总承包设计项目管理

总承包设计项目管理（精选12篇）

总承包设计项目管理 篇1

我国的总承包企业与著名的国际化工程公司在技术及管理水平等方面还存在较大差距。本文结合我院工程总承包项目实践, 从技术角度阐述如何做到设计优化, 缩小与国际化工程公司之间的技术差距, 为项目顺利达标验收和系统稳定运行奠定坚实的基础, 为项目各方创造良好的经济和社会效益。

1 设计优化的提出

对目前项目的设计分析总结, 归纳出两类问题:

1) “错、漏、碰、缺”等低级错误, 属于设计质量问题。出现这些问题的原因多样, 有的是设计、审核和审定人员的疏忽过失, 有的是各部门、各专业之间的衔接环节出现问题。追溯这些问题出现的原因, 都可以找到针对性的解决办法。

2) 不合理设计部分, 需要提高设计水平。

本文的设计优化主要针对技术上的不合理设计提出的, 合理的设计既要满足功能需求, 又要考虑投资及长期运行成本。设计优化可从各专业优化开始, 进而进行总平面布置的优化;反过来, 优化后的总图又进一步指导各专业设计, 这样反复多次, 形成总体设计优化方案。

设计优化是项目建设方和承包方的共同要求, 可以花较少的资源获得较大的效益。设计费一般只相当于工程建设费用的1%～2%, 但对投资的影响却高达70%以上[1]。只有做到设计优化, 才能使系统长期稳定、经济、安全地运行, 具有较强的竞争力, 为业主带来良好的经济和社会效益;另一方面可以有效降低工程造价, 为业主提供高性价比的系统, 从而为承包商赢得更多的市场份额。

2 各专业的设计优化

2.1 总平面布置方案的设计优化

总平面布置方案需要通过各专业相互沟通、交流、评审和修改, 反复进行多方案综合比选, 才能慢慢接近优化。其优化应侧重于以下方面:

1) 尽可能简化工艺环节和减少物料的折返运输, 做到工艺流程简洁、布置紧凑合理, 以节省投资和运行费用。

2) 合理规划物流运输路径, 做到人行其道, 货畅其流。

3) 合理确定厂区各台段地平标高, 并利用高差减少土方和土建基础工程量, 节省运行费用。某项目总平面设计中, 由于对厂区地形和总包合同研究不够, 局部方案设计不合理, 全局高程低1～3m, 石灰石及辅料破碎上料平台人为堆积, 额外土石方量达800 000m3, 造成巨大的投资浪费。某项目4.5km皮带输送廊设计时, 因总图、工艺与土建专业之间没有很好沟通, 未考虑现场自然地面约3m高差, 造成设计与现场严重不符, 导致钢结构和土建基础必须进行大量的修改, 造成成本浪费。

4) 合理设计皮带输送廊角度和输送路径, 在满足物料输送要求的前提下, 按最优路径和较大角度进行设计, 可有效减少占地面积。某项目石灰石破碎系统布置在矿山附近, 距离主厂区约1.6km, 由于输送皮带中间横跨沟壑, 很长一段廊道架空布置, 造成投资较大。如果选择紧邻原有生产线输送廊道布置, 输送皮带绝大部分可以布置在地面上, 既节省投资, 又方便维修。

5) 合理进行电缆、水管、气管和料管等各种管线的综合规划, 有效缩短各种管线的长度。

以上为总图位置确定情况下的优化, 若总图选址方案有多个, 则需做多方案比较后, 最终择优确定总图位置。

2.2 工艺方案的设计优化

工艺方案直接关系到系统功能的实现。在基本工艺流程确定以后, 其设计优化应着力于以下方面:

1) 作为负责任的总承包商, 有义务将技术先进且成熟可靠的方案推荐给业主。在某国外6 000t/d项目水泥粉磨系统的设备选择中, 由于业主和顾问公司对我国的辊压机加球磨机的半终粉磨系统不太了解, 坚持要求配置两套160t/h闭路球磨机系统, 性能测试表明系统电耗达44kWh/t。后来, 在该业主年产300万吨水泥粉磨站项目建设中, 我们极力推荐业主采用辊压机加球磨机的半终粉磨系统, 并带业主考察国内用户的使用情况, 最终说服业主接受了该方案, 投产后系统运行稳定可靠, 系统电耗仅33kWh/t, 为业主节省了大量运行成本, 增强了其产品竞争力, 深得用户赞许。

2) 合理确定各工艺环节的载荷。在窑尾预分解系统中, 载荷种类繁多, 有设备及内衬恒载、堵塞积灰活载荷、楼面耐火衬料堆放载荷、楼面积灰载荷、风载、雪灾、地震载荷等。工艺提资时应对各类载荷做认真分析, 分门别类, 标识清楚, 为土建专业做载荷组合分析提供准确依据, 以免土建设计造成浪费。某5 000t/d项目窑尾框架钢结构设计中, 由于合同中对载荷要求非常严格, 如果不对各类载荷进行认真分析, 将造成结构设计质量严重偏离常规。我们通过对各类载荷反复组合分析比较以及其他配套工艺措施跟进, 最终使结构设计既满足合同载荷要求, 又使结构质量减轻15%左右 (约180t) 。

3) 对于圆形堆棚、长形堆棚、皮带长廊、转运楼及混凝土圆库等结构, 工艺设计应与相关专业协同, 结合屋面、基础造价、施工难度和工期等因素综合考虑, 选取经济实惠、易于施工和能保证工期的方案。

某项目生料均化库初步设计方案为IBAU型均化库, 从工程造价角度看, 比CF型均化库节省8%左右, 但其工期比CF型均化库长25d左右, 考虑到该总承包项目工期仅为11个月, 综合比较后, 确定采用CF型均化库, 以保证工期。

皮带廊支撑、转运楼等结构从节省工期角度, 可考虑设计成钢结构。

圆形堆棚、长形堆棚的屋面和皮带长廊视载荷不同, 一般设计成网架、管桁架或轻钢结构。

4) 合理考虑生产检修和安全需要, 设置必要的检修平台和防护装置, 尽量选用移动检修设备。

5) 做到精细化设计, 合理选取设备设计余量, 既要达到性能考核指标, 又不要造成无谓的浪费。

6) 加强和采购部门之间协同, 尽可能减少材料种类, 给采购工作带来方便。

2.3 建筑与结构方案的设计优化

建筑方案中的平面布置、进深与开间的确定、立面形式的选择、层高与层数的确定、基础类型选用、结构形式选择等都存在着技术经济分析问题。据分析, 在满足同样功能的条件下, 技术经济合理的设计, 可降低工程造价5%～10%, 甚至可达10%～20%[1]。

建筑和结构设计优化应注重以下方面:

1) 确定合理的地下基础、上部结构和围护形式。水泥厂中既有载荷大、结构高耸的建筑物 (如窑尾预热器框架、各类料库等) , 也有体积较大、载荷大、结构低矮的建筑物 (如窑墩等) 。设计时应通过不同手段和软件择优选择不同基础、结构和围护形式, 这不但关系到能否节省投资, 还关系到结构安全。

2) 确定合理的风管、廊道等支撑结构形式。特别是热风管的支撑形式, 除考虑常规载荷外, 还要考虑到热膨胀等因素。

3) 确定合理的皮带廊结构形式。皮带廊道是水泥厂中最常见的建筑物, 根据生产线规模不同 (不考虑厂外长运输皮带) , 其长度一般可达1.5～3km不等。根据受力方式不同, 可设计成上弦支撑式和下弦支撑式;根据结构形式不同, 可设计成桁架、网架和轻钢式。在某国外5 000t/d项目中, 我们对皮带廊结构进行了优化, 并形成标准化的设计图册。以B1000皮带廊为例, 优化后的皮带廊钢结构单位质量由优化前的700kg/m减少到450kg/m, 以皮带长度2.5km计, 可节省钢结构600多吨。

4) 确定合理的特殊建筑物、烟囱、筒仓和转运楼等结构形式。

2.4 电气、自动化方案的设计优化

电气、自动化方案设计优化应注重以下方面:

1) 供配电方案的优化, 含总降方案、电力室的合理布置和分布及车间供配电方案等。总降位置尽量靠近用电负荷中心;厂区电缆桥架布置尽量短, 节约电缆, 尽可能利用现有建筑物进行支撑, 减少立柱数量。

2) 电缆桥架和电缆沟的综合比较优化。桥架设计必须严格把关, 动力电缆不允许多层敷设, 在订货时需要提出安装条件和要求。

3) 自动控制方案的比较与优化。严格控制电气设计余量, 合理分配容量和配置。合理选择设备负荷, 降低生产成本, 但决不能不加演算, 贸然实施。多计算、比较和讨论, 少套经验值, 是电气设计优化的一个重要保证。

3 设计优化的建议

3.1 必须在严格履行合同基础上进行

国外总承包合同一般都有很详尽的技术要求, 任何达不到合同要求的设备、设计和施工, 都会引发与业主之间不必要的纠纷。

项目实施前, 应组织设计人员认真学习总包合同技术附件。总工和各工种负责人应向项目参加人员做详细的项目情况介绍和合同细节解读, 确定设计标准和要求, 并会同技术部门共同拟定和优化设计方案, 避免出现违反合同的情况, 最终才能对外提交图纸资料。

当合同条款中存在对总承包方要求过高或技术上能做到但代价过高的内容及实施过程中一些基本条件发生改变方案需要变更时, 应积极应对, 提出更加经济合理的优化替代 (修改) 方案, 据理力争, 达成共识, 并由相关方签字形成文字纪要, 以免日后扯皮。

3.2 制定标准化设计单元

针对总承包项目中出现的共性问题, 可以对一些工艺环节制定标准化优化的设计单元, 对于一些常规性、重复性的结构, 应制定出一些标准化图表、图册, 供设计人员选用, 以提高设计效率和设计质量。

3.3 加强各专业相互协同

总图专业在获得并研究基本资料后, 会提出一个最初的总图, 供各专业进行初步方案的设计和优化。初步设计优化完成后, 召集各专业共同研究整体优化方案;反过来, 优化后的整体方案又对各专业设计方案有指导意义。项目的设计优化就是自下而上、自上而下、反复多次、逐渐完善的过程。

工艺、土建、电气和给排水等专业之间也是相互影响和关联的, 因此应综合考虑造价、工期、质量和施工难度等因素, 择优选取最佳设计方案。

3.4 政府主管部门应加强指导和监管

政府主管部门对设计质量缺乏必要的考核与评价, 只有出现了大的技术问题, 造成严重后果时才追究责任, 应尽量避免这种事后控制的方式, 加强事前指导和事中检查。

目前, 设计市场良莠不齐, 鱼龙混杂, 越级、无证、挂靠设计时有发生。很多私营设计单位, 为了自身利益, 往往给业主开出非常低的设计费用, 造成无序竞争。私营设计单位的整体实力肯定不如正规设计单位, 设计优化的能力稍逊一筹;另一方面, 由于恶意竞争的存在, 造成正规设计单位不愿在设计优化方面花更多精力, 最终受害的还是建设单位, 从而造成整个社会资源的浪费。

建议政府相关主管部门增加对设计成果, 特别是设计优化方面审查力度;加强对设计市场的监管力度, 通过资质管理、人员注册、设计招标、图纸审查等环节来规范设计市场;通过相关行业协会及时总结推广标准规范、标准设计、示范工程, 公布合理的技术经济及考核指标, 为设计优化提供良好的服务和基准[1]。

3.5 建立适当的竞争和激励机制

为保证设计市场的公平竞争, 应采用招标投标方式择优选取最有能力胜任的设计单位承担项目设计任务。

设计单位为提高自身竞争能力, 应把设计质量同个人效益挂钩, 激发设计人员设计优化的积极性, 并通过室主任、总工程师与造价工程师层层把关, 共同控制设计过程, 做到设计方案的合理优化。

参考文献

[1]耿殿礼.优化设计影响工程建设投资控制探讨[J].山西水利科技, 2005 (4) :82-83.

总承包设计项目管理 篇2

The Analysis of Project Management for Design General Contract

摘要：文章从设计总承包项目管理的角度出发，分析了设计阶段的三大目标控制，即投资控制，质量控制和进度控制，对设计总承包管理协调的内容和方法进行了探讨，最后举例说明了设计总承包管理的常见问题，并给出了对策。

关键词：设计总承包项目管理 分析

Abstract：This paper aimed at the project management of design general contract.It analyzed the three goal control for the design management, which are investment management, quality management and progress management.The coordinated detail and method of design general contract was discussed.In the end, it illustrated the frequent question of design general contract and give some suggestion to overcome.Keyword: design general contract, project management, analysis

1.引言

随着我国经济建设的飞速发展，特别是一批大型和超大型合资项目的陆续开展，项目管理的模式发生了巨大的变化，对项目管理承包商和工程公司提出了更高的要求，传统的基建指挥部模式和业主建设管理模式已经不能适应和满足这种变化。截至目前，我国的工程公司发展历史已经有22年的时间了[1]。部分工程公司在学习借鉴国外工程公司的先进经验的同时，初步建立了项目管理模式，培养了一批项目管理与控制人员，建立了以设计为主体的工程总承包项目管理体系，成功地开展了多个大中型工业建设项目的工程总承包，充分发挥了以设计为主体的工程总承包的优势，取得了良好的经济效益和社会效益。

2.建设项目设计总承包管理的三大目标控制

总承包项目中，设计阶段是项目全寿命周期中一个非常重要的环节。通过设计文件将项目定义和策划的主要内容予以具体化和明确化，并作为下阶段建设的具体指导性依据。项目设计是集社会、经济、技术和管理为一体的系统性生产过程。设计的好坏与否，直接影响了整个项目运作的成功与否。

在总承包项目的设计阶段，必须认真做好三个控制:投资控制、进度控制和质量控制

[2]。

2.1 建设项目设计的投资控制

项目的投资控制是使项目的实际总投资不超过项目的计划总投资。项目的投资控制其实贯串于整个项目管理的全过程，但是，不同阶段进行的投资控制，对总投资的影响程度是不同的。实践证明，项目设计阶段的投资控制是整个项目投资控制的重中之重。

设计阶段的投资控制的基本原理是动态控制原理，即在项目设计的各个阶段，分析和审核投资计划值；并在项目的不同实施阶段将投资计划值和实际值进行动态跟踪比较，当其发生偏离时，应及时分析原因，采取适当的纠偏措施，使项目设计在确保项目质量的前提下，充分考虑项目的经济性。

设计阶段的投资控制不单纯是项目财务方面的工作，也不单纯是项目经济方面的工作，而是包括项目组织措施、经济措施、技术措施、合同措施在内的一项综合性的工作。

在各设计阶段进展过程中和设计完成时都应进行技术经济比较，进行优化设计，寻求节约投资的可能性。技术经济比较是对工艺、设备、建筑、结构、水、电、暖通等各专业进行全面比较，减少一次性投资和考虑经常费用的项目全寿命投资，使项目的投资效益最大化。

2.2 建设项目设计的进度控制

设计阶段的进度控制是指通过规划、控制和协调的方法来将设计周期控制在合理的范围内。规划是指编制、确定项目设计阶段总进度规划和分进度目标；控制是指在设计阶段，以控制循环理论为指导，进行计划进度和实际进度的比较，及时发现偏差，及时纠偏:协调是指在设计阶段协调各专业间的进度关系。

对于进度控制工作，应明确一个基本思想:计划的不变是相对的，变是绝对的；平衡是相对的，不平衡是绝对的。为了针对变化采取措施，应采用计算机作为工具定期的调整进度计划。

项目经理或设计经理在编制设计进度计划的同时，应综合考虑施工、设备采购搭接的问题，与设计经理或者具体的设计人员商量，合理的确定项目设计各阶段、各专业的进度计划，根据设计实际紧张情况，及时对进度计划做调整.设计经理应按期编制进度报告，并及时协调各专业之间在设计进度方面存在的问题，并对可能出现的问题提出解决方案。

2.3 建设项目设计的质量控制

设计质量目标分为直接效益质量目标和间接效益质量目标两个方面，这两种目标表现在整个项目中都是设计质量的体现。直接效益质量目标在整个项目中表现为符合规范要求，满足业主使用功能要求，符合市政部门要求，达到规定的设计深度，具有施工和安装的可建造性等方面。间接效益质量目标在整个项目中表现为工艺先进，建筑新颖，结构可靠，使用合理，环境协调等方面。这两个质量目标及其表现形式共同构成了设计质量目标体系.设计阶段的质量控制和投资控制、进度控制一样，也应该进行动态控制。通常是通过事前控制和设计阶段成果优化来实现的。其最主要的方法就是在各个设计阶段前根据各个专业的特点编制一份好的设计要求文件，分阶段提给各个专业，明确各阶段设计的要求和内容，在各个阶段设计过程中和结束后及时对各专业提出修改意见。设计要求文件的编制过程其实质也是一个项目前期策划的过程，是一个对项目的目标、内容、功能、规模和标准进行研究、分析和确定的过程。

3.建设项目设计总承包管理协调的内容和方法

设计阶段是一个由各个专业，各个职能部门共同参与的生产过程，为了使这个系统中所有参加元素能够有机结合、顺利运作，就必须进行有效的组织和管理协调。目前在某些设计院的总承包项目中往往由于这个工作没有做好，各专业之间的配合、相互的理解不够，对整个项目的进度造成了一定的影响[3]。

3.1 协调的内容

在设计过程中和业主的沟通协调是一项重要的工作。由于双方在设计、技术、工作方式的差异，往往对项目的理解存在分歧，沟通协调不好易导致误会，可能在合作中造成不必要的麻烦，给合作带来障碍，甚至可能导致整个项目的流产。因此，项目经理、设计人员必须与业主进行大量细致的沟通，应要求业主对设计内容及时的予以确认，从而避免不必要的设计变更。

其次，各个专业之间的沟通协调也很重要，单位内部必须建立起严格的质量保证体系来满足要求；各个专业的设计人员之间应定期进行沟通协调，相互配合，满足整个项目的整体设计要求。协调工作的好坏，会直接影响到整个设计工作的质量；不同专业之间的沟通是否到位，主导专业的条件是否完善，各辅助专业是否真正领会到主导专业的设计意图，这些都会直接影响到设计质量。

最后，考虑到材料和设备订货周期问题以及部分与包含细部设计的专业设备采购，必须要求工艺设计提供设备采购清单，并制订采购计划，根据工程实施的需要，安排设计人员和设备供应商的沟通和协调，以保障工程的顺利实施。在采购之前，主导设计专业应参与设备材料的询价；在采购过程中，要提出采购清单和技术要求，参与技术谈判；在确定设备选型后，要负责完善设计。因此，设计和设备供应商的协调也是设计阶段项目管理的一个重要的协调工作。

在整个设计阶段，项目经理和设计经理应做好以下一些协调工作:编制并及时调整设计进度计划；督促各专业设计人员参加设计协调会和施工协调会；及时进行设计修改，满足施工进度要求。

3.2协调的方法

设计协调主要有以下三种方式:

(1)设计协调会议制度

应按照设计协调内容的不同，设计协调会议制度主要包括三种形式:第一，设计人员与业主的协调会议，主要用于了解业主对于项目的要求与想法，并及时的反映到具体的设计人员；第二，设计人员与设备供应商的协调会议，主要解决在设备采购过程中需要设计人员确认和解决的问题；第三，设计人员与现场施工技术人员的协调会议，主要是为了及时解决在施工过程中出现的技术问题.每个会议的参加人员，会议召开的时间、地点、讨论的内容、主持人员、记录人员都应事先予以书面确认；同时，应做好会议的记录管理工作，并保证会议上所做出的决议能够及时传递给各个相关人员。

(2)项目管理函件

项目管理函件除了根据项目管理手册的要求，对工程项目日常事务进行记录和确认外，还可以用于设计过程中的突发问题的解决，是项目经理的书面指令，是对于设计协调会议制度的重要补充。可以根据函件发出人或者接收人进行分类，对于项目经理，可以将项目管理函件分为设计经理、采购经理、分包商、供应商、政府部门等。同时，对于项目

管理函件的格式、书写内容、收发流程以及管理归档都应当在设计准备阶段形成书面内容，予以明确的规定。

(3)设计报告制度

设计报告主要是指在设计阶段，设计经理向项目经理或者直接向业主提交的月报，主要包括每个月的设计工作进度报告，应包括设计所处的阶段；各个专业的设计内容；业主变更对设计的影响；设计中存在的需要业主解决的问题；本月拟发出的图纸清单；有可能出现的影响进度的问题；对下个月设计进度的估计等。

4.设计总承包管理的常见问题及对策分析

4.1 主辅专业的配合工业类设计院中工艺管道专业往往是主导专业，而建筑、结构、暖通等专业是辅助专业。各专业之间的相互配合的默契程度对于设计工作以及项目后续工作的开展影响很大。在某工业设计院的多个项目中都曾经出现由于专业之间条件的理解出现偏差，导致在施工的时候出现工艺的管道与结构的梁相互打架、电专业的电缆桥架和工业管道打架和工艺设备无法有效安装等问题，最后结构专业设计人员不得不修改混凝土梁布置，从而延误了工期，造成一定的经济损失。

解决此类问题的关键是一方面在设计过程中，各专业的设计人员应该加强沟通，设计人员对于其他专业提供的条件，应该做到理解充分透彻，对于词意含糊、容易造成误解的方面应该及时要求提条件专业设计人员解释说明。另一方面，应要求主导专业的设计人员对于其他辅助专业的知识应该有一定程度的了解，对于容易出现问题的区域应该有一定的警惕性。最后，应该强调会签制度的建立，各专业的图纸在出图时，应要求提条件专业给予书面签字确认;会签的设计人员在签名前应该认真逐条核对条件，做到无任何遗漏。

4.2 设计人员的经济意识和服务意识

绝大多数的设计人员对于项目的经济指标缺乏足够的认识，认为作为设计人员只要保证项目的安全可靠就可以了，至于所作的设计是否经济合理则与己无关。同时，某些设计人员对于业主、设备供应商、施工分包商的一些合理要求重视不够，认为设计最大，没有意识到自己是处于一个为业主服务，为项目服务的位置。因此，在总承包项目中，对于设计人员改正观念、端正态度的教育尤为重要，应该将设计的经济分析评价和设计人员的工资挂钩，并且形成制度化。同时，应该加强设计回访和设计后评价工作的开展，这对于树立企业形象，积累项目设计经验尤为重要。

5.结论

文章从设计总承包项目管理的角度出发，着重剖析了设计阶段的三大目标控制，即投资控制，质量控制和进度控制。结合设计总承包管理协调的内容和方法，通过举例列举了设计总承包管理的常见问题，并给出了对策。

参考文献：

[1] 毕星.项目管理.上海：复旦大学出版社，第一版，2000

[2]贾广社.项目总控[M].上海：同济大学出版社，第一版，2002

总承包设计项目管理 篇3

【关键词】项目管理模式；建筑设计总承包中；应用

【Abstract】For the domestic architectural design enterprises， with the improvement of project management capabilities， to achieve the transformation of enterprise development model is not only the needs of enterprises to adapt to the market， but also architectural design industry to participate in international competition， an urgent need. Under such background， we introduce the project management mode in the large-scale public building design， such as railway station building， to promote the project operation and control the quality of the project effectively， not only submit the high-quality design products to the customers， but also exercise Designers of project management capabilities， thereby enhancing the core competitiveness of enterprises.

【Key words】Project management model；General contracting in architectural design；Application

1. 项目管理模式引入建筑设计总承包中的必要性

（1）加入世贸组织后，由于国际知名设计机构大量涌入我国，建筑设计市场的国际化进程正不断提速，市场竞争主体和工程项目主体都在呈现多元化的趋势。对于国内建筑设计企业而言，学习国际先进的设计管理模式，借助项目管理能力的提升，实现企业发展模式的转型，不仅是企业适应市场的需要，也是建筑设计行业参与国际竞争的迫切需要。

（2）在我国，由于历史因素，项目建设通常采用“业主负责制”，由业主负责建設的全过程控制，在这一体制下，设计工作是基于业主提出具体的设计要求进行设计，设计机构最终提交的是设计文件。这种模式的主要问题是前期设计和后期施工的管理模式分离，只有依靠业主在两者之间进行协调，由此造成周期、造价、施工质量、完成度等各方面的问题。而国际上的通常做法是“设计师负责制”，设计师对工程的全过程进行控制，最终提交的是建成工程。这种模式有效的将前期设计和后期施工结合到一起，保证了整体的设计质量。

（3）由于体制上的原因，现在国内建筑市场对设计机构的要求远未达到“设计师负责制”的相关标准，但随着时代的发展，业主对项目的期望越来越高，对设计机构提出的要求越来越高，希望设计机构能提供以设计成果为核心、并向设计前端咨询和设计后端外延的综合性服务。在这样的背景下，中信建筑设计研究总院有限公司（以下简称“中信设计”）第四设计院通过在一系列大型公共建筑设计中引入项目管理模式，合理的推动项目的运行、有效的控制项目的质量，既向客户提交了高品质的设计产品，同时也锻炼了设计师的项目管理能力，从而提升企业的核心竞争力。

2. 建筑设计总承包中几种管理模式的特点分析与应用范围

设计总承包模式践行结果的好坏，取决于整个工程从设计到竣工阶段所推行的设计管理办法，因此，设计总承包模式的演变在一定程度上又能理解为设计管理模式的发展。在设计总承包模式的实际应用过程中，主要有四种模式：设计总承包管理模式、设计总体管理模式、设计总包总体管理模式、设计联合体管理模式。

2.1 几种管理模式各自的特点及分析。

设计总承包管理模式是业主委托一家实力较强、有经验的大型综合型设计单位进行设计总承包，总承包设计单位对项目的设计过程和设计成果实施全方位管理与控制，同时根据其自身需求把部分设计任务分包，总承包单位对项目业主负总责；设计总体管理模式是业主把整个工程的设计管理工作分为项目管理和技术管理，设计的项目管理由业主直接承担，对参与设计工作的工点设计单位的设计行为和设计成果实施管理与协调；设计总包总体管理模式则是业主将项目的设计任务分解成若干项目，通过设计招标选择有专业特长的设计单位承担相应工点项目工作，同时确定一家具有较强技术力量和综合协调能力的设计单位承担设计总包总体管理工作；第四种，设计联合体管理模式是业主将项目的设计任务委托给通过招标选择的由几家设计单位联合组成的设计项目组的管理方式。

2.2 几种管理模式的综合对比及应用。

（1）鉴于以上对四种管理模式的分析，设计总承包管理模式和设计总体管理模式最大的区别在于：业主与分包单位（即单项设计单位）是否存在合同关系。对业主来说，前种方式合同体系简洁明畅，通过分层分级的管理便于实施调控，而后种方式因为业主与各单项设计单位均存在合同关系，业主需花费大量的时间和精力对设计单位进行管理和协调，虽然业主通过授权于设计总体单位的方式，委托设计总体单位具体实施管理，但在实施过程中，仍难免存在多头指挥、界面不清的问题。

（2）设计总包总体管理模式则是两者的结合，设计总包总体单位承担了设计工作和设计合同的管理和控制，总包组和总体组织职权分明，一定程度上避免了多头指挥和管理职能混乱的缺点。而设计联合体管理模式最独特的地方在于它的设计联合体领导小组，该小组汇聚了各单项设计分包公司的专业人员，在沟通管理方面更能快速地协调一致，从而优质、高效的完成设计目标。

3. 设计总承包模式在南宁东站等站房项目中的应用

中信设计第四设计院从2008年进入铁路客站设计领域，到现在为止历时4年，通过前期大量方案阶段的投标工作的积累以及对铁路客运站房设计规律的研究突破等，我院获得了贵阳北站、南宁东站等大型铁路站房和武广线四站、许昌东站等一大批中小型站房的设计权，铁路站房设计的主要特点是由于设计工作庞大而复杂，涉及多个专业领域因此在站房等项目设计中都采用设计总承包的方式。总承包设计需要整合设计单位的最优资源，内部需要各个专业做到术业有专攻，各个环节、各个岗位的协同作业；同时外部需要与业主的主动沟通以及与分包方建立密切配合，整个过程中涉及到的各方面事物及主体众多。因此，在建筑设计总承包过程中引入合理的项目管理模式是必须的举措。以下结合南宁东站站房工程探讨设计总承包模式在设计项目中的具体应用。

3.1 项目概况及特点。

（1）南宁东站是我国沟通中国-东盟铁路的国际性铁路交通综合枢纽工程，拟建于南宁市青秀区，它以铁路客运为中心，集城市轨道交通、长途汽车站、市域短途公路交通、市区公交、出租车、私家车等多种交通设施及交通方式为一体，建成后将成为我国西南地区又一标志性的综合性特大型铁路交通枢纽建筑（图1、2、3所示）。

（2）整个项目由三部分组成：一是规模最大同时也是最为复杂的站房工程，建设规模达12万平方米，该部分由铁道部投资；其次为东站配套市政工程-高架车道和平台规模为3.7万方，投资方为地方城投公司；第三部分为与城市其他公共交通连接工程-地下换乘空间规模为9千方，投资方为地方轨道交通公司。南宁东站工程除了设计难度大、复杂程度高，同时也是多业主方的项目。

3.2 管理模式的选择。

（1）选用何种管理模式对工程设计的完成具有重要的意义，需要根据工程建设的特点、规模、技术难度以及设计力量等各种因素进行全面系统的考虑。在这些因素中，最重要的是工程建设的规模和工程设计的技术难度。

（2）南宁东站项目虽然是由三部分组成，但项目设计本身是进行的整体设计，各个部分联系紧密，设计程序之后的全部建设组织是由站房工程的出资方即南宁东客站建设指挥部总体代建；基于规模、专业复杂性以及业主对项目的各方面控制等因素的考虑，南宁东站项目站房主体部分采用的是设计总承包的管理模式。

3.3 项目组织结构图设计。

（1）铁路客站是大型公共建筑设计中最为复杂、难度最高的设计类型之一。在进行南宁东站站房工程设计时，设计阶段跨越大，设计内容涵盖广。

（2）设计阶段分为方案设计、初步勘察、初步设计；详细勘察、施工图设计；配合施工、各阶段验收工作。设计的内容包括站房的建筑工程、结构工程、建筑节能设计、给排水及消防系统、建筑电气工程、装饰工程、采暖通风与空气调节工程等，同时还涉及幕墙、屋面、室内装修、照明、消防等众多需要深化设计的专业领域。

（3）综合以上各因素，南宁东站设计整体组织结构图如图4所示。

3.4 发挥团队力量，加强内部协同合作。

（1）从上部组织结构图中可以看出，内部团队的建设是我们进行整个项目设计最核心的力量，如何将有限的人力资源的能力最大化，關键取决于团队的凝聚力和有效地协同合作方式。整个团队内部设计人员就涉及6个专业，设计组共40余人，从各个专业的人员组织到团队整体的建设，都必须从人员配备、进度计划、设计控制方面加强横向、纵向的交流和沟通。

（2）我们现阶段采用的方式主要是两个方面，一个是成立项目组，所有参与设计的人员集中办公，一个专业发现问题，可以马上和其他专业提出，迅速解决，大大的缩短了内部协调的时间；另一个是运用现代化的设计手段，所有专业在同一个平台基础上进行设计，一个专业设计上的修改，其他专业马上能在自己的图纸上显示出来，避免了由于沟通不到位造成的设计上的不统一。

3.5 制定分包机制，明确总分包方责任。

（1）东站站房设计中除了内部各专业完成的设计工作以外，还需要进行幕墙系统、屋面系统、室内公共空间装饰等深化设计和消防、风洞、安全、地灾、防雷等咨询评估；所谓术业有专攻，这些专项设计是需要采用委托或者分包的方式请有专业资质的公司来进行设计或咨询。

（2）在此，制定分包机制、明确总分包各方的责任尤为重要。以合同为依据，明确总包、分包的责、权、利。树立总包对业主总负责，分包对总包负责的机制。对分包单位实行统一指挥、协调、计划、管理、监督。如，站房的外围护结构实际是包括了屋面系统和幕墙系统，这两个系统的深化设计分别由不同的专业公司完成，但这两者之间的衔接就必须总包方进行协调并予以明确，才能“无缝”的完成外围护系统的设计。

3.6 了解业主需求，制定“特供”设计产品。

（1）设计师，承担业主方投资额数千万乃至数亿的项目设计，如果不能把业主的合理需求放在第一位，真正急业主所急、想业主所想，真正视客户如伙伴，我们便不能做到“精细化设计”，真正实现由对图纸负责到对项目建成的最终效果的提升。通过换位思考，站在业主的角度思考问题，想业主之所想，并且先业主之所想、优业主之所想。

（2）铁路站房内部的商业开发模式一直是值得研究的区域，特别是结合铁道部的加快转变铁路发展方式，在确保运输安全稳定，全面实施多元化经营战略的精神，南宁东站站房从设计初期对站房的功能定位和外部商业环境作了思考和定义，将全新的商业开发设计理念引入站房设计中，在满足相应规范标准的前提下，站在业主的角度将站房的商业规模最大化、商业类型多元化，提交的设计产品超出业主的预期，受到了业主的高度认可，由此也获得了业主对设计团队的充分信任。

4. 结语

建筑设计行业是一个残酷的行业，它飞速发展、喜新厌旧、毫不留情，二十年来，我们的设计手段发生了巨大的变化，从以前在图板上一笔一笔的勾画，到现在各专业在电脑服务器上协同合作，取得了巨大的进步。但项目的管理模式大部分还是延续着以前的方法，而这种方法已经越来越跟不上时代发展的步伐。如果不及时更新项目管理的模式，我们的企业过去所取得的成绩，很快就会变得灰飞烟灭、成为历史，正如《沃尔特·迪斯尼最伟大的创造》一文中所说：“所有的产品、服务和伟大的构想，不论多么高瞻远瞩，终究会过时；所有的领袖，不论多有魅力、多么高瞻远瞩，最后都会去世”，因此项目管理模式的改革和创新势在必行，只有根据项目的需求，提供最适合该项目的管理模式，才能使我们的企业在未来的行业发展中占领先机，取得更大的成就。

参考文献

[1] 《争做造钟人》，张昊.

[2] 《管理创新》，谢伟，中信集团第八期中青年干部培训班讲义.

总承包设计项目管理 篇4

1 DB模式的内涵

国际咨询工程师联合会定义的设计与施工融合的总承包模式包括:Design-build、EPC、Turnkey等, 分析这几种模式的含义, 可以发现其特征基本相近, 只是在承包人提供服务范围的界定上存在一定的差别。其中, DB模式的服务范围最小, 承包人一般只负责工程的设计与施工, EPC模式的服务范围包括设计、采购、施工安装和试运行全过程, Turnkey模式下承包人提供的服务范围最广, 可延伸至项目决策及可行性研究阶段。一般来说, DB模式适用于土木工程, EPC、Turnkey模式适用于工业工程。

2 DB模式的特点

1) 风险责任单一。因发包人只和设计-施工总承包人签订合同, 消除了设计和施工职能分离而导致的冲突, 若出现质量事故责任明确。

2) 承包人可以在参与初期将施工方法、施工组织等经验和自身的技术优势融入设计中, 增加了建设项目的可施工性。

3) 有利于控制成本、降低造价。由于DB模式往往采用固定总价合同, 造价的不确定性因素减少, 发包人能更早的确定和更好的控制工程造价。

4) 有利于缩短工期。承包人可以采用快速路径法, 即将已完成的部分设计图纸送交发包人审核, 审核通过后即可先进行该部分的施工, 而不需要等设计工作全部完成后再进行施工。

5) 发包人对最终设计和施工细节的控制能力相对传统模式会减小。

6) 增加了承包人的风险, 索赔的机会相应降低。

7) DB模式引入国内时间较短, 尤其在公路建设行业尚处于试行探索阶段, 未形成成熟的管理办法及经验。

3 DB模式下合同双方风险的转移

在传统承发包模式下, 发包人承担了合同履行过程中的大部分风险, 主要包括政治、战争、暴乱等方面的风险, 法律、政策、税费、汇率等变化的风险, 主要材料价格涨幅超过基准价一定幅度外费用发生变化的风险, 工程量变化及设计错误方面的风险, 不可预见的不利物质条件的风险等。在DB模式下, 由于承包人同时负责项目的设计和施工, 因此, 业主承担的部分风险就转移给了承包人, 由于采用了总价合同, 业主甚至会将一些本应该自身承担的风险通过专用条款约定转嫁在承包人身上。这样, 就需要合同双方通过合同谈判, 完善合同条文, 使合同能体现双方责权利关系的平衡和公平合理。DB模式相对传统承发包模式下风险与责任的转移主要包括以下几个方面:

3.1 初步设计深度不足的风险

目前国内的DB项目建设, 大多是在发包人完成初步设计的基础上, 由承包人进行施工图设计和施工的, 其招投标工作也是在初步设计概算的基础上进行的。如果初步设计深度不足, 就可能造成设计概算中工程数量偏小, 承包人进场后进行施工图勘察设计工作时, 就需要完善增加大量的工程内容以满足公路的使用功能, 给承包人带来很大的风险。因此, 在投标报价时, 承包人应考虑一定比例的风险金, 来抵抗由于初步设计深度不足引起的工程量增加的风险。

3.2 工程量变化的风险

采用DB模式建设的项目合同条款中一般都约定, 由项目法人提出的工期变化、重大或较大设计变更, 以及由项目法人提出的建设标准或工程规模的调整所造成的风险由项目法人承担, 其他由项目法人提出的一般设计变更和承包人提出的所有设计变更所造成的风险由承包人承担。而项目建设中最常见的变更大多是一般设计变更, 这就需要承包人在施工图设计过程中全面运用价值工程理论和限额设计方法来优化完善设计, 尽量减少一般设计变更的发生。

3.3 重大地质变化的风险

《公路工程设计施工总承包管理办法》征求意见稿中规定, 施工图勘察设计文件批准后, 工程实施中出现重大地质变化的, 其损失与处治费用除保险公司赔付外, 原则上由总承包单位承担, 或在招标文件和合同中约定项目法人与总承包单位的分担比例。这样就不仅需要承包人在施工图勘察阶段增加勘探点位来加强地质勘察工作, 而且需要在合同谈判过程中, 积极与发包人协商沟通, 完善相关合同条文, 以降低此类风险。

3.4 其他在合同约定中转移的风险

在采用DB模式建设的项目中, 承包人还有可能承担以下几方面风险:1) 施工图设计无法按时限要求审查通过的风险。2) 发包人要求承包人调查取得相关部门的补偿标准并签订拆迁协议后, 补偿费用发生变化的风险。3) 专用条款中约定的对于物价波动、税制改革引起的费用变化不予调整的风险。

4 DB模式下合同价款的确定

当前DB模式下的投标报价一般包括施工图勘察设计费、建筑安装工程费、设备购置费、保险费、安全生产费、暂列金额等。在《公路工程设计施工总承包管理办法》征求意见稿的费用组成中新增加了一项总承包风险费, 但没有明确提出暂列金额。

增加总承包风险费的目的是用于支付总承包单位承担的全部风险所计列的费用, 由建设单位根据工程风险水平, 分专业合理设置总承包风险费比例, 要求总承包单位的风险费报价比例不低于建设单位设置的比例。由于当前的建筑市场竞争激烈, 且大部分DB项目中, 发包人并未在招标文件内要求承包人在合同总价中单独列出总承包风险费, 一旦发生较大的由承包人所承担的风险, 承包人在缺乏抵御风险措施的情况下, 就可能会通过降低工程质量或使用功能来弥补损失, 这样就不利于建筑市场的良性发展。

DB项目的风险除了承包人承担的风险外, 还包括发包人承担的风险, 因此, 其合同总价中还应包括暂列金额, 以作为发包人支付自身所承担的风险的备用金。

5 DB模式下的计量支付

宕迭公路改建项目的招投标工作是在初步设计文件和概算的基础上完成的, 招标文件中并未提供分项工程量清单, 合同协议书中只签订了由各章节汇总费用及暂列金额组成的合同总价。该项目招标文件中确定的计量支付方式是“按月形象进度支付施工进度款”, 在合同实际履行中, 为了对计量支付过程进行计算机信息化管理和控制, 业主要求承包人按工程量清单计价的方式进行计量支付。

由于工期紧、任务重, 在施工图设计工作尚未全部结束并评审通过的情况下, 部分制约工期的重点工程需提前进行施工, 因此, 承包人根据初步设计文件及各章节合同金额编制了工程量清单, 经发包人批准后以此清单开展计量支付工作。但是由于初步设计深度不足及地方政府群众的强烈要求, 造成施工图设计工程量大大超出初步设计文件的工程数量, 且在施工过程中, 应上级主管部门要求, 对已评审的施工图设计进行了补充完善设计。由于上述原因, 造成现行的工程量清单不能满足实际计量支付的需要, 主要存在以下几方面问题:一是施工图设计工程量较初设清单数量大大增加, 超出清单部分无法进行计量支付, 部分因设计优化取消的工程量, 也无法计量但占用合同总额;二是新增了计量软件中没有的工程细目, 无法通过软件系统进行计量;三是工程变更程序复杂, 计量周期长。

针对以上存在的问题, 本人认为DB项目的计量支付方式及程序应做到以下几点:

1) 招标文件中应提供以初步设计文件为基础编制的工程量清单, 以便于承包人对各分项工程进行投标报价。

2) 施工图设计文件经评审后, 承包人应在合同总价不变的原则下修正工程量清单各分项工程数量和单价, 报发包人批准后, 作为计量支付的依据。对于因初步设计未勘明的重大地质变化因素引起的工程量变化, 在合同条款中明确约定应属于发包人所承担的风险, 其工程费用不包含在合同总额内。

3) 发生的设计变更不论是否造成工程费用的变化, 均应按照合同专用条款中约定的程序及时上报相关部门审批。发包人应在合同条款中约定, 设计优化后费用节约的利益共享方案, 以鼓励承包人优化设计。

4) 采用的计量软件系统应具备良好的扩展性, 以便于工程量清单的修正和工程细目的增减。

6 结束语

虽然DB模式在国内尚未形成系统的、成熟的管理理论和经验, 与现行的管理制度还存在一定冲突, 但作为一种新型的建设管理模式, 它已经在实际应用中体现出了强大的生命力和优越性。在工程建设领域推行工程总承包, 是我国工程建设行业与国际接轨, 实现工程建设市场转型升级的必然选择。本文只是对涉及DB模式合同管理中的最基本问题进行了初步探讨, 如何逐步形成工程总承包合同体系结构, 完善相关建设法规制度, 还需要我们在今后的工作中进一步的去研究。

参考文献

[1]交通运输部.《公路工程设计施工总承包管理办法》征求意见稿.

[2]高飞.108国道改建工程设计施工总承包项目管理的研究[J].北京工业大学, 2012.

总承包设计项目管理 篇5

2.1水利工程项目设计施工总承包设计阶段分析

总承包商按照业主要求进行设计。根据《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T50358-)定义，业主要求包括项目的功能要求、工程范围等，其中业主已完成的设计文件是其重要的组成部分。业主可以选择发包全部的设计内容，仅提出功能要求等，由总承包商承担全部设计工作。但是，对于工程复杂的项目来说，合同签订时不确定性内容太多，影响到合同实施的可操作性，合同风险很大。为了避免出现无法承担的风险，业主可以事先完成部分设计内容和具体要求，用来招标和确保对项目设计结果的控制。针对不同的建设项目选择不同的设计比例，但不同的设计比例对业主来说意味着不同的发包要求和责任。如果业主提供的设计文件设计深度不够或者存在遗漏，就会导致业主要求模糊甚至错误情况的出现，以此为基础签订总承包合同容易导致合同双方对合同内容产生歧义和纠纷。因此，实行设计施工总承包关键在于选择合适的设计发包内容。

水利工程的设计工作是阶段性的，有不同的目的与内容。项目建议书阶段重点在于论证项目建设的必要性，大中型水利工程一般具有公益性、基础性、重要性，由于总承包商本质上的逐利性,不能完全体现政府意志，且此时业主没有任何设计文件作为依据，承担的风险太大，因此不适宜在项目建议书阶段采取设计施工总承包模式。可行性研究报告阶段重点在于论证项目建设在技术经济上的可行性，此时业主的设计依据只能是批复的项目建议书，按照《水利水电工程项目建议书编制规程》设计内容及深度要求，其主要建筑物的工程地质条件未完全查明，工程总体布置方案及其他主要建筑物型式未确定，业主无法提出明确具体的设计要求，不具备可操控性，容易引发大的风险。此外，目前水利工程市场总体处于设计施工平行发包承包模式，实行设计施工总承包的市场环境尚不成熟，而且无论是业主还是总承包商都缺乏实际经验。所以,应综合考虑具体工程、外部环境等实际情况确定在哪个阶段采用设计施工总承包的发包模式,从而最大程度地服务于工程的顺利实施。

2.2水利工程项目设计施工总承包合同计价形式分析

设计施工总承包固定总价合同价格除了合同约定的业主要求错误的情况以及物价波动、法律变化、不可预见物质条件等风险因素可以调整合同价格外，不予调整。采用总价合同有利于促使总承包方寻求性价比最高的设计项目建设方案，同时减少了业主风险，使得工期易于控制。但是，设计施工总承包模式本身对于合同计价形式没有特定的要求与关联，合适的合同计价形式取决于建设项目本身的特点。因此,《中华人民共和国标准设计施工总承包招标文件》(版)没有明确合同计价形式，其规定合同价格包括勘察设计费、工程设备费、建筑安装工程费、技术服务费、暂列金额等，并就合同价格规定“合同约定工程的某部分按照实际完成的工程量进行支付的，应按照专用合同条款的约定进行计量和估价，并据此调整合同价格”，可以采用单价合同的形式。

目前，水利工程项目设计施工平行发包的.模式普遍采用固定单价的合同形式，项目业主承担了设计阶段带来的风险，如地质条件变化、设计遗漏缺陷等。水利工程项目实施设计施工总承包确定合理的风险分摊方案，有利于工程项目的顺利实施。对业主来说，招标时可以按较低价格签订合同，节省部分风险费用。对总承包商来说，可以避免风险费用估价的不确定性，避免承担过多风险而导致工程无法顺利实施。因此，应根据具体项目发包时的具体情况选择合适的合同计价形式。对于业主来讲，不确定因素多、风险较大的水利工程项目采取总价合同有利于规避风险，结构型式明确、地质条件要求简单或地质条件明确的水利工程项目采取单价合同有利于节省投资。水利工程项目设计施工总承包无论采用总价合同还是单价合同方式，发包价格都应以初步设计批准的概算为控制原则。

3建议3.1设计阶段

当采用初步设计施工总承包模式时，业主招标内容只能依据批复的可行性研究报告，但其设计估算与审批的初步设计概算并不一致。所以，业主与总承包方需要合同约定将审批的初步设计列人合同业主要求，总承包方不能因此提出索赔。但是，政府部门应切实加大对初步设计方案及造价的审查力度，业主也应采取设计监理等项目管理形式避免总承包商故意增加工程造价情况的出现。

当采用施工图设计施工总承包模式时,合同价由批复的初步设计概算控制，只有保证初步设计的深度与质量，业主才能有效地规避风险。条件允许的情况下，复杂工程要增加一个优化初步设计的阶段，将工程实施过程中的不可预计风险提前规避。与批准的初步设计文件相比，施工图设计发现的涌水、溶洞、采空区等重大地质变化，其损失与处治费用原则上由业主承担。但是施工图设计文件经业主批准后，工程实施中出现重大地变化的，其损失与处治费用由总承包单位承担，或在招标文件和合同中约定项目法人与总承包单位的分担比例。

3.2合同计价形式

根据《中华人民共和国标准设计施工总承包招标文件》(20版)对于价格清单的相关规定与描述，如采用水利工程项目初步设计施工总承包模式，勘察设计费可以作为总价项目，建筑安装费用可以作为单价项目，但建筑安装费项目单价应不包含风险费用,风险费用作为总价项目包含在暂列金额费用中，实施过程中应计量支付。

此外,按照相关规定，使用国有资金投资的建设工程发承包必须采用工程量清单计价。《中华人民共和国标准设计施工总承包招标文件》(年版)中的建筑安装工程费价格清单也采用了工程量清单计价的方式。因此，如果设计施工总承包采取单价计价的形式，应按照批复的初步设计及概算对建筑安装工程量清单项目进行调整，项目单价以投标单价为准，但最高不能超过概算单价。

工程总承包管理实践 篇6

1.工程总承包管理的概念、模式

1.1工程总承包管理的概念

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。

1.2工程总承包管理的模式

工程总承包主要模式有设计—采购—施工（EPC）和设计—施工总承包（D-B）。另外还可采用设计—采购总承包（E-P）、采购—施工总承包（P-C）等方式。

2.钢渣综合加工生产线工程总承包管理的模式及特点

2.1钢渣综合加工生产线工程概况

钢厂炼钢配置为5座转炉，转炉钢渣产量约120万t/年。拟在炼钢厂旧有炉区新建钢渣加工生产线。

总投资约7千万元。整个钢渣综合加工生产线工程由新烨公司总承包，

2.2钢渣生产线工程总承包管理的模式

钢渣生产线工程采用EPC的工程总承包模式。我院作为总承包方，承担着全部施工管理任务、设计任务及设备采购任务，并对整个工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

2.3钢渣综合加工生产线工程总承包管理的特点

（1）工期特点：本工程主体为冬季施工，工程进度的控制难度非常大。

（2）质量控制特点：总承包质量管理工作量大，涉及专业面多，管理难度大，要求质量管理人员知识全面，经验丰富。

（3）组织协调特点：本工程工艺方案由新烨公司完成，由钢厂相关处室及二级单位共同审定，新烨公司要负责对所有分包商的施工管理及组织协调，组织协调任务繁重，难度大。

3.钢渣综合加工生产线工程总承包管理的基本方法

3.1组建项目部，将各专业分包单位纳入总承包管理部统一管理

工程开工后，公司成立了钢渣工程总承包管理部，任命总承包管理部总负责人、项目经理。项目总承包管理部分别成立土建钢结构部、工艺部、电气自动化部、能源管道等部门，并设置相应专业项目负责人，统一由项目总负责人及项目经理负责，实行统一管理。

3.2树立总承包管理意识，制定总承包管理制度，履行总承包管理职责

总承包管理部成立后，确保组织机构的高效运作，履行项目总承包管理是项目部的首要问题。

项目部通过会议等多种形式，不断灌输总承包管理的理念，树立全体员工总承包管理的团队意识。

3.3加强组织协调，强化过程控制，推行总承包技术管理

钢渣生产线工程工艺方案设计均由我公司自行设计，由于施工图设计周期太短，施工期间设计方案仍需反复修改，增加了新烨公司对业主及监理单位的沟通协调难度。同时，本工程主厂房为钢厂旧有厂房改造在施工上难度相当大，这些特点大大增加了新烨公司技术协调和管理的难度。

3.4统一标准，统一要求，统一行动，推行总承包施工现场管理

钢渣综合加工生产线工程现场出现的任何问题，责任都在总承包方，总承包管理部必须对施工现场进行强有力的管理。项目专业队伍多，施工生产过程中组织协调稍微不力，就可能造成互打乱战，相互妨碍的局面，只有各专业单位按照总承包部的统一部署和安排，相互配合，相互协作，才能使项目成为一个整体，使整个现场忙而不乱。

4.设计院进行工程总承包的思考

钢渣综合加工生产线工程目前己投产，针对整个钢渣工程总承包的管理，暴露出了一些在工程总承包上管理上的问题，根据设计院的具体情况和现存几种项目总承包模式的特点，结合现在实行的一些操作模式，对设计院如何实施项目总承包提出以下几点看法。

4.1项目总承包模式

设计院的工作主要是针对其所依托企业的大、中、小型技术扩建项目，具有承接大（中）型冶金及民用工程的设计、研究和新技术开发工作的技术储备，与一些设备制造商也建立了一定的联系，初步具备了一定的资源储备。因此，在这个基础上，通过调整组织管理体系，完善报价、设备采购运输等业务体系，可以初步采用EP的模式进行工程总承包的摸索，并在这个过程中逐渐探索出一套切合本院实际的操作体系，为进下一步进行全方位、全过程的工程总承包奠定坚实的基础。

4.2建立相适应的组织机构和管理体系

设计院传统的生产管理模式通常有2种，一是事业部式的综合生产部门，这种模式除行政职能外以生产管理为主，受生产任务和收益的双重作用，使职能管理和项目管理工作不同程度地受到影响。二是以各个专业为单位的科室，这是一种以项目负责人为基础，横向穿插到各个专业科室的管理模式，项目由经营计划部门组织指挥，各生产单位共同完成。工程总承包是一项复杂的系统工程，它涉及工程设计、采购、施工全过程，利润高，可变因素多，风险大，需要采用与之相适应的管理方法进行全方位的宏观管理和控制，并建立高效的信息沟通体系。项目管理要求组织结构扁平化，减少管理层级，因此，组织机构和生产管理模式的重新设计，将是企业设计院实施工程总承包的一个重要环节。

4.3建立與工程总承包相匹配的业务体系

1）设计院走工程总承包的路子，就要参与项目的投标，而其中关键的一条就是能够做出既能保证设计院的期望利润，又能中标的投标价格，因此建立一个较为完善的，适应于工程总承包的招、投标报价运作体系就显得极为重要。

2）建立一个完善的网络，对合格的设备供货商和施工分包商进行动态管理，定期跟踪记录，适时评定，优胜劣汰。与优秀分承包商保持长期良好的合作关系，并与重要设备供应商结成战略联盟，有利于提高工程总承包整体水平，为下步工作做好资源储备。

4.4加强对外宣传

经过多年的努力，设计院已具备了一定的知名度和影响力，但是面临严峻市场的要求，还差距较大。因此，除了考虑印制宣传画册，加强与社会各界广泛的联络等方式外，还要充分利用如互联网等信息手段，建立本院的网页，将技术实力、工作业绩、发明专利公布，也是加强市场竞争力的内在需要。

5.结束语

国际总承包工程设计管理特点分析 篇7

为了适应市场机制, 与国际惯用模式接轨, 公路行业开始推行总承包模式。交通部下发《关于开展公路工程项目设计施工总承包试点工作的通知》指出:设计施工总承包是将工程项目的设计和施工合并招标, 由中标人对工程的设计和施工实行总承包的一种工程项目管理模式, 是一些发达国家工程项目管理的成功经验。对推进公路工程勘察设计和施工企业间的战略重组, 培育具有国际竞争力的大型建设企业, 实施“走出去”发展战略具有重要意义[1]。

在国际工程中, 承担总承包项目的主体有3种组织形式:以施工单位为主导的工程总承包;以设计单位为主导的工程总承包;设计和施工单位组成联合体的工程总承包。斯里兰卡汉班托塔项目是设计施工采购总承包项目。

升机组的噪声和振动情况。

(6) 联合试运转及无负荷调试:系统联合试运转是在各种单机试运转合格后, 水源、电源、冷源准备就绪, 各种控制回路模拟联动无误后进行。并要求检测的仪表仪器精度等级符合要求。

(1) 冷却水系统开启步骤:开启冷却水系统阀门, 开启冷却水泵和制冷机、冷凝器进出水阀门, 冷却水补水开启冷却塔, 检查冷却水系统无渗漏水泵运行正常, 冷却塔的进出水量均衡一致。

(2) 冷冻水系统开启步骤:开启制冷机蒸发器进出水阀门, 冷水泵进出阀门、集冷水分水器的阀门, 膨胀水箱注水, 开启与系统连接的供回水阀门, 开启冷冻水泵。

(7) 开启制冷压缩机并进行相关的调试工作, 联系运行时间不应少于8h。制冷系统的压力、温度、流量等技术数据, 应符合有关技术文件的规定。各空调机组的水流量总承包联合体负责对工程项目进行进度、费用、质量、安全管理和控制, 并按照合同约定时间完成工程项目。在工程总承包模式下, 所有设计、施工分包工作均由联合体总承包单位对业主负责, 设计、施工分包单位不与业主直接签订合同。

本项目位于斯里兰卡汉班托塔市。该市是斯里兰卡南部港口城市, 随着港口的逐渐完工使用, 该地区将成为斯里兰卡南部的一个重要的工业化地区。汉班托塔公路网开发计划共包括27条道路, 本项目属于其中的一部分, 是改扩建和新建相结合的城市道路工程。

2 项目特点分析

2.1 设计规范

目前, 斯里兰卡道路设计规范有:《道路几何设计标

应符合设计, 允许偏差20%。监理工程师在以上环节都应旁站巡视检查。

(8) 监理工程师还应旁站观察和检查施工单位的风机风量的测试, 风机风压的测试, 新风量的调整, 风口风量的平衡等工作。风系统的风量调整好以后, 应将所有风阀固定在调节阀的手柄上, 用油漆或记号笔做出标记。

4结束语

总之, 暖通工程同其他专业监理工程师一样, 在整个施工控制过程中都体现出事前、事中、事后控制的内容, 这是确保工程质量的有效手段。监理工程师应不断提升自身的专业水平和管理能力, 认真为建设方和用户把好工程质量关, 做出自己应有的贡献。

参考文献

[1]GB50243-2002, 通风与空调工程施工质量验收规范准》 (道路发展局1998) 和《桥梁设计手册》 (道路发展局) 。对于路基、地质勘察、检测等方面斯里兰卡没有相应设计规范。根据《斯里兰卡公路发展部工程相关问题的会议纪要》要求, 若斯里兰卡已有的规范和标准, 则应直接采用;若没有或内容有缺失, 则可采用中国的规范和标准, 但须将所采用的内容提交给公路发展部确认。

2.2 土地私有制

根据《斯里兰卡公路发展部工程相关问题的会议纪要》要求, 承包商首先现场勘察选择合适的取土场位置, 再由公路发展部最终确定。对于取土场设置深度, 平地不能设置取土场, 丘陵、山地可以开挖, 最大可挖平山丘。

由于本项目地形平坦, 取土场必须设置在岗地, 增加了设置取土场难度。同时, 斯里兰卡土地分为私人土地、国有土地。国有土地上设置取土场, 只需要向政府部门登记后, 向国土部门缴纳一定取土费用即可。对于私人土地设置取土场, 必须征得土地所有权人同意, 补偿费用通常也没有统一标准。政府对私人土地采取保护态度, 造成私人土地设置取土场非常困难。为解决取土场设置问题, 一方面外业调查时选择较多的备用取土场, 另一方面, 纵断面设计在满足规范前提下, 尽可能做到降低填方高度, 减少取土量。

2.3 语言交流

斯里兰卡的官方语言为僧伽罗语、泰米尔语, 上层社会通用英语。调查项目所在地的道路名称、村庄名称, 语言不通, 交流困难成为困扰调查队员最头疼的问题。队员们想出了各种方法, 例如, 把需要沟通的问题事先翻译成英语、僧伽罗语或泰米尔语, 然后背诵或写在本子上, 方便了与斯里兰卡村民的交流。除此以外, 还采用照片、图片、肢体语言等各种方法进行调查交流。

2.4 对分包管理

本项目地勘工作由斯里兰卡MTD公司承包。地勘工人工作态度散漫, 缺乏时间观念, 出工迟收工却很早, 节假日休息, 根本没有加班加点突击抢工期的意识。针对以上问题, 提出下面工作方法:

⑴制定切实可行的详细计划。与地勘单位负责人Sanmis一起, 按照时间节点要求, 反复商讨, 详细编排每天工作计划, 精确到每一个麻花钻孔、桥梁钻孔、探坑时间节点的完成时间, 并且签字存档作为提交资料的依据。

⑵以身作则, 每天跟随地勘外业组一起出工收工。坚决要求完成当天全部工作计划后才能收工, 严格杜绝迟到早退的现象发生。

⑶认真周到做好服务工作。每天提前到达工地, 确定好当天需要完成的钻孔位置, 给地勘人员准确指引到每一个钻孔位置, 节约了工作准备时间, 提高工作效率。

⑷建立跨国友谊, 变“被动”为“主动”。“通过一个项目, 交一帮朋友”。在工作期间, 通过交流思想, 联络感情, 让斯里兰卡当地工人了解我们的工作态度、作风, 用我们的热情去感染他们, 改变他们。

通过种种方法, 不但增加中斯之间的国际友谊, 也变被动工作为主动工作, 为保质保量完成地勘工作打下坚实的基础。

2.5 总承包项目中的作用

本项目是设计施工采购总承包项目。开展工程总承包能够实现在一个主体下对设计、施工、采购进行系统的和整体的管理及控制。设计、施工、采购全过程整体上管理, 工程总承包企业才能够充分发挥设计方的主导作用。

设计方的主导作用表现在, 设计文件和图纸是采购和施工的依据, 设计是影响工程造价的决定因素, 设计质量是采购和工程质量的先决条件。

⑴总承包项目不同于国内的传统工程建设模式, 业主和总承包企业签订承包合同, 合同工期为总项目建设工期, 包含设计、采购和施工等。在项目设计阶段, 采购和施工就可以提前介入, 对于方案确定的工程, 经过业主同意后可以提前备料和开工建设, 施工工程中发现问题可以及时修改、变更设计, 设计、采购和施工等环节可以互相穿插, 同时进行。设计向采购、施工延伸, 可以实现设计、采购和施工的深度交叉, 不仅有利于设计提前接触采购材料, 加快设计进度, 而且可以发挥设计人员熟悉设备材料特性的技术优势, 为进一步优化选材方案、降低投资创造条件;同时还可以促使设计人员及时提出设备材料购置清单参与采购的技术评审, 加快供货进度, 保证供货质量。

采用边设计边施工的建设模式, 对项目影响较大的控制工程采用提前重点设计, 对于一般路段和小型构造物采用分单元单独设计, 设计一段施工一段, 实现设计、采购和施工的交叉, 确保各阶段合理周期的前提下缩短总建设工期。

⑵设计质量是采购质量和施工质量的先决条件。设计人员能更加充分地考虑设备、材料及现场施工的要求, 能主动地进行方案优化, 能更好配合采购和施工, 为总承包单位提供技术支持。

在项目建设过程中, 设计纳入到项目管理程序, 在保证设计质量的前提下, 设计人员负责供货商的技术评审, 确保采购设备材料符合设计要求;施工过程中, 设计人员能够及时发现施工不足和设计中存在的问题, 及时变更设计方案。

⑶设计方对总承包单位的投标决策和报价起着重要的作用。在项目前期, 设计方应站在总承包单位的角度来认真分析业主的需求, 在技术、经济、风险等方面应进行认真细致的研究, 为总承包单位提供决策建议。

在本项目中, 考虑到业主的经济能力, 所有标段道路均按照一期和二期分开设计并报价, 互通立交、桥梁也单独进行报价, 这样做, 可以使业主根据自己不同的经济能力选择合适的设计方案, 大大提高中标的机会。

工程中标以后, 要精细比选, 优化设计方案、设备选型及选材标准及其他专业技术方案, 实行限额设计, 做到“技术可行, 经济合理”。国际总承包工程特点就是限额设计。限额设计就是在满足工程使用功能的前提下, 按分配的投资限额控制设计, 严格控制设计的不合理变更, 把工程总投资额控制在合同封顶价内。

有研究表明, 设计确定的方案和工程量消耗了70%左右的工程费用, 因此, 设计方案和工程量对整个工程造价的影响至关重要。在传统的设计中, 经常有设计人员为了保证项目的安全性, 盲目增大工程的安全系数, 致使工程量大幅度提高, 使项目的建设成本增加。对于总承包合同而言, 设计和施工、采购是个有机整体, 业主和总承包单位签订的合同一般为限制总价合同, 或者是在签订的总价范围内, 按照单价来计量, 当总价超过封顶价时由总承包单位负担超支的部分。因此, 在工程设计阶段就要引入限额设计的管理体制。

为保证限额设计的顺利开展, 在设计管理中要明确因工程量的差异所带来的效益变化的分配形式, 形成双方利益共享, 风险共担的共存机制, 调动设计人员降低工程费用的积极性。同时, 要加强设计人员的经济观念, 在设计工程中要核查专业的工程量, 切实做好控制造价工作, 把技术经济统一起来。

为了确保总承包单位和分包单位的利益, 设计人员必须把合同签订的总价作为设计的最高限额, 将投标时的设计方案和工程量分解到各个专业, 各个具体的工程之中, 明确各分项工程的限额设计目标, 使施工设计的工程量和项目的总投资不超过合同价。按照限额设计的原则编制设计文件, 既保证工程技术水平和工程质量, 又最大限度地降低工程费用。

⑷总承包项目, 设计单位作为设计分包商, 服务对象为总承包单位, 设计工程从项目前期直至项目的竣工试运行, 始终站在总承包商的角度, 设计方案、工程量和可施工性均要从全局考虑。

3 结语

与发达国家的工程总承包相比, 我国的工程总承包项目实施还处于试点推行的初级阶段, 因为在工程总承包项目管理方面缺乏实践经验积累, 而且, 一些国际惯例和规范与我国目前的建设体制还存在很多不一致的管理要求。文章结合斯里兰卡汉班托塔市开发区主干道路国际总承包工程项目, 分析了工程总承包模式下的设计管理特点, 为工程设计、施工和建设提供了一定的参考价值。

摘要：文章结合斯里兰卡汉班托塔市开发区主干道路国际总承包工程项目, 分析了工程总承包模式下的设计管理特点, 为工程设计、施工和建设提供了一定的参考依据。

关键词：设计采购施工总承包,EPC,设计管理

参考文献

[1]交公路发[2006]702号文, 关于开展公路工程项目设计施工总承包试点工作的通知。中华人民共和国交通运输部, 2006

总承包设计项目管理 篇8

1 EPC总承包项目设计流程概述

设计是一个系统工程, 对于以设计单位为主体的EPC总承包项目, 充分掌握设计的流程对于加快设计、采购、施工的进度具有特别重要的意义。以大型化工项目为例, 其设计工作在项目合同签订后正式实施, 首先由主导专业根据项目有关资料向各个专业提出设计条件, 然后各个专业向主导专业返条件或各个专业之间互提条件 (包括设备供货商返回的资料) , 最后设计出所需的施工图成品。具体流程见下图。

2 EPC总承包项目设计进度控制分析

在EPC模式下, 设计是总承包商工作的主导, 引导并直接影响采购、施工和试运行等其他环节的运作, 能够有效地保证总承包项目的顺利实施。尽管以设计单位为主体对工程建设项目采用EPC总承包管理模式, 具有无可比拟的设计优势, 但是, 由于设计工作技术复杂、涉及专业多且贯穿于工程建设项目始终, 仍存在一系列 (如进度计划不科学、设计进度协调管理不到位、设计条件往返不及时、人力资源机制不健全等) 影响设计进度的因素。因此, 为了更好控制设计进度, 有针对地提出EPC总承包项目设计进度控制措施。

2.1 编制合理的进度计划

计划是工作能够顺利、有序进行的指导性文件。设计单位为了保证设计进度能够满足工程项目实施的需要, 在设计实施前必须制订一个周密、合理的进度计划。该计划不仅只考虑项目设计工期, 还要考虑设计与采购的关系、设计与施工的关系等。只有对与设计相关的内容有清晰的掌握与安排, 才能做出每一个主项、装置甚至整个项目的详细进度计划。

一般来说, 大型化工项目的设计进度计划体系由总进度计划、分区进度计划和主项进度计划共同组成。其中, 下级计划作为上级计划的子项, 层层深化、细化到设计的每个具体内容, 且下级计划要满足上级计划的要求。同时, 设计进度计划要根据实际的设计进度做到及时调整、及时发布。

2.2 提升员工队伍设计能力

项目设计人员在做设计时 (初步设计/施工图设计) 不仅要按照建设部建筑工程设计文件编制深度或行业设计文件编制深度的要求去做, 而且要根据每个项目的特点设计出令业主满意的项目设计成品。本文认为在保证设计成品质量达到工艺要求的情况下, 能够按照设计进度计划有序推进, 提升员工队伍的整体设计能力是提升设计进度、保证项目高速运转的根本。

(1) 设计人员的设计能力

设计人员的设计能力并不是简单的画图能力, 而是指在充分理解合同内容、工艺包数据、业主具体要求、相关专业提出或返回的条件的基础上, 能够及时、准确、完整地设计出满足施工、符合业主要求的图纸成品。

(2) 校审能力

校审是对设计人员的设计成品存在的不足进行修正的过程。为了提高校审能力必须制定一个完善的校审人选拔制度, 同时校审人在校审时要尽职尽责, 对图纸的每个细微之处都能够从项目的全局考虑设计是否满足要求。

2.3 充分收集设计资料信息

工程项目设计涉及的专业多, 各个专业提出条件或接受条件较多, 拥有齐全的设计资料便成为开展工程项目设计的前提条件, 也是设计单位或每个专业顺利完成设计任务的根本保证, 如下表仅仅显示了电信专业与相关专业的主要接口条件。

因此, 对于设计单位来说, 在项目设计的准备阶段, 应充分收集 (如经批准的设计文件、与用户签订的合同文件、工程设计基础数据等) 资料;对于各个专业, 在项目设计的实施阶段, 除了接受主导专业提出的设计条件外, 还要及时、准确、完整地提出本专业所需要的条件, 同时催促 (自己催促或协调人员催促) 相关专业尽快返回条件, 从而保证本专业和别的专业进行完整有序的设计 (如在施工图开展之前, 主导专业最早提出条件的专业之一是给设备专业, 因为非标设备设计周期较长, 而从订货、制造到成品运到现场周期更长, 最重要的是化工装置设计中的其他条件如布置、土建、自控、电气等专业设计条件都建立在设备专业返回的设备总图及设备安装条件的基础之上) 。

2.4 加强协调管理

团队实力是实现和提升设计进度的基本保证, 协调管理是为凝聚团队实力, 进而更快更好地完成工程项目设计任务服务的。协调管理是一种一对多的管理方式, 主要体现了管理人员的协调能力, 同时也需要设计成员的积极参与和配合 (以大部分总承包项目为例, 文中的管理协调人员即为总承包项目中的计划工程师) 。

(1) 技术协调

在对工程项目设计时, 设计人员对自己设计的部分, 一般都较为严密和完整, 但与其他专业的接口工作就不一定能够一致。因此, 为了提高设计图纸的质量, 减少因技术错误引起的设计进度问题, 需要专业负责人落实好图纸会签工作, 及时找出问题, 并作纠正。

(2) 管理协调

管理协调是从项目的设计总目标的角度出发, 要求计划工程师要熟悉设计各个阶段的任务, 以所编制的设计进度计划为依据, 及时更新并告知设计人员具体的设计任务和设计日程, 并把与项目有关的、新的设计信息向设计人员传达。同时, 还要要清晰知道专业之间的接口关系 (主要是指不同专业之间提/返条件的具体内容等) 、不同专业之间设计的先后关系, 才能对不同专业的条件需求和条件返回时间进行协调, 以确保实际设计进度按照设计进度计划执行。

3 结 论

设计进度控制是否有成效是采购、施工能否按期开展的先决条件。通过对设计流程的分析, 有针对性地提出改善设计进度的一些基本措施, 希望为以后的EPC总承包项目在设计进度控制上能够起到指导性的作用。

参考文献

[1]蔡绍宽.水电工程EPC总承包项目管理的理论与实践[J].天津大学学报, 2008, 41 (9) :1091-1095.

总承包设计项目管理 篇9

随着我院总承包业务的快速发展, 企业人力资源越来越紧张。如何在紧张的人力资源投入中, 通过精心策划的进度计划和周密的矩阵式管理控制及过程沟通协调, 来实现EPC工程总承包项目中的设计管理是本课题的研究目的。

1 EPC工程总承包项目的设计管理

EPC工程总承包是指项目业主把整个工程的设计、采购、施工和开车服务工作全部委托给一家工程公司负责组织实施。

1.1 EPC工程总承包的主要特征

(1) 总包商负责组织实施工程的设计、采购、施工和开车服务等全部工作, 业主只负责整体的、原则性的、目标的管理和控制。

(2) 业主只与工程总包商签定总承包合同, 总包商可分包。

(3) 业主的管理:可自行建立机构, 也可委托专业机构建立。

(4) 业主把EPC的管理风险转移给总承包商。

(5) 业主介入组织实施的程度较浅, EPC工程总承包商更能发挥主观能动性。

1.2 EPC工程项目管理的主要特征

(1) EPC的设计、采购、施工之间是合理、有序且深度交叉的, 在保证各自合理周期的前提下, 尽可能缩短总工期。

(2) EPC项目的整体优化, 遵循“局部服从整体、阶段服从全程、经济效益得以提高”3个原则。

(3) EPC项目的组织实施是统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制的。

(4) 实施EPC项目全过程的进度、费用、质量、材料控制, 确保实现项目目标。

(5) 采购被纳入设计程序, 进行设计可施工性分析, 以提高设计质量。

1.3 EPC中的设计管理

我院作为设计院承接EPC工程总承包项目, 可充分发挥设计在总承包项目管理中的先天优势及核心作用, 从做好设计管理入手, 进而高效实施设计、采购、施工的全过程控制和三者之间的协调沟通, 最终实现项目目标。

2 设计进度的制定和管理

EPC项目合同生效后, 项目按照合同要求制定设计、采购、施工计划, 同时设计管理工作又是EPC项目成功实施和执行的前提和关键, 因此, 设计进度计划和管理工作必须做好以下几个方面的内容:

2.1 设计进度计划管理

(1) 项目按照合同确定的竣工日期倒排工期, 安排施工、设计、采购工作, 并制定设计进度计划。设计进度计划的订立需要与采购和施工计划紧密配合。

(2) 设计启动的时间需要与采购计划共同确定。因采购方在采购阶段需要设计方提供技术规范书并与厂家配合, 待厂家提出正式的设备资料后, 再通过设计团队中各个专业之间的相互协调沟通, 订立各专业详细的设计起始时间。

(3) 在保证设计基本工期的前提下, 应最大限度地利用与采购、施工板块之间的相互配合, 充分挖掘该配合过程的时间潜能, 制定最优的设计进度计划。

(4) 重视卷册提资管理工作。通过《工艺提资备忘录》表格, 将所有卷册工作以及提资情况进行梳理和统筹规划。《工艺提资备忘录》可以对工艺提资情况进行及时监控, 当工艺提资比计划时间滞后时, 表格将及时记录该提资, 并根据提资对备忘录中本专业相关卷册的出图影响程度即提资的紧迫程度按星级进行划分。该备忘录每半个月报送一次项目经理和设总, 便于他们对提资和出图的情况进行管理。

(5) 施工图卷册出图管理方法。通过《项目每月出图计划及图纸完成情况统计表》, 将所有卷册工作进行梳理和统筹规划。该表将工艺提资时间、计划出图时间、实际出图时间等主要时间节点作为关注内容罗列出来, 并通过“资料情况和存在的问题”、“时间调整原因”等栏目, 及时对图纸完成情况和存在的问题进行归纳总结, 并对计划作出动态调整。

2.2 设计进度管理

(1) 行政方法。上级领导和本公司的领导, 利用其行政地位和权力, 通过发布进度指令, 进行指导、协调、考核。利用奖惩手段 (奖罚、表扬、批评) 和监督、督促等方式进行进度控制。使用行政方法进行进度控制, 其重点应当是进度控制目标的决策和指导, 整体方向需根据企业的总体利益目标作出。

(2) 对设计方的负责人进行“进度完成情况考核”, 提高整个设计团队的计划执行力, 这是实现其与其他板块良好协调配合的基础, 对整个EPC项目按进度计划执行具有重要的意义。

(3) 项目设计与现场施工应保持良好的沟通和配合。设计方可派各专业的设计代表常驻现场;对于合同或基础设计中规定不清晰之处, 应在项目初期与业主沟通并加以澄清;所有设计文件在报业主之前, 应经过项目部干系人或岗位的详细审核。

(4) 管理技术方法。公司及总承包项目负责人的规划、控制和协调。主要包括: (1) 规划:确定项目里程碑进度和一、二、三级分进度目标; (2) 控制:在实施过程中, 进行计划进度与实施进度的比较, 发现偏离应及时采取措施进行纠正; (3) 协调:协调设计、采购、施工等各分包方之间的进度关系。

2.3 进度控制的措施

2.3.1 组织措施

加强设计团队的管理力量, 建立以设总、各专业分项设计经理 (主设人) 为首的设计进度控制管理体系。

进度计划的实现主要是通过加大对设计人员的投入和管理力度来保证。项目伊始, 设计方应做好卷册和人员的安排和沟通, 围绕设计项目的提资及出图时间, 制定详细的人员安排计划, 提早做好人员及工作任务的统筹调配, 为项目的顺利开展在人力上做好充分的准备。

2.3.2 技术措施

编制施工组织设计和作业指导书, 优化施工方案, 加强对图纸的审查, 做好技术交底。加强技术攻关, 成立相关的攻关小组和创新小组;针对工程进度计划的关键路线, 应重点关注关键线路上的设计卷册的进度。

制定进度风险管理制度, 对关键路线进行工期风险分析, 编制风险清单, 确定不同的风险等级, 并采取相应的预防措施。同时要对风险清单进行定期检查、每月滚动分析, 提交报告, 发现偏差及时采取纠偏措施。

2.3.3 经济措施

对项目进度应建立考核制度, 采取奖罚手段, 将总承包管理人员的考核直接与现场实施进度进行挂勾, 以充分调动管理人员的积极性, 共同推动项目的实施进展。

项目应制定经济措施对施工分包进行考核, 激励施工分包商提升管理, 加大资源投入, 努力完成进度, 保证目标的实现。

2.3.4 信息管理措施

项目部应建立项目信息管理平台。对设计、采购、施工进度信息持续进行收集, 不断更新并及时发布, 如图纸交付进度情况、设备或材料到货情况等。同时应进行整理统计, 与进度计划进行比较, 定期向控制部门提供比较报告, 以便及时调整进度计划, 保证设计进度计划乃至总体计划的实现。

3 设计与项目团队的沟通管理

3.1 工程项目沟通管理体系

在EPC项目中, 要实现理想的沟通管理, 必须建立一套完善、系统、便利的沟通体系。项目管理组织应建立项目沟通与信息管理体系, 该体系应涉及及时恰当地生成、收集、分发、传递、存储、分析、处理、检索、使用和最终处置项目信息的全过程。项目管理组织应根据项目规模与特点, 设置项目沟通与信息管理组织, 配备相应的人员, 明确其职能与职责。

项目管理组织应制定项目沟通与信息管理程序和制度, 统一管理要求, 并监督执行。项目沟通与信息管理程序和制度包括以下3个方面:

(1) 项目信息交换与管理标准。包括信息分类和编码标准、信息表示标准、信息传输协议与传输标准、电子文件交付规定、安全保密制度、文档管理制度等。

(2) 项目协调程序。 (1) 项目沟通与协调程序, 如通信、会议、报告、变更标准等; (2) 项目文件审核与确认程序, 包括硬拷贝文件和电子文件; (3) 项目组织界面管理程序, 包括对协调会议和协调活动的跟踪等。

(3) 项目信息平台管理和使用规定。包括项目信息基础设置规定、管理系统软件规定、信息门户规定等。

3.2 项目沟通管理的重要性

美国项目管理学会将项目管理分解为44个过程, 这44个过程可以被归纳为9个知识领域, 项目沟通管理是其中的一个, 可见其重要性。对于项目经理来讲, 其最重要的工作之一就是进行沟通, 沟通工作占到全部工作的75%~90%, 只有出色地进行沟通, 才能获取重要的信息, 捕捉到潜在问题, 协调控制好整个项目。对于项目来讲, 只有实现良好的信息沟通, 才能有序且科学地指挥、控制和协调项目的实施过程, 这是项目管理走向成功的基石。

3.3 设计与项目团队的沟通技术分析

设计要做好设计内部及外部与项目团队的沟通, 必须掌握沟通的方法, 抓住沟通的关键点, 做到有效沟通、高效沟通。在沟通中应重点关注以下3个方面:

3.3.1 团队文化

项目团队最高层次的竞争是文化的竞争。项目团队应该建立起自己的团队文化, 寻找项目团队中不同分工、不同专业、不同位置之间相同的价值观, 通过团队的价值共识, 将每一个成员的心聚拢在一起, 形成巨大的向心力和凝聚力, 并逐渐建立起成员对项目团队的归属感和实现团队目标的使命感, 在此基础上的沟通才是最高效、最深入的沟通, 可以更好地实现沟通的价值。

在团队文化不断发展的过程中, 原有文化被挖掘、整理, 再次提升, 通过不断地辐射和升华, 推动团队文化从一个高度迈向另一个高度, 从而保证沟通能永葆活力, 确保项目目标的顺利实现。

3.3.2 项目经理

项目经理是项目团队的带头人, 肩负着将沟通意识植入到每一位项目成员思维中的重任, 这也是实现项目团队高效沟通、达成项目目标的基本要求。

项目经理的大部分工作是沟通的工作, 沟通工作的好坏对判别项目经理的成功与否占有重要的比重。一位资深的项目经理曾经说过, 要想成为出色的项目经理, 你必须沟通、沟通, 疯狂地进行沟通。

项目经理应该在项目初期与团队关键的管理人员主动沟通, 共同制定项目的沟通管理程序、工作原则、进度计划等;在项目开展过程中及时沟通, 审视计划和流程的执行情况, 及时发现当前存在的及潜在的问题, 并采取措施加以解决, 避免对项目造成更大的影响。

项目经理可以利用项目启动会、前期协调会等的机会, 增进与各分项负责人或主设人的沟通, 这有利于提高项目经理对项目整体的把控能力, 同时也可以使项目团队的每一位成员更明确项目的目标, 统一工作原则, 提高团队的工作效率。

3.3.3 掌握沟通方法

项目管理组织应针对沟通的具体需求及其实效性, 灵活选择合适的“信息分发”和沟通技术、工具、方式和媒介, 确保项目干系人能够适时地获得和分享准确的信息, 确保接受者可以正确地理解信息内容。项目管理组织应针对沟通对象和环境因素, 如项目组织内部和项目外部、上下级的纵向和同事间的横向、正式非正式等因素, 选择合适的沟通方式和媒介以及“信息分发”工具和方法, 确保沟通的时效性。

4 结语

EPC工程总承包项目在设计过程中包含着许多价值增长点, 设计管理能够为实现项目的增值提供机会。工程的安全性、可靠性、经济性等在很大程度上取决于设计工作的合理性, 而设计管理的水平对于设计的合理性乃至整个工程的成本、工期和质量控制均具有直接的影响。本文通过对EPC总承包项目设计进度计划制定和管理的分析, 以及设计进度计划控制和设计管理沟通的阐述, 提出了整体解决的策略和方法, 以期发挥出我院以设计为龙头的总承包项目管理优势, 将我院的总承包业务做大做强。

摘要：阐述了EPC总承包项目设计管理应注意的问题, 分析了总承包项目设计进度计划制定和管理的方法, 并对设计进度计划控制和设计管理沟通进行了论述, 提出了对设计过程实施管理的整体解决策略和方法。

关键词：EPC总承包,设计管理,沟通,协调

参考文献

总承包设计项目管理 篇10

本文将着重介绍电力设计院在工程总承包项目中如何通过便于操作和管理的措施,统一协调设计、采购和施工各阶段之间的接口管理,有力的促进设计、采购和施工的融合,使项目的质量始终处于系统、可控的状态,确保EPC总承包项目的顺利实施。

一、设计与采购的接口管理

电力设计院内部各专业的工程设计通过定义设计深度及二、三维协同设计等方式进行持续改进,但是由于缺乏一体化管理,造成设计部门与采购部门、施工单位等外部接口不清晰、配合深度不够,接口信息的延误和输入条件的不确定,将影响后续设计甚至引发连锁反应,设计院需要不断跟踪设备图纸升版、核查设备图纸升版后接口内容的变化情况以及评估文件升版后对下游设计的影响,给工程进度和质量造成了潜在的重大影响。

对电力设计院工程总承包商来说,设计部门与采购部门往往属于公司内部配合,可通过以下方式来提高接口的准确度,降低后期变更的概率。

1.在将采购纳入设计程序的同时,设计部门应负责编制采购技术规格说明书和设计接口的技术要求文件,包括设计接口矩阵样表、接口任务单、设计接口规范等,由采购部门负责监督和协调,进行跟踪管理。编制的技术规格一览表可固化数据库存储,形成一套成熟的技术规格书,建立设备分包商数据库,原则上只有数据库中已有的厂商才具备供应资格,为后续工程提供数字化支持。通过数据库,工作人员可以很快捷地获取曾经合作过的所有设备供应商的资料,更好地为设计服务。采购部门通过对技术规格书进行跟踪管理,便于对需采购设备进行汇总和分类,做到分批提交设备、材料请购文件,通过有效的计划采购,保证关键、长周期设备提前订货,实现集中和批量采购。

2. 采购部门与设计部门的交叉配合应持续深入,采购部门应加强对设计图纸、设计参数和厂家质量信息的管控。设计部门通过建立设备信息跟踪表,明确供应商哪些文件对设计有影响需要设计方审查确认,以及确认后如果修改如何反馈等,要制定措施确保对施工设计有影响的厂家接口及时反馈给设计单位审查确认,减少反复工作量,提高接口配合效率。设备信息变化后,需要设计院重新分析设备信息变化对已出图纸的影响。同时,采购部门参与供货范围和设计接口的协调管理,可确定接口配合技术参数的准确性,避免重复的二次设计。签订合同后,确保厂商按周期供货的同时,应对厂商的材料及各阶段的工作成果文件进行密切的跟踪和催交,收到技术文件后提交给设计部门在规定时间内评审和确认。只有保持设计和供货信息一致,才能避免施工期间出现的安装问题以及对工期的影响。

3. 采购部门根据设计部门提供的技术规格书编制设备制造技术要求,形成通用的标准化技术,采用通用技术规定,对技术规格说明书进行有效的补充,既可节省工作量,又能保证文件的水平和质量。采购中的质量管理包括供应商资格评定、实施检验试验计划等工作。大多数电力设备都是非标产品,所以各方面俱佳的设备供应商是非常重要的。同时,持续开展并深化设计和采购间相互的制约和影响分析,适度调整现有设计、采购进度, 逐步消除设计采购进度不匹配问题。

二、设计与施工的接口管理

在施工过程中由于专业跨度大,参与管理的人员多,实施标准及技术要求错综复杂,在过程中又伴随着设计变更等许多不确定性,变更的原因多种多样,有业主对范围要求的改变,或设计图纸的不合理,或采购物资到货与合同不符,或施工单位在施工过程出现的误差等等。

对电力设计院工程总承包商来说,对设计的控制力度和深度更大,因而有必要通过优化设计和施工反馈机制来解决设计与施工的接口管理问题。

1. 在电力EPC项目设计数据一体化体系下,设计部门可以利用三维数据向施工延伸。通过对施工现场总规划进行三维可视化布置,包括现场主体施工顺序,大型机具的布置、行走通道和碰撞检查,设计部门对施工数据进行校验和优化,确保设计和施工的安全性和经济性,有效降低设计与施工部门接口管理风险。施工参与设计,在设计中考虑可施工性,合理考虑结构形式和施工方案,可有效节约项目成本;同时施工方参与设计也可提前做好施工准备,缩短建设周期。

2.建立现场工代接口管理部门,加快施工问题的反馈,对施工问题的解决进行绩效考核,形成管理规程要求,避免设计影响施工的情况发生,切实提升技术服务品质。工代管理部门应配合施工单位解决前期设计接口配合不准确所导致的施工延误、到货不符等问题,迅速反应,对存在问题进行处理。此外,工代管理部门应将典型的设计问题进行收集整理,形成数据库,在日后的工程设计提供重要的数据参考,不仅有利于后续新项目进行参考,而且方便对改进项进行跟踪管理。

3. 总包方专业工程师编制与施工进度相对应的图纸到图计划,并对设计变更跟踪管理。按照施工进度计划,结合工程现场情况,在加载相应的人力、物力资源后,由专业工程师编制相应的施工图到图计划,避免由于图纸不到位引起的工期延误,及时提交项目部,由相关负责人员催交。同时,对工程建设过程中的设计变更,专业工程师应建立设计变更单台账,备注变更原因,跟踪设计变更落实情况,通过对存在设计问题进行因果分析,不遗漏任何需要改进的地方,更有利于总承包方的风险转移。

三、采购与施工的接口管理

采购到货和缺件问题直接影响着工程的关键工序,有可能导致施工工作无法进行,尤其是到工程收尾阶段设备、材料和阀门的短缺,直接关系到项目能否按期完成试运。由于接口沟通的低效及缺少经验数据,现场物资管理部门往往不能对现场进度有清晰,造成施工与物资采购进度脱节,因而需要采取措施统筹采购和施工的进度关系,优化并调整采购与施工的接口管理。

1.按照里程碑计划,编制工程供货进度计划。现场物资部门应积极配合专业工程师对工程进度进行梳理,对物资关键数据进行解析,对瓶颈物资进行制定详细的采购策略,及时协调采购计划,与施工行程高效衔接。对关键物资的采购执行情况,要进行跟踪调查、信息反馈和对比评价,同时采购的购置、发送和仓储等环节要与施工紧紧相连,确保各计划的协调匹配性。

2.建立物资采购状态表,可以对物资采购工作与施工等接点进行有效的识别和监控。对物资到货和缺件状态进行实时有效监控,同时根据施工单位反馈的数据进行对比,确保材料的精确利用,对过程中发生的材料设备差缺件能得到及时准确的提示报警,启动补供程序保证现场工期。同时,对采购合同、供货计划、供货商制造记录、工程数据、安装维修手册等文件、供货商提供设备及材料等内容,现场物资管理部门需及时催交,以免影响施工或导致返工等情况。

3.现场物资部门应根据采购部的相关文件,加强对设计院和厂家图纸的管控力度。参照设计接口、技术协议和合同供货范围,对总承包方采购物资部分进行清理,更新施工图订货信息,及时控制接口管理导致的物资偏差。同时,物资部门应加强对施工单位物资管理的总体把控,将施工单位采购物资与施工进度计划进行对比,掌握影响关键路径的设备材料,上报总承包项目部,由相应负责人及时跟踪管理,避免影响项目工期。

四、总结

电力勘测设计企业转型电力EPC工程总承包公司,经历短期阵痛之后,已逐渐形成了合理的组织机构、详细的管理工作规范文件,但明确的信息沟通制度和多平台信息资源共享仍需改进。尤其是未设置接口管理部门,无法确保接口管理对象系统内部的完整性、关联性,以难提升系统整体的协调度,未能达到全面、科学、合理、有效的接口管理控制效果。

本文从设计与采购、采购与施工、设计与施工之间的接口管理谈及了一些具备可操作性的接口管理措施和方法,通过对接口定义分解清晰、职责分工明确、关键接口活动的持续动态跟踪,使项目实施阶段的各级进度计划在时间、资源、数据层面上等始终处于可控状态,直至圆满完成里程碑计划目标。电力设计院EPC承包商可通过完善企业内部的接口控制体系,规范项目接口管理运作,形成接口的标准化管理等方式,不断提高工程总承包管理水平。

摘要：EPC总承包商主要承担实施阶段设计、采购与施工的管理责任。由于设计、采购与施工这三个阶段在时间管理和功能管理上相互交叉,使得不同阶段之间的接口管理错综复杂,而接口管理的不善必将导致在工程进度、成本和质量方面管控的不力。文章结合电力设计院实际情况,对设计与采购、设计与施工、采购与施工的接口管理提出一些便于操作和管理的措施。通过对接口定义分解清晰、职责分工明确、关键接口活动的持续动态跟踪,细化了总承包项目实施阶段的接口管理,进一步提高了总承包项目的管理水平。

EPC总承包项目的索赔管理 篇11

【关键词】EPC总承包 项目管理 费用控制 索赔

1.前言

EPC总承包模式（Engineering/Procurement/Construction）是一种国际通行的工程承包方式，是指建设单位为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对说承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责。

承包商索赔（Claim），是指承包商在建设工程实施过程中，根据合同有关规定，对非由自己过错，并属于应由业主承担责任的情况造成的实际损失，凭有效证据按合同约定索赔程序，向业主或业主代表提出调整合同价款、合同工期等的合理要求，维护自身合法权益的过程。

本文作者在瓮福（集团）有限责任公司25万吨/年磷石膏渣制硫酸铵总承包项目（以下简称瓮福硫铵项目）实施全过程担任费控工程师，结合瓮福硫铵项目的桩基工程的索赔成功例子，就EPC总承包模式下的索赔工作的管理、内容、程序、依据、方案等进行探讨，并提出了建议。

2.索赔的管理

索赔管理是一项系统的综合性工作，涵盖了索赔资料的收集、整理、分析、宣传、跟踪及谈判等全过程，这些工作非一人之力所能及，也非一朝一夕之事，这就要求承包商必须建立健全索赔管理机制，要成立专门索赔领导小组和工作小组，针对索赔工作过程要进行细致的分工和布置，定期召开工程索赔的工作会议，组织合同管理人员、工程管理人员和技术人员认真学习有关索赔条款及合同规范，进行施工现场的勘查对比，使索赔工作科学化、规范化、制度化，为将来成功的索赔打下基础。

瓮福硫铵项目部，将总承包合同对现场项目部管理人员、工程技术人员、安全人员做了深入的交底，对在项目实施过程中发生的合同外工程量或索赔事件，都做了详细的书面记录，保证施工资料签证等签章齐全有效，为结算的索赔的打下了良好的基础，这一点是值得借鉴的。

3.索赔的内容

在总承包项目实施过程中应该在对合同深入理解的基础上，对设计和施工过程中发生的可能的索赔事件，做好书面记录，并明确索赔的范围内容，做到有的放矢，在发现索赔事件后有针对性的对与索赔事件相关的资料做到统一管理，为今后的结算索赔做好资料上的准备。

瓮福（集团）有限责任公司25万吨/年磷石膏渣制硫酸铵项目总承包合同中不包含桩基施工费用，而在项目具体设施过程中由于地基承载力特征值达不到设计要求，因而增加桩基工程，进而增加桩基施工费用。此项费用是原来合同中不包含的内容，因而总承包商对桩基施工费用进行了索赔。而在施工过程在承包商也对涉及桩基工程设计文件，施工文件，签证等都做到了统一管理，后来的事实证明，这对结算的索赔也确实起到了很好的帮助作用。

4.索赔的程序

市场经济条件下，工程建设项目更多的是以合同为依据，来确定合同双方的权利与义务。

瓮福硫铵项目合同中约定：“第35条 索赔。35.1 当一方向另一方提出索赔时，要有正当索赔理由，且有索賠事件发生时的有效证据。35.2 业主未能按合同约定履行自己的各项义务或发生错误以及应由业主承 担责任的其他情况，造成工期延误和（或）承包商不能及时得到合同价款引起 的损失及承包商的其他经济损失，承包商可按下列程序以书面形式向业主索赔：（1）索赔事件发生后28天内，向业主代表发出索赔意向通知；”

我公司在发现增加桩基工程后就及时以书面形式告知业主方相关领导，并洽商了如何计量和计价等原则性问题，为日后索赔工作打下良好基础。

另外，每次索赔的事件的发生实际也是对本单位签订下一个类似合同的一种借鉴。如本项目，签订合同时未约定桩基工程和超灌砼单价，而是索赔时双方谈定的。而经过这个索赔事件后，在类似总承包合同签订时，我方就提出，将桩基工程和超灌砼单价采用列入合同不计入总价的模式，这样省去了洽商单价的过程，也给索赔定了基调，即合同内不含桩基工程，一旦发生按合同单价执行。

5.索赔的依据

索赔的依据是索赔能否成立的核心证据，也是索赔工作应收集资料的重中之重。下面就瓮福硫铵桩基索赔的证据重点阐述。

瓮福硫铵对设计基础条件的约定：“合同履行期间，因设计基础条件变化造成/非承包商原因导致施工图设计不能按总承包合同确定的基础进行设计，初步设计审批文件要求或业主要求承包商变更工程质量标准或内容导致合同价款变化或工期影响，按变更合同价款的方法24.4款执行调整合同总价，延长合同工期。”

而合同技术附件中约定：“虑到建设场地基本处于挖方区，暂按地基承载力20吨（200KPa）考虑。”因而，合同根据此承载力设计基础为独立基础。但是，在合同实施过程中地勘单位出具的地勘报告中结论为：“经综合分析推荐承载力特征值为140KPa。”根据建（构）筑物特征及基础型式，施工图设计基础均是桩基基础。

依据合同设计条件，原设计设计的是独立基础，没有桩基，而地勘报告发布以后，因地基承载力特征值改变，设计人员针对性的提出了桩基基础方案。在项目部现场针对基础形式的改变，承包商也组织业主、监理开了转体会议，并做了会议纪要。

综上情况，由于地基承载力特征值达不到合同技术附件要求及设计基础条件变化，因而增加桩基工程，导致我公司成本超出预期，构成索赔条件。

6.索赔的方案

合同协议书、合同技术附件、地勘报告、桩基础施工质量保证资料和施工验收资料、各阶段提及桩基工程的会议纪要、索赔报告及业主的回复等资料齐全，索赔事件事实清楚、理由充分，并在承包商积极努力下，与业主方最终就瓮福硫铵桩基工程索赔事件意见达成一致，我方索赔成功。

索赔事件最好单件处理，避免一揽子处理。主要是每个索赔事件的原因情况不同，要有针对性的处理，而一揽子处理容易在手续和概念上混乱，业主方一旦抓住索赔事件的漏洞或者缺陷不放，将会使得索赔事件很难进行下去，所以作者认为索赔事件宜单件有针对性的处理。

7.一些建议

通过对瓮福硫铵项目桩基工程整个索赔事件的成功经验总结，作者对EPC项目费用控制工作过程中的索赔管理提出以下建议：

（1）通读合同协议书、技术附件、设计文件，为日后有可能发生的索赔事件，做到心中有数。

（2）在项目施工过程中已经发生的应该索赔的事件吗，应充分收集相关资料，如地勘报告、施工图设计、会议纪要等。

（3）项目部内部管理人员、工程师、安全人员等应树立严谨的索赔意识和概念，在整个项目实施全过程和工作资料针对性的对索赔事件认真处理。

（4）与业主方相关领导和工作人员积极沟通协商，及早以书面形式告知业主方索赔事件的情况、进展等相关情况，

（5）费控工程师应及时测算承包商为索赔事件支付的费用，为索赔事件费用洽商做好准备。

总承包设计项目管理 篇12

E P C工程总承包管理模式下的设计应不仅满足合同中约定的技术性能和质量标准要求, 还应满足工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。在EPC模式下, 设计不是孤立的, 而是与采购、施工、试运行等阶段相互配合的有机整体。

1.1 EPC模式下设计与采购的关系

将采购纳入设计程序是EPC模式下设计的重要特点之一。设计向采购提供设备材料请购单及询价技术文件, 由采购加上商务文件后组成完整的询价文件。采购负责组织询价, 设计负责对厂商的报价进行技术评审, 对供货商提供的技术文件及图纸进行审查与确认。在设备制造过程中, 设计协助采购处理有关技术问题, 必要时设计参加由采购组织的关键设备材料的检验工作。

1.2 EPC模式下设计与施工的关系

E P C模式下设计几乎贯穿施工过程的始终。工程设计完成后, 设计向施工提供设计图纸和文件, 及时向施工方及监理方进行施工图纸会审和技术交底, 解释设计文件, 明确设计要求。根据工程施工需要进行现场施工服务, 解决施工中出现的设计问题, 并对设计变更进行管理和有效控制。

1.3 EPC模式下设计与试运行的关系

在EPC项目调试阶段, 设计提出必要的试运行操作原则和技术要求, 配合业主对工程的调试给予必要的技术指导与服务;针对工程试运行过程中出现的问题, 由设计提出处理方案及时解决。

2 EPC模式中设计管理的主导作用

2.1 项目前期阶段的设计管理

项目前期, 设计人员与业主沟通, 准确理解业主要求是关键, 包括业主的资金计划、工艺要求、主要设备参数等。要带设计人员到现场充分考察当地的地质情况、气候条件、类似工程情况, 了解当地的风土人情、经济水平、市场条件等。

此阶段有一个非常重要的内容, 即确定设计标准, 它决定了工程材料采购施工方案的确定、验收标准以及工程造价等。这些资料对于初步设计是至关重要的, 是选择管道形式、确定设计方案、规划平面布置的依据, 是项目设计组开展一切工作的基础。

2.2 项目实施阶段的设计管理

设计进度和设计质量本身对项目的采购、施工、石油天然气管道输送投产有重要影响, 是工程能否按期、高质量建成投产的关键因素。施工完全依据设计图纸进行, 设计质量不好, 工程质量当然得不到保证。同样, 设计进度不能满足计划要求, 则会影响设备、材料的采购, 进货进度和现场施工进度, 给管道质量带来不利影响。因此, 工程质量管理在设计阶段应以控制设计进度和设计质量为主。

2.2.1 设计的质量管理

设计是整个管道工程的灵魂, 设计质量的优劣将直接影响项目能否顺利施工, 并且对管道投入使用后的经济效益和社会效益产生深远影响。因此, 工程设计的质量管理是整个项目管理的基础和保障, 是设计管理的重点和核心。项目实施过程中设计质量控制方面主要有两个内容:

(1) 注重合同和技术规范的要求。项目设计组人员应认真研究合同文件, 充分认识其应承担的设计责任和工作目标, 确定完成目标的方法措施。

(2) 严把设计审查关。设计输入包括工程现场的地质水文资料、工程测量数据、技术规范标准、工程设计统一规定等, 这些都是设计的依据和基础。如中国石油管道局在苏丹管道项目设计的初始阶段, 携带先进的GPS卫星定位等设备到达现场, 为设计工作采集了重要的基础测量数据。

2.2.2 设计的进度管理

在主体设计方案确定后, 根据设计工作的进展程度, 对己完成设计部分进行施工, 能大大缩短项目周期。同时也有利于节约投资和减少风险, 较早取得收益。一方面整个工程可以提前投产赢利, 另一方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响。

管道设计工作开始前, 需要先编制设计计划。项目设计过程中, 要按月、周编制和提交项目设计进度报告, 使业主获悉设计工作的进展状况, 此进度报告也是业主控制承包商设计进度的主要工具。为了按质、按量、按时提供施工图设计文件, 保证施工过程顺利开展, 通常采取事前、事中和事后控制的方法进行进度控制。

2.2.3 设计的成本管理

E P C项目是总价合同的形式, 其设计工作的费用包含在工程总价中, 故项目设计经理不仅要降低设计成本, 还需要求设计人员在设计中采取科学的技术和方法, 保证项目在满足业主要求的前提下减少投入, 提高效率, 缩短工期。

E P C项目设计阶段, 编制设备技术及性能指标要求并审核供货商的技术方案是一项重要工作。“技术方案决定产品价格”, 因此设计人员要在审核供货商的技术方案时注重控制设备和材料采购的成本。据统计, 满足同样功能的条件下, 经济合理的技术定位与设计, 可降低工程造价5%—10%, 甚至可达10%—20%。

3 对EPC总承包模式下设计工作的几点建议

3.1 逐步建立适应EPC工程总承包特点的设计管理体制

建立适应EPC工程总承包项目特点的新型设计管理体制, 逐步实现由过去传统的设计管理体制向现代国际工程公司管理方向的转化, 充分发挥设计的核心作用和优势, 使工程设计更好地为EPC工程总承包项目服务。

3.2 确保工程设计质量, 提高工程设计深度

EPC模式下, 工程项目对设计质量要求更高。质量是决定工程质量、控制工程费用的主要因素, 是决定工程项目成败的关键。应确保工程设计质量, 尤其是确保设计方案质量, 提高设计方案的合理性。高度重视工程项目可行性研究报告、初步设计和施工图设计工作, 确保设计文件的合理性、准确性、适用性。

3.3 确保设计进度满足EPC工程总承包项目总体进度要求

设计进度是确保工程项目顺利实施的保证, 应将设计进度管理纳入EPC工程总承包项目管理中, 使设计各阶段的进度计划与设备材料采购、现场施工及试运行等进度相互协调, 确保设计进度满足EPC项目中设备材料采购进度计划的要求, 满足工程现场施工进度计划的要求和工程总体网络计划要求。

3.4 加强人才培养不断提高设计人员的综合素质