总承包体系的构建

总承包体系的构建（共3篇）

总承包体系的构建 篇1

0 引言

EPC工程总承包是近年来我国建筑公司在国际上承包工程项目的基本运作模式, EPC (Engineering Procurement Construction) 即设计、采购、施工, 是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的工程总承包, 并负责试运行服务, 又称交钥匙工程。

在EPC总承包模式下, EPC总承包商对整个工程项目负责, 不仅要承担传统合同规定的风险外, 还要承担自然、经济和业主的某些过错等带来的风险, 包括突发事件。国际工程项目中的突发事件是指国际工程项目建设过程中突然发生的、可能造成严重危害、需要采取应急处理措施的自然灾害、事故灾难、公共卫生事件和社会安全事件等。突发事件一旦发生, 很可能给EPC总承包商造成严重的经济损失。突发事件具有随机性与突发性、扩散性与破坏性、高度的不确定性与模糊性、客观性与可防性。我国建筑公司在国际上承包工程项目时, 由于国际工程涉及到工程所在国的政治环境、社会环境、地理环境、经济环境等复杂的问题, 决定了EPC工程总承包的工程项目容易引发突发事件。例如, 2006年2月, 中国建筑材料集团总公司工程人员在巴基斯坦遭不明身份歹徒突然袭击, 造成重大伤亡;2008年3月, 我国大连某公司工程人员在赤道几内亚发生罢工事件并与当地警方发生冲突造成中方人员的伤亡, 造成重大经济损失[1]。

国际工程中突发事件的应急管理是指组织管理机构在突发事件的事前预防、事发应对、事中处置和善后恢复过程中, 通过建立必要的应对机制, 采取一系列必要措施, 应用科学、技术、规划与管理等手段, 保障工程项目建设顺利进行的活动。我国的承包商, 对国际工程EPC总承包中的突发事件的应急管理认识不足, 对突发事件的危害程度估计不足, 缺乏针对突发事件的应急管理科学合理有效的组织机构。管理者对国际工程项目中突发事件的应急管理的重视程度不足, 管理者意识薄弱, 且大多都是在突发事件发生后采取补救措施, 应急管理组织机构尚不健全, 部门协调不畅, 管理层次不清。

无缺陷管理强调在EPC总承包商国际工程项目中的设计、采购、施工各个阶段都要强化突发事件应急管理的意识, 积极地识别、分析、评估潜在的突发事件, 针对每类可能发生的突发事件构建相应的组织管理机构, 制定相应的应急预案, 进行针对性地预防、管理, 以使工程为顺利进行。

1 文献综述

本文的基础是《对外投资合作国别 (地区) 指南》、世界银行数据库。《对外投资合作国别 (地区) 指南》是商务部国际贸易经济合作研究院、商务部投资促进事务局和驻外经商机构联合编写并每年更新的对外投资指南, 客观介绍有关了近156个国家 (地区) 的政治、经济、社会、法律、风俗习惯、文化, 法规政策等相关投资合作环境;世界银行数据库由世界银行集团组建, 其中列出了七千多个指标, 所有用户都可以免费使用和分享数据, 可以按照国家、指标、专题和数据目录浏览数据。本文以《对外投资合作国别 (地区) 指南》和世界银行数据库提取的数据为基础建立新数据库, 利用文本信息挖掘技术, 关键信息提取, 以检测到和发现可能的突发事件, 为决策者提供决策依据, 将检测到的突发事件进行归类, 对每一类突发事件制定危险等级评价指标D (危险值) 和相应的应急预案。针对主要的突发事件的危害程度构建对应的组织机构专门管理。再对此类突发事件制定评价指标, 根据指标评分的高低, 并针对危害程度高的突发事件进行重点管理。

2 EPC总承包模式下基于无缺陷管理的组织构建的模型

本文研究框架的构建是基于Text Rank算法, 利用《对外投资合作国别 (地区) 指南》、世界银行数据库中的信息, 利用关键词提取技术, 对突发事件进行预测。总体框架可由三部分组成, 包括关键词提取、关键词归类分级、针对关键字建立应急预案。EPC总承包模式下基于无缺陷管理的组织构建的主要流程图如图1所示。

2.1 数据库过滤、关键信息提取

2.1.1 数据库过滤

突发事件预警数据处理是突发事件预测的一个主要环节[2]。本文利用中文分词技术[3]将《对外投资合作国别 (地区) 指南》及世界银行数据库 (中文) 中可用的信息文本中的数据切分及过滤, 目的在于将一个中文序列切分成多个中文单词, 该技术经常被用作中文文本处理的第一步。

2.1.2 关键词提取

突发事件基本上可以由关键词进行充分表述, 《对外投资合作国别 (地区) 指南》、《世界发展指标》包含大量的冗余信息, 不能明显看出其中可能发生的突发事件, 所以, 通过关键词提取技术, 对过滤后的数据库进行重要信息提取, 构成突发事件的大致框架。本文采用被广泛认可的基于图的排序算法Text Rank进行关键词提取[4]。

2.2 列出潜在突发事件清单

根据国际工程以往的经验和教训, 再结合项目拟建国所在地的实际情况, 由关键词提取技术得出潜在的突发事件列表, 并按照其性质分类如图。突发事件列表可以作为制定应急预案和预防管理潜在突发事件的依据。国际工程EPC总承包项目潜在突发事件列表如图2所示。

2.3 对潜在突发事件评价、分危险等级

本文研究的是工程项目的突发事件, 需考虑工程暴露于各种环境中频率, 故采用美国格雷厄姆提出的作业条件危险性评价 (LEC法) 对突发事件的危险性进行评价, 方法如下:D=L*E*C

D——危险值;

L——发生事故的可能性大小 (liable) ;

E——人体暴露在这种危险环境中的频繁程度 (equency) ;

C——一旦发生事故会造成的损失后果 (consequence) 。

以工程所在地的环境为基础, 由国际工程建设的人员组成专家组, 按规定标准给L、E、C分别打分, 取三组分值的平均值作为L、E、C的计算分值, 用计算的危险性分值 (D) 来评价作业条件的危险等级。

2.3.1 取值标准

2.3.2 危险等级划分标准

评分结果的高低直接表明了潜在突发事件的危险程度, 分值越高, 说明该类潜在的突发事件越危险, 一旦发生造成的后果也越严重。评分高低可直接作为制定应急预案和预防管理潜在突发事件参考, 评分越高, 相应的应急预案也要越仔细详尽, 应急组织要越完善, 若评分已经达到高危危险程度, 则可权衡是否放弃潜在的目标收益。

2.4 构建应急组织

我国工程实践中, 应急管理机构往往作为风险或安全管理部门的附属组织, 并没有被放在突出的位置上引起足够的重视。一般国内的国际工程承包商虽都设有风险管理部门, 但对于风险应急事件管理的针对性较差, 缺乏完善的管理组织系统, 对于突发事件难以做出及时的响应。对于EPC总承包模式运作下国际工程规模较大、工艺复杂度日益增加, 应急管理队伍的完善化要求日益重要。为了有效地强化工程应急管理的职能, 构建责任明晰、运作专业的工程应急管理组织体系是很有必要的。

前面列出的每一类潜在的突发事件, 针对其危险程度对二至五级危险建立专业化的组织机构进行管理, 组织成员对这些潜在的突发事件进行讨论分析, 根据成本、资源、工程所在地的环境、项目特点、以往经验等确定预防措施和进行跟踪管理、制定对应的应急预案;若为二级或一级危险针对具体情况可考虑进行有效的风险回避。

2.5 制定应急预案

针对突发事件建立的组织机构, 根据列出的潜在突发事件的危险程度, 结合工程所在地的实际情况、工程项目的特征、突发事件的危险等级、计划安排等因素制定具有针对性的应急预案。鉴于突发事件具有突发性, 因此有必要在工程项目设计阶段制定应急预案。应急预案管理是指通过对数据库中关键信息的分析, 预测突发事件的发展趋势, 识别可能带来的威胁, 并对这些情况制定相应的预案, 一旦预测的情况发生, 可以按照预案进行应对, 同时在不能避免的特殊事件发生时, 可根据具体事件的实际发展情况对所做的预案进行相应的调整, 以在一定程度上控制事态的发展, 降低损失的可能性或者是减少实际损失。考虑到EPC总承包模式下运作的国际工程多为较大或特大型的项目, 其项目建设周期较长, 针对潜在突发事件的应急预案应该是一个覆盖到工程建设各主要环节的管理体系框架, 集策划、编制、实施、调整过程不断循环, 不断升级优化预案[5]。

3 积极响应突发事件

事故发生后, 专业组织机构对事故的严重程度作出评估, 同时根据职责启动相应级别的应急预案, 协调相关部门实施抢险。事故发生后对事故的实际情况展开调查、总结、评价。并及时更新完善数据库, 以此不断改进对突发事件预测的准确性, 修订应急预案与应急组织并完善应急管理系统, 以实现高效性地预测、有针对地预防管理突发事件。

4 经验总结

我国建筑公司在国际上承包工程项目时, 由于工程项目的环境特殊性, 容易引发突发事件, 导致停工, 很可能给总承包商造成严重的经济损失。一般的工程项目建设, 由于预防意识薄弱多是按部就班地进行设计、采购、施工、试运行等阶段的工作, 很少能全面系统的在施工前考虑到各个过程中可能的突发事件, 以至于造成不必要的损失。我国的建筑工程企业应建立起高效全面的突发事件预防管理系统, 做到有效应对突发事件, 降低突发事件对工程建设产生的负面影响。

参考文献

[1]齐二石, 王嵩.国际工程项目突发事件应急管理系统的构建研究.天津大学国际工程管理论坛.

[2]S.T homas Ng.Contractors'risks in Design.Novate and Construct contracts, International Journal of Project Management2002, 20:119-126.

[3]许伟, 刘令宇, 王明明.基于跨媒体分析的突发事件检测及趋势研判研究.系统工程理论与实践, 2015.

[4]Mihalcea R, Tarau P.textrank:bringing order into texts[C]//Proceedings of Empirical Methods in Natural Language Processing, 2004:404-411.

[5]凌学书.破坏性地震应急管理信息系统研究[D].合肥:合肥工业大学, 2007.

总承包体系的构建 篇2

关键词：总承包项目管理,计划体系,结构内容

在总承包项目中, 项目进度的科学管理和目标控制是项目管理的核心内容。进度目标控制是其中重要的环节。一项总承包项目工程, 要实现进度目标的控制, 必须要重视进度计划的编制, 只有体系结构合理, 计划层次明晰, 才能够适应入世以来, 社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求。

1项目进度计划体系内容

项目进度计划的体系内容应该根据不同的项目管理人员和不同层次的用户需要掌握的不同的项目信息来确立。一个完整的项目工程, 会首先在人的主观能动方面划分不同的领导阶层, 不同阶层的任务掌握着不同的权利, 同时又担任着不同的工作内容, 智能划分明确后, 整体项目进度计划进度才会划分的清晰, 随之才会使得整个计划按部就班的实施。所以项目进度计划体系内容的规定, 首先要从划分明确的职能和工作内容开始。

例如:[1]在EPC总承包项目管理中 (通常情况把施工分包出去) , 一般有四个层次的计划数据用户。首先是决策层, 其次是管理层, 然后是运行层, 最后是作业层。针对不同的计划层次数据用户, 可以把总承包项目计划体系分成四级:即项目一级进度计划。即项目第一级进度计划供决策层和管理层使用:它以进度研究为目标, 其主要目的在于建立项目的总体时间框架;二级进度计划指的是项目第二级计划是供管理层和运行层使用的计划, 是一个承上启下的中间计划;三级进度计划是指项目第三级计划是运行层使用的计划, 是用于建立进度检测基准BCWS, 进行BCWP跟踪检测为目的, 特别要指出的是一方面它是对项目第一级计划的补充, 另一方面它又对项目第三级计划的编制具有指导作用;四级进度计划含义为项目第四级计划是作业层使用的计划, 它是日程控制的工具, 该层计划表示出每周甚至每天应该完成的工作内容。

以上所述的项目四级计划是根据不同阶段所面对的不同的计划层次数据用户所分别制定, 每级计划反映的信息不同以及每级计划所对应的管理对象不同。

2项目进度计划结构

由于项目制定的面对人群有所不同其所制定的计划内容也各有差异, 那么怎么能够科学的制定项目进度的计划结构呢?首先, 我们要详细的了解项目四级计划所包含的内容及对总计划的影响。

项目第一级计划为总体进度计划, 反映决策层对项目整体完成状况的要求。项目进度计划编制前, 必须进行相关资料的收集, 例如:标书工期要求、确定的项目范围、确定的工艺流程、初步的设备表、初步的总平面图、主要设备的经验交货期、类似项目的设计、施工经验工期、现场的基本情况等等。而项目第一级计划主要表示出项目的管理活动、工艺、设计、采购、施工和开车的主要进度安排框架, 是一个总体时间框架表, 具有保持项目总工期的权利, 总之, 项目进度第一级计划起到了提纲掣领的作用。

项目第二级计划它是项目一级进度计划在个装置 (分区、单元) 上的细化, 具体的以装置、分区或分单元为对象的综合计划, 内容包括设计、采购、施工各阶段工作, 制定详细的施工细则来明确各装置 (分区、单元) 的计划开始完成时间和工期要求。项目第二级计划除上述的进度计划以外, 还包括设计总执行计划、主要文件出版进度计划、长周期设备材料规格书编制进度计划、采购总执行计划、长周期设备采购进度计划、施工总执行计划和施工分包工作进度计划等。总之, 项目第二级计划是对第一级计划的补充, 另外, 项目第二级计划也是对整体总承包项目计划的细分和具体工作落实。

项目第三级计划是运行层使用的计划, 是用于建立进度检测基准BCWS, 进行BCWP跟踪检测为目的。项目第三级计划它不但满足项目第二级计划所确定的各装置 (分区、单元) 进度要求, 并且要完整地反映各专业的主要工作包含内容。例如在装置 (分区、单元) 主进度计划中, 明确了某装置 (分区、单元) 的土建完成时间, 那么在项目第三级计划中就要具体表示出设备基础的完成时间。

项目第三级计划的内容是极其丰富的, 它是基于在二级进度计划上的更深一步的工作细化, 除了包括二级进度的内容外, 对总项目中所担任不同角色的施工人员要求的工作内容也更加细化。例如:对设计来说一般有各分区下的各专业工作包详细进度计划、各类文件的出版进度计划、条件控制表;对采购来说一般包括各专业工作包详细计划、国内外采购详细计划、制造厂资料交付计划;对施工来说一般包括施工个专业详细进度计划、各专业施工人力分布计划、各类物资需求计划等, 由于施工计划的复杂性, 施工计划内容可以更深入一些。项目第三级计划要满足进度检测的需要, 并能从项目第四级计划中的具体检测数据中进行直接汇总。

项目第四级计划是在第三级计划的进度安排及工作结构框架下, 分别由设计、采购、施工组负责协调编制E、P、C分列的作业计划, 是作业层使用的计划。对于设计来说是每一工作项 (图纸、数据表、规格书、专业条件等) 的开完工时间, 对于采购来说是每一采买工作包的采购工序, 如询价、评标、签订合同、交货等的具体时间安排, 对于施工来说是各主要专业分项工程的作业时间安排, 对于重要的活动, 要深入到工序, 或者编制五级计划和单项计划。

总之, 以上四个阶层的项目计划是环环相扣的, 也是互相补充和影响的, 建立如此递进式的阶层计划会很好的帮助总承包项目施工的顺利开展, 如有一级计划没有得到正确的落实, 那么其余的几级计划可以补充前者。另外, 值得一提的是, 在项目实施中的不同阶层所面临的主要任务也不同, 这种职能划分明确的项目计划从另一方面可以起到各阶层互相监督和帮助的作用, 对整个项目运转的核心力量是促进的, 积极的。

总承包的工程建筑建设项目在中国入世之后, 慢慢的由原来的粗放型逐渐向集约型转变, 转变的不单纯是形态的变化, 更重要的是经营管理模式的变化。总承包工程建筑建设项目凭借着资源的优化配置, 综合效益发展等诸多的有利优势, 逐渐的成为了国内建筑市场工程中的中流砥柱。我国的建筑业必须要逐步的迈开开放的脚步, 参与到市场的的竞争和压力中, 将国内的建筑承包项目与国际化的标注相结合, 要建立科学的总承包项目管理体系结构, 严格的掌握和控制项目总施工计划, 适应新形势的需求, 应对建筑市场国际化的挑战, 为总承包工程建筑建设营造更美好的明天![2]

参考文献

[1]任志云.总承包项目管理中进度计划的体系结构及内容[J].当代化工, 2006, 10, 28.[1]任志云.总承包项目管理中进度计划的体系结构及内容[J].当代化工, 2006, 10, 28.

总承包体系的构建 篇3

1 QHSE管理体系的建立

1.1 原则

一个企业的成功的领导和运作都需要采用一套系统和科学的体系进行管理, 实施并持续革新其业绩的管理体系, 使企业获得成功。分公司要整体性、层次性、适应性、持久性的策划建立、实施运行、持续改进QHSE管理体系。在这过程中要遵循以下几项原则:

(1) 以顾客、员工和社会为关注焦点;

(2) 领导作用;

(3) 全员参与;

(4) 过程方法;

(5) 管理的系统方法;

(6) 持续改进;

(7) 基于事实的决策方法;

(8) 与供方互利的关系。

1.2 方法与步骤

(1) 要确定顾客、员工、社会及其他相关方的需求和期望, 然后根据这些需求, 制定分公司的工作方针和目标; (2) 了解实现目标必需的过程和明确各部门和员工的职责; (3) 确定实现目标所必需要使用的资源, 并及时提供; (4) 按照规定预测和评估每个过程的有效性, 并应用这些测量方法确定每个过程的有效性的效率; (5) 为防止不合格或是消除产生不合格原因, 制定相关措施; (6) 建立和应用持续改进QHSE管理体系。

1.3 应用过程方法

QHSE管理体系是以质量管理标准为主线, 以“过程方法”为基础的体系 (如图1所示) 。

为了能够让分公司各项生产经营活动有效运行, 企业必须明确和识别管理中诸多相互关联和相互作用的过程。通常, 一个过程的输出将直接成为下一个过程的输入。系统地识别和管理企业所应用的过程, 特别是这些过程之间的相互作用, 就称之为“过程方法”。

1.4 体系文件

QHSE管理体系文件一般包括管理手册、程序文件、作业文件、作业指导书等 (如图2) 。这些文件能够方便沟通意见、统一行动, 有助于满足顾客、员工、社会及其他相关方要求和改进, 提供适宜的培训, 保障评价管理体系的有效性和持续适宜性。文件的形成本身并不是目的, 它的价值在于是一项增值的活动。

管理手册介绍了企业管理体系文件的框架结构, 以及企业提供产品和服务过程和活动的描述, 它主要包含了企业体系执行方针、目标、结构、职责权限说明、资源管理等方面;程序文件和作业文件则是对企业管理体系所需的过程以及过程关系等进行详细的阐述, 它主要包含了标准所要求形成文件的程序, 为确保各个过程在质量、职业健康安全与环境保护方面的有效策划、运行和控制所需的程序或规定;记录主要包括了法律、法规或标准要求的记录、管理体系文件要求保留的记录、来自相关方的记录等。

1.5 项目QHSE管理体系的建立

建立项目QHSE管理体系的方法有很多, 即可以借鉴其他公司同类项目的管理制度, 也可以来源于企业QHSE管理体系的文件。在项目最初运行阶段, 将企业的QHSE管理制度和要求有计划、有针对性地选择融入进项目的管理体制当中, 这样做的意义在于: (1) 可以保证项目管理的延续性; (2) 也可以节约资源, 一举两得。在总承包项目管理中建立QHSE管理体系时要注意明确和理清与企业各职能部门中权利、责任、利益等相关关系, 在汲取同类型项目的管理经验时, 重点把握对应急预案和作业文件相关的经验方法[1]。除此之外, 总承包项目部新建立或完善的管理制度, 要及时纳入企业管理体系范畴。

2 QHSE管理体系在总承包项目各阶段中的应用

2.1 设计阶段QHSE管理体系的具体应用

设计过程作为项目重要的起始阶段, 它对后续采购、施工和试运行起到了技术支持和实施保障的作用。制定相关设计的控制文件, 首先是为了满足业主对设计质量要求以及企业对员工健康安全和保护周围环境等法律法规的责任;其次, 建立系统的QHSE管理控制文件, 也可以全面满足对设计策划、设计输入、设计输出、设计评审、设计验证、设计确认以及设计更改的控制。这些控制文件可以规范设计过程, 在项目每一阶段的设计都进行严格策划, 设计人员需要考虑到安全和环境等方面事宜。为确保能够满足预期用途 (合同中规定) 的要求, 对设计和开发过程要进行确认。

2.2 采购阶段QHSE管理体系的具体应用

采购过程除了能够为项目设计、施工、试运行过程提供支持外, 同时也保障了采购材料和设备的质量等问题。建立相关QHSE管理文件对采购过程加以控制。具体做法是: (1) 根据项目的采购要求和供应方提供产品的能力评价选择供方, 其中采购的材料和设备要达到规定的要求, 对使用材料和设备从采购、验收、储存、发放、使用等每个过程都要严格按要求进行控制;其从采购、验收、储存、发放、使用等每个过程都要严格按要求进行控制; (2) 建立相关文件规范检验和验收过程, 这需要根据所采购材料和设备的特点以及对产品的影响程度、合同要求等不同因素进行审查, 对所采购回来的材料和设备应制定并实施必要的验证程序; (3) 建立相关文件规范仓储过程, 将通过检验并且合格的材料或设备按要求存放处置, 并对采购材料或设备按要求作好识别标志, 确保材料储存的方法适宜并且存储明确清晰[3]。

2.3 施工阶段QHSE管理体系的具体应用

项目QHSE管理人员依照相关管理文件对施工过程进行有效的质量控制和HSE管理, 并对涉及整个项目QHSE的关键点加以严格控制。在项目实施过程中, 根据当地自然条件对施工将会造成的影响, 及时研究出相应的技术方案, 采取有效措施, 以保证现场的施工质量不受损坏。施工单位要严格按照施工程序文件、质量控制规定、HSE管理规定等要求做好相关工作, 要按照相关文件要求, 全面、准确地识别施工过程中存在的各种危险源和环境因素, 并且要对施工过程中发生的生产事故和环境事故的危险性进行周密分析, 所采取的分析方法主要有定量或者是定性分析法。预测施工过程中发生危险的可能性及其严重程度, 制定和采取最佳方案, 对各项事故有效控制, 尽最大限度地减少和避免安全事故和环境事故。并且现场对施工人员进行安全教育、技术交底, 审核作业指导书及配套体系文件、检查安全措施落实情况等, 对各分包单位进行考核监督[4]。

想要确保在项目施工阶段, 将QHSE管理体系所具有的管理作用充分发挥出来, 除了以上的考核监督手段之外, 还应该对施工现场具体检查以及和实际整改情况定期进行记录。构建相应的文件, 依据该文件对各分包单位进行定期或者是不定期的现场检查, 并且收集以及整理和该项目建设有一定关系的具体法律法规, 同时及时将该法法规贯彻到各分包单位中, 保证在项目建设的整个阶段合理有效地利用该区域的土地资源, 尽量保护该区域的自然环境。除此之外, 应该计划以及规划项目的实际施工, 建立包含有分包单位的整个项目具体QHSE管理体系, 利用执行各项管理规定的手段来达到QHSE具体管理目标。

2.4 试运行阶段QHSE管理体系的具体应用

这个过程涉及到多个单位和相关人员的责任和事项, 它将关系到企业能否按期向业主交付符合合同要求的产品。该过程主要包含了试运行任务书下达、组织机构确定、完工状态确认、试运行准备、试运行实施、试运行结果确认、系统交接、机械完工确认、文件归档等环节[5]。试运行阶段的管理性文件还包括了与试运行相关的各项职业健康、安全和环境管理控制等方面。

3 结束语

QHSE管理体系的建立与运行有利于总承包项目能满足顾客的需求、保证员工的安全、保护周边的环境。通过QHSE管理体系的有效运行和持续改进, 不断提高工程质量和项目服务水平, 可以最大限度的做到项目工程无事故、无伤害、无损失。

参考文献

[1]隋海波, 刘旭红, 田立辉.QHSE管理体系在总承包项目管理中的应用探讨[J].安全、健康和环境, 2015, 52 (12) :78~79.

[2]李新杰.如何建立项目部管理制度之几点意见[J].中国外资 (上半月) , 2015, 78 (6) :22~21.

[3]齐宏勋.EPC管理缺陷和内部审计探析[J].活力, 2014, 12 (16) :15~16.

[4]李雪梅.关于油田企业QHSE管理体系运行的问题分析[J].中外企业家, 2014, 78 (1) :11~12.