工程总承包企业（精选12篇）
工程总承包企业 篇1
施工总承包是指从事施工总承包的企业受业主委托, 按照合同约定, 对工程项目的施工阶段实行承包, 并可将所承包的主体部分分包给具有相应资质的专业承包企业, 将劳务分包给相应资质的劳务分包企业的一种工程承包方式。在分包合同的签订和实施过程中, 总承包商承担着大量的技术、组织、管理和协调工作。如果在具体工作中发生疏漏, 给某个分承包商造成影响, 则很可能产生被索赔。因此, 总承包商的索赔管理工作至关重要。
1 工程施工总承包的特点
总承包模式的推行, 有利于施工管理与施工作业职能相分离和以资金、技术、管理为核心的智力密集型公司的发展和壮大, 也有利于发挥专业施工队伍的特点, 提高我国建筑行业的劳动生产率。文献[1]分别从西方经济学、产业组织理论和交易成本理论论述了总承包模式的特点, 主要包括:
1) 运用西方经济学理论和工具分析可知, 建筑市场的过度竞争会造成建筑业低效益、低效率和增长缓慢。建筑业进行产业结构调整和大力开展工程总承包后, 会带来建筑业经济的增长, 会形成建筑业新的经济增长点和增长力。
2) 运用产业组织理论分析可知, 大力开展工程总承包, 能够在一定程度上改变建筑产业市场的结构, 改善过度竞争的状况, 优化产业资源配置, 取得良好的市场效果。并且这项战略行为, 不需要任何新的有形资源的投入, 只是对建筑业产业现有资源重组和盘活。
3) 根据交易成本理论分析得知, 我国建筑施工企业开展工程总承包可以减少交易费用, 并使交易能以更快捷更经济的方式进行。
2 我国建筑业施工索赔的现状
近年来, 合同管理和索赔越来越受到我国工程界的重视, 正在逐步推广开来。但是, 目前在我国, 索赔意识薄弱、索赔管理水平低仍是我国建筑企业的普遍现象[2]。
1) 我国法律尚不健全, 有法不依现象十分严重, 合同的法律环境不是很好, 人们也不习惯用法律手段和合同措施解决问题。关于索赔问题, 在合同签订和实施中问题较多, 索赔管理的成效不很显著, 水平也很难提高。
2) 我国目前建筑市场竞争非常激烈, 业主在合同中经常会提出较为苛刻的合同条件, 而承包商迫于生计, 只能接受这样的合同条件。在工程中, 承包商处于被动地位, 不敢向业主提出合理的索赔要求, 或由于各方面的原因, 无法达到索赔目的。
3) 我国从事索赔及索赔管理理论研究的学者和承包商还不多, 索赔经验及索赔实例资料不够丰富。目前索赔理论远远落后于实际工作的需要, 特别是索赔定量分析方面的系统研究更是落后。我国承包商很少对索赔经验进行系统总结, 对典型索赔案例进行收集、整理。
4) 从建筑企业内部讲, 在合同管理和索赔方面也存在着一些问题。大多数企业内部都成立了专门的合同管理机构, 但有的企业内部合同管理制度不能落实, 机构不完备, 人员素质低。合同管理混乱, 对合同的订立、履行过程缺乏有效的控制、监督和管理, 为日后索赔埋下了隐患。
3 成功索赔的关键
已有的工程实践表明, 施工中索赔成功的关键主要包括[3,4,5]:
1) 施工合同是索赔的法律依据
搞好索赔管理, 必须签好合同。在市场竞争十分激烈的条件下, 大多数承包商目前在合同谈判中常处于被动地位, 自觉或不自觉地放弃法律赋予的平等权力。实际上, 争取签订一个比较公正、合理的施工合同, 是承包商在未来工程实施中索赔能否成功的关键。
2) 索赔证据的收集是索赔的重要保证
索赔证据的收集整理是一项十分繁琐和细致的工作, 承担具体工程施工管理任务的项目部应当制定相应的规章制度, 各职能部门分工负责 (最好有专门索赔小组) , 各方面通力合作, 才有可能满足索赔证据材料的内容、精度和时间等要求。索赔证据的收集管理工作需要全体项目管理人员的参与, 可以说几乎每个环节都存在着可能索赔的因素。
3) 把握索赔时机是索赔成功的关键
索赔的时效性非常重要。索赔存在于施工的全过程, 由于主客观原因, 施工过程中可能会出现诸如设计修改, 工作项目增减, 工程量变更或各种意想不到的不利情况发生或因发包方原因引起的暂时停工等等, 都是索赔的机会。因此, 施工单位从工程施工一开始起, 就必须加强合同管理, 对招标文件中的合同条件和图纸进行详尽的分析研究, 努力寻找施工过程中索赔的时效性, 应紧紧抓住“及时发现、及早解决、单项处理”这几个环节。
4) 掌握一定的索赔策略和技巧
首先, 施工企业应建立良好的企业信誉, 以积极的态度完成合同责任, 积极配合业主及工程师搞好管理工作, 经常联系沟通关系, 建立起良好的互动互信关系。其次, 应着眼于重大的、有影响的索赔额大的事件, 不要纠缠细节, 这是索赔谈判的策略之一。再次, 谈判中要从业主关心的议题入手, 逐渐寻求业主同情、理解、支持, 争取索赔成功。
4 施工总承包商的索赔管理
1) 合同是总包商在工程施工过程中的最高行为准则
工程施工过程中的所有活动都是为了履行合同内容, 合同管理贯穿于工程实施的全过程和各个方面, 其目的就是保证承包商全面地、有秩序地完成合同规定的责任和义务, 并享受相应的权利。因此, 合同的拟定、谈判, 显得非常重要。
2) 加强对施工队伍的资质审查
施工队伍的素质直接影响到工程的质量、工期, 对工程的经济效益起决定性作用。承包商选择分包商时, 若使没有资质或资质不够的施工队伍进入了分包市场, 极易出现质量问题, 导致返工、修复、甚至推倒重新施工, 加大了工程成本。另外, 个别总包商为了照顾某些关系或降低工程成本, 将一些分部分项工程分包给不具备相应资质的分包商, 为合同不能顺利履行埋下隐患。因此, 严格施工队伍的资质审查是不容忽视的。
3) 组织签订合理的分包合同与材料合同
分包合同与材料合同应通过公开招标投标的方式, 由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道, 同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论, 经过双方反复磋商, 最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行, 招标书要求密封, 评标工作由招标领导小组全体成员参加。同时还应建立分包商和材料商的档案, 以选择最合理的分包商与材料商, 从而达到控制支出的目的。
4) 加强合同管理
以分包工程为主的项目部, 必须指定专人负责合同管理, 与外单位或个人的买卖、供用水电、借贷款、租赁、承揽、运输等事项, 都必须签订正式的合同, 不得以口头形式约定。在合同履行过程中, 要严格按照合同的有关条款进行处理, 不得随意更改或变相更改。
5) 积极预测并预防可能出现的争议
承包商选择了合适的分包商后, 应根据风险因素可能产生的风险事件与分包商协商, 以最适宜承担该风险或最有能力进行损失控制的一方承担为原则, 形成合同条款。项目各级管理人员必须加强风险意识, 重视如何规避风险, 注重风险管理。通过风险识别建立建设工程风险清单, 据此采取相应的风险对策, 把潜在损失控制在最小。建筑企业防范风险的方式有:控制风险、转移风险和保留风险。
6) 培养精通索赔业务的管理人才
索赔工作涉及社会、经济、金融、法律、法规、经济合同、工程技术、施工规范、技术标准等多方面的知识, 要求谈判人员业务精通、办事效率高、精明强干[6]。承包商应设立专门机构, 培养精通索赔业务的管理人才。他们要善于从工程承包全过程的每一环节中发现问题、提出问题并解决问题。更重要的是会预测和处理索赔, 分清哪些属于施工中的索赔, 在什么情况下可以索赔, 怎样计算索赔并及时处理索赔。
5 结 论
索赔是一种风险费用的转移或再分配, 建立全员索赔意识十分重要。一方面是为了总包商自己认真执行合同, 另一方面是培养每一个管理人员的索赔和反索赔意识, 使它们依据合同抓住每一个索赔和反索赔机遇。作为总包单位为使工程顺利如期完成, 就必须加强自身管理, 做好资金、技术等各项有关工作, 保证工程中各项问题及时解决。
总包商按与业主签订的合同规模、工期、造价、质量等要求对工程全过程实施全面负责, 亦通过分包合同对分包人进行管理。总包商只有在前期管理中, 提高对发生索赔事项的预见性, 并以合同条款形式明确约定, 预测和分析导致索赔的原因和可能性。做好事先预测、事中控制、合理分解风险, 提高法律、合同和专门知识, 运用项目管理手段, 避免、减少风险, 才能预防分包商的索赔, 在工作中才能预测到自己行为的后果, 故在起草文件、下达指令、做出决定、答复请示时都应注意到其完备性和严密性, 在做出计划安排和实施方案时都应考虑其正确性、周密性和潜在的索赔可能, 方可有效控制分包商的索赔。
摘要：介绍了当前我国建筑业施工索赔的现状, 分析了总承包企业面临的风险, 提出了总承包企业进行有效索赔管理的措施。
关键词：工程总承包,索赔,管理
参考文献
[1]熊华平, 金维兴.我国建筑业开展工程总承包的基本理论研究[J].建筑经济, 2004 (8) :9-12.
[2]邬媛, 殷焕武.我国建筑行业索赔现状及对策分析[J].经济师, 2006 (3) :28-28.
[3]周晓.论工程项目施工管理中的索赔[J].建筑经济, 2005 (6) :88-90.
[4]廖政权.在总承包项目中如何预防分包商的索赔[J].建筑经济, 2005 (4) :71-73.
[5]张黎军.论工程施工中的索赔管理[J].电力建设, 2003 (10) :61-63.
[6]杨道富, 孙五继.国际水电工程施工中的索赔及应用研究[J].人民黄河, 2003 (1) :31-32.
工程总承包企业 篇2
1中铁七局集团有限公司铁路工程施工总承包特级
2中国建筑股份有限公司房屋建筑工程施工总承包特级,公路工程施工总承包特级,市政公用工程施工总承包特级
3北京住总集团有限责任公司房屋建筑工程施工总承包特级 4天津市建工工程总承包有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 5中国二十冶集团有限公司 冶炼工程施工总承包特级
6上海城建建设实业（集团）有限公司房屋建筑工程施工总承包特级
7上海宝冶集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级,冶炼工程施工总承包特级 8浙江省一建建设集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 9曙光控股集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 10江苏江中集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 11大连九洲建设集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 12大连三川建设集团股份有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 13中国水利水电第四工程局有限公司水利水电工程施工总承包特级 14中冶天工集团有限公司冶炼工程施工总承包特级
15中国五冶集团有限公司冶炼工程施工总承包特级,房屋建筑工程施工总承包特级 16中建二局第三建筑工程有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 17中国水利水电第五工程局有限公司水利水电工程施工总承包特级 18浙江八达建设集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 19山东天齐置业集团股份有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 20中国华西企业有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 21浙江中成建工集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 22福建省九龙建设集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 23中国安能建设总公司水利水电工程施工总承包特级
24中交第三航务工程局有限公司港口与航道工程施工总承包特级 25江苏南通六建建设集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 26鞍钢建设集团有限公司冶炼工程施工总承包特级
27湖南省第六工程有限公司房屋建筑工程施工总承包特级
28湖南高岭建设集团股份有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 29湖南长大建设集团股份有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 30湖南望新建设集团股份有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 31湖南省建筑工程集团总公司房屋建筑工程施工总承包特级 32中建五局第三建设有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 33湖南省第四工程有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 34湖南路桥建设集团公司公路工程施工总承包特级
35方远建设集团股份有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 36四川公路桥梁建设集团有限公司公路工程施工总承包特级 37浙江海天建设集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 38浙江舜江建设集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 39山西建筑工程（集团）总公司房屋建筑工程施工总承包特级 40广东省建筑工程集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 41南通建筑工程总承包有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 42五矿二十三冶建设集团有限公司冶炼工程施工总承包特级 43中油吉林化建工程有限公司化工石油工程施工总承包特级 44河北建工集团有限责任公司房屋建筑工程施工总承包特级 45中国石油天然气第一建设公司化工石油工程施工总承包特级 46大庆油田建设集团有限责任公司化工石油工程施工总承包特级 47中天建设集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 48北京六建集团有限责任公司房屋建筑工程施工总承包特级 49河北建设集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级
50贵州桥梁建设集团有限责任公司房屋建筑工程施工总承包特级 51苏州第一建筑集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 52浙江昆仑建设集团股份有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 53成都建筑工程集团总公司房屋建筑工程施工总承包特级 54中亿丰建设集团股份有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 55浙江省东阳第三建筑工程有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 56江苏省金陵建工集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 57宁波建工股份有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 58武汉建工股份有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 59歌山建设集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 60南通五建建设工程有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 61天元建设集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 62安徽建工集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 63江苏江都建设集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 64中国二冶集团有限公司冶炼工程施工总承包特级
65南通建工集团股份有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 66中交第一航务工程局有限公司港口与航道工程施工总承包特级 67中国水利水电第八工程局有限公司水利水电工程施工总承包特级 68华丰建设股份有限公司 房屋建筑工程施工总承包特级
69北京城乡建设集团有限责任公司房屋建筑工程施工总承包特级 70广东省长大公路工程有限公司公路工程施工总承包特级 71上海建工一建集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 72上海建工二建集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 73上海建工集团股份有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 74上海建工四建集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 75上海建工七建集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 76上海建工五建集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 77南通四建集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级
78江苏省第一建筑安装股份有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 79上海隧道工程股份有限公司市政公用工程施工总承包特级 80云南工程建设总承包公司房屋建筑工程施工总承包特级 81华北建设集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 82五洋建设集团股份有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 83江苏省华建建设股份有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 84南通新华建筑集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 85深圳市建设（集团）有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 86深圳市市政工程总公司市政公用工程施工总承包特级 87浙江勤业建工集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级
88江苏省苏中建设集团股份有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 89浙江省建工集团有限责任公司房屋建筑工程施工总承包特级 90江苏省建工集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 91中国华西企业股份有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 92中煤第三建设（集团）有限责任公司矿山工程施工总承包特级 93重庆建工集团股份有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 94山东万鑫建设有限公司房屋建筑工程施工总承包特级
95中建新疆建工（集团）有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 96中煤第一建设有限公司矿山工程施工总承包特级 97北京韩建集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 98启东建筑集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 99中兴建设有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 100陕西建工集团总公司房屋建筑工程施工总承包特级 101正太集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 102烟建集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级
103江苏双楼建设集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 104龙信建设集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 105浙江海滨建设集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 106龙元建设集团股份有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 107浙江中联建设集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 108贵州建工集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级
109中国水利水电第十四工程局有限公司水利水电工程施工总承包特级 110广州建筑股份有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 111中国十五冶金建设集团有限公司冶炼工程施工总承包特级
112甘肃省建设投资（控股）集团总公司房屋建筑工程施工总承包特级 113中国水利水电第三工程局有限公司水利水电工程施工总承包特级 114中国水利水电建设股份有限公司水利水电工程施工总承包特级 115福建建工集团总公司房屋建筑工程施工总承包特级 116中设建工集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 117中太建设集团股份有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 118黑龙江省建工集团有限责任公司房屋建筑工程施工总承包特级 119南通华新建工集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 120江苏顺通建设集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 121杭州萧宏建设集团有限公司市政公用工程施工总承包特级 122中厦建设集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 123山东高阳建设有限公司房屋建筑工程施工总承包特级
124浙江展诚建设集团股份有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 125浙江省二建建设集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 126浙江舜杰建筑集团股份有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 127江苏广宇建设集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 128浙江国泰建设集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 129江苏盐城二建集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 130广厦建设集团有限责任公司房屋建筑工程施工总承包特级 131新八建设集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级
132中国水利水电第十一工程局有限公司水利水电工程施工总承包特级 133中国核工业华兴建设有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 134浙江宝业建设集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 135南京建工集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 136中博建设集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级
137浙江中富建筑集团股份有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 138莱西市建筑总公司房屋建筑工程施工总承包特级 139中启胶建集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 140江苏南通三建集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 141中煤第五建设有限公司矿山工程施工总承包特级 142长业建设集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 143腾达建设集团股份有限公司市政公用工程施工总承包特级 144通州建总集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 145中建八局第三建设有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 146江苏弘盛建设工程集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 147中国石油天然气管道局化工石油工程施工总承包特级 148山东新城建工股份有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 149中建国际建设有限公司 房屋建筑工程施工总承包特级
150北京市政建设集团有限责任公司市政公用工程施工总承包特级 151中达建设集团股份有限公司房屋建筑工程施工总承包特级
152中国水利水电第七工程局有限公司水利水电工程施工总承包特级
153中交第二航务工程局有限公司公路工程施工总承包特级,港口与航道工程施工总承包特级
154上海城建市政工程（集团）有限公司市政公用工程施工总承包特级 155江苏南通二建集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 156天津城建集团有限公司公路工程施工总承包特级 157中国云南路建集团股份公司公路工程施工总承包特级 158鹏达建设集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 159山东省路桥集团有限公司公路工程施工总承包特级 160河南省路桥建设集团有限公司公路工程施工总承包特级
161广西壮族自治区公路桥梁工程总公司公路工程施工总承包特级 162北京市公路桥梁建设集团有限公司公路工程施工总承包特级 163吉林省交通建设集团有限公司公路工程施工总承包特级 164中交第一公路工程局有限公司公路工程施工总承包特级 165山西路桥建设集团有限公司公路工程施工总承包特级
166重庆交通建设（集团）有限责任公司公路工程施工总承包特级 167温州中城建设集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 168中交路桥建设有限公司公路工程施工总承包特级 169龙建路桥股份有限公司公路工程施工总承包特级 170河北路桥集团有限公司公路工程施工总承包特级 171中国路桥工程有限责任公司公路工程施工总承包特级
172中国水电建设集团路桥工程有限公司公路工程施工总承包特级 173长春建工集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 174中交第二公路工程局有限公司公路工程施工总承包特级 175中国有色矿业集团有限公司冶炼工程施工总承包特级
176中国交通建设股份有限公司公路工程施工总承包特级,港口与航道工程施工总承包特级177中国铁建股份有限公司铁路工程施工总承包特级 178中国中铁股份有限公司铁路工程施工总承包特级
179北京中关村开发建设股份有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 180东北金城建设股份有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 181江西省建工集团有限责任公司房屋建筑工程施工总承包特级 182中铁港航局集团有限公司铁路工程施工总承包特级 183中铁上海工程局有限公司铁路工程施工总承包特级 184中国核工业建设股份有限公司电力工程施工总承包特级 185中交上海航道局有限公司港口与航道工程施工总承包特级 186宁夏建工集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 187大连阿尔滨集团有限公司房屋建筑工程施工总承包特级
188中国建筑一局（集团）有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 189中铁十五局集团有限公司铁路工程施工总承包特级 190中铁十四局集团有限公司铁路工程施工总承包特级
191中国港湾工程有限责任公司港口与航道工程施工总承包特级 192中国新兴建设开发总公司房屋建筑工程施工总承包特级 193中铁二十四局集团有限公司铁路工程施工总承包特级 194中铁二十三局集团有限公司铁路工程施工总承包特级 195中铁二十一局集团有限公司铁路工程施工总承包特级 196中铁二十二局集团有限公司铁路工程施工总承包特级 197中铁二十局集团有限公司铁路工程施工总承包特级 198中铁二十五局集团有限公司铁路工程施工总承包特级
199中国建筑第四工程局有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 200中国建筑第五工程局有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 201中国建筑第八工程局有限公司房屋建筑工程施工总承包特级
202中建三局第一建设工程有限责任公司房屋建筑工程施工总承包特级 203中国建筑第六工程局有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 204中国建筑第二工程局有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 205中铁十九局集团有限公司铁路工程施工总承包特级 206中铁十七局集团有限公司铁路工程施工总承包特级
207中建三局建设工程股份有限公司房屋建筑工程施工总承包特级 208中国建筑第七工程局有限公司房屋建筑工程施工总承包特级
209中铁二局股份有限公司铁路工程施工总承包特级,房屋建筑工程施工总承包特级 210中铁九局集团有限公司铁路工程施工总承包特级 211中铁十局集团有限公司铁路工程施工总承包特级 212中铁四局集团有限公司铁路工程施工总承包特级 213中铁五局（集团）有限公司铁路工程施工总承包特级 214中铁大桥局股份有限公司铁路工程施工总承包特级 215中铁隧道集团有限公司铁路工程施工总承包特级
关于工程总承包业务的法律研究 篇3
一、 工程总承包业务的承揽资格
（一）关于工程总承包业务主体资格的规定
工程总承包业务近些年自其他国家泊来，在世界很多地区已经成为建筑工程项目，尤其是大型建筑工程项目的重要环节，但在我国仍属于新兴业务领域，立法尚不健全。
1992年，建设部曾以建施字第189号文发布《工程总承包企业资质管理暂行规定》，规定工程总承包企业是指对工程从立项到交付使用全过程承包的企业，不包括以设计院为主体的设计工程公司。《工程总承包企业资质管理暂行规定》还设定了专门的工程总承包资质，并按资质条件分为三级。但是，2002年颁布的《国务院关于取消第一批行政审批项目的决定》取消了该规定中的工程总承包资格核准，这使承揽工程总承包业务的主体资格问题在一定程度上，再一次面临了缺少准确法律依据的局面。
目前，承揽工程总承包业务的主体资格，主要依据建设部于2003年间颁布的一系列部门规范性文件：《建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（以下简称《指导意见》）、《建设部关于工程总承包市场准入问题说明的函》（以下简称《函》）、《建设部办公厅关于工程总承包市场准入问题的复函》（以下简称《复函》）。这些部门规范性文件，对承揽工程总承包业务的主体资格做出了规定：具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业，可以在其勘察、设计或施工总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。
2007年，建设部又以第160号令颁布了一则部门规章——《建设工程勘察设计资质管理规定》，其在第三十九条中，对承揽工程总承包业务的主体资格作出了与2003年那一系列部门规范性文件相呼应的规定，即：取得工程勘察、工程设计资质证书的企业，可以从事资质证书许可范围内相应的建设工程总承包业务，可以从事工程项目管理和相关的技术与管理服务。
（二）《指导意见》中对工程总承包业务主体资格规定的效力
1、建筑工程资质的法律性质和依据来源
依据《中华人民共和国行政许可法》第二条的规定“本法所称行政许可，是指行政机关根据公民、法人或者其他组织的申请，经依法审查，准予其从事特定活动的行为”，建筑工程资质应当属于行政许可。
依据《中华人民共和国行政许可法》第十四条、第十五条的规定，法律可以设定许可；尚未制定法律的，行政法规可以设定行政许可；尚未制定法律、行政法规的，地方性法规可以设定行政许可；尚未制定法律、行政法规和地方性法规的，因行政管理的需要，确需立即实施行政许可的，省、自治区、直辖市人民政府规章可以设定临时性的行政许可。同时，该法第十七条明确规定，除第十四条、第十五条的规定外，其他规范性文件一律不得设定行政许可。
总结上述规定，可以得出以下结论：建筑工程资质作为行政许可，在不同情形下可由法律、行政法规、地方性法规或省、自治区直辖市人民政府规章设定，其他的规范性文件不得设定建筑工程资质。
2、《指导意见》虽然效力级别较低，但仍应遵守
目前作为承揽工程总承包业务主体资格主要法律渊源的《指导意见》、《函》及《复函》，性质都属于部门规范性文件，效力级别相对较低，不在《中华人民共和国立法法》规定的可以设定行政许可的范围之内。但是，纵览我国各类建筑工程资质的法律渊源及实践状况，这并不意味着工程企业可以忽视其中的规定。
《中华人民共和国建筑法》（以下简称《建筑法》）并未直接规定任何资质等级的划分、何种业务需要何种资质及其他关于资质的具体要求，仅规定了从事建筑活动的原则——具备相当资质方能承揽业务、不具备资质的企业承揽工程将受处罚。建筑活动对具体资质的种类、等级要求均散见于其他效力等级较低的规范性文件，企业不满足这些规范性文件的资质要求从事建筑活动，将违反《建筑法》中“从事建筑活动的企业应当具备相当资质”的规定，进而引起《建筑法》规定的后果。
以工程设计业务为例，《建筑法》未规定工程设计资质等级的划分及具体要求，关于工程设计资质的具体要求均由《工程设计资质标准》、《建设工程勘察设计资质管理规定》等规范性文件规定。前述两部规范性文件的性质分别属于部门规范性文件和部门规章，依据《中华人民共和国立法法》的规定，不能设定行政许可。但是，违反了《工程设计资质标准》、《建设工程勘察设计资质管理规定》中的规定，不具备设计资质、超越设计资质承揽工程，将产生违反《建筑法》的后果。因工程设计业务涉及范围广、产生时间久，有大量案例印证上述观点，这一观点在工程设计领域也基本得到工程行业人员和法律界人士的普遍认同。
目前《指导意见》中对工程总承包业务所需资质的措辞较模糊，原文为“鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业…在其勘察、设计或施工总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务”。但建设部后又两次发函回答相关疑问，形成了《函》和《复函》，对此更加明确的表述为“具有工程勘察、设计或施工总承包资质的企业可以在其资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务”。此外，现在普遍以《指导意见》作为开展工程总承包业务的标准，所以在不具备《指导意见》中指明的资质时开展工程总承包业务，也较难得到广泛认同。
因此，《指导意见》作为现在仅有的关于工程总承包较具针对性的规定，无论效力级别高低，都建议遵守。而对工程总承包业务相关规定的进一步明确乃至改善，尚须等待立法的进一步完善。
（三）关于招标代理公司能否成为工程总承包业务承揽主体的探讨
1、仅具有招标代理资质的公司，独立承揽工程总承包业务缺乏法律依据
对于企业开展建筑活动的，我国在其资质方面做较严格的管理。这种管理的严格一方面体现在处罚较重，另一方面体现在建筑工程资质分类、分级规定较明确。但工程总承包作为一种新兴的承包方式，立法尚不健全，自2002年取消工程总承包资质核准后，针对工程总承包业务的规范性文件仅有《指导意见》、《函》及《复函》，因此普遍借《指导意见》中的规定来判断工程总承包业务的工作内容及所需资质。
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依《指导意见》的相关规定，工程总承包业务是“对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包”，鼓励“具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业…在其勘察、设计或施工总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务”。由此可知，依据现有规定，虽然采购工作是工程总承包业务的重要内容之一，但主管政府部门并未认可仅具备采购相关资质的企业承揽总承包业务。
建筑工程中大量的服务、货物采购需要通过招标方式开展，因此招标代理资质可以视为开展采购工作的重要资质。但是在工程总承包中，工程总承包人对各类服务、货物进行采购时，其身份相当于该次采购的招标人；依据相关法规，招标人在完成一定备案手续后，可自行办理招标事宜，并不必须具备招标代理资质；此外，招标人也可自行选择招标代理机构，委托其办理招标事宜。据此判断，招标是工程总承包人完成采购任务的重要方式，但招标代理资质对总承包人而言，并不是必需的。
2、仅具有招标代理资质的公司，组成联合体承揽工程总承包业务缺乏法律依据
依据我国招标相关法规规定，“国家有关规定或者招标文件对投标人资格条件有规定的，联合体各方均应当具备规定的相应资格条件”。依据现有规定，具备设计、施工、勘察资质的企业可以开展工程总承包业务（前文已述），因此仅具有招标代理资质的公司与其他企业组成联合体承揽工程总承包业务，依旧缺乏法律依据。
二、 工程总承包业务项下的发包
工程总承包意味着一揽子的承揽工程任务，实行全过程或若干阶段的承包，工程总承包人将难以回避的面对将一些工作向下发包给其他单位的问题。《指导意见》中规定“工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责”，这也为工程总承包人将一些工作向下发包提供了法律渊源。
但是，《建筑法》及《中华人民共和国合同法》中均有一类相似的规定，即：禁止承包单位将其承包的全部建筑工程转包给他人，禁止承包单位将其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名义分别转包给他人；同时，《指导意见》也并未悖离《建筑法》和《中华人民共和国合同法》中的规定，而是仅仅明确允许工程总承包人将所承包工程中的“部分工作”发包出去。
因此，可以得出这样一个结论，工程总承包人可以向下发包一些工作，但是必须为自己保留一份任务；换言之，在我国目前的法律体系下，一家工程企业承揽工程总承包业务时，有权将工作发包给其他单位，但无权将全部工作都发包出去。由法律规定结合实践，当前工程总承包单位的普遍作法是，凭借勘察、设计或施工中的某一类资质承揽工程总承包业务，然后自行开展与该资质相对应的那部分工作，再将其他工作发包给具备其他资质和能力的单位。
综上所述，在我国承揽工程总承包业务应当具有勘察、设计或施工资质，并在相应资质等级许可的范围内开展业务；在承揽工程总承包业务后，总承包人还应有选择、有保留的将部分工作发包给其他单位。（作者单位：中国人民大学法学院）
参考文献：
[1]王利明《合同法研究》中国人民大学出版社，2009
[2]《建筑法律.法规.规章》中国法制出版社，2011
[3]李峻《建筑法概论》中国建筑工业出版社，2008
[4]周吉高《建设工程专项法律实务》法律出版社，2008
工程总承包企业 篇4
一、项目成本管理的原则
1. 全过程成本管理原则
工程项目的建设是由一系列的过程构成的, 可以按照工程项目的过程与组成及分解规律去实现对项目成本的全过程成本管理。施工项目成本过程包括项目投标过程、项目施工过程、竣工验收结算过程等。在投标阶段要认真测算项目成本, 严防以低于自己成本价的价格去报价;在施工工程中要根据中标价格倒推成本控制目标;在竣工验收结算阶段要争取缩短竣工验收结算时间, 同时充分准备好有理有据的相关资料。
2. 全员成本管理原则
项目成本涉及项目组织中的各个部门、单位和班组的工作业绩, 与每个职工有着切身利益的关系, 所以它是个全员管理的过程, 要求做到人人有责, 人人都参与。
3. 系统性成本管理原则
工程项目成本管理是工程项目管理系统中的一个子系统, 成本管理的目标必须为实现整个项目管理的总目标服务。工程项目质量、进度、成本、安全管理等各个子系统之间相互影响和相互作用的, 存在着相互依赖和相互制约的辩证关系。在成本管理中要与其他相关管理活动相协调, 要考虑对其他子系统的影响, 也要考虑其他子系统对成本管理的影响。
4. 动态成本管理原则
成本动态管理是对事先设定的成本目标及相应措施的实施过程自始至终进行监督、控制、调整和修正。成本管理是在不断变化的环境下进行的管理活动, 具有高度的不确定性, 如建筑材料价格、设计变更等, 所以必须将工、料、机投入到施工过程中, 收集成本发生的实际值, 将其与目标值相比较, 检查有无偏离, 若无偏差, 则继续进行, 否则要找出具体原因, 采取相应措施。
5. 成本管理目标责任制原则
项目成本管理必须坚持项目经理负责制, 实行项目成本的内部独立核算和考核。项目经理要对企业下达的成本指标负责, 并将成本指标逐一加以分解到班组和个人, 并进行定期考核评定, 制定奖惩制度, 确保目标实现。
二、项目成本管理的主要措施
项目成本管理的措施有很多, 概括归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。
1. 组织措施
实行项目经理责任制, 落实项目经理部的机构和人员, 在我单位, 项目经理部的组建人员必须经公司批准。同时要明确各级项目成本管理人员的任务和职能分工, 明确公司、项目经理部和施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子, 是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子, 项目建成后即行解体, 所以它不是一个经济实体, 应对公司整体利益负责任。组织措施是其他各类措施的前提和保障, 一个职责明确、人员配备合理的成本管理组织可以大大提高成本管理的效果。
2. 技术措施
技术措施的关键是要能提出多个不同的技术方案并进行技术经济分析, 以寻求较为经济可靠的方案, 从而降低工程成本, 包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗, 提高机械化操作程度等。如:清单报价中的部分技术措施费是包干使用的, 我们可以提出若干技术方案, 并进行经济分析, 用价值工程的分析方法寻找最优方案, 并争取业主和监理单位的审批通过;在施工过程中, 若能机械化施工就不要人工施工, 以弥补现行定额中的人工费与市场人工费的差距。
3. 经济措施
主要包括编制资金使用计划, 确定、分解施工成本管理目标。
(1) 合理的资金使用计划能节约资金成本, 提高资金使用的效率。
(2) 施工成本管理目标一般按人、材、机、现场管理费要素分解
(1) 人工费控制:要从用工数量控制, 有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量, 从而达到降低工日消耗, 控制工程成本的目的, 同时要科学安排各工序间不同工作的搭接, 减少窝工。计时性用工要做好统计工作, 笔者曾发现有一个项目部的计时工人一个工作日内记了3个工日, 主要原因是不同施工员分别都给他统计了工日, 后来我就要求计时工人签工时必须在同一个工作簿上, 从而避免了重复记工的现象。
(2) 材料费控制:按量、价分离的原则, 主要做好两个方面的工作。一是对材料用量的控制:首先是坚持实行限额领料制度;其次是改进施工技术, 推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料;再就是对材料进行性能分析, 力求用合格的低价材料代替高价材料。二是对材料价格进行控制:主要是由采购部门在采购中加以控制, 首先在保证质量的前提下, 择优购料;其次是合理组织运输, 以降低运输成本;再就是合理确定进货批量与批次, 尽可能降低材料储备。同时要求班组必须承担因其原因造成的返工材料费。
(3) 机械费控制:通过合理施工组织、机械调配, 提高机械设备的利用率和完好率, 避免机械闲置。
(4) 现场管理费控制:施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容, 此两项费用的收益是根据项目施工任务而核定的。但是, 它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化, 它的支出主要由项目部自己来支配。建筑工程生产工期长, 少则几个月, 多者一、两年, 其临时设施的支出是一个不小的数字, 一般来说应本着经济适用的原则布置, 同时应该是易于拆迁的临时建筑, 最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理, 应抓好如下工作:一是人员的精简;二是工程程序及工程质量的管理, 一项工程, 在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行, 这就要求合理调度, 循序渐进;三是建立QC小组, 促进管理水平不断提高, 减少管理费用支出。
4. 合同措施
合同是成本管理的依据, 合同管理是施工企业管理的重要内容, 也是降低工程成本, 提高经济效益的有效途径。
与业主合同谈判过程中要注意主要条款的确定, 如:工程进度款的支付应尽量提高比例, 履约保证金应尽量降低比例, 以减少资金成本;设计变更、现场签证的价格确定方式要明确, 避免以后纠纷;主要材料应争取采用市场价, 如不能, 应明确施工方承担的风险范围 (一般在5%左右) ;尽量不扣留或少扣留质量保证金, 如需扣留应约定质保金返还方式和返还时间。
与分包商签订合同时要尽量根据与业主签订的合同合理转移风险给分包商, 如资金支付风险、工程结算风险等, 同时积极配合分包商工作, 以做到风险共担、利益共享的目的。
施工过程中, 应以施工合同为依据, 做到索赔、签证有依据, 结算有证据, 同时要严格履行合同, 防止业主的反索赔。
结束语
施工项目成本管理事关施工企业的生存和发展, 是一项至关重要的工作, 同时也是一项复杂的系统工作, 要做好这项工作, 必须全员参与、全过程动态管理, 处理好与质量、进度、成本、安全管理系统的关系, 制定目标和经济责任制, 采取组织、技术、经济、合同等措施, 以保证项目成本目标的实现。
摘要：本文就施工总承包企业在低价中标的市场环境下如何进行项目成本管理进行了简要介绍, 对项目成本管理的原则和项目成本管理的措施进行了阐述。
关键词：成本管理原则,成本管理措施
参考文献
[1]建设工程项目管理.中国建筑工业出版社
[2]工程造价管理基础理论与相关法规.中国计划出版社
工程总承包企业 篇5
电力工程施工总承包企业资质分为特级、一级、二级、三级。
三级资质标准：
1、企业近5年承担过下列4项中的2项以上所列工程的施工总承包或主体工程承包，工程质量合格。
（1）累计电站装机容量50万千瓦以上；
（2）单机容量20万千瓦以上机组整体工程；
（3）单机容量2台10万千瓦以上机组整体工程；
（4）110 千伏以上送电线路500公里工程；
（5）110 千伏以上电压等级变电站4座；
2、企业经理具有5年以上从事电力工程管理工作经历；技术负责人具有5年以上从事电力工程施工技术管理工作经历并具有本专业中级以上职称；财务负责人具有初级以上会计职称。
企业有职称的工程技术和经济管理人员不少于80人，其中工程技术人员不少于50人；工程技术人员中，具有中级以上职称的人员不少于30人。企业具有的三级资质以上项目经理不少于6人。
3、企业注册资本金2000万元以上，企业净资产2400万元以上。
4、企业近3年最高年工程结算收入5000万元以上。
5、企业具有与承包工程范围相适应的施工机械和质量检测设备。
承包工程范围：
三级企业：可承担单项合同额不超过企业注册资本金5倍的单机容量10万千瓦及以下的机组整体工程、110千伏及以下送电线路及相同电压等级的变电站整体工程施工总承包。
对积极发展工程总承包业务的思考 篇6
关键词：工程总承包；必要性；挑战；建议
一、积极发展EPC工程总承包业务的战略意义
（一）积极发展EPC工程总承包业务，是适应市场需求改变的客观需要。一方面，市场经济体制改革带来了建设项目投资结构的日趋多元化，企业投资、社会投资比重逐渐加大，市场需求也正伴随着这种变化而悄然发生着改变。我们所处的市场，特别是外部市场，业主自主决策、自担风险的自主意识正在逐步形成，其对项目实施的关注点正在由单纯注重项目本身质量向注重项目品质、项目投资效益乃至使用全周期费用的综合评价转化。因此，为实现科学决策、规避风险，在工程项目管理上，越来越多的业主将会主动放弃原有的自主管理模式，对工程总承包服务形式形成更大的市场需求。与此同时，随着政府投资工程代建制的试点推广，也将对工程总承包服务产生需求。
另一方面，随着技术的发展，建设项目的科技含量越来越高，专业划分越来越细，工艺水平越来越复杂，这也导致了业主们依靠自身力量难以完成整个项目的实施管理，提供从设计到开车试运行的全过程服务恰巧能够很好地解决这一问题。
（二）积极发展EPC工程总承包业务，是参与国内、国际外部市场竞争的重要手段之一。随着工程建设行业国际化程度的不断深化，规模大、投资多元化、多国别的工程建设项目越来越多，国外工程公司“引进来”和国内工程公司“走出去”步伐持续加快，与国际接轨构架下“业主+ PMC+ EPC”的工程建设管理模式得到大力推行。在此背景下，如何尽快培育和发展EPC工程总承包业务，对工程公司未来应对和参与外部市场，特别是国际市场的竞争都将产生深远影响。
（三）积极发展EPC工程总承包业务，是不断提高市场竞争力、努力做大做强的需要。目前，发展比较迅猛的国外工程企业如福斯特威勒、鲁姆斯等公司，每年EPC工程总承包业务量已占到其业务总量的60%至85%。国内很多同行也已在EPC工程总承包方面取的了长足的进步，以勘察设计企业为例，2014年国内完成工程总承包合同超过亿元的公司已近200家，国内外同行企业在从单一功能工程公司向集工程咨询、勘察设计、采购、施工管理、开车指导、工程监理等为一体的EPC全功能型工程公司转型方面，已经形成一种普遍态势。服务形式的变化，也带来了企业间竞争方式的巨大改变，当前的竞争已经开始由单一行业的设计类型工程项目的竞争，转向跨行业和项目管理及工程总承包（EPC）交钥匙的竞争；由单纯追求产值、利润的竞争，转向以市场需求为导向、增强影响性及经济效益、社会效益、环境效益的竞争；由竞相压价的低层次竞争，转向重业绩、比品牌、崇信誉的高层次竞争。
二、工程总承包建设模式实践中的几点体会
传统的工程建设管理模式，是在长期计划经济体制下形成的。在这种模式下，设计单位一般只从事可研、初设、施设等工程建设前期工作。工程的建设管理，包括设备材料采购、调试、试运行等往往由工程建设指挥部或业主去完成。这在社会主义建设初期，经济不发达时期，工程项目小、工程不多的情况下，对合理有序地组织工程建设无疑起到了较好的作用。但随着我国改革开放的大力推进、经济总量的大幅增长、经济建设的加速、工程投资的多元化，工程规模和工程总量激增，一方面，按照传统模式，相关部门在组建专门班子、投入足够的人力、物力等方面的难度客观上在不断增长；另一方面，一旦工程竣工，所组建管理班子的重新安置又成为难题。与此同时，这种业主组织建立的临时管理机构在建设管理上，易出现设计、施工、采购等几个环节的脱节，整体协调能力有限，建设竣工期很难保证；在工程质量和工程造价控制上难以贯通，处于一种主观上主动，客观上被动的状态。
EPC工程总承包模式是将建设项目的咨询、设计、采购、施工管理、开车指导、工程监理等整合为一体的全功能工程管理模式，总包方对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，目前国内试行较多的承包主体主要为：管理咨询公司、施工单位以及勘察设计单位三种。三种不同的承包主体 ，由于其社会地位和经济地位的不同，管理角度的不同，在项目管理中所产生的作用和取得的效果也不尽相同。以设计为龙头的工程总承包业务模式，在实践中体现出来以下四个方面的优点。
（一）以设计为龙头的EPC工程总承包，有利于利用综合技术优势，做好各环节进度的合理交叉，控制或缩短工程进度。工程控制是工程建设的重要目标，计划失控、拖延工期是工程建设最大的浪费。以设计为龙头的EPC工程总承包可通过做好设计、采购、施工进度上的合理交叉，有效控制工程进度。
按以往工程建设的常规管理程序，从设计施工图完成到施工单位拿到图施工，中间须经过：设计完成交图——建设单位接收发送——建设单位组织施工图交底——施工单位开始施工。因设计、建设投资、施工分属三个不同单位，环节多、扯皮多。通过EPC模式，首先是省了中间环节，设计对建设工期的龙头作用得到突出体现，其次是充分发挥了各项工作交叉进行的统筹管理优势，施工图设计实现了先地下后地上、施工周期长现场急需施工图纸提前安排与交付，从设计阶段就赢得了先机。在此基础上，实现了设计和采购在满足综合进度计划前提下的合理交叉进行，主机设备、关键设备、加工周期长的设备得以先期采购，保证了设备厂商拥有合理的制造周期并能按期按质交货。在笔者所参与的某锅炉房建设工程，尽管工期紧，但通过有效组织设计、采购、施工，整个工程建设仅用70余天就完成了从设计到试运行全程各项工作。分析其原因，就是每项工程的每个阶段，甚至每个局部，公司EPC项目部都做到了对什么时候可交图、什么时候可动工、维护保养期多长、什么时候设备到货，什么时候可安装等每个细部心中有数，管理有计划，实施有专人，这种每个小环节的紧扣，才保障了大的工期不拖延。
（二）以设计为龙头的EPC工程总承包，有利于提高工程质量，降低工程总造价。设计对工程建设的影响，最关键体现在工程质量和工程造价上。设计方案的优劣，选用技术的先进与否，考虑施工程序的深浅，顾及运行维护难易的多少等等，都直接影响着工程的质量和造价。当设计单位做为总承包方时，工程建设的责、权、利集于一身，有利于充分利用好专业配备齐全，工程设计经验丰富，对国内外先进成熟技术和设备装备水平信息掌握及时，拥有自己成熟可靠的专有技术等综合优势，因而使工程质量、工程造价在设计阶段就可产生出最佳结合方案，在工程实施阶段可跳过诸多中间环节迅速做出最优化的修改，实现快速反应，达到通过优化设计以控制投资的目的。
（三）以设计为龙头的EPC工程总承包，有利于工程设计的改进和技术创新。很多参加过工程总承包的员工都深有感触：对工程建设的感性认识大大加深，对施工、调试、运行的了解更加深入，对改进和创新设计的要求更加迫切。很多人都在项目总结中提到：原来坐在家里搞设计，考虑设计规程规范多，考虑施工、运行规范少；考虑技术安全可靠多，考虑工程造价和效益少；考虑自己设计方便多，考虑施工、维护困难度因素少；考虑完成任务挣产值多，考虑是否合理优化少。通过EPC总承包，我们设计人员的观念发生了很大的变化，大局观增强了，责任心提高了，技术创新的主动性激发了，开始了争取综合效益最大化理念的初步树立。
（四）以设计为龙头的EPC工程总承包，为质量控制贯穿工程始末创造了条件。在工程总承包的探索中，笔者认为，以设计为龙头的总承包模式，除了在设计阶段可优化设计方案，施工过程中及时修改完善设计中存在的问题外，在质量控制方面还具有许多优势：
首先，工程中的标准及专有设备是由设计企业自己设计的，承包主体直接拥有这些设备的制造图纸，对设备的每个零部件材质的要求、加工的要求及质量控制点都非常熟悉，因此在承担设备和主要材料的采购、检验、设备监制时在客观上加强了对设备和主要材料质量的控制；其次，作为设计公司，在施工质量监督中更易于贯彻设计意图，对设备的安装规范及安装工序比较熟悉，对安装的质量控制点比较清楚，进一步保证了安装质量；第三，可以利用对土建施工规范和施工方案熟悉的优势做到对土建施工质量的有效控制，可以根据工程地质变化在正确理解原设计意图的基础上及时调整、计算、修改结构设计，确保土建工程质量；第四，作为工程的设计者，对工程的工艺流程及自动化控制程序更加熟悉，对工程中的编程和调试工作具有一定优势，更容易达标达产。因此，以设计为龙头的EPC工程总承包更易于实现将质量控制贯穿于工程总承包始末，确保向业主提交一个优质工程。
三、对进一步加快EPC工程总承包业务发展的几点建议
以设计为龙头的EPC模式要得以加快发展，勘察设计企业将不得不面对两个方面的深刻变革：一是企业资源结构需要从资质、市场和技术，扩展到项目管理、商务，融资和经营运作能力，这种能力无法依靠既有模式简单积累取得。二是在公司治理形态层面，涉及到业务内容的调整、业务模式的变化，关联到人才结构的变化和内部价值取向的变化，这些都属于深层次变革的范畴。
基于上述分析，提出如下建议。
（一）苦练内功，建立与工程总承包业务发展水平相适应的组织构架和管理体系。为满足EPC全功能服务需求，工程企业首先应结合EPC业务的发展水平，调整建立符合公司实际的EPC项目管理机构，完善建立具体工程项目责任机构的建立、运作、控制、考核模式。与此同时，积极探索，逐步建立健全工程总承包质量管理体系及与之相配套的程序文件和作业文件，建立健全针对分承包商的施工现场管理体系，逐步建立起国际型工程公司应具备的运行机制和管理体制，探索一条由传统的分割式、静态化、经验化的粗放型管理方式向采取科学管理方法和现代化管理手段之道。
（二）推进骨干人才结构的转型。要把优秀的职业化项目经理人才作为企业的最高端资源，突出培养优秀的、高效的、善于整合资源的项目管理骨干，把加强项目管理团队建设作为企业发展高端的首要举措，着力构建项目管理团队培训体系，有系统、分层次地开展培训，快速增强项目管理骨干以整合资源为特质的组织和管理能力；充分挖掘现有项目管理团队的潜能，使其成为项目管理经验的集聚和提炼中心、项目管理骨干的培训中心、新项目管理团队的孵化中心、企业文化的宣传展示中心和企业核心竞争力的锻造中心，努力培育一大批高效运作的优秀项目管理团队。与此同时，通过系统培训、工程实践、低端业务分包等措施，促进企业低端岗位人员向高端化人才转化。
（三）发挥设计龙头作用。要发挥设计的龙头作用，必须以设计项目的“六个优化”为保障：一是方案优化；通过超前介入，不断优化技术方案，使项目在设备选型、工艺配备水平、性能指标、工程造价、工程管理等方面更科学合理，节省投资、提高效益。二是程序优化；通过程序优化，确保各道工序合理地交叉，节省工期。三是持续跟踪优化；密切跟踪条件、技术参数等情况变化，持续不断地进行优化。四是全业务链优化；实现从前期工作到设计、采购、施工、投产等全业务链优化，特别是要着力将采购过程纳入设计程序，实现设备、采购费用分解、融入设计过程，建立起设计、采购两大环节共享物资数据库，提高采购提前计划准确性与工作效率。五是全生命周期优化；工程投产后持续优化运行参数和后续改造方案，帮助业务节省运行费用，提高运行效率。
在此基础上，通过设计的标准化、模块化和橇装化工作，提高质量和效率，进而发挥设计集成优势，逐步建立采购模型和施工方法，实现设计、施工的快速组态和集成，切实降低建设成本，缩短建设工期，提高工程质量。
工程总承包企业 篇7
在建筑业的产业链中, 上游的规划、设计、融资及材料采购等业态, 能够通过选择和优化有利于提升盈利能力的设计方案和材料采购方案, 容易获得较高的利润率, 有较好的附加值。而传统的施工领域则利润率低, 行业话语权小, 因此建筑行业中有实力的企业纷纷将原有纯粹的施工承包模式转型为工程总承包模式, 工程总承包将成为未来工程项目管理发展的趋势。
工程总承包是相对于施工承包、分包等模式而言的, 主要指具有工程总承包资质的建筑施工企业, 依照其与业主签署的合同约定, 对工程项目的全流程 (设计、采购、施工等) 进行承包。它将过去通过分阶段、分层次分别管理的方式转变为各阶段整体考虑的一体化管理, 用通俗一点的语言, 更像是“一条龙”服务, 或“套餐式”服务。工程总承包模式的应用有利于优化资源配置, 有利于优化组织结构并形成规模经济, 有利于提高全面履约能力, 并确保质量和工期。目前国内较为常见的是EPC总承包模式, 涵盖了设计、采购、施工三个重要环节, 施工企业通过设计、材料采购两个环节, 提供高附加值的技术性服务以提高自己的利润率。
但是工程总承包企业普遍面临着应付及应收账款多、资金缺口大、资产负债率高、融资难的困难, 传统的银行信贷产品无法满足其多样化的需求。建筑企业承包模式的发展转型, 迫切需要银行业匹配新的融资方式进行支持。鉴于工程总承包企业应付及应收账款较多的特征, 结合供应链融资理论, 引入定向保理方式, 以满足其降低财务成本、避免资产负债率上升的融资需求, 缓解融资困境, 实现企业和银行的共赢。
2 工程总承包企业的融资困难
资金是企业持续生产经营活动的基本条件, 也是企业生存和发展的基本保障。工程总承包企业在融资过程中面临着更多、更大的困难。
(1) 应付、应收账款多, 资金周转困难。工程总承包模式涵盖了设计、采购、施工等重要环节, 合同金额一般较大, 通常设计、采购等前期投入需工程总承包企业先行支付, 应付账款较多[1]。同时由于上游的基础设施、房地产等业态具有很强的行业地位, 在结算工程款项时, 账期长、回收慢, 难度大, 应收账款也较多。这样就导致工程总承包企业资金周转困难, 融资缺口大。目前工程总承包企业融资渠道单一, 主要就是通过商业银行流动资金贷款, 但往往由于缺乏担保也很难获得足够的贷款金额。
(2) 资产负债率虚高, 不利于信贷审核。通过银行贷款等传统方式融资, 会导致企业资产负债率上升, 目前建筑行业资产负债率均值已超过70%, 银行业在进行信贷支持时非常谨慎, 审核很严格, 担心企业的资产负债率过高, 易产生信贷风险[2]。不过通过深入分析发现, 建筑企业负债中有息负债占比一般不超过20%, 大部分企业中负债的重要组成部分为预收账款, 该科目并不形成企业的实际负债, 待结转后转变为企业的营业收入, 工程总承包企业的实际风险并没有指标显示的那么高。
(3) 行业利润率偏低, 无力承担过高的融资成本。整个建筑行业平均净利润率水平是偏低的, 一般在2%左右, 在这个行业中想要生存下来必须要承揽足够多的工程量, 以大量的营业收入来弥补利润率的低下, 因而建筑业需要举债经营, 通过财务杠杆实现企业的持续发展。但是如果融资成本接近甚至高于企业利润率的话, 财务杠杆就发挥不了作用。
(4) 银行信贷产品缺乏创新, 无法满足多样化的需求。现阶段银行业对于建筑企业的定位与融资产品支持, 还停留在传统施工阶段这一点上, 评审结果不够全面, 往往低估工程总承包企业的资信水平, 提供的金融产品主要就是流动资金贷款、银行承兑汇票、保证业务等, 产品创新不足。工程总承包企业的多样化需求无法得到根本满足, 会转而投向信托公司、租赁公司等寻求新的合作契合点[2]。银行方面如果不能针对客户创新产品, 将导致双方合作的密切程度渐行渐远。
3 工程总承包企业定向保理融资方式
保理产品以供应链融资为理念, 具有跟单操作的特征, 对于银行系统来说, 风险可控、收益稳定, 对于施工企业来说, 可切实解决资金流动性需求[3], 因此银行系统有关保理产品的创新不断。工程总承包企业引入定向保理方式, 可满足其降低财务成本、避免资产负债率上升的融资需求。
3.1 定向保理
定向保理是指银行与核心企业合作, 借助核心企业信用为供应商增信, 通过受让供应商对核心企业进行赊销所产生的应收账款, 向供应商提供保理预付款及应收账款管理等服务, 从而支持核心企业及其供应商共同发展的一种保理业务[4]。该业务可用于解决工程总承包企业的融资困境, 即银行选择工程总承包企业作为核心企业, 与其共同搭建为供应商融资服务的平台, 工程总承包企业按照企业自身业务开展情况推荐供应商名单, 银行筛选最终合作供应商客户, 向其提供保理预付款以及应收账款管理等服务。
3.2 工程总承包企业定向保理流程
(1) 工程总承包企业与银行达成定向保理业务意向。
(2) 银行为工程总承包企业审核定向保理预付款的总额度。
(3) 工程总承包企业推荐供货商名单及办理定向保理业务金额明细, 与供应商之间签订符合法律规定和行业惯例的商务合同。
(4) 工程总承包企业向银行提供应收账款信息 (应收账款转让确认书) , 并出具付款承诺信息。
(5) 供货商向银行提交《定向保理业务申请书》, 银行审核确认后, 分别审定各供应商定向保理预付款的最高额度, 并与供货商签订《定向保理合同》, 与工程总承包企业签订《定向保理协议》。
(6) 银行开设定向保理相关结算账户, 向工程总承包企业出具《收款专户确认单》, 以告知其放款、还款的专用账户;同时工程总承包企业向银行提交回执, 证明已知悉专用账户账号。
(7) 银行将工程总承包企业、所有等待放款的供货商信息录入银行保理系统, 向供应商贴息放款。
(8) 供货商支用贷款, 银行将付款信息告知工程总承包企业, 并提示其到期还款。
(9) 付款日工程总承包企业向银行支付全额贷款, 款项直接划入供应商在银行开立内部账户, 冲抵到期预付款和应收账款。
3.3 工程总承包企业定向保理融资优势
(1) 风险合理分担, 实现企业和银行共赢。对工程总承包企业而言, 由于采取贴息放款方式, 定向保理的财务成本全部由供应商承担, 到期支付银行应收账款本金即可, 相比其他融资方式, 定向保理可为工程总承包企业节省财务费用;同时由于银行直接放款给供应商, 没有形成工程总承包企业的负债, 不会增大资产负债率。对供应商而言, 可以借助工程总承包企业的资信获得银行贷款, 费率一般控制在年化12%~15%之间, 比较适中, 基本能够接受;重要的是银行提供专业化的应收账款服务后, 可以大大减低坏账风险。对银行而言, 收取供应商的贴息, 收益不受影响;同时工程总承包企业对所推荐供应商转让的应收账款出具保理预付款全额无条件付款承诺书, 保理业务风险较小;此外银行批量办理业务, 能够快速推广, 迅速扩大市场占有, 银行的利益可以实现最大化。
(2) 以工程总承包企业为融资方案切入点, 程序简化。在商品交易过程中, 通常合同债务人比债权人拥有更强势的地位, 债务人行为对债权实现的影响也更显著。定向保理确定工程总承包企业 (应收账款债务人) 为核心企业, 银行根据其风险状况和到期付款能力判断业务是否可行, 一般只关注核心企业的资信状况, 对其进行银行内部评审工作, 单个供应商的资信不受影响, 直接占用核心企业的授信额度。而核心企业通常都是银行的重点客户, 银行内部评审工作每年都有延续, 所以融资速度较以应收账款债权人为切入点的普通保理业务更具优势。
(3) 针对工程总承包企业的应付账款批量操作, 效率较高。普通保理针对每笔应收账款设计融资方案, 由于每笔应收账款的债务人不一, 很难做到多笔应收账款保理条件一致、期限一致, 甚至很难保证相关债务人同意应收账款转让。每笔不同的应收账款设置不同的保理方案增加产品设计成本, 降低保理速度;采用定向保理方式, 虽然多笔应付账款的债权人不一致, 但由于定向保理使其能够迅速回笼资金, 多数债权人较容易与债务人、保理银行达成一致方案, 可以实现批量操作, 提高效率, 迅速解决债权、债务双方当事人的资金流动性紧张问题。
3.4 需注意的问题
(1) 定向保理采用批量模式办理业务, 不同供货商分布于不同的地理位置, 银行方面在前期进行信息核对、身份确认等工作时需要投入较大的人力、物力, 如果对该环节不重视, 信息核对时讲形式、走过场, 采集不准确, 会带来银行放款风险。要求银行注重每一个环节的操作与实施, 关注供应商信息核对的重要性, 切实减小自身的操作风险。
(2) 定向保理方式主要依托于核心企业的付款能力, 如果银行选取核心企业时未能及时发现其潜在风险, 保理产品到期时核心企业经营发生变化, 无力付款或无付款意愿, 将给银行带来信用风险。要求银行在制定核心企业标准时, 准确恰当地选取指标;筛选核心企业时, 严格规范地执行标准;对核心企业的风险管理措施到位。
4 结语
对于工程总承包企业而言, 由于贴息全部由供应商支付, 没有给企业增加任何财务成本, 资产负债率也没有提高, 定向保理基本解决了传统融资过程中面临的困境。对供应商而言, 可以借助工程总承包企业的资信获得银行贷款, 利率适中, 基本能够接受, 重要的是银行提供专业化的应收账款服务可以大大减低坏账风险。对于银行而言, 通过定向保理产品, 批量办理业务, 能够快速推广, 迅速扩大市场占有;同时, 供应商支付保理利息, 银行的利益实现了最大化, 还可以加深与工程总承包企业的合作深度。
综上所述, 定向保理融资方式能够实现企业和银行的共赢, 具有广阔的应用前景。但我们也应认识到, 定向保理只是针对工程总承包企业特殊需求的一种融资手段, 不能够替代银行贷款、股权、债券、租赁等其他融资方式, 企业只有综合运用多种融资方式, 才能根本解决融资难题。同时, 我国银行业定向保理业务刚刚起步, 操作模式及风险控制等问题还有待进一步探索, 大规模推广尚待时日。
参考文献
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[2]姚明.建筑企业银行融资问题与建议[J].中国外资, 2013 (8) :7.
[3]中国银行业协会保理专业委员会.中国银行业保理业务规范[S].2010.
工程总承包企业 篇8
关键词：博弈分析,国际工程总承包企业,项目经理
一、概述
博弈论作为一门学科为人力资源管理研究提供了一种新的研究工具。人力资源管理是一个企业取得竞争和维系竞争优势的关键要素, 是关乎企业战略成败的问题。我国的国际工程总承包公司目前正以强劲的发展趋势占据国际市场越来越大的份额, 项目经理在工程建设活动中担负着组织、决策、协调、控制等重要的管理职能。项目经理作为国际工程总承包企业员工中的核心人物, 是否具备管理复杂庞大国际工程项目的素质能力, 直接影响着工程项目的安全质量以及投资效益, 对企业的生存及发展具有重大意义。
二、博弈模型假设
假设一:参与人。在国际工程总承包企业对项目经理进行管理过程中, 假设有两个参与人, 国际工程总承包企业为参与人A, 项目经理为参与人B。对参与人另设两个假定:
参与人A与参与人B都是理性人;
参与人A与参与人B在工作中均无违法违规行为。
假设二:行动。在对策行动的时间顺序上, 我们假定所有参与人的行动顺序可以忽略行动时间不一致对对方选择对策行动的影响, 从而认定这是一个静态博弈。a i表示参与人A在该博弈对策模型中的一个特定行动, AÂ-?a?Á表示参与人A的所有行动集合;同样的用b i表示参与人B在该博弈对策模型中的一个特定行动, AÂ-?b?Á表示参与人B的所有行动集合。因此有:
a1—采用胜任力模型招聘培训项目经理并进行绩效管理;
ɑ2—不采用胜任力模型, 仅采用传统方法招聘培训项目经理并进行绩效管理;
b1—高效完成项目管理工作并获得良好的项目绩效;
b2—低效完成项目管理工作且不能获得良好的项目绩效;
相对应的行动组合包括如下几种: (a1, b1) , (a1, b2) , (a2, b1) , (a2, b2) 。
假设三:信息。假定本模型中每个参与方对另一个参与方的行动策略都准确了解, 即本模型中假定参与方的信息是完全的。本模型为完全信息静态博弈模型。
假设四:支付。第i个参与人的支付 (效用水平) 为ui, 其中i=A, B;假定国际工程总承包企业计划收益为c;采用胜任力模型招聘培训项目经理并进行绩效管理的成本为m;通过胜任力模型被选择并进行培训的项目经理能高效完成项目管理工作, 在此情况下, 给国际工程总承包企业造成的损失为w;按照传统方法被选择并进行培训的项目经理低效完成项目管理工作, 在此情况下, 给国际工程总承包企业造成的损失为v。显然, v>w。
各行动组合的支付为:
其中, 考虑国际工程总承包企业及项目经理均为理性人, 因此式 (3) 、 (4) 不符合行为规范及常理, 认为其支付为零。
三、纯战略博弈模型
根据纯战略博弈理论, 得到了不同的纯战略组合的支付矩阵, 见表1。
四、混合战略博弈模型
国际工程总承包企业可以自主选择是否采用项目经理的胜任力模型。再引入两个假设, 假定国际工程总承包公司采用采用胜任力模型并采取相应措施的概率为θ, 项目经理高效工作而减少损失的概率为γ。由此得到的混合战略下的支付矩阵详见表2。
五、混合战略纳什均衡
假定国际工程总承包企业以θ的概率选择增加投入, 采用胜任力模型招聘培训项目经理;以 (1-θ) 的概率选择不增加投入, 继续采用传统方式招聘培训项目经理。那么, 企业的混合战略为σA (θ, 1-θ) 。假定项目经理以γ的概率选择高效率工作和减少损失, 以 (1-γ) 的概率选择低效率工作导致损失增加。那么, 项目经理的混合战略为σB (γ, 1-γ) 。在此基础上, 将企业的期望效用函数整理出来即为:
对上述效用函数求微分, 得到工程总承包企业最优化的一阶条件为:
就是说, 在混合战略均衡下, 项目经理以 的概率选择高效率工作并且减少企业损失的做法, 而γ*的大小取决于v和m+w的大小, 由上面的假设可知, v肯定是较w大很多, 而m则是总承包企业对项目经理采用胜任力模型进行招聘和培训的投入。由式 (8) 可见, 只有一定量的m的投入, 即采取积极的措施选择能胜任项目管理工作的项目经理, 定期对在岗项目经理进行培训, 提高工作能力, 才可以使v与m+w尽可能的接近, 从而可以使γ*尽可能的大, 也就是使项目经理会采取更大的概率来高效率地工作。
同样的, 项目经理的期望效用函数整理出来表示为:
对上述效用函数求微分, 得到工程总承包企业最优化的一阶条件为:
就是说, 在混合战略均衡下, 工程总承包企业以?Á?vm-w的概率增加投入用于胜任力模型对项目经理进行相应的管理, m+w是采用胜任力模型应用的投入和积极工作中小的失误之和, v是项目经理低效工作给企业造成的损失。因此, 为了减少施工企业的损失, 增加胜任力模型应用的投入对工程总承包企业来说是非常明智之举。
所以, 混合战略下的纳什均衡就是:
即总承包企业以 的概率来加大对项目经理胜任力模型的的研究和投入, 项目经理以 的概率来积极高效的工作, 并且尽可能地减少失误带来的损失。
六、现实意义中的纳什均衡
工程总承包企业 篇9
但是我们也应该清醒地认识到以设计为龙头的EPC总承包企业在参与国际工程建设市场竞争中也存在以下不足和问题: (1) 管理体系不适应。原设计企业长线条的职能式组织体系和管理方式很难适应工程总承包的要求。 (2) 复合型人才缺乏。传统的设计院向工程总承包企业转型中, 不仅缺乏投标、报价、谈判的商务人才, 更加缺乏能够按照国际惯例进行项目管理、具备较强综合能力的复合型项目管理人才。 (3) 管控能力薄弱。缺乏对项目总体控制、采购、施工、试运行等方面的管控能力。 (4) 资源整合能力不足。由设计转型为工程总承包的企业普遍存在施工和采购管理的短板, 需要大力整合专业设计院的技术力量和施工单位的人力资源, 使技术力量、人力资源及资金能够达到EPC项目的要求。 (5) 企业创新能力不足, 既缺乏创新驱动力, 也缺乏获取新技术、新成果的实力和能力。 (6) 企业投融资能力欠缺, 以设计为龙头的EPC总承包企业绝大部分是由原设计院转型而来, 普遍存在企业资本体量较小、资本运作能力较差, 投融资人才缺乏等不足, 从而在愈来愈多的需要投融资的建设项目中缺乏竞争力。
当前, 国际工程建设市场竞争空前激烈, 市场环境更加严苛, 同时国内经济下行, 很多产业的产能严重过剩, 使企业在国际和国内两个市场上遇到的考验更加严峻。但随着国家“一带一路”战略的适时出台为国内建筑业带来了新的希望和机遇, 一方面, 在国内的市场中, 2015年由“一带一路”海外项目基建投资拉动的国内基建投资规模在4000亿元左右。另一方面, 在国外市场中, 截至2015年年中, 已经落实的跨国投资规模约524亿美元, 商务部预计“一带一路”战略将极大提升我国建筑业的海外收入占比。面对复杂多变的国际工程建设市场形势, 国内总承包企业更要实施走出去的战略, 主动应对不断变化和发展的国际工程建设管理模式, 成为国际工程建设市场的重要参与者和有力竞争者。
一、EPC总承包企业必须增强自身核心竞争力的持续培育
作为服务型的以设计为龙头的总承包企业的核心竞争力主要体现在“技术创新能力”和“项目执行能力”上。那么如何才能增强核心竞争力呢?笔者认为应从以下几个方面入手:
1. 以设计为龙头的工程公司必须坚持创新才有发展出路
以设计为龙头的的EPC总承包企业要在国际工程建设市场上立于不败之地必须坚持创新才能发展的理念。一方面在掌握核心技术专利和专有技术上进一步加大研发力度, 不断创新, 只有掌握了行业和领域内的核心尖端技术才能在残酷的市场竞争中引领潮流, 掌握主动。另一方面在制度和管理上也要不断创新, 革新固有观念, 大胆引进和创新管理制度和管理方法。
国外大型承包商往往掌握着数量众多的专利技术与核心技术, 这也成为他们的竞争法宝。例如国际著名的工程承包商法国万喜公司, 其技术投入和研究人员数量等多项指标均在行业内排行第一, 成立由董事会下设的行政委员会直接领导的专门机构从事技术研究和创新, 通过与国际同行业15家公司的对标分析, 该公司每年专利总数达到1000多项, 为其市场份额奠定了基础。而国内承包商往往在专利技术和核心技术方面处于劣势地位, 因此国内承包商必须在掌握专利技术和核心技术上面沉下心来, 努力追赶。随着国内以设计为龙头的总承包企业多年的不懈努力, 部分设计企业逐步积累和掌握了大量的专利技术与核心技术, 为开拓国际市场奠定了良好的基础, 例如中冶南方工程技术有限公司通过不断积累的冶金领域的核心技术, 使自身逐步走向国际冶金工程建设市场, 在印度、越南和巴基斯坦等国家承接了大量的冶金建设工程。
以设计为龙头的的EPC总承包企业还需要在项目管理模式创新上有所作为。在继续推进传统的EPC (工程总承包) 和PM (项目管理服务) 模式的同时, 对BOT、BOOT、BT、DBO和PPP等工程融资建设模式要高度重视, 积极参与, 努力争取。最大限度地发挥总承包企业在新技术应用、咨询服务、工程设计、设备物资采购、施工管理、资本运营等方面的资源优化配置作用。这一过程必然伴随着管理模式和管理方式的变革才能实现。
2. 搭建合理高效、适应EPC项目管理要求的企业组织架构
以设计为龙头的EPC总承包企业必须一改过去重设计、轻管理的传统思维方式, 根据总承包工程的客观需要实行设计、管理并重, 在企业的机构设置上也要做到满足总承包工程管理需要, 从市场分析、市场开拓、技术咨询、项目营销到项目管理 (含设计/采购/施工/试车) 、财务管理、法律服务、融资筹资等全方位设立健全的项目管理组织机构, 确保项目运作过程中实施有效的管理。
工程业务部门可以借鉴国外大型工程公司的做法, 在企业内部建立事业部体制, 事业部之间既相互联系又可以独立运作项目, 对于大型综合性项目, 若干个事业部同时参与相互协作, 对于中小型项目或专业性项目单个事业部就可以独立运作。同时赋予事业部足够的自主权和决策权, 以专业化的团队来适应整个市场的细分, 在现有优势上做专做精, 对于一些不常遇到的专业项目可与专业公司进行联合, 充分利用外部力量支撑, 为企业发展留有弹性空间。
针对国际工程市场, 可以建立专门的海外事业部, 明确其职能职责, 统筹规划和管理总承包企业的海外工程项目, 也可以选择消费需求较多、市场机会较大的重要战略性区域设立海外区域总部, 负责该区域的市场分析、市场扩展、情报收集和和本区域工程项目的协调服务功能, 也有利于总承包企业扩展在海外的影响力和知名度。
3. 培养一大批适应EPC总承包管理要求的人才队伍
EPC总承包模式的管理范畴要求总承包企业必须具备大量懂技术、通商务、经验丰富的复合型项目管理人才。传统的设计院在向工程总承包企业转型中, 由于原企业培养的大多是技术人才, 缺乏海外市场营销、涉外合同商务、投资融资、设备材料采购、现场施工管理等人才, 尤其是缺乏既掌握技术又擅长管理而且通晓外语的复合型项目管理人才。人才结构的提升和合理组合最重要的是人才的引进和培养, 以设计为龙头的EPC总承包企业尤其要加大项目经理、营销商务经理、技术经理、采购经理、施工经理、合同管理人员等相应的专业技术人员和专业管理人员的引进和培养。同时要对现有的人力资源进行整合, 通过运作项目不断选拔和培养各类专业人才, 将相关专业技术人员分门别类向对口管理岗位进行资源组合和调整, 利用EPC项目这样一个得天独厚的平台, 将专业技术人才尽快转型为适应工程总承包所需的, 具有专业背景, 懂得国际惯例, 熟悉国际项目运作的复合型人才。同时, 要加快人才发展机制的创新, 建立和完善与市场对接的薪酬制度, 为人才引进、培育、开发创造良好的条件和环境, 可以对招聘的高层次人才和紧缺人才实行协议薪酬, 对那些为企业做出重大贡献的人才实行“特岗特薪”, 以灵活多变的薪酬制度体现人才的市场价值, 增强关键人才的归属感和成就感, 用有效的激励措施吸引、留住优秀人才。有条件的企业还可以采取股权制, 让一大批专业和管理人才成为企业的股东, 分享到企业发展的成果和红利, 增强其归属感。总之是要努力搭建适合EPC总承包管理模式要求, 形成规模稳定、层次合理的人才梯队, 为企业的发展提供有力的人力资源保障。
4. 加强风险管控, 确保企业稳健运行
以设计为龙头的工程总承包企业相较于传统设计单位, 在项目实施中要面临合同和管理范围扩大造成的风险, 更需要加强全面风险控制, 及时就风险影响的范围和程度采取相应的对策、措施, 以提高企业抵御风险的能力, 有效规避和转移风险。一是要以前瞻性的管理预警风险。对拟承揽的项目要认真进行调查研究, 对项目的立项、审批、资金、招标等全方位、多渠道地掌握了解, 对资金不落实、标价过低和付款条件过于苛刻的项目要坚决放弃, 保证承揽的项目都是符合公司战略目标的优质资产;二是要对项目执行过程中的相关证据注意收集和保存, 诸如来往函件、签订的免责书、影响工期的证据、质量鉴证和验收相关文件等, 一旦发生合同纠纷, 正确运用合同条款, 最大限度降低和减少自身的经济损失。维护和保障自身的合法利益;三是工程总承包企业结合转型对自身的管理流程进行一次全方位的梳理和打造, 从本质上说企业风险的产生, 源于企业管理流程中的漏洞, 通过对管理流程的优化避免风险。譬如合同签订过程中的各项评审流程, 合同样本的规范统一, 结算支出和实际进度的相互匹配及审批流程、质量安全管理中各种预案和措施方案的落实等。只有苦练内功, 完善流程, 才能增强应对风险的“免疫力”;四是要提高企业的资源调控和使用效益, 建立严密高效的资源协调和资金管理体系, 以企业资源的优化组合化解风险;五是要加大对应收工程款项的清欠清收力度, 保证企业资金充盈提升企业的抗风险能力。
对海外项目的投标, 必须做好风险分析和风险应对措施, 在对历史资料和市场情报的分析研判的基础上编制风险清单 (Risk Checklist) , 分析该工程潜在的风险。根据列举出的风险因素, 权衡各方面利害关系, 前瞻性地拟定风险应对措施和办法。要对项目所在地有关社会及自然条件、工料价格、现场施工条件作尽可能详尽的了解。还要对项目所在地相关的法律法规、金融政策、外汇管理及汇率变化、税收政策、保险等进行全方位的熟悉和了解, 避免因违反法律法规以及政策产生的风险。
5. 建立和完善适合EPC总承包企业项目管理特点的信息化平台系统
在竞争日益激烈的国际工程建设市场, 工程总承包商在信息管理能力和知识管理能力上的差距在很大程度上决定企业的竞争力高低。随着信息化的不断深入和普及, 项目管理是通过知识共享、运用集体智慧提高应变和创新能力, 利用较少的自然资源和人力资源, 产生新的创意, 形成新的成果, 带来新的财富。
信息化平台一方面要形成联系企业各个部门和业务单元的以信息化手段处理业务和管理信息的管理平台。如ERP信息化系统, 应能涵盖企业主要管理系统如OA办公平台、营销管理、合同管理、QHSE管理、进度管理、设备材料管理、分包管理、决算管理、成本资金管理、风险管理、档案管理、人力资源管理等。同时还要利用信息化手段建立诸如视频电话会议系统、远程指挥及监控系统、移动办公系统等平台, 更好地服务于企业的项目管理。另一方面就是信息化技术的应用, 当今世界信息化技术日新月异, 如果不能掌握先进的信息技术为我所用将在竞争中被对手抢占先机, 始终处于工程产业链的下端。尤其是代表当今世界尖端信息技术的BIM (建筑信息模型) 、VDC (虚拟设计和施工) 、移动设备、协同环境、云计算、虚拟现实等在工程建设领域的应用日益深入并不断发展, 以设计为龙头的总承包企业必须在这些方面不断学习和掌握才能紧跟世界发展潮流, 立于不败之地。
二、整合资源形成拳头才能在国际工程建设市场竞争中立于不败之地
随着国际工程建设管理模式的转变和市场竞争的加剧, 以设计为龙头的EPC总承包企业在资金、技术、信息网络、管理等方面与国际大型承包商相比, 其规模相对偏小, 功能较为单一的弱点暴露无遗。虽然少数大型企业集团的业务范围和经营规模可以与国外大型工程承包商开展竞争, 但对于绝大多数的以设计为龙头的总承包企业来说, 走自我发展、自我壮大的道路与国际大型承包商抗衡, 显然时不我待, 也容易形成“小而全”, 资源得不到有效利用。因此对于以设计为龙头的总承包企业来说, 最有效的办法是打破地域和行业、专业界限, 走强强联合之路, 应以资本为纽带, 进行行业和企业的资源整合, 构建战略联盟。在技术、市场、品牌、管理、资金等方面进行优势互补, 实现市场共拓、资源共享、利益共沾、风险共担, 共同发展形成战略伙伴关系。也可以按照有利于专业化分工和有利于项目管理的原则, 由企业集团和有实力的大企业牵头, 联合专业化和特色服务的设计院和工程公司, 组建成跨行业、跨地区的以国际工程公司运行模式进行运作的大型工程总承包企业集团, 建立与国际接轨的管理体制、运行机制和管理模式, 形成既有一定的全方位咨询服务能力, 又有行业特色的工程总承包企业集团。由集团公司统一进行市场规划, 参与国内、国际市场竞争。
欧美等发达国家的工程承包商为了应对技术复杂、规模巨大、竞争激烈的大型建设项目, 往往采取联合经营, 结成企业联合体联手投标。目前国内少数大型项目也开始了这种企业间的联合, 以及大型企业集团整合集团资源承建大型建设工程的案例, 都取得了良好的效益。例如中国冶金科工集团公司在首钢搬迁项目中, 通过整合集团资源, 由集团公司承接首钢顺义冷轧工程项目取得明显成效就是很好的例证。
三、发展和提升企业投融资能力, 适应日益发展的BOT、PPP等国际工程建设模式
以设计为龙头的总承包企业参与国际工程建设市场竞争必须具备很强的融资能力。客观上要求国内银行增加对企业的信贷额度, 缩短审核时间、简化审批程序。另一方面也对企业自身如何建立宽泛的融资渠道, 提出了更高的要求。
当前, 在国际工程承包市场上, 约占65%以上的项目是带资承包, 而且这一趋势不断上升。日本最大的5家承包商参与的工程项目的融资业务占70%至80%, 美国最大的承包商贝克特尔公司50%以上的工程承包业务都涉及融资和投资。国内以设计为龙头的总承包企业要“走出去”, 参与国际工程建设市场的竞争, 一方面政府和银行要加大直接财政支持和信贷、担保等间接支持力度, 放宽企业受信额度, 实行税收优惠政策, 进一步完善贷款、担保、保险等配套措施, 健全融资服务体系;另一方面企业自身也要建立对外承包的风险保障制度, 拓宽国内外工程总承包保函资金的规模, 熟悉和掌握其中的各项游戏规则, 开展有效合同质押贷款, 扩大国际工程项目融资范围, 通过银行资金、自有资金和社会资金三位一体的组合运用, 最大限度地提高融资筹资能力, 从而在不断增多的投融资建设项目上一展身手。随着全球经济一体化化, 投融资项目的不断增多, 国内总承包企业也可以尝试通过并购, 扩大公司的融资实力。
2015年, 业内人士称之为“PPP元年”, 采用PPP模式的项目在全国各地如雨后春笋搬蓬勃发展。据不完全统计, 全国的PPP项目达1800多个, 总投资超3.4万亿元。2016年势必将成为PPP项目集中爆发之年。总承包企业已出现明显分化。自身融资能力、资源整合能力较强的国企尤其是央企先与各级地方政府长期保持的良好合作关系, 业已成为PPP项目的主力军。而在这个过程中以设计为龙头的EPC总承包企业将面临着优胜劣汰, 一批技术力量强, 管理水平高, 同时具备较强投融资能力的企业将脱颖而出, 成为工程建设市场尤其是BOT、APP市场上的佼佼者。
四、总结
目前国际工程建设市场的竞争形势日趋激烈, 其建设模式也不断推陈出新。以设计为龙头的EPC总承包企业必须适应不断变化的竞争形势和新的建设模式的要求, 苦练内功, 持之以恒不断提升自身的核心竞争力, 在创新发展方面下苦功、通过联合重组强筋壮骨、不断提升融投资能力应对工程建设新趋势。才能真正在国际工程建设市场竞争中占有一席之地, 不断发展壮大, 成为国际工程建设市场的强者。
参考文献
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[3]王伍仁.EPC工程总承包管理[M].中国建筑工业出版社, 2008.
工程总承包企业 篇10
根据财政部、国家安全生产监督管理总局制定的《高危行业企业安全生产费用财务管理暂行办法》(财企[2006]478号,以下简称《暂行办法》),我公司按照文件要求,结合实际,先后制定了相关制度,狠抓落实,安全生产投入责任制在我公司得到了较好的贯彻落实,为实现公司工程总承包业务的长期健康发展提供了重要保障。但是在具体实施过程中也存在一些问题,笔者结合近年来的工作实践,试对贯彻落实《暂行办法》的这些问题进行讨论。
一,《暂行办法》的适用范围
《暂行办法》第二条规定:“在中华人民共和国境内从事矿山开采、建筑施工、危险品生产以及道路交通运输的企业以及其他经济组织(以下简称企业)适用本办法。国家对煤炭开采企业和烟花爆竹生产企业另有规定的,从其规定。地热、温泉、矿泉水、卤盐开采矿山和河道采砂、采金船作业、小型砖瓦粘土矿等危险性较小的非煤矿山,不适用本办法。”
然而在实际工作中,一些水泥工程总承包企业对《暂行办法》的适用范围存在不同的理解,有的认为水泥生产线工程总承包不属于高危行业,所以不用执行《暂行办法》:有的认为计提安全生产费用应按照项目所在地分别处理,国内项目按照《暂行办法》执行,国外项目由于不在我国境内,应该遵守所在国的有关法律规定,不必再按照《暂行办法》计提安全生产费用。
上述理解是否正确?笔者认为应从行业特点和立法目的进行分析。工程总承包的特点是业主与具有丰富施工管理经验的承包商或联合体签订项目总承包合同,由总承包商负责整个项目组织与管理,包括设计、采购、施工、安装、调试和验收等,其中的施工、安装和调试显然属于高危行业。《暂行办法》的立法目的是“为了建立高危行业企业安全生产投入长效机制,加强企业安全生产费用财务管理,维护企业、职工以及社会公共利益”。对企业来讲,《暂行办法》的立法目的可以理解为是“为了建立安全生产投入长效机制,促进企业长期健康稳定发展”。
因此,从企业长远利益出发,本人认为总承包企业在贯彻《暂行办法》时应区别情况分别处理:一是总承包项目如果在中国境内,显然符合第二条“在中华人民共和国境内从事……”的条件,应遵守《暂行办法》有关规定。二是国外项目首先应遵守项目所在地政府的有关要求,如果项目所在地没有安全生产方面的特殊规定,则应按照我国《暂行办法》执行,如果项目所在地也具有安全生产的特殊规定,则应在满足当地要求的前提下按照“孰高”原则执行。三是水泥生产线工程总承包业务属于高危行业,适用《暂行办法》。
上述内容为笔者个人意见,此理解正确与否请有关部门予以定夺并明确。
二、安全生产费用的计提依据
《暂行办法》第八条规定:“建筑施工企业以建筑安装工程造价为计提依据……”,同时,《暂行办法》第五条对建筑施工的解释是:“建筑施工是指土木工程、建筑工程、井巷工程、线路管道和设备安装及装修工程的新建、扩建、改建以及矿山建设。”
如前文所述,水泥生产线工程总承包是总承包商承担项目的全部建设和管理工作,包括设计、采购、施工、安装、调试、验收等,最终向业主交付一项建设完工可供使用的成果。由此可见水泥生产线总承包企业不完全等同于建筑施工企业,根据上述规定,水泥工程总承包的安全生产费用按照什么计提呢?是按照工程总造价计提,还是只就总承包中的“施工和安装”工程造价提取安全费用,而“设计、采购、调试和验收业务”不再提取安全费用呢?如果是后者,那么就产生一个问题。在实际工作中,总承包商和业主往往更加关注项目的总造价,在招投标中一般是将设计、设备、施工、安装、调试等捆绑在一起进行的。也就是说,他们都更加关注工程总造价高低,而相对不很重视总造价中每部分造价哪个更高一点或稍微低一点。这样,总承包企业就可以通过操纵各分项工程的造价来影响安全生产费的计提,进而操纵利润。这种情况显然违背了《暂行办法》的立法目的,所以建议有关部门对此尽快予以明确。
三、安全生产费用的税前扣除
关于安全生产费用税前扣除的规定在税收法规中有多处反映,《中华人民共和国企业所得税法》第八条规定:“企业实际发生的与取得收入有关的、合理的支出,包括成本、费用、税金、损失和其他支出,准予在计算应纳税所得额时扣除。”《中华人民共和国企业所得税法实施条例》第二十七条也指出:“《企业所得税法》第八条所称有关的支出,是指与取得收入直接相关的支出。《企业所得税法》第八条所称合理的支出,是指符合生产经营活动常规,应当计入当期损益或者有关资产成本的必要和正常的支出。”
从上述税收规定可以看出,一项费用是否能够进行税前扣除的要点有二:“实际发生”和“与取得应税收入有关且合理”。那么高危行业企业按照规定提取的安全生产费用是否符合上述条件呢?显然不符合,因为企业按照《暂行办法》提取的安全生产费用是一种预提费用,还没有实际发生,所以计提时是不能抵扣的,要抵扣也要等到实际发生之时。
另外,《暂行办法》是财政部和国家安全生产监督管理总局联合发布的,这两个部门联合发布的文件能否得到国家税务局的认可,目前还是个未知数。从企业2008年所得税汇算清缴的实际初步判断,企业按照《暂行办法》提取的安全生产费用被允许税前扣除的可能性几乎为零,而《暂行办法》和有关财会制度却要求企业提取的安全生产费用进入成本费用,进行税前扣除。这些规定之间相互矛盾,给基层企业增加了执行的难度,希望有关部门能够就此问题进行协调解决。
四、安全生产费用的账务处理
《暂行办法》第二十五条规定:“企业安全费用的会计处理,应当符合国家统一的会计制度的规定。”
财政部《关于执行(企业会计制度)和相关会计准则有关问题解答(四)》(财会[2004]3号)规定,企业按照国家规定提取的安全费用,在“长期应付款”科目核算,设置“应付安全费用”二级科目,核算安全费用的提取、使用和结余的情况。主要账务处理如下:
1.按规定提取时,做如下分录:
2.根据专户存储要求,将提取的安全费用转存银行专户时,做如下分录:
3.使用已提取的安全费用时,分三种情况:
(1)发生的费用可以确定其不形成固定资产的,做如下分录:
(2)购置不需要安装设备时,做如下分录:
(3)购置需要安装设备的,先通过“在建工程”科目归集相关成本费用支出,做如下分录:
工程完工后,对于形成固定资产的,按照实际成本,做如下分录:
从上述账务处理程序可以看出,《企业会计制度》将安全费用计人企业成本费用。
而根据最新财会函[2008]60号文件,高危行业企业按照规定提取的安全生产费用,应当按照《企业会计准则讲解(2008)》中的具体要求处理,在所有者权益“盈余公积”项下以“专项储备”项目单独列报,不再作为负债列示。新的主要账务处理程序如下:
1.企业提取安全费用时,做如下分录:
2.使用安全储备购置不需安装的安全设备时,做如下分录:
该固定资产可以按照规定提取折旧。
3.使用安全储备购置需要安装的安全设备先通过“在建工程”科目归集相关成本费用支出,做如下分录:
在工程项目完工后,对于形成固定资产的,按照实际成本,做如下分录:
该固定资产可以按照规定提取折旧。
4.动用安全储备支付费用性支出时,做如下分录:
发生以上支出的同时,对安全储备进行权益项目内部结转,做如下分录:
新的账务处理意味着安全生产费用不再从成本费用中提取,也不作为长期应付款进行负债管理,动用安全储备形成的安全生产专用固定资产也可以比照一般固定资产以提取折旧的方式进入成本费用。这样的账务处理规定避免了提取安全生产费用时对企业当期利润表的影响,安全支出在实际发生以后才进入成本费用,这与《中华人民共和国企业所得税法》第八条(企业实际发生的与取得收入有关的、合理的支出,包括成本、费用、税金、损失和其他支出,准予在计算应纳税所得额时扣除)是一致的。
目前,《企业会计准则2006》已在上市公司实行,所以上市公司应按照最新财会函[2008]60号文件进行账务处理,而非上市企业可能还是按照《企业会计制度》进行,这样就造成了我国企业会计报表中关于安全生产费用的会计信息不可比。
工程总承包模式下的分包管理探讨 篇11
关键词：工程施工总承包；分包商；管理策略
随着我国建筑业项目管理体制改革的深入和发展，我国已初步形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的建筑工程施工总承包组织管理模式。但由于目前我国施工企业对分包商管理的专业化程度较低、水平参差不齐，在工程施工总承包管理实施过程中，总承包企业普遍需要投入大量的大力、物力和资源来管理分包商，因而存在管理效能低下等问题，极大地限制了施工总承包组织管理模式的进一步发展。针对这种情况，工程施工总承包模式下的分包管理就十分重要。
1工程分包的原因及重要性
1）工程分包的原因。随着工程项目建设和管理的专业化发展，我国建筑工程分包已在整个建筑市场上占有越来越多的份额，其产生原因有以下几个方面：a随着大型项目的逐渐增多，很多项目的实施也目益复杂，使工程分包成为一种必然选择。采用工程分包可以获得更多的资源，减轻压力，有效应对项目的不确定性，转移相应风险；b工程施工需要大量各专业大员的参与，由于资源有限，总承包企业根据经营成本分析采取工程分包以降低施工成本；c分包企业实力逐渐增强，可以胜任一些专业性较强或要求特殊工艺的工程；d. 市场经济规律支持工程分包的发展和优化，有力的保证了工程分包制度的正常有序进行。
2）工程分包的重要性。a建筑行业健康有序发展的需要。很多大型总承包企业都与分包企业保持长期的合作关系，与分包企业建立稳定、民期、共赢的合作关系，已经成为现代大型总承包企业的竞争优势，不断完善工程分包管理与制度，会对整个建筑业带来大的变革和机遇。b. 市场经济有序发展的需要。总承包企业与分包企业建立长期的合作关系，能够获得专业和成本优势，在发挥各自特点的同时，还降低了交易成本，这不仅有利于施工管理与施工作业职能相分离和以资金、技术、管理为核心的智力密集型公司的发展和壮大，也有利于发挥专业施工队伍的专业性，提高我国建筑行业的劳动生产率。
2工程分包管理的现状
当前，我国建筑工程分包已在整个建筑市场上占有越来越多的份额，但工程分包管理与国际先进的分包管理还有一定的差距。我国建筑工程从最初的单一企业承包工程的所有项目到现在的总分包体系，已经逐步形成了以大中型企业为总承包商，中小型企业为分包商的经营模式。大中型企业利用资金、设备、高级大才等优势与经营灵活、拥有专业化团队的中小型企业合作，二者相辅相成，相互弥补自身的缺点，在合作过程中相互依托，发挥各自优势。这种经营模式已成为建筑市场最为常见的经营模式。
但是，在一片繁荣的景象下，工程分包仍然存在着诸多问题，例如：某些企业利用权力和关系，非法拿包或非法分包，从中谋取好处利益；总承包企业分包量过大、分包队伍选择不规范，分包队伍专业素质低下或不具备专业水平；国家相关法律不健全导致某些企业钻空子；整个工程分包管理体制不完善等等，究其原因，还是相关部门监管不力、执法不严。国家应进一步完善工程分包方而的法律和制度，企业方而也应进一步将分包过程透明化、公开化，只有形成良好的市场环境才能真正的促进建筑市场的规范发展。
3建筑市场上工程分包管理存在的问题
1）分包工程合同问题。一些分包工程合同文本不规范，条理不清，甚至合同签定滞后，完工后才补签合同，导致合同中重要条款缺乏研究，随意性大。当工程出现问题时总承包企业和分包企业通常会相互推卸，逃避责任；2）分包企业选用问题。能否选择到具有足够经验和实力的分包企业具有一定的风险。总承包企业实施工程分包的过程常常变成价格竞争的过程，而分包企业为了获得工程也不得不压低报价；3）分包工程以包代管。总承包企业为减少资源投入，出现以包代管的情况，如何摸索新的、行之有效的管理方法，还需要做大量扎实的工作；4）技术质量安全管理不到位。分包工程技术交底不清，指导不到位、施工过程中的现场管理、质量监督、安全检查等把关不严，使工程质量无法保证；5）工资发放不到位。个别不良分包企业在收到工程进度款后，不及时、足额给农民工发放工资，更有甚者携款潜逃，严重影响社会稳定，把总承包企业拖进旷目持久的民事诉讼当中，损害了企业形象；6）行业外问题。近年来建筑施工行业匕速发展，但是越来越多的出现诸如违法分包、非法转包、非法挂靠、暗箱操作等现象，这些问题的出现不仅仅破坏了工程质量，埋下安全隐患，更重要的是不利于行业的健康有序发展。
4工程分包管理的建议
1）加强对工程分包市场的管理。建筑市场上各种分包企业鱼目混杂，施工能力参差不齐，建立健全工程分包行业准入标准和退出机制，可以有效地约束一些滥竿充数的分包企业，使不合格的分包企业不能参与工程分包。现在很多大企业利用行业地位的优势违法抢包、非法拿包以及某些工程分包不够透明化，一些小企业利用大际关系或贿赂的方法违法挂靠、非法拿包这些现象已经严重的破坏了市场的规律，也破坏了社会的公平公正，所以政府应当加强有关方而的监管力度，完善现有的法律，依法办事，杜绝此类现象发生，以创造良好的工程分包环境。
2）业主对工程分包进行适当的监督和控制。由于业主与分包企业没有直接的合同关系，业主没有直接管理分包企业的义务，而国家现行合同条件提倡对于工程项目的分包，业主也应该进行必要的控制，总承包企业必须提供将要发包的工程项目内容，注明拟选择的分包企业，一旦总承包企业中标，在没有业主认可的前提下，不能随意更换分包企业。这样可以在一定程度上避免工程承包合同签定以后，总承包企业利用有利的地位削弱分包企业的讨价还价能力。同时，在项目实施过程中，业主也可以经常向分包企业了解工程分包价款的支付情况及总承包企业的合作态度等。但是，在业主对工程分包与分包企业进行适当的监督和控制时，也应该避免过多地干预总承包企业的管理，造成影响总承包企业的积极性以及管理责任不清等问题。
3）进一步完善分包合同的管理。对合同内容的细化和规范。在施工过程中，一切行为都是以合同要求为标准开展的，所以合同是建筑工程施工出现问题时处理解决问题的根本依据，也是业主、总承包企业、分包企业保护自身利益的利器。所以在拟定合同时应该尽可能详细细致，将一切可能出现的问题都考虑在内，明确责任范围，细化项目条款。签定合同时注意细节，检查有无漏洞等。提高重视合同管理的意识，加强对合同管理的意识，防止出现合同原件的损坏或丢失，禁比擅自更改合同款项的行为出现。
4）加快工程分包管理模式的升级转变。随着我国建筑市场体系的完善，分包市场也应随之升级，总承包企业应根据工程具体情况选择适合的分包模式。对于项目管理大员配置以及施工现场管理大员素质较高的总承包企业，为获得更大的利润可采取纯劳务的分包管理模式；对一些垫资工程可采取专业分包的管理模式，虽然利润小一些，但可以转移总承包企业的部分风险，采取专业分包的管理模式，需要注意的是在分包企业的选择上一定要高标准、严格要求，分包企业素质跟不上必然会给总承包企业带来砸牌子的风险；劳务扩大化的分包管理模式目前采取较多，这种分包模式的好处在于既可以将主材、主要设备的利润留在总承包企业，同时又可以相对减少项目管理大员的配置，有利于工程成本的控制，因此劳务扩大化的分包管理模式在一定的时期内将有很大的生存空間，应该是值得推荐的发展方向。
5结束语
在建筑工程项目中，工程总承包模式下的工程分包管理越来越重要，工程分包的模式多种多样，在分包管理时必须根据工程的实际情况多方面进行分析，选择适合的分包模式，才能够加强工程分包管理，保证工程的质量。
参考文献：
[1]徐锋，孙建军，康秋生.工程施工总承包模式下的分包管理策略[J].港工技术，2011（06）：43
[2]门云涛.业主在工程总承包模式下的工程分包管理[J].中国工程咨询，2013（08）：40-42
印度总承包工程设计体会 篇12
关键词：工程,总承包,建构筑物,水工结构
1 工程概况
印度WPCPL 4×135MW发电工程电厂位于印度中部南侧马哈拉施特拉邦钱德拉布尔市瓦洛拉镇, 工程规模为4×135MW燃煤发电机组。电厂厂址场地平坦开阔, 拉拉小河由北向南从场地中穿过, 河宽4~5m深2~3m, 形成了东西两侧略高而中部较低的地形, 地表高程为372.0~380m, 相对高差为8m左右, 地形坡度小于3°。场地为玄武岩残积地貌, 表层土为印度著名的玄武岩残积土, 为膨胀性粘土, 俗称黑棉土, 场地内无明显的土坎, 场地地貌为典型的膨胀土平原地貌。厂址场地内粘土均为膨胀土, 地基的胀缩等级为Ⅰ级。结合场地实际工程情况, 该粘土需采取一定的处理措施。本工程地下水按齐地面进行设计。
2 水工结构专业设计范围及特点
水工结构专业主要从事电厂水工 (供水) 系统的建 (构) 筑物的设计、电厂贮灰场的设计。本工程水工结构还进行了化水专业的蒸发池的设计。水工系统的建 (构) 筑物主要为各类水泵房、各类水池、冷却塔及地下管沟等。水工建 (构) 筑物的结构型式以特种结构为主, 其中又以地下式结构居多。对于地下结构, 地基承载力要求较低, 但当设计地下水位较高时, 构筑物的抗浮是设计时需主要考虑的因素之一。水工建 (构) 筑物地下结构设计钢筋的配筋量主要由裂缝宽度控制。根据电厂施工土建施工先行的特点, 往往在工程施工初期本专业设计的交图压力较大, 常常需要加班赶图。作为结构设计专业, 结构的安全亦是我们设计中的重中之重, 因此在设计时既要兼顾设计进度又要保证设计质量。对于总承包项目, 要取得项目经济效益最大化, 设计上的优化是其基本保证, 因此本专业与其他一样应与相关专业密切配合做好设计优化, 提高项目的经济性。
3 WPCPL工程水工结构设计中的优化
作为我公司的第一个总承包项目, 公司从上至下均非常重视, 设计这时就需要发挥在总承包项目上的龙头作用, 设计在技术方案经济合理性及设计进度上都对该项目起着重要的作用, 本次设计水工结构专业在如下方面作了设计优化:
(1) 由于本工程地下水位高, 水工建 (构) 筑物的抗浮问题十分突出。对于构筑物的抗浮, 在初步拟定结构尺寸后, 若计算的抗浮安全系数接近于允许值, 一般可采用适当增加侧壁、底板的厚度来满足抗浮要求。反之, 若计算的抗浮安全系数与允许值差距较大则采用配重的方法解决抗浮问题。本工程水工构筑物的抗浮大多采用配重的方式。针对部分建构筑物置于基岩上的情况, 根据《火力发电厂水工设计规范》 (DL/T5339-2006) 中的有关条款, 当构筑物置于基岩上时可对浮力×0.7~1.0的系数, 对此设计采用了0.70的折减系数, 通过与印方业主和咨询工程师面对面的沟通并提供了相关依据和材料, 使这一设计方案得以顺利通过审批。为此仅水工建 (构) 筑物循环水泵房和原水泵房就可节省混凝土1650m3, 节约投资约66万元。
(2) 对于循环水泵房的设计, 在印度JSG 9×135MW自备电厂工程和印度拉贾斯坦VSLP 1×135MW独立电厂工程循环水泵房基础上进行了优化, 在与供水专业配合下对泵房上、下部结构尺寸进行优化, 在结构净空尺寸优化的基础上对泵房壁厚、底板亦进行了优化, 壁厚由1000mm减为600mm, 底板由1000mm减为700mm, 取消了循环水沟与泵房间连接段的顶板。仅此就减少钢筋混凝土1000m3。对循环水泵房优化总体大约节省投资235万元 (不包括抗浮混凝土的66万) 。
(3) 循环水钢管的设计按国内工程和印度JSG工程, 在循环水钢管每隔约2.5m设一圈刚性环。本工程循环水钢管在设计时, 根据对钢管结构的全面分析计算决定取消刚性环的设置, 在几经反复并向印方提供了相应的计算资料后, 得到了批准。这样共减少用钢量约75t, 投资相应减少41万元。
(4) 原水蓄水池, 印方提出需修改设计, 增加底板抗浮混凝土。如按印方的要求设计, 将增加约12000m3混凝土, 这部分费用达480万元以上, 经设计优化, 将水池底板标高提高, 从而避免了使用抗浮混凝土。
(5) 对大型水池采用手算与工程有限元软件计算相结合, 从而进一步优化设计。
4 印度工程设计的特点
印度工程的设计与国内工程的不同之处在于:除了在设计中要兼顾印度设计规范外还增加了施工图审批环节, 施工图各级校审修改完成后, 需交由业主雇请的印度咨询公司 (本工程为DCPL公司) 审批, 由该公司对图纸进行审查, 提出审查意见, 加盖审批章, 施工图需得到印方咨询公司的批准盖章后方可正式出版。
这样每册施工图的工作量明显增加, 有的甚至是成倍增加。工作量的增加主要体现在图纸审批后的修改和与印方咨询工程师的沟通上。其中与印方咨询工程师的沟通有时是较困难的, 由于在对某些问题的看法上双方难以达成一致, 有的施工图卷册需多次反复后才能最终出版。比较典型的是本专业设计的原水蓄水池, 该册施工图在2007年11月29日由印度DCPL公司批准出版, 在出版大约2个多月后, 印方提出需修改设计, 增加底板抗浮混凝土。如按印方的要求设计, 将增加约12000m3混凝土, 这部分费用达480万元以上, 显然我们是难以接受的。经过多次沟通解释不能取得一致, 对此设计又推出另一方案 (死水位方案) , 得到印方的认可, 并于2008年5月23日批准出版。在出版后不久印方又反悔, 仍坚持要增加底板抗浮混凝土, 鉴于此, 设计随后再推2个方案, 也再次经过反复沟通, 印方最终同采用设计提高水池底板标高的方案, 于2008年7月4日批准出版。在前后7个多月的时间内, 该册施工图先后3次出版, 设计作了4个方案, 其中经历了多次的电子邮件和面对面的沟通, 方最终出版。虽然耗时耗力, 但避免了采用印方所提的在水池底板增加抗浮混凝土的方案, 节省了工程投资。
在审图过程中, 印方咨询工程师的专业水平也有差异, 对于印方个别工程经验较少的咨询工程师在审图时会提出在我们看来很幼稚的问题, 这时就需要与其进行电话或当面沟通, 如此问题可较快得到解决。若采用电子邮件的方式进行沟通, 时间往往拖了很长而问题确不能解决。在后来, 对于一些送审时间较长而又未得到批准的卷册, 室里派出工程师赴印度, 对上述卷册与印方工程师当面沟通, 使这些卷册在较短时间内均获得了批准。由此可以看出当面或电话及时沟通可明显加快图纸审批进程, 缩短施工图的出版时间周期。
该工程目前已顺利竣工, 并获得我国电力设计行业第一枚海外工程总承包金钥匙奖。
5 经验总结
(1) 与国内工程不同, 由于增加了审图环节, 施工图出版周期也较国内工程明显加长。因此, 在设计进度上应考虑印方审图的耗时, 根据现场施工情况, 相应地在设计进度上有一个提前量。
(2) 设计中除了按中国规范进行设计外, 还要兼顾印度的相关规范, 这也是使图纸能尽快通过审批的条件之一。
(3) 在图纸审批时, 与印方咨询工程师就图纸有关问题当面或电话沟通效果明显好于电子邮件的沟通效果, 其中尤以面对面沟通效果最为显著。