总承包项目风险管理

总承包项目风险管理（精选12篇）

总承包项目风险管理 篇1

总承包由发达国家根据市场需要演变和发展起来, 近几十年来受到普遍接受和欢迎, 是承包企业受业主委托, 按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、实施、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。

在总承包项目管理模式下, 费用管理作为项目管理的三大目标之一, 是要保证在批准的费用计划内完成EPC主合同中规定的所有工程项目内容的建设。费用管理包括费用估算、费用计划和费用控制, 其中费用控制是费用管理的核心内容。

费用管理贯穿于项目执行的全过程。不同阶段费用管理措施和方法也不尽相同:在项目设计阶段, 费用管理主要针对初步设计和施工图设计进行, 这一阶段, 是影响工程造价最关键的阶段, 是费用管理的重点。在项目实施阶段, 费用管理主要编制费用计划, 严格控制工程变更, 做好费用偏差分析工作, 采取有效的措施预防和纠正偏差。在项目竣工验收阶段, 做好试运行服务、移交以及竣工结算等的费用管理工作。

1 设计阶段的费用管理

根据国内外工程实践及工程造价资料分析表明, 设计阶段对工程费用的影响程度为75~85%, 而施工阶段对工程费用的影响程度只有5%~10%。显然, 设计阶段是控制工程费用的关键环节。

限额设计是设计阶段控制工程费用的重要手段, 其实质是按批准的费用限额控制设计, 在设计中以控制工程量为主要内容, 减少或避免不合理的变更。它首先是技术方案性能价格的比较, 费用限额将作为设计的约束条件, 即在方案性能价格比最优的同时保证费用限额;其次, 费用限额, 不是针对个体项目, 而是针对整个项目;其三, 对由于设计阶段的局限性, 个别专业经过设计细化后, 其设计估算仍然超出限额时, 从其他专业节省的投资中调剂解决。

在设计阶段, 由控制经理将项目控制估算依据项目工作分解结构 (WBS) , 对各专业的设计工程量和工程费用进行分解, 编制“限额设计投资及工程量表”, 确定控制基准。各设计专业在认真贯彻已确定的各项设计原则基础上, 根据控制基准开展限额设计。流程如图1:

在整个设计过程中, 以控制工程量为主要内容。控制工程量一般以批准的设计方案为基础, 参考同类或类似工程, 着重于对材料用量的控制, 例如建筑工程的三材 (钢材、木材和地材) , 安装工程的管道、电缆等。费控工程师进行跟踪检查, 比较实际设计工程量与限额设计工程量、实际设计费用和限额设计费用的偏差, 及时与设计人员沟通, 分析偏差原因。当实际设计工程量超过限额设计工程量时, 尽量通过优化设计加以解决;如果方案原因造成实际设计工程量明显超过限额设计工程量, 可视具体情况考虑适当修改设计方案或进行调整。

2 实施阶段的费用管理

虽然实施阶段对工程费用的影响仅为5~10%, 但实施阶段费用管理更具有现实意义。首先, 实施阶段费用控制是实现总体控制目标的重要阶段, 它的控制效果直接影响总体的控制效果。其次, 实施阶段费用管理进入了实质性的操作阶段, 影响因素更多, 控制难度更大。第三, 在实施阶段, 项目参与方众多, 分包商、监理和设备材料供应商等, 他们之间相互交叉、相互影响、相互制约, 其行为均与工程费用有不可分割的联系。

实施阶段是资金投入最大的时期, 如何使实际花费的资金控制在计划值之内, 是这一阶段费用管理的主要任务。为了动态控制项目实施阶段的工程费用, 应对工程进展进行跟踪和检查, 比较已完成工作的预算费用与实际费用, 及时发现费用偏差, 对已经出现的偏差进行分析, 确定偏差幅度, 并找出引起费用偏差的原因, 进而采取针对性措施, 保证实际费用支出控制在预期的计划范围内。

运用赢得值法测定项目的费用偏差和进度偏差, 进行费用、进度综合控制, 并根据项目实际情况进行预测。赢得值法是通过测量和计算已完成工作的计划费用与完成工作的实际费用和拟完成工作的计划费用得到有关计划实施的进度偏差和费用偏差, 从而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。它是一种行之有效的项目管理技术, 可以实现工程造价的在线与适时控制, 使得措施更为得力、落实, 效果更为显著。

赢得值法的三个基本参数:拟完工作计划费用BCWS=计划工作量×计划单价;已完工作实际费用ACWP=已完成工程量×实际单价;已完工作计划费用BCWP=已完成工作量×计划单价, 如图2。

ACWP反映已完成工作的实际费用, BCWP反映已完成工作的计划费用。两者之间的关系表示在某检测时间内完成同一工作时, 实际费用耗值与计划值之间的关系, 两者之差称为费用偏差 (CV) =ACWP-BCWP。当结果为正表示费用超支, 结果为负表示费用节约, 结果为零表示实际费用等于计划费用。

BCWP和BCWS两者建立在相同计划单价的基础上。若在同一时间进行比较, BCWS表示按进度计划应完成的工程内容的计划费用, BCWS表示实际完成工作内容的计划费用。此时, BCWP和BCWS两者之差额称为进度偏差 (SV) =BCWP-BCWS。结果为正表示进度提前, 结果为负表示进度拖延, 结果为零表示实际进度等于计划进度。

费用绩效指数CPI表明实际费用和计划费用之间的偏离程度, 计算公式为CPI=ACWP/BC WP。当CPI>1时, 表示实际费用超出计划费用;当CPI=1时, 表示实际费用与计划费用相等;当CPI<1时, 表示实际费用低于计划费用。

进度绩效指数SPI表明实际进度与计划进度之间的偏离程度, 计算公式为SPI=BCWP/BCW S。当SPI>1时, 表示实际进度超过计划进度;当SPI=1时, 表示实际进度与计划进度相符;当SPI<1时, 表示实际进度落后于计划进度。

偏差分析的目的就是要找出引起偏差的原因, 从而有可能采取有针对性的措施, 减少或避免相同原因造成的偏差再次出现。在进行偏差原因分析时, 首先将已经导致和可能导致偏差的各种原因逐一列出。一般来说, 产生费用偏差的原因包括:自然原因、社会原因、业主原因、设计原因、施工原因、供应原因等。

费用控制工程师跟踪费用计划执行情况, 及时分析费用偏差结果, 找出引起偏差的原因, 并采取强有力的纠偏措施, 如组织措施、经济措施、技术措施、合同措施等, 实现费用的动态控制和主动控制。

3 竣工验收阶段的费用管理

施工进入收尾, 各项工作转入投产前的准备阶段。费用控制工作围绕着验收交付生产、竣工结算展开:

a.做好工程的结算工作, 编制项目结算书, 控制经理负责组织以费控工程师为主, 包括财务、进度、设计、采购、施工、调试等相关项目组内的管理人员, 或其它相关人员参与编制工作, 经项目经理审批的竣工结算书将作为初步验收前准备工作的重要记录资料。

b.核实项目实施过程中实际付款金额和凭证, 协助办理分包商或设备材料供应商的尾款支付和结算工作。

c.完成各费用控制指标的考核工作。

d.归纳整理项目工程的费用资料、数据, 负责编制整个项目的费用管理工作总结报告书, 以及费用管理资料归档。

参考文献

[1]中华人民共和国建设部编.建设项目工程总承包管理规范[M].北京:中国建筑工业出版社, 2005:47-49.

[2]注册咨询工程师 (投资) 考试教材编写委员会编.工程项目组织与管理[M].北京:中国计划出版社, 2003:180-196.

总承包项目风险管理 篇2

1.1工程总承包的含义

工程总承包是为应对高速发展的经济，而从西方引进的工程项目管理的一种模式。工程总承包需要按合同要求对工程项目的可行性研究、勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包体现了对承包工程从头到尾、全方面的分工合作。其有两种方式，即过程内容与融资运营。过程内容里包含多方位模式——E+P+C、E+P+CM和D+B;融资运营包括BOT模式和BT模式。其复杂的系统有效发挥市场机制，包揽设计、采购与施工等全过程，在加速建造高层建筑或大型工业项目的同时，也保证技术的规范性与质量，适用于当今社会高速运行的经济体制。

1.2工程总承包的优点

工程总承包是从外国引进来的一种较完善，且适用于当前社会的一种模式，其优势主要表现在以下几个方面。第一，因为工程总承包有两种方式，包括五种模式，这一特点让其本身具有强大的技术力量与丰富的经验，有利于协调各方面工作，保证在规定时间内使工程项目符合企业业主要求。第二，详细的分工包揽设计、采购与施工等，能有效优化内部组织结构，统筹结构，使组织进一步提升自身优越性，完成从单一到综合，从旧版封闭到现代开放的转变。第三，工程总承包给予市场极大的自由，有利于打破政府垄断，推动管理的现代化发展，促进经济增长，提高企业管理水平，有利于企业持续稳定发展。

2、工程总承包项目信息化管理的必要性

据美国Bricsnet。com公司的统计显示，若运用传统工程建设，项目建设成本将会出现3%到5%的错误，其中，错误比例最大的是图纸信息运用不合理或图纸信息缺乏时效性。此外，还存在为传递文件或图纸打印，花费大量甚至上亿资金，造成资金浪费。因此，要加强工程总承包项目管理信息化，合理分配资金，增加工程细节施工或其他方面的资金，完善工程项目。第一，目前，绘图制图软件相对完善，运用计算机画图能提高工作效率。第二，在采购材料和文件传递上运用互联网及信息化技术，能节约成本，缩减时间，增加企业经济利润。第三，信息化数据库的运用，能有效整合、管理大量繁杂的信息数据，并保证信息的正确性。第四，工程总承包项目管理信息化能帮助企业提高自身管理水平，总决策人掌握全体企业成员信息，有利于通过信息技术跟进企业员工工作进度，在网上召开会议等，将有关问题反馈到信息化系统中，使数据库自动生成各项信息与文件，有效提高工作效率。

3、工程总承包项目管理的信息管理运用

通过分析信息管理在工程总承包项目管理的优势，扩大信息化的作用也是迫在眉睫的。让我们来看一下几组关于工程总承包项目管理中信息化运用的实例吧。

(1)根据康华医院项目，我们看到了边完善设计边组织施工的情况，这种工作流程不仅根据实际地况，灵活地对设计图进行修改，提高了设计图的可行性，还帮助节约了成本。

(2)首都机场还协助设计院完成了成百上千的设计图。在这种工程总承包项目管理的信息化的带领下，解决了500多个问题，体现了总承包下的巨大效益。

(3)中建一局建设发展公司不断强化了工程总承包项目管理的核心模式，进一步加大信息化的作用，帮助其公司在市场上提高核心竞争力。

4、实现工程总承包项目管理信息化途经

(1)完善管理理念，一个好的管理理念能推动管理系统的发展。提高管理者的重视程度，只有管理者支持这一系统，才能使信息化管理顺利进入企业内部。

(2)以管理理念为基础，改变企业传统管理模式，完善网络化管理，加强对基础硬件的投入。因此，要重新设置企业内部管理，带动业务流程的重组与优化，强调互联网技术的重要性，使信息化传输成为日常工作的主要部分，突出信息化管理。

(3)企业要注重人才储备，提高员工工程总承包项目管理方面的知识，提高员工互联网技术。

EPC总承包项目的索赔管理 篇3

【关键词】EPC总承包 项目管理 费用控制 索赔

1.前言

EPC总承包模式（Engineering/Procurement/Construction）是一种国际通行的工程承包方式，是指建设单位为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对说承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责。

承包商索赔（Claim），是指承包商在建设工程实施过程中，根据合同有关规定，对非由自己过错，并属于应由业主承担责任的情况造成的实际损失，凭有效证据按合同约定索赔程序，向业主或业主代表提出调整合同价款、合同工期等的合理要求，维护自身合法权益的过程。

本文作者在瓮福（集团）有限责任公司25万吨/年磷石膏渣制硫酸铵总承包项目（以下简称瓮福硫铵项目）实施全过程担任费控工程师，结合瓮福硫铵项目的桩基工程的索赔成功例子，就EPC总承包模式下的索赔工作的管理、内容、程序、依据、方案等进行探讨，并提出了建议。

2.索赔的管理

索赔管理是一项系统的综合性工作，涵盖了索赔资料的收集、整理、分析、宣传、跟踪及谈判等全过程，这些工作非一人之力所能及，也非一朝一夕之事，这就要求承包商必须建立健全索赔管理机制，要成立专门索赔领导小组和工作小组，针对索赔工作过程要进行细致的分工和布置，定期召开工程索赔的工作会议，组织合同管理人员、工程管理人员和技术人员认真学习有关索赔条款及合同规范，进行施工现场的勘查对比，使索赔工作科学化、规范化、制度化，为将来成功的索赔打下基础。

瓮福硫铵项目部，将总承包合同对现场项目部管理人员、工程技术人员、安全人员做了深入的交底，对在项目实施过程中发生的合同外工程量或索赔事件，都做了详细的书面记录，保证施工资料签证等签章齐全有效，为结算的索赔的打下了良好的基础，这一点是值得借鉴的。

3.索赔的内容

在总承包项目实施过程中应该在对合同深入理解的基础上，对设计和施工过程中发生的可能的索赔事件，做好书面记录，并明确索赔的范围内容，做到有的放矢，在发现索赔事件后有针对性的对与索赔事件相关的资料做到统一管理，为今后的结算索赔做好资料上的准备。

瓮福（集团）有限责任公司25万吨/年磷石膏渣制硫酸铵项目总承包合同中不包含桩基施工费用，而在项目具体设施过程中由于地基承载力特征值达不到设计要求，因而增加桩基工程，进而增加桩基施工费用。此项费用是原来合同中不包含的内容，因而总承包商对桩基施工费用进行了索赔。而在施工过程在承包商也对涉及桩基工程设计文件，施工文件，签证等都做到了统一管理，后来的事实证明，这对结算的索赔也确实起到了很好的帮助作用。

4.索赔的程序

市场经济条件下，工程建设项目更多的是以合同为依据，来确定合同双方的权利与义务。

瓮福硫铵项目合同中约定：“第35条 索赔。35.1 当一方向另一方提出索赔时，要有正当索赔理由，且有索賠事件发生时的有效证据。35.2 业主未能按合同约定履行自己的各项义务或发生错误以及应由业主承 担责任的其他情况，造成工期延误和（或）承包商不能及时得到合同价款引起 的损失及承包商的其他经济损失，承包商可按下列程序以书面形式向业主索赔：（1）索赔事件发生后28天内，向业主代表发出索赔意向通知；”

我公司在发现增加桩基工程后就及时以书面形式告知业主方相关领导，并洽商了如何计量和计价等原则性问题，为日后索赔工作打下良好基础。

另外，每次索赔的事件的发生实际也是对本单位签订下一个类似合同的一种借鉴。如本项目，签订合同时未约定桩基工程和超灌砼单价，而是索赔时双方谈定的。而经过这个索赔事件后，在类似总承包合同签订时，我方就提出，将桩基工程和超灌砼单价采用列入合同不计入总价的模式，这样省去了洽商单价的过程，也给索赔定了基调，即合同内不含桩基工程，一旦发生按合同单价执行。

5.索赔的依据

索赔的依据是索赔能否成立的核心证据，也是索赔工作应收集资料的重中之重。下面就瓮福硫铵桩基索赔的证据重点阐述。

瓮福硫铵对设计基础条件的约定：“合同履行期间，因设计基础条件变化造成/非承包商原因导致施工图设计不能按总承包合同确定的基础进行设计，初步设计审批文件要求或业主要求承包商变更工程质量标准或内容导致合同价款变化或工期影响，按变更合同价款的方法24.4款执行调整合同总价，延长合同工期。”

而合同技术附件中约定：“虑到建设场地基本处于挖方区，暂按地基承载力20吨（200KPa）考虑。”因而，合同根据此承载力设计基础为独立基础。但是，在合同实施过程中地勘单位出具的地勘报告中结论为：“经综合分析推荐承载力特征值为140KPa。”根据建（构）筑物特征及基础型式，施工图设计基础均是桩基基础。

依据合同设计条件，原设计设计的是独立基础，没有桩基，而地勘报告发布以后，因地基承载力特征值改变，设计人员针对性的提出了桩基基础方案。在项目部现场针对基础形式的改变，承包商也组织业主、监理开了转体会议，并做了会议纪要。

综上情况，由于地基承载力特征值达不到合同技术附件要求及设计基础条件变化，因而增加桩基工程，导致我公司成本超出预期，构成索赔条件。

6.索赔的方案

合同协议书、合同技术附件、地勘报告、桩基础施工质量保证资料和施工验收资料、各阶段提及桩基工程的会议纪要、索赔报告及业主的回复等资料齐全，索赔事件事实清楚、理由充分，并在承包商积极努力下，与业主方最终就瓮福硫铵桩基工程索赔事件意见达成一致，我方索赔成功。

索赔事件最好单件处理，避免一揽子处理。主要是每个索赔事件的原因情况不同，要有针对性的处理，而一揽子处理容易在手续和概念上混乱，业主方一旦抓住索赔事件的漏洞或者缺陷不放，将会使得索赔事件很难进行下去，所以作者认为索赔事件宜单件有针对性的处理。

7.一些建议

通过对瓮福硫铵项目桩基工程整个索赔事件的成功经验总结，作者对EPC项目费用控制工作过程中的索赔管理提出以下建议：

（1）通读合同协议书、技术附件、设计文件，为日后有可能发生的索赔事件，做到心中有数。

（2）在项目施工过程中已经发生的应该索赔的事件吗，应充分收集相关资料，如地勘报告、施工图设计、会议纪要等。

（3）项目部内部管理人员、工程师、安全人员等应树立严谨的索赔意识和概念，在整个项目实施全过程和工作资料针对性的对索赔事件认真处理。

（4）与业主方相关领导和工作人员积极沟通协商，及早以书面形式告知业主方索赔事件的情况、进展等相关情况，

（5）费控工程师应及时测算承包商为索赔事件支付的费用，为索赔事件费用洽商做好准备。

总承包项目风险管理 篇4

关键词：EPC工程,风险分析,总承包,规避对策

引言

随着我国经济的快速发展,建筑行业发展迅猛,成为了社会经济的支柱性行业。流行于国际建筑市场的EPC工程总承包模式也逐渐被我国建筑市场认可,成为了国内主流的承包模式。EPC工程总承包模式下,建筑项目总承包商可以通过良好的技术优势以及管理优势获取丰厚的利润,但巨大的利润往往都会伴随巨大的风险。尤其是面对以工期长、规模大、技术复杂的EPC项目而言,总承包商需要承担的风险更大。因此,如何在EPC工程总承包项目中,通过科学的技术手段对整个项目进行合理的、科学的、全面的风险分析,对项目建设过程中可能出现的风险进行提前预防和规避,是许多总承包商亟待解决的问题,也是我国推行EPC工程总承包模式必须解决的问题。

1 EPC工程总承包项目特点以及项目风险特点

相较于传统的承包方式相比,EPC工程总承包方式中总承包商对项目建设中的工程设计、采购、施工、竣工验收、试运行以及为最终向业主提供满足使用功能、符合使用条件延伸服务等实行全过程的承包。在这种模式下,它赋予了总承包商更多的权利,同时也让总承包商承担了更大的责任,既为承包商带来了更可观的利润空间,但也转嫁了更多的风险。

EPC工程总承包项目特点比较明显,大致上包含以下几点:①EPC总承包项目相对而言的管理难度更大、资金投入更大、技术要求以及管理更大,尤其是建筑领域的EPC工程承包项目,由于设计、施工、管理的深度交叉,对总承包商而言难度更大。②EPC总承包项目合同结构相对简单,责任分配明确,合同关系中只包含业主与总承包商,分包商与总承包商之间的合同则是独立分开的。③总承包商在项目建设过程中处于核心地位,对于项目建设进度、实施方案等等起着重要管理调控作用,而业主只是负责宏观调控。

基于以上特点,不难看出,总承包商几乎承担了项目建设过程中所有的技术风险、管理风险、社会风险以及经济风险。由于EPC总承包项目系统的复杂性以及项目建设过程中各个阶段的不确定性,使得项目风险具有多样性、动态性以及社会性的特点。

从管理学角度出发,针对EPC工程总承包项目存在的风险进行分析一般需要进行风险识别、风险评估、风险评价这三个阶段。主要是针对项目中可能存在的风险进行定性、定量的评价,来估算风险出现的概率以及由风险引起的损失。项目风险分析对于EPC建筑项目来说有着重要的作用,它一定程度上决定了总承包商的最终利润。

2 EPC工程总承包项目风险识别

项目风险识别是一个自检的过程,主要是为了确定建设项目中可能存在的风险因素、产生风险的主要原因,是项目风险分析的最基本的基础工作。但也是必不可少的工作之一,项目风险识别最重要的作用它能够描述风险的特征,并且进行分类归纳,提供最基本的风险判断依据。

2.1 项目风险识别的步骤

项目风险识别一般经过四个步骤:收集项目资料数据→分析项目风险类型→识别风险→归类整理。在收集项目资料数据过程中,以建筑项目为例,EPC总承包商管理者需要收集建筑项目的周边环境资料,包括社会环境以及自然环境,同时还需要收集建设文件以及相似建筑项目的建设过程资料。

2.2 项目风险识别常见方法

风险识别的方法具有一定的多样性,下面简要介绍几种在实际运行中可操作性较强的常见方法:

(1)流程法——用图解的方法,明确工程各组分的关系,结合实际情况识别风险。

(2)调查法——一般采用的方式是专家小组会议,就项目建设的问题,参与者给予相关想法,充分交流,最后得出意见。

(3)分析法——对于风险可能产生的影响进行描述,用多元化的表达方式来呈现遭遇风险过后的项目状态,得到目标之间的相互冲突,从而识别风险。

2.3 EPC总承包项目风险分类

一般情况下,总承包商所承担的风险可以分为以下两类:①外部环境风险。主要有:政治风险、自然风险、社会风险、经济风险。②项目内部环境风险。主要有:采购管理风险、设计管理风险、施工管理风险、作业风险、合同管理风险等。

3 EPC总承包项目风险估计与评价

项目风险估计与评价是项目风险分析的最后阶段,也是管理者能够直接应用的数据,它直观的表现和描述出所有可能存在的风险以及量化风险损失,对工程项目风险管理起着决定性的作用

3.1 风险估计流程

风险估计过程一般可以分为三个部分:①整理阶段,主要搜集风险所产生的影响的数据,一般可以从相似项目的管理文件以及咨询服务单位、行业资料统计、专家意见等多个渠道进行。②建模,既建立风险估计模型,通过主观和客观的方法,通过数据模型,将风险出现的概率以及风险产生的量化公式。③计算,通过模型所确定的量化公式,来进一步量化风险损失。

EPC总承包项目中在风险估计实施过程中,一般可以采用以上方法进行,同时结合专家打分法来估计可能出现的风险概率。实施步骤如下:总承包商划分风险等级→风险概率统计→对总承包项目风险可能出现的损失进行估计→建立风险估计模型→计算结合专家打分→得出量值。

3.2 风险评价方法

为了保证评价过程的可操作性以及连续性,一般将风险评价过程分为四个部分:①收集建筑项目风险评价全面的资料,在风险识别、估计的基础上,将直接主观的定性、定量的数据资料收集分类。②制定一个合理的项目风险评价的基准,评价的最终作用是为了分析总承包商承担风险的程度,那么就需要一个等级标准去衡量,但是这个标准不是固定的,它需要根据工程的实际情况去定制。③建立风险评价模型,与风险估计一样,风险评价也需要进行数字建模,这样能够更加客观的体现风险评价的意义,能够深度挖掘各风险因素之间的联系关系,从而能够更全面、更深入的对项目进行风险评价,做出正确的、科学的风险水平评价。④建模结果与风险基准的对比。确定总承包项目的风险是否在可接受范围之内,为项目管理的决策提供直接依据。

在EPC工程总承包商项目风险评价过程中,几种常见的方法如下所述,它们都是目前相对成熟的评价方法,各自都有自己的应用特点,需要根据工程项目的不同类型以及项目的特点、评价的要求和目的来选择。

(1)层次分析法:将风险按大小排序,主要采用量化处理,并且将决策者的主观判断以及经验导入模型,能够多标准、多指标的进行综合风险评价,多用于经济学。

(2)模糊综合评价法:主要依据不确定的理论来表达不确定的信息,对项目建设过程中的多种风险因素进行全面评价,通过建立模糊数字模型来进行定量分析,得出最后的可能性。

4 EPC工程总承包项目风险的应对对策

项目风险的分析的最终目的是为了找到应对风险的方法,来尽可能的规避风险或者降低风险所带来的损失。项目风险分析不是盲目的,它需要精细的运作,才能得到精确的结果,从而找出最能够规避风险的对策。常见的风险应对对策如下:

(1)重视市场调查

市场调查是工程项目前期的重要基础工作,它主要调查项目工程所在的社会环境、自然环境、经济政治环境等等,来确定工程项目的实际社会价值。与此同时,总承包商还应该通过实地考察工程现场,对施工现场的水文、地质、交通进行考察,结合业主提供的资料分析项目工程技术方案的成熟度等等,来确定相应的工程报价。

(2)制定科学的投标决策与投标报价

由于EPC工程总承包项目合同参与人员的单一性,总承包商想要在夺标的前提下获得更好的利益,就需要注重研究科学合理的投标决策。投标策略应该紧紧的联系在招标文件上,充分分析总承包商的工作责任和范围,对于投标报价要做到不错算、不漏项。

(3)注重签约前的合同审查

合同审查主要包括对工程范围、合同价款、支付方式、税收、保险款项、法律条款、争议解决条款等。

5 结束语

我国市场经济的不断向前发展,EPC总承包模式必然会成为工程项目的主要模式,届时各种大型EPC总承包工程项目也会不断增加。作为总承包企业,我们需要不断探索研究总承包管理模式,在获得更丰厚利润的同时,通过科学的风险分析,制定出全面的风险防范管理体系,规避项目的巨大风险。

参考文献

[1]胡海勇,李永妮.浅谈海外EPC总承包项目的设计管理[J].公路交通科技(应用技术版),2011(02):45-47.

[2]唐皓,蒲林.EPC工程总承包项目风险管理分析与对策[J].重庆科技学院学报(自然科学版),2010(01):56~57.

总承包项目风险管理的特点论文 篇5

一、总承包项目风险管理的特点

1、多样性。总承包项目风险管理的客体随工程总承包方式的不同而不同。如交钥匙总承包必须面对设计、采购、施工安装和试运行服务全过程的风险；而设计-施工总承包面对的只是设计和施工阶段的风险。

2、复杂性。总承包项目风险管理所要处理的风险问题比设计或施工等单项承包复杂得多，风险量大得多。因此，总承包项目风险管理的难度必然更大。相应的，其所取得的效益也更显著。

3、社会性。总承包项目风险管理所涉及的社会成员（利益相关者）多，相关关系十分复杂。国际工程项目的风险管理尤甚。

4、全局性。从事总承包项目风险管理是承包者从全过程（全局）的观点出发进行全局性的综合管理，而不是把各阶段或各个过程分割开来进行的项目风险管理。

5、发展性。我国目前进行总承包项目风险管理的条件和环境尚不理想，经验相当贫乏，与国际承包商差距很大，容易因此而引发大的风险。根据我国的国情和工程项目的实际情况须进行扎扎实实的研究和创新。

二、总承包项目风险管理的过程

1、总承包项目风险的识别难度大。原因是要识别众多阶段的风险，涉及范围广，预测时限长，可能产生的变化大。因此，风险识别便成了总承包项目风险管理的最具特点、也是重点和难点之过程。

2、总承包项目风险评估时，风险量的估计和发生概率的估计都比单项承包难，即可预测风险和不可预测风险多。因此要特别注意收集风险评估的依据和定性方法的应用。

3、总承包项目风险管理规划的特殊性在于对风险应对方法有针对性的选择决策上。该决策的正确性与合理性既对风险控制的效果产生直接影响，又隐含着巨大的经济意义。

4、总承包项目风险监控中需要编制大量附加的风险应对计划。这是因为在项目实施的过程中必然会遇到大量未曾预料到的风险因素，或风险因素的后果比已预料的更严重，使事先编制的计划不能奏效，必须重新研究应对措施，即编制附加的风险应对计划。

三、总承包项目的经济风险

从一般规律分析，总承包项目的风险来源广，风险因素多。识别总承包风险必须抓住重点。总承包项目风险识别的重点是经济风险，且所有风险均可导致经济结果。

1、经济观念滞后带来的风险。习惯了计划经济下的固定价格、政府定价、政府提供价格信息、政府保护国有企业的中国工程承包企业，对市场经济下的价格机制、价格运行规律、价格风险、汇率风险、合同风险等的认识，远远滞后于市场经济发展的需要，滞后于国外的承包企业，这会带来很大的经济风险。

2、业主行为的不规范造成的经济风险。业主的管理无序、压价无度、索要回扣、强要承包商带资承包和拖欠工程款等，久杜不绝，愈演愈烈，给总承包企业造成了无限的风险。

3、传统的设计与施工分离，单一进行施工专业承包或施工总承包，使施工承包企业对设计项目管理陌生，设计企业对施工项目管理陌生，总承包企业发育缓慢，企业缺乏实行总承包的机制等，这些问题有可能造成总承包项目的大量潜在经济风险。

4、建设市场中的大量违法操作屡禁不止，激烈的竞争对承包企业的巨大压力，使他们为了生存不得不牺牲自身经济利益，是产生经济风险的巨大黑洞。

5、中介组织发育不健全，社会服务能力不足，企业缺乏利用社会中介组织为自己服务的意识，使总承包企业缺乏识别和控制经济风险的社会支持，导致经济风险。

6、我国的总承包企业对国际工程承包规律不熟悉，经验不足，对加入WTO后的经济环境不熟悉、不适应激烈的国际竞争，是产生我国总承包企业经济风险的新源泉。

7、我国的总承包企业对签订高质量的合同，利用合同进行经营，利用合同进行风险预防和风险转移的能力不足，进行工程索赔的意识不强、知识不足、能力不够、条件欠缺等，是导致经济风险产生的重要原因。

8、我国的总承包企业对风险管理知识、风险管理方法不熟悉，风险管理法规和制度不健全，工程担保和工程保险体制迟迟没有发育，既是产生经济风险的原因，也是对风险管理乏力的表现。

四、总承包项目经济风险管理措施和对策

1、建立总承包企业不但要在组织结构上达到要求，更主要的是要在软件建设上满足要求。包括：具有满足工程总承包要求的人力资源，强大的市场竞争能力，合格的设计能力，完善的项目管理体系，强有力的技术支持能力，在国内外市场中采购机械设备、成套设备和建设物资的能力，足够的工程总承包协调能力，善于利用社会中介组织的能力，应对风险能力，先进的企业文化等。

2、提高风险意识。要深刻认识风险对工程总承包项目的危害性，工程总承包项目风险源的大量性，大部分风险的可预测性和可管理性，超前分析，认真识别，可靠评估，科学、慎重地进行风险管理规划、决策、控制和监督。

3、提高法律意识。依法竞争，依法签约和索赔，依法维权，依法经营，依法抵御风险，依法进行融资和结算等。

4、实施人才战略，进行大学习，向员工灌输国际工程项目管理知识、建造师知识、风险管理知识、合同管理知识、经济知识、金融知识、保险与担保知识、经营管理知识等，使企业具备大量有技术、懂法律、懂战略、会经营、通外语、善管理的复合型人才和高级项目管理人才。

5、及早颁布工程项目风险管理的法规，颁布工程保险与担保的法规，制定工程总承包项目管理规范，编制工程总承包项目管理手册，建立企业自身的风险管理体系。

6、积极采取技术性对策，回避、减轻、预防、分散和自留总承包项目风险：

1）总承包项目回避风险对策。如果项目威胁太大，风险量和发生的可能性都很大，企业难以承担和控制风险，便应当在承包之前放弃承包或在实施之前毅然放弃项目实施，以免造成更大的风险损失。制定并执行企业制度禁止实施某些活动、依法规避某些可能造成风险的行为，也是风险回避的有效对策。

2）总承包项目减低风险对策。这种对策可降低风险发生的概率或减少风险发生后的损失量。对于已知风险，可动员项目资源予以减少；对于可预测和不可预测风险，应尽量通过假定和限制条件，使之变为已知风险，再采取措施降低其发生的可能性，降低到风险可以被接受的水平。

3）总承包项目预防风险对策。采取技术组织措施预防风险对策的作用有三个：防止风险因素出现；减少已存在风险因素；减低风险事件发生概率。

4）总承包项目分散风险对策。把风险分散给其他单位，包括业主、分包人、合伙人、投资人、供应商等。

总承包工程项目的施工组织与管理 篇6

【关键词】施工总承包企业；工程项目；施工管理

在我国社会主义市场经济体制下，随着建筑业和基本建设管理体制改革的深化，建筑业企业管理层与作业层分离，专业承包和劳务分包队伍的出现，建筑工程项目施工总承包将越来越普遍，这也是建筑业发展的方向。施工总承包—专业承包—劳务分包资质序列的的建立，有利于发挥专业施工企业的专业特长和以资金管理、技术优势为核心的智力密集型施工总承包企业的发展与壮大。

1、建立高效的项目管理机构，建立健全现场质量和安全保证体系

由于总承包工程项目的组织与管理涉及的范围广、方面多、程序繁杂、受到众多不确定性因素的影响和制约，总承包工程项目就要实行全方位的、多角度的施工组织与管理，而管理不好就可能使企业的实际效益下降，不利于其在竞争激烈的建筑行业立足。所以首要任务就是优化建筑总承包工程项目承包方式和管理方式，保证每一位项目管理人员投入到工程项目的组织与管理工作中，提升其工作的积极性与创造性。对此，施工单位法定代表人和项目经理需要承担工程项目领导职责与终身责任，项目经理是工程项目管理与组织的主要负责人，对工程项目的管理与控制起着决定性的影响，因此，要着力于提高项目经理的综合素质，提高从业人员的资格准入标准与门槛，保证引进的工作人员具有很高的工作能力和技术水平。

2、编制完善的项目管理规划

项目管理计划是开展项目管理的基础，项目管理计划制定的主要负责人是总承包单位，而且管理规划的制定必须在施工之前完成，不能残缺不全，制定之后要进行健全和完善，对正式的施工进行正确的指导。在这里需要指出的是这里所说的项目管理规划和项目的施工组织设计并不是完全一样的，后者强调的是对施工的规划，不侧重管理，所以说如果把二者完全等同起来就是错误的，二者也不可能相互替代，发挥着各自不同的作用。如果从内容上对二者进行区分和比较，项目管理规划强调的是以下几个方面：一是项目管理进度、质量、安全、成本、现场等目标规划，二是保证目标实现的措施，三是管理效果（技术经济效果）分析与考核，四是防范风险管理，由于项目施工过程充满风险，项目管理规划应充分考虑防范风险的内容。施工方案、进度计划等是项目管理规划的主要内容，但应服从于上述四个方面。

3、采取有效措施，确保项目施工按照管理规划运行

3.1明确合同关系，搞好合同管理和组织协调

合同以及其中的条款内容是合同双方开展合作的重要依据，所以对其有一个熟悉的把握和详细的了解是有必要的，总承包公司的项目管理人员更是有必要对合同中的条款内容了如指掌，对合同中的内容要进行仔细的研究，加强合同观念，明白合同条款的重要性，增强使用合同的准确性。参与到工程项目中的设计师、总承包单位、分承包单位、业主、设计人员等都包括在内，需要明确的是参建的任何一方的任何举动都必须按照合同来开展，任何违反合同内容的要求或者是合同条款上没有体现的要求都得不到对方的准许，严格遵守合同的约束力和强制性，在法律允许的范围内开展工作。

3.2发挥总承包公司的技术和管理优势，做好质量控制

建筑施工企业在激烈的建筑市场立足的根本点就是工程项目的施工质量，所以，总承包企业必须在心底里牢牢地树立质量观念，把施工质量放在最重要的位置上，以质量谋求发展，靠质量占取市场，注重一些小的管理细节，提高管理水平和管理质量，使得管理满足施工需要和国家的规定标准，严格按照合同来开展一切工作，对施工实施全过程、全方位、多角度、实时的管理，从“事前、事中、事后三控制”三方面来着手。

（1）事前控制就是要做到：第一，前期的技术交底和图纸会审工作必须做到位，尽可能的使设计好的方案不被修改，使得施工的连续性得到最大程度上的保证；第二，确保施工技术方案的科学与合理，提高工作效率；第三，不断地研发和使用先进的施工技术和施工方法，使施工技术水平得到若干层次的提高。

（2）事中控制就是要做到：第一，工程项目的总承包单位要详细了解分承包单位施工的技术方法、施工材料和施工设备的具体情况和质量管理体系；第二，工程项目进入正式施工之后，为了确保施工质量，应该在施工进行的同时抽样检查施工的关键部位，一旦发现达不到施工规定与标准的部位，应该立即汇报，进行修复或重建，同时要有全面的书面记录，方便以后查看；第三，加大对隐蔽工程和环节的质量控制，工程施工中有很多的环节都具有隐蔽性，即使出现问题也是不容易被发现的，所以在对隐蔽工程施工的时候，分承包单位首先要进行细致的检查后再交由总承包单位进行进一步的检查和处理，合格后便可以进行隐蔽。

（3）事后控制就是要做到以下两个方面：第一，工程竣工之后的质量验收工作；第二，再次审核工程项目质量文件的仔细审核。

3.3进行目标管理，切实做好工程项目的进度控制

一般来说，国家工程和重点工程大多属于总承包的工程项目，对施工进度和施工质量的要求是相对比较严格的。因此，工程项目的管理重点就是处理好施工质量和施工进度的关系，要兼顾二者。首先，在工程项目管理规划中应有明确的进度目标—總进度目标和阶段进度目标，进行目标管理，科学安排施工；其次，审核各分承包单位编制的项目施工进度计划，主要是审核其进度是否符合总承包单位的工期网络控制目标要求；第三是，将总工期计划分别按年、季、月度进行分解，排出季、月度进度计划，进而排出每周、每日的进度计划，明确每周、每日工作任务和要求，排出每日完成的工作量，使工程按计划进行；第四是，进行进度检查，主要检查工程计划进度与实际进度的差别。

3.4有的放矢，做好工程款的管理工作

首先，总承包单位应要求各分承包单位编制工程项目各阶段、各年、季、月度资金使用计划。其次，总承包单位应加强进度计划及统计报表的编制工作，提高其准确性；同时应审核各分承包单位编制的统计报表的准确性。第三，经营管理和财务管理人员应及时撑握和了解工程款的到位情况、资金的流向，做到工程款专款专用。第四，管理人员应研究熟悉图纸、招标文件，找出工程费用最易突破的部份，从而明确控制的重点。

4、结语

总而言之，笔者在文中探讨并研究了总承包工程项目的组织与管理，最终目的就是对总承包工程项目进行系统优化，使其具有顺序化、有序性，如果能够做到这些，将会从更大程度上促进施工承包单位的持续性发展，并进一步提高国民经济的发展效率、提高人民的生活水准。此外，如果能保证总承包工程项目合理、恰当，就能使建筑工程项目的施工质量达到国家标准和规定，为居民提供一个更加安逸、舒服的生存条件，增强建筑施工承包单位的核心竞争力。

参考文献

[1]王伟庆，蔡建章.关于建设工程项目管理模式的探讨[J].建筑经济，2004.11

[2]建设部.关于建立和完善劳务分包制度和发展劳务企业的意见[JOL].2005.8

EPC总承包项目的进度管理 篇7

1 EPC总承包项目进度管理的策略

1.1 初期阶段管理

初期阶段的进度管理, 在整个工程项目中发挥重要作用, 保证工程初始阶段的正常进度, 同时还能指导后期工程的运营。EPC总承包项目在机械工程的初期进度管理方面, 提出了周期性的管理概念, 利用统筹管理的观念, 在初期阶段确定货源、施工单位等因素的关系, 确保各项工程资源均准备到位。例如:某机械工程中, 涉及到长周期询价工作, 针对此项工程, EPC总承包项目为了控制工程进度, 遵循经济到货的原则, 待设备运送到现场后, 再投入资金, 大型设备暂时不做入库处理, 解决进度管理中库存积压的问题, 也能防止发生二次倒运, 找到设备运输的关键, 规范机械工程初期阶段的进度管理。

1.2 材料、设备管理

材料和设备对工程的进度有一定影响, 诸多机电工程的案例中表明, 如果未做好材料、设备的管理工作, 即会干预工程的顺利进行, 增加了进度管理的压力, 容易引起工程拖期。EPC总承包项目进度管理中的材料与设备管理, 属于动态的管理项目, 不论是设计、采购还是最终的验收, 均参与了机电工程的生命周期, 当材料、设备出现问题, 直接对工程进度造成干扰。结合EPC总承包项目的要求, 分析材料、设备管理的方法, 如: (1) 工程企业制定请购文件, 与机械设备、材料的厂商, 建立合作关系, 同时签订合同, 安排人员与厂商联系, 在规定的时间内完成材料、设备的采购计划, 管理人员完成中间及出厂检验; (2) 管理部门细化现场材料的管理工作, 降低管理的复杂性, 确保材料、设备在机电工程中的有序应用。

1.3 现场施工管理

EPC总承包项目的现场施工, 涉及到大量的工作内容, 在考虑施工进度计划的同时, 还要协调好机电工程的设计、采购等项目, 保障各项工作都能如期进行, 表明现场施工的综合特点, 增加了进度管理的压力。例如某工程在现场施工管理方面, 为了保证进度的准确性, 设置了三阶段管理, 即:一级进度计划管理, 安排机电工程的业主联系项目部门, 两者共同安排进度工作, 规范现场施工的进度;二级进度计划管理, 发挥EPC总承包项目的指导和控制作用, 编制机电工程项目的施工内容, 并且监督项目执行;三级进度计划管理, 细化进度管理的内容, 机电工程的各个参与方, 按照二级进度计划的编制项目, 严格执行施工内容。

2 EPC总承包项目进度管理的优化措施

EPC总承包项目的进度管理, 合理分配了工程中的资源, 提高工程资源的利用效率。根据EPC总承包项目进度管理在工程中的应用, 提出几点优化措施, 如下:

2.1 资源优化

EPC总承包项目中, 针对一项工程制定了初期的进度计划, 管理人员需根据进度计划, 分配工程中的进度资源, 如:人力资源、机械资源等, 按照进度管理的状态, 优化资源的分配。EPC总承包项目的进度管理, 与资源优化存在密切的关系, 当资源优化达到一种动态平衡的状态时, 即会提供进度管理的水平, 减轻进度管理中资源配置的压力, 管理人员主动协调资源与进度, 防止工程中因为缺乏资源而阻碍进度, 必须确保两者的协调性, 才能体现资源优化在进度管理中的作用, 进而完善进度管理中的资源分配。资源优化时, 先要确保机电工程具备足够的资源, 避免影响资源的利用率, 再协调进度与资源分配, 促使两者处于高效的状态, 不仅可以保障资源在工程中的利用质量, 还能通过资源调节进度, 提升进度管理的效率。

2.2 费用优化

工程费用是影响EPC总承包项目进度管理的一项因素, 工程费用不足或协调不当, 直接影响了工程进度, 导致工程费用与进度脱节, 无法达到协调和优化的状态。工程企业明确了费用与EPC总承包项目进度管理的关系, 综合控制费用与进度。例如:某机械类工程项目中, 将费用做为调节EPC总承包项目进度的方式, 根据工程进度设计, 绘制不同工期进度阶段费用的预算曲线, 除此以外, 还绘制了已完成进度的工作量与费用的曲线, 比对预算曲线和费用曲线, 得出工程中费用与进度的关系, 观察该工程中是否存在消费过度的问题, 及时调整费用, 支持工程进度的顺利进行。目前, EPC总承包项目中, 提出进度、费用协调管理的方法, 根据总承包项目的类型, 细化并分解工程的费用, 编码工程中的每个分项的费用, 对应相关的进度项目, 在工程进度过程中、完成后, 比对费用编码, 同时采用赢得值技术, 直观的表述进度与费用的内在联系, 强化工程进度中的费用控制, 该技术可以辅助管理人员, 权衡进度、费用的整体效益, 为整合进度提供依据。

2.3 进度管理标准化

进度管理的标准化, 是指EPC总承包项目在工程进度中, 计算出标准的数值, 利用相关的计算制定标准的管理规划。进度管理本身比较复杂, 涉及大量的因素, 由此工程项目中, 执行标准的进度管理体系, 融入各项影响因素, 如:分包管理、合同管理等, 禁止遗漏标准化管理的因素, 提升进度管理的标准度。

3 结束语

EPC总承包项目中, 非常注重进度管理的应用, 通过管控项目进度, 确保工程的顺利进行, 而且EPC总承包项目, 将先进的管理概念, 引入到进度管理内, 致力于跟上国外的发展速度, 改善现行的进度管理方法, 体现出EPC总承包项目进度管理的优势, 以此来提升工程进度管理的水平, 规避进度管理中潜在的不利风险。

参考文献

[1]程清.DH公司EPC总承包项目的进度管理研究[J].电子制作, 2013 (06) :265-266.

核电总承包项目重要接口协调管理 篇8

工程总承包简称EPC (Engineering Procurement Construction) , 是指工程业主方选择一家总承包单位负责整个工程项目的设计、采购、施工及调试, 提供完整可交付成果的工程承包方式, 是当前国际承包市场上技术较复杂项目建设通常采用的总承包模式。设计、采购、施工、调试方面的问题均由总承包单位负责协调解决, 主要优势是能充分发挥设计在工程建设中的“龙头”作用, 避免设计、采购、施工间的相互制约和工作脱节问题, 将设计与采购、设计与施工、采购与施工紧密联系起来, 对质量、进度、费用进行综合管控[1]。EPC总承包主要适用于以工艺过程为核心技术的工程建设领域, 是有效提高工程管理水平、缩短建设周期、改善工程质量、降低工程造价的重要典范, 具有以下特点[2]:

1) 由总承包单位对项目的设计、采购、施工、调试全面负责, 责任单一, 简化了合同组织关系;

2) EPC总承包项目属于总价包干, 因而业主的投资成本可得到保证;

3) 能够有效的将工艺设计与设备采购、建安施工紧密结合起来, 有利于项目综合效益的提高。

目前, 我国核电工程建设总承包模式尚处于起步和探索阶段, 各板块间重要接口的协调管理工作缺乏成熟可借鉴的经验, 是总包项目管理过程中的“短板”。本文探讨了重要接口协调管理工作的主要内容及关注重点。

1 接口协调管理内容

对于总承包单位, 某种角度可以理解为是负责协调管理设计、采购、土建、安装、调试五个板块承包商的。设计、采购、调试工作一般由总包单位承担, 土建、安装工作分包给外单位承担。设计、采购工作处于工程实施过程的“上游”环节, 在工程建设的每个阶段, 许多问题都是与设计或采购有关的。根据以往经验, 设计与采购间的接口延误问题, 往往会逐级传递进而影响“下游”的土建或设备安装/调试工作, 并对工程整体进度造成影响。因此, 协调管理好设计、采购、施工间的接口问题, 将设计出图、设备采购、建安施工进行综合协调管理, 是保证工程顺利实施的基础。

1.1 土建设计接口管理

土建设计接口图纸有D0图、D1图、D2图、D3图、Dx图等。设计方根据设备厂家提供的接口资料开展设计工作, 设备的几何尺寸、动静载荷、重量、基础、空间要求、预埋接口等资料是土建设计出图的重要输入。D0、D1图完成后进行D2图、D3/DX图设计, 上述接口图纸均为设计工作的过程文件。核岛土建施工模板图、配筋图是在相关标高层的D2图完成后进行。D3/DX图主要是为土建装修图和钢结构图设计提供接口。模板图、配筋图、土建装修图和钢结构图是土建设计出版的最终结果[3]。

以某楼层的土建施工时间W1为基准点, 一般考虑4~5个月施工准备周期, 可倒推出土建施工图的出版时间 (一般模板图为W1-5, 配筋图为W1-3.5) ;再倒推4个月左右的设计周期, 可确定设备接口资料提交时间;再考虑提资周期 (首批考虑3个月) 以及采购周期 (正常7个月) , 可确定设备的合同签订时间及采购技术文件提交的时间;以此倒推时间的方法制定相应设计、采购计划来满足土建提资的要求。倒推的详细逻辑图如图1所示。对于采购包包含设备分布在不同标高层的情况, 以出图要求最早的标高层来要求设备提资。土建出图时间一般都比较早, 设备资料按时提交是保证按时出图、按计划施工的基础。

1.2 电仪设计接口管理

全厂仪控系统 (DCS) 接收了几乎全厂所有重要设备的控制信号, 而DCS设计过程中也需要几乎全厂重要的设备的相关仪控资料, 因此, DCS接口手册的提资要求可作为全厂重要设备的仪控提资需求, 以此来清理仪控接口的进度要求。仪控接口内容主要涉及I/O清单、定值清单、端子图、接线图等信息。DCS接口交换问题也一直是设计工作的重点和难点, 以DCS接口需求为主线清理设备仪控提资, 也可以解决DCS设计接口的提资进度问题。

一般来说, 电仪类安装文件以电气安装开工日 (MLb) 来倒排仪表配管图和电缆敷设文件等交付日期, 电仪施工图出版为MLB-5。但电仪类设计文件涉及的是全厂的系统, 涉及到的设备也包含全厂的仪控类设备, 无法由某本图册出版追溯到其需求的某个采购包的设备资料。根据设备所属的系统, 可由DCS接口手册对应该系统向DCS供货商提资的时间节点, 考虑设计所3个月设计周期, 可倒推设备的仪控提资时间, 再考虑提资周期 (仪控提资考虑3个月) 以及采购周期 (正常7个月) , 可确定设备的合同签订及采购技术文件提交的时间, 从而制定相应进度计划来满足仪控提资的要求。

1.3 系统设计接口管理

系统相关设计包括编制系统手册、按系统出版的电气/仪控施工文件及调试/运行文件。第一阶段系统手册主要包括系统的工艺流程图、机械设备清单, 是系统功能设计阶段, 该阶段出版工艺流程图, 第一阶段系统手册一般在该系统调试开始日期 (Z) 之前26个月出版。第二阶段系统手册主要包括系统的逻辑图、模拟图、阀门清单等, 一般在该系统调试开始日期 (Z) 之前17个月出版。第三阶段系统手册包括电气图、仪控图、仪控一览表等。另外, 系统安全准则、调试程序、运行程序等系统相关的文件也陆续出版。第三阶段系统手册一般在该系统调试开始日期 (Z) 之前7个月出版。

第一阶段系统手册一般由于设备未采购使得接口条件暂不明确, 只能根据参考电站进行设计;在第二阶段设备已采购完毕, 条件明确, 应对第一阶段接口条件进行升版。在制定出版计划时, 可进行分批次出版, 分批往往以DCS供货进度的LOT包的六个批次进行系统批次的划分。同样, 对于包含全厂系统的采购包的到货进度, 也可以DCS供货进度的LOT包的六个批次进行系统批次的划分。

1.4 施工设计接口管理

设备/材料安装的设计进度一般以4个日期为基准点进行编制:某一区域重要设备安装日期EA, 某一安装区的管道安装开始日期Ma, 某一系统通风管道的安装开工日期MHL, 厂房某层电缆桥架安装开始日期ML。根据核电工程建设经验, 设备安装图交付为EA-7, 管道预制文件交付为Ma-8, 管道安装文件交付时间为Ma-6, 风管制造文件交付为MHL-8, 通风安装文件为MHL-5, 整个楼层主电缆桥架文件交付时间为ML-5, 具体如表1所示。同样, 根据安装图出版时间可倒推设备提资及合同签订等时间, 详细逻辑图如图1。对于设备而言, 根据其所在区域安装时间明确, 提资、采购时间也可以明确, 且大多设备安装接口需求都在土建接口之后;对于大宗材料的管件、阀门、仪表等物项, 因同时采购的是全厂的某一类型材料, 只能根据这些材料的最早安装区域推断首批资料需求时间, 进而确定其采购开始时间。对于难以确定安装区域的材料, 则可根据以往同类核电站建设经验数据来安排采购进度。

表1各类文件交付进度

1.5 设备安装接口管理

采购与施工的接口主要关注设备供货能满足建安施工的进度要求, 在设备采买阶段要严格按照进度计划制定设备的供货时间, 为了保证设备及时供货满足现场需求, 大部分设备原则是按照在设备安装需求前一个月到场;对于大宗材料一般在相应区域开工期8个月到场, 以便尽早开展预制工作;对于HVAC通风设备, 通风、保温材料按照安装开工前8个月到场, 设备一般在HVAC安装前3个月到场;对于控制机柜、配电盒、电缆、仪表大宗材料等, 一般需要在安装开始前3个月到场, 详见表2。

由于设备采购时间较早, 随着工程推进, 现场施工进度可能会发生一定偏差, 并且设备制造过程也可能出现较大延误。为了更好的协调设备交付与现场安装需求间的进度匹配性, 需制定行之有效的协调工作机制。通常情况下, 通过采购部定期编制的“设备交货年度计划”和“三个月滚动交货计划”, 能够协调设备供货与安装间的大部分问题。具体工作流程如下:

采购部于每年的12月份发布次年的“设备交货年度计划”, 由项目部组织各相关单位召开评审会, 根据设备制造进展及现场施工进展情况调整设备的交付时间。安装单位依此进行人力、工机具资源的准备工作。对于供货滞后的设备, 采购部依此要求厂家制定赶工计划, 保证设备供货满足现场安装需求。采购部于每月15日根据设备最新制造进展情况发布“三个月滚动交货计划”, 由项目部组织安装公司对该计划进行审查。对于无法满足安装需求的设备, 则组织专项协调会落实供货偏差问题。

2 加强接口协调管理的探讨

2.1 编制EPC一体化进度计划

核电工程进展过程中, 设计和采购工作是相互影响、互为输入的关系, 并都是施工的“上游”条件。采购工作的开展需要设计提供相关设备采购技术文件, 而后设计工作的进行又需要采买设备提供相关设备接口资料。设计、采购接口的衔接和进度的匹配是建安施工顺利开展的基础。

编制“EPC一体化进度计划”可以实现在同一平台上对设计、采购、施工作业进行综合管理和协调控制。EPC一体化进度计划由总包项目部的进度控制部门负责编制, 通过梳理设计、采购、土建、安装四个板块的活动, 建立明确的逻辑关系, 设置作业完成的先决条件。计划发布后由进度控制工程师对各项工作的开展情况进行跟踪、汇总和分析, 动态调整作业间的进度匹配, 定期发布计划执行报告, 分析延误问题对后续工作的影响程度, 制定纠偏措施。

EPC一体化进度计划理清了设计、采购、施工间的相互制约逻辑关系, 能最大限度的发挥“事前控制、动态管理”的作用, 及时发现问题并采取应对措施, 加强对项目全局的整体把控, 能抓住问题的根本, 从源头上进行解决。

2.2 设置协调工程师岗位

目前国内的EPC工程总承包组织机构里面, 并没有设置专门负责接口协调管理的岗位, 借鉴法国AREVA公司在Flamaville 3项目的管理经验, 分别设有如下两个工作岗位负责相关工作。

2.2.1 Project Engineers岗位

Project Engineers即项目工程师 (简称PE) , 负责设计、采购与建安工作的接口管理和协调工作, 覆盖了从提供项目管理支持到直接参与管理项目的整个过程的协调工作, 同时也是变更管理工作流程的重要管理岗位。

PE主要工作职责范围是这样描述的:PE负责供货和变更过程管理, PE根据主合同解释采购要求并转化为采购技术要求以便下订单采购。PE由设计工程师密切支持来完善和管理给供应商的技术说明书。下订单后, PE负责设备交付过程前的协调管理工作。

PE在接口管理过程中起很大的作用, 从工作包的基本设计开始直到设备的质保期完成, 都由PE负责解释获取所有的可交付物, PE岗位也是比较高的, 在设计工程师和采购工程师之上。PE在项目质量、费用和时间滞后之间进行平衡, 通过定期的更新偏差、监控进度情况、通过分析费用和进度影响负责仲裁变更等工作。

跟踪设计进展活动, 仲裁与其他相关活动的冲突;

通过分析进度、费用等影响, 来仲裁变更申请的相关决定;

负责接口管理的技术审查工作;

仔细监控项目进度情况;

平衡项目质量、费用和时间;

全程跟踪项目范围变更情况直至关闭。

2.2.2 Interface Pilots岗位

Interface Pilots, 即接口引导员。在项目组织机构里面, 既可能是负责接口申请的人也可能是负责接口提供的人。接口引导员是被授权与客户或板块进行沟通协调的重要人员, 可以由设计方的领导兼任, 也可以由项目工程师兼任

接口引导人不一定写接口申请单或回到接口问题, 这些工作可以由技术团队成员完成, 但是, 最后这些内容都要由相关领域的接口引导员进行审查和确认。

接口引导员应该严格遵守现行程序的要求, 并确定一份它们需要的完整的接口数据清单;如果是接口提出方, 则主要工作是:

对于要求提供的接口数据, 核实申请的相关性和交换时间的可行性;

保证提供信息的正确性和在预订的时间里提交;

根据接收方的要求, 提供必要的解释。

如果是接口接收方, 则主要工作是:

当收到接口是, 评估和确认接口内容;

证实收到的接口数据的完整性。

接口引导员应确保接口管理程序在项目团队里实施, 并在他们所负责的工作范围之内进行实施。

2.3 建立接口协调工作机制

在总包项目部成立接口协调管理部门, 设置协调工程师岗位, 建立快速有效的工作流程和点面结合的综合协调工作机制。

协调管理内容即包括项目部与各板块之间的工作接口, 又包括各业务板块之间的工作接口, 在各项接口协调管理工作中, 技术协调经理处于协调管理的中枢位置。对于一般日常性问题, 由项目部、各板块间的接口协调工程师直接沟通协调;对于重要问题或板块间无法协调达成一致的问题, 由技术协调经理负责协调解决;每月召开项目协调月度例会, 对于会议难以协调解决的问题, 直接向项目总经理、项目总工程师上报请示。在接口协调工作过程中做好经验总结和反馈, 对于经常出现的问题分析其产生的原因以及采取的应对措施, 争取做到事前管理, 降低问题出现的概率。

3 小结

核电总承包项目接口多、内容复杂, 接口问题在工程建设管理中尤为突出, 但目前对接口协调管理工作尚未引起足够重视, 尤其是设计与采购之间接口的协调管理, 缺乏事前管理、动态调整的工作思路, 往往造成工作被动局面。

接口计划管理的习惯是各板块根据工程二级进度计划制定关键控制点来协调板块间的进度, 该协调模式管理粗略且无法将各方面工作有效管理起来[4]。因此, 有必要编制包含了设计、采购、建安、调试各板块内容的EPC一体化综合进度计划, 理清相关作业间相互影响制约的逻辑关系, 加强对全局的掌控能力, 从源头上抓住问题的根本, 为整个工程项目服务。

摘要：本文总结了在核电工程总承包模式下设计、采购、施工间重要接口协调管理的内容和关注重点, 阐述了通过编制EPC一体化综合进度计划、设置协调工程师岗位和明确接口协调工作机制三方面工作可有效加强接口协调管理。

关键词：总承包,核电工程,接口协调

参考文献

[1]齐英, 赵金楼.核电工程项目的接口信息管理模式[J].现代管理科学, 2008, 4:80-81.

[2]李京彦.设计管理在核电EPC项目中的实施[J].核电管理, 2009, 2:249-257.

[3]钟波, 王耀华, 左丽红.EPC合同模式下核岛设计采购进度研究[J].电力建设, 2007, 28 (12) :89-91.

浅谈工程总承包项目管理 篇9

关键词：项目管理,工程建设,设计,施工

中国工程管理历史源远流长, 取得了令人瞩目的成就。但是, 随着中国经济建设的迅速发展, 项目越来越宏大和复杂, 尤其是社会主义市场经济体制建立以后, 对工程项目管理提出了许多新的要求。针对各种问题, 本文借鉴国际上科学的、成功的工程项目管理模式, 结合中国建筑企业的实际情况, 通过工程总承包模式, 建立了相应的管理程序和控制手段, 提出了一些符合建筑行业和制造行业的建设生产过程。

1 工程总承包项目的组织与管理

1.1 工程总承包项目的目标和任务。

工程总承包项目的全周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段 (或称运行阶段) 。从项目建设意图的酝酿开始, 调查研究、编写和报批项目建议书、编写和报批项目的可行性研究等项目前期的组织、经济和技术方面的论证都属于决策阶段的工作。项目立项 (立项批准) 是项目决策的标志。决策阶段的主要工作任务是确定项目的定义, 一般包括如下内容:a.确定项目实施的组织;b.确定和落实建设地点;c.确定建设任务和建设原则;d.确定和落实项目建设的资金;e.确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段。见图1。项目管理的目标应符合合同的要求, 它包括:a.项目管理的安全管理目标;b.项目管理的质量目标;c.项目管理的成本目标。

1.2 工程总承包项目的组织。

工程总承包项目作为一个系统, 它与一般的系统相比, 有其明显的特征, 如:工程总承包项目都是一次性, 没有两个完全相同的项目;工程总承包项目的任务往往由多个, 甚至很多个单位共同完成, 它们的合作多数不是固定的合作关系, 并且一些参与单位的利益不尽相同, 甚至相对立。系统的目标决定了系统的组织, 而组织是目标能否实现的决定性因素, 这是组织论的一个重要理论。组织论是一门学科, 它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织 (见图2) 。

1.3 工程总承包项目的实施。

工程总承包的工作程序如下:a.项目启动:在工程总承包合同条件下, 任命项目经理, 组织项目部;b.项目初始阶段:进行项目策划, 编制项目计划, 召开开工会议;发表项目协调程序, 发表设计基础数据;编制设计 (土建和设备) 计划、采购计划、施工计划、试运行计划、财务计划、安全管理计划, 确定项目控制基准等;c.设计阶段:编制初步设计或基础工程设计文件, 进行设计审查, 编制施工图设计或详细设计文件;d.采购阶段:采买 (制造) 、催交、检验运输、与施工方办理交接手续;e.施工阶段:施工开工前的准备工作, 现场土建施工, 设备安装、调试, 移交全部工程资料, 办理管理权移交, 进行竣工决算;f.试运行阶段:对试运行进行指导和服务;g.合同收尾;取得合同目标考核证书, 办理决算手续, 清理各项债权债务;缺陷通知期限满后取得履约证书;h.项目管理收尾:办理项目资料归档, 进行项目总结, 对项目部人员进行考核评价, 解散项目部。

1.4 施工组织设计的内容和编制方法。

施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段, 它具有战略部署和战术安排的双重作用。1.4.1施工组织设计的基本内容。施工组织设计的内容要结合工程对象的实际特点、施工条件和技术水平进行综合考虑, 一般包括以下基本内容:a.工程概况;b.施工部署及施工方案;c.施工进度计划;d.施工平面图;e.主要经济指标。1.4.2施工组织设计的编制原则。a.重视工程的组织对施工的作用;b.提高施工的专业化程度;c.重视管理创新和技术创新;d.重视工程施工的目标控制;e.积极采用国内外先进技术;f.充分利用时间和空间, 合理安排施工顺序, 提高施工的连续性和均衡性;g.合理部署施工现场, 文明施工。

2 工程总承包项目成本控制

工程总承包项目施工成本控制应从工程投标报价开始, 直至项目竣工结算完成为止, 贯穿于项目实施的全过程。

2.1 施工成本管理的任务与措施。施工成本是指在工程总承包项目

运行的整个过程中所发生的全部费用总和, 由直接成本和间接成本组成。施工成本管理的任务和环节主要包括:a.施工成本预测;b.施工成本计划;c.施工成本控制;d.施工成本核算;e.施工成本分析;f.施工成本考核。

施工成本管理的措施:a.组织措施;是从施工成本管理的组织方面采取的措施;b.技术措施;进行经济分析, 确定最佳的施工方案, 进行材料使用的比选, 选择最经济的材料等措施;c.经济措施;是最易为人们所接受和采用的措施;d.合同措施;在合同的条款中考虑一切影响成本和效益的因素, 特别是潜在的风险因素等。

2.2 施工成本计划。

对于一个项目而言, 其成本计划是一个不断深化的过程。在这一过程的不同阶段形成深度和作用不同的成本计划, 按其作用可分为三类:a.竞争性成本计划;b.指导性成本计划;c.实施性计划成本。

3 工程总承包项目质量控制

质量是工程总承包项目管理的重要任务目标。工程总承包项目质量目标的确定和实现过程, 需要系统有效地应用质量管理和质量控制的基本原理和方法, 通过项目各参与方的质量责任和职能活动的实施来达到。质量管理是指确定质量方针及实施质量方针的全部职能及工作内容, 并对其工作效果进行评价和改进的一系列工作。质量控制是质量管理的一部分, 致力于满足质量要求的一系列相关活动。质量控制的基本原理是运用全面全过程质量管理的思想和动态控制的原理, 进行质量的事前预控、事中控制和事后纠偏控制。工程总承包项目质量的影响因素, 主要是指在工程总承包项目质量目标策划、决策和实现过程的各种客观因素和主管因素, 包括人的因素、技术因素、管理因素、环境因素和社会因素等。

结束语

总承包项目风险管理 篇10

1 DB模式的内涵

国际咨询工程师联合会定义的设计与施工融合的总承包模式包括:Design-build、EPC、Turnkey等, 分析这几种模式的含义, 可以发现其特征基本相近, 只是在承包人提供服务范围的界定上存在一定的差别。其中, DB模式的服务范围最小, 承包人一般只负责工程的设计与施工, EPC模式的服务范围包括设计、采购、施工安装和试运行全过程, Turnkey模式下承包人提供的服务范围最广, 可延伸至项目决策及可行性研究阶段。一般来说, DB模式适用于土木工程, EPC、Turnkey模式适用于工业工程。

2 DB模式的特点

1) 风险责任单一。因发包人只和设计-施工总承包人签订合同, 消除了设计和施工职能分离而导致的冲突, 若出现质量事故责任明确。

2) 承包人可以在参与初期将施工方法、施工组织等经验和自身的技术优势融入设计中, 增加了建设项目的可施工性。

3) 有利于控制成本、降低造价。由于DB模式往往采用固定总价合同, 造价的不确定性因素减少, 发包人能更早的确定和更好的控制工程造价。

4) 有利于缩短工期。承包人可以采用快速路径法, 即将已完成的部分设计图纸送交发包人审核, 审核通过后即可先进行该部分的施工, 而不需要等设计工作全部完成后再进行施工。

5) 发包人对最终设计和施工细节的控制能力相对传统模式会减小。

6) 增加了承包人的风险, 索赔的机会相应降低。

7) DB模式引入国内时间较短, 尤其在公路建设行业尚处于试行探索阶段, 未形成成熟的管理办法及经验。

3 DB模式下合同双方风险的转移

在传统承发包模式下, 发包人承担了合同履行过程中的大部分风险, 主要包括政治、战争、暴乱等方面的风险, 法律、政策、税费、汇率等变化的风险, 主要材料价格涨幅超过基准价一定幅度外费用发生变化的风险, 工程量变化及设计错误方面的风险, 不可预见的不利物质条件的风险等。在DB模式下, 由于承包人同时负责项目的设计和施工, 因此, 业主承担的部分风险就转移给了承包人, 由于采用了总价合同, 业主甚至会将一些本应该自身承担的风险通过专用条款约定转嫁在承包人身上。这样, 就需要合同双方通过合同谈判, 完善合同条文, 使合同能体现双方责权利关系的平衡和公平合理。DB模式相对传统承发包模式下风险与责任的转移主要包括以下几个方面:

3.1 初步设计深度不足的风险

目前国内的DB项目建设, 大多是在发包人完成初步设计的基础上, 由承包人进行施工图设计和施工的, 其招投标工作也是在初步设计概算的基础上进行的。如果初步设计深度不足, 就可能造成设计概算中工程数量偏小, 承包人进场后进行施工图勘察设计工作时, 就需要完善增加大量的工程内容以满足公路的使用功能, 给承包人带来很大的风险。因此, 在投标报价时, 承包人应考虑一定比例的风险金, 来抵抗由于初步设计深度不足引起的工程量增加的风险。

3.2 工程量变化的风险

采用DB模式建设的项目合同条款中一般都约定, 由项目法人提出的工期变化、重大或较大设计变更, 以及由项目法人提出的建设标准或工程规模的调整所造成的风险由项目法人承担, 其他由项目法人提出的一般设计变更和承包人提出的所有设计变更所造成的风险由承包人承担。而项目建设中最常见的变更大多是一般设计变更, 这就需要承包人在施工图设计过程中全面运用价值工程理论和限额设计方法来优化完善设计, 尽量减少一般设计变更的发生。

3.3 重大地质变化的风险

《公路工程设计施工总承包管理办法》征求意见稿中规定, 施工图勘察设计文件批准后, 工程实施中出现重大地质变化的, 其损失与处治费用除保险公司赔付外, 原则上由总承包单位承担, 或在招标文件和合同中约定项目法人与总承包单位的分担比例。这样就不仅需要承包人在施工图勘察阶段增加勘探点位来加强地质勘察工作, 而且需要在合同谈判过程中, 积极与发包人协商沟通, 完善相关合同条文, 以降低此类风险。

3.4 其他在合同约定中转移的风险

在采用DB模式建设的项目中, 承包人还有可能承担以下几方面风险:1) 施工图设计无法按时限要求审查通过的风险。2) 发包人要求承包人调查取得相关部门的补偿标准并签订拆迁协议后, 补偿费用发生变化的风险。3) 专用条款中约定的对于物价波动、税制改革引起的费用变化不予调整的风险。

4 DB模式下合同价款的确定

当前DB模式下的投标报价一般包括施工图勘察设计费、建筑安装工程费、设备购置费、保险费、安全生产费、暂列金额等。在《公路工程设计施工总承包管理办法》征求意见稿的费用组成中新增加了一项总承包风险费, 但没有明确提出暂列金额。

增加总承包风险费的目的是用于支付总承包单位承担的全部风险所计列的费用, 由建设单位根据工程风险水平, 分专业合理设置总承包风险费比例, 要求总承包单位的风险费报价比例不低于建设单位设置的比例。由于当前的建筑市场竞争激烈, 且大部分DB项目中, 发包人并未在招标文件内要求承包人在合同总价中单独列出总承包风险费, 一旦发生较大的由承包人所承担的风险, 承包人在缺乏抵御风险措施的情况下, 就可能会通过降低工程质量或使用功能来弥补损失, 这样就不利于建筑市场的良性发展。

DB项目的风险除了承包人承担的风险外, 还包括发包人承担的风险, 因此, 其合同总价中还应包括暂列金额, 以作为发包人支付自身所承担的风险的备用金。

5 DB模式下的计量支付

宕迭公路改建项目的招投标工作是在初步设计文件和概算的基础上完成的, 招标文件中并未提供分项工程量清单, 合同协议书中只签订了由各章节汇总费用及暂列金额组成的合同总价。该项目招标文件中确定的计量支付方式是“按月形象进度支付施工进度款”, 在合同实际履行中, 为了对计量支付过程进行计算机信息化管理和控制, 业主要求承包人按工程量清单计价的方式进行计量支付。

由于工期紧、任务重, 在施工图设计工作尚未全部结束并评审通过的情况下, 部分制约工期的重点工程需提前进行施工, 因此, 承包人根据初步设计文件及各章节合同金额编制了工程量清单, 经发包人批准后以此清单开展计量支付工作。但是由于初步设计深度不足及地方政府群众的强烈要求, 造成施工图设计工程量大大超出初步设计文件的工程数量, 且在施工过程中, 应上级主管部门要求, 对已评审的施工图设计进行了补充完善设计。由于上述原因, 造成现行的工程量清单不能满足实际计量支付的需要, 主要存在以下几方面问题:一是施工图设计工程量较初设清单数量大大增加, 超出清单部分无法进行计量支付, 部分因设计优化取消的工程量, 也无法计量但占用合同总额;二是新增了计量软件中没有的工程细目, 无法通过软件系统进行计量;三是工程变更程序复杂, 计量周期长。

针对以上存在的问题, 本人认为DB项目的计量支付方式及程序应做到以下几点:

1) 招标文件中应提供以初步设计文件为基础编制的工程量清单, 以便于承包人对各分项工程进行投标报价。

2) 施工图设计文件经评审后, 承包人应在合同总价不变的原则下修正工程量清单各分项工程数量和单价, 报发包人批准后, 作为计量支付的依据。对于因初步设计未勘明的重大地质变化因素引起的工程量变化, 在合同条款中明确约定应属于发包人所承担的风险, 其工程费用不包含在合同总额内。

3) 发生的设计变更不论是否造成工程费用的变化, 均应按照合同专用条款中约定的程序及时上报相关部门审批。发包人应在合同条款中约定, 设计优化后费用节约的利益共享方案, 以鼓励承包人优化设计。

4) 采用的计量软件系统应具备良好的扩展性, 以便于工程量清单的修正和工程细目的增减。

6 结束语

虽然DB模式在国内尚未形成系统的、成熟的管理理论和经验, 与现行的管理制度还存在一定冲突, 但作为一种新型的建设管理模式, 它已经在实际应用中体现出了强大的生命力和优越性。在工程建设领域推行工程总承包, 是我国工程建设行业与国际接轨, 实现工程建设市场转型升级的必然选择。本文只是对涉及DB模式合同管理中的最基本问题进行了初步探讨, 如何逐步形成工程总承包合同体系结构, 完善相关建设法规制度, 还需要我们在今后的工作中进一步的去研究。

参考文献

[1]交通运输部.《公路工程设计施工总承包管理办法》征求意见稿.

[2]高飞.108国道改建工程设计施工总承包项目管理的研究[J].北京工业大学, 2012.

总承包项目风险管理 篇11

关键词：EPC总承包；设计管理；成本控制；工程设计；设备采购；工程施工；价值工程；限额设计

中图分类号：F284文献标识码：A文章编号：1009-2374（2012）13-0158-03

1EPC总承包模式简述

大型石化建设项目具有工艺流程长、大型复杂设备多、建设周期长、工程投资大、利益相关方涉及面广等特点，采用何种建设管理模式搞好项目的建设，已成为项目建设方（业主）前期策划的头等大事。以设计、采购、施工为一体的工程总承包EPC模式，在缩短建设周期、降低项目造价、减少纠纷等方面具有明显的优势。该模式正逐步被工程建设方（业主）所接受，通过模式实施，使项目的最终价格、要求和工期具有最大的确定性。

EPC是英文Engineering（工程设计）Procurement（设备采购）Construction（工程施工）的缩写。EPC项目管理模式，即：工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行等服务工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价等全面负责。EPC项目管理模式是基于总承包企业的统一策划、组织、指挥、协调和全过程控制的设计、采购、施工的组织活动。

在EPC模式下业主将项目的风险大部分或全部转移给了EPC总承包商，这主要包括工艺技术风险、工程设计风险、设备材料采购风险、建筑安装风险、试车投产风险、工期风险、费用及成本风险。但对承包商来说，虽然这种合同模式的风险大很多，但只要EPC总承包商有足够的管理水平与经验，就可能获得较高利润。

2EPC总承包模式下的设计管理研究

工程设计管理应始终贯穿于项目的全过程，从项目的策划和可行性研究阶段到项目竣工验收阶段，其工作应是各个环节紧密相连、环环相扣的。

2.1项目策划阶段和可行性研究阶段

在项目策划阶段和可行性研究阶段，应根据业主的功能需求和市场定位，结合现行的工程技术提出新颖具有创新性、针对性的设计方案。

2.2工程投标（议标）阶段

在工程的投标（议标）阶段，此刻的设计管理工作主要应围绕着投标（议标）报价而进行，一方面应组织相关人员对项目所在地业主的思维方式、风俗习惯进行深入的了解，对当地政府部门的政策、法规等方面进行必要的了解，并对交通环境、人力资源、主要材料供应进行相应的市场调查；另一方面要组织工程设计人员认真研究标书的技术要求，熟悉相关标准，如业主提供了工艺包等均应组织相关人员进行深入研究，并对关键设备、材料进行预询价。经过多方面的调查、研究才能报出合理并具有竞争力的投标报价。在现行的市场环境中，很难有这样从容的时间进行实地踏勘、工艺包研究、设备材料预询价，这样就更加需要加强设计管理工作，一方面及时总结前期完成项目的各项数据；另一方面时刻注意从外界获取本行业有代表性的关键数据并不断地完善企业相关数据库建设，也应是企业设计管理工作中日常最重要的工作之一。

2.3项目实施期间的设计管理工作

项目实施阶段最开始就是设计阶段，该阶段是项目建设实施过程中极为重要的阶段，该阶段对整个项目的进度、质量、费用等方面均有深远的意义和重要的影响。

2.3.1设计管理对工程进度的影响

采用EPC总承包模式的项目基本上工艺复杂、专业技术高、项目投资大，这就决定了设计工作工程量大、设计周期长的必然性。就部分项目的统计，设计工作从项目的初步设计（基础设计）到详细设计（施工图设计）的设计周期基本上占项目总工期的2/5～3/5，如考虑到配合的采购、施工工作，设计工作基本覆盖了项目整个全过程。

长周期设备的制造、特殊材料的采购常常决定一个项目的最终工期。例如：中石油广西石化的重油催化装置在基础设计（华东院设计）时再生器系统的设备壁板为引进材质，但在洛阳石化工程公司在承接该装置的EPC项目工作后，发现再生器如还采用基础设计的引进材质，项目根本不可能按合同工期完成，经洛阳石化项目组及相关部门反复论证，改为国内满足要求的钢材。此次设计管理不仅确保了项目工期，又为业主节约了工程投资，取得了双赢（注：反再系统设备采购不在洛阳石化工程公司EPC的采购范围）。

受业主提供的边界条件、专利商设计进度、设备制造商返回资料、施工进度要求等因素对设计进度的影响（或要求），设计进度常常需要进行动态调整。设计完成的请购单（技术询价）又是设备、材料进行采购招标的依据，而制造商返回的技术资料又是后续设计基础，因此加强设计阶段的设计管理，协调好与采购、施工方面的工作，将为随后的工作创造有利条件。

2.3.2设计管理对工程质量的影响

设计的质量对EPC总承包项目成本以及项目日后的运营成本无疑起到至关重要的影响。由于EPC总承包项目实施环节众多，任何方面的质量问题都会对项目的实施或日后项目投产后的日常运行造成重大的影响。而设计文件是采购、施工、开车工作的支撑性的技术文件，其质量的高低、好坏无疑决定了总承包项目是满足合同质量要求、满足日后生产运行的关键因素。如果设计质量不能满足采购或施工技术的要求，将导致已采购的设备材料重新订货或已完成施工的工作重新返工，这将给项目造成非常不利的影响，甚至造成不可挽回的局面。笔者曾经历的一个总承包项目，装置总承包商发现主风机布置位置刚满足规范最小要求，认为该设计欠妥，但总体院已经不可能进行调整（周围已实施），虽然装置顺利开车并投产，但投产后主风机及出口管线振动幅度一直较大，虽经过多次修改仍然收效甚微，如在全厂规划时注意到这个问题，振幅较大的问题将较容易解决。

在工程项目中设计的质量管理应始终如一的得到加强与贯彻。在可行性研究阶段，由可行性研究的三个方面：工艺技术、市场需求、财务经济状况得出项目的最终结论，将是决定项目命运的最终设计文件。

初步设计是根据批准的可行性研究报告或设计任务书而编制的初步设计文件。在基础设计阶段需确定工艺模拟计算、工艺流程图、配管与仪表流程、平面布置总图。在初步设计阶段，主要关键工艺设备（含压缩机）应到达询价文件要求的深度、工艺管道流程图的完成标志着初步设计的完成。可以说初步设计是整个设计过程中关键的阶段，初步设计在可行性研究阶段与详细设计阶段之间起着承上启下的作用；批准的初步设计文件为长周期设备（材料）采购提供了技术询价文件，是详细设计基础。良好的初步设计为总承包项目的成功，打下了牢固的基础，如初步设计存在较大缺陷（问题），在以后的详细设计中是很难弥补的，因此加强初步设计的管理工作是项目在设计管理中最重要的工作。

详细设计阶段的质量控制的重点已经从工艺方面计算转到工程图设计方面，该阶段主要完成从设备制造图到电气（电信）、自控专业与工艺管道等大宗设备、材料采购活动及设备与管廊基础施工图设计。该阶段的设计质量直接影响到现场施工与设备制造的质量，如果在该阶段重视设计质量管理，不但能节约项目实施成本，还能保证项目进度。

2.3.3设计管理对工程成本的影响

EPC总承包项目的成本控制的基础是严格准确的费用估算。在项目执行不同阶段，编制不同深度和准确度的项目费用估算（概算）是费用控制成功与否的主要保证条件。工程项目的费用控制与费用估算是相互结合的动态管理过程。在工程项目的管理和控制中，常常因为质量和进度因素使最终费用与计划发生偏差，因此，只有严格地进行费用控制才能确保在合同规定的工程质量与工期的前提下获得最佳经济效益。

在EPC总承包项目运行各个阶段，设计阶段无疑对项目的成本影响最大，随着项目的进行各种因素对项目的最终成本影响越来越小。据国内外对项目成本影响统计，在初步设计阶段对项目最终成本影响力在60%～80%之间，而到了施工阶段对项目的最终成本影响力已经下降到5%～10%左右。由上可以看出，EPC总承包项目获得最佳经济效益的最佳控制阶段是项目的设计阶段。加强设计阶段的设计成本管理工作是整个项目费用控制工作的重中

之重。

目前对设计阶段的成本管理，基本上是通过价值工程及限额设计的综合运用得以实现的，其不仅确保了工程设计符合国家相关技术、标准要求，并能使项目成本运行在可控范围内。笔者亲历一台流量计采购，通过价值工程的运用（延长流量计前端测量长度，降低1个测量精度等级），使该设备招标价从26万多元下降到6万多元。在这次的项目设计成本管理活动中，EPC项目相关人员充分发挥集体智慧、多方论证，得到了最佳设计方案，不但满足了技术要求而且有效地控制了工程造价。

2.3.4设计管理与采购、施工的工作关系

在EPC总承包项目中，设备材料的采购是以设计为前提的，这不仅需要设计向采购提供设备材料采购清单及询价的技术文件，设计还有承担对供应商提供的技术文件及图纸进行审查和确认的工作，在设备的制造过程中需要设计协助设备供应商解决相关技术问题，参加关键设备、材料的检验工作，因此做好设计配合采购的管理工作也是EPC总承包项目顺利、高效运行的重点。

在EPC总承包项目中，施工工作均是以设计的详细施工设计文件为依据，设计管理工作应重视设计的可施工性研究，组织设计参加的施工性分析及大型设备吊装方案研讨，工程设计完成后，应组织设计向施工及相关方进行设计交底与图纸会审工作，说明设计意图，解释设计文件。在施工阶段做好设计现场服务工作，解决图纸中出现的问题。

3结语

设计工作在EPC总承包项目中的各项工作中起到“龙头”的作用，其自始至终贯穿在整个项目的运行过程中，因此要做好EPC总承包项目的管理工作，需做好以设计为先导的设计管理工作，充分发挥设计管理的作用，才能充分体现EPC总承包的优越性，在确保工程质量的前提下，达到缩短建设工期、降低工程成本的目标，为投资方、总承包商及相关利益方创造出共赢的结果。

参考文献

[1]卫建良，王晓阳，吴戈．EPC项目中的设计控制．化工建设工程，2004，（3）．

[2]顾萍．工程项目设计管理的讨论[J]．江苏电机工程，2001，（3）．

[3]颜彦．EPC总承包模式下的项目设计管理 [J]．有色冶金设计与研究，2010，（1）．

作者简介：董志涛（1971-），男，中国石化集团洛阳石化工程公司一级注册建造师（机电建筑），注册造价工程师，研究方向：EPC总承包项目控制。

（责任编辑：叶小坚）

EPC总承包项目合同的风险分析 篇12

国外EPC总承包合同风险的主要特点是:

(1) 客观性。EPC总承包项下的风险是不以主观为转移的, 是客观存在的。按照风险因素可划分为自然风险、社会风险、经济风险、政治风险、技术风险、管理风险。

(2) 高危性。EPC合同最大的特点就是“以固定的合同价格, 在规定的工期内, 完成固定范围的工程”。因此, 在投标阶段可能存在业主招标文件中提供的信息不全面、不准确而引起的投标报价不准的风险, 同时合同不允许因为物价上涨、汇率波动而调整合同总额的可能性, 在项目实施中的各阶段, 如果管理不当、控制力不到位或出现不可预见的风险, 都容易导致项目亏损。按结果属性可划分为:成本风险、工期风险、安全风险和质量风险。

(3) 多样性。EPC总承包模式工作范围扩大了, 总会有一个或几个不是总承包商很擅长的环节, 这明显增加了总承包商的工作难度, 相应的风险也增加了。按项目阶段风险可划分为投标风险、设计风险、采购风险、施工风险、试运行风险。

工程项目的管理是一个多目标、多工序、既复杂又庞大、既分别独立又相互联系的系统工程。现从项目实施过程中的设计、采购和施工三个环节主要面临的风险进行阐述。

1 设计环节的风险分析

设计是项目工程建设的龙头, 是项目管理全过程最重要的部分, 是工程采购和施工的基础。从价值管理角度看, 设计管理的价值, 一方面体现为, 优化设计方案可以节省工程采购和施工所花费的费用, 另一方面体现为, 设计方案只有通过了业主的审批, 施工工作才能展开, 能够加快与业主结算工程款项, 加快资金回收, 避免汇率波动风险。设计风险主要体现在如下几个方面:

(1) 设计管理不规范, 设计人员对技术标准的掌握不到位, 对新技术、新材料的了解不够, 设计与市场脱节导致施工难度增大, 采购成本增加或工期拖延;

(2) 设计进度跟不上, 图纸问题处理不及时, 服务意识不到位, 严重制约施工进度, 造成工期滞后, 工期延误罚款以及其他费用的大幅增加;

(3) 图纸到位专业不配套, 导致现场无法施工或造成重大返工;

(4) 设计人员责任心不强, 设计质量差导致设计变更增多, 而设计变更将可能导致投资费用增加, 工期延长, 性能不能或难以达标;

(5) 与业主的沟通不及时、不到位, 体现在双方的语言表达、审查标准的认同常常有出入, 导致业主审查设计方案和图纸的工作滞后, 影响施工进程。

2 采购环节的风险分析

设备材料是EPC总承包项目建设的物质基础, 它直接影响工程的建设周期、质量及费用, 采购费用基本上占整个工程项目很大的比例, 采购费用的控制也是项目部费用控制的关键环节, 采购管理对EPC总承包项目的顺利实施起着举足轻重的作用。采购环节的风险体现在:

(1) 工程项目的建设周期较长, 根据工程项目总体网络进度计划中规定的进度里程碑要求采购相关的设备和材料, 在不同的时间段, 市场的波动较大, 容易造成设备和材料价格的居高不下, 增大了采购成本风险;

(2) 对EPC总承包项目来说, 规模都比较庞大、结构功能复杂, 设备材料采购量大、种类多、规格杂, 从请购, 到招标、询价, 到采购执行、到货质检, 直到采购结算等一系列的管理, 管理难度大, 某个环节的疏忽, 都很容易造成设备材料的缺陷或遗漏, 对设备的安装、施工造成一定影响, 造成工期延误风险;

(3) 对外承包工程出口的设备和材料是可以办理出口退税的, 但不同供应商的规模、信誉、能力叁差不齐, 应提供的相关配套资料过程中不到位、不及时, 容易影响到出口退税业务的开展和出口退税额的取得;

(4) 由于跨境运输, 且存在船泊运输、进口报验、商检、业主发货确认等诸多问题, 运输过程易受天气、气候等其他客观因素影响控制, 运输存在进度拖期风险;

(5) 设备和材料的买卖合同, 国际通行的结算方式是信用证方式, 交易过程能否严格执行信用证中条款规定的时间和要求, 提交的单据能否符合信用要求决定了能否顺利支付或收取信用证上列明的款项, 如果无法及时收到信用证项下的款项, 在汇率波动较大的情况下, 对项目的收益将有较大影响。

3 施工阶段的风险分析

施工阶段是将设计蓝图变为现实的过程, EPC总承包项目在施工过程中存在较多的不确定因素和风险, 影响到其进度、质量、安全和成本目标的实现, 其风险主要体现在:

(1) 在国外开展施工作业, 一般EPC总承包合同中都约定有使用所在国的企业来负责一部分工程的条款, 但是时常发现项目所在国施工分包商的实力不强, 当地施工队的人员素质、组织管理、协调配合无法满足施工的要求, 影响到了施工的质量、进度和安全。

(2) 与业主及相关部门的协调配合方面时常存在思维方式和沟通问题, 业主与总承包商往往在施工作业方案、验收、工程结算等等具体环节上出现扯皮现象, 导致已完成工程结算款项迟迟无法取得, 造成总承包商在实施过程中困难重重;

(3) 在国外施工过程中, 对于H S E (即健康、安全与环境) 管理提出更高的要求, 现在民众对环保要求呼声的很高, 如果施工过程中出现了重大意外, 有可能演变为国际政治问题。

4 施工风险防范工程措施

由于EPC总承包合同的特殊性, 合同中已经明确了工程造价等细节, 在通常情况下, 资金是不会再有变更的。对于施工项目部来说, 随时承担着施工成本上涨的风险。因为在具体的工程施工中, 工程项目部要在业主满意的情况下减少施工成本, 在遇到必须增加成本的时候, 要多和业主进行合同研究和沟通交流, 当然也可以通过其他的途径增加收益, 例如索赔等等。具体来说, 施工风险防范的措施主要有以下几点:

(1) 慎重参与EPC竞标。首先, 承包商要决定自己是否应参加该合同的投标。如果合同条件和其它招标文件提出的要求自己做不到, 或者风险太大, 就不要投标。因为合同是法律文件, 是严肃的, 对签约双方具有法律约束力。一旦签署, 就要认真执行到底。EPC总承包项目涉及面广, 业主都要求固定合同价格和工期, 承包商如果没有足够的综合实力, 即使中标得到合同, 也可能很难完成项目的建设, 最终可能蒙受很大的经济和政治损失, 甚至面临难以收拾的局面。

(2) 认真评估业主财务能力。承包商承担的最大风险就是业主有没有足够的支付能力。当然这种支付能力并不只是体现在业主的个人能力上, 也包括银行贷款, 债券等途径。

(3) 详细进行前期现场调研。对施工现场进行前期的自然条件, 社会条件等的调研, 这些调研对后期的施工会有很大的帮助。调研时要和业主所提供的资料一同进行对比研究。

(4) 对比选择合作单位。EPC项目管理难度很大, 风险也大, 因此在选择合作单位的时候一定要提前了解对方有足够的实力完成任务, 以避免因为合作单位能力低的问题造成总承包商承受巨大的损失。

(5) 采取新技术以降低施工成本。在施工过程中, 可针对EPC总承包合同的特殊性, 结合工程实际, 采取新工艺、新方法, 进行技术和施工方法等方面的改进, 在不降低设计标准的情况下, 多提优化方案, 降低成本。

(6) 把握合同条款, 增加合理费用。E P C总承包商要利用有利的合同条款或合同中解释模糊的条款, 有理有据地提出新增项目, 要求补签合同, 增加费用。

(7) 转嫁部分风险给分包商。EPC总承包商可客观衡量自身能力, 对于有些部分感觉自身能力不足可以将这部分承包给分包商, 同时这也是风险的转移。

5 结束语

工程EPC总承包的市场前景十分广阔, 工程承包企业面临着机遇, 同时也面临着激烈的市场竞争和巨大的挑战, 作为EPC总承包商, 需要认真分析EPC总承包模式存在的主要风险并采取有效措施进行防范, 努力打造自身的核心竞争力, 提升自身的实力, 才能在工程领域站稳脚跟, 实现持续、稳定发展。

参考文献

[1]魏建雄, 曾浩峙.总承包项目的HSE管理程序及管理要点[J].水运工程.2005, (11)

[2]成虎, 吴九明.工程总承包项目的运作过程和合同分析[J].施工技术.2004, (12)

[3]孟宪海, 赵启.EPC模式下业主和承包商的风险分担与应对[J].国际经济合作.2004, (12)