建筑集团项目承包合同管理规定

建筑集团项目承包合同管理规定（共9篇）

建筑集团项目承包合同管理规定篇1

建筑集团项目承包合同管理规定

第一章总则

第一条为加强项目承包合同管理,提高项目合同管理质量,保证合同的全面履行,根据《中华人民共和国合同法》《中华人民共和国建筑法》及相关法律、法规的有关规定，结合本公司项目承包的实际情况，特制定本规定。

第二条项目承包合同是指发包方（山东**建筑集团有限公司）和承包方（施工项目）为完成商定的建筑工程的施工，明确双方权利、义务关系的协议。

第二章管理职责

第三条总公司商务部是项目承包合同和管理机构，依照规定职权对项目承包合同的起草、签订、履行情况进行动态管理。

分公司商务科是分公司项目承包合同相应管理机构，依照公司规定对本公司项目承包合同进行管理。

第四条总公司商务部在项目承包管理中职责：

1、宣传、贯彻与项目承包合同有关的法律、法规及公司相关制度。

2、依照规定组织起草公司的项目承包合同。

3、审查、监督项目承包合同的签订、履行情况。

（1）审查项目的资格、施工履约能力和合同主要条款。

（2）监督项目与分公司签订书面项目承包合同。

（3）监督项目按照合同约定全面履行合同义务。

（4）监督承包合同的变更或解除情况。

4、协助法纪部门参与项目承包合同纷纷的调解或诉讼。

5、指导分公司在项目承包合同方面的交流与学习，总结推广项目承包中好的管理经验、办法。

6、负责全公司项目承包合同签订、履约情况的统计、汇总、备案工作。

7、对违反公司项目管理规定行为进行处罚。

8、公司规定的其它职责。

第五条分公司商务科在项目承包合同管理中的职责：

1、结合本公司实际情况及相关合同管理规定，起草与公司范本不同项目承包合同，报总公司商务部审批后签订执行。

2、在工程开工前10内与项目签订承包合同，监督项目承包合同中主要条款（工期、质量、付款、结算行等）的完备。

3、负责分公司项目承包合同的收集、整理、归档工作。

4、项目承包合同签订后20天内，将合同副本一份送交商务部存档。

5、对项目承包合同的履行情况进行督促检查，及时向商务部反映合同履行中出现的问题。

6、对项目承包合同的补充、变更及解除情况与项目进行沟通、协商，并及时向商务部汇报。

7、由分公司负责的其它管理事项。

第六条项目部在承包合同管理中的职责：

1、在开工前*日内与公司签订项目承包合同。

2、使用公司规定项目承包合同文本签订项目承包合同。

3、贯彻执行公司项目承包合同管理的相关规定。

4、负责项目承包合同日常管理工作，收集、记录、整理与项目承包合同有关的资料、协议并及时报公司商务科。

5、对履行项目承包合同中出现问题及时向商务科汇报，按规定要求及时向商务科统计、汇总、上报承包合同履行情况。

第三章合同形式及内容

第七条项目承包合同的主要条款由商务部起草，经法纪部对其内容的合法性进行审查后颁布执行。

第八条项目承包合同原则上应适用公司统一文本，使用其它文本必须按规定由商务部审批。

第九条项目承包合同必须采用书面形式，严禁采用口头协议或非正式书面协议。

第十条项目承包合同必须按规定在开工前10天内签订，严禁合同履行在先，签订在后的现象发生。

第十一条项目承包合同必须遵守国家法律、符号国家政策，并应具备以下基本条款：

1、当事人双方均有履行合同的能力。

2、工程名称和地点；

3、工程范围和内容；

4、开、竣工日期及中间交工工程开、竣工日期；

5、工程质量保修期及保修条件；

6、工程造价；

7、工程价款的支付、结算及交工验收办法；

8、双方商定的其它事项；

第十二条项目承包合同一经签订，即具有法律效力，当事人双方应认真履行合同，确保公司信誉。

第十三条总公司商务部定期或不定期对项目承包合同履行情况进行监督、检查，对承包合同中出现的问题及时解决。

第四章责任

第十四条项目承包合同必须在开工前10天内签订，不按时签订的，责令及时改正并对有关责任人处100-***元罚款。

第十五条项目承包合同必须使用公司规定或审批的文本，对于不按要求使用合同文本，或未签订书面合同的，责令及时改正并对相关人员处500-***元罚款。

第十六条项目承包合同签订后必须安规定时间送交公司商务部备案存档，不按时上交的责令及时改正并对相关人员处50-***元罚款。

第十七条项目承包合同主要条款必须按规定填写完整，不按规定填写的责令及时改正并对相关人员处50-***元罚款。

第十八条项目承包合同必须按规定收集、整理、归档，不按规定执行的责令及时改正并对相关责任人处50-***元罚款。

第五章附则

第十九条本规定由总公司商务部负责解释。

第二十条本规定自公布之日起执行。

山东**建筑集团有限公司

20**年*月17

建筑集团项目承包合同管理规定篇2

工程分包是施工企业不可缺少的资源补充方, 特别是工程量大而且工期紧, 尤其是电力工程, 施工条件差, 难度大, 环境复杂, 部分资源又缺乏的项目。工程分包通俗地说:就是指施工企业之间的专业工程施工或劳务作业综合承包关系。

工程分包在建筑市场中已是一种普遍现象, 几乎每个项目部都需要, 施工企业因对工程分承包合同管理不严格或因所签合同示范文本不完善, 内容不详细, 合同界面不清, 责、权、利不明确, 互相推诿, 造成施工成本加大, 工程质量不合格, 影响工程建设的顺利进行, 安全事故等纠纷屡见不鲜。不规范的分承包合同管理导致企业效益流失, 敲响了合同管理的警钟。

工程分承包之间相互的权利、义务关系主要是通过合同确立的, 合同是企业从事经济活动, 取得经济效益的桥梁和纽带, 也是引起各种纠纷的根源。因此, 合同对加强基本投资控制, 改善经营管理, 提高经济效益, 都具有十分重要的意义。

企业是利润的中心, 项目是成本中心, 现代管理者认为:在市场经济发展的今天, 合同及其合同管理越来越成为工程项目施工与各方利益的法律保障。低成本竟争、高品质管理, 精细化道路已成为项目管理的基本理念, 而合同管理是项目管理在施工过程中精细化管理的具体体现, 是项目部降低成本的主要手段, 也是解决建筑业微利中增效求胜的管理方法。英国一位法律权威说:“财富的一半是合同”。合同管理是现代化项目管理重要的组成部分。把脉工程分承包合同管理, 具体做法:

1 加强和完善内部生产要素配置机制建设, 建立有效的管理机制

创新是企业的生命力。集团公司是资本运营中心, 其重心由经营管理逐步转为宏观控制, 决策指挥, 主要行使法人财产经营权, 进行资产运作, 战略规划制定、绩效评价与考核, 在管理方式上实现“行政管理”向“价值管理”的关键性转变, 在管理方式上实现“管企业”向“运营资本“转变, 在管理手段上积极推行企业管理信息化, 运用网络手段建立以计算机和互联网为中心的高效信息管理系统, 实现公司对各项目部的高效管理与实时控制, 信息共享。

2 规范合同文本, 保证制度的高效运行

工程项目控制成本的方法常用的有制度控制, 定额控制和合同控制。合同控制是企业实施成本的一个重要方面, 它与前二者控制方法的主要区别在于前两者属于行政控制, 而合同控制是双方在资源协商的基础上, 产生的具有约束力的控制方法。

本着“严谨、适用、规范”的原则, 在公平、公正、自愿的基础上制定出《工程项目分承包合同》文本, 作为施工作业的强制性条文。合同文本涵盖十一大内容: (1) 工程概况; (2) 工程结构介绍; (3) 承包范围、形式、工作内容、单价组成; (4) 施工工期; (5) 质量安全管理:严格按建设工程质量管理条例, 国家现行的建筑安装工程施工及验收规范, 建筑安装工程质量评定标准及总包合同有关质量的约定执行, 强调承包方必须遵守总包方技术、质量交底精心组织施工; (6) 材料节约及管理:内容 (1) 材料计划书、 (2) 材料验收、结算、堆放与保管措施、 (3) 材料消耗:明确规定主要材料控制执行《甘肃省建设工程材料消耗定额》、 (4) 周转材料管理细则; (7) 双方职责、义务及权利; (8) 考核与奖罚:奖罚条款包括 (1) 工期奖罚、 (2) 质量奖罚、 (3) 安全奖罚、 (4) 标准化管理奖罚、 (5) 技术进步奖罚、 (6) 材料节超奖罚、 (7) 综合治理文明施工奖罚; (9) 违约现任; (10) 付款方式; (11) 其它。合同文本包括十一个大项, 内容、文字反复推敲, 合同的界面各自提出合理要求, 形成平等的合作关系, 无“霸王”条款。合同文本做为制度, 在施工过程中贯彻履行。因篇幅所限, 笔者不能在这里详细介绍如何确保合同结构和内容的完整性, 鉴于工程施工的复杂性, 过于简单的合同文本意味着风险的增加。

制度是第一生产力, 制度是企业的核心竞争力, 规范制度使工作有章可循, 确保了机制的有效运行。

3 科学的激励奖惩制度及合同的严格执行, 收效很大

(1) 强化了企业项目部的责任意识, 风险意识、成本意识。合同履行执行中, 在合理、周密、严谨的基础上, 层层把关, 严格审核结算, 减少不应有的开支, 尤其是非生产性开支, 辅助用工开支, 重复结算等, 实现投入产出的最佳结合。如:在现场清理方面做得不彻底, 20%的文明施工系数不予结算。在材料管理方面, 收益更大, 严格执行材料消耗定额, 对周转材料及大宗型材料包全包死, 各种材料坚持余料回收, 废料利用, 减少丢失损失。分包工程的最终审核结算, 将精细化管理落到了实处, 提高了工程项目的利润, 加强了施工现场的管理。

(2) 工程分包在“奖罚分明、奖罚有据、奖罚公开”的制度面前也深刻认识到, 如果在工程施工中不按合同履行, 违规、违法或其它过错, 不仅给企业带来重大损失, 也将承担相应的重大经济赔偿责任。合同的严格履行, 调动了他的积极性, 主动性和创造性, 增强了他们的责任感。保质、快速、低耗的完成承包任务, 促进了工程项目经济效益的提高。

经过多年的努力, 项目分承包合同管理的规模和运作效率都达到一定水平, 形成了较好的环境, 基本适应目前建筑市场的需要, 为企业开展生产经营活动, 实现经济目标, 降低工程成本提供了有力的保障。但是, 我们也清楚地认识到, 市场经济的发展还会向我们提出新的要求, 合同管理是一项重要而复杂的工作, 我们要继续探索, 不断创新, 在实践中不断完善。

参考文献

【1】GB/TS0326-2001建设工程项目管理规范.中国建设工业出版社2002.

【2】公司合同管理操作指南.中国法制出版社.

建筑集团项目承包合同管理规定篇3

摘要：首先在对建筑工程承包项目施工合同的功能进行论述的基础上、结合当前建筑工程承包项目施工合同管理的实际情况，分析了其中存在的一些主要问题，然后再以解决这些问题为目的，从工程项目施工全周期的角度出发，简要地阐述了基于跟踪管理理念的工程项目施工合同信息管理方法。建筑工程承包项目施工合同信息管理的规范化是当前建筑行业迅速发展的必然要求，既对当事双方有着制约的作用，同时又是对当事双方的负责任，尤其是在当下市场经济错综复杂的环境下，做好这项工作具有积极的现实意义。

关键词：建筑管理；合同管理；合同信息

建筑企业工程承包项目施工合同是企业对市场作出的承诺，是遵守契约精神的基础，因此针对工程项目施工合同的信息管理工作是企业管理工作的核心内容之一，是企业能够适应市场规则需要、满足市场发展需求、并最终获得市场认可的基本保障。为了保证建筑施工企业的高效和可持续的发展，在日益激烈的市场中获得足够的份额和更大的优势，就必须加强企业的合同信息管理工作，只有这样才能在保证履行合同的过程中使企业自身的合法利益也得到维护，从而使企业的经济效益也因此而得到更大地提升。

一、建筑工程承包项目施工合同的功能

（一）项目承包施工合同是构建当事人双方法律关系的基础。合同作为一种构建当事人双方法律关系的有效方式，在建筑工程项目施工承包中得到广泛应用。在当前以平等主体为主要构成形式的建筑市场中，不能够依靠单一的行政命令设置法律关系，需要建设方与施工方在法律范围内通过自主协商的方式达成共识，并以签订建设工程项目承包施工合同的形式形成法律文书，之后由各方履行合同信息规定的义务，通过相互配合，最终完成工程施工。

（二）项目承包施工合同是明确当事人双方行为规范的有效补充。当事人双方在施工活动当中的权利与义务的明确依据的是国家的建设法规，这也是当事人的权利和义务的法律依据之一。但是，因为建筑施工活动的复杂性、多样性和特殊性，使得制定的法律并不能够将其中所有的施工活动囊括进来，而需要通过当事人的约定内容才能够满足工程项目承包管理的不同要求。因此，合同约定也就成为了确定建筑施工当事人权利和义务的另外一种方式，并以之作为除强制性法律之外的施工规范的有效补充。

（三）项目承包施工合同是保护当事人双方合法权益的法律依据。合同中包含的内容与信息是当事人所约定的，但是合同中所约定的权利义务的法律效力则是由国家承认和保护的。一旦建筑施工双方出现合同纠纷，国家司法机关将根据双方签订的合同的有效性来保护当事人的合法权利，督促义务人履行合同中规定的义务，或者承担对应的责任。同时，合同所承担的法律责任中的具体内容一部分包括国家法律规定，另一部分则来自于当事人的合同约定。

二、建筑工程承包项目施工合同信息管理工作中存在的主要问题

（一）建筑工程承包项目施工合同信息不规范。建筑工程承包项目施工合同中的信息是合同管理工作的重要对象，但是随着近些年来建筑市场的不断发展，企业由于精力的分散以及人为因素的影响，对合同管理的重视程度在不断地降低，没有制定并形成专业的合同管理规范规则，导致合同中的信息存在着欠准确、欠细化、不法分子利用合同的便利以权谋私等问题的出现。从施工合同的制定角度来讲，建筑工程施工合同涉及的专业范围较多，加之合同管理还关系到项目管理系统正常开展的顺利程度，因此，制定一个科学、合理、规范的施工合同尤为必要。这要求合同信息的制定人员不但要具有专业的理论知识、丰富的施工实践经验、出色的管理能力，同时还要求他们能够遵守造价管理和相应的法律法规。但是，当前建筑施工合同中的信息主要是由发包方制定，因此合同的主要内容也多考虑发包方的利益，损害了承包方的利益，这对后续合同的执行产生了负面影响。

（二）建筑工程承包项目施工合同管理意识薄弱。建筑施工企业的人员结构复杂，人员素质高低不同，且法律意识较为薄弱，没有专业的合同管理意识，不能够认识到合同管理工作的重要性，这些问题主要表现在这样三个方面：其一，施工合同中信息和义务的规定不统一，存在着违反合同规定的情况；其二，大多数的承包人资质不达标，违反了合同中的相关信息规定，且以借助虚假名义签订合同的情况经常发生；其三，一个工程分包给多个承包商的情况较多，而承包商又分包给下线多个更小的承包商，这样层层转包的方式给合同信息管理工作带来了较大的难度。

（三）建筑工程承包项目施工合同缺乏一个健全的监督管理机制。在当前市场经济体制下，随着建筑工程建设规模的扩大，建筑市场的相关体制和规范正在持续的完善。可是相比较而言，对于施工合同的信息管理工作则需要进一步完善和提高。就目前的市场情况来看，诸多的建筑施工企业因为没有重视合同管理的信息体制建设，更没有设置专门的合同监督和管理机构，没有对合同管理的程序予以明确，因而导致了合同管理过程中出现职责混乱、管理制度不健全等问题的不断发生。同时，合同管理与监督工作不到位，企业没有一个完善、可执行的合同管理制度，不能对工程项目合同执行情况进行客观的评价，这也是当前建筑承包企业合同信息管理存在的另一个具有代表性的问题。这些因素都会使得合同信息管理水平低下，增加企业施工项目的管理风险。

三、基于跟踪管理理念的建筑工程承包项目施工合同信息管理方法

（一）对各项书面文件进行审查和控制。当工程项目施工开始之后，对合同中的信息进行的任何改动都必须向合同管理人员上报。传达至分包商的所有指令及其与业主间的书面交流都必须由管理人员进行审查，并将具体情况记录在案。在施工现场，往往因为实际情况的复杂性和随机性，导致合同在执行过程中会出现偏离预定目标的情况，若不能够得到及时的纠正，将会因为积少成多的原因导致工程建设总体目标与设定目标相偏离。这时，就需要基于跟踪管理理念，分析现场的实际情况，找到导致偏差的主要原因，对其中的不确定因素进行纠正，调整执行流程和具体的执行方法。

（二）对标志性的合同及事件进行跟踪。对施工中标志性的具体合同信息及事件进行跟踪是一项极为细致的工作，该项工作需要对工程项目建设的质量、数量、时间和费用等进行跟踪分析，通过这种对每个阶段标志性的事件进行跟踪管理的方式，能够确保整个工程项目的执行力度，使得各项管理项目都能够得到贯彻与落实。比如当出现异常情况时，就可以及时的对它们进行深入分析，以避免由于长期的细微偏差而导致的工程建设目标偏离问题的发生。

（三）对合同跟踪管理的次序予以明确。在建筑工程项目的实施过程中，由于合同数量多，且各种施工日常管理工作千头万绪，容易出现管理混乱的问题。因此，在具体的合同信息管理工作中，就必须对管理工作的次序予以明确，从而确保各项工作能够协调进行。例如，对于其中高频率的管理工作，在合同信息管理工作中要有明确的管理程序，且程序的设定要依据建筑工程项目的实际施工规律，并与具体的工程建设方案结合起来，这样才能够保证合同得到贯彻执行；而对于其中的低频率工作，则应该设置对应的应变程序以防患未然。

（四）构建档案管理系统对文件进行管理。在合同信息的跟踪管理工作中，随着工程项目建设的实施，会产生大量的文件资料，这时设置合同管理文件管理系统就尤为必要。通过设置管理系统，能够对产生的所有合同文件进行科学、系统的收集，并对这些文件进行统一的整理和保存，从而提高合同信息管理的针对性和有效性。

参考文献：

[1] 李正义. 论建筑工程承包项目施工合同信息管理与风险控制[J]. 房地产导刊， 2014（31.

项目管理承包合同范本篇4

一、授权职责：

乙方负责分公司的经营、生产、工程、客户服务及人财物等资源的所有管理工作;对、分公司所发生经营、工程项目及各项管理工作的结论，承担全部责任。

二、承包区域：

乙方在发展业务、开拓市场，搞好分公司各项工作的同时，总公司、、、等工程项目部和客户单位的业务经营和工程施工等各项管理工作归乙方全权管辖负责。

三、承包费用：

1、乙方每年以完成产值总金额 %的现金交付甲方，作为甲方的应交税款和管理费;乙方所交款项，有甲方全权支配使用。

2、余留乙方的 %款项由乙方支配使用。其所支配的款项包括分公司在经营、工程及各项管理工作中发生的业务费、材料费、机具等成本费，税金、管理费、不可预见费及人员工资、奖金等。

3、甲方对乙方所有款项的分配使用等过程和结论，拥有审查、监督、修正等权利。

4、乙方交付甲方的费税，在乙方日常的款项收入中，由总公司财务部按照本协议规定比例，随机扣除。

5、乙方在本年度的安全管理和质量管理(质量评定：以满足质保期规定期限和质保期内的质量状况为依据)工作过程中，没有较大安全、质量事故缺陷发生的，对本协议规定乙方支付给甲方的管理费税率，甲方各让利嘉奖一个百分点。对大于伍仟元的安全事故和大于壹万元或关键性设备及给客户造成损失并影响甲方信誉的质量事故，均由乙方负责处理并承担发生的全部费用外，甲方在本协议规定乙方交付管理费税率 %的基数上，再各惩罚增收零点五个百分点。

6、双方承包费的结算于当年由总公司财务部负责组织实施完成。

四、承包期限：自20___年1月1日至20 年12月31日止

五、协议条款：

1、甲方为强力支持乙方工作，主动向乙方承诺如下优惠条件：主动承担办理乙方管理团队中主要人员的社会保险;筹集50万元人民币无偿付给乙方，作为乙方分公司的启动资金;将本《协议书》“承包区域”内工程项目部现有属总公司的机动车(牌号： )奖励给乙方分公司。

2、乙方与甲方具有相关资质、经历、业绩和能力的在岗工程项目负责人和工程管理人员自愿组合，双向选择，组成管理队伍;同时建立不少于三人的管理团队，负责本公司各项工作目标策划和过程实施完成等管理工作。

3、乙方所有的资金来往，必须进入甲方指定账户，由甲方财务部统一负责管理;分公司在甲方财务部的所有费用支出和在经营、采购、工程等工作中发生的所有票据手续等报账凭证，经本《协议书》签字的乙方同意认可后，由甲方财务部负责办理付款或入帐。

4、分公司发生的主要或大宗材料、机具等物资的采购供应工作，由乙方根据甲方 ISO9001:20___体系的《合格供方档案》文件和市场信息，确定《采购指令》;交由甲方供应部和乙方工程项目部组织实施完成。

5、自《协议书》生效起，乙方承包区域范围内工程项目地实有的材料和小型机具，甲方没有跨年度或余留工程的，材料机具根据现状作价，费用计入乙方成本;甲方正在施工的工程项目库存物资，归甲方所有，工程结束，库存材料等物质费用转入乙方成本。

6、分公司在经营工作中发生的《投标文件》等业务文档，由乙方负责组织编制完成。也可委托甲方服务完成;但乙方对文档的适宜性、准确性负责。

7、所有需经甲方签章或以总公司名义出具的合同、协议、公文及商务、技术等文件文档，均由主办人提出、校对，交总公司办公室审核通过，最后呈请董事长同意批准后，方可签章行文。

8、甲方与乙方共同投入或甲方为乙方投入大量资源，获得丰厚利润的单项合同业务结算，乙方在上交甲方税款管理费率时，要做出大于百分之二十八的上浮调整。

9、乙方在总公司副总经理职务不变，继续享受副总级薪酬待遇;在分公司为董事长指定的唯一授权委托代理人;分公司领导团队民主表决和个人绩效评定、利益分配时，本《协议书》签字人享受不低于4人(倍、份)的权利。

10、乙方在本《协议书》履行过程中，有严重的失职、渎职、重大安全质量事故发生和严重违反总公司利益，违反本《协议书》条款规定，给甲方造成重大经济损失的，除乙方承担相关损失责任外，甲方可随时宣布撤销本《协议书》，同时收回对乙方的所有授权委托。

五、双方责任

甲方责任

1、制定和修正公司的战略目标及发展方向;负责总公司所有资金的运作管理;适时对乙方提出指导性建议和修正指令。

2、对乙方提出的合理请求，尽量提供支持和帮助。

3、对乙方或代表分公司签批审核认可的借据、票据、工资、奖金等所有费用凭证，履行检查、监督，指示财务部接收入账。

4、组织实施对分公司人员的行为自律和生产、工程、技术、安全、质量、供应、材料、机具、工资、财务等管理工作的实施及过程，进行指导、检查、监督和修正。

乙方责任

1、服从甲方管理，维护甲方信誉，遵守甲方的各项管理制度，接受甲方的检查监督，积极完成甲方交付的各项临时中心任务。

2、负责主持分公司人员、物质、财务、经营、供应、工程、技术、安全、质量等的全面管理工作。培养和造就一个优秀的管理团队;通过各项工作过程的优质实施，致力于甲方战略意图和发展目标的实现。

3、搞好经营、生产、工程等管理的创新工作。积极学习注重“新材料、新技术、新工艺、新装备” 的推广应用工作。

4、负责分公司各种资金投入、花费控制和费用的审查、签批工作。

5、负责本《协议书》第二条“承包区域”规定的工程项目部经营业务发展、工程项目开发等的各项管理工作。

6、负责本《协议书》第二条“承包区域”属地原总公司所有客户欠工程款的催讨要款工作。

7、负责材料生产厂家、价格、质量标准、采购数量、供货时间、付款方式等的审核确认工作。

8、负责施工队伍、参建人员的审核确认工作;乙方保证分公司用人时做到以下标准：年龄大于六十的不用;有社会前科的不用;有慢性病和传染病的不用，不够十八周岁的不用;在华美有前科或经教育不改的不用。

9、负责组织收集分公司发生的所有经营业务信息，并准确及时的呈报给董事长。

10、负责组织实施分公司《投标文件》的编制、审核、批准工作。保证分公司委托总公司制作《投标文件》和各类文书文档使用的适宜性和准确性。

11、负责组织、落实分公司具有相应能力和足够数量的人员，积极按时参加总公司举行的各种学习、教育、培训、会议等活动。

12、负责领导、组织、整理、保存分公司在经营、工程工作中发生的所有合同、协议及商务、技术、工程资料等文件文档和移交总公司档案室的存档工作。

13、负责教育、监督分公司人员搞好总公司和分公司各种商务、技术、专利信息的 ___。

14、自觉配合甲方，接受甲方对分公司各项管理工作的检查、监督。对甲方指出的任何缺陷，都应及时制定措施，并得到改正完善。

六、未尽事宜，双方友好协商解决。

七、本《协议书》条款的解释权和各分公司之间纠纷、争议的裁决，归总公司董事长;董事长的裁决或答复，即为执行的最终结论。

八、本《协议书》自双方签字即生效。

甲方：乙方：

建筑集团项目承包合同管理规定篇5

2018一级建造师考试《项目管理》

1Z206000建设工程合同与合同管理

1Z206070国际建设工程施工承包合同

1[单选题]在国际建设工程承包合同中，()应根据合同规定，进行全部或部分永久工程的设计，并对其所设计的永久工程负责。

A.承包商

B.工程师

C.设计单位

D.专业设计人员

参考答案：A

参考解析：承包商应根据合同规定或工程师的要求，进行全部或部分永久工程的设计或绘制施工详图，报工程师批准后实施，但承包商应对所设计的永久工程负责。所以A正确。

2[单选题]FIDIC合同条件中的“新黄皮书”适用于()。

A.发包人设计的房屋建筑工程

B.私营的房屋建筑工程

C.承包商做绝大部分设计的工程项目

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D.交钥匙项目

参考答案：C

3[单选题]FIDIC合同条件中，合同计价方式只采用单价合同的是()。

A.永久设备和设计一建造合同条件

B.EPC交钥匙合同条件

C.施工合同条件

D.简明合同条件

参考答案：C

4[单选题]FIDIC系列合同条件中，发包人设计的或咨询工程师设计的房屋建筑工程和土木工程应常用()。

A.施工合同条件

B.永久设备和设计一建造合同条件

C.EPC交钥匙项目合同条件

D.简明合同格式

参考答案：A

5[单选题]关于FIDIC条件中，采用DAB(争端裁决委员会)方式解决争议的说法，正确的是()。

A.业主应按支付条件支付DAB报酬的70%

B.DAB提出的裁决具有终局性

C.特聘争端裁决委员会的任期与合同期限一致

D.DAB的成员一般是工程技术和管理方面的专家

参考答案：D

6[单选题]在国际工程承包合同中，根据工程项目的规模和复杂程序，DAB争端裁决委员会的任命有多种方式，只有发生争端时任命的是()。

A.常任争端裁决委员会

B.特聘争端裁决委员会

C.工程师兼任的委员会

D.业主指定争端裁决委员会

参考答案：B

7[单选题]国际工程承包合同的工程项目，()是整个项目管理的核心。

A.合同管理

B.工期管理

C.成本管理

D.质量管理

参考答案：A

参考解析：国际工程承包合同通常使用国际通用的合同示范文本，比如FIDIC合同、NEC合同、AIA合同等。合同管理是整个项目管理的核心，合同双方对合同的内容和条款非常重视。所以A正确。

8[多选题]关于FIDIC《土木工程施工合同条件》的说法，正确的有()。

A.该合同主要用于发包人设计的或咨询工程师设计的房屋建筑工程和土木工程的施工项目

B.一般情况下，单价可随各类物价的波动而调整

C.合同计价方式属于单价合同，不包括任何包干价格

D.业主委派工程师管理合同

E.业主监督工程进度、质量，签发支付证书、接受证书和履约证书，处理合同中有关事项

参考答案：A,B,D

9[单选题]美国建筑师学会(AIA)的合同条件主要用于()工程。

A.铁路和公路

B.房屋建筑

C.石油化工

D.大型基础设施

参考答案：B

参考解析：AIA合同条件主要用于私营的房屋建筑工程，在美洲地区具有较高的权威性，应用广泛。所以B正确。

10[单选题]关于FIDIC施工合同条件中采用DAB(争端裁决委员会)方式解决争议的说法，正确的是()。

A.业主应按支付条件支付DAB报酬的70%

B.DAB提出的裁决具有终局性

C.DAB的成员一般是工程技术和管理方面的专家

D.特聘争端裁决委员的任期与合同期限一致

参考答案：C

11[多选题]关于FIDIC《土木工程施工合同条件》的说法，正确的有()。

A.该合同主要用于发包人设计的或咨询工程师设计的房屋建筑工程和土木工程的施工项目

B.合同计价方式属于单价合同，不包含任何包干价格

C.一般情况下，单价可随各类物价的波动而调整

D.由业主委派工程师管理合同

E.由业主监督工程进度、质量，签发支付证书、接收证书和履约证书，处理合同中的有关事项

参考答案：A,C,D

12[单选题]国际工程施工承包合同争议解决的方式中，最常用、最有效、也是应该首选的方式是()。

A.协商

B.仲裁

C.调解

D.诉讼

参考答案：A

参考解析：协商解决争议是最常见也是最有效的方式，也是应该首选的最基本的方式。双方依据合同，通过友好磋商和谈判，互相让步，折中解决合同争议。所以A正确。

13[单选题]FIDIC系列合同条件中，()主要用于发包人设计的或咨询工程师设计的房屋建筑工程和土木工程。

A.施工合同条件

B.永久设备和设计一建造合同条件

C.EPC交钥匙项目合同条件

D.简明合同格式

参考答案：A

参考解析：施工合同条件主要用于由发包人设计的或由咨询工程师设计的房屋建筑工程和土木工程的施工项目。所以A正确。

14[多选题]FIDIC1999年出版的《施工合同条件》(新红皮书)主要用于()的施工。

A.由发包人设计的房屋建筑工程

B.由承包人设计的房屋建筑工程

C.由发包人设计的土木工程

D.由承包人设计的土木工程

E.由咨询工程师设计的土木工程

参考答案：A,C,E

参考解析：FIDIC1999年出版的《施工合同条件》(新红皮书)主要用于由发包人设计的或由咨询工程师设计的房屋建筑工程和土木工程。所以A、C、E正确。

15[多选题]国际工程承包合同争议的非诉讼纠纷解决方式一般包括()。

A.仲裁

B.和解

C.纠纷审议委员会

D.NEC裁决程序

E.FIDIC合同条件下的工程师准仲裁

建筑集团项目承包合同管理规定篇6

3.2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3.3管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

浅谈承包人建设工程项目合同管理篇7

1.1 建设工程合同及合同管理的概念

建设工程合同即建筑安装工程承包合同, 是发包人和承包人为完成商定的建筑安装工程, 明确相互权利、义务关系而订立的书面文件。简而言之, 建设工程合同是当事人之间设立、变更或者终止权利义务的协议。合同管理就是对合同的编制、签订、履行、变更、转让、解除、终止以及计划、评审、监督、控制、协调等一些系列行为的总称。

1.2 建设工程合同管理的特点

建筑工程合同种类繁多, 涉及内容丰富。因此这就使得建设工程合同管理的难度加大, 对于合同管理者的要求更高。合同管理主要有以下特点:1.2.1工程持续时间长, 合同管理必须同步。因此导致管理过程持续时间长。建设工程项目是一个渐进的过程, 工程持续时间长, 这使得合同管理贯穿整个施工的全过程。它不仅包括施工期, 而且包括招标投标和合同谈判以及保修期, 一般至少两年, 长的可达5年或更长时间。合同管理必须在这么长时间内连续地不间断地进行, 从领取标书直到合同完成。1.2.2合同管理的风险性。上述两条所述导致了合同管理的风险性, 工程风险难以预测, 难以控制, 一旦发生往往会影响合同的正常履行, 造成合同延期和经济损失。因此工程风险管理成为工程合同管理的重要内容。由于建筑市场竞争激烈, 投标报价成为承包人能否中标的关键性指标, 易导致施工合同价格偏低, 同时业主也经常利用在建筑市场中的买方优势, 提出一些苛刻的条件。这些均构成了合同管理的风险。1.2.3合同管理工作极为复杂、繁琐, 是高度准确、严密和精细的管理工作。因为工程合同管理是随着项目的进展逐步展开的, 项目参建单位和协建单位多, 通常涉及业主、勘察设计单位、监理单位、总包单位、分包单位、材料设备供应单位等, 各方面责任界限的划分、合同权利和义务的定义非常复杂。合同管理必须协调和处理好各方面的关系, 使相关的各合同和合同规定的各工作内容不相矛盾, 使各合同在内容上、技术上、组织上、时间上协调一致, 才能形成一个完整的周密的有序体系, 以保证工程有秩序、按计划地实施。因此, 复杂的合同关系, 决定了工程合同管理的复杂性。

1.3 承包人建设工程合同管理工作的全过程

一个完整的合同管理工作主要要经历以下四个过程:1.3.1投标阶段。各类项目发布的招标文件中, 往往都会有单独的一章为合同的主要条款, 在其中明确了工程概况、工期、质量要求、合同价款支付等主要内容。作为承包人的合同管理工作, 应详细落实并了解其中所包含的各项内容, 是否存在歧义或疑问, 并将问题上报发包人, 得到书面的招标答疑回复。往往有很多国际公司作为发包人会将此部分规定的相当细致, 如承包人在此阶段未提出相应问题, 则默认为承包人认可相关条款, 这些条款将在今后签订正式合同时不做修改。1.3.2签订谈判阶段。工程中标后面临的主要问题就是合同的签订, 根据《中华人民共和国招标投标法》的要求, 中标后30天内必须签订完毕合同。除在第一条投标阶段所说的在招标文件中已列明的合同主要条款不做修改的情况外, 绝大多数的项目在合同签订阶段针对各类条款均是可调可谈的, 作为承包人, 需要详细了解项目的具体情况, 本着对我方有利的原则下, 与发包人就合同条款进行沟通和谈判。1.3.3项目施工阶段。在工程的施工过程中, 最常出现的情况是, 工程的变更, 包括施工范围、施工工艺、所用材料等等。而这些特殊情况的发生, 在原合同清单中并不包括, 这就需要承包人采用签证或者索赔的形式向发包人索要费用或工期。而索要的依据即为合同。所以作为承包人的现场施工人员要熟悉合同条款的各个内容, 做到心中有数。1.3.4审计结算阶段。审计结算阶段不仅涉及到承包人与发包人之间的结算, 还涉及到承包人与分包商, 与材料供应商等的审计结算工作, 涉及到的合同种类包括了总包合同, 各类分包合同, 以及物资材料供应、租赁合同等。

2 目前合同管理中存在的主要问题

合同管理的特点以及工程建设的复杂性决定了施工合同管理的艰巨性。建设施工合同管理中存在诸多问题。

2.1 合同双方权利不对等。

目前的合同签订存在合同双方权利、义务不对等现象。由于建筑市场的激烈竞争和不规范管理, 大量的施工队伍与建设规模严重失衡, 致使业主在建设工程承包中占据主导地位。施工合同中绝大多数条款是维护发包人, 对承包人提出一些苛刻和不平等条款, 而对发包人的制约条款偏少, 特别是对发包人违约、赔偿等方面的约定不具体, 也缺少行之有效的处罚办法。这不利于施工合同的公平、公正履行, 成为施工合同执行过程中发生争议较多的一个原因。

2.2 违法转包、分包合同情况普遍存在。

一些承包人为了获得建设项目承包资格, 不惜以低价中标。在中标之后又将工程肢解后以更低价格非法转包给一些没有资质的小的施工队伍。因为低价转包使得工程所用材料无法得到保证, 进而对工程进度、质量造成严重影响。同时承包人缺乏对承包工程的基本控制步骤和监督手段, 也容易出现问题。

2.3 专业人才缺乏。

合同管理是一项专业性强、知识面宽、法律法规意识要求高、需要丰富实践经验的管理工作, 合同管理人员需要有一定的专业技术知识、法律知识和造价管理知识。目前很多建筑企业从事建设工程项目合同管理的人员, 多数是非专业出身, 业务能力参差不齐。一旦发生合同纠纷, 缺少必要的法律支援。

3 完善建设工程合同管理的措施

3.1 推行合同管理人员专业化。

加强建设项目合同管理队伍建设, 加强合同管理人才职业道德素养和专业技术素养的培训, 实现合同管理人员专业化, 亦是提高建设项目合同管理效果的重要举措。根据建设工程合同的特点, 总结以往合同管理方面的经验与教训, 对工程建设过程中可能出现的各种情况, 在合同的签订过程中做出有利于工程造价控制的对策, 从而为国家财政节省建设资

3.2 加强合同管理体系和制度建设。

承包人要重视合同管理机构设置、合同归口管理工作。各相应管理层设置独立的合同管理职能部门, 科学界定和协调合同管理职能部门与其它职能部门的权责、工作流程的配合要求等接口设置问题, 定期或不定期组织合同管理职能部门的协调会, 及时根据合同管理工作的实际运行情况, 调整组织机构设置和解决权责划分的缺陷, 总结工作经验和教训, 处理和协调存在的争议和摩擦, 进一步优化合同管理工作程序。做好合同签订、合同审查、合同授权、合同公证、合同履行的监督管理。

3.3 加强施工合同索赔管理工作。

承包人在合同履行中对工程索赔认识不足, 缺乏推行工程索赔所需的意识和动力。因此, 提高索赔意识是承包人亟待解决的问题。施工合同是索赔的依据, 索赔则是合同管理的延续。合同管理索赔要求承包人在签订合同时要充分考虑各种不利因素, 分析合同变更和索赔的可能性, 采取最有效的合同管理策略和索赔策略;在合同整个履行过程中, 要随时结合施工现场实际情况, 结合法律法规进行分析研究, 以合理履行合同, 这不仅有利于保护自己的合法权益。更重要的是有利于企业尽快适应国际工程建设规范, 提高企业未来生存能力。

3.4加强合同及相关文件归档管理工作。

由于建设项目周期长, 涉及专业多, 面临情况复杂。在经过一个长时间的建设过程之后, 很多具体问题要依靠相应资料予以解决。因此合同文本及相关资料发生之后应及时建帐并妥善保存。应专人负责, 负责到底。另外, 要加快合同管理信息化步伐, 及时应用先进管理手段, 改善合同管理条件, 不断提高管理水平。

总之, 建设工程合同管理是一项复杂的工作, 认真做好合同签订阶段的风险防控和履行过程中的合同管理工作, 将对企业在项目中目标的实现有着积极的意义。

参考文献

[1]加强建设工程合同管理.规范市场行为[EB/OL].建设工程教育网, 2011.

[2]王俊安.招标投标与合同管理 (第2板) [M].北京:中国建材土木出版社, 2009.

浅谈建筑工程项目分承包管理方式篇8

关键词：建筑工程；项目承包管理；项目特征

引言

随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，笔者认为在目前的环境中，应根据建筑工程项目管理特点及特征采取一种为之有效的分包管理形式，如今，建立完善的建筑业专业分包体系将是我国建筑市场发展的必然趋势。

1 建筑工程项目管理特点

建筑工程项目一般具有下列特点：

（1）复杂性程度高。建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。

（2）项目进行中不确定性程度。建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等都较容易影响项目进程；

（3）建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定。建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。

2 项目的特征

（1）独特和唯一性。任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同，他们因项目而临时联系起来。就象“没有相同的两个人”一样，任何项目都是独特和唯一的。另外项目在进行过程中，所发生的事件、冲突和矛盾都不相同，所以对参与项目的人或物来说，每个项目都是独特的。因其在发展变化上的独特性，项目也是唯一的。

（2）一次性是项目区别于其他活动（任务）的基本特征。这意味着每一个项目都有特殊性，不存在两个完全相同的项目。项目的特殊性可能表现在项目的目标、环境、条件、组织、过程等诸方面，两个目标不同的项目肯定各有其特殊性，即使目标相同的两个项目也各有其特殊性。

（3）人类有组织的活动都有其目的性。项目作为一类特别的活动，更有其明确的目标。从对项目概念的剖析可以看到，项目目标一般由成果性目标与约束性目标组成。其中，成果性目标是项目的来源，也是项目的最终目标，在项目实施过程中，成果性目标被分解成为项目的功能性要求，是項目全过程的主导目标；约束性目标通常又称限制条件，是实现成果性目标的客观条件和人为约束的统称，是项目实施过程中必须遵循的条件，是项目管理的主要目标。可见，项目的目标正是成果性目标和约束性目标两者的统一。

（4）每个项目都有其特别的地方，没有两个项目会是完全相同的。建设项目通常比开发项目有更多的相同之处，显得更程序化些，但在有风险存在的情况下，项目就其本质而言，不能完全程序化，项目主管之所以被人们强调很重要，是因为他们有许多例外情况要处理。

3 建筑工程项目加强分承包管理的必要性

3.1 建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化

建筑市场早已是卖方市场，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力、管理服务水平、提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

3.2 促使专业化的分承包体系完善

高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。国家颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

4 管理践中分包常见问题及应对措施

（1）分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，滥竽充数，材料性能上相近，但商品价格上相差很远，这样既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，效果相近，但价格相差很大；材料质量问题很广泛、很隐秘、也很敏感，对比施工质量问题在价值上的损失更大。对策：合同中具体说明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入分析有关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。

（2）分包商现场管理人员和技术工人素质不高。由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。

（3）工期拖延。工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略，可查阅相关资料。

5 建筑工程项目分包管理的探讨

（1）专业化程度更高。深度专业化促使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

（2）规范化合同管理的地位将更重要。规范化合同管理将使项目信息沟通变的更加规范，工作程序变得更加规范和严格。

（3）授权度更高，对分包商的授权会增大。总包方会更趋向于向业主提供周到的服务，更多的具体施工由分包商完成，而善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。

6 结语

如何在项目管理中做好分包形式的管理方式呢？本文就工程项目分承包管理方式管理特征及授权项目的管理实施，采取矩阵式的组织管理结构，着重于介绍合同管理和生产过程目标管理的方式，只是分包管理的一种方式，也是提出一种供业内人士借鉴的办法。由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用于外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成项目分承包管理方式参与的任务有着很强的管理能力。

参考文献

[1]浅谈建筑工程项目分承包管理方式.中小企业管理与科技.2010（9）

建筑集团项目承包合同管理规定篇9

一、建筑业企业开展工程总承包和项目管理的历史回顾

我国工程总承包和项目管理的提出，起源于上世纪80年代初“鲁布革冲击”。当时，为适应市场经济体制改革的要求，国家开始在建设工程项目上引入了招标投标、工程监理、工程总承包等新的管理模式。国务院以及建设部、原国家计委等先后出台了一系列深化建筑业和基本建设管理体制改革的政策措施。

二、建筑业企业开展工程总承包和项目管理的现状与主要经验

(一)建筑业企业开展工程总承包和项目管理的基本概况

在政府主管部门的强有力政策推动下，我国建筑业企业在工程总承包和项目管理方面进行了不同程度的积极探索和实践。现在，越来越多的建设项目采用工程总承包和项目管理的新型模式，从而带动了我国工程建设组织实施方式的深层次改革。我国工程总承包和工程项目管理有了很大发展。主要体现在以下几个方面。

1.工程总承包市场扩大，行业推广面不断增加

自上世纪80年代中期工程总承包试点以来，全国已有200多家建筑业企业开展了工程总承包业务。建筑业企业从开始单一的施工分包、施工总承包逐步发展到采购—施工总承包、设计—施工总承包和设计—采购—施工一体化总承包。20世纪80年代末，我国石化行业就充分认识到工程建设与国际接轨的必要性，强制推行工程总承包，使许多项目节省了投资，工期大大缩短，工程一次投料试车成功。随着我国加入WTO和经济建设的快速发展，工程总承包和项目管理从技术性较强、工艺要求较高的石化、化工行业项目逐步推广到冶金、纺织、电力、铁道、机械、电子等各个行业和专业的工程。

房屋建筑工程总承包开展得虽不够普遍，但近年来项目总数在不断增加。据不完全统计，以建筑业企业的工程承包合同额为例，每年约30%的合同额具备采购(或部分采购)—施工总承包模式；工程总承包额也在不断增大。从初期承包额仅上千万元，发展到目前不少企业已有能力承担几亿乃至几十亿项目的总承包。

2.大型建筑业企业进入国际建筑市场有较大长进，境外工程总承包项目营业额大幅度增长

近年来，我国对外建筑业企业工程总承包业务取得了突破性进展。据《美国工程新闻纪录》，2010年我国有47家建筑业企业入围全球最大225家国际承包商。已有多家企业进入美国本土和中东等国家市场，业务由1979年的3000万美元的劳务分包发展到2010年工程承包业务额年完成174.7亿美元，已超过日本，跃居世界建筑业国家承包出口服务前5强之列。目前，我国不但在国外承担了不少EPC总承包项目，而且总承包合同额大幅度增长，最大的已超过10亿美元。在水电、火电、公路、石油、有色金属等行业建成了一批具有可观盈利前景的工程项目。

3.工程项目管理得到飞速发展，大批项目管理公司应运而生

自1986年国务院提出学习借鉴鲁布革工程管理经验进行建筑业施工企业管理体制改革以来，工程项目管理在我国建筑业得到了广泛应用。大量企业积极吸收借鉴国际上先进经验和通用的现代项目管理方法，并不断总结深化，使工程项目管理理论研究在我国建设行业日渐成熟，项目成果累累可见。特别是2002年1月，建设部委托中建协工程项目管理委员会组织编制的《建设工程项目管理规范》开始在全国颁布实施。该《规范》是实践经验的高度总结和理论研究的进一步提升，也是我国建筑业企业首部专业内容全面、适用性强、具有重要指导性的管理规范。它标志着中国工程项目管理走上了规范化、科学化、国际化的道路，开创了国际通用、先进的项目管理方法在中国实践和理论研究创新发展的里程碑。

我国建筑业企业项目管理体制改革取得显著成效，项目经理部和项目经理作为新型生产组织形式和责任制度已被普遍接受，普及面在建筑业企业工程承包施工组织中达到90%以上。不少项目在管理方法应用上有所创新，充分体现了项目管理目标要求所达到的“低成本竞争、高品质管理”的最佳效应。可以毫不夸张地讲，中国工程项目管理在建筑业企业中的应用，仅用不到20年就走过了日本及欧美发达国家近40年的路程，而且无论在理论研究的深度，还是在实践探索的广度上都有了长足的进步和发展，并形成了中国工程项目管理的基本框架体系。即：主要特征是“动态管理，优化配置，目标控制，节点考核”；运行机制是

“总部宏观调控，项目授权管理，专业施工保障，社会力量协调”；组织结构是“两层分离，三层关系”，即管理层与作业层分离，项目层次与企业层次的关系，项目经理与企业法定代表人的关系，项目经理部与劳务作业层的关系；推行主体是“两制建设，三个升级”即：项目经理责任制和项目成本责任制；技术进步、科学管理升级，总承包管理能力升级，智力结构和资本运营升级；基本内容是“四控制，三管理，一协调”即：进度、质量、成本、安全控制，现场(要素)、信息、合同管理和组织协调；管理目标是“四个一”，即形成一套具有中国特色并与国际惯例接轨、适应市场经济、操作性强、较系统的工程项目管理理论和方法；培养和造就一支具有一定专业知识、懂法律、会经营、善管理、敢负责、作风硬的工程项目管理人才队伍；开发应用一代能较快促进建筑生产力水平，提高企业有机构成和经济含量的新材料、新工艺和新技术；建设和总结推广一批高质量、高速度、高效益，充分展示建筑行业科技水平和管理实力，具有国际水准的代表工程。

4.工程总承包项目管理试点和人才培养进程加快

为推动建筑业企业开展工程总承包和项目管理的进程，中建协于2003年8月组织召开了工程总承包项目管理研讨会，制定和颁发了《工程总承包项目管理试点方案》，成立工程总承包试点领导小组，并确定广东东莞康华医院(中建八局)、浙江省黄岩经济开发区西工业园区(浙江建工项目管理有限公司)、北京LG大厦(中建一局建设发展公司)等6家企业和工程项目为新世纪首批工程总承包项目管理试点项目。两年来，工程总承包试点领导小组多次深入各试点工程项目指导调研，有力地推动了工程总承包业务在全国行业的推广和发展。

工程总承包的推进对企业项目管理人才提出了新的、更高的要求。为了尽快各类人才，加快工程项目管理应用范围和推进力度，中建协工程项目管理委员会经过10多年的努力，组织全国各培训单位先后培养近50万名具有三级以上资质的项目经理。从2004年开始，他们又与清华大学、天津大学等单位联合，两年来举办30多期高级培训班，培养工程总承包项目经理近万人，在工程总承包项目管理中发挥了重要作用。

(二)建筑业企业开展工程总承包和项目管理的主要经验

综观建筑业企业开展工程总承包和项目管理的主要经验，主要有以下几个方

面。

1.工程总承包规模大型化、形式多样化，促使产业结构发生了重要变化

随着经济全球化进程的加快，高新技术日新月异，项目管理日趋完善，国际投资商和业主对建设承包商的要求和期望越来越高。国际上这种工程建设承发包模式的演变，为推动我国工程总承包形式的多样化奠定了一定基础。

一是采购—施工总承包(P-C)。如北京建工集团承建的的北京东方广场，中建八局承建的大连文化广场、南宁会展中心，陕西建工集团承建的北京长安饭店等项目就采用了这种模式。当然，目前国内工程总承包业务多数还局限于部分采购—施工总承包。

二是设计—施工总承包(D-B)。如天津建工集团兴建的津江广场、北京城建集团承建的枣庄新城政务区等项目都采取了以施工单位作为总承包与业主签订合同，对项目负全责，然后再进行设计施工分包。还有一种是施工总承包方根据业主合同要求进行施工图深化设计。如金茂大厦就是这种情况，在美国SOM设计事务所建筑设计的基础上，总承包商上海建工(集团)总公司通过与上海建工设计研究院合作，完成了大量的施工图深化设计。

三是设计—采购—施工(EPC)交钥匙工程总承包。目前进行的EPC模式，虽然在我国建筑业企业中推广的还较少，但作为工程总承包的发展方向已越来越被承包商所重视，并在实际中得到长足的发展。如中冶建设集团总公司承建的首钢冷轧项目、中建一局建设发展公司完成的北京乐喜金星大厦(LG)工程实行以扩大初步设计为基础的总价中标、中建八局承建的阿尔及利亚松树俱乐部项目等全部采用EPC，基本达到和实现了“总包负总责，竣工交钥匙”的总承包管理目标。

四是工程专业总承包模式。如上海轨道交通莘闵线工程，中国铁路通信信号上海工程公司对整个工程项目从技术方案、施工图设计、采购、施工及协调运行实行了全过程的管理和控制，取得了良好效果。目前，南京地铁、京津轻轨等建设工程项目都采取了这种分专业进行总包的管理模式，并在不断向装饰装修、大型幕墙、机电安装及消防等专业工程延伸。

五是实行资源开发和融资承包模式。一些有实力的大型企业结合自身优势，通过集团内部资源整合和结构调整，进一步构筑国际化发展战略，寻找新的切入点和突破点，不同程度加强对房地产与高科技领域及中介机构的资产投入，探索

一条有利于拓宽工程总承包业务的有效途径。中冶建设集团、中国海外工程总公司分别在巴布亚新几内亚瑞末镍钴项目以及津巴布韦的远距离输电项目采用了资源开发和BOT(建设—运营—移交)、PPP(公共部门与私人企业合作)等模式进行工程承包。中建三局、北京建工集团、广州建总、五洋建设集团、山东建工集团也开始采用BT、BOT的模式融资数十亿元到本土以及西部等边远地区进行房地产和制造业以及文化教育产业的投资开发，产生了良好的社会和经济效益。浙江建设投资集团于2003年10月率先成立了省内首家专业化、职业化的项目管理公司——浙江省建工项目管理有限公司，进一步拓宽工程承包业务，开展了PM(项目管理服务)、PMC(项目管理承包)等工程项目管理业务。

2.工程总承包创建了“高品质管理，低成本竞争”的市场占领品牌形象，打造和提升了企业核心竞争力

工程总承包最大的特点是实行设计、施工一体化，把资源最佳配置地结合在工程项目上，减少了管理链和管理环节，集中优秀的、专业的管理人才，采用先进的项目管理方法，真正体现了风险与效益、责任与权利、过程与结果的统一，从而必然带动和促进企业的高端管理，形成企业的核心竞争力和品牌战略。中冶建设集团上世纪80年代初主要以工程分包和劳务出口为主，经过10多年的发展壮大，通过工程总承包的推进，不但提高了企业管理水平，更重要的是打造了企业的核心竞争力，形成了以中冶集团整体运行的总承包管理全球经营战略和品牌形象。目前他们的EPC工程总承包业务成为集团公司第一大主业。2004年，集团公司完成经营收入521亿元，其中EPC工程总承包业务占80%。多年来，该公司以中冶集团品牌，先后承建完成了巴基斯坦达克铜项目，美国热、冷轧钢板项目，首钢冷轧项目等众多总承包工程任务，而且全部采用EPC交钥匙总承包。在搞好EPC总承包的同时，近年来，中冶集团进一步瞄准高端市场，积极投资国际资源开发，已经成功建设并租赁经营巴基斯坦达克铜项目、投资巴基斯坦杜达潜锌项目、缅甸纸浆项目以及目前正在实施的中国公司在国外最大的金属矿产资源投资项目——投资6.5亿美元的巴新端末项目。在国内，2005年5月，他们以BT模式签约的唐山港陆1250热轧薄板，合同额达到10.6亿元。

中建总公司通过整合内部资源，组建成立了国内外经营一体化的“中建国际建设公司”。拥有施工总承包特级和多项甲级设计、监理资质的跨国公司把服务

高端市场作为企业的发展方向，建立了与国际惯例接轨的工程总承包功能和项目管理体系。该公司几年来先后进入包括美国在内的世界上10多个国家承包工程。特别是在阿尔及利亚，赢得了该国80%的对外工程承包业务，其中喜来登饭店荣获国际工程项目管理大奖。

中国机械工业建设总公司作为我国最早成立的大型专业施工企业之一，曾经承担过我国机械汽车行业60%以上建设项目。然而上世纪90年代走向市场以来，中机建设的优势地位受到从未有过的挑战。中机建设在关键时刻提出了“两个转变”的发展战略，即从行政管理型向经营生产型转变，从专业承包向工程总承包转变。公司先后完成了包括缅甸糖厂、首都国际机场、广州地铁、澳门政权回归交接仪式场馆等一大批有较大社会影响的总承包项目。其经营触角不仅伸向机械行业之外，还伸向中东、南亚和欧洲等地区，并在国外进行了二手设备拆卸安装总承包业务的尝试，取得可喜业绩。

3.加大科技投入和技术创新，充分利用企业拥有的自主知识产权和领先技术的竞争优势，拓展工程总承包业务

应该说，在技术设备方面，我国不少企业拥有大量的先进实用技术和现代化设备，有些技术被纳入国家工法，达到了世界一流水平。如上海建工集团每年投入数亿元进行科研工作，先后解决和打破了上海软土地基条件下深基础施工的各种禁区，攻克了超高层施工、超大型构件吊装的不少难关，在大跨度桥梁、地铁隧道掘进、地下大口径顶管施工、大型船坞、海底光缆敷设等特种施工技术方面，都取得长足的进步，从而为企业获得了更多的市场份额，承揽了大量的重点工程和总承包项目。目前，年总承包产值已超过20多亿元，占集团公司总产值的10%以上。

4.工程总承包有利于承包商优化设计方案，对于缩短工期、保证质量、控制投资，节约资源发挥了重要作用

工程总承包实行设计、采购、施工一体化，不仅是一个体制问题，在其背后有着十分巨大的经济效益和社会价值。特别是对我们这样一个资源并不丰富的大国来说，其意义更为重大和深远。

施工总包单位在扩初设计阶段，参加项目论证，介入施工图设计。施工方有效地利用地基承载力，实际使用混凝土与原方案相比，节省了50%的混凝土用

量。中建一局建设发展有限公司承建的LG项目，紧紧抓住技术创新和优化施工组织设计这个关键环节，坚持每个施工技术方案的优化不少于三个，地下连续墙施工节约投资900万元；钢结构主体施工减少用钢量900吨，节约投资360万元；玻璃铝板幕墙施工节约投资610万元。可以设想，如果在更大范围内更多的工程项目上都能通过推行工程总承包管理，促使承包商实施设计方案的优化和采用先进的施工技术，建设行业为国家节约资源的潜力将是多么巨大。

5.强强联手，建立企业联盟，最大限度地整合社会资源

工程总承包更为重视的是总包协调和整合能力、掌握市场资源以及对分包单位的管理，是总承包企业核心竞争能力的体现。强强联合，优势互补，建立长期的战略合作伙伴关系，并广泛利用社会资源，成为近年来建筑业开展工程总承包的一大特点。

在建立企业联盟、充分利用和整合社会人才资源方面，LG总承包项目作出了成功的探索。中建一局建设有限公司与韩国创造方案设计所和国内具有实力的设计院建立了长期的合作伙伴关系。他们还广泛利用社会资源，做到高科技和高层次人才的资源整合。LG工程项目部共集中社会各类设计、咨询等人员200余人，签订劳务及采购合同近400份，实现了以高层管理人员为骨干、技能人才为基础的专业管理和劳务班组分包制。

6.不少企业通过总承包实践，建立和完善了适用国际工程承包的新型管理机制和目标体系

工程总承包不仅要求承包商承担项目的设计、施工和采购工作，关键是要求承包商作为总包方要建立健全系统、完善、科学的总承包组织管理体系。从企业的经营战略、项目管理的理念、现代化管理方法、多形式的承包等模式，全面、全方位、全过程都要发生根本性的变化。特别是其目标管理必须体现工程项目全生命期的、集成化的、符合环境和历史的要求。

三、我国建筑业企业在开展工程总承包和项目管理中存在的问题(一)建筑业企业普遍缺乏设计功能

通过调研发现，凡是开展工程总承包较好的建筑业企业多数兼具施工和设计功能。特别是随着CM方式，即“边设计、边施工”模式越来越多地被业主采用，建筑业企业单纯的“按图施工”已远远满足不了建设市场的要求。因此，缺乏设计功能是制约建筑业企业开展工程总承包的关键因素。但是，由于国内市场发育以及资质壁垒等原因，以施工为主体的建筑业企业在国内开展工程总承包业务一般都局限于深化图设计—施工总承包和采购—施工总承包，真正涵盖设计、采购、施工全过程的相对较少。而在国外建筑市场，我国以施工为主体的大型建筑业企业在工程总承包方面却又能取得较好的成绩。如中国海外工程总公司承揽的大量国外工程总承包项目，其设计主要依靠聘用当地设计所人员和进行设计分包。中国石化集团第十建设公司在国内承建的项目大多只能采用施工总承包的模式，而在国际市场，不但承担采购施工总承包，还采用EPC总承包交钥匙模式承揽了约旦复合肥项目和叙利亚麦哈德电厂项目。其中，约旦复合肥项目的设计工作在国外可以采用借调、聘用国内设计人员完成，叙利亚麦哈德电厂项目选择了哈尔滨电站设备成套设计研究所进行设计分包。从这个意义上讲，市场准入、资质壁垒制约工程总承包业务开展的障碍也不可忽视。

(二)融资能力不足是建筑业企业开展总承包业务的一大难题

外资项目的投入和国家固定资产投资体制的变化使项目运作更趋于市场化，项目的垫资、前期投入、带资承包往往成为承包商入围的先决条件，一些施工管理技术突出但融资能力较差的建筑业企业只能担当施工分包的角色。因此，开展工程总承包业务，特别是承揽国际工程，需要总承包企业具备很强的融资能力。同时，我国银行对企业的信贷额度较低，国家控制外汇信贷规模，审核时间长、审批程序复杂。解决这一问题需要国家出台相关政策，另一方面也对企业自身如何建立宽泛的融资渠道，提出了更高的要求。

(三)不少企业缺乏与工程总承包相适应的组织管理体制与项目管理目标体系

虽然部分大型建筑业企业(集团)成立了工程总承包部或工程总承包公司，但不少建筑企业在组织机构、服务功能等方面不能满足工程总承包的要求，加上项目管理信息技术和管理手段落后，很难体现工程总承包对项目全生命周期集成化的、符合环境和历史的目标要求。因而，标准化程度和管理水平都较低，技术开

发与应用能力不足，与国际型工程公司相差甚远。

(四)人才结构不能适应工程总承包项目管理的需要，尤其是缺乏精通国际工程承包的复合型管理人才

工程总承包企业最需要的是善经营、精管理、通商务、懂法律、会外语的经验丰富的复合型项目管理人才，而建筑业企业在这方面人才匮乏，尤其是在设计和专业采购方面。人才缺乏成为制约建筑业企业开展工程总承包的瓶颈。

(五)法律法规体系不完善、不健全，影响了工程总承包的规范化开展

在工程总承包和项目管理工作中，立法在引导市场进步上还存在一定的缺陷，特别是当前关于工程总承包的招投标法及其符合国际惯例的工程总承包合同文本仍是空白。

(六)建筑业全方位综合改革政策不明确，现有企业资质不适应工程总承包和项目管理的实际要求

我国目前形成的资质就位与实际需求差距甚大，工程监理、咨询、设计、施工条块分割，三权鼎立，而且专业类别划分过细，非常不利于培育和发展工程总承包企业和项目管理公司。即便从施工阶段来看，企业资质虽设置了总承包、专业承包、劳务分包三个层次，但总包不强、分包不专、劳务市场滞后混乱的现象依然存在。

(七)业主认可程度低，市场发育不完善

上述原因导致了工程总承包业主认可度低，市场发育不健全的尴尬状况。目前虽然一些外资项目和民营项目的业主开始认同工程总承包方式，但不少以政府投资或国有投资为主的项目业主并没有充分认识到工程总承包在工程建设中所能发挥的显著效益。大多数项目业主还缺乏培育和形成工程总承包招投标市场的意识，某些地方主管部门对工程总承包的政策理解不够，工程总承包项目市场准入相关的手续不完善，使工程总承包存在严重的市场准入障碍。

四、对建筑业企业开展工程总承包和项目管理的意见与建议(一)建立和完善政策法规，创造良好市场环境

为了给工程总承包提供法律依据，规范市场行为，首先要修订充实完善现行的法律法规，增加有关工程总承包条款。尽快出台严密的、符合国际惯例的工程总承包管理办法、工程总承包合同文本、工程总承包招投标等规章制度。用法规形式明确工程总承包模式，特别要加强对业主肢解建设工程进行明确的规范。凡符合工程总承包标准与规模的建设项目，要求业主一般不得平行发包或化整为零，否则视为违规。

其次，切实解决工程总承包和工程项目管理企业的市场准入问题。要结合贯彻实施《行政许可法》，修订和完善现有企业资质管理等有关规定。特别要围绕工程总承包企业的资质转换这个核心，着重研究解决好“三个”调整：一是通过改造和重组调整勘察、设计、施工、监理企业组织结构，建立以核心层为主的集团型企业的方式和途径；二是通过资质转换，充实专业科技人员，调整企业智力结构，增强科研、设计、施工、采购一体化能力的方式和途径；三是通过增设相应资质，调整企业经营结构，实现多元化经营和跨国经营的方式和途径。从而建立起企业集团化、管理集约化、经营综合化、产业国际化的体制。

其三，政府部门要积极为培育工程总承包招投标市场，创造良好的市场环境。从法律上允许承包商融资、投资承包工程，对于垫资带资工程，应以法律形式明确最低利息和偿还期限，形成一种有利于承包商开展融资的市场环境，降低承包商的资金风险。

其四，制定相应的取费标准。随着工程总承包与项目管理公司发展，建设主管部门应制定与工程总承包项目管理相适应的取费方式与标准。同时应推行履约保函与工程保险制度，使工程总承包管理的建设方式从起步就与国际接轨。

(二)改革招投标程序，尽快推进施工图与方案设计相分离，使施工图设计进入市场竞争领域

建筑业企业推行工程总承包和项目管理的经验表明，改革现有的招投标程序，实行以扩初设计和技术规范、标准为基础的招投标机制，把施工图设计推向市场竞争领域；促使企业加强自身的先进施工技术方案进入竞争，为总承包商优

化施工技术方案提供空间，这既是与国际惯例接轨的必然要求，也是适应建筑市场运行机制和培育建筑业企业开展工程总承包的客观需要。

(三)重点培育扶持一批具有国际竞争实力的工程总承包和项目管理企业

《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》强调：“大型设计、施工企业要通过兼并重组等多种形式，拓展企业功能，完善项目管理体制，发展成为具有设计、采购、施工管理、试车考核等工程建设全过程服务能力的综合型工程公司”。主管部门应抓住这一机遇，尽快制定切实可行的方案，从现有条件较好、实力较强的建筑业企业中，重点确定扶持一批资本雄厚、人才聚集、科技领先、管理过硬的企业，跻身国内外工程总承包市场竞争。同时，有条件的大型建筑业企业要拓展自身功能，不断开拓服务领域，超越承担施工阶段的任务，向工程总承包管理全过程一体化服务方式发展，开展工程总承包管理，成为具有工程总承包全过程服务能力的工程总承包企业和项目管理企业。

要组织专门研究、制定支持建筑业企业“走出去”的政策意见。随着经济全球化的迅速发展以及加入WTO过渡期的结束，建筑业企业正面临前所未有的激烈国际化竞争。目前对我国建筑业企业影响最大的有两个方面，一是我国市场运行规则正受到来自国际高端市场(即“大市场、大业主、大项目”)的影响，另一个是带资承包成为国际工程承包市场发展的重要趋势。我们必须在信贷、保函等方面对“走出去”的建筑业企业给予扶持，帮助其在国际竞争中按照国际通行工程公司的模式，制定创建国际型工程公司的实施计划，推动其率先建设成为具有国际竞争实力的工程总承包公司和项目管理企业。

(四)加大工程总承包和项目管理人才的培养力度，积极提倡和大力推进项目经理专业化、职业化和社会化管理

培育发展工程总承包和项目管理企业，关键是要尽快培养一批工程总承包项目管理所需要的项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、财务经理，以及合同管理方面的复合型项目管理人才，以适应当前国内外工程建设市场的需要。

项目经理责任制是我国建设工程管理体制改革的重要成果，政府应继续加大这方面的政策指导，特别是在推行注册建造师这一新制度时应注意确保这一改革

成果的时效性和政策的连续性。当前要结合注册建造师制度的推行，尽快制定和出台有关加快项目经理专业化、职业化和社会化管理的措施，通过社会培训、行业评价、企业考核聘用、市场认可，真正培养和打造工程总承包项目经理品牌。

(五)适应高端市场的发展，积极探索鼓励企业间工程总承包的联合经营

日、美等国的建筑企业为了应对规模浩大、技术复杂、竞争残酷的工程项目，往往结成企业联合体联手投标、联合经营，国内目前少数项目也出现了这种企业间的联合，还有些大型企业与分包企业组合成了稳定的连结。面对目前国内市场风险愈来愈大的实际，建设主管部门有必要从政策上明确允许推进联营承包的方式。企业间的这种联合，前提是完善的法律和市场环境以及较高的企业市场信用度。

(六)同心协力，齐抓共促，充分发挥行业协会和高等院校在推进工程总承包与项目管理进程中的重要作用

培育和发展工程总承包和项目管理企业，积极推行工程总承包项目管理，必须坚持政府主管部门推动、企业积极响应、科研院校支撑(理论研究与软件开发)、行业协会指导(自律建设与规范化管理)，同心协力，齐抓共促。

首先，要加强工程总承包和项目管理的试点指导与合作交流。行业协会应不断加大对推行工程总承包和工程项目管理的宣传力度，进一步做好工程总承包和项目管理的试点工作，不断总结经验，指导建筑业企业逐步建立和完善与国际接轨的、适应工程总承包项目管理的组织机构和管理体系，促进项目管理整体水平的提高。同时，通过举办各种研讨会、专题出国考察等，促进国内外大型企业、大型工程总承包项目之间的交流与合作。

其次，要协同大专院校和科研单位共同组织抓好工程总承包项目管理软件的开发与应用，不断完善项目管理信息系统，并做好工程总承包项目经理的知识更新和培训工作。工程总承包要求企业对信息的收集、处理、应用的速度和精度加快，同时对项目经理的管理水平和素质提出了更高的要求。行业协会抓好这两项工作，对培育具备国际竞争实力的工程总承包企业、实现与国际管理模式接轨具

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