企业集团总部（共12篇）
企业集团总部 篇1
1 我国企业集团总部的发展路径
企业集团(business group)作为一种组织结构来研究是20世纪60年代末考察日本和韩国经济的学者提出的[1]。尽管企业集团在不同国家的称谓五花八门且定义也有区别,但大多数学者认为企业集团仍有一些共同特征区别于其他企业组织:(1)企业集团是由两个以上独立法人企业组成的联合体,这种结构与多分部M型组织不同,后者的事业部是公司的内部单位或职能部门,不具备独立法人资格;(2)企业集团中有一个核心个人、家族或企业,以相对多数或全资的方式控股,使整个企业集团置于同一个管理体系之下,形成类似于“金字塔”的控股结构;(3)成员企业之间通常进行交叉持股、人员交换、内部市场交易、债务担保等,形成法律性、经济性和社会性的紧密网络结构,并以此抵御外来竞争或收购兼并等威胁。
而总部(又称为集团公司,母公司,Corporate centre,General office或corporate headquarter)的出现与企业集团的发展密不可分。我国真正意义上的企业集团始于1991年,政府出台了一系列政策,直接推动了松散经济联合体(行政或契约关系)向企业集团(不完全资产纽带)的转变。除了少数私有企业以外,这一阶段所组建的主要是国有或集体所有制企业集团,通过政府主导、政府/企业联合改建或多元化市场化运作而形成。
在国家对企业集团的“试点”时期,国有企业集团内部的联结纽带是一种不完全的资产关系,基本上还是以行政隶属关系为主的联结纽带,在产权上并没有得到明确界定。这使得新组建的集团公司不具备法人地位,更不是下属企业的母公司,因此企业集团总部在相当长时间里没有权力去“动用”下属企业的资产和收益,更没可能对业务重叠的下属企业进行重组。一方面,企业集团普遍采用了不相关或非限制性相关多元化发展战略来发挥其财务杠杆的作用,对下属企业进行放权式管理,另一方面,总部没有权利动用下属企业的资产,就只能沿用以前的职能型组织结构,这种组织结构与战略的不匹配导致企业集团无法获得规模经济和范围经济效益。
1993年,产品供不应求的短缺经济时代已经结束,政府为了抑制经济过热、控制金融风险,采用了收缩银根、控制信贷等短期措施和彻底改革金融投资体制的长期措施,这些控制手段提高了企业集团的负债利息,切断了企业集团的再融资渠道,加速了采用高负债、高投入、高度多元化发展战略企业集团的崩溃。外部环境的快速变化使国有企业集团的高层经理开始反思前一阶段采取的增长战略和管理模式。他们知道应该尽快收缩战线,回归核心主业,但是由于产权不明确,他们无权对内进行资产重组,也没有办法依靠行政管理纽带加强对下属企业在战略、财务和资产管理上的控制。
直至1994年,这种情况才有了改变。中央政府采取一系列针对国有企业的改革措施,进一步加强了企业集团从不完全资产纽带向完全资产纽带的转变。这段时期无论国有企业集团还是民营企业集团,开始:(1)明确产权关系和资产经营责任;(2)建立、健全母子公司产权关系和治理结构;(3)进行资产重组,实现了从松散型管理向紧密型管理、从职能型结构向事业部结构的转变。政府已逐渐认识到自己是国有资产的股东,决定通过国有资产管理委员会去行使自己的权利,对国有企业集团的保值、增值活动进行管理。通过授权经营,使附属企业变成国有企业集团的子公司,而集团公司则变成了母公司或控股公司。这时,企业集团中就存在了两级委托—代理关系:股东与总部之间存在一级委托—代理关系;而总部与附属企业之间存在二级委托—代理关系[2]。如果集团总部不能发挥价值创造作用,将面临被重组或收购的可能。
从2001年开始,中国进入了第十个“五年计划”发展期。由于经济全球化进程加快,国际国内市场的竞争日益剧烈。作为主动融入全球化浪潮的一个标志,2001年底中国正式加入世界贸易组织。为了迎接入世后国外跨国公司对本国企业造成的冲击,中国政府有意识地培植一批大型企业集团和跨国公司,以扩大企业规模,增强其国际竞争能力。而集团总部已经不仅仅是代替政府行使行政管理的单位,必须在经济上提供更多能证明自己存在的理由。
通过上述分析可以看出,在转型期特殊的历史背景下,集团总部(尤其国有企业集团)的行为模式带有较强的政治特性。通过府改革、政府政策和政府操作而形成的企业集团大多属于“先有儿子再有老子”型,总部的定位往往演变为管理中心和成本中心,或改革为服务中心;通过市场运作而形成的企业集团多属于“先有老子再有儿子”型,这类总部的定位往往演变为管理中心和投资中心。
2 集团总部定位和管控模式的演变
在发展经济联合体的过程中,大部分企业集团经由原来的政府部门转变或者对跨部门国有企业隶属关系重组而成,在产权归属关系不明确时,企业集团普遍采用了分权为主的管理模式。而总部则代替政府行使行政管理的职能,没有独立企业的经营责任与意识。
随着企业集团资产纽带的进一步加强,正如前文分析,中国企业集团总部更容易把自身定位于管控者:重安全、轻效率;重管治、轻服务;重防弊、轻兴利;重监控、轻自治。从成本收益的角度考虑,集团总部存在的基本价值是其运作成本低于创造的价值,或者说取得了整体大于部分相加之和的效果。因此,一般企业的通常做法是把集团总部定位为财务控制中心。这种定位在一定阶段和范围内是有效的。但从企业长期健康发展的角度来说,采用这种定位的集团总部仍需要职能转变。一个基本的事实是,中国经济的市场化程度会越来越高,制度会越来越健全,企业面临的竞争压力会越来越大。在这种情况下,企业集团总部必须考虑如何最大限度地发挥自己的作用,从过去纯粹管控者的角色向价值创造者的角色转变(如图1)。
3 集团总部创造价值的方式
要想使集团总部最大化创造价值,首先要认识到总部员工扮演着三种鲜明、独特的角色[3]。
第一种角色,是最低限度的管理者角色。它包括履行公司的法定常规职责,筹资,建立组织体制,对业务单元进行基本控制,对投资者负责,满足公司在日常管理方面的基本活动。这种角色创造价值的能力有限,但是对任何企业都是必不可少的,只需要用少量员工来履行这些活动即可。但大多数集团公司过高估计了该角色所需员工的规模,从而带来成本上的压力以及机构臃肿。
第二种角色,是哺育者的角色[4](黄咏梅,2002)。这里指的是母公司如何影响并增加下属企业(业务单元)的价值,例如管理公司投资组合,包括投资多元化、资产剥离和重组,战略制定,为业务单元设立绩效目标,进行资源分配,提供指导并监控其行为,为业务单元提供专业建议,通过资源共享和能力转移管理相关业务等。因此它与公司层战略密切相关,应当展示出总部存在的理由——为什么使集团中所有业务组合置于共同所有权下是有意义的。在一些能够为下属企业增加价值的关键职能领域(例如在不同业务单元之间帮助开发、传递核心竞争力)保持大量员工是值得的;然而,在另外一些职能部门,如果没有充分证据表明能够为下属企业增加价值,则应当考虑精简员工队伍,甚至取消该部门。否则,不仅难以创造价值,反而会因为过高的成本、官僚化、错误决策、对下属企业不当干预等摧毁价值。
第三种角色,是共享综合服务的角色。这里指的是母公司向业务层提供集中服务,例如为业务单元提供信息系统、采购系统和培训系统等。集团公司关于共享服务的政策差异很大,一些总部将大多数服务分散到业务层,认为集中服务很难真正降低成本,而且对下属业务单元的需要往往缺乏快速反应;另一些总部喜欢向第三方(外部专业的职能专家)外购服务;还有一些企业集团认为,在集团总部共享服务可以集中管理注意力,获得规模经济和标准化的机会,至少在某些特定领域会非常有效。
由此我们可以看出,总部至少通过管理、哺育、提供集中服务三种方式为企业集团创造价值,但值得注意的是,扮演的角色不同,对价值的贡献也不相同,其中通过哺育者角色创造的价值最高。
4 现有总部结构对价值创造的阻碍
已经有大量文献阐明了集团总部可能会对价值造成严重破坏,最直接的原因是公司规模扩大后,内部等级制度的存在不可避免地带来一些价值破坏行为,如高层经理分散精力造成的决策失误[5]、内部竞争造成的信息过滤、未充分意识到各业务单元差异造成传递的技能专长与下属企业需求不匹配等。
古尔德(1994)等人曾提出了四类价值创造悖论:(1)10%对100%的悖论,人们总是怀疑,集团总部经理们长期与各业务单元分离,而且多数人来自其他业务领域,他们对某项业务只有10%的关注度,如何能判断或改进业务经理们花100%精力而做出的决策呢?(2)开明的自利悖论,既然集团总部可以开发各业务单元之间的协同效应,开明而精力充沛的业务经理们同样也可以,而且更具有自发的兴趣;(3)击败专家的悖论,为了节约成本,避免官僚机构臃肿,集团总部的某些集中服务完全可以外包给更专业的职能服务专家;(4)战胜几率悖论,许多集团总部发起的并购或进入新业务最终都失败了,导致热衷于主动追求增长的集团总部正面临自身的价值创造悖论[6]。此外,不恰当的管控模式、错误的资源配置、管理者动机而造成的内部资本市场无效等也是总部破坏价值的典型表现[7]。
除了上述几个方面,本文认为目前流行的职能型总部结构模式也会对价值创造形成阻碍。当新的CEO就职时,其中一个考虑的问题就是重新评估总部的角色和构成。因为总部代表了巨大的管理费用,如果不想办法使之具有成本效率,并指出一条增加价值的清晰理由,便可能遭到投资者和债权人的质疑。尤其当业务部门对总部强烈不满时(过多成本和干涉或明显无效率)这项任务将变得更加紧迫。因此集团总部的重新设计常常是CEO的首要任务。他们会设立项目团队,明确总部使命和责任、检验总部的每个职能和流程、根据需要进行精简。有时这些努力会导致极端变革,产生一种更有效的公司层战略。但不幸的是,大多数CEO难以获得成功,他们仅仅进行表面或暂时的调整,要么进行了激进式变革,最终却损害了公司绩效和内部关系。因为总部结构的变革往往会遭到一些害怕丢失职位的经理们强烈地反对。因此,公司总部的重新设计很容易确立,但很难圆满完成。
更重要的是,其他集团总部结构设计的经验难以直接借鉴,因为成功的集团总部不会遵循任何一种单一模式。一些总部拥有庞大的员工队伍,他们认为这样有助于增加价值,例如,联合利华公司总部在研发、人力资源、IT等职能领域有几千个员工;另一些企业则认为总部精简会创造价值,总部员工最好不超过50个。因此,为了成功推进集团总部从摧毁价值到创造价值的转变,必须设计一个对下属业务单元需求作出快速反应的员工队伍(部门),使集团总部集中在价值创造上并真正服务于这个目的[8]。
遗憾的是,如今许多大型企业集团,总部的活动和结构仍然基于传统的职能支持模式,而这已经不能为企业最大化创造价值了。在现代企业中,总部的设计不能只围绕支持功能,而是要明确定义为“创造价值的活动”。这样总部结构看起来就和原来的传统模式(见图2)完全不同,从而有助于CEO制定战略获得超额利润。
前文分析中指出,集团总部的基本角色是确保资源投入利润增长最快、可长期获得的价值中去。但是许多集团总部并没有按这个目标设计,而是被设计为确保控制(目标和计划)、服从(政策和标准),以及成本效率(规模经济)。这些传统的集团总部通常由职能单元组成,围绕财务、人力资源、市场营销、IT、法律等进行组织,直接向CEO报告。随着企业集团规模的不断扩大,该模式逐渐暴露了许多管理问题:
(1)创造价值的定位和责任不清晰。这些职能部门在管理下属企业活动时没有分享共同的绩效目标、测量方式或决策过程。例如,财务、战略计划和IT部门在业务经理需要什么信息方面具有完全不同甚至对立的观点,导致业务单元收到多个甚至矛盾的绩效目标、指标和决策标准。
(2)难以测量对价值创造的贡献。这些职能部门在产出的质量和成本方面都很难测量。事实是,跨职能部门的使命不清楚,而且缺少对各自产出的共同测量方法,使这种测量变得不可能。因此,没人知道具体要投入多少资源在财务职能、人力资源职能或IT职能方面(或应获得多大的产出量)。
(3)增加决策的复杂性。针对一些战略决策,往往涉及多个职能部门的投入,而这些职能部门很难取得协调一致的合作,导致CEO决策的复杂性增加。正是由于各自相对狭窄的视角,职能部门的总部结构很难对更广阔的战略、组织问题作出有意义的贡献。
大多数企业集团已经认识到变化的必要性并进行了有益尝试,在一定程度上修改了传统的职能总部结构,以适应当前需要。例如,在许多企业集团中,某些业务开发职能形式已经被加入总部,而且IT已经从一个狭窄的技术职能提升为更广泛的信息管理角色。一些企业集团还创造了营销和知识管理中心,来提升跨多个业务单元的竞争优势。然而,这些微调虽然有帮助,但不能克服传统集团总部的内在缺陷:它与现代企业集团的目标、复杂性和规模无法匹配。因此,我们认为高层经理应当重新考虑定义总部的活动,并改变总部的结构,使之转变为超额利润的驱动力而不是障碍。
5 关于总部模式的一种新构想
集团总部具有复杂的角色。它既是财富创造者(制定、实施公司层战略),又是财富创造的催化剂(制定标准、分配资源并构筑能力)。这些任务反过来又可进一步细分为一系列具体的活动,例如目标设立、战略制定和执行。作为第一步,管理者需要明确哪些活动对最大化创造价值是至关重要的,哪些活动应当是总部而不是下属企业(业务单元)的责任。第二个问题是,如何才能组织这些活动,确保围绕每个活动能持续产生高标准的绩效。那么这些活动“集合”就成为公司总部新结构和管理模式的基础。
在集团总部的实践中,往往有多种不同的方式来设计创造价值的活动集合。其中一种方式是把总部看成“价值创造中心”,各单元都具有清晰的价值创造目标,由一些驱动利润和价值增长的活动构成,通过跨职能的团队进行协作管理。一般而言,价值创造活动可以被聚类为六种单元,每个单元都向CEO负责:战略决策单元、战略管理单元、竞争优势开发单元、高管能力开发单元、财务单元和集中服务单元(如图3)。
(1)战略决策单元。
该单元的使命是帮助CEO和高层经理为整个企业集团制定独特的增长战略。包括:最大的风险收益决策,以此将管理活动与资本市场要求联系在一起;能够产生最大价值的公司战略,例如:1)业务组合战略,对下属各项业务进行取舍,决定进入或退出哪些市场或业务?以及选择进入/退出的最佳方式等;2)制定能创造最大价值的内部竞争战略,合理配置公司资源和竞争力来提高业务组合的整体价值;3)制定公司财务战略,平衡与债券人、投资者之间的关系等。值得注意的是,战略决策单元并非集中在计划过程上,而是一个旨在帮助企业集团解决最高风险价值问题的战略制定单元;它也不是一个寻找投资机会的业务开发单元,虽然在一些企业中,投资决策常常是战略决策的一部分;最后,战略决策单元也不负责业务层战略。
(2)战略管理单元。
使命是帮助CEO和高层经理在为整个企业集团创造价值方面建立持久的优势,包括最适合的组织结构、制度和信息流等。例如:1)为整个集团和下属业务单元建立财务绩效标准,把战略绩效同资本市场的要求联系在一起;2)为一些关键的战略管理环节确立最佳实践,包括战略制定、资源分配和绩效管理;3)为信息管理建立最佳实践,包括信息来源、标准、度量方法和报告制度等;4)为组织结构管理建立最佳实践,包括业务单元之间的界限、管理任务和责任,以及集团内的交易规则等。具体来说,战略管理单元需要在企业标准、流程、信息、结构同价值最大化目标之间确保最大程度的匹配。
(3)竞争优势开发单元。
由于一些专门能力对支持、提高多业务组合的内在价值是至关重要的,CEO可以建立专门集中在这些能力上的单元,尤其是一些实行限制性相关多元化的企业集团。这些单元负责设立整个企业集团的标准、政策和实践,以确保所需能力在集团所需的每个层次已经建立。依据不同行业和企业,可以包括:卓越的营销管理中心(对于消费产品)、卓越的规章制度管理中心(对于药品)、卓越的风险管理中心(对于财务机构)等等。
(4)高管能力开发单元。
该单元旨在提升高层管理团队的质量和能力,从而构筑竞争优势。高层管理团队往往由一些对战略制定、执行和竞争力传递有重要影响的经理人组成,随着时间流逝,对集团的利润率、增长和价值产生重要影响。因此,他们形成了一组独特的资源,需要合理地开发利用。理想状态下,高层管理团队的每个成员都是超级价值创造者,为了实现这个目标,总部必须积极主动地辨认、开发、提升、激励每个优秀的经理人,并为高层人力资源管理的某些关键活动设立标准、政策和实践,包括:1)高层经理的替代和提升;2)对高层经理持续不断地教育、知识分享和能力开发;3)从外部寻找并招募有优异能力的高层经理;4)薪酬、激励同创造价值的大小相挂钩。
(5)财务单元。
该单元的使命是在财务报告和控制、法律和规章制度服从、债券和税收管理等经典职能上提供卓越性。例如对下属业务单元的财务规划和绩效进行监督管理等。
(6)集中服务单元。
使命是以卓越的能力支持、服务于下属业务单元,在整个企业集团范围内,识别能够标准化(例如某些规章制度)、提升效率(例如规模经济)的机会。例如:人力资源、法律、IT、投资关系和设施管理等。如同财务职能一样,这些活动非常重要,需要被很好地管理。但正如前文指出,总部扮演的角色不同(体现为将哪些单元列为核心模块),对价值的贡献也不相同,集中服务单元创造的价值较为有限,因此不应当像当今大多数企业所做的那样被列为集团总部的核心组织结构。
在从旧模式向总部新模式转变的过程中,至少有几点值得注意。CEO和高层经理必须承诺以企业集团价值最大化为目标,否则,围绕“价值创造”的集团总部模式也就没有存在的必要;总部结构调整是个浩大的工程,任何变化都必须认真计划并密切控制关键环节;在调整后的总部新模式中,需正确区分总部员工扮演的不同角色,对于某些创造价值有限的单元,应尽可能缩小员工规模,同时配备“精英”型的员工;某些价值创造单元的成员是职能专家,也有一些可能是总部委任的高级经理或一线经理,这种知识、技能混合的团队将有助于分享更多的知识和创新,有利于适应变化的环境并降低纯粹职能单元视野越来越狭窄的风气,同时有助于委派出的一线经理具备整体视野来处理下属业务单元的事务;每个单元都应当有清晰的使命和评价标准,以目标和产出为导向,从而确保各单元不会从“价值创造者”再次沦为“成本控制者”。
6 结语
在转型经济特殊的历史背景下,我国企业集团的发展历程决定了总部很容易定位于管控者,而不是服务者和价值创造者。尽管理论界已经广泛论述了集团总部定位变化的必要性,然而在实践中,仍有一些因素阻碍了集团总部的价值创造活动,其中一项便是总部结构调整远远落后于发展需要。集团总部现有的活动和结构常常根植于服从和控制(管控者)的正统需要,这些职能活动在组织中往往是不容易更改、权力巨大的单元。因此,围绕“价值创造”的集团总部模式尽管在理论上很有吸引力,实践中却可能行不通。另一方面,变化太迟缓或尝试性的变动也可能会无济于事。尽管巨大的思维和行动变革非常困难,我们仍认为这些变化对企业集团是有利的,因为它可以使总部创造价值的角色更加明确,并将总部的活动与集团整体目标挂钩。
尽管总部结构的调整并不会解决所有问题,但从中我们有可能发现企业集团高水平运行的关键因素和潜在可能。因此,这种围绕“价值创造”而构建的总部模式至少指出了一个调整方向,使焦点集中到支持、刺激更高价值创造上来。
摘要：通过对转型时期中国企业集团总部发展路径的分析,指出目前集团总部定位的现状和问题;在明确集团总部扮演角色和价值创造方式的基础上,系统探讨现有职能型总部结构对价值创造的阻碍,并提出一种新的构想——围绕“价值创造”的集团总部模式,以刺激总部将注意力放在更高的增值活动上来。
关键词：价值创造,总部结构,总部角色
参考文献
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[2]蓝海林.集团公司——一种什么样的组织?[J].企业管理,2004(8):86-88.
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[7]郭朝阳.公司总部的价值创造[J].中国工业经济,2005(8):27-34.
[8]MICHAEL GOOLD,DAVID PETTIFER,DAVID YOUNG.Rede-signing the corporate centre[J].European Management Journal,200119(1):83-91.
企业集团总部 篇2
1、企业法定代表人签署的《龙华区总部企业认定申请表》；
2、企业营业执照、组织机构代码证、税务登记证及法定代表人身份证；
3、经会计师事务所出具的本企业验资报告和上审计报告（合并）；
4、申请新设立总部企业认定，还应提交控股母公司验资证明；税务部门出具的母公司前两个的纳税证明（包括纳税总额，重点列支增值税、营业税、企业所得税，下同），新设立企业的验资报告、企业设立批准文件或营业执照、项目可行性研究报告及承诺在申请认定次年的产值规模（营业收入）和对区地方财力贡献承诺书；
5、申请新迁入总部企业认定，还应提供税务部门出具的本企业前两个的纳税证明，企业出具的承诺在申请认定次年的产值规模（营业收入）和对区地方财力贡献承诺书；
6、申请已落户总部企业认定，还应提供税务部门出具的本企业前两个的纳税证明；
7、申请上市公司总部认定，还应提供在境内外证券市场（主板、中小板和创业板）上市证明及经具有资质的中介机构鉴证的企业近三个会计的财务报表（含资产负债表、利润及利润分配表、现金流量表，实际年限不足三年的按实际经营年限）；
8、经市认定的总部企业，只需填写《深圳市龙华区总部企业认定申请表》，并提交市认定证书或者相关文件材料；
9、企业报送市、区统计部门的上统计报告；
集团总部干什么？ 篇3
创维集团总裁
伴随企业的不断发展，业务越来越多，规模越来越大，对内对外投资的方式越来越多，投资控股或投资参股关系越来越复杂，分支机构层级越来越多，组织架构越来越复杂，公司的管理自然也越来越难。如何分类、管理公司业务？总部和下属业务单位的管理边界在哪？总部和分支机构的管理边界在哪？企业在新的发展环境下应采取怎样的组织形式？如何适应企业的发展现状建立或优化集团的管控模式这些问题都是摆在管理者面前的重大管理问题。创维集团即是如此，经过23年的发展，创维已形成以彩电业务为主，相关涉及机顶盒、液晶模组、冰洗、光电显示、安防、精密模具等多产品、多业务发展局面，对外投资逐渐增多，分支机构众多，人员庞大，销售规模跨越300亿元。在这样的情形下，集团总部是干什么的？起什么作用？下属产业公司又是干什么的？起什么作用？集团总部经营什么？管理什么？
要弄清这些问题，需要明确以下5个方面。
定位
以创维为例，创维集团总部依据创维集团、下属产业公司的发展现状，及集团未来发展的战略要求，集团总部定位为：总部是集团战略规划、决策指挥、产业发展、资源配置、评价考核和风险管控中心。集团总部是资源共享、协同效应、共赢机制、企业文化的推动者。
基本职能
创维集团总部依据其定位主要承担集团经营和集团管理两个基本职能。
集团经营指集团主要经营资产，进行资产（或公司）的买卖，是资本经营者。即集团总部主要从事产业投资、企业购并、资产重组、分拆上市、破产出售等资产、资本经营业务。与此相对应，集团下属产业公司的定位是产品经营者或商品经营者，其主要职能是从事相关产品的研发、生产、销售或商品的买卖业务。
集团管理指集团总部对下属产业公司的管理，具体包括：产业公司的战略规划、发展路径、资源配置、年度业务规划、全面预算、管理报告、业绩评价、经理人考核、风险控制、资金管控、业务协同、资源共享、品牌管理、企业文化等。同时也指集团总部要通过设计科学的激励机制，以充分发挥产业公司产品或商品经营的能动性、积极性，使其成为集团的产业利润中心。
在规划期内，集团总部要实现由产品经营管理向产业经营管理的转型，即总部要充分理解自身的定位和基本职能，明确总部的管理边界，不直接参与产业公司的具体产品经营业务，把该管的管起来，不该管的放下去。实现由产业经营管理向资本经营管理的转型，即总部必须明确放弃具体的产品（商品）经营，且要尽快提升、加强资本经营和产业管理的能力及专业化水平。
整体战略
创维集团依据自身的发展现状、基本资源和能力，确定其基本的集团整体战略是：
核心产业做强，相关产业做大 一是推动彩电核心业务的做强做大。加大资源配置，做强产品，优化生产布局，优化销售网络，在战略规划期内进入行业前三名。二是推动彩电业务为核心的相关产业发展。进行相关产业的选择、投资、资产重组、资源配置、评价考核等，培育集团的新兴业务增长点。
产业公司专业化制胜，集团总部综合化发展 一是集团要推动各产业公司按产品类别走专业化的发展道路，通过设计科学的双赢机制，充分调动其业务发展的能动性、积极性，使其成为集团的业务中心和利润中心。二是要以集团彩电为核心业务，相关产业配套综合发展，充分发挥核心资源的乘数效应、协同效率，增强集团综合实力。
相配套的组织形式和管控模式
创维集团的组织形式是产品类别为主体的事业部管理体制，即在集团控股方式下实行按产品类别组建全资或控股的产业子公司，且各产业子公司实施研、产、供、销一体化经营管理的事业部管理体制。
集团的管控模式为小总部，大产业。
小总部：集团总部专职资产（资本）经营，不参与各产业公司的具体产品经营业务，总部从投资和财务角度把该管的管起来，重点管战略，管投资，管一把手和核心团队，管资金和财务，管评价和考核，管资产安全和经营风险，管品牌和企业文化等。
大产业：充分发挥各产业公司产品经营的能动性、积极性，使其成为集团真正的业务中心和利润中心。具体如：产业定位、价值主张、关键业务、核心资源、组织流程、技术和产品、渠道和客户、供应链和制造、收入和结构、成本和费用、财务和考评、市场和策略、品牌和文化等。
管控模型
所谓管控模型，即对下属产业公司的管控办法、工具、流程等。参照香港华润集团的经验，创维集团依据其实际情况，对下属产业公司实施的具体管控办法是6M管控模型。
业务战略模块 该模块重点解决下属产业公司的年度战略回顾和修订。各下属产业公司每年对本公司所处的行业环境、竞争对手、所处地位，及优劣势进行深入地分析，并在此基础上，回顾其产品、客户、市场、组织形式、流程、能力、资源及获取方式是否与战略、目标、路径存在因果关系。在进行年度战略回顾和修订时可引入成熟战略分析工具，如SWOT分析、波特五力分析模型、行业对标分析、平衡积分卡、战略地图等工具。
业务规划模块 该模块重点解决战略规划的落地，即长期战略要落实到产业公司的年度业务计划和预算中，要把长期发展目标和短期发展目标协调或衔接起来。该模块常用的工具是年度业务规划或年度商务计划，全面预算管理，及关键经营、管理指标的层层分解。通过该模块把长期目标、年度目标、季度目标、月底目标，以及经营管理策略落实到具体的业务单元，化为具体的经营管理行动。
管理报表模块 该模块重点解决下属产业公司运行状况在不同时点或时期的全景描述和把握。该模块常用的工具是月度、季度和年度管理报表。一般来讲月度管理报表侧重于损益分析，如经营业绩：收入、毛利、期间费用、营业利润、净利润、剔除非经常性损益后的净利润、KPI利润；主要财务状况：货币资金、应收账款（含票据）、应付账款（含票据）、存货、短期/长期有息债务等；业务分析：产品分析、区域分析、客户分析、渠道分析等。
而季度和年度报表侧重于经营质量和风险状况的分析，如赢利状况：分析公司的赢利能力、赢利质量（赢利的可持续性）及利润的驱动因素；资产负债表流动性：资产结构（流动性）、资本结构（债务资本和权益资本的比例、有息债务和无息债务的比例、有息债务的期限长短）；现金流量：分析现金创造能力；关键业务里程碑回顾：关键业务执行进度与实施情况回顾等。
风险管理模块 该模块重点关注下属产业公司经营风险和资产安全。具体如经营风险：现金流量、存货、应收账款、产品质量等风险管理。对外投资、合同，及公司治理结构、公司制度、流程等制度性风险管理。资产安全：制度基础审计、违法违纪审计，知识产权保护、商标商号保护，品牌危机管理、违法违纪处置等。
业绩评价模块 该模块依据下属产业公司的行业、发展阶段、业务特点和资本结构等差异制定相应的业绩评价和考核指标，建立集团层面的公平、公正、公开且科学的评价体系，从而推动各产业公司的个性化发展。
该模块常用的工具有成熟型产业的行业标杆对比分析、成熟型产业的股东投资回报分析，成长型产业的能力建设分析，以及适合产业公司特点的KPI指标设定和分析等。
经理人考核模块 该模块关注下属产业公司期间经营管理结果的奖罚，以达到奖优罚劣，从而推动产业公司的发展。
该模块的常用工具分为两类，一是战略考核，重点关注战略目标、路径、策略的执行结果。二是年度经营管理KPI考核，重点关注经营管理关键指标的年度执行结果。一般来讲均会在年度业务规划、全面预算中予以制度相应的考核激励机制，期末即会依据考核结果予以奖罚兑现。
以上即是创维集团的基本管控模式，须说明的是由于不同企业的业务特点不同，发展阶段不同，资源能力不同，企业文化特质不同，其管控模式自然是不同的，但管控模式问题始终是企业发展过程中管理者必须面对的一个问题。⑦
编辑：王玉spellingqiu@163.com
台北勤裕企业总部大楼 篇4
坐落于内湖科技园区中的勤裕企业总部大楼，位于两条主要道路的转角处，呈现出现代建筑的简约、隽永与雅致。建筑形象以极简的垂直线条为主，通过透明的主立面呈现出竹林的绿意，削弱了邻近建筑对其产生的压迫感，揭示了勤裕企业总部细腻的人文特质。
建筑设计
建筑设计的原则是重新回归到忠于空间、功能、构造、材料以及比例与尺度。结构采用大、小两种跨距，将主要服务空间与电梯集中设置，创造出无柱的开放式的办公空间，一方面可以提升空间的使用效率，另一方面可以为业主提供最大的使用弹性与变动的可能性。
室内公共空间通过挑空及屋顶花园上下串联成一体，色彩明亮、丰富的内部空间充分表现出都市活力。建筑整体基调以最接近大地原色的灰色为底，并有白色、黑色、胡桃木及勤裕企业色—橘色点缀其上。
节能设计
外墙设计简洁清新，可以吸引路过者的目光。由于基地自身的物理环境限制，外墙利用“双墙系统”有效解决了西向日照耗能及来自机场航道的噪音问题。其构造在保留视线穿透性的同时兼顾节能设计。
其一，采用大面积的开窗大幅度降低人工照明耗能。
其二，大楼利用双层帷幕外循环系统进行节能设计。外层玻璃可降低日光透过率;中央调控的电动百叶帘，可根据日照变换角度来调节光线，提高了遮阳系数;辐射热经由双层帷幕，以浮力通风效应直接排放至顶层室外空间。夏日，整体系统的运作可降低30%的自然能耗。冬日，关闭顶层排气阀，双层帷幕瞬间成为保温层，这样可以降低室内暖气使用量。
其三，外部电动遮阳百叶可有效阻绝可见光并控制阳光入户量，保证室内白昼无需开灯，满足日常节能需要。将员工座位临近帷幕墙设置，可藉由充足的日光来开阔视野，振奋精神。
其四，复层间的格栅楼板除作为热气引流通道，也提供帷幕清洁维护的空间。
其五，以屋顶花园降低屋顶能耗。除了落实绿色建筑的设计概念之外，也为高级主管区提供了都市中难得的空中花园。
勤裕总部结合多项先进的节能设计技术，诸如电动遮阳幕墙系统、外循环主动式排热系统、顶层温差重力排热装置以及绿屋顶等，形成全玻璃帷幕且具备有效节能能力的建筑特色。
项目概况
项目名称：勤裕企业总部大楼
业主：勤裕企业有限公司
建设地点：台北市内湖区
设计单位：潘冀联合建筑师事务所
用地面积：1 165m2
建筑面积：4 380m2
设计时间：2005年4月～2006年3月
建成时间：2008年3月
结构形式：钢骨，钢筋混凝土
建筑层数：地下2层，地上7层
施工单位：森城建设(营造)股份有限公司
主要建材：(室外)岗石地坪，岗石，双层玻璃帷幕(室内)岗石地坪，暗架，石膏板平顶
设计总负责：潘冀，苏重威
设计人员：王铭远，黄严仕，蔡恒升，史晓梅，陈周舆
结构设计：群策工程顾问股份有限公司
机电设计：吴建兴电机空调技师事务所
室内设计：颉合设计工程公司
回访外埠企业总部考察报告 篇5
（一）上海绿地集团
房地产开发经营是集团的核心产业，目前年在建面积400万平方米。其特点为：
1、房地产以开发中低价住宅为主。十一年中中低价住宅面积占开发总量的85%；
2、积极参与旧城改造。以社会效益为重，先后投资改造了长宁区周桥、苑东、黄浦区中华路、普陀区顺义村、同乐村等大面积棚户区。注重改善上海人民的生活居住质量，以文化提升家居品质，建成了颇具知名度的虹桥新城、圣约翰名邸、绿地名人坊、虹桥大仕馆、绿地世纪城、巴黎时尚等新型人文社区。
3、根据上海城市发展战略功能定位和市场需求，适度开发商务楼、商场、酒店等非住宅产品，开展资产经营业务。目前集团拥有30万平方米各类物业，其中10万平方米高档物业已投入运营，业绩良好。
4、立足上海，服务全国、进军世界。
公司成立以来，还累计投资近3亿元建设城市公共绿地265公顷，出资5000万元助贫扶困，兴办公益事业，树立了良好的企业形象。
（二）浙江德力西集团
集团董事局主席兼总裁胡成中为全国政协委员、全国工商联常委、世界温州人联谊总会副会长、温州市电气行业协会会长，曾被评为中国十大民营企业家和中国十大新闻改革人物。胡成中原为普通裁缝，1984年与朋友合资开办乐清求精开关厂，仅有股东3人，资本5万元；1991年成立德力西集团，进行股份制改造兼并企业、吸纳新股，把热销产品分离出来进行专业化生产。经过十几年的努力，集团在产权制度、管理制度、技术质量、营销模式、经营方式、企业文化和新经济组织党建工作中实现了一系列的创新，促进了企业腾飞。其产品经过严格的检测，被酒泉卫星发射中心采用，为中国航天事业做出了重要贡献，创造了中国人自己的国际品牌。
胡成中这样阐释德力西集团名字的涵义：最初，是将德国著名电子生产企业西门子公司作为赶超目标，寓意力胜德国西门子。如今，胡成中先生的视野更加开阔，德力西又被赋予了新的涵义：德报人类、力创未来、赶超西方。
（三）正泰集团
（四）福建亿昌集团公司
（五）福耀玻璃集团
福耀集团奉行市场和人才国际化的经营理念，高薪聘用日本、德国和韩国的企业家担当主要管理职务。为生产国际化，建立跨国集团储备人才资本。日本专门生产玻璃镀膜的专家丰桥重男被聘为集团的总经理。企业管理方式采用日本的事业部制，现有四个事业部，21个下属部门和分厂。企业管理井然有序、科学严谨，公司业绩如日中天，灿烂辉煌。
二、外埠企业发展的基本经验和特点
综观几个重点外埠企业，各具特色，各领风骚，却具有共同的发展轨迹和基本经验。一是发挥优势、做强主业。这些企业根据自身的产业优势、区位优势、技术优势、市场优势等特点，扬长避短，把主导产品做精、做强、做大，努力提高核心竞争。二是追踪市场、超常发展。企业根据市场需求，决定投资方向，没有计划指令、行政干扰，完全体现了市场引导企业的经济原理。三是制度先进、科技领先。无论是企业组织形式，还是技术研发方式、企业管理方式、营销方式都体现着制度化、规范化和先进化的特征，为企业发展提供了组织、资金、技术、管理、市场保证。
随着国际、国内资本流动和全球经济一体化进程加快以及国家统一税率的日程迫近，初期外埠企业的投资理念、投资方式正在发生重要变化。一是从重政策向重法制转变。由初期的单纯重视土地和税收的优惠政策逐步转向重视法制环境、文化环境。二是从重官场向重市场转变。由热衷于官场交际，人情关系逐步转向重视要素市场、销售市场；特别是劳动力价格、能源价格、原材料价格、销售市场半径等，越来越引起投资者的关注。三是从重外延向重内涵转变。从初期的重视生产规模、生产项目和企业的外部形象逐渐转向重视产品质量、信誉、品牌等内在素质。四是从重短期向重长远转变。由重视短期回报，眼前利益逐渐转向重视长线投资，长远发展，走上一条做精、做强、做大的持续发展之路。
概括起来，这些企业的基本特点是：
（一）资本结构社会化。无论是民营投资股的德力西集团、福耀玻璃集团，还是国有控股的上海绿地集团，都在走股本社会化的路子。以期实现扩展融资渠道，明晰产权归属，扩大企业发展的目标。
（二）企业制度规范化。每个企业都建立了规范的现代企业制度，形成了完备的法人治理结构。股东大会、董事会、监事会、经理层各负其职，规范运作，为企业快速发展和经营业绩提供了有效的组织保证。
（三）企业生产科技化。这些企业高度重视科技投入和科技开发，保证了产业核心竞争力长盛不衰。德力西集团、正泰集团科技投入占年销售收入的5%，福耀集团甚至达到了7%，巨大而持续的科技投入促进了企业主导产品及时换代升级，提高了市场竞争力。
（五）企业管理本地化。为适应向全国和全球扩展的需要，各企业都实施了管理人才本地化的策略。福耀玻璃长春事业部建立初期，本部派出150多名管理和技术人员；目前，随着培训和实践，已初步实现了管理和技术人员本地化，总部派出的人员多数已撤回，设在国外的营销机构也在采取这种方式。实行这一策略，降低了企业管理成本，提高了管理的亲和力，使企业文化和本地文化融为一体，实现了良好的管理效能。
（六）市场营销国际化。企业的成功在于发展、创新，这些企业的高层管理者顺应市场全球化的趋势，大胆开拓国际市场，向跨国集团的方向发展。福耀、亿昌、德力西这样的制造型企业已经抢占滩涂，进军国际，就连主营房地产业的绿地集团，也绘就了涉足外国建筑市场的蓝图。市场营销国际化，是这些卓越智者的共同选择。
三、支持外埠企业发展的几项工作
（一）引进亿昌集团箱包产业集群。福建亿昌集团公司董事长蔡树荣先生家族祖传箱包生产，现在产品为世界各大名牌贴牌生产，具有资金、技术和市场营销的优势。蔡先生是地区箱包业行业协会的领袖人物，具有很强的号召力。此次回访中，蔡先生提及希望在长春发展箱包产业，辐射东北及俄罗斯市场。目前，泉州电力供应紧缺，生产企业每周停电2天，影响企业生产，加之泉州劳动力价格偏高导致产品价格竞争优势降低。我们考虑，引进该行业产业集群有五个有利之处：一是可以改善长春产业结构。箱包产业是轻工产业，长春传统轻工产业已近消亡，重工业比重过大，引进该项目有利于地方经济均衡、稳定、持续发展。二是可以改变长春人的生产方式。箱包产业的生产方式比较特殊，许多零部件靠家庭作坊式生产，一定程度上可以改变我市单
一、粗放的工厂生产方式，利于转变就业观念，促进全民创业。三是可以大量吸纳就业人员。箱包业是劳动力密集型产业，据蔡先生估算，整个箱包产业集群可以提供2—3万个就业岗位，能够有效解决我市下岗人员多就业矛盾突出的问题。四是箱包产业无污染，符合我市环境要求的产业政策。五是投资方掌握销售市场，产品营销无后顾之忧。存在的主要难题是对方需要我市筑巢引凤，即建好厂房出租给经营方。关于资金筹措，我们已与双阳区主要领导进行了意向沟通，准备搞两套方案。我们将积极尽力促成合作。
（二）完善外埠工商人士联谊总会组织机构，更好地发挥联谊、互助、招商的作用。二月，港澳台侨和外事委已向浙江、江苏、广东分会发函，建议在三月份完成分会改选，同时建议福州商会和南安商会协商组建福建分会。在此基础上，拟改选市联谊总会。此次去上海考察，与上海办事处协商，筹备组建上海分会，由上海办提供在长企业信息，择机设立分会，进一步壮大和完善联谊总会。
（三）提供政策建议。在外埠企业调研情况和此次考察回访的基础上，我们将召开外埠企业代表座谈会，进一步听取他们的困难和要求，起草关于支持外埠企业发展的政策建议，协调政府有关部门后，上报市政府。内容包括市场准入、行政审批、户籍管理、子女教育等，为招商、安商创造良好的环境。
能源集团总部物资供应管理探讨 篇6
一、总部供应管理的基本问题
1.标准管理、基于精细化管理的能源行业物资管理来讲，总部供应管理需首先确立一套主数据管理体系，以体系的约束力保障标准化工作的正常以及可持续性的发展，紧跟社会发展以及科技进步的步伐。在这个体系中主要包括以下几个方面的内容：物资主数据管理委员会、物资主数据管理办法、物资主数据建立原则、物资主数据编码库建设等。后续结合能源行业物联网的发展，提供行业的物资主数据标准解决方案。
2.内部市场化、总部供应管理采用哪种物资管控模式，应以为能源集团带来的整体利益最大化为标准，也只有这样，才更具生命力。集团要强化市场意识，推行内部市场化，而不是单纯的行政管理。市场化运作是按照市场经济规律，供需双方按市场行为实现交易，在整个交易体系体现价值。市场化运作，有购销差价，有利润，有业绩，有市场化考核激励政策，员工就有成就感，能够调动员工的积极性，能够激发干事创业的热情，进而推进各项工作全面提升。
二、完善我国总部供应管理的对策
1.职能定位的基本原则。一是要坚持“合规、合标、合情”三项基本原则。二是坚持一体化运作，发挥规模优势和协同效应。做到集权与分权有效统一，总部集中采购与权属单位分散采购相结合，发挥上下两个积极性。三是服务生产建设，保障物资供给是规范采购行为，实行阳光采购，做到公开、公平、公正。
2.节约采购成本，实现集团效益最大化。总部供应集中整个能源集团的年用量，实行大宗物资集中采购，同时结合企业实际不断探索和完善大宗物资集中采购的规章制度、操作流程，有利于树立能源集团公开、公平、公正的阳光采购形象，提升能源集团品牌影响力。
3.优化采购渠道，净化供应商环境。从企业整体利益出发，坚定不移地按照生产厂家、合同、结算、开票“四统一”通过招标、谈判和比价过程中的精简优化，供应商由数量繁多、参差不齐向“少而优”转变，注重利用电子商务平台的线上招标模块实行电子招标，优化集中采购物资的结构。
4.贯彻“服务生产为第一”理念。总部在广泛调研基础上制定骨干权属生产企业物资保障“绿色通道”方案，为骨干矿井提供更为快捷、高效的物资保障服务；以服务生产、让利于权属企业为出发点，严格控制销售采购差价，销售价格的确定严格遵循不高于原权属企业的采购价格以及大宗物资采购价格下降部分主要由权属企业享有。
5.促进供应链贸易的深入发展。以集中采购为载体，坚持做供应商的供应商，延伸供应链贸易，为企业转调发展、做强做优做出积极贡献。集中采购能扩大总部的社会影响力，在为总部争取金融授信、与大企业战略合作等软实力方面均发挥积极作用。同时，借助内部供应资源、集团品牌等无形资产，外部贸易获得银行授信，并通过货物贸易等形式，扩大收入，增加利润，为能源集团供应物流做增量贡献。
三、以基层需求为导向，落实“六个采购”，实现源头降本
1.统一采购。统一采购是方向。按照标准化、系列化要求，提高设备的使用率。分析不同井型、地理位置、生产厂家技术性能，积极配合相关技术人员提出货物采购的流程、技术要求，制定统一标准、规范，尽可能使用标准产品，控制同类设备厂家数量，实现采购的协调性、通用性和互换性。
2.集中采购。集中采购是有效载体。通过实施集中采购，整合能源集团采购资源，避免低效率的多头分散采购，充分发挥能源集团的规模优势，降低采购成本。
3.规模采购。规模采购是重要手段。对常用性通用货物做好年度消耗总量的统计，作为年度计划进行年度集中招标，与入围厂家签订框架协议，确定最高限价。借鉴“团购”模式，与资信好的单位建立采购联盟，降低货物采购价格，尝试与其他具有战略合作关系的能源集团联合采购通用货物。
4.区域采购。区域采购是建立差异化需求、实现差异化战略的重要措施，具有满足工期、符合井型、节省运费等优势。实行“一企一策”，一是对整体扭亏无望的权属企业下放货物供应权；二是对扭亏无望的使用单位下放货物供应权；三是对无产权关系的使用单位不再纳入供应统管范围。
5.协同采购。协同采购是整合内部资源、提高市场话语权、培育市场竞争力的有力武器，可以推进战略合作关系的开展，开放各自市场，实现资源共享、合作共赢。一是与品牌企业建立战略合作关系，与国内主流的生产厂家建立战略合作关系；二是梳理能源集团现有战略合作协议，积极落实义务和权利。
6.低价位储备采购。低价位储备采购是在研判市场基础上做出的迅速反应和跟进，有效利用市场规律降低采购成本的法宝。通过对国际、国内经济形势分析，研究行业发展的变化趋势，对市场价格进行科学分析、研判，合理预测货物消耗。利用好能源集团中心库，在市场价格低位时批量采购，超前储备，降低采购成本。
四、总结
某国有大型企业总部业绩考核探讨 篇7
1 业绩考核办法主要内容
面对以上情况, 必须出台新的业绩考核办法, 综合企业目前的实际情况, 考虑到公开、公平、公正的原则;工作业绩考核与综合素质考核相结合的原则;分类、分层次考核的原则;业绩考核与薪酬挂钩的原则。起草出台了新的业绩考核办法。
(1) 业绩考核的主要内容。员工业绩考核包括年度KPI (关键业绩指标) 考核和综合素质评价两个部分。其中KPI主要体现员工全年重点工作完成情况;综合素质包括政治素质、工作态度、工作能力、工作作风等四大类12项要素。年度KPI考核占60%, 综合素质评价占40%。其中, 综合素质中的政治素质、工作态度、工作能力、工作作风等四大类12项要素所占权重相等。
每年初, 员工根据分管领导年度KPI, 按照部门当年重点工作计划, 结合岗位职责要求, 拟定本人年度KPI及评分标准。其中:
专职三总师副职个人年度KPI及评分标准根据公司战略目标、年度管理指标及分管领导年度KPI拟定, 数量为3-5项。
部门正、副职个人年度KPI及评分标准根据公司战略目标、分管领导年度KPI和年度管理指标, 结合本部门职责制定。部门正职年度KPI数量为5-8项;部门副职年度KPI数量为3-5项。
一般员工年度KPI及评分标准根据本部门重点工作、部门正、副职年度KPI及岗位职责制定, 数量为3-5项。
(2) 全员考核。员工分二个层次进行考核, 部门副职及以上员工在总部员工年度业绩考核会议进行考核;一般员工在部门内部进行考核。
部门副职及以上人员考核:召开公司总部员工年度业绩考核会议进行考核打分。公司领导、三总师副职、部门正职、部门副职参加会议。
部门正职及以上人员在总部员工年度业绩考核会议上进行会议述职, 主要介绍KPI指标完成情况。每人述职时间不超过10分钟。述职结束后, 公司领导对KPI完成情况和综合素质在《员工年度KPI登记表》《员工年度综合素质评价表》上进行打分评价, 其他参会人员只对综合素质在《员工年度综合素质评价表》 (附件4) 上进行打分评价。完成对所有部门正职及以上人员打分评价表后, 投入票箱。
分管领导和本部门正职对本部门副职的工作业绩进行打分评价;参加总部员工年度业绩考核会议的人员 (不含公司领导) 对部门副职的综合素质进行打分评价。在总部员工年度业绩考核会议前完成对所有部门副职打分评价表后带到年度业绩考核会议上投入票箱。一般员工在本部门员工业绩考核会议上对本部门正、副职进行综合素质打分评价。
部门员工考核:召开部门员工年度业绩考核会议, 部门全体员工 (含助勤、返聘人员) 参加。部门副职和一般员工 (不含助勤、返聘人员) 进行述职, 重点介绍个人年度KPI完成情况, 部门正、副职根据一般员工 (不含助勤、返聘人员) 个人年度KPI完成情况和参照《一般员工年度考核评价要素表》对其综合素质和工作业绩进行打分评价;参会人员对一般员工的综合素质进行评价打分;一般员工对部门正、副职综合素质进行评价打分。一般员工考核由各部门自行组织, 并将《员工年度业绩评价汇总表》报领导小组办公室。
(3) 考核权重设置及得分计算。员工业绩考核包括工作业绩考核及综合素质评价, 其中, 工作业绩考核占60%, 综合素质评价占40%。
三总师副职考核得分=业绩考核平均得分 (公司领导评价打分) ×60%+综合素质平均得分 (公司领导、三总师副职、部门正职、部门副职评价打分) ×40%
部门正职考核得分=业绩考核平均得分 (公司领导评价打分) ×60%+综合素质平均得分 (公司领导、三总师副职、部门正职、部门副职、本部门一般员工评价打分) ×40%
部门副职考核得分=业绩考核平均得分 (分管领导、本部门正职评价打分) ×60%+综合素质平均得分 (三总师副职、部门正职、部门副职、本部门一般员工评价打分) ×40%
一般员工考核得分=业绩考核平均得分 (本部门正职、副职评价打分) ×60%+综合素质平均得分 (本部门全体员工评价打分) ×40%
为了体现综合素质平均分的公正性, 在计算个人综合素质平均分时, 去掉一个最高分和一个最低分。
(4) 考核结果的确定。
(1) 考核结果分优秀、称职、基本称职、不称职四个档次。确定为优秀的, 得分不低于85分;确定为称职的, 得分不低于75分;确定为基本称职的, 得分不低于60分;低于60分的, 为不称职。三总师副职、部门正职, 部门副职, 一般员工分别进行排序。部门正职考核结果等同部门考核结果。部门考核结果和部门优秀率相结合, 考核优秀的部门, 优秀率调高, 反之则降低。部门正、副职不占部门员工优秀率。考核结果作为员工职务晋升、绩效奖励、评先评优的重要依据。
(2) 优秀率的设定:部门副职及以上人员优秀率设为40%;部门正职为优秀的, 本部门员工优秀率最高为50%;部门正职为称职的, 本部门员工优秀率最高为40%;部门正职为基本称职的, 本部门员工优秀率最高为30%。部门正职为不称职的, 本部门员工优秀率最高为20%。
2 实施情况分析
从考核评价的结果看, 本次列为考核评价范围的总部员工共225人, 考核得分均在75分以上, 考核结果均为优秀或称职;其中, 考核得分在85分以上的共有222人, 占被考核人数的98.7%, 85分以下的有3人, 占被考核人数的1.3%。从得分情况看, 大家的得分都相对较高, 且分数都比较接近, 各名次之间差距不大, 优秀和称职之间的差距也在零点几分, 反映大家的工作普遍得到认可。从总部部门负责人的得分情况看, 均在85分以上, 按照部门负责人优秀率不超过40%、部门正职、副职分别排序的有关规定, 根据三总师副职、部门正职得分排序, 有12人考核结果为优秀, 其他部门正职为称职;根据部门副职得分排序, 有16人考核结果为优秀, 其他部门副职为称职。按照部门正职考核结果为优秀、称职的, 部门员工优秀率分别不超过50%、40%的规定, 根据每名员工在本部门的得分排序, 共有75名员工考核结果为优秀, 其他员工为称职。这个考核结果, 反映出我们总部员工的整体素质是比较好的, 大家都能够以客观公正、实事求是、出于公心、与人为善的态度, 认真参与业绩考核评价工作, 也客观地反映了总部员工素质有了明显提升。
3 主要收获和不足
通过本次全员业绩考核和重新聘任就位工作, 进一步深化了总部机关干部人事制度改革, 初步建立了全员业绩考核体系, 不断强化了全体员工的改革意识、责任意识和“创先争优”意识, 主要表现在以下几个方面。
(1) 初步建立和完善总部机关业绩考核体系, 推动了总部机关人事制度改革的深化。本次员工业绩考核及重新聘任工作是全公司范围内首次开展的全员业绩考核, 是深入落实国资委有关加强全员业绩考核要求, 适应总部机关实行新的机构编制、取消部门内设二级机构、推行业务模块化设置、实行新的职员序列的一次重大探索和尝试。工作中, 我们以科学发展观为指导, 紧密围绕公司“推进两大转变, 实现二次创业”的发展战略, 围绕加强总部机关建设, 初步建立了“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”、适应形势发展需要、体现机关特色、有目标导向的全员业绩考核的体制机制。通过建立全员业绩考核和重新聘任, 把总部人事制度改革落到实处, 从体制和机制上形成了中国中铁特色的员工考核机制, 为进一步深化人事制度改革奠定了基础、探索了路子、积累了经验。
(2) 明确了总部机关建设方向, 规范了员工行为模式。本次考核评价中, 我们认真贯彻国资委加强全员业绩考核的有关要求, 紧密结合总部机关工作特点, 围绕提高总部员工整体素质和工作水平, 分别针对部门负责人和一般员工分别制定了四个方面、12项标准的综合素质评价要素, 为员工提出了明确的、具体的行为模式标准, 对于部门负责人如何进一步加强学习、加强沟通, 不断提高领导能力素质, 对于员工如何保持精神状态、增强服务意识、提高业务水平, 提出了目标明确、内容具体的严格要求。这既是一个考核标准, 更是每名员工的一个努力方向, 对于引导总部全体员工不断提高自身素质、适应形势发展需要、切实担负起引领全公司改革发展的历史重任具有重要意义和积极作用。
(3) 强化了责任意识, 实现压力层层传递。这次员工业绩考核, 在认真研究总结以往成功经验的基础上, 针对机关存在的“能者超劳, 庸者多闲”的现象以及业绩考核不完善、体制不健全、责任未层层传递到各个岗位、每名员工等问题, 积极探索了全员业绩考核的新思路、新模式、新做法。考核范围涵盖了从三总师副职、部门主要负责人到部门副职, 从部门负责人到一般员工, 分层次提出了考核标准和内容。在考核中, 把部门是否优秀与正职是否优秀挂钩, 把正职是否优秀与部门员工的优秀率挂钩, 从而强化了责任意识, 将发展的压力通过部门传递到了部门负责人和部门员工, 激励约束覆盖到全体员工, 实现了责任与压力的全方位覆盖。
(4) 强化了执行力, 推动部门团队建设。机关执行力的强弱直接影响到全公司的决策能否真正落到实处, 能否取得实实在在的效果, 也影响着全公司发展战略目标的全面实现。这次全员业绩考核, 采取自上而下的方式, 由分管领导对部门负责人、由部门负责人对部门员工的工作业绩进行评价打分, 实现了责权的统一, 既有利于团队的建设, 又增强了团队的执行力, 确保部门内部各项工作执行的效果。通过此次业绩考核, 有利于进一步增强全体员工的大局意识、责任意识和团队意识, 有利于加强机关团队建设, 也有利于不断加强机关的执行力建设, 从而充分发挥好总部机关作为全公司的“指挥中心”、“司令部”的作用, 促进企业更好更快发展。
企业集团总部 篇8
一、ABC公司简介
ABC公司是一家拥有30多家全资、控股、参股子公司的企业集团。近十年来, ABC以年均超过30%的速度增长。经过多年的发展, ABC打造了发动机产品链和工程机械产品链“两条产品链”的优势, 构筑了发动机、工程机械、物流汽贸、零部件、能源化工、专用汽车等六大优质板块。服务网络遍布海内外, 经营业务延伸到亚、欧、美、非、大洋洲。其中, 发动机板块设立了45个海内外办事处, 2800多个服务站;工程机械产品销售与服务网络遍及全球五大洲70多个国家及地区, 并与30多个国家的经销公司建立了长期代理合作关系;国内代理商34家, 覆盖国内30多个省、市、自治区, 形成了完善而强大的销售与服务网络体系。
随着ABC公司下属企业数量的不断壮大, 各下属企业特性的差异及所处地域性的多样化更加加大了其管理的难度。ABC公司从财务管控上着手, 采取了一系列措施对集团网络中的子公司及其分支机构进行了资源整合, 从财务上对下属单位进行严格、细致、全面的管理。下面将主要介绍ABC公司在对子公司实施财务管控时采用的一些具体措施。
二、财务管控的具体措施
从上文对ABC公司的简要介绍可以发现, ABC公司是一个涉及行业广、子公司及其分支机构非常庞大的体系。在集团管控方面, ABC公司在2005年之前, 相对较好的业务板块基本都处于集团失控的局面, 很多子公司及其分支机构对于集团总部发布的政策措施置若罔闻, 甚至不将集团总部当成一回事, 子公司的决策可以上升到董事会, 董事会在决策时会被认为集团公司不能对子公司的职工做太多干预。为了控制这种局面, ABC公司采取如下措施来实现对子公司的财务管控。
1、完善财务管理制度
各下属企业建立和健全了内部会计控制制度, 包括实物资产、无形资产、货币资金等等经济业务。比如:对于固定资产、货币资金管理、对外投资等等内容都要求下属子公司及其分支机构严格按照集团总部发布的管理制度执行。对于重大财务事项实行由子公司财务负责人向集团总公司财务部报告, 集团总公司财务部再向集司总会计师报告的制度。
2、规范了财务流程
对公司业务流程进行了优化, 涉及企业财务管理的各个环节都制定了工作规范手册和管理制度, 对于投资、融资和企业运营管理都有相应的公司文件予以规定, 比如在对外投资管理活动中, ABC公司要求财务部考查投资项目, 尽职调查相关方财务和资产状况的评估, 对项目实施方案的投资收益和财务风险评估, 在项目退出时委托会计师事务所出具相关文件, 并组织会计师事务所进行清产核资、财务审计、收取转让款项等工作, 办理项目实施中的资金拨付、出资验资及税务登记手续 (若该项目已成立项目公司, 则由项目公司办理验资及税务登记手续) 。审查子公司投资项目的财务风险, 并提出审查意见。ABC公司总部定期对子公司及其分支机构进行检查。
3、强化预算, 实行全面预算管理
评价企业具有可持续发展的真正价值以及支撑企业长远发展的关键就是是否具有均衡的资金链, 为了确保企业资金的高效流动, ABC公司建立了完善的资金预算编制、审批、监督和考核等系列制度, 实现了全过程、全方位的预算管理体系。为了真正落实全面预算管理, ABC公司还设置了全面预算管理委员会、全面预算管理办公室等组织机构, 预算的范围包括经营、投资、筹资和财务预算四个模块。ABC公司的全面预算管理充分体现了预算管理的战略性、机制性、全程性和全员性的特点。在编制全面预算时, 根据全面预算系统各分预算的联接关系全面系统的展开工作。
4、依托信息技术, 提高财务管理手段
ABC公司在信息化过程中强调以企业文化为基础树立大集团的观念, 整合财务系统, 在整合过程中涉及到公司的营销渠道或者市场渠道的组合, 还穿插着内部市场的这样的一些整体的调配和协调。
在集团整合信息化之前, 整个集团几大强势的板块都有自己的信息技术部, 每个信息技术部又是相互独立的, 这对于公司实现信息化统一形成严重的阻碍, 并且在软件上的投入和咨询费上的投入、以及每年另外的费用对整个集团构成了较大负担。当时ABC公司就着手统一形成一个信息资源部, 两块牌子一块人马, 其他的子公司支付一定的资源费, 这样既节约了非常可观的费用, 也提升了集团财务部门汇集信息、控制成本费用的工作量和工作难度, 加强了对下属公司的财务管控能力。
5、强化财务监控, 有效堵塞管理上的漏洞
为了从财务上对第一部分所谈到的众多板块中的子公司及其分支机构等实施有效监控, ABC公司在发动机、工程机械、物流汽贸、零部件、能源化工、专用汽车各个板块都配置了相应的人员统管每个板块的财务信息, 并以“统一管理、定期轮换、严格考核、有奖有罚”的原则, 对下属单位实行财务总监委派制度, 被委派的人员归集团财务总部管理, 对子公司和集团负责, 履行财务总监职责, 对所在子公司的财务报表真实性、合法性、完整性负责, 全面监督财务情况。
按照集团各项财务制度, 定期和不定期的组织人员对各项财务制度执行情况进行抽查, 重点监督检查下属子公司和分支机构的经济效益、现金流量、投资汇报、货币资金管理及其他财务管理制度。
集团还强化了审计监督程序, 根据集团的内部审计制度, 对于涉及内部管理、财务核算、全面预算等等审计规范的具体内容, 细化了审计的范围以及标准, 明确了被审计单位和人员的职责权限, 不定期安排专业人员全面或者专项审计经营成果、现金流量等等。严格规定了审计方法和审计程序, 确保监督检查工作的客观和公正, 并建立健全了审计责任追求制度。
三、关于集团总部对子公司财务管控措施的思考
集团公司的股权关系和管控模式复杂的特点, 使得财务管理与单一企业有很大差别。正如ABC公司, 通过采用了多种措施来加强财务管控, 但这些措施可能容易引发一些问题, 比如子公司及分支机构不完全依据集团财务管理制度行事;虽然有流程规定, 但是出现个别公司或者个人只是将流程规定视为形式主义, 不认真执行;集团预算缺乏有效贯彻手段或出现高预算;资金利润率低、风险大、成本高。上述问题的存在, 都会影响着集团在稳健中高速的发展, 使得集团经营决策的风险加大。
为了有效降低这些问题的影响, 集团公司不能仅限于将制度规范制定成册后下发, 更应该加强对子公司及分支机构财务人员的培训, 贯彻集团财务管控的文化, 并且在后续管理中加强对子公司及分支机构的监督, 从财务负责人的轮岗、审计部门的审查、子公司和分支机构领导的权责考核等等各方面进行控制。
四、结语
中国集团企业的发展正在逐步走向甚至已经有一些集团企业走向了国际化, 集团公司必须不断增强财务管控, 以防范风险, 降低集团资金成本, 为集团经营决策提供依据, 从而保障集团战略决策的顺利实施。
参考文献
[1]邹纯格, 李志会.中央科研设计企业集团财务管控相关问题探讨.会计师, 2012 (2)
[2]朱永红.基于价值最大化的集团财务管控模式探索.财政监督, 2008 (24)
[3]曾雪清.浅析企业集团财务管控体系的完善策略.现代经济信息, 2011 (24)
企业集团总部 篇9
由于汽车坡道平面位置和标高比较复杂,汽车坡道与主体建筑混凝土浇筑不能同时进行,需留设施工缝并且汽车坡道位于地下1层与地面的连接部位,需要解决防水抗渗等问题。因此汽车坡道施工质量控制变得尤为重要。我监理项目部对该重点部位主要采取了以下控制措施。
1 施工准备阶段
严格审查施工单位报送的施工组织设计。
1)督促施工单位在开工前及时编制该部位施工组织设计,填写《施工组织设计(方案)报审表》,提交我监理项目部审查;
2)认真组织项目部专业监理工程师进行审查,重点审查主体结构与汽车坡道交接部位施工缝的留设位置,防水处理,并要求施工单位编制汽车坡道专项施工方案,确定施工工序,垂直施工缝、水平施工缝和止水钢板位置,止水钢板有无阻断钢筋混凝土梁、板、墙的受力钢筋以及采取其他对应的防水措施。
2 施工过程质量控制
2.1 测量放线控制
1)平面定位测量控制。首先确定标准轴线控制点,根据汽车坡道结构平面图,确定控制点B和点C的位置,即由轴线和轴线用经纬仪或全站仪定出点A的位置,再由点A定出点B的位置;由点B用经纬仪或全站仪定出点C的位置;然后根据标准轴线控制点B和点C及对应的半径R5 150和R11 150定出汽车坡道两侧墙的中心线;再根据两侧墙中心线和轴线定出五根抗拔桩的桩位。2)标高测量控制。首先根据汽车坡道中线剖面图和相对标高±0.000定出-0.200,-0.575,-3.010,-4.225,-4.600的建筑标高;然后根据建筑标高结合汽车坡道的做法算出挖土作业面的标高。3)由现场监理组织复核。
2.2 降低地下水位和基坑土方放坡
由于汽车坡道最低处标高为-5.050,因此我监理项目部要求施工单位严格按照编制的降低地下水位和基坑土方放坡施工组织设计施工,并跟踪检查,保证排水沟深度达到0.6 m左右,集水井低于挖土面1 m～2 m左右,连续不间断抽水,保证作业面干燥。由于汽车坡道施工正逢8月～9月份多雨期,为防止土方边坡坍塌,要求施工单位在挖土较深的部位做细石混凝土护坡,并在土方开挖后及时做垫层、找平层,严格控制两侧弃土堆高,密切观察边坡变化,防止出现质量事故。
2.3 加强原材料质量控制
1)对进场的钢筋认真进行外观检查,同时检查标牌、质量证明书并按照规范规定进行见证取样送检试验;2)对进场的商品混凝土,认真检查坍落度,质量说明书并进行见证取样、做同条件试块和标准养护试块送检试验;3)对进场的K11防水涂料认真查看产品说明书,检查技术指标、生产日期、保质期,见证取样并送检试验;4)对进场的止水钢板,认真检查钢板的厚度和宽度,保证厚度不小于3 mm,宽度不小于300 mm。
2.4 施工过程中的巡视旁站
在汽车坡道施工过程中,我监理项目部根据施工进度安排,认真进行巡视,进行动态管理,监督施工队伍按照安全操作规程施工;检查垫层的浇筑厚度,振捣插点间距、位置,模板支设的稳定性,对拉螺栓中间的止水环和止水钢板的设置位置,K11防水涂料的刷涂遍数,钢筋混凝土结构浇筑进行认真的旁站,保证混凝土浇筑厚度、振捣密实,成型表观质量,督促施工单位及时收光;施工过程中督促施工单位做好自检工作。
3 施工验收质量控制
3.1 重视隐蔽工程质量验收
1)在混凝土浇筑之前,认真加强模板支设的检查,重点检查模板搭设的稳定性,模板拼接缝是否严密,模板搭设是否牢固。尺寸和形状、平整度是否满足要求,模板是否涂刷隔离剂,模板内部有无杂物及清理情况等;
2)进行钢筋隐蔽工程验收。对照施工图纸检查底板、侧墙、桩与承台连接、梁等钢筋的种类、规格、数量、间距、位置、钢筋焊接及连接接头的质量,钢筋的锚固长度,钢筋的搭接长度,钢筋的接头位置是否错开以及错开的位置和数量是否满足规范的要求,混凝土保护层垫块的厚度、位置等;
3)进行止水钢板隐蔽检查。对照GB 50141-2008给排水构筑物工程施工及验收规范第6.1.10条规定,检查止水钢板搭接长度是否小于20 mm,是否采用双面焊接,钢板上下锚入长度是否小于100 mm,止水钢板是否切断钢筋混凝土或箍筋。
3.2 重视各检验批检查验收
素土夯实密实度验收和基面标高验收,素混凝土垫层厚度、成型验收,K11防水层的防水涂膜厚度验收,混凝土浇筑完成后穿墙螺栓的切割和填补,混凝土质量与验收,侧墙外侧保护墙的验收,汽车坡道外侧回填土的分层回填与压实验收等。
通过以上的控制措施,汽车坡道施工完成后没有出现任何渗漏点,达到设计的地下室防水等级为二级的目标。该集团总部大楼结构经验收被评为优质结构,为申报扬子杯省优质工程奠定了基础,受到建设单位的高度评价,为我单位赢得了经济效益和社会效益。
参考文献
苏州吴中尚金湾科技园企业总部园 篇10
时间：2012 年地点：中国，苏州规.6 万平方米Project Start: 2012Location: Suzhou, ChinaGross Area: 26, 000sq.m.
本组团由三个部分组成:一个十六层的高层建筑和两个低层建筑。由这三幢建筑围合的中心是一个面对河流的中央广场。而所有建筑的主要出口均面对这个中央广场。其中高层建筑包含酒店和办公功能。两个低层建筑则承担商业广告功能。所有建筑立面均由玻璃幕墙与水平向的铝板百叶覆盖。这使得该建筑综合体在吴中街道中给人以独特和震撼的印象。
The Wuzhong complex is composed of three buildings. A 16-story high-rise building and two lower buildings. The three buildings surround a central square which is open to the river. The main entrances to all buildings face the central square. The high-rise building contains a hotel and offices, the two lower buildings contain commercial functions. All building parts are covered by a glass curtain wall elevation with horizontal aluminum blinds. This creates a unique and powerful expression along the Wuzhong Avenue.
企业集团总部 篇11
根据意见,国际性、全国性和区域性的企业总部,以及国内外大企业的管理中心、研发中心、制造中心等职能性总部,都将成为武汉的重点引进对象。
具体包括世界500强企业、中国500强企业、中国民营100强企业,国家确定的大企业(集团)以及区域性管理总部,国内行业排名前10位的龙头企业等。同时,以建设区域性金融中心为目标,以金融创新和建设金融安全区为重点,支持国内外银行、保险、证券、基金和投资公司等总部在汉设立区域总部或结算中心等。
设立专项资金予以扶持
会上决定,从2009年开始,在统筹整合使用的财政支持经济发展专项资金中,安排设立总部经济发展专项资金,在企业总部设立、办公用房、激励机制建设等方面予以资金支持。
意见明确,支持总部在武汉的金融机构参与政府组织的债券发行、国有资产重组和企业上市。实施积极的土地政策,对总部企业新增建设用地优先纳入全市年度土地供应计划。在申报职称、落户、子女入学、住房等方面,对总部经济负责人均有优待。
市长与总部企业定期对话
根据意见,武汉市将建立市长与总部企业的对话机制,定期举办“武汉.总部企业高峰论坛”。武汉地区企业家服务机构将对总部企业实行经常化服务,定期与总部企业进行沟通。建立专人、专线联系制度,随时听取总部企业的诉求,协调解决有关问题。
在简化行政审批程序方面,新办企业总部办理注册登记时可享受便利。经认定的总部企业纳入大企业便利直通车服务名单,重大产业项目享受市重大项目便利直通车服务。
鼓励探索“飞地经济”模式
以总部经济发展促天津企业走出去 篇12
一、以总部经济模式支持企业“走出去”的重要意义
“走出去”战略即我国为应对全球化进程带来的挑战而实施的举措, 该战略于2000年3月全国人大第九届三次会议上正式提出, 大体分为两个层次:第一个层次是商品输出层次, 是指货物、服务、管理等商品和要素的输出, 主要涉及到货物贸易、服务贸易、以及工程承包等;第二个层次是资本输出层次, 包括货物与服务出口、劳务输出、国际融资以及对外投资等企业跨国经营的各个方面。“走出去”是总部经济的一种表现形式, 中心城市利用自身特有的优势资源吸引各类总部集聚于此, 将总部与生产基地在空间上进行分离, 更有效地利用“总部—制造基地”链条带动所在区域发展, 由此实现资源优化配置。通过“走出去”战略的实施, 有助于企业在国际范围内优化生产力布局, 提升在国际产业分工中的地位和竞争优势。但我国“走出去”战略的实施与总部经济概念的提出都较晚, 错失了一些重要机遇, 也面临着许多问题, 因此更应当加紧对“走出去”战略的实施进程。
1、加快企业“走出去”是突破国内资源限制的重要途径
我国自改革开放以来, 经济一直保持着较快的增长速度, 但粗放型的发展方式过度消耗能源资源, 资源能源型企业遇到了发展瓶颈。相关数据显示, 在资源总量方面, 我国石油储量仅占世界的1.8%, 天然气占0.7%, 铁矿石不足9%, 铜矿不足5%, 铅矿不足2%。然而, 能源消费量却在持续增长:从1990年到2001年, 我国石油消耗量增长100%, 天然气增长92%, 铜增长189%, 铅增长380%, 锌增长311%, 十种有色金属增长276%。另外, 我国在资源再生利用率上也远低于发达国家。例如:我国人均资源量仅为世界平均水平的1/4, 但水资源循环利用率比发达国家低50%以上。由于资源短缺, 我国生产性原材料多依赖于大量进口, 使得供应存在不确定性, 并承担其带来的价格风险, 这就要求我国鼓励企业尤其是能源、资源类企业进行海外投资以开辟新的原材料来源, 最大限度地利用国内国外两个市场上的资源, 缓解国内资源压力, 保证国民经济的可持续增长。
2、“走出去”战略有助于提高我国国际竞争力
除了我国资源环境矛盾的加剧要求我国加快“走出去”的脚步, 来自国外的竞争压力也迫使我们必须提升“走出去”的速度。一些发达国家如英国、美国、日本等对外进行资本扩张至少有上百年的历史, 他们几乎垄断了全球绝大多数的技术发明、产品创新、国际贸易和投资, 掌控着全球金融、技术等高端资源和能源等。据统计, 目前全球共有8万多家跨国公司, 共拥有80多万家分支机构, 2010年创造增加值约占全球GDP的1/4, 达到了全球70%以上的贸易额, 掌握着全球企业93%的知识产权、90%的国际直接投资, 因此这些国家或企业在全球价值链中占据了高端位置。然而根据中国企业联合会、中国企业家协会向社会发布了“2011中国100大跨国公司及跨国指数”显示“2011中国100大跨国公司”的平均跨国指数为13.37%, 不仅远远低于“2011世界100大跨国公司”60.78%的平均跨国指数, 而且远远低于“2011发展中国家100大跨国公司”40.13%的平均跨国指数, 并且我国多以低端生产要素参与全球价值链, 缺乏自主创新品牌和核心技术与产品定价能力, 传统的外向型发展方式没有可持续性, 转型迫在眉睫。
通过实施“走出去”战略, 在相对经济水平较低的地方设立生产制造基地, 利用当地低廉的劳动力和资本成本, 既获得收益又提前占领了市场;同时, 凭借在本国形成的比较优势, 以总部经济模式“走出去”, 在技术先进的国家或地区设立企业的研发中心、清算机构等, 利用反向技术外溢效应获取发达国家先进技术并将信息及时传递回国内公司总部, 帮助中国企业及时了解世界前沿技术动态, 更好地培养高技术人才, 增强国内企业研究与开发的能力。另外, “走出去”策略的实施还可以帮助企业在境外以外国市场为主体, 利用外币作为记账本位币来缓解由人民币升值带来的国际市场份额减小的压力。同时, 还能绕过目标国贸易壁垒, 突破国外反倾销等贸易保护主义。
二、天津企业以总部经济模式“走出去”的条件
北京市社会科学院中国总部经济研究中心发布了“全国35个主要城市总部经济发展能力排行榜 (2012) ”, 天津总部经济发展能力综合得分59.34, 位居全国第六。
作为天津总部经济区, 天津滨海新区自2006年起被纳入国家战略综合配套试验区, 国务院对滨海新区开发开放作出了全面部署, 明确了功能定位:依托京津冀、服务环渤海、辐射“三北”、面向东北亚, 努力建设成为我国北方对外开放的门户、高水平的现代制造业和研发转化基地、北方国际航运中心和国际物流中心, 逐步成为经济繁荣、社会和谐、环境优美的宜居生态型新城区。滨海新区作为环渤海经济区的核心起到了龙头带动作用, 总部经济蓬勃发展。目前, 天津总部项目累计近200家, 包括研发总部、销售总部、区域总部、结算中心、制造与研发一体化总部等, 这些总部中又以电子、机械制造、医药化工和食品饮料四大支柱产业, 例如电子通讯业中的巨头三星与摩托罗拉、机械制造业的富士通天、矢崎等纷纷在滨海新区设立总部。
天津总部经济区分为三大片区合理规划, 各有各的侧重点:中部为于家堡金融区、响螺湾商务区, 努力建设为国家金融创新基地, 包括洛克菲勒、铁狮门等大批国内外知名金融和商业地产企业、投资商纷纷来此考察, 商谈投资意向;西部渤龙湖总部经济区、空港经济区定位为高新技术企业的总部经济园区, 重点发展生物科技与绿色能源主导行业等;北部以北塘国际会议产业区、中小企业总部区为代表, 重点培养具有发展潜力的中小型企业, 使其能够最有效利用总部经济园区的各项独特资源, 培育自主创新品牌, 在适当的时机“走出去”。中、西、北部三大总部基地形成了滨海新区总部经济带, 放大了总部经济效应。
三、企业借助总部经济模式“走出去”的路径
企业以总部经济模式“走出去”, 即企业将加工生产、技术创新、产品设计、市场销售、售后服务等生产管理的不同环节在空间上进行重新配置, 通过企业组织模式的创新, 更好地利用区域间资源禀赋的差异以寻求经营成本最小化和利润最大化, 提高运营管理效率和劳动生产率。随着“走出去”战略的提出及总部经济概念的形成, 我国企业对外投资规模在不断扩大, 投资行业呈多元化发展, 投资经营形式也从传统的劳务合作等投资方式, 逐渐升级为跨国收购、建立海外工作园区等新型方式, 我国企业走出去的步伐迈了一大步, 并且紧跟国家经济发展进程。但是与发达国家相比, 由于中国对外直接投资起步较晚, 仅相当于美国对外投资存量的9.4%, 日本的44.1%, 并且直接流向发展中国家 (地区) 的投资为612.3亿美元, 占82%, 流向发达国家经济体134.2亿美元, 仅占18%, 这说明中国企业走出去的发展空间还很大。但是对于不同实力不同经营方向的企业, 在走出去的途径上应该有所区别。
1、对大型企业而言
(1) 建设或并购海外研发机构。国家要想快速发展国民经济、提升国家在世界经济中的地位, 就必须依靠高科技术, 特别是自主研发成果。对于计划在全球市场中占有一席之位的企业来说, 科技资源、创新能力无疑是企业打入全球市场的核心关键点。但是我国的科技水平总体上与发达国家还有一定距离, 不管是在科技资源、科技成果还是创新能力方面, 我国企业的发展都受到很大的限制, 因此企业需要“走出去”学习国外先进的技术和创新型思维, 充分利用丰富的科技资源提升自身的核心竞争力。对于有雄厚的资金实力的国内大型企业, 可以通过直接在东道国投资建立海外研发机构、聘用该国高端的技术人才进行企业产品、技术的研发和改进, 或者并购重组东道国本行业的一些研发机构, 直接获取已有的科技资源和完善的配套网络并调整为与企业研发任务相匹配的研发部门。
(2) 合理布局生产、管理类部门。一方面, 由于我国的资源环境现状, 生产性企业应该将部分生产、采购基地迁移到资源丰富生产成本较低的国家, 以提升价格优势;另一方面, 由于欧美发达国家的跨国公司发展历史较长, 管理经验、市场资源、信息等方面都比国内的企业丰富得多, 因此对于积极争取进入全球性市场的企业来说, 应该将其信息中心和管理中心建立在欧美等发达国家, 运用当地的管理人才, 同时和周围的高校建立长期的合作关系, 培养企业所需要的复合型人才, 这样有利于企业学习先进的管理技术, 得到更多与世界优秀企业接触和交流的机会。日本跨国公司发展初期, 就制定了“亚洲生产, 欧美营销”的境外总部经济战略, 即生产基地设置在亚洲, 在欧美投资设立销售中心和信息中心, 建立营销网络, 以此进入欧美市场。
2、对中小型企业而言
(1) 增强走出去意识, 明确发展方向。中国跨国公司实力在不断增强, 2012年, 共有69家中国内地企业入选《财富》杂志世界500强企业, 华为、联想、海尔等企业初具跨国公司规模。但是走出去的企业大多是国内龙头企业或者国有企业, 中小型企业的发展还局限在国内市场, 积极走出去, 大胆与世界先进企业接触合作的意识还需提高。企业在走出国门进入国外市场之前, 还需要全面了解东道国的政策、经济、文化生活, 了解该国的比较优势和消费者的消费习惯以及将面临的潜在风险, 再根据企业自身的发展方向和发展战略要求来建立诸如生产基地和营销系统等职能部门或者以收购、参股等方式加入该市场。
(2) 与海外大型跨国公司分工合作发展。虽然中小型企业发展的主要限制因素是缺乏资金, 但这类企业的发展方向集中, 提供的产品和服务在质量和创新方面与其他多元化经营的企业相比具有比较优势, 中小企业可以利用这一特点, 积极与大型跨国公司建立合作关系, 借助对方的资金、资源优势, 拓宽东道国市场的同时, 也从中积累经验, 得到更多的发展机会。
(3) 利用国内外总部经济园区和工业园区。工业园区是一个国家或区域的政府根据自身经济发展的内在要求, 通过行政手段划出一块区域, 聚集各种生产要素, 在一定空间范围内进行科学整合, 提高工业化的集约强度, 突出产业特色, 优化功能布局, 使之成为适应市场竞争和产业升级的现代化产业分工协作生产区。据《2013—2017年中国工业园区建设与运营市场前瞻与投资战略规划分析报告》统计, 截至2010年末, 我国国家级高新区的有83家, 国家级经济技术开发区有107家, 中国各个省、大部分地市甚至部分县都已开始建设自己的工业园。随着我国工业区和总部经济区的建设发展以及政府的鼓励扶持政策, 中小型企业可以充分利用这些区域的资源, 积极建立中小企业联盟, 通过资源共享分工合作来提升自身实力和行业整体的竞争力。
(4) 利用行业内的技术研发中心。缺乏经济实力的中小企业可以在政府和龙头企业的帮助下结成同盟, 共同成立本行业的技术研发中心, 分享具有共性的科技成果, 利用共享的科技信息改进自有的技术, 提升产品的创新性, 同时也要完善我国专利申请体系, 加强对中小企业的研发成果和利益的保护。例如中国机械零部件生产商成立“中国机械通用零部件工业协会”, 为国内外紧固件弹簧企业展示新产品、新技术、新设备, 促进行业合作交流提供了重要平台。
四、天津企业借助总部经济发展走出去的相关建议
天津以发展第二产业为主。2013年3月, 天津的第二产业对天津GDP的贡献率为55.7%, 并且, 随着天津滨海新区总部经济园区的规划建设, 医药制造业、有色金属冶炼和压延加工业以及铁路、船舶、航空航天和其他运输设备发展速度更快, 平均增速达到28%。但是天津制造业存在市场机制不完善、管理机制落后、重制造轻研发、产品缺乏世界品牌等问题, 需要加快走出去的步伐。
1、有近有远的走出去路线
天津正逐渐成为我国北方经济中心, 其地理位置位于我国的华北平原, 属于港口城市, 基于资源禀赋形成了以装备制造业为主的经济环境, 在交通和劳动力等方面都有一定优势, 但在生产技术和管理技术等方面还需提高。天津企业可以优先考虑亚洲发达的经济市场, 如香港、日本等地。香港投资推广署鼓励天津企业以香港作为平台, 借助香港更丰富的市场推广经验、完善的基础设备、低税率和健全的法律制度, 打造品牌, 拓展世界市场。同时在资源方面, 企业应该合理分配国内外的资源利用比例, 运用远布局方案将开采、生产基地部分转移到矿产资源丰富的东南亚和非洲地区以掌握更多国际资源。
2、积极建立海外研发中心或引进国外技术
改革开放以来我国制造业取得了很大的进步和发展, 但是低水平生产能力过剩, 高端装备制造能力不足, 产品缺乏竞争力等弱点对经济发展的制约作用也越来越明显, 积极鼓励企业走出去学习国际领先的技术水平是整个行业更好发展的重中之重。天津企业可以通过与一流的跨国企业和科研院校开展技术方面的合作、设立海外研发中心或者直接引进国外先进技术来获取世界先进的技术和创新资源, 增强企业生产高端产品的能力, 从而整体上提升制造业的发展能力。
3、重视出口产品的设计
据了解, 2013年4月, 中国制造业采购经理指数 (PMI=订单×30%+生产×25%+雇员×20%+配送×15%+存货×10%) 为50.6%, 比上月回落0.3个百分点, 表明了我国制造业经济总体趋于增长, 但增长速度放缓。天津的出口总额回落2%, 其中私营企业和加工贸易的出口额下降9%左右。由于金融危机的影响, 全球经济增速放缓, 并且我国大部分的加工制造业都有高碳化的特点, 这与世界各国要求发展低碳经济相违背。因此企业在提高科技水平以提高产品质量的同时, 也应该合理利用出口交易平台, 通过建立海外销售信息网, 创新出口产品设计, 培育特色出口品牌, 提高出口产品附加值;充分利用国家汽车及零部件出口基地、中药及西药产品示范基地的产业优势, 推动自主品牌产品出口。
4、制定扶持政策, 完善法律法规
政府应该加大对中小企业在资金上的扶持力度, 提供更多可选择的融资渠道, 放松对中小企业的政策限制, 并且完善“走出去”的法律法规, 并为企业提供法律援助。新加坡政府在2013年度财政预算案中推出“以大带小、突出重点、海外拓展、加大力度支持中小企业提升生产力、为中小企业吸引和培养人才、继续支持企业创新和重组业务、将各类不同津贴合并为能力发展津贴以方便中小企业申请、将企业发展中心转变一站式中小企业中心”这八项措施协助本地中小企业发展, 从而建立具有生产力、竞争力和充满活力的中小企业领域。
5、搭建良好的走出去平台
通过建立与国际市场相联系的中介机构, 为走出去的企业提供必要的培训和相关市场的信息, 以避免企业在缺乏对东道国了解的情况下盲目进入该市场造成不必要的浪费损失。发达国家政府在这一方面的做法很值得我们借鉴, 以日本为例, JBIC每年出版一份《海外直接投资调查结果报告》, 会详细报告日本企业在海外投资的具体状况, 企业的对外投资动机、遇到的障碍等问题都将呈现在读者面前, 为计划对外投资的企业提供珍贵的信息。
参考文献
[1]赵弘:中国总部经济发展报告 (2012—2013) [M].社会科学文献出版社, 2012.
[2]我会首次发布“中国100大跨国公司及跨国指数”[J].中国科技产业, 2011 (11) .
[3]国际商务部、国家统计局、国家外汇管理局:2011年度中国对外直接投资统计公报[R].2012.