总承包管理模式特点

总承包管理模式特点（通用8篇）

总承包管理模式特点 篇1

摘要： 总承包项目风险管理的特点

关键词： 项目管理

一、总承包项目风险管理的特点

1、多样性。总承包项目风险管理的客体随工程总承包方式的不同而不同。如交钥匙总承包必须面对设计、采购、施工安装和试运行服务全过程的风险；而设计-施工总承包面对的只是设计和施工阶段的风险。

2、复杂性。总承包项目风险管理所要处理的风险问题比设计或施工等单项承包复杂得多，风险量大得多。因此，总承包项目风险管理的难度必然更大。相应的，其所取得的效益也更显著。

3、社会性。总承包项目风险管理所涉及的社会成员（利益相关者）多，相关关系十分复杂。国际工程项目的风险管理尤甚。

4、全局性。从事总承包项目风险管理是承包者从全过程（全局）的观点出发进行全局性的综合管理，而不是把各阶段或各个过程分割开来进行的项目风险管理。

5、发展性。我国目前进行总承包项目风险管理的条件和环境尚不理想，经验相当贫乏，与国际承包商差距很大，容易因此而引发大的风险。根据我国的国情和工程项目的实际情况须进行扎扎实实的研究和创新。

二、总承包项目风险管理的过程

1、总承包项目风险的识别难度大。原因是要识别众多阶段的风险，涉及范围广，预测时限长，可能产生的变化大。因此，风险识别便成了总承包项目风险管理的最具特点、也是重点和难点之过程。

2、总承包项目风险评估时，风险量的估计和发生概率的估计都比单项承包难，即可预测风险和不可预测风险多。因此要特别注意收集风险评估的依据和定性方法的应用。

3、总承包项目风险管理规划的特殊性在于对风险应对方法有针对性的选择决策上。该决策的正确性与合理性既对风险控制的效果产生直接影响，又隐含着巨大的经济意义。

4、总承包项目风险监控中需要编制大量附加的风险应对计划。这是因为在项目实施的过程中必然会遇到大量未曾预料到的风险因素，或风险因素的后果比已预料的更严重，使事先编制的计划不能奏效，必须重新研究应对措施，即编制附加的风险应对计划。

三、总承包项目的经济风险

从一般规律分析，总承包项目的风险来源广，风险因素多。识别总承包风险必须抓住重点。总承包项目风险识别的重点是经济风险，且所有风险均可导致经济结果。

1、经济观念滞后带来的风险。习惯了计划经济下的固定价格、政府定价、政府提供价格信息、政府保护国有企业的中国工程承包企业，对市场经济下的价格机制、价格运行规律、价格风险、汇率风险、合同风险等的认识，远远滞后于市场经济发展的需要，滞后于国外的承包企业，这会带来很大的经济风险。

2、业主行为的不规范造成的经济风险。业主的管理无序、压价无度、索要回扣、强要承包商带资承包和拖欠工程款等，久杜不绝，愈演愈烈，给总承包企业造成了无限的风险。

3、传统的设计与施工分离，单一进行施工专业承包或施工总承包，使施工承包企业对设计项目管理陌生，设计企业对施工项目管理陌生，总承包企业发育缓慢，企业缺乏实行总承包的机制等，这些问题有可能造成总承包项目的大量潜在经济风险。

4、建设市场中的大量违法操作屡禁不止，激烈的竞争对承包企业的巨大压力，使他们为了生存不得不牺牲自身经济利益，是产生经济风险的巨大黑洞。

5、中介组织发育不健全，社会服务能力不足，企业缺乏利用社会中介组织为自己服务的意识，使总承包企业缺乏识别和控制经济风险的社会支持，导致经济风险。

6、我国的总承包企业对国际工程承包规律不熟悉，经验不足，对加入WTO后的经济环境不熟悉、不适应激烈的国际竞争，是产生我国总承包企业经济风险的新源泉。

7、我国的总承包企业对签订高质量的合同，利用合同进行经营，利用合同进行风险预防和风险转移的能力不足，进行工程索赔的意识不强、知识不足、能力不够、条件欠缺等，是导致经济风险产生的重要原因。

8、我国的总承包企业对风险管理知识、风险管理方法不熟悉，风险管理法规和制度不健全，工程担保和工程保险体制迟迟没有发育，既是产生经济风险的原因，也是对风险管理乏力的表现。

四、总承包项目经济风险管理措施和对策

1、建立总承包企业不但要在组织结构上达到要求，更主要的是要在软件建设上满足要求。包括：具有满足工程总承包要求的人力资源，强大的市场竞争能力，合格的设计能力，完善的项目管理体系，强有力的技术支持能力，在国内外市场中采购机械设备、成套设备和建设物资的能力，足够的工程总承包协调能力，善于利用社会中介组织的能力，应对风险能力，先进的企业文化等。

2、提高风险意识。要深刻认识风险对工程总承包项目的危害性，工程总承包项目风险源的大量性，大部分风险的可预测性和可管理性，超前分析，认真识别，可靠评估，科学、慎重地进行风险管理规划、决策、控制和监督。

3、提高法律意识。依法竞争，依法签约和索赔，依法维权，依法经营，依法抵御风险，依法进行融资和结算等。

4、实施人才战略，进行大学习，向员工灌输国际工程项目管理知识、建造师知识、风险管理知识、合同管理知识、经济知识、金融知识、保险与担保知识、经营管理知识等，使企业具备大量有技术、懂法律、懂战略、会经营、通外语、善管理的复合型人才和高级项目管理人才。

5、及早颁布工程项目风险管理的法规，颁布工程保险与担保的法规，制定工程总承包项目管理规范，编制工程总承包项目管理手册，建立企业自身的风险管理体系。

6、积极采取技术性对策，回避、减轻、预防、分散和自留总承包项目风险：

1）总承包项目回避风险对策。如果项目威胁太大，风险量和发生的可能性都很大，企业难以承担和控制风险，便应当在承包之前放弃承包或在实施之前毅然放弃项目实施，以免造成更大的风险损失。制定并执行企业制度禁止实施某些活动、依法规避某些可能造成风险的行为，也是风险回避的有效对策。

2）总承包项目减低风险对策。这种对策可降低风险发生的概率或减少风险发生后的损失量。对于已知风险，可动员项目资源予以减少；对于可预测和不可预测风险，应尽量通过假定和限制条件，使之变为已知风险，再采取措施降低其发生的可能性，降低到风险可以被接受的水平。

3）总承包项目预防风险对策。采取技术组织措施预防风险对策的作用有三个：防止风险因素出现；减少已存在风险因素；减低风险事件发生概率。

4）总承包项目分散风险对策。把风险分散给其他单位，包括业主、分包人、合伙人、投资人、供应商等。

5）总承包项目自留风险对策。即将有些不太严重的已知风险造成的损失由自己承担下来。但是必须自己有能力，有应急措施，有后备措施，有财力准备。

总承包管理模式特点 篇2

为了适应市场机制, 与国际惯用模式接轨, 公路行业开始推行总承包模式。交通部下发《关于开展公路工程项目设计施工总承包试点工作的通知》指出:设计施工总承包是将工程项目的设计和施工合并招标, 由中标人对工程的设计和施工实行总承包的一种工程项目管理模式, 是一些发达国家工程项目管理的成功经验。对推进公路工程勘察设计和施工企业间的战略重组, 培育具有国际竞争力的大型建设企业, 实施“走出去”发展战略具有重要意义[1]。

在国际工程中, 承担总承包项目的主体有3种组织形式:以施工单位为主导的工程总承包;以设计单位为主导的工程总承包;设计和施工单位组成联合体的工程总承包。斯里兰卡汉班托塔项目是设计施工采购总承包项目。

升机组的噪声和振动情况。

(6) 联合试运转及无负荷调试:系统联合试运转是在各种单机试运转合格后, 水源、电源、冷源准备就绪, 各种控制回路模拟联动无误后进行。并要求检测的仪表仪器精度等级符合要求。

(1) 冷却水系统开启步骤:开启冷却水系统阀门, 开启冷却水泵和制冷机、冷凝器进出水阀门, 冷却水补水开启冷却塔, 检查冷却水系统无渗漏水泵运行正常, 冷却塔的进出水量均衡一致。

(2) 冷冻水系统开启步骤:开启制冷机蒸发器进出水阀门, 冷水泵进出阀门、集冷水分水器的阀门, 膨胀水箱注水, 开启与系统连接的供回水阀门, 开启冷冻水泵。

(7) 开启制冷压缩机并进行相关的调试工作, 联系运行时间不应少于8h。制冷系统的压力、温度、流量等技术数据, 应符合有关技术文件的规定。各空调机组的水流量总承包联合体负责对工程项目进行进度、费用、质量、安全管理和控制, 并按照合同约定时间完成工程项目。在工程总承包模式下, 所有设计、施工分包工作均由联合体总承包单位对业主负责, 设计、施工分包单位不与业主直接签订合同。

本项目位于斯里兰卡汉班托塔市。该市是斯里兰卡南部港口城市, 随着港口的逐渐完工使用, 该地区将成为斯里兰卡南部的一个重要的工业化地区。汉班托塔公路网开发计划共包括27条道路, 本项目属于其中的一部分, 是改扩建和新建相结合的城市道路工程。

2 项目特点分析

2.1 设计规范

目前, 斯里兰卡道路设计规范有:《道路几何设计标

应符合设计, 允许偏差20%。监理工程师在以上环节都应旁站巡视检查。

(8) 监理工程师还应旁站观察和检查施工单位的风机风量的测试, 风机风压的测试, 新风量的调整, 风口风量的平衡等工作。风系统的风量调整好以后, 应将所有风阀固定在调节阀的手柄上, 用油漆或记号笔做出标记。

4结束语

总之, 暖通工程同其他专业监理工程师一样, 在整个施工控制过程中都体现出事前、事中、事后控制的内容, 这是确保工程质量的有效手段。监理工程师应不断提升自身的专业水平和管理能力, 认真为建设方和用户把好工程质量关, 做出自己应有的贡献。

参考文献

[1]GB50243-2002, 通风与空调工程施工质量验收规范准》 (道路发展局1998) 和《桥梁设计手册》 (道路发展局) 。对于路基、地质勘察、检测等方面斯里兰卡没有相应设计规范。根据《斯里兰卡公路发展部工程相关问题的会议纪要》要求, 若斯里兰卡已有的规范和标准, 则应直接采用;若没有或内容有缺失, 则可采用中国的规范和标准, 但须将所采用的内容提交给公路发展部确认。

2.2 土地私有制

根据《斯里兰卡公路发展部工程相关问题的会议纪要》要求, 承包商首先现场勘察选择合适的取土场位置, 再由公路发展部最终确定。对于取土场设置深度, 平地不能设置取土场, 丘陵、山地可以开挖, 最大可挖平山丘。

由于本项目地形平坦, 取土场必须设置在岗地, 增加了设置取土场难度。同时, 斯里兰卡土地分为私人土地、国有土地。国有土地上设置取土场, 只需要向政府部门登记后, 向国土部门缴纳一定取土费用即可。对于私人土地设置取土场, 必须征得土地所有权人同意, 补偿费用通常也没有统一标准。政府对私人土地采取保护态度, 造成私人土地设置取土场非常困难。为解决取土场设置问题, 一方面外业调查时选择较多的备用取土场, 另一方面, 纵断面设计在满足规范前提下, 尽可能做到降低填方高度, 减少取土量。

2.3 语言交流

斯里兰卡的官方语言为僧伽罗语、泰米尔语, 上层社会通用英语。调查项目所在地的道路名称、村庄名称, 语言不通, 交流困难成为困扰调查队员最头疼的问题。队员们想出了各种方法, 例如, 把需要沟通的问题事先翻译成英语、僧伽罗语或泰米尔语, 然后背诵或写在本子上, 方便了与斯里兰卡村民的交流。除此以外, 还采用照片、图片、肢体语言等各种方法进行调查交流。

2.4 对分包管理

本项目地勘工作由斯里兰卡MTD公司承包。地勘工人工作态度散漫, 缺乏时间观念, 出工迟收工却很早, 节假日休息, 根本没有加班加点突击抢工期的意识。针对以上问题, 提出下面工作方法:

⑴制定切实可行的详细计划。与地勘单位负责人Sanmis一起, 按照时间节点要求, 反复商讨, 详细编排每天工作计划, 精确到每一个麻花钻孔、桥梁钻孔、探坑时间节点的完成时间, 并且签字存档作为提交资料的依据。

⑵以身作则, 每天跟随地勘外业组一起出工收工。坚决要求完成当天全部工作计划后才能收工, 严格杜绝迟到早退的现象发生。

⑶认真周到做好服务工作。每天提前到达工地, 确定好当天需要完成的钻孔位置, 给地勘人员准确指引到每一个钻孔位置, 节约了工作准备时间, 提高工作效率。

⑷建立跨国友谊, 变“被动”为“主动”。“通过一个项目, 交一帮朋友”。在工作期间, 通过交流思想, 联络感情, 让斯里兰卡当地工人了解我们的工作态度、作风, 用我们的热情去感染他们, 改变他们。

通过种种方法, 不但增加中斯之间的国际友谊, 也变被动工作为主动工作, 为保质保量完成地勘工作打下坚实的基础。

2.5 总承包项目中的作用

本项目是设计施工采购总承包项目。开展工程总承包能够实现在一个主体下对设计、施工、采购进行系统的和整体的管理及控制。设计、施工、采购全过程整体上管理, 工程总承包企业才能够充分发挥设计方的主导作用。

设计方的主导作用表现在, 设计文件和图纸是采购和施工的依据, 设计是影响工程造价的决定因素, 设计质量是采购和工程质量的先决条件。

⑴总承包项目不同于国内的传统工程建设模式, 业主和总承包企业签订承包合同, 合同工期为总项目建设工期, 包含设计、采购和施工等。在项目设计阶段, 采购和施工就可以提前介入, 对于方案确定的工程, 经过业主同意后可以提前备料和开工建设, 施工工程中发现问题可以及时修改、变更设计, 设计、采购和施工等环节可以互相穿插, 同时进行。设计向采购、施工延伸, 可以实现设计、采购和施工的深度交叉, 不仅有利于设计提前接触采购材料, 加快设计进度, 而且可以发挥设计人员熟悉设备材料特性的技术优势, 为进一步优化选材方案、降低投资创造条件;同时还可以促使设计人员及时提出设备材料购置清单参与采购的技术评审, 加快供货进度, 保证供货质量。

采用边设计边施工的建设模式, 对项目影响较大的控制工程采用提前重点设计, 对于一般路段和小型构造物采用分单元单独设计, 设计一段施工一段, 实现设计、采购和施工的交叉, 确保各阶段合理周期的前提下缩短总建设工期。

⑵设计质量是采购质量和施工质量的先决条件。设计人员能更加充分地考虑设备、材料及现场施工的要求, 能主动地进行方案优化, 能更好配合采购和施工, 为总承包单位提供技术支持。

在项目建设过程中, 设计纳入到项目管理程序, 在保证设计质量的前提下, 设计人员负责供货商的技术评审, 确保采购设备材料符合设计要求;施工过程中, 设计人员能够及时发现施工不足和设计中存在的问题, 及时变更设计方案。

⑶设计方对总承包单位的投标决策和报价起着重要的作用。在项目前期, 设计方应站在总承包单位的角度来认真分析业主的需求, 在技术、经济、风险等方面应进行认真细致的研究, 为总承包单位提供决策建议。

在本项目中, 考虑到业主的经济能力, 所有标段道路均按照一期和二期分开设计并报价, 互通立交、桥梁也单独进行报价, 这样做, 可以使业主根据自己不同的经济能力选择合适的设计方案, 大大提高中标的机会。

工程中标以后, 要精细比选, 优化设计方案、设备选型及选材标准及其他专业技术方案, 实行限额设计, 做到“技术可行, 经济合理”。国际总承包工程特点就是限额设计。限额设计就是在满足工程使用功能的前提下, 按分配的投资限额控制设计, 严格控制设计的不合理变更, 把工程总投资额控制在合同封顶价内。

有研究表明, 设计确定的方案和工程量消耗了70%左右的工程费用, 因此, 设计方案和工程量对整个工程造价的影响至关重要。在传统的设计中, 经常有设计人员为了保证项目的安全性, 盲目增大工程的安全系数, 致使工程量大幅度提高, 使项目的建设成本增加。对于总承包合同而言, 设计和施工、采购是个有机整体, 业主和总承包单位签订的合同一般为限制总价合同, 或者是在签订的总价范围内, 按照单价来计量, 当总价超过封顶价时由总承包单位负担超支的部分。因此, 在工程设计阶段就要引入限额设计的管理体制。

为保证限额设计的顺利开展, 在设计管理中要明确因工程量的差异所带来的效益变化的分配形式, 形成双方利益共享, 风险共担的共存机制, 调动设计人员降低工程费用的积极性。同时, 要加强设计人员的经济观念, 在设计工程中要核查专业的工程量, 切实做好控制造价工作, 把技术经济统一起来。

为了确保总承包单位和分包单位的利益, 设计人员必须把合同签订的总价作为设计的最高限额, 将投标时的设计方案和工程量分解到各个专业, 各个具体的工程之中, 明确各分项工程的限额设计目标, 使施工设计的工程量和项目的总投资不超过合同价。按照限额设计的原则编制设计文件, 既保证工程技术水平和工程质量, 又最大限度地降低工程费用。

⑷总承包项目, 设计单位作为设计分包商, 服务对象为总承包单位, 设计工程从项目前期直至项目的竣工试运行, 始终站在总承包商的角度, 设计方案、工程量和可施工性均要从全局考虑。

3 结语

与发达国家的工程总承包相比, 我国的工程总承包项目实施还处于试点推行的初级阶段, 因为在工程总承包项目管理方面缺乏实践经验积累, 而且, 一些国际惯例和规范与我国目前的建设体制还存在很多不一致的管理要求。文章结合斯里兰卡汉班托塔市开发区主干道路国际总承包工程项目, 分析了工程总承包模式下的设计管理特点, 为工程设计、施工和建设提供了一定的参考价值。

摘要：文章结合斯里兰卡汉班托塔市开发区主干道路国际总承包工程项目, 分析了工程总承包模式下的设计管理特点, 为工程设计、施工和建设提供了一定的参考依据。

关键词：设计采购施工总承包,EPC,设计管理

参考文献

[1]交公路发[2006]702号文, 关于开展公路工程项目设计施工总承包试点工作的通知。中华人民共和国交通运输部, 2006

总承包管理模式特点 篇3

摘要：EPC总承包模式是目前大型工程项目中采用最多的一种项目运作模式，它有着提高项目效益、权责分明、总价合同的特点，通常适用于以工艺工程为主要核心技术的工程项目，只有承包商有较高的技术水平、丰富的管理经验以及风险控制能力的条件下，EPC模式才能取得预期的效果。

关键词：EPC模式；EPC模式的特点；EPC模式适用条件

根据承包方对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等全过程中所承担的责任不同，可以划分出不同的工程项目承包模式。EPC(Engineering Procurement and Construction，简称EPC)总承包模式，即工程总承包企业按照合同约定，承担工程的设计、设备材料采购、施工、试运行服务等工程建设所有阶段的全部工作，最终向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目，并承担工程质量、进度、造价和安全方面的全部责任。EPC出现的根本原因在于技术更新周期的缩短和市场竞争压力的增大，业主对项目关注重点是如何在规定的时间(工期)，在规定的技术标准(质量)、限定的预算(成本)内完成工程项目，而对怎样完成、谁来完成并不十分关注。

一、EPC总承包模式特点

1EPC模式有利于提高项目运作效率和效益。在EPC模式下，业主把工程的设计、采购、施工和开车服务工作全部委托给工程总承包商来负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、标准性、目标的管理和控制。

2承包方和业主的责权明确。EPC项目管理模式责任单一，减少了相关的利益主体之间的冲突和纠纷而直接造成项目损失或导致项目失败的风险。对业主而言，主要提设计构想、技术标准以及进行项目施工过程中对总承包商的监管，承担的风险较小，有利于工程的质量管理、进度监控，工程造价控制。承包商则承担了项目的所有工作责任，包括部分由于业主失误造成的风险，比如合同文件中的错误、遗漏和不一致的风险，同时负责与各分包商的沟通，协调工作，分包商所带来的风险和失误也由承包商来承担，这大大增大了承包商的经营风险。

3采用总价合同。由于通常采用EPC模式的工程一般为投资规模较大、工期较长、技术相对复杂、不确定较强的工程，为了避免工程实施过程中不确定给业主带来的风险，EPC通常采用接近固定总价的合同，承包商通常是不能因为费用变化而调价。另一方面由于绝大多数的项目业主投资某一项目是为了获得经济效益，其获利的前提是能将项目的投资金额和投产时间在一定的范围内，所以业主希望承包商投标价格是固定不变。因此，尽管总价合同并不是EPC模式独有的，这种方式在EPC中更具有代表性。

4总承包企业对分包商结果负责。工程总承包商可以把部分设计、采购、施工或开车服务工作，委托给相应的具有资质的分包商完成，分包商与总承包商签订分包合同。而不是与业主签订合同，分包商的全部工作由总承包商对业主负责。

二、EPC总承包模式的适用条件

1工程总承包主要适用于以工艺过程为主要核心技术的工程建设领域。这些项目的共同特点是工程土建施工、设备采购与安装同设计紧密相关，成为投资建设的最重要最关键的过程。总承包有关合同条件所确立的责任、权利和义务对业主和总承包商影响极大，总承包商的全面专业技术知识和经营管理能力提出了更高的要求。

2总承包商在多领域拥有较高的技术和管理能力。由于在EPC模式中总承包商承担的责任涉及从设计、采购、施工等多个领域、多个专业，EPC模式成功的关键是总承包商能有效地利用其在多领域技术上的专业优势和在管理上协调、控制的丰富经验，以使项目按时、保质、保量的完成，达到业主的预期。

3EPC模式对总承包商项目组成人员的素质要求高。通常情况下，EPC总承包商只是在项目设计、施工某个方面非常擅长，而且EPC项目通常也非常的庞大，总承包商总是根据实际情况将部分设计、施工、采购等工作分包给其它专业分包商，总承包商项目组成员更多的是负责各个关键环节的质量、进度、成本、HSE的监控以及与外部相关单位的协调和沟通，这就要求其成员不仅使专业上的技术专家，同时也是管理协调、人际沟通、对新情况的应变、对大局的把握方面的能手。

4EPC模式一般适用于大型工业投资项目，主要集中在石油、化工、冶金、电力工程。采用该模式建设的项目都有投资规模大、专业技术要求高、管理难度大等特点。在这类工程中，设备和材料占总投资比例高，采购过程中很多设备需要根据项目的特殊要求而单独订制合制造，只有设计工作和设备采购、工程施工同时进行来不会将整个工期才不会拖得很长，而采用EPC模式，正是充分实现了在设计的同时进行设备材料的采购，而且设计和施工实现了深度交叉，从而有效地缩短了工程工期，同时也利于这三个环节之间的相互协调和匹配。建设工期在EPC项目中，设计工期所占比例较高，而施工工期所占比例相对较低。

机电总承包管理策划 篇4

一、工程概况 工程名称 *******工程地理位置 地处成都市*** 3 建设单位 ****投资有限公司 4 设计单位 四川省建筑设计院 5 监理单位 ****监理有限公司 6 施工总包 ****建筑有限公司 7 建筑功能 商场、写字楼、住宅楼合同工期 2010-2013 9 合同质量目标

鲁班奖 10 合同承包范围

机电设备安装工程

成都*******工程，地下三层（其中地下一层主要为商业及设备用房，地下二、三层为车库及设备房，地下三层部分为人防地下室），裙楼A0为商业，上部分四个塔楼，分别为A1、A2、A3、A4，A1建筑高度为230米、A2建筑高度为194米、A3建筑高度为174米、A4建筑高度为140。其中地下总建筑面积*****平方米，地上总建筑面积******平方米。机电工程给排水专业包括生活给水系统、热水系统、排水系统（重力排水和压力排水）、雨水系统，电气专业包括低压配电、防雷接地、照明、动力、火灾自动报警、联动控制、火灾专业渡江电话、背景音乐、综合布线、电视、汽车库管理、门禁、无线巡更等系统。

2.承包范围：

1）室内给排水工程

排水系统(包括废水、污水、雨水、化粪池)等排水系统，自室内排水终端完成至室外第一个工作井(含该工作井，如沉砂井、污水井、雨水井、阀门井、化粪池)为止；

给水系统(不含消防水系统)自室外第一个阀门(含该阀门井)完成至龙头、洁具或机电设备机组等用水终端(不含龙头、洁具、机电设备机组等用水终端，但需在相应管道的末端安装可拆卸的封堵板)。

污水处理站的污水处理设备由甲方另行独立发包，乙方完成污水处理站的建筑工程、装饰装修工程以预留相应的各水电管线预留孔洞、预埋套管、预埋线管的预留预埋。

2）电气工程

自高低压变配电室的计量表(不含计量表)之后(注：如设计为高压计量表时，则为自高低变配电室市电源低压配电柜出线接驳点)完成至照明器具、机电设备机组(不含该照明器具、用电终端机电设备机组)；如用电终端为机电设备机组(如冷水机组、冷却塔机组、锅炉机组、电梯、空调风机/柜、空调风口等)时，则完成至用电终端机电设备机组控制箱/柜(不含该控制箱/柜)；如用电终端为照明器具时，乙方完成至与照明器具之间的连接线缆，并完成相应的开关、插座底盒的制安，同时预留与照明器具之间的连接线缆，但开关、插座面板及照明器具则作为室内装修工程的一部分由甲方另行独立发包；

自高低压变配电室的计量表(不含计量表)之后(注：如设计为高压计量表时，则为自高低变配电室市电源低压配电柜出线接驳点)至住宅、公寓(如A2、A3)建筑各住户计量表(含计量表及相应表箱)部分作为永久用电工程的一部分由甲方另行独立发包。

3．发包形式：

本工程由中国建筑一局(集团)有限公司与广东珠江工程总承包有限公司 组成承包人联合体(在本合同中统称为“乙方”)，联合体各成员均对本合同所约定的权利和义务承担连带责任，其中

中国建筑一局(集团)有限公司为承包人联合体主办人，广东珠江工程总承包有限公司 为联合体成员。4．甲方指定分包：

消防给水、通风空调工程、热力工程、各设备机房（设备机组）、弱电系统、消防电、高低压配电室

综合图的仔细分析，并对管线存在交叉现象的部位进行重点考虑，做到管线排列有序，层次分明。在确保设计、功能及施工符合要求时，再将完善的综合图反馈到各专业施工图纸上，确定各专业管线的走向严格按综合图进行布置，通过综合图的深化解决各专业交叉时存在的施工难题，做到施工有序、脉络分明，从而避免了人工、材料的浪费及成本的增加。三．质量管理

在工程施工中，机电部以项目经理为总负责，项目技术负责人中间控制，项目质检员基层检查的管理系统，对工程质量进行全过程、全方位、全员的控制。

在施工工程中，根据工程的实际情况和公司管理体系建立健全项目管理的各项制度。实施技术总负责人管理工作责任制，用严谨的科学态度和认真的工作作风正确贯彻执行政府的各项技术政策，科学地组织各项技术工作，建立正常的工程技术秩序，把技术管理工作的重点集中放到提高工程质量，缩短建设工期和提高经济效益的具体技术工作业务上。同时健全各级技术责任制，正确划分各级技术管理工作的权限，使每位工程技术人员各有专职、各司其事，有职，有权、有责。以充分发挥每一位工程技术人员的工作积极性和创造性。

实施施工组织设计和施工方案的审查制度，工程开工前，将我公司技术主管部门批准的单位工程施工组织设计报送监理工程师审核。对于重大或关键部位的施工，以及新技术新材料的使用，项目部提前一周提出具体的施工方案、施工技术保证措施，以及新技术新材料的试验，鉴定证明材料呈报监理主管工程师审批。

5、实施严格的奖罚制度，在施工前和施工过程中项目经理组织有关人员，根据公司有关规定，制定符合本工程施工的详细的规章制度和奖罚措施，尤其是保证工程质量的奖罚措施。对施工质量好的作业人员进行重奖，对违章施工造成质量事故的人员进行重罚，不允许出现不合格品。

实施技术复核制度和技术交底制度，在认真组织进行施工图会审和技术交底的基础上，进一步强化对关键部位和影响工程全局的技术工作的复核。工程施工过程，除按质量标准规定的复查、检查内容进行严格的复查、检查外，在重点工序施工前，必须对关键的检查项目进行严格的复核。

公司每月对项目工程质量全面检查一次，工程处对项目的工程质量检查一次。检查中严格执行有关规范和标准，对在检查中发现的不合格项，提出不合格报告，限期纠正，并进行跟踪验证。实施工程例会制，总结阶段工程施工的进度、质量、安全情况，传达业主或监理工程会议精神，明确各专业的施工顺序和工序穿叉的交接关系及质量责任，加强各专业工种之间的协调、配合及工序交接管理，保证施工顺利进行。

四.安全管理

对于项目部的安全管理，公司已经建立有效的安全生产管理体系。项目部成立安全管理小组，并设专职安全员，主要职责是负责进行对工人的安全技术交底，贯彻上级精神，每天检查工程施工安全工作，每月召开工程安全会议一次。制订具体的安全规程和违章处理措施，并向公司安全领导小组汇报1次。各作业班组设立兼职安全员，主要是带领各班组认真操作，对每个工人耐心指导,发现问题即时处理并及时向工地安全管理小组汇报工作。

在施工过程中，除正常的安全检查外，公司不定期检查，安全部每天对现场巡查，发现问题落实到人，限期整改，消除隐患，确保施工安全。

按照公司的安全教育制度，加强宣传教育，制订科学合理的施工方案，现场组织切合实际的作业程序，正确严格地执行和运用施工及安全规范。对进场的工人进行摸底测试，统一进行安全教育，增强质量、安全意识。经过培训交底达到合格的职工才允许上岗操作，为安全工作顺利圆满开展打下坚实的基础。在施工过程中，建立每周一次的安全教育，由项目经理或专职安全员主持。同时在每道施工工序进行前，由专职安全员做书面的安全技术交底，各班组长带领施工人员认真贯彻落实。五．分包协调管理方面

机电分包协调与管理的主要任务和目标是对机电系统各专业工程间的工期、质量、安全及文明施工进行协调管理及配合：对与机电专业相关的非机电专业工程进行协调配合。

根据招标文件要求，机电安装工程将独立分包单位的管理纳入施工总承包单位的管理中，在我单位进场后，对机电各专业图纸进行深化，绘制综合管线布置图。以整个机电系统安装为对象，按照“一体化”的管理模式，对机电工程安装的全程及参与施工的所有单位实施统一的计划、组织、控制和监督，全面履行“管理、协调、配合、服务”的机电总协调管理职责，确保质量、安全、文明施工、进度等各项机电总协调管理目标的顺利实现。

六．文明施工管理

我公司对派驻工程的一切人员进行教育，提高文明素质，提高管理水平，要以崭新的精神面貌展现给社会各方面，把文明施工做为维护企业形象、企业信誉基本工作，要求全体员工自觉自愿地积极参与。

七．进度管理

项目部进度控制的原则是在保证质量和安全的基础上，确保施工进度，建立项目总控制网络并以此为依据，按不同施工阶段、不同专业工种分解为不同的进度分目标，以各项技术、管理措施为保证手段，进行施工全过程的动态控制。以关键线路和次关键线路为线索，以网络计划中心起止里程碑为控制点，在不同施工阶段确定重点控制对象，制定施工细则。达到保证控制节点的实现。

在不同专业和不同工种的任务之间，要进行综合平衡，并强调相互间的衔接配合，确定相互交接的日期，强化工期的严肃性，保证工程进度不在本工序造成延误。通过对各道工序完成的质量与时间的控制达到保证各分部工程进度的实现。

我公司在多年工程项目施工的经验基础上，已经建立了行之有效的现场管理体系和制度，培养了许多高素质、责任心强的优秀人才，并在很多工程项目中取得良好的效果，获得业主的好评和政府的奖励。

八．物资管理方面

机电总承包项目材料设备采购量大，成立材料招标采购和谈判小组，每次谈判，由组长组织小组成员商讨对策谈判技巧，打好时间差，采取多家、多轮谈判拥拖延战术等手段将价格引向合理点。对采购量大的物质，由公司进行集中采购，充分利用集团优势，降低成本。

严格把好材料验收关，严格限额领料，搞好物资月度盘点，根据施工进度情况，合理分批安排材料进场，满足施工进度，科学、合理使用资金，严格控制成本。

九．商务管理方面

加强与业主及其顾问单位的沟通，做好开源。加强与业主高层对接，营造开源的环境。吃透合同，对合同的清单和技术条款都要了解得非常透彻，熟悉规范，和业主、顾问建立良好的互信关系，要有坚忍不拔的精神，不放过任何机会，注意沟通的技巧。

项目坚持劳务月清月结，严格月度核算。项目部各部门相互配合，使这项目制度始终得到较好的实施，项目必须坚持“工长算量，认真盘点。内部分析，做好整改”的十六字方针，确保成本的真实性。

十．资金管理

总承包模式中机电管理初探论文 篇5

EPC管理模式特点

EPC总承包是指工程项目总承包企业按合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行等全过程服务，并对所承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，向业主交付具备使用条件的工程。EPC模式下的总承包的特点是:合同简洁明确，对总承包方管理能力要求高;风险大，利润率较高;技术要求高，管理难度大。中国水电顾问集团成都院基于对于市场开发及后续可持续发展考虑，在坚持水电能源设计及咨询领域的专精路线外，加大了对水电项目总承包的投入，希望通过中国水电能源加大开发的时机，实施对自身业务范围领域的拓展，完成多元化产业格局。在发展总承包建设过程中，提出了以设计为龙头的EPC总承包项目管理模式，希望在总承包项目建设过程中，充分发挥其在设计上的优势来带动总承包项目。正是由于梯级流域建设发展的可持续性，业主少或唯一，在这样的情况下开展的EPC总承包建设模式应该具备以下特点:

(1)具备成长性。因梯级流域项目开发呈现多项目、长时效性，在较长时间工作中EPC项目部应具有灵活的调整机制，以满足业主及外部环境的需要;将有利于工作开展的方法或有效措施作为过程资产加以固化，在后续工作中实施应用，使EPC项目管理呈现不断调整完善的趋势;

(2)横向对比及动态调整。由于梯级流域电站建设所具有的时效性，可能在建设期间有多处项目展开实施。在项目建设过程中，EPC总承包项目部应积极提供关键数据及方法对比，以得到更有利于项目实施的模式或方法。

机电施工管理特点

对于水电项目来说，现场机电管理项目繁多，涉及专业互通性差，专业技术施工质量要求较高，从而给现场生产管理带来极大的不确定性，故EPC项目总承包模式下对于现场机电工程管理人员要求其具备较高的专业水平，必须在多项核心设备技术上具备一定的专业水平，才能合理安排安装工期并组织施工。对于水电项目来说，土建工程在项目施工期内所占时间较长，而机电项目占用时间较短，且多集中在项目后期。在有效的对项目进度和实际工期进行分析后，对专业分包人队伍的资源投入加以动态管理成为合理安排生产的关键，特别是要结合机电安装工作的特点，重点区分前期土建配合、主机及大型设备安装、电气设备安装调试、并网试验发电几个关键工期的.不同，对资源投入进行合理管控。由于机电现场生产工作场地集中在厂房和首部枢纽部分，与土建施工工作相互干扰较大，前期在土建项目实施过程中，需要有机电专业的配合工作，主要集中在埋管、埋件以及接地工作上，后期在机电安装调试阶段，需要穿插土建尾工及装修等工作。对于土建与机电安装工作来说不但是紧前工作，而且也是紧后工作。由于涉及部位较多，需结合进度局部进行协调且持续时间较长。由于总承包项目必须对业主负责，且涵盖到项目的全生命周期内，加之机电设备在水电站项目增值及运行期管理中至关重要。机电工作在项目后期延伸性较长，故有必要在设备准入后针对项目特点制定完备的供货商选择计划及较高的安装质量，以保证后期项目运行移交及工程移交顺利完成。

梯级流域中总承包下的机电管理工作

综上所述，基于EPC总承包管理模式在梯级流域项目上的开展，结合机电现场管理工作的特点，对在梯级流域总承包模式下的机电管理工作进行经验总结和探讨是非常有必要的一项工作。占项目投资较小部分的机电项目会直接影响总承包项目部的考核计划及工程使用增值，故在机电管理工作中，如何结合EPC模式下机电工作特点，结合流域开发特点进行有针对性的管理，是梯级流域中总承包模式下机电工作的重点。在梯级流域电站开发过程中，开发序列一般会按照滚动开发模式进行。中国水电顾问集团成都院在白水江流域梯级电站总承包项目开发过程中，青龙水电站于5月完成发电投产时，上游多诺水电站处于项目建设期。该流域业主单位唯一，青龙及多诺项目EPC总承包单位及机电安装专业分包单位均为相同单位。结合文中3．1看，不管是业主或EPC承包方及机电安装单位在项目投入人员上均存在人员富裕度不高，人员专业覆盖不够全面等问题。为了有效解决这个问题，在青龙项目建设过程中，总承包管理单位采取了一系列有效的人力资源调整和应用措施，确保了项目的有效实施。

(1)项目部专职机电人员的培养及综合利用。项目内机电工程师的培养应结合机电生产及EPC模理模式的特点，重点在全生命周期内机电工程的全面性掌握及关键部件安装技术和工期的掌握。在以战为练的思想下克服机电管理工作的难点，完成项目部工作要求。在项目建设过程中，可以结合流域项目机电工作的工期特点，在多项目进行资源调配，以达到良好的管理及经济效益。在白水江流域总承包项目建设中，工程部机电工程师、采购部机电工程师和项目经理部机电经理采用多项目兼职的方法，将固定的人力资源同时参与了青龙及多诺项目的建设，节约了资源、提高了人员效率、培养了专业技术人才，形成了人力资源的良性循环。

(2)施工单位的资源整合及利用。在青龙项目建设发电高峰期间，正值多诺水电站机电工作前期安装期，我们结合工期特点，在两个电站之间进行了安装单位专业施工人员的有效调配。例如，在青龙水电站发电高峰期间，将多诺水电站发电机、水轮机及电气安装人员大量借调以解决该电站发电期间人力资源不足的问题;在青龙水电站发电完成后期，除留下结算人员外，其他保用期服务人员由多诺在建期间机电人员进行保障，极大地提高了施工单位的人员效率，降低管理成本。结合颇具特色的EPC总承包管理模式，在水电站建设过程中形成有设计特点的总承包建设，其中过程资产尤为关键。过程资产体现在两个阶段，即:项目决策和施工阶段。项目决策阶段应根据类比项目的工程经验和先进设计理念，围绕如何有利于项目业主增值上进行服务。例如，在梯级项目上，如何在流域统一调度及优化运行上，总承包项目部应给予高度重视并通过设计在项目前期的自动化及通信等系统设计规划上加以体现，从而为业主在有效利用流域资源上提供支持。在施工阶段，结合机电设计工作的重点和难点，总承包项目部应重视过程资产的收集整理，将现场涉及机电设计工作中的优缺点及时进行总结并形成文字内容。通过固定的交流和及时与设计进行相关工作的沟通，让设计充分认识到项目实施过程中的动态变化，以便及时调整或优化设计，形成过程资产。该过程资产可有效利用到流域的后续项目中。例如青龙水电站项目实施完成后，业主运行方提出了消缺意见，项目部及时与设计联系，对其中的部分设计可优化调整项目进行确认。

对较大项目进行了专业技术研讨会，形成了书面意见。该成果在后续多诺水电站建设过程中将会作为设计进行复核及调整的依据。机电设备的保用率对电站项目使用阶段至关重要。在梯级流域开发建设中，由于业主方少且唯一，故多电站机电设备保用应采用整体保用率概念，而不易采用单一电站保用方式。EPC总承包建设应充分认识到机电设备的保用特点，在流域建设中应带入全流域机电设备整体管理及保用保障概念，重点体现在以下两个环节:

(1)关键机电设备的选用以及有利于后期运行方面的质量管理控制。对于重点机电设备的选用，有必要在设备准入后针对项目特点制定完备的供货商选择计划。此计划的出发点是采购主要机电设备时成本最低化。该成本最低化并不是指中标价格最低，而是性价比最好，系指在达到业主需要功能和质量的前提下设备合理化成本最低。由于项目运营阶段的保用责任在总承包项目部，但管理责任已经全部移交给业主，故在供货商选择计划中积极引入业主参与，可以在设备招标过程中使供货商的选择更灵活和准确，以达到最大限度地降低建设成本、保证工程运行质量的目标。对于流域开发水电站，选择业主熟悉和在已经投运项目上的相同厂商设备，无疑会给安全可靠运行及维护检修带来很多便利。以青龙水电站项目为例，对于水轮发电机组、主变、计算机监控系统、GIS设备等重要及复杂的机电设备，选择了与业主已经投运项目相同的厂家。这些措施极大地方便了业主对设备的熟悉和实际运行、操作，为项目投产发电后尽快办理从总承包项目部向业主运行移交提供了有力的保障。

(2)有利于后期运行方面对关键设备安装质量管理的控制。机电安装工作对安装要求的精度较高，很多关键设备都有严格的国家技术规范指标要求。这些安装数据实际反映的是安装质量的优劣，亦是业主后期运行阶段可靠性的有力保障。所以，在梯级流域EPC总承包项目中，应重点考虑业主后期工程的使用增值，在关键设备的安装、调试过程中做到严格控制质量，精益求精。

总承包项目的设备材料管理 篇6

一、设备材料管理在EPC总承包项目中的作用和地位

设备材料是EPC总承包项目建设的物质基础，它直接影响工程的建设周期、质量及费用。在EPC项目中，设备材料管理更是总承包商项目管理的重量管理内容之一。

EPC总承包项目设备材料管理包括设备材料的采购、制造厂检验、货物到场的开箱检验及报验、现场入库及维护、设备材料施工跟踪、设备材料完成安装报验、直至余料及废料的退库管理等工作。从费用角度设备材料占总承包费用的接近80%；从工程质量而言，设备材料是一个建设项目成功与失败的核心；质量过剩将会导致费用的增加，质量不足将会导致建设项目的失败；从进度角度分析，任何一个设备材料的到货不及时都将影响建设项目的进度，可能由于一个垫片也可能导致建设项目不能按时的投运；设备材料管理不仅一直伴随建设项目的生命，而且长于建设项目的生命，例如，建设项目结束剩余材料处理等问题还在延续。所以提高对设备材料管理工作的重要性的认识，加强对设备材料管理工作的领导，认真执行设备材料管理要求和规范，切实设备材料的采购、安装、报验等，它将对EPC总承包项目的顺利实施有着起到举足轻重的作用，也应在总承包项目管理中占到重要的地位。

二、EPC总承包项目设备材料管理

在EPC总承包项目中，设备材料管理是从设计发出请购单开始到装置安装验收结束。它伴随项目的整个生命周期，它是一个动态的控制过程。

设备材料管理的基本流程是：请购文件-选择合格厂商-签订合同-催交-中间检验-出厂检验-运输-到达现场检验-入库-出库-退库等工作顺序。设备材料管理也由于同时涉及到项目管理的设计、采购、施工及控制等项目管理部门，而变得复杂，从而需要投入精力、细致细心工作，确保管理目标的实现。

每个公司对设备材料管理的管理方式和责任机构的组织也不同，本叙述是将材料管理的责任部门归采购部，这样有利于从采购到出库进行系统的管理；库房管理工作也由采购部负责，主要针对货物到现场后的管理。虽然我们公司的项目，针对实际存在的问题，为了有效控制总承包项目设备材料的库存和仓储存储量，加强了请购文件的管理，即采取规范系统管理，并根据具体项目资源和项目范围编制适合项目管理特点的规定，具体的工作内容有：

1、项目各部门的接口关系：

EPC总承包合同签订之后，采购立即在项目控制部门的参与下与设计、施工规划采购范围、协调确定请购文件提交时间及确认货物最早的交货时间、明确与设计、施工的接口条件和规划可测量的接口评价系统。

在项目前期阶段，采购部门紧密配合项目设计部门有计划地进行设备、散装材料的采购并及时供货到现场，保证工程项目的顺利实施，督促设计部门根据采购进度要求完成请购单的申请、审批和发布。在项目实施阶段，采购部门紧密配合项目施工部门完成货物的发放和管理，并积极与设计部门沟通及时完成补采，加强对库存、采购进行动态跟踪管理和控制，保证库存量在合理的水平之内。既不能使工程因设备、散装材料供应不及时而造成窝工损失，也不能盲目采购，造成积压、胀库和占用较多资金的现象发生。

1.1、设计部门负责编制采购设备表以及技术规格书，并据此编制出设备请购文件，经控制部门将设备采购计划提交采购部门。设计部门负责编制设计各专业的散装材料表（包括技术要求），由项目材控工程师汇总，并据此编制项目的散材请购文件，提交采购部门。由采购部门将这些资料，相应的商务文件，汇集成完整的询价文件，向供货厂商发出询价。

1.2、设计部门负责对供货厂商报价的技术部分提出评审意见，排出推荐顺序，提供给采购部门以备确定供货厂商。此外，设计部门派员参加由采购部门组织的厂商协调会，负责技术及图纸资料方面的交流和谈判工作。

1.3、采购部门汇总技术评审和商务评审意见，进行综合评审，并确定出拟签订订货合同的供应厂商。当技术评审结果与商务评审结果出现较大差距时，采购经理应与设计经理充分协商，争取达成一直结果，否则可提交给项目经理裁定或提出风险备忘录。

1.4、由采购部门负责催交供货厂商提供先期图纸（ACF）及最终确认图纸（CF），提交设计部门审查确认后，及时返回供货厂商；如有异议，采购经理应要求供货厂商提交修正后的图纸资料，以便重新确认。

1.5、在编制装置主进度计划时，对所有设备、散装材料的采购控制点，按项目合同的要求进度，由采购部门分类提出采购进度计划方案（包括请购单提出时间，经设计部门认可计划的可执行性后，提交项目经理批准）。

1.6、在设备制造过程中，设计部门有责任派员处理有关设计问题或技术问题。

1.7、根据订货合同规定，需由供需双方共同参加检验、监造的环节，采购部门要派员参加，必要时可请设计人员参加产品试验、试运转等出厂前检验工作。

1.8、由采购部门完成组织运输、并组织设计、施工及相关方完成到场检验、入库等等相关工作。

2、货物进场管理

由于货物是根据施工进度的需求，分项、分批的到达现场；由于目前全球范围内的货物供求关系比较微妙，有些的买方市场，有些是卖方市场，但都存在不同程度的履行合同不严，不能按时交货；这对施工计划华和项目计划带来极大的影响，有可能形成施工计划随到货情况进行动态的调整，也有可能导致项目总体计划失控，所以在货物到达现场后的货物进场管理特别重要。具体应份如下步骤进行控制：

货物到达现场后，由施工部门提出申请，由采购部门组织将货物移交给施工单位，同时邀请业主、监理等相关部门参加开箱检验一次性的移交。

货物到达现场的及时性将影响项目的进度；如果货物到达现场的时间过早，将对现场的货物堆放、可能产生二次倒运、项目资金的提前支付、货物的质保期等产生一系列的问题，所以，货物到达现场的时间应由施工部门根据施工计划提出货物的需求计划和要求；采购部门将按施工需求和货物特殊情况编制到达现场计划，在充分考虑该货物的资源状况、运输因素、地理环境因素、气候因素及制造厂（商）的履约情况、生产情况等因素制定货物的催交和到场计划。

货物到达现场后，为做好到货检验、入库、出库、材料控制及货物保管等工作，制定货物进出库流程图进行动态控制和管理。

2.1、货物进出库流程图

合格/不合格-是/否-进货检验 注：具备检验条件——是

不具备检验条件——否 2.2、入库准备

在收到供方的发货通知后，业主供应处应及时通知特材仓库保管员做好以下入库的准备工作：掌握所到货物的名称、规格、型号、件数、包装尺寸，根据货物类型做好库区划分工作，准备好卸车用具。

2.3、进货检验（验证）进货检验按相关规定执行，仓库保管员应会同其他检验人员参加进货检验的全过程。受检货物按其检验情况分为待检、暂管及合格三种状态，仓库保管员负责各种状态货物的标识及记录工作，标识方法按相关规格。只有受检合格的货物才能办理入库手续，待检和暂管状态的货物应处于受控状态下管理，由仓库保管员按责任分工签收保管。

2.4、开箱检验

绝对禁止非开箱人员任意开箱。开箱工作应在业主供应处统一组织下，按计划安排开箱，一般应提前一周排出开箱计划，通知各相关单位，以便邀请商检、供货商代表及有关人员参加。开箱检验，首先应对包装进行检查，确定有无损坏和开启、划痕等异常现象，开箱后检查设备的外观有无碰、卡、拉伤和腐蚀情况。核对口岸检验记录，确认车面点交及运输过程中是否发生新的残损，做好书面记录。

对精密、贵重、特殊的重要设备，开箱检验时应有工程技术人员参加，开箱最好在市内进行。根据装箱清单及箱内部件标签，清点主机、附机及零部件配件以及配套电气、仪表、管件、阀门、专用工具和技术资料，逐项核对。

对裸装、困扎包装的材料应逐件检查（或抽检）几何尺寸。管材要核对材质、规格、管标、压力等级和色标是否一致，管口有无损坏。

开箱检验后，根据实际验收记录，填写开箱检验单，按质验收，对凡是需要索赔或者补供的货物，应及时通报。

在接运和开箱检验中发现短缺、损坏、锈蚀等需要修复或不能使用的应会同外商代表及有关人员共同确认后，由业主供应处通知进口代理办理索赔或补偿手续。整个开箱的技术要求及开箱的检验项由设计部门提供技术支持。

2.5、入库

经进货检验合格的货物应及时办理入库手续。合格品入库后应填写“设备/材料入库单”，并按货物的特性及安装时间分类存放进预先划分好的库区内，各类货物之间应预留搬运有效距离，以利存放。各类货物入库时应做好标识。

2.6库房管理

经常检查封闭式仓库的门窗是否严密且通风设施良好，恒温室内是否保持恒温、恒湿。所有存放的货物均应整齐摆放、确保库位、货物正确。

对长期存放的转动设备、接管法兰及易绣部件要定期涂抹黄油或防锈油。

定期检查库存区内的货物，若发现损坏、锈蚀、霉变及丢失等情况，应做记录并及时以书面形式向施工经理报告。

定期对标识进行检查，发现脱落或字迹模糊不清的标识应及时更换。

对于超重的设备应特别注意防止其变形，要求存放的地点平坦、地基坚硬、下垫物要结实，重心部位要加垫枕木，以防局部下沉引起变形。

机械设备所备用的细长转轴一般应悬挂保存，以防变形。对不同种类的材质货物/物料做好标识。

要做好防火工作，防火器具应设专人管理，要定期对防火器具进行检查以防过期失效。做好各类货物的进出库记录。

随机文件、资料以及检验记录等应分类妥善保管，以备查询调用。应根据货物的特性及包装标识实施搬运装卸工作，以防损坏物品。

要做好防盗工作，闲杂人员一律不得进入库区。2.7、非合格品的管理

非合格品是指列入待检及暂管区域的货物，这类货物亦应办理交接手续，经仓库保管员签收后，按规定进行标识。待检区及暂管区应设独立的账本及记录，其随机文件也应单独保管。非合格品应像合格品一样做好防护与保管工作，以保持货物进库原有状态。2.8、出库

施工单位应持设计单位设计人员审核后，签字的“设备/材料出库单”，到仓库领取需要的货物。仓库保管员应认真审核“设备/材料出库单”，该单据上不能有涂改痕迹，否则应另开出库单。仓库保管员应按出库单上所列的品种、型号、规格、数量进行发放，在核对无误后，双方在出库单上签字，出库单是货物的唯一凭证，所以应妥善保管。

2.9、退库

总承包单位应组织施工单位办理剩余材料退料手续。设施用料、包装物及容器应回收，并建立回收台帐。

3、货物到场的控制

由于控制本身具有动态性，控制是在不断的建立和修订控制标准的基础上，衡量偏差信息，采取矫正措施，使工作继续按新建立的标准衡量实际工作情况，纠正实际执行情况偏离标准和计划误差的过程。

货物应有序的分批、分钟类的到达现场，但往往计划与实际有一定差距，所以应对货物的进场进行动态管理和控制；只有相互的通报信息是不够地，应将需求和结果通报相关单位和制造厂（商）。现场进入安装期后应由专人负责该项工作，同时按如下的程序进行动态控制：可以控制

4、应急预案及授权

由于EPC项目进度要求紧，对外接口关系多，一边设计、一边采购、造成现场应急采购工作量较大。为了使现场的应急采购工作顺路进行，EPC项目制定现场采购应急预案和进行一定授权。

应急采购的设备材料，可由采购部门先行采购，但应在采购活动发生之日起10日内办理有关手续。特别是部分小额（一般情况按1万元以下）合同的货物可以不办理常规的审批手续，采购部门接到请购文件后直接采办。

5、采购合同管理及费用控制

在总承包合同中按设计需求完成采购任务，这仅仅是完成采购实际总费用的90~95%，完成采购人工费用的70~80%。所以在施工现场将应设计变更、实际到货与设计差别、设计采购漏项、成套供应的范围差别等都将对进度产生影响，特别是将对项目费用控制产生很大的影响；应对由于货物引起的费用进行特别的管理。

由于设计提出的补采请购比较好归类控制，一般可以分为与主合同的范围变化-向业主提出变更、设计失误-调整费用计划内部消化。

由于制造厂（商）原因引起的费用问题往往是比较难界定，而且涉及面广、涉及单位多，对该问题应从货物到场开始就进行控制管理。由于货物原因可能引起的费用可分为如下几种情况和影响：

1、由于到货延迟：没有按合同规定到达现场，该制造厂商应承担按合同规定的罚款；如果影响比较大或合同有界定，应承担业主对总承包商的罚款及导致的施工单位的窝工费用。

2、供货不全：这个问题往往出现在成套供货中，而且有些安装过程中才被发现，一旦出现查对合同的范围，属于制造厂商的问题，提交供货商解决，也可由总承包商现场处理，但发生的费用由制造厂商承担。

3、供货质量问题：该问题应提早发现，尽快处理，否则轻的引起施工单位的返工或造成施工质量隐患，重的导致项目延期或重大的质量事故。项目的设备材料管理应严格按照规范执行，任何逾越规范的事件必须要有设计经理的确认并报送项目经理。此问题必须“一事一单，单单反馈落实”。

三、设备材料管理是EPC总承包项目的效益来源

管理是一门科学，也是一门艺术，它是建立在多学科基础上的一门科学。虽然每个工程公司设备材料管理部门都有自己的管理体系和管理制度及工程规定，但是都在设备材料的管理方面存在一定问题，在工程设备材料管理中应像项目管理一样要有例外：对待设备材料管理不仅是一个过程管理，而且要进行细节管理，只有这样才能提高总承包项目的经济效益。

1、控制材料余量

每个公司对待该问题都有自己的经验和执行方法，并提倡零余量，但对单一的某个总承包项目而言没有一个能够达到，通过对几家工程公司和数十个总承包项目统计，能够达到0.3~1%（合同总价）是属于管理优良。导致剩余设备材料的原因主要是在设计请购文件中余量确定经验不足（如对≤DN25的阀门采购余量为5%；>DN25≤DN 100采购余量为2%；>DN100采购余量为1%）、设计错误导致的采购错误、所采购的产品质量、使用经验、管理等有直接关系，所以这类问题是不可避免的，而且剩余材料是工程公司的纯利润，该问题是恰当处理能创造更大的效益。

该问题可以采用风险规避，特别是对一些通用设备材料，在采购初期与供应厂商达成协议，在项目结束如果用户没有使用并保护完好，可以退回制造厂商等办法进行处理；但对有些产品不能退回，应首先在公司内部进行通报相关的其它项目，如有可能，首先供其它项目采用。

2、严格采购合同管理及费用控制

由于设备材料的供应问题可能引起项目的亏损或导致业主及相关单位的罚款。主要包括由于供货的延迟导致施工单位窝工、影响进度导致业主的罚款；产品质量引起的施工单位重复劳动、进度延迟、重新采购等。

该类问题在项目的施工现场是一个经常出现，而且比较棘手的问题，并由于现场在施工阶段比较紧张，一旦问题解决没有留下痕迹，在项目结束时才靠回忆进行处理。针对该问题除在采购阶段对迟交问题进行评估和风险转移外，应重视采购合同的管理工作，在现场应有专人负责，对每一个事件（包括迟交货、产品质量、供货范围不全、规格不对等）应针对问题和影响除通报制造厂商，并将影响的结果及初估费用进入合同档案，以便于最后结算。

3、退库管理

项目在结束阶段往往比较紧张，对剩余设备材料的管理比较松懈，会导致设备材料的偷到和按废钢铁处理。在项目执行中应根据项目进展建立设备材料的退库制度。

四、结束语

总承包项目的费用管理 篇7

在总承包项目管理模式下, 费用管理作为项目管理的三大目标之一, 是要保证在批准的费用计划内完成EPC主合同中规定的所有工程项目内容的建设。费用管理包括费用估算、费用计划和费用控制, 其中费用控制是费用管理的核心内容。

费用管理贯穿于项目执行的全过程。不同阶段费用管理措施和方法也不尽相同:在项目设计阶段, 费用管理主要针对初步设计和施工图设计进行, 这一阶段, 是影响工程造价最关键的阶段, 是费用管理的重点。在项目实施阶段, 费用管理主要编制费用计划, 严格控制工程变更, 做好费用偏差分析工作, 采取有效的措施预防和纠正偏差。在项目竣工验收阶段, 做好试运行服务、移交以及竣工结算等的费用管理工作。

1 设计阶段的费用管理

根据国内外工程实践及工程造价资料分析表明, 设计阶段对工程费用的影响程度为75~85%, 而施工阶段对工程费用的影响程度只有5%~10%。显然, 设计阶段是控制工程费用的关键环节。

限额设计是设计阶段控制工程费用的重要手段, 其实质是按批准的费用限额控制设计, 在设计中以控制工程量为主要内容, 减少或避免不合理的变更。它首先是技术方案性能价格的比较, 费用限额将作为设计的约束条件, 即在方案性能价格比最优的同时保证费用限额;其次, 费用限额, 不是针对个体项目, 而是针对整个项目;其三, 对由于设计阶段的局限性, 个别专业经过设计细化后, 其设计估算仍然超出限额时, 从其他专业节省的投资中调剂解决。

在设计阶段, 由控制经理将项目控制估算依据项目工作分解结构 (WBS) , 对各专业的设计工程量和工程费用进行分解, 编制“限额设计投资及工程量表”, 确定控制基准。各设计专业在认真贯彻已确定的各项设计原则基础上, 根据控制基准开展限额设计。流程如图1:

在整个设计过程中, 以控制工程量为主要内容。控制工程量一般以批准的设计方案为基础, 参考同类或类似工程, 着重于对材料用量的控制, 例如建筑工程的三材 (钢材、木材和地材) , 安装工程的管道、电缆等。费控工程师进行跟踪检查, 比较实际设计工程量与限额设计工程量、实际设计费用和限额设计费用的偏差, 及时与设计人员沟通, 分析偏差原因。当实际设计工程量超过限额设计工程量时, 尽量通过优化设计加以解决;如果方案原因造成实际设计工程量明显超过限额设计工程量, 可视具体情况考虑适当修改设计方案或进行调整。

2 实施阶段的费用管理

虽然实施阶段对工程费用的影响仅为5~10%, 但实施阶段费用管理更具有现实意义。首先, 实施阶段费用控制是实现总体控制目标的重要阶段, 它的控制效果直接影响总体的控制效果。其次, 实施阶段费用管理进入了实质性的操作阶段, 影响因素更多, 控制难度更大。第三, 在实施阶段, 项目参与方众多, 分包商、监理和设备材料供应商等, 他们之间相互交叉、相互影响、相互制约, 其行为均与工程费用有不可分割的联系。

实施阶段是资金投入最大的时期, 如何使实际花费的资金控制在计划值之内, 是这一阶段费用管理的主要任务。为了动态控制项目实施阶段的工程费用, 应对工程进展进行跟踪和检查, 比较已完成工作的预算费用与实际费用, 及时发现费用偏差, 对已经出现的偏差进行分析, 确定偏差幅度, 并找出引起费用偏差的原因, 进而采取针对性措施, 保证实际费用支出控制在预期的计划范围内。

运用赢得值法测定项目的费用偏差和进度偏差, 进行费用、进度综合控制, 并根据项目实际情况进行预测。赢得值法是通过测量和计算已完成工作的计划费用与完成工作的实际费用和拟完成工作的计划费用得到有关计划实施的进度偏差和费用偏差, 从而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。它是一种行之有效的项目管理技术, 可以实现工程造价的在线与适时控制, 使得措施更为得力、落实, 效果更为显著。

赢得值法的三个基本参数:拟完工作计划费用BCWS=计划工作量×计划单价;已完工作实际费用ACWP=已完成工程量×实际单价;已完工作计划费用BCWP=已完成工作量×计划单价, 如图2。

ACWP反映已完成工作的实际费用, BCWP反映已完成工作的计划费用。两者之间的关系表示在某检测时间内完成同一工作时, 实际费用耗值与计划值之间的关系, 两者之差称为费用偏差 (CV) =ACWP-BCWP。当结果为正表示费用超支, 结果为负表示费用节约, 结果为零表示实际费用等于计划费用。

BCWP和BCWS两者建立在相同计划单价的基础上。若在同一时间进行比较, BCWS表示按进度计划应完成的工程内容的计划费用, BCWS表示实际完成工作内容的计划费用。此时, BCWP和BCWS两者之差额称为进度偏差 (SV) =BCWP-BCWS。结果为正表示进度提前, 结果为负表示进度拖延, 结果为零表示实际进度等于计划进度。

费用绩效指数CPI表明实际费用和计划费用之间的偏离程度, 计算公式为CPI=ACWP/BC WP。当CPI>1时, 表示实际费用超出计划费用;当CPI=1时, 表示实际费用与计划费用相等;当CPI<1时, 表示实际费用低于计划费用。

进度绩效指数SPI表明实际进度与计划进度之间的偏离程度, 计算公式为SPI=BCWP/BCW S。当SPI>1时, 表示实际进度超过计划进度;当SPI=1时, 表示实际进度与计划进度相符;当SPI<1时, 表示实际进度落后于计划进度。

偏差分析的目的就是要找出引起偏差的原因, 从而有可能采取有针对性的措施, 减少或避免相同原因造成的偏差再次出现。在进行偏差原因分析时, 首先将已经导致和可能导致偏差的各种原因逐一列出。一般来说, 产生费用偏差的原因包括:自然原因、社会原因、业主原因、设计原因、施工原因、供应原因等。

费用控制工程师跟踪费用计划执行情况, 及时分析费用偏差结果, 找出引起偏差的原因, 并采取强有力的纠偏措施, 如组织措施、经济措施、技术措施、合同措施等, 实现费用的动态控制和主动控制。

3 竣工验收阶段的费用管理

施工进入收尾, 各项工作转入投产前的准备阶段。费用控制工作围绕着验收交付生产、竣工结算展开:

a.做好工程的结算工作, 编制项目结算书, 控制经理负责组织以费控工程师为主, 包括财务、进度、设计、采购、施工、调试等相关项目组内的管理人员, 或其它相关人员参与编制工作, 经项目经理审批的竣工结算书将作为初步验收前准备工作的重要记录资料。

b.核实项目实施过程中实际付款金额和凭证, 协助办理分包商或设备材料供应商的尾款支付和结算工作。

c.完成各费用控制指标的考核工作。

d.归纳整理项目工程的费用资料、数据, 负责编制整个项目的费用管理工作总结报告书, 以及费用管理资料归档。

参考文献

[1]中华人民共和国建设部编.建设项目工程总承包管理规范[M].北京:中国建筑工业出版社, 2005:47-49.

工程总承包项目管理模式的探究 篇8

摘要：在建设项目实施过程中，项目的承发包模式和合同结构规定和明确了工程建设实施的“轨道”，对整个项目的目标控制和管理有着重要的影响，项目建设的承发包及组织模式也一直是项目前期建设单位关心和思考的重点。本文论述EPC 模式的优势，分析了EPC 模式实施面临的现实问题，并提出了工程总承包项目管理实践的体会。

关键词：工程总承包；管理模式；建设项目

随着社会的日新月异，中国的建设项目管理体制也在不断的发展进步。从以前的社会主义计划经济到现在的社会主义市场经济，工程项目的管理体制也发展到了今天的EPE模式。总的来说，项目管理体制的更新是随着社会经济的变化而不断的进步、完善。从某种程度上来说这两者是相辅相成的。

一、EPC 模式的优势

EPC 总承包模式较传统承包模式而言，具有以下几个方面的基本优势：

1.EPC 模式把设计、采购、施工三者结合在一起，使整个项目在一个统一的框架下展开整体运作，目标一致、行动一致。总承包商负责整个项目的实施过程，统一运作可以有效的解决设计与施工的衔接问题，减少采购与施工之间的中间环节，也可以促使施工中方案的实用性、技术性、安全性三者之间的矛盾更加迅速和顺利的解决。总承包商实际上发挥整合和协调的作用，各部门相互配合，能够使工作效率显著提高。

2.从经济上说，造价的降低，设计应起到至关重要的作用，从设计出发降低投资也是工程费用降低的根本途径。设计与施工顺利的配合可以促使工程在质量和造价上取得双赢的效果。另外，设计与采购之间经常性的交流能够使项目部在市场的大环境中应变更加自如，也能够避免采购中一些不必要的失误。

3.业主、EPC 承包商、监理或管理公司之间各方职能、责任、权利、义务界定分明，能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势，实现工程项目管理的各项目标。

4.工作范围和责任界限清晰。建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商，将业主从具体事务中解放出来，使其主要关注影响项目的重大因素，确保项目管理的大方向。

二、EPC 模式实施面临的现实问题

EPC 模式在我国还是一种新兴的项目管理模式，在其实施过程中也面临着许多问题。

1.观念上的误区。在我国目前国情下，业主类型比较多，而且业主的建设目的各不相同，对建筑法、投招标法的运用理解也有所不同，有些业主为了避开有关法规的限制，把大工程肢解，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。在多岛海环境改造工程筹备阶段也遇到了这样的困扰，区政府主要领导间对 EPC 模式的认识存在一定的分歧，最终经过与业主深入沟通，详细解释 EPC 模式的优势，才使得该工程以 EPC 总承包模式顺利实施。

2.企业机制方面的不完善。目前我国大部分勘察设计、施工企业尚没有建立与工程总承包相对应的组织机构，开展工程总承包的组织机构不健全。很多企业在开展 EPC总承包时，依然沿用的是以前的施工模式，而且项目管理体系也不完善，在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面都不够健全，多数还是运用传统手段和方法进行项目管理，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。在进度、质量、造价、信息、合同等管理目标管理方面同先进企业仍存在较大的差距。在日照市多岛海环境改造工程的管理实施过程中，也存在着这些的问题，也是通过积极学习和不断摸索，使得项目的各项管理制度、措施不断完善，管理的水平不断提高，确保了该工程的 EPC 模式管理顺利有效实施。

3.相关法律法规不健全。虽然 EPC 总承包工程项目管理模式已推行多年，但由于观念上的分歧，目前工程总承包的有关法律法规和部门规章仍不完善，甚至存在冲突。《建设项目工程总承包管理规 范 》（GB/T50358-2005）中相关条文规定：“工程总承包项目的施工可以依法分包给具备相应资质条件的单位进行施工总承包，该分包单位亦可按照施工总承包要求再依法分包或专业分包”。但 《建筑法》和《建设工程安全生产管理条例》却要求“工程总承包管理模式中不能将主体工程进行分包”。相关法律法规的冲突，使承包商在实际操作中无所适从。《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规只对勘察、设计、施工、监理、招标代理等有规定，而对于工程总承包这种国际通行的工程建设项目组织形式，在我国的法律法规中没有相应的规定。由于对工程总承包没有相应管理法规、部门规章、实施细则和标准合同文本等，导致了地方政府部门和行业主管部门对工程总承包不懂得如何规范管理，这些都制约了工程总承包的发展。

4.工程总承包项目结算困难。目前我国在工程建设上仍主要沿用实物工作量进度付款、工程完工需经审计后结算的付款方式，由于总承包單位对整个项目的设计、采购、施工负责，沿用这种方式，对总承包企业造成巨大资金压力，尤其是采购资金周转非常困难。按照国际惯例，EPC 总承包一般应采用闭口总价包干的合同形式。对于非政府投资或非公益性的重大项目，只要总承包企业合法经营并按投标承诺完成进度节点，业主即应按合同付款。另外，由于先前招投标是市场行为，政府可不必再安排人力对总承包项目另行审计。某省水利工程局在该项目主体工程完工后，审计过程就已经进行了一年多，现行的工程结算模式严重影响了总承包商的积极性，削弱了 EPC 模式的优势效应，从而影响了 EPC 模式在国内的健康发展。

三、推行 EPC 模式的几点建议

1.加大 EPC 工程总承包项目管理模式的宣传力度，使人们正确认识此模式的本质内涵和当前形势下所具备的特殊优势。

2.对于企业自身来说，应当重整组织结构，建立适合 EPC 管理的组织机构和管理体系，完善 EPC 工程总承包项目管理模式内部机制。

3.必须贯彻国家有关的方针政策，建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触。

4.改进工程总承包项目的结算方式，使之符合国际惯例和当前 EPC 模式发展形势，对采用总承包管理的建设项目，建议政府行政主管部门鼓励推行建设单位招投标时言明采用闭口总价包干、过程风险由总承包企业自负、业主按照合同约定进度支付合同价款的原则实施。

四、工程总承包项目管理实践的体会

总承包的实力说到底是一种知识、技术、管理水平和智慧的价值体现。要对一个大型而又复杂的工程项目实行总承包，并与国际接轨，必须拥有一支专业齐全、技术先进、经验丰富的技术管理队伍。特别是作为一位项目经理，必须由具有丰富的各专业知识（包括工艺、结构、公辅、机电、安装等等）的复合型人才担任。项目经理应达到以下四点要求：积极主动、超前思维。一个工程项目的管理内容是随施工阶段的不同而不断发生变化的，不同阶段，管理的内容、对象和方式都是不一样的。因此总承包商要走在分承包商的前面，项目经理要起到总承包商的领头人作用；全盘规划，统筹帷幄，项目经理要对施工的全过程进行战略部署，随时调整战术，协调各施工单位、各专业之间以及空间布置和时间安排之间的关系；条理清楚、重点突出。面对千头万绪的问题，项目经理要分清轻重缓急，抓住主要矛盾，时刻注意关键线路的工作进展，确保最后胜利；实事求是、不卑不亢。项目经理在向业主全面履行总包责任的同时，不能一味地默认和服从一些不合理要求，要采用巧妙的方法，充分利用合同条款，保护好自己的利益。

总之，EPC 工程总承包项目管理模式虽然存在一些现实性的问题，但其前景是非常广阔的。工程承包企业面临着机遇，同时也面临着激烈的市场竞争和巨大的挑战，企业只有努力打造自身的核心竞争力，提升自身的实力，才能在工程领域站稳脚跟，实现持续稳定发展。

参考文献：

[1] 曾凡伟，柴振波，建筑工程总承包企业转变项目管理模式[J].2011，（09）。

[2] 柳锋波.燕山水库工程建设管理经验与体会[J].水电能源科学，2012，（06）。