工程建设项目的成本大幅降低, 效益大幅提高。

三、EPC总承包模式在煤化工项目建设中存在的问题及探讨

1. 中国EPC总承包模式具有特殊性, 总承包深度不够

EPC总承包模式起源于欧美国家, 是指从事EPC的企业受业主的委托, 按照合同约定, 对工程项目的设计, 采购、施工、竣工验收、原始投料等实行全过程承包, 因此又称为“交钥匙模式”。国外工程公司诸如ABB、Flour、Bechtel、Hallibuton公司都具有自主承担设计、采购、施工、项目运作开发强大的实力。国内工程公司基本上都是从设计院改制组建, 优势在于设计和采购, 施工管理水平一般或者说没有严格意义上属于自己的施工队伍, 装置运行和生产管理基本上空缺。因此, 总承包的范围、深度等只能从设计至高标准中间交接。这个问题存在特殊性, 需要国内工程公司有了长足的发展, 由国家相关部门或机构统一提高EPC总包的范围和深度。

2. 业主方参与人员少, 项目设计阶段审查深度不够

在项目设计管理中, 由于业主方人力不足, 项目前期设计审查深度不够, 存在设计缺陷如设计错误, 设备、仪器、仪表、材料选型不合理等现象。这些问题可能当时不易被发现, 但在日后生产运行中会造成生产安全方面的隐患, 需要在试生产运行阶段进行大量的技术改造。在国内某60万吨/烯烃项目实施过程中, 仅设计原因造成的问题, 后期技术改造费用高达1亿元。此外, 为了缩短工期, 总包单位会出具一些设计变更以期降低施工难度、解决采购难题, 导致在设计变更实施过程中无法严格控制项目的施工质量。针对设计问题, 业主方一方面要配置熟悉项目工艺技术的生产技术人员, 利用其丰富的现场经验与技术知识, 重点参与项目的设计审查, 在设计阶段发现问题、提出合理化建议;另一方面, 在设计审查阶段, 应该将业主方有经验的专业工程师、监理、施工单位人员纳入到审查团队, 加强审查力度, 避免设计过程中出现的漏洞。神华宁煤6万吨/年聚甲醛项目建设中, 设计管理部门重视审查, 由设计管理部门工程师、工程管理部门工程师、专业工程师、技术提供商、外聘专家、监理工程师、设计人员、施工单位工程师组成审查组, 对设计文件进行全方位全过程的审查。在项目建设过程中, 项目设计中存在的问题基本上在项目建设期间全部解决, 装置正式生产运行后, 因设计问题造成的技术改造费用基本为零。

3. 业主对市场信息把握不准, 采购质量难以控制, 采购标准不一技术资料收集不全

(1) 采购环节是业主方和总承包商容易产生争议的环节。采购前期, 业主方人员较少, 对市场信息了解匮乏, 而总承包单位又会着重考虑自身的经济利益, 打合同和标准的“擦边球”, 采购性价比低或者低标准的设备及材料, 造成项目建设完成后运行过程中出现部分设备和材料提前耗损, 业主后期需要对此部分设备及材料进行更换, 导致人力、物力等资源的浪费。在一些设备及仪表制造过程中, 产品质量把关及现场验收由总承包单位负责, 但如果监造、检验、验收等环节管理不到位, 业主方难以全面监督控制产品的质量。因此, 在物资采购前期, 业主方需要严格控制技术规格书、数据表的审查, 对供货商进行严格考察, 制定合格供货商短名单, 对重要的设备及大宗材料, 应采用联合采购、公开招标模式。

(2) 大型的煤化工项目基本上都是多装置联用, 存在多家总承包商, 在设备材料的采购阶段, 存在档次不一、标准不一的现象, 这对业主方采购备品备件造成极大的困难。因此, 业主方需要加强备品备件的管理, 在采购前期, 应尽可能采购标准一致、通用性强的备品备件。

(3) 设备技术资料、数据的收集和整理是装置投产后很多设备管理工作的基础, 例如依托计算机网络的设备管理信息系统, 基于风险管理的先进手段RBI、RCM等, 这些都需要收集大量的相关信息资料才能真正发挥作用, 而且这类信息很多并不是装置的最终交工资料中能够全部涵盖的。工程建设阶段是收集整理此类信息资料的最佳时期, 而总承包单位一般没有专业人员能承担此项工作。业主方应在工程建设阶段配置设备人员, 收集基础资料, 为后续设备管理提供技术保证。

4. 业主方对项目监督管理弱化, 过程质量控制缺乏力度。

EPC总承包模式下, 由于业主机构较小, 专业性差, 对项目的过程控制少, 对工程实施介入较少, 从而弱化了业主对项目的监督管理, 对产品的过程控制缺乏力度, 容易出现诚信体系不健全条件下的质量失控的状况。总承包商可能通过隐蔽性地修改设计、降低采购标准、降低施工标准来降低工程造价, 或通过某欺诈行为增加利润, 造成项目工程质量存在问题。在工程质量问题上, 业主应从两方面控制: (1) 从施工前阶段控制, 严把设计审查质量、物资采购质量。 (2) 加强过程质量控制, 业主工程管理部门、监理单位、外聘PM管理商应多深入现场, 从施工方案方案措施编审, 技术交底, 设计变更, 材料代用, 施工质量控制, 停点确认, 中间验收, 各性能试验、试运、质量评定等入手, 严格把关, 保证质量体系运转正常。

5. 生产准备人员介入较晚, 项目建设与试生产运行脱节

在项目实施过程中, 实体工程由EPC总承包方完成, 而生产准备、试运投产工作则由业主直接组织。这样往往会造成静态实体工程与动态试运投产责任主体分散, 管理链条脱节, 施工单位与生产单位互相推诿, 工程向生产转换时间跨度较长, 浪费大量的人力和物力。在总承包模式下, 由于生产准备人员参与项目建设较少, 介入时间较晚, 对装置的技术资料收集、工艺理念理解、对装置的驾驭熟练程度都有很大的欠缺。针对此问题, 业主应配置熟悉项目工艺技术的生产技术人员, 利用其丰富的生产经验与技术知识参与设计审查, 在设计阶段提出合理化建议。及早的收集装置基础资料, 编制合理的培训教材、试车方案、技术规程等。操作人员及早进入现场参与项目收尾工作, 参与设备的安装、单机试车、“三查四定”、吹扫工作、装置联运等, 强化对现场设备及工艺的掌握, 提高实操能力。

结束语

EPC总承包模式克服了设计、采购、施工、试运行相互制约和脱节的矛盾, 优化了资源配置, 加快了项目建设进度, 降低了业主投资风险, 产生了巨大的经济效益和社会价值, 在煤化工项目建设采用EPC总承包模式符合项目管理发展趋势。项目建设过程中, 业主方在保持EPC总承包模式的基础上, 引入先进完善的管理体系, 对EPC总承包模式存在的缺点进行补足, 全过程、全方位的提升项目管理水平, 为建设先进的煤化工项目奠定基础。

摘要：文章阐述了EPC总承包模式在大型煤化工项目建设中的优势, 结合神华宁夏煤业集团宁东基地的煤化工项目的建设, 研究了EPC总承包模式在煤化工项目建设中存在的不足并提出来改进措施。

工程总承包项目管理论文 篇5

关键词：工程项目；总承包；项目管理；信息化管理；组织机构

1、建筑工程项目总承包管理的概念

1.1工程项目总承包的含义

所谓工程项目总承包，主要指的是从事工程总承包的相关企业受业主的委托，并根据相关合同的约定，对工程项目的实施全过程或者部分阶段的勘察、设计、采购、施工、竣工验收等环节的承包过程。它是一项以向业主交付最终产品和服务为宗旨，并对整个工程项目实行整体思路、整体安排以及全面协调衔接工作模式。在这个过程中，工程总承包企业需要依据相关合同的约定向业主负责项目质量、工期、成本等工作，同时工程总承包企业也可以按照相关的法律规定，将所承包工程中的一些工作分包给具有相应资质的企业。此外，工程项目总承包管理的宗旨是在节省造价成本以及满足业主对产品的基本要求的前提下，在规定工期内，凭借总承包企业的管理和技术能力，完成整个工程项目的建设。

1.2工程项目总承包管理的特点

1.2.1尽管业主招标环节是发生在项目立项之后，但是总承包企业一般都会在工程项目的立项前，就开始给业主做详细的项目设计和可行性研究等工作。这样做的目的不仅使总承包企业与业主建立良好关系，同时还便于总承包企业更好掌握业主的意图，进而在项目投标过程中开出更加科学合理的报价来中标。

1.2.2由于总承包的项目往往都是工程量非常庞大的，往往不是一个企业就可以独立完成，因此就必须考虑加强资源的优化组合，综合各个承包企业的核心能力，进而有效地形成横向和纵向的供应链，只有这样才可以形成有竞争力的投标和报价，进而实现工程项目的效益最大化。

1.2.3在总承包项目中，业主更多的是关注工程需要达到的目标，而对于工程项目的具体实施过程，只从总宏观的角度进行一定控制，进而使得承包企业能够更加自主地进行项目实施，尽管可能会面临着更大的风险，但也能够最大限度地锻炼在设计、采购、施工、项目管理等环节的创新能力。

1.2.4总承包企业拥有完整的责任体系。总承包企业对项目设计、施工以及运营的协调责任是一体化的，这也就使得在项目的设计、施工以及各专业工程之间的责任都非常的明确，不存在责任的盲区。

1.2.5由于总承包企业不仅需要负责项目整个生命期，同时还需要加强对各个专业工程在工作中的协调，进而全面分析、研究和处理项目中出现的各种问题。

2、工程项目总承包的重要性

工程项目总承包方式是现阶段国内外建设过程中使用广泛的发承包方式，这种承包方式对于处理工程建设中业主与承包商、设计企业与业主、总包与分包、执法机构与市场主体等各种复杂关系有着十分重要的作用。

2.1利于优化资源配置

工程项目总承包不仅降低建设过程中资源占用和管理成本，同时也使得业主避免了各项繁杂事务的困恼，使得人力资源以及成本的合理化利用。此外，承包企业也减少了因变更、纠纷以及索赔的繁琐，使得成本、技术和管理的各个环节更加紧密。

2.2利于提升履约的执行力，确保工期和质量

由于采取项目总承包，可以让承包企业充分发挥自身的技术力量、管理能力以及丰富经验的优势。而且在总承包企业的指挥下，建设过程中各环节的综合协调都得到了一定的提升，进而促进项目建设的整体质量和进度。

2.3利于政府部门打破行业垄断

不仅可以集中力量去处理激烈的建筑市场当中突出的各项难题，同时还可以加强风险保障制度的落实。

2.4便于加强工程造价的控制，提升招标的档次

在落实工程设计责任的基础上，我们可以通过概念设计和成本的双重竞标，把“投资无底洞”的现象扼杀在工程发包当中。

2.5利于组织结构的优化首先，实现了组织形式从单一的形式转变为综合的形式，进而有效地整合成资金、技术、管理的大型企业；其次，建立了工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式结构形态；最后，不仅扩大行业市场的份额，同时还提升了参与BOT的实力。

2.6利于促进管理的现代化

采用项目总承包模式作为建设协调中枢进行项目建设，就需要建立计算机系统，进而确保建设施工的各项工作能够实现信息化、自动化、规范化，进而有效地提升项目管理水平。

3、建筑施工项目总承包管理的现状

3.1相关法规不健全

首先，根据当前国家在工程总承包方面颁发的法规和资质体系来分析，现阶段我国在建设行业中的各项法律法规都还不够完善健全，尽管在《建筑法》当中提倡加强建筑工程实施项目总承包模式，但却没有明文规定该怎么样进行总承包工作的开展，也没有颁发相应的法规文件；其次，在建筑工程的招标投标管理法当中，都有详细地对项目的施工、设计以及监理等分别招标投标的相关规定，但对于项目总承包的招标投标方面没有做出相关的条文规定，并且还没有相关的总承包招标文件、合同的范本；最后，在项目监理、咨询、设计以及施工单位资质的分割方面，依然存在着政策性的问题，进而导致项目总承包还处于提倡阶段，没有实际的应用，从而游走在项目承包市场的边缘。

3.2工程项目总承包管理人员综合素质有待提高

现阶段，在建筑施工总承包管理当中，专业的管理人员比较缺乏，尤其是在当前先进的科技、管理技术等多重基础素质的要求下，建筑施工总承包管理人才就十分的缺乏，并且能够熟练掌握各项新技术、与国际交流的管理型复合人才也非常的少，进而导致管理人才在综合素质和综合能力上存在问题，无法满足建筑施工总承包管理工作的要求。

3.3工程项目总承包管理组织结构不合理

在工程项目总承包管理过程中，由于受到建筑行业传统机制的影响，导致建筑企业存在着部门分割和行业分割的各项问题，使得一个施工企业的内部无法有效地进行协作，更无法以专业化的方式来促进工程项目总承包管理的提升，因此这种组织结构的不合理的情况，导致工程项目总承包管理的质量无法得到保障。

3.4工程项目管理技术有待提升

在实践中，跟一些国际型的.建筑公司合作后，我们不难发现，我国的许多工程项目总承包企业在项目管理技术方面与国际上相比依然存在一定的差距。在国内的许多地方，还没有意识到信息管理的重要性，也没有有效地采用信息管理进行工程建设的沟通交流，比如采用互联网利用项目管理软件进行工程管理。

3.5技术创新与管理责任的落实工作有待加强

部分国内的大型工程企业虽然学习了总承包管理模式，但是缺乏相应的实践经验，同时还没有有效地重视总承包的管理，不仅对WTO的相关资讯不了解，同时还对国际承包企业的条例不了解，进而导致对总包和分包的责权管理混乱。此外，还有许多的建筑企业在技术创新和项目管理的学习流于形式化，导致企业当中缺乏有效的竞争和创新机制，在技术创新方面严重不足，进而使得在国际市场上竞争当中处于不利地位。

4、改进建筑施工总承包管理的措施

4.1提升项目信息化管理，加强总承包管理

在项目总承包管理工作中，加强计算机网络技术的应用，实现项目网络化和虚拟化的管理，同时还可以根据以往的工作经验，在一些管理软件的基础上开发出符合本工程的软件及管理方案，进而起到充分发挥现代化管理手段，提高总承包管理的水平的作用，最终实现与国际接轨的目标。

4.2调整项目总承包管理的组织结构

对于调整工程项目总承包管理的组织结构，我们可以采取提升总承包施工资质的标准，进而降低符合总承包资质的企业数量，并对一些大型施工企业提供优惠的政策措施，进而有效地培养出一批规模大、实力强的企业集团，只有这样才能更好地在国内外与国际承包商抗衡。

4.3明确承包责任和质量责任

对于承包责任，首先，在项目实施前期，要保障社会及周边环境的协调性，协助业主完成规划、设计、报批等手续，做好拆迁工作；其次，要协调设计环节，主要是在施工图的设计阶段，要加强协调结构与建筑设计，在平面和立体空间上的专业系统的设计工作；最后，要加强采购设备的协调，其内容主要是一些设备的外贸代理、报关、开箱、索赔等。对于质量责任，主要是要明确各级质量责任制及岗位责任制，以《工作标准》《技术标准》《管理标准》为主要依据，加强总体施工组织设计、总体质量目标设计，对技术、质量管理的权威和责任，并根据ISO9000标准的相关要求，对各分包单位的技术方案、质量设计方案、重点设备材料供应方案进行严格审批，进而保障总承包实施的整体质量。

4.4加强复合型人才综合技能素质的培养

当前，我国存在复合型人才的匮乏，各项人才综合技能和素质普遍不高的问题，因此我们要充分学习一些发达国家在工程项目总承包管理方面的经验，并结合当前我们国家的实际国情来制定相应的政策、法规、制度等，同时从政府着重培养建筑公共管理人才，企业着重培养建筑工商管理人才，项目部着重培养项目管理人才等方面来培养复合型人才，使之既拥有坚实专业技术知识，同时还拥有较强法律知识、外语水平和丰富实践经验等复合型管理人才。

5、结语

总之，在我国工程项目总承包管理制度实施已经有左右的历史了，在努力实施建筑行业的改革条件下，提升建筑施工企业的管理水平以其经营的质量，是当前每个建筑施工单位需要认真探索的课题。伴随着工程项目总承包管理的经验的不断积累，需要不断把工程项目总承包管理的重点放在强化组织结构、落实承包责任、质量责任、理赔管理等重要工作中，建立一套符合我国建筑行业特色的总承包体系，促进建筑行业的可持续发展。

参考文献：

[1]王宗祥．论EPC工程总承包的优势及运作模式[J]．西安航空技术高等专科学校学报,,(1)．

大型总承包项目 篇6

【关键词】EPC 工程总承包项目合同　风险分析　处理

1. 项目风险的识别

一般地讲，EPC 总承包项目在EPC 合同起草阶段，就应启动项目管理程序进行项目风险的识别、风险的分析和风险的控制等进行研究，制订风险应對、风险控制及处理办法。

我认为，EPC 总承包项目的风险管理重点是工程质量、HSE 管理、项目进度、项目成本等风险，那么EPC 总承包项目如何进行风险识别呢，首先应建立项目风险识别管理体系，确切地讲应该在项目实施的准备阶段，就要求项目管理团队（以下简称：项目组）的设计、采购、施工等管理部门积极参与，分别建立各阶段的风险识别体系。建立该体系的主要目的，首先是判断EPC 工程总承包项目中设计、采购、施工等各个环节存在的各类风险；其次是找出风险源及产生的原因。在项目经理的带领下，项目组要针对项目设计、采购、施工、进度计划、合同草拟等每个具体环节所面临的风险源及产生原因进行识别，可以按照下列步骤进行：

1.1 充分研究项目技术、经济因素。要研究建设项目工程内容及生产规模和建设规模、采用何种专利技术、建设资金来源、概算（或投资）编制办法；了解项目建设的技术条件、质量水平，设备制造、运输、安装条件、施工及吊装方案（尤其是大型设备，如：加氢或加氢裂化反应器、精丙烯塔等）以及采用的标准、规范；了解项目建设工期、EPC 总承包工作范围和业主承担的风险范围等等；更要了解建设项目的背景和业主（或发包方）的资信情况等。针对上述内容分别进行具体分析，可以切实发现找出很多具体的风险因素和风险产生的原因。

1.2 建立项目风险源清单,列出项目在设计、采购、施工等环节中可能出现风险点。设计环节，勘察设计条件、设计文件及深度、设计技术条件、采用的标准和规范、设计主要工程量、概算编制办法及规定等等。如：某EPC 项目延迟焦化装置，由于详勘资料没有描述该装置的储焦池（120m×20m）处于一条地下冲击沟之上，开挖时发现，现场采取了毛石回填的措施增加了费用，所以勘察设计条件也是风险源。采购环节，这个环节的风险源主要研究采购合同法律层面上的风险，例如：仅合同条款方面就有合同标的、合同价款、交付与验收、合同支付与结算等等，有经验的承包商在规避物资采购风险方面会有一些关于“物资采购防范法律风险”的提示性文件，这类文件详细明确地提示了不同阶段及各项工作（或条款）所要防范的风险源，项目组可以根据具体情况参考制订项目自己的清单。施工环节，现场HSE 管理、施工程序、施工分包管理、施工规程及规范、现场条件及措施、大型机具进出场管理、工程进度、施工方案及变更等等。

1.3 风险的归类。首先把项目风险源清单中列举的风险因素按照风险的类型进行分类细化，针对性地制订应对的策略、方法及实现项目目标的措施；其次参照以往项目经验，划分风险等级。对于EPC 总承包项目，项目组的主要任务是项目目标的顺利实现，熟悉的是项目管理体系和控制管理的程序，从这个角度来讲项目的风险可以分类为工程质量风险、HSE（环境、安全、健康）风险、工期进度风险、成本费用风险、企业信誉风险、法律风险、其他风险等。另外，项目风险按照其后果或因素属性还可以分为，经济的、市场的、业主（或发包方）的、自然的、其他风险等等，其归类方式没有固定的模式。也可以根据项目的工程范围、工作内容和项目的特定环境或特殊条件设定和分类，不再赘述。

2. 风险分析

从项目管理的角度项目风险可分为：工程质量风险、HSE（环境、安全、健康）风险、工期进度风险、成本费用风险、企业信誉风险、合同法律风险、其他风险等等。项目组内各部门经理负责组织对这些风险进行分析研究，共同制订风险预防措施和规避风险的办法。为了更好地对项目风险进行分析，各类风险需要了解掌握的重点内容有下述几个方面：

2.1 工程质量风险。了解掌握勘察设计条件、设计技术条件和技术规定、采用的技术标准和规范、主要工程量、施工企业管理和工人的技术水平、业主和监理人员的技术水平、以及现场施工技术方案和条件等。

2.2 HSE（环境、安全、健康）风险。了解业主对HSE 管理的要求、项目HSE 管理体系、项目应急预案等等。项目安全事故是风险的性质是较严重或灾难性的，是项目风险关注的重中之重必须重点防范。

2.3 工期进度风险。了解项目实施计划、关键控制点、施工企业管理水平、施工技术和装备水平、设计采购施工各环节劳动力资源保障情况等等。

2.4 企业信誉风险。调查了解项目业主和分包方的资信情况，了解业主其他项目的管理与支付的情况，了解分包方的履约能力等。

2.5 合同法律风险。研究招标文件，对合同的协议书和一般合同条件、特殊条件、通用条件进行对比分析，重点研究合同条件中的支付条款、税收、外汇币种、价格调整、合同结算等条款，重点分析各种限制性条款，避免合同在签订和履行过程中的不慎带来的损失等等。

3. 风险控制和处理

项目风险控制和处理的方法同风险理论是基本一致的，主要有：风险预防、风险转移、风险分散和风险自担。

3.1 风险预防，系指事先采取相应措施，防止风险的发生，它是处理风险的一种主要方法。EPC 总承包项目一旦成立，在项目策划书或项目实施计划文件中对项目风险识别、风险分析、风险控制及预防措施是有专篇论述的，项目组各部门经理及主要成员有义务完善风险内容，并按照文件中建议的控制和预防措施，落实到总承包合同、分承包合同及相关的项目实施程序文件中。比如项目的现场签证管理，要求现场专业工程师必须认真核实主要工程量，必要时可针对项目特点，采用颁发项目签证补充规定的方式，重申签证管理要点和工作流程，要求费用控制工程师见证和复核工程量，以避免现场管理不善带来的损失。项目要预防风险，最有效的办法就是建立项目风险管理体系，更加具体的指导项目管理的各种活动，有意识地采取项目风险主动防范的措施。

3.2 风险转移，系指项目以某种方式将部分风险合理地转嫁给他人承担。项目对风险转移采取的方式有三种，一是利用设计分包合同、采购合同和施工分包合同将风险转移给设计分包方、采购供应商和施工分包方；二是将风险转移给项目担保人或担保银行；三是通过购买工程保险和第三者人身伤害险等将风险转移给保险公司，一旦发生损失情况由承保的保险公司承担风险损失。对于EPC总承包项目，业主往往利用强势把属于业主的风险转嫁给总承包方，另一方面项目风险转移给分包也是有限的一般不超过合同额的5%，总承包方风险压力是非常大的，项目组是否能够合理地将风险转移下去或不接受业主风险，需要通过风险分析活动进行决策。项目HSE 方面的风险，为避免意外事故造成的损失，应通过购买保险来转移一部分风险损失。

3.3 风险分散，有外部分散和内部分散两种，外部分散是指通过同外部合作，将风险分散到外部去，从而减少其风险损失。风险内部分散是指通过内部调整，将项目风险损失分摊到另外的项目上去，从整体上调整一部分风险损失。一般来讲项目风险在项目投标报价或合同起草谈判阶段应充分预计到的，应避免或尽量减少项目风险分散到别的项目。对于涉及到专利供货商的EPC 项目或涉外（国外）的EPC 项目，可以采用联合投标报价的方式进行，一旦项目发生风险可以把部分风险分散到联合体的另一方，这是目前EPC 总承包项目最常见的风险外部分散处理。

其实，项目的风险防范和规避有很多方式、方法，对于大型的工程公司，有着相对完善的项目管理体系，严格按照项目管理体系的要求和工作程序实施项目管理就可以避免许多风险。确切地讲，项目风险识别与控制是项目组的“日常”工作之一，项目组按照公司项目管理体系文件，针对性的制订项目管理文件和完善风险识别、风险分析、风险控制与处理的管理办法，更好的实现了项目管理的根本目的，同时也是一项保证实现项目效益最大化的有力措施。一个优秀的项目管理团队，当然希望通过风险识别与控制达到的项目管理的最佳效果，实现项目之前制订的项目各项预期目标。

大型总承包项目 篇7

一、设计总承包的特点

(一) 工程衔接较顺畅

由于大多数建筑设计院只是完成医院建筑主体部分的各专业施工图, 而没有深入到一些特殊医疗专业科室中去从事深化设计的工作, 致使两者脱节或相应节点对接滞后, 为工程的后续衔接工作带来隐患。

(二) 减少工程变更

工程建造的传统模式往往由医院方组织协调各方面的关系, 但院方受自身专业知识的限制, 很难理清项目的对接时序及节点, 经常出现总承包设计单位与二次分包单位之间相互脱节的突出矛盾, 致使工程反复变更, 在时间上、经济上给院方造成很大的损失。

(三) 利于深化设计

大型医疗建筑牵涉到很多专业性很强的科室, 如检验科、放射科、层流手术室、ICU、NICU、静脉配置中心、中心消毒供应室等, 由于各分包设计单位对整个工程缺乏较为系统的了解, 其深化设计往往与总承包设计单位出现偏差, 为工程的顺利进行留有隐患。

(四) 控制投资

设计总承包涉及可行性研究与估算, 初步设计与概算, 施工图设计与预算等问题, 其中最重要的是项目限额设计的要求 (尤其是国家政府投资项目) , 缺乏设计总承包单位把关, 易出现超出概算的问题。若再追加投资, 不但程序复杂、费时, 况且以深圳市为例, 经发改委已批复的建设项目, 无特殊情况, 建设投资一律不准调整概算。

二、设计总承包模式给设计院带来的挑战

(一) 人才素质的挑战

随着医疗规模的不断扩大, 建筑功能的日益复杂, 牵涉的专业越来越多, 需要政府审批的内容也越来越多, 越来越细, 从设计总承包所担负的责任和从事的工作来讲, 项目经理既要有广博的专业知识, 又要懂得基本建设程序, 尤其是具备较强的协调能力。

(二) 设计工期、质量的挑战

作为设计总承包单位, 除了做好设计、协调工作以外, 更重要的是对整个工程的工期、质量的控制, 尤其做好各分包单位的协调工作, 主要为两方面:一方面组织设计总承包单位与分包单位的日常设计问题对接;另一方面校对、审核二次专业公司的图纸。

(三) 二次分包的管理

二次分包的管理需重视对专项科室的设计深化工作。由于大型医疗中心的二次分包牵扯众多科室, 例如洁净手术室、ICU净化、检验科、放射影像科等, 不仅总投资中占有很高的份额, 而且对医院的运行, 未来医院的达标起着至关重要的作用, 也是因二次分包单位过于看重施工而忽视的部分。造成忽视的原因是设计总承包单位无法支付二次深化单位较高的深化设计费用, 导致在以后与新的二次深化施工单位的对接、未来设计变更、竣工图的绘制等方面或多或少地留有隐患。

三、设计总承包设计的内容与对策

(一) 设计总承包的工作内容

1. 与院方、政府相关部门的对接与沟通。中标后方案的深化设计, 报当地规划局审批, 期间需与院方先期沟通, 多次进行总体方案及特殊科室论证, 汇总意见后报规划局审批。

2. 与人防办沟通, 出具人防意见征询单, 指导人防深化设计, 根据当地人防部门有关规定, 确定人防等级及面积, 配合院方进行报审与审批工作。

3. 消防设计需与消防局沟通。在大型医院建筑设计中量大面广、难点较多, 需解决的问题涵盖建筑工程各专业的方方面面, 需引起足够重视, 尤其建筑专业的消防设计牵一发而动全身, 需认真解决相关问题。

4. 投资估算、概算、预算以及可行性研究与发改委的沟通。此阶段内容是限额设计控制的核心, 其中概算阶段采用双概算编制单位共同编制, 找出形成差额的原因, 形成最终初步设计概算报发改委审批。初步设计概算的编制图纸为准施工图, 目的就是保证以后不调概, 使工作量统计更为精确。

5. 交通安全评价与交委沟通。对于大型医院人流、车流的分析至关重要, 从某种意义来看, 是医院运转的必要保证。需专门编制交通安全评价报告, 交委组织专家论证。

6. 地震安全评价与地震局沟通。医院作为生命线工程, 抗震设防标准对患者及各种人群来讲, 是建筑物结构安全的必要保证, 地震安全评价报告需经有关部门审批后, 作为设计单位的设计依据。

7. 环评、水土保持方案与环保局沟通, 要与污水处理、雨水回收、绿色医院等内容有关。

(二) 与院方的对接

与院方的对接内容包括:设计条件的提出与确认;设计费用的申请与支付;阶段设计文件的报审与审批;与施工图审查单位的对接;参加院方组织的各类会议、论证及评审;将院方意图及指令传达给二次深化设计单位;工程例会解决各方关系中出现的问题。

采用重点科室集中论证的方式, 由院方组织重点科室的专家, 就科室的平面布局、流程、规模、科室名称、院感等方面进行论证, 出具审核意见, 设计院完善后, 专家签字确认。此阶段工作繁杂细致, 需总承包、分包、院方、专家四方配合。

(三) 与二次分包单位的对接

1. 二次分包单位遴选的确认。

根据合同情况, 遴选二次分包单位, 项目组及总院审查其业绩及资质情况。从目前大型综合医院的规模来看, 二次深化单位需设计总承包单位与之签定分包设计深化合同。设计总承包单位的设计费是按照当前市场经济的收费标准, 一方面, 设计总承包单位要遴选实力较强的分包公司, 另一方面, 也需要设计总承包单位支付二次深化公司费用, 因此必须通过大量细致工作力求将二者结合好。

2. 各专业作业图供二次分包单位使用。

3. 审核二次分包单位初步设计方案。

4. 审核二次分包单位施工图设计。

(四) 设计总承包单位内部工作内容

1. 建立每周工程例会制度, 有条不紊的推进设计工作。

2. 完成各阶段设计成果, 将院方指令下达到项目组及时落实。

3. 建立内部业务管理与行政管理两条主线, 各负其责, 缺一不可。尤其执行力至关重要。

四、设计总承包的工作对策

面对设计总承包工作的纷繁复杂性, 如何有效地推进项目, 保质保量的完成是摆在设计总承包单位面前亟待解决的问题, 通过对大型医疗中心设计的经验, 提出如下思考。

(一) 重要节点的划分

A阶段:投资估算编制及报审阶段;B阶段:方案中标后方案深化阶段;C阶段:报审规划局审批方案阶段;D阶段:初步设计阶段;E阶段:初步设计报审阶段;F阶段:初步设计概算审批阶段;G阶段:施工图深化阶段;H阶段:施工图审查阶段;I阶段:施工图移交建筑工务署阶段。

(二) 二次分包单位的进入节点及任务推进

A阶段:投资估算编制及报审阶段, 工程咨询单位为主, 总承包单位、二次深化公司为辅。

B阶段:方案中标后, 方案深化阶段主要有三项任务, 完成二次专业科室平面图的初步方案, 设计方案满足投资估算的要求, 二次专业科室需经专家审核论证。

C阶段:报审规划局审批方案阶段主要有两项任务, 其一, 完成二次专业科室平面图的初步方案的深化, 其二, 为概算提供科学、准确的编制依据。

D阶段:初步设计阶段, 完成二次专业医疗科室各专业初步设计方案 (设计限额以批准的投资估算为依据) , 使初步设计文件具有完整性, 为下一步报审初步设计概算做前期准备。

E阶段:初步设计报审阶段, 设计深度应包括装修、设备、电气、消防、工艺、概算等, 可计算工程量清单。

F阶段:初步设计概算审批阶段, 待初步设计文件审查通过后, 根据初步设计报审过程中的意见, 进一步优化初步设计文件, 并形成正式的初步设计概算文件。

G阶段:施工图深化阶段, 根据初步设计审查意见及概算修改意见, 完善图纸, 形成施工图设计文件, 满足各方要求。

H阶段:施工图审查阶段, 经深化形成的施工图设计文件, 总承包单位审核后, 报施工图单位审查并修改相关意见。

I阶段:施工图移交建筑工务署阶段, 将施工图审查单位审定后的图纸移交院方, 作为施工招标的最终设计文件, 至此, 设计总承包设计阶段的工作基本完成, 进入后期服务阶段。

(三) 设计总承包与分包的配合对策

1. 以上各个节点的控制及图纸深度是否到位, 对顺利完成设计总承包工作至关重要。

2. 分不同层次的工程例会或工作会议对接, 是必不可少的环节。尤其对项目影响较大的子项, 如手术室、ICU、放射影像、内装、外装等应更多加关注, 及时沟通信息。

3. 设计总承包单位以书面形式下达指令, 同时强调双方签订合同的重要性, 并出具承诺书。

4. 积极协调二次分包单位与院方的关系, 建立畅通的沟通渠道, 分清各自任务, 发挥设计总承包统一协调的作用。

5. 对于二次深化公司往来文件, 设计总承包设计单位由专人专门分类接收, 从中分析工程进展情况, 及时发现问题解决问题。

(四) 总承包设计单位内部的工作机制

1. 项目负责人总体协调项目的所有事宜, 全过程介入。

2. 设计总负责人总体协调技术及相关工作。各专业之间的沟通协调至关重要, 内部应建立严格的质量保证体系, 满足整个项目的整体设计要求。

3. 根据二次分包单位的不同情况, 划分类型, 设计总承包单位有相应人员与之对接, 通过设计总承包单位每周的工程例会, 及时掌握设计进展情况, 使设计工作按计划有步骤地开展。

(五) 设计总承包单位与院方的工作机制

设计过程中与院方沟通协调是一项重要的工作, 由于双方在设计、技术、工作方式等方面的差异, 往往对项目的理解存在分歧, 造成一定的障碍。因此, 项目经理、设计人员必须与院方进行大量细致的沟通, 应要求院方及时确认, 从而避免不必要的设计变更, 具体做法如下:

1. 充分发挥总承包设计单位自身的优势, 根据合同规定, 有条不紊地推进设计进程。

2. 参加院方的工程例会, 及时提出设计中出现的问题, 在最短的时间内协调各方面的关系。

3. 以书面形式建立问题制度, 出现纠纷时, 有据可查。

(六) 限额设计的工作机制

所谓限额设计, 就是要按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计, 按照批准的初步设计总概算控制施工图设计。将上阶段设计审定的投资额和工程量先分解到各专业, 然后再分解到各单位工程和分部工程。各专业在保证使用功能的前提下, 根据限定的额度进行方案筛选和设计, 并且严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更, 以保证总投资不被突破。

五、结束语

综上所述, 设计总承包模式对于大型复杂医疗建筑设计工作的顺利推进起着至关重要的作用, 其中涉及的问题也是方方面面、千差万别。只要总承包设计单位认真研究总承包工作的特点, 了解总承包工作的基本程序, 并具备良好的沟通能力, 这项工作一定能按预期的目标顺利推进。

摘要：文章从深圳大学学府医院设计总承包的角度思考驾驭大型医院总承包设计中方方面面的问题, 理顺其中纷繁复杂的矛盾, 进而探索出一套切实可行的操作模式。

总承包项目的设计优化 篇8

1 设计优化的提出

对目前项目的设计分析总结, 归纳出两类问题:

1) “错、漏、碰、缺”等低级错误, 属于设计质量问题。出现这些问题的原因多样, 有的是设计、审核和审定人员的疏忽过失, 有的是各部门、各专业之间的衔接环节出现问题。追溯这些问题出现的原因, 都可以找到针对性的解决办法。

2) 不合理设计部分, 需要提高设计水平。

本文的设计优化主要针对技术上的不合理设计提出的, 合理的设计既要满足功能需求, 又要考虑投资及长期运行成本。设计优化可从各专业优化开始, 进而进行总平面布置的优化;反过来, 优化后的总图又进一步指导各专业设计, 这样反复多次, 形成总体设计优化方案。

设计优化是项目建设方和承包方的共同要求, 可以花较少的资源获得较大的效益。设计费一般只相当于工程建设费用的1%～2%, 但对投资的影响却高达70%以上[1]。只有做到设计优化, 才能使系统长期稳定、经济、安全地运行, 具有较强的竞争力, 为业主带来良好的经济和社会效益;另一方面可以有效降低工程造价, 为业主提供高性价比的系统, 从而为承包商赢得更多的市场份额。

2 各专业的设计优化

2.1 总平面布置方案的设计优化

总平面布置方案需要通过各专业相互沟通、交流、评审和修改, 反复进行多方案综合比选, 才能慢慢接近优化。其优化应侧重于以下方面:

1) 尽可能简化工艺环节和减少物料的折返运输, 做到工艺流程简洁、布置紧凑合理, 以节省投资和运行费用。

2) 合理规划物流运输路径, 做到人行其道, 货畅其流。

3) 合理确定厂区各台段地平标高, 并利用高差减少土方和土建基础工程量, 节省运行费用。某项目总平面设计中, 由于对厂区地形和总包合同研究不够, 局部方案设计不合理, 全局高程低1～3m, 石灰石及辅料破碎上料平台人为堆积, 额外土石方量达800 000m3, 造成巨大的投资浪费。某项目4.5km皮带输送廊设计时, 因总图、工艺与土建专业之间没有很好沟通, 未考虑现场自然地面约3m高差, 造成设计与现场严重不符, 导致钢结构和土建基础必须进行大量的修改, 造成成本浪费。

4) 合理设计皮带输送廊角度和输送路径, 在满足物料输送要求的前提下, 按最优路径和较大角度进行设计, 可有效减少占地面积。某项目石灰石破碎系统布置在矿山附近, 距离主厂区约1.6km, 由于输送皮带中间横跨沟壑, 很长一段廊道架空布置, 造成投资较大。如果选择紧邻原有生产线输送廊道布置, 输送皮带绝大部分可以布置在地面上, 既节省投资, 又方便维修。

5) 合理进行电缆、水管、气管和料管等各种管线的综合规划, 有效缩短各种管线的长度。

以上为总图位置确定情况下的优化, 若总图选址方案有多个, 则需做多方案比较后, 最终择优确定总图位置。

2.2 工艺方案的设计优化

工艺方案直接关系到系统功能的实现。在基本工艺流程确定以后, 其设计优化应着力于以下方面:

1) 作为负责任的总承包商, 有义务将技术先进且成熟可靠的方案推荐给业主。在某国外6 000t/d项目水泥粉磨系统的设备选择中, 由于业主和顾问公司对我国的辊压机加球磨机的半终粉磨系统不太了解, 坚持要求配置两套160t/h闭路球磨机系统, 性能测试表明系统电耗达44kWh/t。后来, 在该业主年产300万吨水泥粉磨站项目建设中, 我们极力推荐业主采用辊压机加球磨机的半终粉磨系统, 并带业主考察国内用户的使用情况, 最终说服业主接受了该方案, 投产后系统运行稳定可靠, 系统电耗仅33kWh/t, 为业主节省了大量运行成本, 增强了其产品竞争力, 深得用户赞许。

2) 合理确定各工艺环节的载荷。在窑尾预分解系统中, 载荷种类繁多, 有设备及内衬恒载、堵塞积灰活载荷、楼面耐火衬料堆放载荷、楼面积灰载荷、风载、雪灾、地震载荷等。工艺提资时应对各类载荷做认真分析, 分门别类, 标识清楚, 为土建专业做载荷组合分析提供准确依据, 以免土建设计造成浪费。某5 000t/d项目窑尾框架钢结构设计中, 由于合同中对载荷要求非常严格, 如果不对各类载荷进行认真分析, 将造成结构设计质量严重偏离常规。我们通过对各类载荷反复组合分析比较以及其他配套工艺措施跟进, 最终使结构设计既满足合同载荷要求, 又使结构质量减轻15%左右 (约180t) 。

3) 对于圆形堆棚、长形堆棚、皮带长廊、转运楼及混凝土圆库等结构, 工艺设计应与相关专业协同, 结合屋面、基础造价、施工难度和工期等因素综合考虑, 选取经济实惠、易于施工和能保证工期的方案。

某项目生料均化库初步设计方案为IBAU型均化库, 从工程造价角度看, 比CF型均化库节省8%左右, 但其工期比CF型均化库长25d左右, 考虑到该总承包项目工期仅为11个月, 综合比较后, 确定采用CF型均化库, 以保证工期。

皮带廊支撑、转运楼等结构从节省工期角度, 可考虑设计成钢结构。

圆形堆棚、长形堆棚的屋面和皮带长廊视载荷不同, 一般设计成网架、管桁架或轻钢结构。

4) 合理考虑生产检修和安全需要, 设置必要的检修平台和防护装置, 尽量选用移动检修设备。

5) 做到精细化设计, 合理选取设备设计余量, 既要达到性能考核指标, 又不要造成无谓的浪费。

6) 加强和采购部门之间协同, 尽可能减少材料种类, 给采购工作带来方便。

2.3 建筑与结构方案的设计优化

建筑方案中的平面布置、进深与开间的确定、立面形式的选择、层高与层数的确定、基础类型选用、结构形式选择等都存在着技术经济分析问题。据分析, 在满足同样功能的条件下, 技术经济合理的设计, 可降低工程造价5%～10%, 甚至可达10%～20%[1]。

建筑和结构设计优化应注重以下方面:

1) 确定合理的地下基础、上部结构和围护形式。水泥厂中既有载荷大、结构高耸的建筑物 (如窑尾预热器框架、各类料库等) , 也有体积较大、载荷大、结构低矮的建筑物 (如窑墩等) 。设计时应通过不同手段和软件择优选择不同基础、结构和围护形式, 这不但关系到能否节省投资, 还关系到结构安全。

2) 确定合理的风管、廊道等支撑结构形式。特别是热风管的支撑形式, 除考虑常规载荷外, 还要考虑到热膨胀等因素。

3) 确定合理的皮带廊结构形式。皮带廊道是水泥厂中最常见的建筑物, 根据生产线规模不同 (不考虑厂外长运输皮带) , 其长度一般可达1.5～3km不等。根据受力方式不同, 可设计成上弦支撑式和下弦支撑式;根据结构形式不同, 可设计成桁架、网架和轻钢式。在某国外5 000t/d项目中, 我们对皮带廊结构进行了优化, 并形成标准化的设计图册。以B1000皮带廊为例, 优化后的皮带廊钢结构单位质量由优化前的700kg/m减少到450kg/m, 以皮带长度2.5km计, 可节省钢结构600多吨。

4) 确定合理的特殊建筑物、烟囱、筒仓和转运楼等结构形式。

2.4 电气、自动化方案的设计优化

电气、自动化方案设计优化应注重以下方面:

1) 供配电方案的优化, 含总降方案、电力室的合理布置和分布及车间供配电方案等。总降位置尽量靠近用电负荷中心;厂区电缆桥架布置尽量短, 节约电缆, 尽可能利用现有建筑物进行支撑, 减少立柱数量。

2) 电缆桥架和电缆沟的综合比较优化。桥架设计必须严格把关, 动力电缆不允许多层敷设, 在订货时需要提出安装条件和要求。

3) 自动控制方案的比较与优化。严格控制电气设计余量, 合理分配容量和配置。合理选择设备负荷, 降低生产成本, 但决不能不加演算, 贸然实施。多计算、比较和讨论, 少套经验值, 是电气设计优化的一个重要保证。

3 设计优化的建议

3.1 必须在严格履行合同基础上进行

国外总承包合同一般都有很详尽的技术要求, 任何达不到合同要求的设备、设计和施工, 都会引发与业主之间不必要的纠纷。

项目实施前, 应组织设计人员认真学习总包合同技术附件。总工和各工种负责人应向项目参加人员做详细的项目情况介绍和合同细节解读, 确定设计标准和要求, 并会同技术部门共同拟定和优化设计方案, 避免出现违反合同的情况, 最终才能对外提交图纸资料。

当合同条款中存在对总承包方要求过高或技术上能做到但代价过高的内容及实施过程中一些基本条件发生改变方案需要变更时, 应积极应对, 提出更加经济合理的优化替代 (修改) 方案, 据理力争, 达成共识, 并由相关方签字形成文字纪要, 以免日后扯皮。

3.2 制定标准化设计单元

针对总承包项目中出现的共性问题, 可以对一些工艺环节制定标准化优化的设计单元, 对于一些常规性、重复性的结构, 应制定出一些标准化图表、图册, 供设计人员选用, 以提高设计效率和设计质量。

3.3 加强各专业相互协同

总图专业在获得并研究基本资料后, 会提出一个最初的总图, 供各专业进行初步方案的设计和优化。初步设计优化完成后, 召集各专业共同研究整体优化方案;反过来, 优化后的整体方案又对各专业设计方案有指导意义。项目的设计优化就是自下而上、自上而下、反复多次、逐渐完善的过程。

工艺、土建、电气和给排水等专业之间也是相互影响和关联的, 因此应综合考虑造价、工期、质量和施工难度等因素, 择优选取最佳设计方案。

3.4 政府主管部门应加强指导和监管

政府主管部门对设计质量缺乏必要的考核与评价, 只有出现了大的技术问题, 造成严重后果时才追究责任, 应尽量避免这种事后控制的方式, 加强事前指导和事中检查。

目前, 设计市场良莠不齐, 鱼龙混杂, 越级、无证、挂靠设计时有发生。很多私营设计单位, 为了自身利益, 往往给业主开出非常低的设计费用, 造成无序竞争。私营设计单位的整体实力肯定不如正规设计单位, 设计优化的能力稍逊一筹;另一方面, 由于恶意竞争的存在, 造成正规设计单位不愿在设计优化方面花更多精力, 最终受害的还是建设单位, 从而造成整个社会资源的浪费。

建议政府相关主管部门增加对设计成果, 特别是设计优化方面审查力度;加强对设计市场的监管力度, 通过资质管理、人员注册、设计招标、图纸审查等环节来规范设计市场;通过相关行业协会及时总结推广标准规范、标准设计、示范工程, 公布合理的技术经济及考核指标, 为设计优化提供良好的服务和基准[1]。

3.5 建立适当的竞争和激励机制

为保证设计市场的公平竞争, 应采用招标投标方式择优选取最有能力胜任的设计单位承担项目设计任务。

设计单位为提高自身竞争能力, 应把设计质量同个人效益挂钩, 激发设计人员设计优化的积极性, 并通过室主任、总工程师与造价工程师层层把关, 共同控制设计过程, 做到设计方案的合理优化。

参考文献

总承包项目的费用管理 篇9

在总承包项目管理模式下, 费用管理作为项目管理的三大目标之一, 是要保证在批准的费用计划内完成EPC主合同中规定的所有工程项目内容的建设。费用管理包括费用估算、费用计划和费用控制, 其中费用控制是费用管理的核心内容。

费用管理贯穿于项目执行的全过程。不同阶段费用管理措施和方法也不尽相同:在项目设计阶段, 费用管理主要针对初步设计和施工图设计进行, 这一阶段, 是影响工程造价最关键的阶段, 是费用管理的重点。在项目实施阶段, 费用管理主要编制费用计划, 严格控制工程变更, 做好费用偏差分析工作, 采取有效的措施预防和纠正偏差。在项目竣工验收阶段, 做好试运行服务、移交以及竣工结算等的费用管理工作。

1 设计阶段的费用管理

根据国内外工程实践及工程造价资料分析表明, 设计阶段对工程费用的影响程度为75~85%, 而施工阶段对工程费用的影响程度只有5%~10%。显然, 设计阶段是控制工程费用的关键环节。

限额设计是设计阶段控制工程费用的重要手段, 其实质是按批准的费用限额控制设计, 在设计中以控制工程量为主要内容, 减少或避免不合理的变更。它首先是技术方案性能价格的比较, 费用限额将作为设计的约束条件, 即在方案性能价格比最优的同时保证费用限额;其次, 费用限额, 不是针对个体项目, 而是针对整个项目;其三, 对由于设计阶段的局限性, 个别专业经过设计细化后, 其设计估算仍然超出限额时, 从其他专业节省的投资中调剂解决。

在设计阶段, 由控制经理将项目控制估算依据项目工作分解结构 (WBS) , 对各专业的设计工程量和工程费用进行分解, 编制“限额设计投资及工程量表”, 确定控制基准。各设计专业在认真贯彻已确定的各项设计原则基础上, 根据控制基准开展限额设计。流程如图1:

在整个设计过程中, 以控制工程量为主要内容。控制工程量一般以批准的设计方案为基础, 参考同类或类似工程, 着重于对材料用量的控制, 例如建筑工程的三材 (钢材、木材和地材) , 安装工程的管道、电缆等。费控工程师进行跟踪检查, 比较实际设计工程量与限额设计工程量、实际设计费用和限额设计费用的偏差, 及时与设计人员沟通, 分析偏差原因。当实际设计工程量超过限额设计工程量时, 尽量通过优化设计加以解决;如果方案原因造成实际设计工程量明显超过限额设计工程量, 可视具体情况考虑适当修改设计方案或进行调整。

2 实施阶段的费用管理

虽然实施阶段对工程费用的影响仅为5~10%, 但实施阶段费用管理更具有现实意义。首先, 实施阶段费用控制是实现总体控制目标的重要阶段, 它的控制效果直接影响总体的控制效果。其次, 实施阶段费用管理进入了实质性的操作阶段, 影响因素更多, 控制难度更大。第三, 在实施阶段, 项目参与方众多, 分包商、监理和设备材料供应商等, 他们之间相互交叉、相互影响、相互制约, 其行为均与工程费用有不可分割的联系。

实施阶段是资金投入最大的时期, 如何使实际花费的资金控制在计划值之内, 是这一阶段费用管理的主要任务。为了动态控制项目实施阶段的工程费用, 应对工程进展进行跟踪和检查, 比较已完成工作的预算费用与实际费用, 及时发现费用偏差, 对已经出现的偏差进行分析, 确定偏差幅度, 并找出引起费用偏差的原因, 进而采取针对性措施, 保证实际费用支出控制在预期的计划范围内。

运用赢得值法测定项目的费用偏差和进度偏差, 进行费用、进度综合控制, 并根据项目实际情况进行预测。赢得值法是通过测量和计算已完成工作的计划费用与完成工作的实际费用和拟完成工作的计划费用得到有关计划实施的进度偏差和费用偏差, 从而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。它是一种行之有效的项目管理技术, 可以实现工程造价的在线与适时控制, 使得措施更为得力、落实, 效果更为显著。

赢得值法的三个基本参数:拟完工作计划费用BCWS=计划工作量×计划单价;已完工作实际费用ACWP=已完成工程量×实际单价;已完工作计划费用BCWP=已完成工作量×计划单价, 如图2。

ACWP反映已完成工作的实际费用, BCWP反映已完成工作的计划费用。两者之间的关系表示在某检测时间内完成同一工作时, 实际费用耗值与计划值之间的关系, 两者之差称为费用偏差 (CV) =ACWP-BCWP。当结果为正表示费用超支, 结果为负表示费用节约, 结果为零表示实际费用等于计划费用。

BCWP和BCWS两者建立在相同计划单价的基础上。若在同一时间进行比较, BCWS表示按进度计划应完成的工程内容的计划费用, BCWS表示实际完成工作内容的计划费用。此时, BCWP和BCWS两者之差额称为进度偏差 (SV) =BCWP-BCWS。结果为正表示进度提前, 结果为负表示进度拖延, 结果为零表示实际进度等于计划进度。

费用绩效指数CPI表明实际费用和计划费用之间的偏离程度, 计算公式为CPI=ACWP/BC WP。当CPI>1时, 表示实际费用超出计划费用;当CPI=1时, 表示实际费用与计划费用相等;当CPI<1时, 表示实际费用低于计划费用。

进度绩效指数SPI表明实际进度与计划进度之间的偏离程度, 计算公式为SPI=BCWP/BCW S。当SPI>1时, 表示实际进度超过计划进度;当SPI=1时, 表示实际进度与计划进度相符;当SPI<1时, 表示实际进度落后于计划进度。

偏差分析的目的就是要找出引起偏差的原因, 从而有可能采取有针对性的措施, 减少或避免相同原因造成的偏差再次出现。在进行偏差原因分析时, 首先将已经导致和可能导致偏差的各种原因逐一列出。一般来说, 产生费用偏差的原因包括:自然原因、社会原因、业主原因、设计原因、施工原因、供应原因等。

费用控制工程师跟踪费用计划执行情况, 及时分析费用偏差结果, 找出引起偏差的原因, 并采取强有力的纠偏措施, 如组织措施、经济措施、技术措施、合同措施等, 实现费用的动态控制和主动控制。

3 竣工验收阶段的费用管理

施工进入收尾, 各项工作转入投产前的准备阶段。费用控制工作围绕着验收交付生产、竣工结算展开:

a.做好工程的结算工作, 编制项目结算书, 控制经理负责组织以费控工程师为主, 包括财务、进度、设计、采购、施工、调试等相关项目组内的管理人员, 或其它相关人员参与编制工作, 经项目经理审批的竣工结算书将作为初步验收前准备工作的重要记录资料。

b.核实项目实施过程中实际付款金额和凭证, 协助办理分包商或设备材料供应商的尾款支付和结算工作。

c.完成各费用控制指标的考核工作。

d.归纳整理项目工程的费用资料、数据, 负责编制整个项目的费用管理工作总结报告书, 以及费用管理资料归档。

参考文献

[1]中华人民共和国建设部编.建设项目工程总承包管理规范[M].北京:中国建筑工业出版社, 2005:47-49.

谈总承包项目的合同拆分 篇10

EPC总承包项目管理模式,是指建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位,由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工,最终向建设单位提交竣工验收合格的建设工程,这种模式也被形象地称为“交钥匙工程”。但由于新税法的颁布实施,导致总承包合同模式或将被认定为混合销售的行为,而一旦被判定为混合销售行为后,总承包商将面临着全部缴纳增值税和营业税无法退回的风险,从而导致重复交税,税负增加了数倍。本文就应对这种情况,浅谈将总承包合同合理拆分,从经营的层面将合同分立。订立设备供货合同,总承包商给业主开具增值税专用发票,业主作为固定资产入账,而开具增值税发票就必须缴纳增值税,这样就避免了设备部分再重复缴纳营业税;订立设计-建筑安装合同,正常上缴营业税,不涉及增值税部分。通过对合同的合理拆分,为公司减轻税负,提高竞争力。

2总承包合同模式在税务上存在的问题

在新增值税条例及实施细则开始实施后,业主为满足增值税进项税抵扣的需要,要求承包商就承包商范围内的设备材料提供增值税专用发票,这一要求给总承包商带来一系列税务风险问题。

2.1混合销售的风险

由于在EPC的总承包合同中,设计(E)、采购(P)和施工(C)三部分的权责利等方面实际上密不可分,总承包商往往只能在一个商务合同中,将设计、采购和施工三部分金额分项列示而已。同时,由于总承包商提供的设备部分往往都不是自产货物,因此,总承包商就面临着被税务局判定为混合销售的风险。

2.2被判定为混合销售后总承包商面临的风险

由于在EPC总承包合同中,设备部分占60%～70%的比重,因此,总承包就有可能被判定为以从事货物生产或者提供应税劳务为主的单位,需就合同总承包额全部缴纳增值税。这样,EPC总承包商不仅面临着税负成本上升,同时,设计和施工部分已在项目所在地缴纳的营业税基本上也无法申请退回。

2.3总承包商面临着双重征税的风险

营业税细则第十六条规定:除本细则第七条规定外,纳税人提供建筑业劳务(不含装饰劳务)的,其营业额应当包括工程所用原材料、设备及其他物资和动力价款在内,但不包括建设方提供的设备的价款。这样,对于EPC总承包商承包范围内的设备来说,就面临着立法模糊不清的状态,一方面业主要求提供增值税发票以供其作进项抵扣,另一方面,项目所在地地税局又有可能依据该第十六条要求设备缴纳营业税。这一问题在项目所在地与总机构所在地不同的情况下变得更加复杂。且即便地方税务局同意设备部分缴纳增值税,对于总承包商来说,还面临着材料部分如何划分成设备主材和施工材料的难题。

3总承包合同拆分的目的及意义

EPC总承包业务虽然包含设计、采购、土建、安装、技术服务等不同内容,但一般只签订一个总承包合同。如果业主要求总包方提供增值税专用发票,那么客观上就要求总包方也要具备增值税一般纳税人的资质。在现行税制下,总承包商在合同谈判和签订时,主动积极地要求将一个总承包合同分拆成两个或多个分合同(视当地税法标准而定),将设备部分单列,从经营的层面将合同分立,订立的设备供货合同,总承包商给业主开具增值税专用发票,业主作为固定资产入账。而开具增值税发票就必须缴纳增值税。这样就避免了设备部分再重复缴纳营业税。

4拆分总承包合同的方法

现以某EPC项目为例浅谈合同拆分的方法。本项目中将总承包合同拆分为设备采购合同、材料采购合同以及工程总承包合同。无论拆分为哪个合同,均要以总承包合同为蓝本进行分解。在总合同中,设备采购部分为承包商与业主共同采购;材料采购部分分为承包商与业主共同采购部分、固定单价部分以及固定总价三部分;建安合同为固定总价合同,且业主方不仅要求全部设备开具增值税发票,而且要求80%以上的材料也要开具增值税发票。

在这种合同蓝本的情况下,就要考虑如何将多样性、复杂化的执行模式转化为简单化、易操作的合同模式。在本项目中,最终将合同分为设备采购合同、材料采购合同以及工程总承包合同三部分。从而在合理避税的前提下,使工作分工明确,操作简易。

4.1设备采购合同、材料采购合同的拆分

在设备和材料采购合同中既然已经定义为采购合同,首先要将“发包人”和“承包人”转化为“买方”和“卖方”。在设备采购合同中设备本体材料一定要放在设备采购合同内,将与设备相关的材料列为设备范畴,在所附的费用表中,要明确列为设备本体材料,才能达到使材料最大化地转化为设备,从而尽量减少增值税和营业税的重复纳税。

在设备采购合同中,由于合同模式为业主与承包商共同采购,所以,购买的设备价格为平进平出,没有增值部分。但是,在当地税务机关报税的过程中,会被认作故意骗税行为,有可能会直接指定税率进行纳税,如果这样,不论承包商还是业主都会处在一个比较被动的位置。所以在设备采购过程中,应将一部分的采购服务费计为采购增值部分缴纳增值税,从而避免上述问题的出现。

根据河北省税务局的要求,工程所用材料部分也可以作为固定资产进行抵税,从而节省业主方大量的税务支出,故业主要求材料部分也要开具增值税发票。经测算材料部分由承包商开具增值税发票,可节省业主就材料部分90%以上的税务支出,承包商有义务为业主解决增值税发票的问题,且材料采购模式复杂,所以本项目中将材料采购工作也单列为独立合同。但值得注意的是承包商开具材料部分增值税票势必就存在增值税与营业税重复缴纳税费的问题,所以在合同谈判的过程中尽量要争取由业主方支付此部分费用,从而达到双赢的目的。

4.2工程总承包合同的拆分

工程总承包合同原指项目全过程中的所有内容,但在这里所谓的“工程总承包合同”其实只剩下设计、建安及管理的内容。由于目前国内大部分工程公司没有单独承揽建筑安装业务的资质,就不能承接建筑安装合同,所以要将除采购部分外的设计、建筑安装合在一个合同内,从而组成工程总承包合同模式。在工程总承包合同内值得注意的是,采购服务费、施工服务费以及不可预见费用的合理处置。因增值税税率为17%,建筑业营业税税率为3.36%,所以应尽量将上述费用放在建安合同内,从而达到合理缴税的目的。

5总承包合同拆分需注意的问题

5.1合同语言的准确性

文字表述是合同权利义务的载体,在编制不同性质的合同时应当关注由于表述问题而可能存在的缺陷。对于此类缺陷,要尽量做到不产生歧义、不影响权利义务的明确性,可使用概括性语言加以解释。在不同性质的合同中要注意合同内语言风格要适合合同所应具备的风格;用词、用句要符合法律文书的特定表达方式;用词或词组的内涵外延要精确、指代用词的指代关系要明确;行为人、承受人必须明确;句间关系须明确、流畅,上下文应该对应性强;合同条款中绝对不能存在严重影响交易目的实现及合同履行的语言歧义现象。

5.2合同的严谨性

在编制合同时,应当注意到合同的思维是否严谨,以防止因合同约定不严谨而产生的缺陷,避免因约定不明确或冲突而产生的争议。主要应关注合同中是否由于假设不足而导致某些情况未予约定,从而导致权利义务不明确;不能存在有禁止性规定但无违约责任条款,以及类似的合同条款;不能存在由于术语或关键词不统一而造成的条款冲突,或由于表述不一致而影响权利义务的明确性;合同生效的时间要控制得当、辅助条款要有利于合同履行或争议处理。

6结论

大型总承包项目 篇11

关键词 工程项目管理 工程项目总承包

我国的建筑业由最初的单纯劳务承包发展到今天的工程总承包，毋庸讳言，我国已成为建筑大国，同时由于我国的建筑市场也实行了“门户开放”，从而加剧了国内建筑市场竞争。从我国的实际情况看，在工程项目管理上与国际惯例尚有较大的差距，为此，改革传统项目管理模式，加速与国际接轨，是建筑企业的重要课题。

一、我国工程项目总承包管理的现状及存在的问题

我国现阶段的管理方式中总承包模式是我国工程建设提倡并且需要发展、完善的模式。经过近几年的发展，我国开展工程项目管理和工程项目总承包的行业面进一步扩大，工程管理的水平也有较大提高。

尽管我国工程项目管理和工程总承包模式有了可喜可观的发展，建筑施工企业在向总承包企业发展上依然存在一些问题：①我国的建筑行业管理体制的改革并未到位，建筑市场运行的不规范以及建筑企业自身的素质和能力的限制，真正意义上的总承包模式并不多见。②我国的建筑市场缺少像国外一样的中介服务机构，我国的咨询公司主要业务是编制项目建议书和可行性研究报告，设计院也不负责采购和施工管理，监理公司实际只是在施工阶段的现场进行施工质量监督。③我国相应的法律，法规也不是很完善，工程总承包项目市场准入相关的标准和手续不完善使工程总承包存在严重的市场准入障碍。

二、如何加强工程项目总承包管理的对策

总的来看，我国的工程总承包行业发展处于起步阶段，其中也面临一些亟待解决的问题，如何加快解决当前建筑行业在工程总承包中所面临的障碍，是推进工程总承包模式发展的重中之重。①建立和健全法律、法规，规范业主的行为，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程施工到竣工验收等全部活动都纳入法律轨道，通过对现行法律、法规的修改和改进，把工程总承包模式以法律的形式固定下来，比如规定符合工程总承包的项目，不得平行发包或者肢解化整为零，否则即是违法行为，使工程总承包的形式进入法制程序。②发挥整体优势，实践项目总承包，在一些工程的施工总承包中，施工企业积极主动的为业主开展工程建设全过程服务。在签订总承包合同后加强对工程的全面管理，把总承包的责任落实分解到各个分包商的工作计划和实施环节中。③明确总分包管理责任，以合同为依据明确总分包的责、权、利。总包对分包实行统一指挥、协调、计划、管理和监督。④学习国际先进经验，培养复合型人才，国家应制定相应的政策和制度，培养具备很强的专业知识水平及丰富实践经验的复合型管理人才。

三、建立企业研究模型，完善总承包模式

目前建筑行业竞争激烈，自加入WTO以后，一些国际承包商也相继进入我国，在更高端的市场展开竞争，在面临机遇和挑战的情况下，我国的建筑企业必须加快自身体制的改革，不仅要立足于建筑市场更要走出去。对具体的建筑企业来看，应各自建立企业研究模型分析企业在工程总承包中面临的问题，如可采用SWOT分析法对企业面对的内外部的环境进行整体的分析，制定建筑企业更加完善工程总承包模式发展的策略及对策，提升企业竞争力和实力。

以国有大型建筑企业中建八局为例，该企业的优势是资本实力雄厚，技术设备精良，设计和施工的能力都很强，并且营销网络庞大，信誉良好。但是企业内部缺乏良好的激励机制，对现代的管理技术接受有限，“机关”色彩比较浓烈，管理的效率水平也不高，没有民主的经营决策机制。目前很多企业已经普遍推广的施工技术和管理技术在本公司却是空白，除此之外，更重要的是企业缺乏一些熟悉国际建筑市场和拥有丰富施工管理经验的复合型人才，这些都是该企业的劣势。在未来的几年里，中建八局将面临一些有利的机会，国民经济的快速增长、基础设施的建设以及房地产业快速发展将直接影响到建筑行业的发展，加入WTO也为企业进入国际市场创造了更好的条件，我们国家的市场经济体制不断完善，建筑行业的竞争秩序日益规范化法制化，这些都意味着该集团有更多的竞争机会和发展空间。企业在战略规划过程中还会遇到风险和威胁，如国内一些大型企业的竞争威胁，来自市场的不正当竞争的威胁和国外的潜在竞争威胁等。

四、结束语

可以看出，今后建筑业的总体发展趋势是建筑与资本一体化与设计一体化，为业主提供的服务方式将更多的向BOT、EPC等方式实现，项目管理的重要性被认识，项目管理服务也被业主越来越广泛的接受，近年来工程项目管理方面的改革步伐明显加快，社会各个方面也都在为建设我国的现代工程管理体系而努力，专家们致力于引进介绍国际上先进的项目管理理念、组织模式和项目管理技术与方法，政府相继颁布了系列政策和规范，施工企业正在把项目管理理论引入实践中，有些业主单位引入了国际上通行的项目管理承包和项目管理服务模式等。而正如前面所述，不管是从体制规范上还是与其它发达国家比较上，都有不足的地方。如果我国的工程项目管理和工程总承包仍然维持现状，则我们不仅不能进入国际市场，而且我国庞大的建筑市场可能拱手让给发达国家的工程公司，在未來的几年里，我国的建筑企业要加快体制改革和管理创新，对具体的企业针对性的制定战略方案和策略，培养发展成专业化的工程总承包和工程项目管理企业，推动工程总承包和工程项目管理的发展。

参考文献：

[1]中华人民共和国国家标准.建设工程项目管理规范.（2006）.

[2] 中华人民共和国国家标准.建设项目工程总承包管理规范.（2005）.

[3]齐宝库.《工程项目管理》.大连理工出版社.（2007）.

[4]王雪表.《国际工程项目管理》.（1996）.

[5]石建勋.战略规划.北京：机械工业出版社.（2004）.

大型总承包项目 篇12

关键词：EPC工程,风险分析,总承包,规避对策

引言

随着我国经济的快速发展,建筑行业发展迅猛,成为了社会经济的支柱性行业。流行于国际建筑市场的EPC工程总承包模式也逐渐被我国建筑市场认可,成为了国内主流的承包模式。EPC工程总承包模式下,建筑项目总承包商可以通过良好的技术优势以及管理优势获取丰厚的利润,但巨大的利润往往都会伴随巨大的风险。尤其是面对以工期长、规模大、技术复杂的EPC项目而言,总承包商需要承担的风险更大。因此,如何在EPC工程总承包项目中,通过科学的技术手段对整个项目进行合理的、科学的、全面的风险分析,对项目建设过程中可能出现的风险进行提前预防和规避,是许多总承包商亟待解决的问题,也是我国推行EPC工程总承包模式必须解决的问题。

1 EPC工程总承包项目特点以及项目风险特点

相较于传统的承包方式相比,EPC工程总承包方式中总承包商对项目建设中的工程设计、采购、施工、竣工验收、试运行以及为最终向业主提供满足使用功能、符合使用条件延伸服务等实行全过程的承包。在这种模式下,它赋予了总承包商更多的权利,同时也让总承包商承担了更大的责任,既为承包商带来了更可观的利润空间,但也转嫁了更多的风险。

EPC工程总承包项目特点比较明显,大致上包含以下几点:①EPC总承包项目相对而言的管理难度更大、资金投入更大、技术要求以及管理更大,尤其是建筑领域的EPC工程承包项目,由于设计、施工、管理的深度交叉,对总承包商而言难度更大。②EPC总承包项目合同结构相对简单,责任分配明确,合同关系中只包含业主与总承包商,分包商与总承包商之间的合同则是独立分开的。③总承包商在项目建设过程中处于核心地位,对于项目建设进度、实施方案等等起着重要管理调控作用,而业主只是负责宏观调控。

基于以上特点,不难看出,总承包商几乎承担了项目建设过程中所有的技术风险、管理风险、社会风险以及经济风险。由于EPC总承包项目系统的复杂性以及项目建设过程中各个阶段的不确定性,使得项目风险具有多样性、动态性以及社会性的特点。

从管理学角度出发,针对EPC工程总承包项目存在的风险进行分析一般需要进行风险识别、风险评估、风险评价这三个阶段。主要是针对项目中可能存在的风险进行定性、定量的评价,来估算风险出现的概率以及由风险引起的损失。项目风险分析对于EPC建筑项目来说有着重要的作用,它一定程度上决定了总承包商的最终利润。

2 EPC工程总承包项目风险识别

项目风险识别是一个自检的过程,主要是为了确定建设项目中可能存在的风险因素、产生风险的主要原因,是项目风险分析的最基本的基础工作。但也是必不可少的工作之一,项目风险识别最重要的作用它能够描述风险的特征,并且进行分类归纳,提供最基本的风险判断依据。

2.1 项目风险识别的步骤

项目风险识别一般经过四个步骤:收集项目资料数据→分析项目风险类型→识别风险→归类整理。在收集项目资料数据过程中,以建筑项目为例,EPC总承包商管理者需要收集建筑项目的周边环境资料,包括社会环境以及自然环境,同时还需要收集建设文件以及相似建筑项目的建设过程资料。

2.2 项目风险识别常见方法

风险识别的方法具有一定的多样性,下面简要介绍几种在实际运行中可操作性较强的常见方法:

(1)流程法——用图解的方法,明确工程各组分的关系,结合实际情况识别风险。

(2)调查法——一般采用的方式是专家小组会议,就项目建设的问题,参与者给予相关想法,充分交流,最后得出意见。

(3)分析法——对于风险可能产生的影响进行描述,用多元化的表达方式来呈现遭遇风险过后的项目状态,得到目标之间的相互冲突,从而识别风险。

2.3 EPC总承包项目风险分类

一般情况下,总承包商所承担的风险可以分为以下两类:①外部环境风险。主要有:政治风险、自然风险、社会风险、经济风险。②项目内部环境风险。主要有:采购管理风险、设计管理风险、施工管理风险、作业风险、合同管理风险等。

3 EPC总承包项目风险估计与评价

项目风险估计与评价是项目风险分析的最后阶段,也是管理者能够直接应用的数据,它直观的表现和描述出所有可能存在的风险以及量化风险损失,对工程项目风险管理起着决定性的作用

3.1 风险估计流程

风险估计过程一般可以分为三个部分:①整理阶段,主要搜集风险所产生的影响的数据,一般可以从相似项目的管理文件以及咨询服务单位、行业资料统计、专家意见等多个渠道进行。②建模,既建立风险估计模型,通过主观和客观的方法,通过数据模型,将风险出现的概率以及风险产生的量化公式。③计算,通过模型所确定的量化公式,来进一步量化风险损失。

EPC总承包项目中在风险估计实施过程中,一般可以采用以上方法进行,同时结合专家打分法来估计可能出现的风险概率。实施步骤如下:总承包商划分风险等级→风险概率统计→对总承包项目风险可能出现的损失进行估计→建立风险估计模型→计算结合专家打分→得出量值。

3.2 风险评价方法

为了保证评价过程的可操作性以及连续性,一般将风险评价过程分为四个部分:①收集建筑项目风险评价全面的资料,在风险识别、估计的基础上,将直接主观的定性、定量的数据资料收集分类。②制定一个合理的项目风险评价的基准,评价的最终作用是为了分析总承包商承担风险的程度,那么就需要一个等级标准去衡量,但是这个标准不是固定的,它需要根据工程的实际情况去定制。③建立风险评价模型,与风险估计一样,风险评价也需要进行数字建模,这样能够更加客观的体现风险评价的意义,能够深度挖掘各风险因素之间的联系关系,从而能够更全面、更深入的对项目进行风险评价,做出正确的、科学的风险水平评价。④建模结果与风险基准的对比。确定总承包项目的风险是否在可接受范围之内,为项目管理的决策提供直接依据。

在EPC工程总承包商项目风险评价过程中,几种常见的方法如下所述,它们都是目前相对成熟的评价方法,各自都有自己的应用特点,需要根据工程项目的不同类型以及项目的特点、评价的要求和目的来选择。

(1)层次分析法:将风险按大小排序,主要采用量化处理,并且将决策者的主观判断以及经验导入模型,能够多标准、多指标的进行综合风险评价,多用于经济学。

(2)模糊综合评价法:主要依据不确定的理论来表达不确定的信息,对项目建设过程中的多种风险因素进行全面评价,通过建立模糊数字模型来进行定量分析,得出最后的可能性。

4 EPC工程总承包项目风险的应对对策

项目风险的分析的最终目的是为了找到应对风险的方法,来尽可能的规避风险或者降低风险所带来的损失。项目风险分析不是盲目的,它需要精细的运作,才能得到精确的结果,从而找出最能够规避风险的对策。常见的风险应对对策如下:

(1)重视市场调查

市场调查是工程项目前期的重要基础工作,它主要调查项目工程所在的社会环境、自然环境、经济政治环境等等,来确定工程项目的实际社会价值。与此同时,总承包商还应该通过实地考察工程现场,对施工现场的水文、地质、交通进行考察,结合业主提供的资料分析项目工程技术方案的成熟度等等,来确定相应的工程报价。

(2)制定科学的投标决策与投标报价

由于EPC工程总承包项目合同参与人员的单一性,总承包商想要在夺标的前提下获得更好的利益,就需要注重研究科学合理的投标决策。投标策略应该紧紧的联系在招标文件上,充分分析总承包商的工作责任和范围,对于投标报价要做到不错算、不漏项。

(3)注重签约前的合同审查

合同审查主要包括对工程范围、合同价款、支付方式、税收、保险款项、法律条款、争议解决条款等。

5 结束语

我国市场经济的不断向前发展,EPC总承包模式必然会成为工程项目的主要模式,届时各种大型EPC总承包工程项目也会不断增加。作为总承包企业,我们需要不断探索研究总承包管理模式,在获得更丰厚利润的同时,通过科学的风险分析,制定出全面的风险防范管理体系,规避项目的巨大风险。

参考文献

[1]胡海勇,李永妮.浅谈海外EPC总承包项目的设计管理[J].公路交通科技(应用技术版),2011(02):45-47.

[2]唐皓,蒲林.EPC工程总承包项目风险管理分析与对策[J].重庆科技学院学报(自然科学版),2010(01):56~57.