总承包模式的资金管理

总承包模式的资金管理（共9篇）

总承包模式的资金管理 篇1

摘要：近年来, 随着我国科学的发展经济的进步, 工程总承包模式在我国的开展也取得了巨大的进步。工程总承包是以设计和施工联合一体为主要的, 一种合同关系简单、利于缩短工期、易于控制的项目建设方法。在总承包工程的模式中, 承包商不仅要对项目进行设计、采购设备, 还要对工程进行施工以及一系列全部的工作。因此建立一套完善、具体、高效、节约的总承包模式的资金管理系统是必备可少的。

关键词：总承包模式,资金管理,经济效益,影响和意义

对于工程总承包模式他与普通的只是对施工的承包是不相同的, 它是对工程建设的全权管理, 而且需要控制的工作项目内容更为丰富。总承包模式所涉及的施工范围非常广泛, 对于工程的控制工作更加繁杂。本文通过对总承包模式的详细介绍以及合理的资金管理进行了具体的探析。

一、总承包模式下资金管理

工程总承包模式是指一系列的管理步骤, 指对整个建设工程进行设计、采买设备、施工、管理等的一系列步骤进行组织和管理。所谓的控制投资实质上是对资金的管理, 这是工程建设的关键所在。资金管理是指不仅要保证工程建设资金的需求, 同时需要加强对经济的核算, 采用合理的方法使用资金, 使得投资落到实处。

二、当前情况下施工企业资金出现的问题

1. 资金难以聚集和共享

从目前状况来看, 由于每个工程项目部门都有各自的经济责任和工程经济目标, 而它们通常是只管自己的那一部分, 别的工程项目和自己没有关系。它们都有自己个人的核算部门, 有的工程项目部门存在着多余的资金, 即使这样他们宁愿把钱搁置一旁, 也不愿帮助其它部门。同时也有的项目部门由于缺少资金向银行贷款, 这就形成了一个尴尬的形式。

2. 资金由多部门管理

由于资金是由多个部门管理的, 这样使得对资金的管理和监控非常困难。而且还存在有的工程项目部门他们对资金没有规划的使用, 同时管理又没有根据, 使得审批的手续不全面。而且他们还向外面胡乱投资、借贷、担保, 这些都使得对资金的监控非常困难。

3. 资金难以收回, 经济效益不高

有的公司为了提高工程的质量, 在建设过程在过于重视施工的管理, 在建设工程中容易忽视资金收回。由于资金收回的较慢, 在收回的过程中又将本来就不高的利润花费出去, 这就使得企业辛苦好不容易赚到的钱又都赔进去了。从而在此过程中又消耗了大量的人力物力, 使得资金没有发挥好的效益。

4. 难以将资金集中

由于各个小的工程项目和工程队在进行合算的时候步骤多工序复杂, 并且在银行他们都有自己的账户。这样就使得原来就分散的资金变的更加分散, 使得很难聚集一大笔资金来办一些大工程, 同时由于花钱的方向四面八方, 使得经济效益下降难以提高。

5. 资金不能得到有效的利用

没有采用科学的手段对资金进行合理的计算, 使得用于储备的资金一直积压在一起不能起到积极的作用, 又由于资金在使用的时候毫无计划, 使其一直存在银行的活期账户上。

三、资金管理的主要内容和对策

1. 资金管理的内容

为了使得工程建设的更加完善, 完成财务资金的管理是非常的必要的。资金管理要从这几方面管理, 首先是对工程项目的预算管理, 其次, 在对签订经济合同时的管理, 第三, 是对工程款的管理, 第四, 是对工程成本的管理, 最后, 是对建设现场物资的管理。只有这样才能使资金得到合理的利用。

2. 对工程项目预算的管理

近几年来随着管理模式的发展, 预算管理在很多企业中已经开始运用。对于建设工程项目有着规模大、周期长、资金消耗多的特点, 对它进行合理的预算是非常必要的。合理的预算管理能有效的清楚了解该项目的财务资金境况。

工程的预算工作主要是对成本和付款的预算, 在编制预算时应该将成本与付款分开编制, 由于在实际工作的过程中, 对于获利预算它可以对工程真正的获益有更好地了解。当然为了使财务人员更好地了解财务问题, 编制财务收入总预算也是非常重要的。

3. 签订经济合同的管理

在项目的前期, 财务人员应该参与建设安全工程和工程设备购买的合同, 这是由于各个工程的项目不尽相同而且银行算账的方法多元化。所以在签订合同的时候财务人员应该挑选对我企业有利的对结算的方式和条件有好处的, 这样才可以减少以后的纠纷。

4. 对工程款项的管理

对于工程过程中的款项问题, 首先要做的就是按时及时的收取工程款项。工程款主要来自于业主的支付, 及早的将工程款收取可以避免由于资金不足所受的影响。为了使业主与总承包商关系融洽使二者可以进行良好的交流, 合同承包商要按月并且积极地向业主提交工程建设的进度报表。只有这样承包商才能主动地支付工程款项, 有效地减少项目的资金压力。

要加强对工程款项拨付的管理, 由于业主需付的款项不仅有签订合同上的预付款外还包括把项目分包给其它工程队的款项。在付款的时候要记得将预付款和保证金扣除。在对设备付款时, 应该按照合同的约定以及购买设备的各项流程来确认支付的时间和金钱。

5. 对成本的管理

对于成本的管理主要包括三个方面, 首先是设计成本的管理, 在工程项目建设中设计是非常重要的。由于在我国好多的总承包模式的企业, 他们之前所做的行业是和设计有关的一般都是设计院。这就说明企业自身是非常有优势的。对于工程的设计这就对设计师们的要求非常高, 要求他们设计出高品质的工程图。同时要充分调动设计师的激情与工作积极性, 让设计师们意识到什么叫做成本, 节约成本所带来的优势与好处。其次, 要加强对采购和施工的管理, 为了采用质量好成本低的施工设备与材料, 在进行采购的时候采用竞标的方式进行购买。当然为了使预算成本和实际成本相差较少, 就需要在进行工程建设的时候加强管理与监督。特别是对施工单位和材料设备供应商。

最后是对工程建设内部的管理, 由于建筑工程的规模较大, 工程建设的质量好坏与工程进度的快慢与建设人员的素质有很大的关系。所以, 在工程建设前要对施工人员进行素质教育和一定的技术培训。同时在施工的过程中有好多的小费用可以进行控制比如办公费用, 减少这些费用的开支也可以做到节约成本。

6. 对现场物资的管理

在工程建设过程中, 建设的地点一定布满了许多的施工材料和设备。对这些物资加强管理可以减少许多没有必要的开资。节约材料就是避免浪费, 在施工过程中要将每一个可以利用的设备与材料利用起来, 对于不能再用的材料不要丢弃, 应该当做废品卖掉, 只有这样才能做到节约成本, 实现经济利益。

四、对工程造价的管理

对于造价管理的改进, 需要建立一套健全统一的造价管理体系, 这样可以有效地监控工程造价的全过程。工程造价管理要从签合同阶段、设计阶段、施工过程阶段、竣工结算阶段进行对工程造价的管理, 同时对各个阶段进行改进与提高。首先, 在合同阶段我们要对价款范围、程序、依据清晰明了。其次, 在设计阶段也是工程造价管理最重要的阶段应该在全过程中加强对质量的管理, 同时定期的对价值管理进行考察。第三, 在施工阶段控制工程造价, 要想在保证质量的情况下降低成本, 就应该对市场的材料价格掌握的一清二楚, 这样才能用最低的价钱购买高品质的材料。最后, 在竣工阶段的造价管理, 在项目竣工后对于工程所花费的总费用的结算是施工单位把关的最后一步, 所以这一过程不能有一点的忽视, 否则将会增加成本的费用。

五、对工程竣工决算的管理

工程完工的时候要进行竣工决算, 他可以反映工程在整个施工的过程中所花费的总费用。对于竣工结算要制定一份详尽的竣工结算报告, 在报告中要把投资状况、财务费用、以及建设状况进行具体的总结。而这份报告正好是需要和预算进行对比, 这样有利于对工程建设的成本进行分析, 同时对于增加的资产进行审核。所以工程决算做的好与坏直接影响工程的预算。

六、建立完善的财务制度

要想对财务进行有效地监控与管理, 首先要建立完善的财务制度。用制度对财务人员进行一定的制约。对于每一项经济业务都要有专门的部门或者人员进行管理做到各尽其责、各司其职。同时要采用分级管理的制度, 对每一个级别授予不同的权力, 让各个部门进行相互之间的监督与管理。同时也要加强对会计人员的管理, 为了适应时代的要求, 我们必须要建立健全的财务预警系统, 避免发生财务风险。所以现在的财务工作人员一定要意识到他们的工作职能已经不仅局限于简单的算账了而是对他们有了更高的要求和更高的能力。

总结

随着科学的发展经济的进步, 总承包模式也被广泛的运用, 越来越多的工程项目开始使用总承包模式。对于总承包模式的管理与控制最主要的就是对财务的管理对资金的管理。只有这样才能是成本降低实现经济最优化, 效益最大化。

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总承包模式的资金管理 篇2

通常总承包合同规定，变更是经业主指示或批准的、对业主要求或工程所做的变更。工程变更涉及业主要求的改变，业主要求主要指描述工程的目标（竣工工程的功能、范围、质量和范围要求，要求承包商提供的物品）、设计和其他技术标准，这部分要求主要反映在总说明书内。因此，对总说明书内容的改变一般为工程变更。

变更的起因，分以下几种情况：一是业主的新要求，所发生的工程变更。二是设计、采购、施工实施中的一些实际情况，如现场施工条件无法达到要求，或发生不可预见因素等主客观因素，影响中说明书要求内容的实施而发生的变更。三就是由EPC承包商根据EPC合同条件第13.2款：“承包商可随时向雇主提交书面建议，提出（他认为）采纳后将：①加快竣工，②降低雇主的工程施工、维护或运行费用，③提高雇主的竣工工程的效率或给雇主带来其他利益的建议”，提出并经业主认可的新建议。业主通过发布指示或要求承包商提交变更申请资料的方式，提出工程变更。如果业主要求承包商提交变更申请资料，承包商应尽快做出书面回应。在承包商确认收到业主的变更指示后，工程变更才正式确立。

施工管理总承包模式的探讨 篇3

2003年,建设部发布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建委[2003]30号),使得施工管理总承包模式成为建设工程项目管理研究重点,也是建设工程项目参与各方关注的重点之一。我国工程技术人员一直密切关注国际建设工程项目承包模式的研究进展,长期致力于引进、消化和吸收国际先进的建设工程项目承包模式,并结合我国国情积极实践探索,形成具有我国特色的施工管理总承包模式。

1 项目管理总承包模式的发展背景

目前,我国的项目管理模式可谓琳琅满目、百花齐放,在范围上、侧重点上均有所不同。管理模式不仅包括传统的DBB模式、DM模式、DB模式、CM模式、EPC/Tumkey模式、PMC模式,还有BOT及其衍生模式(BOO、BTO、BLT、BOOT、BOOST、BT等)、Partnering模式、PFI模式、代建制模式等。DBB模式、DM模式、DB模式、CM模式、EPC/Turnkey模式仅限于施工阶段,侧重于建设项目的承发包方式;BOT模式、PFI模式、代建制模式除了施工阶段,还包括前期的融资和后期的运营。而Partnering模式,它是一种完全不同于设计———招投标———施工的管理模式,最近几年,内地将该模式引入工程建筑行业的研究,提出了诸如面向工程项目生命周期进行资源整合、完善合作伙伴之间的协议机制以及如何进行合作伙伴选择等一系列重要理论和工具。EPC/Turnkey、BOT、Partnering、PFI等模式,体现了高度综合性的发展方向和建筑一体化的发展趋势。CM、PM管理模式可加快施工进度,使设计和施工在项目前期相结合,减少变更和索赔等费用,从而降低总交易费用。

2 施工管理总承包模式

2.1 基本概念。工程总承包是指总承包企业受建设单位委托,

按照合同约定对工程项目的勘测、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等进行全过程或若干阶段的承包,对项目的质量、工期、造价等负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业,分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。

根据建设部有关工程总承包文件的指导意见,工程总承包主要有如下方式:设计、采购、施工(EPC)/交钥匙(Turnkey)总承包。设计、采购、施工总承包(Engineering,Procurement,Construction)是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责;交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸,最终是向建设单位提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。

施工管理总承包模式是业主委托施工管理承包单位负责与设计协调,采取有条件的“边设计,边施工”,即Fast-Track的组织方式进行施工管理,并在一定程度上影响设计活动的总承包管理模式。在施工管理总承包模式下,项目设计过程被分解成若干部分,每部分施工图设计完成后随即开始该部分的施工招标工作。整个项目的施工不再由一家单位单独承担,而是被分解成若干部分,按施工图完成的先后顺序分别进行招标,由多家单位承担。因此,项目实施过程中设计、招标、施工三者可充分搭接,施工方可以在总体设计工作尚未完全结束时即展开施工组织。

2.2 施工总承包模式的合约管理和合同结构。合约管理,在效

率提升和成本控制方面的一个全新模式。它不同于传统的建筑工程,“合约管理”在为客户提供建筑方案和建造工程管理服务的同时,结合设计构想和施工细节,协助客户进一步选择和制定“合约”和“分包方案”。该模式第一次应用在新加坡的STMicroelectronics建筑工程中实施,并取得极大成功。施工总承包模式下的合约管理不同于传统施工管理,它在提供建筑方案和建筑工程管理服务的同时,结合设计构想和施工细节,协助客户进一步选择和制定“合约”和“分包方案”,通过统筹的方法,减少多余的步骤,缩短工期,减低总成本。

施工总承包模式的合同结构主要有两种基本类型:代理型施工总承包模式合同结构和非代理型施工总承包模式合同结构。代理型施工总承包模式合同结构是指总承包单位仅以“业主代理”的身份参与施工管理工作,不负责分包的发包,与分包商的合同由业主直接签订。非代理型施工总承包模式合同结构是指总承包单位以承包商的身份参与施工管理工作,可以直接进行分包的发包,并与分包商签订分包合同。

2.3 施工管理总承包模式的组织结构。按合同结构的类型分类,

施工总承包模式的组织结构主要也有两种基本类型:代理型施工总承包模式组织结构和非代理型施工总承包模式组织结构。

代理型施工总承包模式组织结构其主要特点是:凡与业主签约的分包商和供货商,均由施工总承包单位负责管理,业主与施工总承包单位有指令关系,一般不直接指挥分包商和供货商;业主可以向设计方发指令,施工总承包单位则不能向设计发指令,只能向设计单位提供合理化建议,与设计单位是协调关系。非代理型施工总承包模式组织结构其主要特点:业主主要向施工总承包单位发指令,一般不直接指挥分包商和供货商,由施工管理总承包单位向分包商和供货商发指令。施工总承包单位向业主负责,而各分包商和供货商向施工管理总承包单位负责。施工总承包单位协助业主进行分包商和供货商选择。由业主自行签约的分包商和供货商可由业主直接指挥,也可以委托施工总承包单位统一指挥。

3 推行建筑工程项目责任制管理模式

鉴于目前存在的管理模式的特征和优劣性,建议在选择实施各管理模式时,同时在建筑企业工程项目上实施项目责任制,将有利于施工管理的进一步完善和提高。

建筑工程项目通常规模比较大、分项工程或单项工程多,涉及的工艺、技术、原材料也不断更新和进步,施工管理和合同管理难度大。在精干主体的基础上,还必须进一步减化生产关系,减少管理层次,变金字塔式的管理为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素,不同的工程项目又有不同的管理重点,但项目管理的核心始终都是项目管理责任制和项目成本核算制,也决定着项目管理的效果与成败。建筑企业内部要用完善的市场经济机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的有效落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本),四管理(合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理),保证工程项目三大目标实现的必要条件。

4 施工管理总承包的优势

4.1 施工管理总承包模式能够克服设计、采购、施工相互制约和

脱节的矛盾,使设计、采购、施工等工作有机地组织在一起,进行整体统筹安排、系统优化设计方案,能有效地对工程质量、成本和进度进行综合控制,提高建设管理水平,最大可能地缩短建设周期、总工期,降低投资、保证工程质量。施工管理早期介入,密切设计与施工的联系,可优化设计,有效减少设计变更,降低建设成本;此外,可以分解招标工作,施工组织分阶段展开,使得合同报价依据性高。

4.2 建设单位将工程的设计、施工全部承包给一家承包商,减少

了管理和协调的工作,并有利于工程进度和质量的控制,有效降低工程造价。国外经验证明,采用总承包的模式可以降低造价10%左右,也有利于充分利用总承包企业的管理资源,最大限度地减低项目风险,符合国际惯例和国际承包市场的运行规则。

4.3 承包商一开始就参与设计,这样有利于建筑材料、施工方

法、结构形式、价格和市场等方面丰富的知识和经验充分地融于设计中,从而对工程项目的经济性产生积极的影响;而且还可以促进承包企业自身的发展,促进建筑工业化,提高劳动生产率,使建筑企业从粗放型向集约型转变。

4.4 总承包商由过去分阶段分别管理变为各阶段通盘考虑,相

互衔接的系统化管理,使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求,促进了我国建筑市场的完善。

5 结论

施工管理总承包模式既满足了大型建设工程项目建设前期设计优化对施工技术的需求,又减轻了建工程项目建设中后期施工管理压力,克服了传统承发包模式存在的设计、采购、施工相互脱离和相互制约而造成的建设工期长、投资难以控制的缺陷,有利于承包商为发包方提供社会化、专业化和商品化的服务,有利于统筹安排、节省投资、提高项目的建设管理水平,在大型工程建设中较传统的施工管理模式更具优势。

建设行业经过多年的探索和实践,在施工管理总承包模式方面积累了宝贵经验,在大型工程建设中用施工管理总承包模式已经成为项目建设有关各方的共识,逐步建立健全一套科学完整的,符合市场经济规律的,并符合国际惯例的项目管理责任体系与规章制度约束体系,预示着施工管理总承包模式将在我国未来的大型工程建设中拥有广阔的发展前景。

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总承包模式的资金管理 篇4

准确定义EPC工作范围

变更的一部分形成原因是工作范围变更造成的。准确定义EPC工作范围在项目的初始阶段尤为重要。EPC承包商在签订项目承包合同时要对EPC内容进行严格审查，把合同中的工作范围描述尽可能做到全面和准确，避免出现错误和遗漏，这样承包商才能够充分理解业主的要求，尽量避免或减少在工程建设过程中发生不必要的合同变更。EPC承包商也要对非EPC工作范围内又可能做的事情提前以书面方式正式告知业主，将问题暴露在前头。

EPC虽然已实行多年，但在实施过程中仍会出现业主及承包商对EPC合同的工作范围的理解的模糊。由于EPC合同条款订立的不严谨造成了双方对EPC工作范围的理解有偏差，双方互相推诿，造成了项目实施中不必要的变更的产生，造成费用的增加，严重时造成项目的延误。再一个就是EPC承包商在承揽EPC总承包项目时以拿到工程为目的，缺乏对工作范围的合理评估，特别是承接超出自己能力的工作，造成后期项目实施时很多工作难以开展。

加强变更技巧，善于转嫁变更

EPC承包商要注意分包商变更与业主变更的转化关系，从总包的立场出发，应在可能的情况下，尽量将自己所面对的变更转化为业主变更。及时将分包商提出的由于业主原因产生的变更索赔提交给业主，形成对业主的索赔，为费用解决创造条件。另外，在与分包商签订合同时要将与业主的合同条件反馈到与分包商的合同中，让分包商也承受业主的前期条件变化。当然，前提是一定要有科学严谨的分析和翔实的支持材料包括地质资料、工程图纸、现场照片、会议纪要等。

设计变更对控制工程成本的重要性

EPC承包商的优势在于设计，设计的好坏直接决定项目的质量高低、成本是否超支，优良的设计会产生较少的后续变更。当分包商提出由于设计变化造成的变更申请时，EPC承包商一般是无法向业主进行索赔，只能自己消化。EPC承包商经常为了赶进度压缩设计周期，让设计提前出图或边出图边干，看似提高了速度实则欲速则不达，造成后期整改工作量大，费用超支。

加强对设计的管理力度

EPC承包商的优势在设计控制中，设计的节约将会带来项目运行的节约。能否抓住设计变更是重中之重。EPC承包商应精心准备、周密筹划，全面、细致、扎实地做好前期准备工作，为设计创造良好工作前提。用设计价格来控制设计质量，将设计质量的优劣与投资的节约挂钩，促使设计单位提高设计深度、改善设计质量，将设计变更降到最低。现场配备专业的管理人员，对设计变更实施有效的控制和审查，确保工程建设项目设计变更的规范化。

业主方引起的工程变更

通常，业主方引起的工程变更包括：推迟提交业主应提交的项目包括文件；总说明书的缺陷，包括差错或遗漏、工作范围变更；计划调整指示；加速施工指示；工程暂停；有歧义的或相互冲突的合同条款；合同终止。工作范围变更是最普遍的工程变更，通常表现为工作范围的增减，是变更控制的主要对象。实践中，工作范围变更主要表现为新增工程，分为附加工程及额外工程。EPC工程总承包商应严格按工程总承包合同规定的项目范围、业主要求实施工程，要求所有工程项目参与人员认真学习合同系列文件的条款，熟悉合同中的主要内容、各种规定及特殊要求，了解作为总承包商的合同责任、工程范围及法律责任。

EPC总承包商引起的工程变更

EPC总承包商引起的工程变更涉及对合同有利和不利两方面，一般包括：设计变更；材料设备变更；设备供应商变更；未能按计划开工；施工措施变更；分包商履行合同的失败；供应商履行合同的失败；有缺陷的工序和低劣的工程；工期延误。设计管理是EPC项目的重中之重，设计工作的好坏直接关系承包商的项目效益。我国应用EPC总承包模式的实际操作过程中，业主通常在招标前负责部分设计工作，其设计深度也因项目而异。一般，业主给出的设计深度只到初步设计或扩大初步设计，EPC承包商需要完善初步设计并完成详细设计。在EPC承包商的设计过程中，承包商设计部可能对业主原来的设计提出了优化建议书（设计变更不影响原工程的各类技术指标），业主经过慎重考虑后做出接受、拒绝或修改建议书的决定。按照国际惯例，EPC承包商提出设计优化给项目带来的利益应由合同双方分享。EPC承包商设计部在提出设计优化前应咨询合同部的意见，充分考虑如何从设计优化中获得最大利益。对于设计优化带来的利益分配问题，EPC承包商在合同谈判时就应当提出来，并在合同中明确具体的利益分配方式。

其他方引起的工程变更

其他方引起的工程变更一般包括下列内容：不可预见的工地地质条件及其他自然条件的改变；管理机构的变更；工程所在国的法律变动；劳动纠纷，当这些发生时EPC承包商应根据合同条款的规定向业主变更申请。

分包商的变更索赔

在分包商向EPC承包商的索赔中涉及前期业主需要完成的工作如：厂区平整、地下复杂情况等应该由业主完成的工作或提供的资料。当承包商接到分包商的变更索赔时，发现这些变更的发生不是由于自身原因而是业主原因造成的，而在项目运行前期并没有与业主及时沟通，造成解决问题时难以处理，使得EPC承包商无力解决或解决后费用大幅度超支。

分包商变更申请依据混乱

EPC总承包模式的造价管理 篇5

关键词：EPC模式,承包价格,采购方式,造价控制

(一) EPC模式的特点

EPC是英文Engineering Pro-curement Construction的缩写, 意思是设计、采购和施工。指工程总承包企业按照合同约定, 承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作, 并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。在传统的工程项目承发包中, 普遍存在勘察、设计、采购、施工相互脱节, 在质量、安全、进度和现场管理以及衔接部位, 缺乏统一调度和协调, 造成了项目整体效率低、效益差。因此, 实际工程中业主宁可支付相对较高的费用, 期望在合同中固定价格、固定工期, 并保证项目成功建设, 从而使工程的成本和自己分担的风险具有更大的确定性。显然, EPC模式显然是最好的选择。与传统的FIDIC红皮书《土木工程施工合同》和黄皮书《机电工程合同标准格式》比较, EPC合同正是FIDIC在理解、承认并尊重业主的这种愿望和需求的基础上制定的, EPC/交钥匙总承包模式在发达国家渐成工程承发包的主流模式之一。

1. EPC总承包商在项目实施过程中处于核心地位。

该模式要求EPC总承包商具有很高的总承包能力和风险管理水平。在项目实施过程中, 对于设计、施工和采购全权负责, 指挥和协调各分包商, 处于核心地位。EPC模式给承包商的主动经营带来机遇的同时也使其面临更严峻的挑战, 承包商需要承担更广泛的风险责任, 如出现不良或未预计到的场地条件以及设计缺陷等风险。除了承担施工风险外, 还承担工程设计及采购等更多的风险, 特别是在决策阶段, 在初步设计不完善的条件下, 就要以总包价签订总承包合同, 存在工程量不清、价格不定的风险。另一方面, 对承包商而言, 虽然风险加大, 但这些风险承包商可以通过报价体现, 同时可以在施工时通过设计优化谋取额外利润。

2. 业主权力受到更多限制。

EPC模式的承发包关系与传统的承发包关系不同, 在签订合同以后的实施阶段角色发生变换, 承包商处于主动地位。EPC承包商有按自己选择的方式工作的自由, 只要最终结果能够满足业主规定的功能标准。而业主对承包商的工作只进行有限的控制, 一般不应进行干预。例如, FIDIC银皮书第3.5条规定, 发包人就任何事项对承包人表示同意或不满意时, 应该与承包人商量, 促使其做出努力, 达成协议;如不能达成协议, 则发包人应按合同做出一个公平的终止, 并接管所有有关环境。这些通知和决定, 应该用书面表达同意或不同意, 并附有支持材料。各方应对发包人的同意或不同意加以实施。在发包人发出通知14天内, 承包人可以通知发包人, 表示失望和不支持。此时, 就应该启动合同争议解决程序。

3. 业主易于管理项目。

EPC模式业主参与工程管理工作很少, 一般由自己或委托业主代表来管理工程, 重点在竣工检验。在有些实际工程中, 业主委派项目管理公司作为其代表, 对建设工程的实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。总承包商负责全部设计、采购和施工, 直至做好运行准备工作, 即“交钥匙”。由于全部设计和工程的实施、全部设施装备的提供, 以至于业主在工程实施过程中的合同管理都由承包商承担, 因此对业主来说管理相对简单, 极大地减少了业主的工作量。同时业主承担的项目风险减少, 项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。

4. 项目整体经济性较好。

EPC总承包模式的基本出发点在于促成设计和施工的早期结合, 整合项目资源, 实现各阶段无缝连接, 从项目整体上提高项目的经济性。由于EPC项目设计、采购、施工等工作均由同一承包商组织实施, 这样可以充分发挥设计和施工的优势, 促进设计与施工的早期结合, 从而加快工程进度, 同时便于进度控制和投资控制, 促进项目的集成管理。

(二) EPC模式下承包价格的确定

1. 采用总价合同确定承包价格。根据EPC承包模式的特

根据EPC承包模式的特点, 一般采用总价合同, 即支付给承包商的款项在合同中是一个总价, 在招投标时, 要求投标人按照招标文件的要求报出总价, 并完成招标文件中规定的全部工作。在这种合同条件下, 对承包商来说, 由于承包商投入的资金存在风险, 承包商会努力降低成本;对业主来说, 选择承包商的程序比较简单, 项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。根据合同计价方式的不同, 又分为固定总价合同、调值总价合同和固定工程量总价合同。

(1) 固定总价合同:依招标时的图纸和工程量等说明为依据, 业主根据接受的承包商的合同价格, 一并包死给承包商。合同履行过程中, 如果不是因为业主本身要求变更合同, 无论承包商的实际成本是多少, 均按照合同价向承包商支付工程款, 这对业主承担风险是有利的。适用于招标时设计深度已经达到施工图阶段、合同履行过程中不会出现较大设计变更的项目, 或者规模较小、技术不太复杂的中小型工程, 以及合同期较短的项目, 可以不考虑市场价格浮动对承包价格的影响。

(2) 调值总价合同:基本与固定总价合同相同, 但合同期较长 (一般一年以上) 。在固定总价合同的基础上, 增加了合同履行过程中因市场价格浮动对承包价格调整的条款。由于合同期较长, 不可能让承包商在投标报价时合理预见一年以后市场价格的浮动影响, 因此, 在合同内明确约定合同价款的调整原则、方法和依据。业主也承担了市场风险, 是一种比较公平而积极的、有利于工程建设实施的合同形式。

(3) 固定工程量总价合同:在工程量报价单内, 业主按单价工程及分项工作内容列出实施工程量, 承包商分别填报各项内容的直接费单价, 然后再单列间接费、管理费、利润等项目内容后算出总价, 依此签订合同。中途发生设计变更或新增加工作内容, 用合同中已确定的单价计算新增工程量的费用, 对总价进行调整。

2. 采购方式尽量采用邀请招标方式。

造价确定和控制需要靠一套完整的控制体系, 最好的控制体系就是由市场形成价格, 采用招标采购式。项目采购招标的模式一般分为:公开招标、议标和邀请招标三种方式。EPC的承包模式是设计与施工捆绑式, 考虑其组织模式特点, 最好采用邀请招标方式而不是议标或公开招标。

公开招标因为参与投标人多, 则中标概率降低, 由于投标人需要在投标书中提交建议书以及施工图, 因而编制标书费用高。尽管业主可以制定详细的范围, 但投标人在中标概率较低的情况下主观上不会愿意过多投入。另一方面, 投标人还担心一旦不中标, 中标者或业主有可能从其设计投入中获得利益。由于以上两方面的因素, 参与投标的人越多, 反而会影响竞争效果, 并不能促进合理的竞争, 同时增大评标工作量。议标是新招标法明确规定杜绝的方式, 但是在实际操作过程中由于某些项目的特殊性, 也可以采用议标方式进行采购。EPC模式是设计与施工捆绑模式, 影响造价的工程量与工程项目基本上都是承包商决定, 再加上议标方式招标参与单位少, 几乎没有竞争, 业主处于完全被动地位, 根本无法对造价进行有效控制。采用邀请招标方式, 业主可以充分利用自己的经验和调查研究获得的资料, 根据技术力量、管理水平、过去承担类似项目的经历和信誉等选择数目有限的承包单位参与竞标, 这样参与竞争的承包单位少, 对承包商的审核细致全面, 有利于对工程造价的合理确定和有效控制, 同时招标工作量小, 可以节约评标的时间和费用。

3. 采用工程量清单招标。

推行“无标底”中标工程量清单是表现拟建工程的分部分项工程项目、措施项目、其他项目名称和相应数量的明细清单, 是由招标人按照统一的项目编码、项目名称、计量单位和工程量计算规则进行编制的详细工程量清单。工程量清单计价方法是建设工程招、投标中, 招标人或委托的具有资质的中介机构编制反映工程实体消耗和措施消耗的工程量清单, 并作为招标文件的一部分提供给投标人, 由投标人依据工程量清单自主报价的计价方式。工程量清单计价通过量价分离、自主报价的招标方式, 引导承包企业进行价格竞争。同时体现了风险分担的特点, 有利于为双方创造一个公平合作的环境。推行无标底招标, 按照合理低价中标原则, 力求工程价格更加符合价值基础, 结合质量、工期和安全等条件, 择优选择技术能力强、管理水平高、信誉可靠的企业承建工程。

4. 对报价进行静态与动态分析。

要重视审查投标单位的投标报价, 避免其采用将报价降低到成本以下的过度竞争行为, 中标后偷工减料, 影响工程质量。重点分析标价的各项组成及其合理性。首先应分项统计计算书中各种数据, 计算其技术经济指标和价格比例关系;然后宏观分析标价结构的合理性, 主要是参照类似工程的各项技术经济指标或积累起来的经验数据来分析其单位造价和单位实物量消耗指标, 以及各种比例关系是否合理。动态分析主要是通过假定某些因素的变化, 测算标价的变化幅度。如物价和工资上涨的影响, 工期延误的影响。

5. 核实报价准确性与合理性。

建立询标监管机制, 由专家对投标和工程量清单进行询问、核算和判断, 运用不同的计算方法, 核实报价的准确性和合理性, 一般来说总承包报价阶段设计达不到施工图深度, 业主要求的编标时间又非常紧张。因此, 运用不同的方法来核实报价的准确性和可靠性, 不失为一种有效的对策。

(1) 运用经济指标分析判断报价的准确性:运用经济指标分析报价是否准确最直接的因素就是工程量是否准确。运用各项经济指标来分析判断工程量的准确性, 是一种非常有效的方法。注重收集积累并占有各种工程经济资料, 善于总结各种经验指标, 对快速核实报价的准确性至关重要。

(2) 运用经验公式分析判断报价的合理性:总承包报价的合理性可运用国内常用的估价方法进行分析判断, 如0.6次方指数法、朗格系数法、设备费百分比估算法等。由于设备费通过询价工作是基本可知的, 也较准确, 所以一般更多采用设备百分比估算法。

(三) 工程造价的控制

1. 项目前期策划阶段

业主在项目前期策划的重点是投资控制。首先确定项目目标, 对项目的情况和问题做充分的调查, 进行项目的目标系统设计, 对其目标和计划进行分解, 对项目环境进行充分研究、调查和对目标进行充分优化, 正确选择整体最优目标。对达到项目目标所需要的项目要素构成、获取渠道以及这些要素的优化组合进行分析。依据资源计划、资源单价、项目数据库以及对时间的估计做出最初项目估算。

2. 项目设计阶段

工程造价管理与控制贯穿项目建设的全过程, 而设计阶段是关键, 有资料显示, 在初步设计阶段影响工程造价的可能性为75%~95%;在技术设计阶段, 影响工程造价的可能性为35%~75%;在施工图设计阶段, 影响工程造价的可能性为25%~35%;而到了施工阶段, 影响工程造价的可能性仅为10%, 由此可以看出对工程造价控制的关键在于设计阶段。一般业主为了了解工程的投资控制数, 都会首先委托一家设计单位进行该项目的初步设计, 以此为基础。因此在项目的初步设计阶段, 严格把好项目投资关, 对于工程造价的合理确定与控制具有至关重要的作用。

(1) 实行工程设计招标和设计方案竞选。设计单位必须参与市场竞争, 在竞争中提出满足使用功能, 经济实用、技术先进、又有创意的优秀设计方案。通过招标或方案竞选, 可以避免设计市场垄断, 提高设计质量, 减少设计变更, 缩短设计周期, 更好地发挥投资效益。

(2) 充分做好可行性研究工作。根据投资限额的要求, 设计单位对设计方案要尽量优化, 在确定投资决策后, 最大幅度地节约投资、降低工程造价, 把项目经济评价作为项目可行性研究的核心。

(3) 采用限额设计。根据我国工程造价限额体系:估算>概算>施工图预算, EPC承包价格不能突破承包范围相应的概算。在保证工程功能前提下, 按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计, 按照批准的初步设计概算控制施工图设计。

(4) 运用价值工程优化设计。根据国外经验, 在设计阶段运用价值工程可以降低造价25%~40%。要求设计单位在每个设计阶段, 每个专业均能运用价值工程原理进行设计, 从功能和成本两个角度综合考虑和评价, 使二者协调起来, 这样能提高设计质量和建筑工程造价。

(5) 实行限额设计奖惩制度。采用这种制度能够激励设计人员加强专业间的配合, 认真研究优化设计, 进行技术经济比较, 在保证工程安全和不降低功能的前提下, 通过采用新方案、新工艺、新设计、新材料等方法节约工程投资, 则业主根据节约投资额度的大小对设计单位实行奖励。相反, 因为设计单位引起投资超支, 要扣减设计费。

3. 项目施工阶段

(1) 在EPC合同或招标文件中, 对施工阶段设计优化工程量规定合理幅度。根据EPC承包合同, 承包商在施工阶段进行设计优化是节约成本、谋取利润的主要手段之一, 但是为了维护承发包双方的利益, 在合同中应该对设计优化工程量规定一个合理的幅度 (一般情况下, 规定设计优化工程量不能超过10%) , 在此范围内可以接受, 超过此范围, 则超出部分应在合同总价中予以扣除。这样做的目的就是让承包商在投标时就充分体现设计优化, 而不是在中标后施工阶段才体现, 同时也为承包商在施工中再次进行设计优化提供了一定空间, 可以提高承包商的工作积极性。衡量优化工程量是否超过规定幅度的工作, 可以由现场监理工程师完成, 把承包商中标时的各项工程量与具体实施完成的工程量逐项进行综合比较得出优化比例, 最后提交完整的比较资料给业主复核。

(2) 严格控制工程计量, 加强竣工检验。主要是工程计量审核签证, 重点是竣工验收。要求委托的项目管理机构坚持按“工程合同为依据, 独立平行测算为基础, 工程质量为保证, 计量核实为手段”的原则进行工程量审核。一是掌握具体工程项目的工作范围、工作方法和计量方法, 并对照施工图实算工程总量明确工程控制总量。二是经常深入施工现场, 了解和掌握工程进度和质量执行情况, 并对建筑物的尺寸、材料、构配件和设备的数量独立进行现场实测实量, 采用相应的过程计量方法复核已完成的实物工程量, 做好月度工程量和阶段工程量的计量审核与分析工作, 并提供给业主。三是根据合同要求以及工程具体情况进行额外的工程量计量和复核。

为保证工程建设合同得到切实履行, 凡开工、验收等签证手续不全或质量不合格的工程项目, 项目管理人员不得进行工程量的计量与签字。严格把好工程设计变更项目的计量签证关和竣工质量检验关。EPC模式是一种建设项目组织实施的新模式, 它顺应了“小业主, 大监理”的发展趋势。承包商可以充分发挥自己的技术和管理优势, 追求最大经济效益;业主为了提高项目管理的效率并减少参与力度, 必然要追求项目的最终价格并要求工期具有更大程度的确定性, 对工程造价进行合理确定和有效控制有利于合理使用建设资金, 提高投资效益, 维护有关各方的经济利益。

参考文献

[1]张水波, 何伯森.FIDIC新版合同条件导读与解析[M].中国建筑工业出版社.

[2]刘家明, 陈勇强.项目管理承包[M].人民邮电出版社.

总承包模式的资金管理 篇6

1总承包模式

在采用总承包模式时, 企业应遵循业主的规定, 认真履行项目合同内容, 将工程施工、工程设计、工程验收和工程采购等一系列工作承包出去, 或者采用部分承包的模式加强对各项目的管理, 使项目能在规定工期内完成。对于成本控制, 在总承包模式下, 成本控制更有效, 它有利于工程项目的顺利进行, 能大大提高企业的经济效益。在传统的承包模式中, 一般采用先设计, 再招标, 然后施工的方式, 但是, 常常出现设计方与施工方之间缺乏沟通的情况, 进而导致工程无法顺利进行。相对来说, 采用总承包模式, 因为其组织关系不复杂, 所以, 设计、招标和施工等环节的工作都能够顺利进行, 而且施工与设计之间的相互影响能将成本控制和质量管理等工作落到实处, 从而为企业创造更好的效益。由此可见, 总承包模式是一种较好的工程承包模式, 值得大力推广。

2工程造价原理

2.1工程并行原理

所谓“工程并行原理”, 通常是指在工程造价控制过程中, 考虑到产品开发设计阶段可能会出现的情况, 在产品开发过程中, 应加强对质量的控制。对于总承包模式, 应重视成本设计方面的工作。在工程设计实施阶段, 设计人员需综合考虑施工技术、造价控制和工期进度等因素, 在保证工程质量的同时, 还要保证工期和造价控制等, 并将其贯穿到整个设计、招标和施工环节。由此可知, 在实际工程建设过程中, 无论是质量管理、成本控制, 还是工期管理, 都要达到有机平衡, 实现彼此的相互统一、共同发展。

2.2价值工程的科学利用

在工程中, 价值工程又被称为工程分析法。在应用该方法时, 要借助团队力量, 利用集体智慧分析工程产品, 以期在成本最低的前提下实现预期的经济效益, 充分体现产品的价值。 在价值分析之前, 要遵循相关的法律法规, 认真收集符合工程实际情况的资料, 用科学的方法分析相关数据。只有这样, 才能达到业主的要求。

为了保证方案设计的合理性, 设计人员要预先了解工程预计达到的效果、工程花费、企业有多少可支配资金等。除此之外, 相关人员还应加强与材料供应商之间的沟通, 以保障材料的价格及其质量。与此同时, 设计人员要听取专家的建议, 并与施工队伍配合, 科学调整施工方案, 使其达到最优。在价值工程运行阶段, 不仅能有效控制施工成本, 还能提高工程价值。

3工程造价控制措施

3.1工程造价影响因素分析

在总承包模式下, 只有加大对造价影响因素的分析力度, 才能贯彻落实工程造价控制。对于工程项目成本, 它本身很容易受到各种因素的影响。在分析影响因素的过程中, 设计和施工方面的影响最明显。对于工程项目设计, 在编制设计方案的过程中, 要保障设计方案的质量, 一旦其质量出现问题, 将会影响工程项目的造价控制。如果设计方案考虑不周或图纸质量较差, 那么, 将会阻碍后续施工建设成本控制, 进而增加成本。另外, 也要注重设计变更问题——一旦变更设计, 就需要调整整体施工方案。这样做, 一方面, 不利于掌握工程时间, 导致工期被延误;另一方面, 不利于造价控制。对于工程项目施工, 工程造价控制要考虑的因素比较多, 例如施工人员的工资问题, 施工过程中设备费用、建筑材料方面的费用等。

3.2注重施工过程中的组织设计和管理

在总承包模式下开展施工组织设计, 总承包企业需加强与分包商之间的联系, 以保证签订合同、工程招投标、成本控制和质量管理等工作的顺利进行。另外, 施工组织设计本身涉及到的经济项目比较多, 有明显的经济性特征。科学的项目管理不仅有利于项目建设的顺利进行, 有利于材料采购、材料运输和供应等多项工作的开展, 还有利于开展造价控制, 充分体现造价控制的优势。在总承包模式下, 项目实施阶段主要包括确认工程方案、 加强造价控制、加强进度管理、布设施工平面图、合理安排施工技术和材料采购运输等多项工作。除此之外, 分包单位应认真履行自身职责, 加强安全质量管理, 并注重环境保护。

3.3注重管理, 降低工程成本

在总承包模式下, 分包商应切实遵循相关规定, 加强与总包商之间的配合, 熟悉相关施工种类, 同时, 还需要征求业主的同意, 遵循合同内容要求, 实现项目分包。加强工程项目成本控制时, 要注重对设计、招标和施工环节的管理, 建设科学的制度, 采用有效的实施方法, 进而避免浪费等情况的发生。 在规划设计阶段, 在设计项目之前要进行可行性研究, 全面考察项目所处位置的天气状况、地势等因素, 进而真正落实成本控制。

4结束语

本文简要分析了总承包模式下如何加强工程造价管理, 并阐述了笔者的观点。虽然总承包模式有利于项目的成本管理, 但是, 鉴于工程项目本身相对比较复杂, 所以, 相关人员要以身作则, 密切配合。只有这样, 才能有效控制施工风险, 实现良好的造价管理。

参考文献

[1]杨樱梅.EPC工程项目总承包模式造价控制[J].城市建设, 2010 (22) :129-130.

[2]梁会元.浅谈EPC总承包模式下的造价管理与控制[J].城市建设理论研究 (电子版) , 2014 (19) :310-311.

[3]汤斌.浅谈总承包模式下燃气施工进度管理研究[J].科技创新导报, 2010 (20) :206.

总承包模式的资金管理 篇7

施工总承包管理模式是指业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体作为施工管理单位, 业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。

我国开展总承包管理较晚, 受投资体制的制约, 国内没有形成实施工程总承包的建筑市场, 业主仍然是自己成立基建班子, 分别面对设计、施工, 因此, 多数企业实施的是施工总承包管理。为了保证投资效益的最大化, 即便是实施了施工总承包管理, 业主方也会在资金、审批等诸多方面进行限制, 这些限制势必会影响到施工管理人员的积极性和能动性。因此, 施工总承包管理模式的一些优点并没有很好的发挥出来。怎样才能充分的调动起施工管理单位的积极性和能动性, 笔者认为, 在现在的基础上, 继续加大施工管理单位的管理权利和应承担的责任, 依据总承包管理模式的特点, 在管理方式上做一些调整, 完全可以充分的发挥出管理者的专业优势、技术优势和管理经验, 达到应有的效果。具体做法如下。

1合同管理方面

在一般情况下, 施工总承包管理模式的项目合同结构主要形式如图1所示。

在甲结构模式下, 施工总承包管理单位与各承包单位之间是一种平行的关系, 他们都是和业主签订合同, 相互之间没有制约, 在这种模式下, 业主可以直接控制各施工单位, 有利于业主对工程的费用、进度、质量等方面的管理协调, 但同时也加大了业主的工作量, 对业主的管理水平、专业水平都有较高的要求, 而且削弱了管理单位对施工单位的控制力, 不利于项目管理。

在乙模式下, 业主只与施工总承包管理单位签订合同, 由施工总承包管理单位再和各施工单位签订分包合同, 在这种模式下, 业主与施工单位之间没有合同关系, 但在施工单位的选择上, 业主有选择权, 管理单位有决定权。各分包单位分别就其合同对施工总承包管理单位负责, 施工总承包管理单位对业主负总的责任。一旦工程出现任何问题, 业主可以向施工总承包管理单位追究责任, 而施工总承包管理单位再向分包单位追究责任。对于分包人的工程款支付可由施工总承包管理单位支付或由业主直接支付, 前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。而后者则可以防止施工总承包管理单位克扣工程款或与分包单位串通, 损害业主利益。但施工总承包管理单位对工程款的支付有签认权, 不经施工总承包管理单位签字确认, 业主不可以支付工程款。这样一来, 就可以强化施工总承包管理单位对分包人的控制管理。

通过对两种合同模式的比较, 可以确定, 第二种模式较之第一种模式更有可操作性, 可以充分发挥施工总承包管理单位的专业性和管理经验, 而且可以极大的减轻业主的工作量。

2投资控制方面

施工总承包管理模式下, 在建设规模和初步设计确定后, 业主就可以通过造价咨询部门确定工程总的投资, 并能据此投资与施工总承包管理单位签订施工总承包管理合同。在进行对施工总承包管理单位的招标时, 只确定施工总承包管理费, 而不确定工程造价。当一部分施工图完成后, 业主就可以单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标, 分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据。相对于其他模式的项目组织管理来说, 施工总承包管理模式在签订总承包管理合同的时候, 一部分工程项目的造价还未确定, 这么做有可能增加业主方的风险, 而有了项目概算的控制, 所增加的风险也是有限的。另外在签订施工总承包管理合同的时候, 计价方式可以采取酬金+奖金的形式, 在造价、进度、质量等方面设定不同的指标, 当项目达到或者达不到某个指标要求时, 可以实行一定的奖惩制度, 以激励施工管理单位对目标控制的积极性。

3进度控制方面

施工总承包管理模式不需要等待施工图设计全部完成后再进行施工总承包管理的招标, 在采用单价合同或者成本加酬金合同的情况下, 分包合同的招标也可以提前, 这样就有利于提前开工, 有利于缩短建设周期。在采取一定的激励措施之后, 管理单位和施工单位也会积极主动的采用一些比较先进的施工组织方式 (比如流水施工) , 或者采用先进的施工工艺, 以求加快施工进度, 缩短建设工期。

4质量控制方面

施工总承包管理模式下, 对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行。这也符合质量控制的“他人控制”原则, 对质量控制有利。在质量责任方面, 分包单位对总承包管理单位负责, 总承包管理单位对业主负责, 由于责任明确, 可以充分调动施工总承包管理单位的积极性, 由专业技术人员进行管理, 有利于项目的科学管理。

5组织与协调方面

由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调, 这样就可以大大减轻业主方的工作, 这也是人们在工程中采用施工总承包管理模式的原因之一。

鉴于施工总承包管理模式在我国建筑市场上所占有的规模太小, 笔者建议:

1) 在原有大型建筑集团公司的基础上, 将建筑施工和建筑管理部分剥离开来, 建立以施工管理模式为主要功能的施工管理公司, 以及以建筑施工、安装施工为主的施工公司, 使公司施工管理部门不再局限于仅对本公司施工项目的管理, 而是进入市场, 充分发挥自己的技术优势、专业优势、管理优势和品牌优势, 重点进行工程项目的施工总承包管理, 轻装上阵, 在现有的市场上, 尽快占有一席之地;

2) 政府的建设管理部门建立工程项目核准备案制度, 以施工管理公司拥有的各类管理人员的数目为基础, 控制施工总承包管理公司同时承揽的项目数量, 以杜绝各个管理公司盲目追求数量, 以一套班子承揽多个项目的情况;

3) 建立健全企业资信管理体系, 对企业的良好或不良资讯予以公开, 增大企业不良行为所承担的成本, 杜绝企业在市场中的违法违纪行为。

总之, 施工总承包管理模式在我国的建筑市场上还是一种比较新兴的模式, 这种管理模式的推广与实施, 还需要政府主管部门的积极推动以及扶持, 在人们适应和接受了这种管理模式之后, 这种管理模式也必将为我们的建筑市场, 拓展出一条崭新的金光大道。

摘要：对施工总承包管理模式进行了介绍, 根据总承包管理模式的特点, 从合同管理、投资控制、进度控制、质量控制等方面进行了调整, 以充分发挥管理者的专业优势、技术优势, 进一步提高施工管理水平。

总承包模式的资金管理 篇8

关键词：项目管理,总承包,EPC模式

1 EPC模式简介

EPC模式是指设计、采购、施工总承包, 即工程的总承包企业按照合同的约定, 承担起工程项目的设计、采购、施工及试运行服务等工作, 与此同时对承包工程的质量、安全、工期、造价等全面负责的一种工程管理模式。EPC是一种典型的工程总承包模式, 虽然由于目前国内的市场环境、市场主体等各方面都不是十分完善, EPC在全国仍然处于探索阶段, 但是EPC模式代表了我国工程总承包的发展方向[1]。

2 EPC模式在我国的发展现状

我国工程总承包模式始于20世纪90年代, 最初是在化工、石化等领域进行的试点, 以中国石化建设公司为例, 该公司从1984年开始算起的十几年里先后实施了燕山石化公司苯乙烯等20余个EPC工程总承包管理。但是由于体制以及行业保护等种种束缚, EPC模式在我国的发展比较缓慢。2003年, 《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》颁布后, 政府部门开始对EPC总承包模式进行了大力的推广。

此后EPC总承包模式得到了蓬勃的发展, EPC总承包模式也从原来的化工、石化领域逐步扩展到电力、机械、市政、地铁等领域。EPC总承包模式在部分建筑企业, 特别是大型的建筑企业所占的比例越来越大, 例如:中国冶金科工集团公司的EPC总承包业务已成为该公司的第一大主业, 2005年公司完成建筑业产值386亿元, 其中EPC工程总承包业务占80%。中建总公司和上海建工集团组成的联合体总承包的“世界第一高楼”——上海环球金融中心主体工程, 合同额达39亿元。同时我国境外工程总承包营业额也大幅增长, 2005年我国对外承包工程完成营业额达到217.6亿美元, 同比增长24.6%, 这其中很大一部分为工程总承包项目[2]。

3 对于EPC总承包模式在项目管理中的运行分析

3.1 EPC模式在项目管理中的优势

1) 集中招标, 降低成本。

对于项目业主来说, 实行EPC工程总承包模式只需要一次集中招标, 避免了传统模式下的多次招标, 大大降低了交易费用。另外, 设计、采购、施工均由一家承包商实施, 在承包商成本降低的同时, 也可以降低业主总的建筑成本, 实现共赢。

2) 业主管理简单, 责任明确。

在传统的项目管理模式下, 业主需要同时管理采购方、监理方、施工方, 各方关系的协调对于不太专业的业主来说是一个挑战, 在这种情况下很有可能延误工程进度。而在EPC模式下, 这种现象是可以被避免的, EPC模式中承包商是向业主负责的唯一责任方, 在这种情况下, 业主的管理沟通工作就比较简单、明确, 减少了不必要的扯皮和争端[3]。

3) 有利于设计的优化。

在EPC模式中, 对项目进行设计的阶段, 不仅有设计人员的参与, 还有生产单位技术人员的参与, 而且还有工程施工人员的参与。因此, 工程在设计的阶段不仅会考虑建筑、工艺流程等是否可行, 同时还会从施工的难易程度、工程的成本以及功能的优劣等多方面进行衡量, 这样的方案既满足了业主的要求又有利于施工, 同时成本得到有效的控制, 功能也不受影响。采用总承包模式后, 总承包单位必然要投入大量的设计人员, 同时要对设计进行优化, 提高设计水平, 减少施工过程中中途变更设计方案所带来的工期延误以及成本的增加等情况的发生。

4) 多方面的工期保证。

在EPC模式下, 设计、采购、施工各个阶段是相互搭接的, 这样一来就减少了传统模式下三个阶段之间的时间空档, 大大缩短了施工的工期。同时由于设计、采购、施工是由一家承包商独立完成, 企业内部协调沟通效率较高, 对于项目的工期可以有更合理的安排, 从而可以保证项目在规定的工期内顺利完成。据统计, EPC总承包模式要比传统的“设计—招标—施工”方式节省两到三成的工期。

5) 有利于转移项目业主风险。

一般认为, 在传统模式下, 业主与承包商的风险分担大致是对等的。而在EPC模式条件下, 由于承包商的承包范围包括设计, 因而很自然地要承担设计风险。此外, 在其他模式中均由业主承担的一个有经验的承包商不可预见且无法合理防范的自然力作用的风险, 在EPC模式中也由承包商承担, 这是一类较为常见的风险, 一旦发生一般都会引起费用增加和工期延误, 在其他模式中承包商对此所享有的索赔权在EPC模式中不复存在。这样项目业主的风险就被大大降低了。

6) 有利于项目目标的实现。

EPC总承包模式下由于承包商介入项目较早, 工期具有更大程度的确定性, 设计与施工顺利地配合使工程在质量和投资上达到很好的协调, 另外, 设计和采购之间经常性地交流避免了采购中一些不必要的损失。EPC模式融设计、采购、施工于一体, 减少了项目各阶段的中间环节, 使整个项目在统一的框架下展开运作, 从而使目标一致、行动一致, 能够保证项目目标的顺利实现[4]。

3.2 EPC总承包模式在项目管理中的不足

1) 风险、费用承担过于集中。在EPC模式下, 承包商承担的各类风险要远远多于其他模式下的, 这样一来虽然有效降低了业主方所应该承担的风险, 但是总承包商由于承担的风险过多, 既加大了承包商的管理难度, 也给业主带来了一定的风险。因为如果承包商违约, 面对巨额的赔偿金自身无法赔付, 也没有任何负连带责任的单位。如果这种情况发生, 那么项目很可能会无法完工。同时承包商为了应对可能出现的风险很可能提高报价, 使业主节约成本的愿望落空[5]。2) 无法准确确定合同总价。在招标前, 工程的图纸还没有完成, 因此对于总承包商来说难以估计出合理的价格。况且合同是固定总价合同, 极少允许延长工期以及补偿相关的费用, 对于承包商来说索赔的难度比较大。3) 对总承包的要求比较苛刻。EPC模式要求总承包商在全过程或者其中的若干个阶段, 能有自己的施工、设计能力, 同时保证有丰富的供应采购能力[6]。4) 法律不够完善。为了促进总承包模式的发展, 建设部先后颁布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》和《房屋建筑和市政基础设施工程总承包招标投标管理办法》, 国务院颁布了国务院《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》这些意见办法成为实施总承包制度的政策基础。尽管这些法律和意见的出台对推动总承包制度存在着积极作用, 但这些政策、规定的不完备性和可操作性的不足对全面推广总承包方式力度还不充分。

同时实际应用和法规间仍存在含糊和交叉。虽然《房屋建筑和市政基础设施工程总承包招标投标管理办法》对总承包方式实施和操作就十分明确, 但尚未实施。综上所述, 对于EPC总承包方式的指导性法律并不完善[8]。

4 EPC模式在我国建筑领域的应用前景

实行EPC总承包的管理模式有利于对建设工程全过程投资的控制, 同时能够很好的协调质量、工期、安全等目标, 更能够提升招标层次, 促进合同的全面履行以及项目的质量和工期[8]。EPC总承包模式虽然存在一些缺点, 但是优势更为明显, 同时代表了市场专业化分工的趋势和业主规避风险的客观要求, 已经逐渐的得到了社会和业主的认可。此外, 推进EPC工程总承包模式还有利于推动技术进步和科技创新, 有利于提升各个建筑企业的核心竞争力, 从而促进我国建筑企业的快速、健康发展, 可以预见不久的将来EPC模式将得到更加广泛的运用。

参考文献

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总承包模式的资金管理 篇9

关键词：EPC总承包模式,设计管理,难点,措施

随着我国“走出去”战略的不断深入实践, 很多中资企业都开始承包海外工程项目, 且随着经济的发展, 海外承包项目的规模不但增大, 复杂度不断提高, 这对项目承包商的融资能力和项目管理能力都提出了更高的要求。为了控制设计风险和造价风险, 很多承包商都开始采用EPC总承包模式进行承包管理。但是从近年来管理型EPC总承包模式的实际应用现状却不容乐观, 很多承包商在利用该模式进行承包管理时都失败了。出现这种现象的共同特点是很多承包商在设计管理阶段就出现了问题, 如何强化EPC总承包模式设计阶段的管理, 从而提高EPC总承包模式的总体质量呢?下面笔者就先从基础的EPC总承包模式的概念入手开始本次论文的分析。

一、EPC总承包模式简介

一些工艺流程长、建设周期长、复杂大型设备众多、投入资金大的建设项目只要保证项目管理质量才能够将成本的设计风险和造价风险降至最低。它涵括了设计、采购和施工等施工全方面管理, 在缩短施工周期、降低施工成本及提高施工质量等方面有显著优势。因此该种承包管理模式的应用范围越来越广, 也越来越受广大承包商青睐。EPC是工程设计 (Engineering) 、设备采购 (Procurement) 、工程施工 (Construction) 这三个词的缩写。这种管理模式是是在工程总承包商按照合同的约定对工程项目的设计、采购、施工、运行等多个方面承担责任, 同时保证施工过曾中的质量安全、保证工程能够在既定工期内完成、保证项目的最终质量并控制最终造价。利用EPC总承包模式进行项目承包管理能够实现对项目进行科学策划、协调组织、统一指挥、分级协调以及全程控制, 让项目能够从设计到采购再至施工都能够被合理、有序的组织起来。利用EPC总承包模式进行项目管理时, 总承包商承担了大部分的项目风险, 这种风险包括工艺技术风险、工程设计风险、设备材料采购风险及工期风险等。但是只要承包商本身具有丰富的管理经验和较高的管理水平就能够将风险控制在最低限度同时获得最大程度的经济利润。

二、管理型EPC总承包商设计管理存在的难点问题

(一) 承包商本身设计能力欠缺

首先, 项目签订合同的主要依据是业主在签订合同之前所提供的设计稳定和名义工程清单, 这增大了项目的不确定因素。其次在国际市场的“买方市场”的背景下, 业主仅承担了一小部分的项目风险, 总承包商几乎承担了所有的项目风险包括:工期风险、质量风险、造价风险等。这给总承包商的管理水平和技术能力提出了巨大要求, 承包商只有具备足够的能力才有能力承担项目所带来的各项风险。设计工作是保证项目总工程和分工程质量的前提, 但是管理型总承包商并没有较强的设计能力, 因此其在设计控制环节上很容易出现差错。这种设计能力的欠缺和承包商必须承担实际项目中的设计风险之间存在明显矛盾, 因此如何能够保证管理型EPC承包商在设计阶段的进展和成果从而保证设计文件能够最终达到业主对项目的要求就成为了管理型EPC承包商所必须解决的难题之一。

(二) 管理型EPC承包商利益目标和施工分包商目标的差异

项目分包商希望能够尽量扩大设计工程量, 但是考虑到整体施工成本, 总承包商必须将设计工程量控制在成本可接受范围内, 这就造成了分承包商和总承包商的利益差异。实际项目中, 管理型总承包商和施工分承包商之间签订的合同为单价合同。在单价合同模式下, 若能够增加实际完成施工量, 就可以提高自己的获益额, 提高最终结算款。但是总承包商在与业主签订合同之初就已经限制了主合同价, 因此只要尽量控制项目工程量, 才能提高自己的利益, 只要工程总价超过合同中规定的合同总价, 总承包商需要自己承担超出部分。因此为了扩大自己的项目利益, 总承包商会尽量精简项目工程量, 确保将工程总造价降至最低。这就造成了总承包商利益和分承包商利益之间的冲突, 因此如何解决这种利益冲突也成为了利用管理型EPC承包商所必须解决的难题。

三、管理型EPC总承包商设计管理的难点应对措施

(一) 思想措施

不同于传统DBB模式下的承包观念, EPC总承包商模式的承包商、业主权利、责任以及风险分配都发生了实质性的改变。EPC总承包商模式的项目承包, 总承包商承担了绝大部分的风险, 因此总承包商必须改变传统的“低价中标”思想以及相应的决策方案, 通过和业主建立良好的合作关系, 并能够做到从业主的角度出发来制定中标合同价和具体合同工期才能够保证项目的质量和最终完成收益。

(二) 组织措施

管理型EPC总承包模式下要想提高设计管理质量, 应当从以下三个方面做好实际管理组织工作: (1) 接受外部咨询结构的意见, 为了确保工程量的准确度, 管理型EPC应当学会接受相关咨询机构的意见并通过签署咨询协议的方式来确保设计方案的质量, 从而严格控制项目设计之初的总体质量; (2) 总承包商应当建立内部设计审核流程, 设计方案的质量直接影响到后期项目施工质量和控制着项目施工的风险, 因此总承包必须学会通过建立内部设计审核流程来确保设计方案的质量。一般内部设计的主要审核流程主要包括先让质量安全部门对设计分包商所提供的方案进行质量审核, 同时在此基础上联合合同管理部门对工程量和造价进行准确核算, 最后由工程管理部门对施工过程中项目进度和现场协调进行审核, 最后由相关职能部门就已审计之后的方案进行整理并将最终方案交付施工分包商进行实际施工; (3) 学会利用分包商力量, 分包商是项目施工的关键组成, 总承包商可以先让分承包商给出自己的设计图样, 并接受管理型EPC总承包商的负荷计算, 通过公共协商、共同讨论来达成设计图样的一致意见, 从而确定最终的设计图样并进行正式施工。

四、结语

设计工作是影响EPC总承包商项目中各项工作有效展开的关键, 因此EPC总承包商必须做好设计管理工作才能够将项目承包的风险降至最低, 才能够在确保施工质量的前提下降自身承包利益提到最大。本文主要以管理型EPC总承包商在项目承包过程中遇到的难点进行分析并给出相应的措施, 确保能够在保证项目质量的前提下降成本降至最低, 将承包商风险降至最低, 将承包商利润提到最大。

参考文献

[1]王冠雄, 王洋.管理型EPC总承包商的设计管理难点探讨.项目管理技术.2012. (2) .

[2]董志涛.EPC总承包模式下的项目设计管理.中国高新技术企业.2012. (13) .