集团企业子公司

集团企业子公司（精选12篇）

集团企业子公司 篇1

在今年全国两会上, 全国政协委员、国家审计署原副审计长董大胜称“央企境外资产基本上未进行过国家审计”, 引起了社会热议和普遍关注。自改革开放以来, 一大批有实力的中国企业积极实施“走出去”战略, 广泛参与国际国内两种市场的竞争。近年来李克强总理力推的“高铁外交”, 不仅促成了南北车合并成中国中车, 也将我国企业的国际影响力推向了一个新的高度。目前, 随着“一带一路”战略的实施, 更多的企业将“出海”。而与我国企业国际化发展相伴相随的, 是境外投资的风险与监管难度与日俱增。

境外资产的管理主要有以下特点:

第一, 双重性。即境外资产必须同时接受投资国 (母国) 和投资所在国 (东道国) 的双重管理。

第二, 国际性。境外资产是经过最初的国际贸易进而演化为国际投资形成的, 在经营管理过程中, 主要依托国际市场的发展, 进而带动国内外向型经济更好更快地进入国际市场。

第三, 灵活性。境外资产主要是投资主体在跨国投资的过程中通过参与国际市场竞争而形成的, 为适应国际市场竞争, 投资者在投资决策、资金投入、投资方式和投资地区选择等方面都必须具有高度的灵活性。

第四, 复杂性。主要体现在经营管理上的复杂和所面临的外部环境的复杂等。

本文在作者的实际工作经验的基础上, 结合其他文献的研究, 从财务管理方面入手, 对如何对海外子公司进行财务管理进行了研究, 以期可以为大家提供参考。

一、企业集团境外子公司财务管理的特点

(一) 财务管理环境复杂

境外子公司生产经营活动受所在国的法律、文化、政治及经济等因素影响, 财务管理环境比较复杂。经济环境、市场环境、法律环境等的差异使境外子公司在会计核算、预算编制、报表管理、资金管理、资产转移、税收管理等方面有别于境内子公司。

(二) 财务管理体制具有双重性

所谓双重性, 是指境外子公司的财务管理既要满足境内企业集团的各项制度及监管要求, 又要受所在国有关部门相关法律法规的约束。

(三) 财务管理理念和文化存在差异

由于地域、政治、经济等的差异, 境外子公司经营理念、管理方式、价值观念、思维模式、行为规范等, 和境内企业差别较大。这些差异如果不能得到有效处理, 会加大企业的管理成本, 影响经营效率, 并有可能会导致企业失败。

(四) 财务管理风险更加多样性

境外子公司经营环境的复杂性, 导致其所面临的风险更加复杂多样, 与国内公司相比, 具有很大差异。

(五) 财务管控手段更加受限

由于地域、文化、语言的限制, 境内企业集团对境外企业财务情况的了解和管控, 收到很大的限制, 很多对境内企业行之有效的管控手段, 都无法实施。

二、企业集团境外子公司财务管理共性问题

财务组织架构的设置问题: 无论通过收购或者新设的方式, 在境外设立的子公司, 均面临派出企业集团自己的员工还是在当地招聘员工的问题。会计准则和相关规定不统一的问题: 企业集团了解境外子公司财务状况、经营情况, 最主要的方式是境外子公司的财务报告。会计系统选择的问题: 境外企业, 尤其是收购的境外企业, 所采用的会计系统千差万别, 会计系统的功能也天差地别。为实现财务信息的整体性, 企业集团就存在着整合会计系统的问题。资金管控的问题: 企业集团为把控资金风险, 统一资金管理, 提高资金使用效率, 降低资金成本, 通常需要对子公司的资金进行集中管控。

三、企业集团境外子公司财务管控措施

(一) 财务组织架构的设置

收购后或新设境外子公司, 企业集团通常会对境外子公司设定新的战略, 为保证新战略得到充分理解和执行, 通常应由企业集团直接向境外子公司派驻财务负责人。企业集团派驻的财务负责人能够更好理解集团战略, 并通过财务资源配置, 支撑战略的执行。

(二) 核算体系的设置

境外子公司须根据当地会计准责的要求, 建立会计核算体系, 满足当地财政、税收等主管部门的监管要求, 并满足当地资本市场的披露要求。

(三) 会计系统的统一

会计系统的统一, 便于企业集团快速了解海外公司的财务状况, 方便汇总海外公司财务数据, 便于集团财务数据整体性查询。同时, 采用统一的会计系统, 可以提高财务工作效率, 减少财务报告出具时间。但采用统一的会计系统, 应考虑到系统对海外公司当地核算要求的适用性。会计系统应可以实现当地会计核算体系的转换。

(四) 业务考核方式的建立

考核指标的确定, 可以体现企业集团在集团战略发展的基础上对海外子公司的发展要求, 为海外公司工作的开展提供了方向和准绳。企业集团对海外子公司的考核, 应限于子公司自身可控因素范围内。

1.资金管理的集中。企业集团的资金集中管理, 其基本含义是将整个集团的资金集中到集团总部, 形成资金池, 在集团总部设立专职部门代表集团公司实施对资金的统一调度、管理、运用和监控。通过资金的集中管理, 企业集团可以实现整个集团范围内的资金资源整合与宏观调配, 充分盘活资金存量, 提高资金使用效率, 降低财务成本和资金风险。

2.投、融资决策的集中。投资决策集中可以更好的实现协同效应, 形成集团投资一体性, 使投资紧密结合集团的战略。海外子公司虽然地处境外, 但对外投资仍应纳入集团财务战略整体规划, 实现集团统一管理、统一审批, 并通过预算管理等手段对各类投资进行财务管控。

3.财务核算的集中。财务核算集中管理模式是指:由企业集团制定统一的会计核算系统, 通过互联网技术, 实现数据共享;集团总部设立统一的会计账簿和报表格式, 并根据各子公司的需求以及企业会计准则的要求, 经过平衡和研究, 统一设置会计科目、业务流程、人员权限等, 各子公司人员在企业集团分配的权限内申请增减会计科目、操作人员等, 完成日常财务操作。

四、总结

综上所述, 企业集团对其子公司实施有效的财务管控是一个非常复杂的工程。海外子公司分散在世界各地, 在资金的筹集、使用、结算以及收益的分配等方面的管理上都有很大的难度与风险。因此, 企业集团必须综合考虑各有关国家的政治、经济、法律、文化等因素, 在满足当地政府监管的要求下, 尽量实现企业集团的财务管控手段, 及时了解海外公司的经营情况, 利用多国经营降低财务成本、提高资产使用效率, 实现企业集团整体经济利益最大化及企业价值最大化的目标。

摘要：随着我国经济的发展和改革开放的推进, 越来越多的企业走向了国际社会, 成为跨国经营公司, 为我国在国际经济中的影响和国际社会地位的提升做出了巨大贡献。但是, 伴随着跨国经营规模的增加, 我国企业在境外的资产总量也在不断增加。本文在作者的实际工作经验的基础上, 结合其他文献的研究, 从财务管理方面入手, 对如何对海外子公司进行财务管理进行了研究。

关键词：境外,子公司,财务管理

参考文献

[1]唐丽萍.加强集团公司境外子公司财务管理的几点建议[J].商业会计, 2009.

[2]张越.王菲.邹彤.如何加强境外子公司财务监管[J].航天财会, 2011.

[3]刘巍.中国移动境外子公司财务管理模式研究——万众公司案例研究[J].厦门大学, 2008.

集团企业子公司 篇2

华鲁恒升集团股份有限公司简介

公司简介：

华鲁恒升集团的前身是德州化肥厂，自1968年创业至今，经历了四个发展阶段：1980年之前为维持生存阶段。1981—1990年是规模膨胀阶段。1990年—2000年是调整结构阶段，通过改产尿素、开发化工产品、联产热电，形成了三大产业支柱。2000年之后为快速发展阶段，集团主要经营指标连续翻番，股份公司成功上市，大氮肥国产化装置建成投产，构筑了新的技术、管理和发展平台，尿素产品获得中国名牌，企业发展进入一个历史新阶段。

山东华鲁恒升集团有限公司是全国化工综合效益百强和山东省200家重点企业集团之一，现有总资产70多亿元，员工3300人，产品涉及化肥、化工、热电、气体四大系列，同时提供发展规划、工程设计、项目管理、装备制造、开车培训等产业化服务。公司现有5家控股子公司，控股核心企业——山东华鲁恒升化工股份有限公司（股票简称“华鲁恒升”，股票代码600426）2002年6月在上海证券交易所挂牌上市，是德州市首家上市公司。上市后企业成长迅速，连续多年跻身上市公司价值百强，成为投资者公认的最具投资价值的上市公司之一。

公司设有省级技术开发中心和规划研究机构，建有博士后科研工作站和技师工作站，具备较强的技术研发、工程设计和生产管理能力。现拥有30多项国家专利和一批核心技术，多项成果获得全国、行业和山东省科技进步奖。公司还是三甲胺国家标准起草单位和DMF行业标准修订单位，主持起草了山东省化工装置开车安全规范。公司先后通过ISO9001质量体系、ISO14001环境体系、OHSAS18001安全管理认证，构筑了具有自身特色的本质安全、精细管理、和谐营销、风险管控等管理体系，各项经济指标在同类型企业中位居前列。

公司把员工、投资者、消费者、供应商、社会公众和其他利益相关者视为企业的客户，并把这一认识升华为“追求客户首选，打造恒升品牌”的核心价值观，精心培育争

创一流、追求卓越的发展品质。公司坚持以人为本，打造充满激情与活力的员工队伍，形成了具有自身特色的发展模式。

未来几年，公司将着眼于培育企业持久竞争力，进一步优化技术、资源、资本和市场结构，着力推进产业链延伸拓展、产品附加值提升和循环经济建设，积极构筑新材料相关产品、有机胺、醋酸及其衍生品、化学肥料四大主业板块，利用三到五年的时间，建成具有较强行业竞争力的大型企业集团。

组织机构：

山东华鲁恒升化工股份有限公司是多业联产的新型煤化工企业，现有化肥、化工、热电、气体四大系列产品，现具备年产120万吨氨醇、150万吨尿素、25万吨DMF、20万吨混甲胺、35万吨醋酸、3万吨甲醛、3万吨醋酐、15万吨工业气体、20万千瓦发电、2000万GJ供热的生产能力，主导产品“友谊”牌尿素首批获得全国免检产品和中国名牌，是全球最大的DMF制造商。

公司2002年6月20日在上海证券交易所成功上市（股票名称“华鲁恒升”，股票代码600426）。上市以来，公司不断加快发展步伐，主要经济指标均保持了快速增长，连续多年跻身沪深股市价值百强，成为投资者公认的最具成长性和投资价值的上市公司之一。

公司技术力量雄厚，管理基础坚实，形成了具有鲜明特点的成熟管理模式，构建了坚固的战略合作伙伴和稳定的客户，具备较强的技术研发、工程设计和生产管理能力。公司系山东省高新技术企业，拥有30多项国家专利，部分成果获得全国、行业和山东省科技进步奖，其中“30万吨合成氨成套技术与关键设备开发研制及应用”获得2008国家科技进步二等奖。公司先后通过ISO9001质量体系、ISO14001环境体系、OHSAS18001安全管理认证，各项经济指标在同类型企业中位居前列。以“客户首选”为目标，公司始终不渝地以创建全国一流的品牌为己任，追求客户双赢，先后获得全国五一劳动奖状、全国守合同重信用企业、特级信誉AAA企业等称号。

按照以全面推进循环经济为重点的可持续发展和以提升主业竞争力为核心的相关多元化发展战略，未来几年，公司将依托洁净煤气化技术，推动既有产业优化升级，同时突出“高端、高质、高效”的产业发展方向，积极拓展新材料相关产业，推进产业链价值提升，进一步优化发展结构、提升竞争能力。

山东华鲁恒升集团德州热电有限责任公司简介（2）

山东华鲁恒升集团德州热电有限责任公司是以热电联产为主的国有控股大型企业,是德州市现有装机容量和规划发展规模最大的工业和市区采暖集中供热单位，多年来为德州市经济和社会发展做出了突出贡献。

公司具备较完善的市场开发、设计施工、运行、维修、服务供热管理体系，以稳定的热源和优质的供热服务赢得了良好的经济效益和社会效益。面对日趋激烈的市场竞争，公司贯彻落实科学发展观，不断加大技改投入，提高核心竞争力。未来几年，企业将依托产业、技术、管理和市场优势，继续壮大主业规模，实现供热、发电和紧密产业的全面发展。

德州德化装备工程有限公司（3）

德州德化装备工程有限公司是山东华鲁恒升集团旗下主营装备制造、机械加工、工程安装等业务的全资子公司，主要经营一、二、三类钢制压力容器、波纹管高效换热器的设计与制造；化工石油设备工程安装、GB2级热力管道及GC2级工业压力管道安装；土建防腐保温工程；机械加工；化工设备配件；大型煤化工特种维修。

公司专业技术力量雄厚，拥有化工、机械、工程、防腐蚀、建筑、筑炉等各专业工程技术人员，并拥有一支专业齐全、技术熟练、经验丰富、素质优良的员工队伍。公司设备先进、检测手段齐全，管理科学，拥有理化实验室、焊接试验室、探伤室，主要设备装备200余台套，各种检测及试验设备30多台套。公司主要生产压力容器、化工石

油设备热力管道和工业压力管道安装，各种尿素用组合阀、压缩机配件、罗茨鼓风机配件、各类压缩机和风机转子，并从事各类特色维修维护，所有工序皆按ISO9001：2000质量体系标准进行控制，公司生产的压力容器完全符合《压力容器安全技术监察规程》及GB150等标准的要求。已逐步形成多元化、规模化的生产经营格局，目前综合实力在德州市同类行业位居首位。

公司依托华鲁恒升集团的技术、管理、资本、品牌和市场优势，不断加大产品研发投入，拓展产业链条，公司自主开发的特种换热器在国内处于领先地位。公司以“创建精品工程、确保顾客满意”为宗旨，以“务实求精、不断改进”为质量方针，以崭新的姿态迎接市场的挑战。

德州民馨服务有限公司（4）

德州民馨服务有限公司是在集团原有服务部门基础上，经业务整合组建的专业服务公司，主要从事物业管理等服务性业务。近几年，公司以市场化为导向，面向社会大力拓展商贸、运输、医疗、住宿、餐饮、绿化等服务业务，盈利能力大大提高。业务组成：

山东华鲁恒升集团有限公司是全国石油和化工行业综合效益百强和山东省200家重点企业集团之一。自1996年改制以来，不断完善法人治理结构，转换经营机制，加强内部管理，企业发展势头强劲。公司高中级专业技术人才占总人数的35%，形成了一支实力雄厚的专业技术人员队伍。集团现有4家控股子公司，主营业务涉及化肥、化工、热电、气体四大系列，主要产品有尿素、甲醇、甲醛、有机胺、DMF、氮气、氧气、氩气等，并具

备较强的发电和供热生产保障能力，自动化水平名列同类企业前茅，系德州市支柱企业和山东省利税大户。

集团企业财务公司改进监管的探索 篇3

在财务公司领域实施原则监管的可行性

(一)企业集团财务公司均为法人机构，法人机构监管适用原则监管更有效率

原则监管重在最终目标的实现，而不是实现的方式。法人机构相对于分支机构而言，在目标的实现方式上更具灵活性，尤其是法人机构的公司治理架构在实现目标方面起着重要的作用。原则监管强调高级管理人员的责任，明确高级管理层对于机构的运营和风险管理应当承担的全部责任。同时，原则监管在法规中减少各种细节规定，赋予了高级管理人员更大的自主权、更多的创新空间。

(二)财务公司的集团效用，是原则监管的内生动因

不同的集团和不同的产业决定了各个财务公司的差异性。对于监管当局而言，不可能对各个类型的财务公司创建不同的规制，更不可能根据各个公司的所属集团及产业处于不同的发展阶段而创建特殊的规制。在原则监管的思路下，监管当局实际上允许金融机构去判断和决策，它应该如何达到监管当局的要求，如何把监管的要求和集团发展、财务公司经营能够有效地结合起来。将金融机构的内部管理和经营环境纳入监管范畴，引导这两种力量来支持监管目标的实现。

(三)原则监管有利于监管当局、财务公司、集团三方的沟通和协调

在过去的监管实践中，由于体制的原因，三方沟通相对较少。而事实上，财务公司是受到集团和金融监管当局的双重监管。在原则监管赋予被监管对象更多自主权的基础上，监管机构和金融公司之间也会有更多的对话和交流。从实践来看，由于监管的滞后性，财务公司及其所属集团一般有比监管机构更高水平的高级管理人员，更专业的风险管理人才和真正的专家。如果该公司与监管当局的沟通体现出开放、友好的文化，管理层又能体现其专业和审慎的经营态度，那么，监管当局会给予这家机构更多的信任和更大的空间。这种信任，特别是监管当局对于财务公司从业人员和公司本身在不断创新过程中对于自身风险的管控能力以及内控文化的一种信任，是原则导向监管的重要基础。

财务公司从规制监管向原则监管过渡面临的矛盾

(一)依法监管与原则监管

在规制监管的框架下，各种具体法规能够界定法律风险的范围，无论监管机构还是财务公司都能从中找到安全感。而原则监管是更加依靠监管者主观判断的监管方式，在一些情况下会受到来自司法方面的阻碍。因此，在原则监管的框架下，监管者与被监管者必须接受一些不确定性，并能控制由此产生的法律风险。首先，监管机构应建立可预见性的前提，使金融机构在实施某个经营行为时，能够知道该行为是否会因违反原则或法规而可能被施以监管强制措施。其次，监管机构应加大对法律条文的精简与更新，并寻求更多因违反原则实施处罚的成功案例。

(二)金融创新与原则监管

金融创新与金融管制是一对矛盾，金融管制既可能成为金融创新的障碍(如过于严苛的监管)，也可以成为金融创新的诱因(如美国70、80年代的各种创新产品)。监管成为创新的诱因，条件有三：一、监管对金融机构成本追加，造成隐形的税收，形成企业外在的压力和动力，企业追求利润最大化，通过创新来规避监管；二、监管中有一定的漏洞，使企业创新成为一种可能；三、创新带来的收益，高于监管成本。在企业集团财务公司监管领域，现阶段条件一已经形成；条件二正是现阶段面临的矛盾，规制监管一定程度上管得过于严苛，阻碍了差别化监管、阻碍了金融机构的创新；条件三亦是向原则监管过渡的原因之一，规制监管在事实上造成了较高的成本。

(三)风险为本的监管和原则监管

风险为本的监管的本质在于用各种手段来辨别什么是最为紧要的问题，并对不同紧迫程度的问题采取不同的措施。现阶段财务公司风险为本的监管，面临的最大困难是对分类监管长期难于落实的问题。根据原则监管的思路，由于大量依靠监管者的主观判断，对辖内机构信息和数据的充分程度要求更高，对分类监管的需求更迫切。因此，在从规制监管向原则监管过渡中，一个重要的任务依然是做好分类评级，通过现场检查和非现场监管的协调配合，解决监管合力不足的问题。从监管工作流程看，分类评级是连接整體监管事务的一个重要纽带。

对财务公司实施原则监管将带来的影响

(一)再造监管流程

从规制监管向实施原则过渡将面临的最直接的问题，是谁来实施原则监管，如何实施原则监管，在原则监管的框架下原有的规制或法规将处于什么地位等。为使监管者更好地履职，更好地对风险判断，在保证风险可控的前提下，将有更多的原则性法规出台，而不是大量依靠刚性的指标控制。同时，原则导向监管使得实施监管强制措施的依据在一定程度上有所改变，即原则依据增多，细则依据减少。再造监管流程，即要明确各级监管机构、部门和人员的职责，给予主监管员和主查人相应的权限。在过渡阶段，逐步界定职责，允许监管人员在授权范围内独立行使其专业判断和监管权，以提高监管效率和效果。

(二)调动监管者和监管对象积极性

原则监管一方面可以调动财务公司的积极性，以期获得监管者的信任，争取更大的创新空间，在分类监管中获得更加宽松的外部环境，从而让监管者更放心；另一方面也将调动监管者的积极性，提高监管水平和能力，更好地发挥自由裁量权。

(三)提高监管的有效性

原则监管框架下，给予一线监管相应权限，避免层层审批，将提高监管的有效性。随着我国银行业的全面对外开放，金融创新加快，而企业集团财务公司处于“准混业经营”的状态，创新的冲动较强、创新的空间也比较大，在整个金融市场跨行业经营趋势的不可逆转的情况下，现在看来合理和审慎的监管规则，明天也许就会成为金融创新的障碍。及早研究和采取措施，吸收原则导向监管的做法，可以为未来的混业监管在监管理念、技术、人员和手段的转变方面做好准备。

对财务公司实施原则监管的基本构思

(一)合规性监管指标

监管的服从活动是劳动密集型的，而且对于某些监管行为而言，存在成本的规模经济。学习新政策的启动成本对监管政策的变化比较敏感。因此，监管政策经常性的小修正比间断的大修正成本要高。建议将合规性监管指标的弹性纳入一线监管的职权范围，允许监管员行使自由裁量权，根据机构的属性、状况、特征等判断风险的控制是否谨慎，而不是“一刀切”。

(二)市场准入

从机构的准入看，现有的规制监管使得较小的机构有成本上的劣势，限制了新财务公司的进入。从业务的准入看，产品在最初阶段产出低而承担的监管成本高，于是可能造成间接效率损失，因而现有规制监管不利于金融新产品的引进。过渡中尤其应注意的是市场准人中的监管协调环节。对于未按监管当局引导开展业务和经营活动偏离监管原则的机构，监管当局将各机构监管措施落实到位程度与监管行政许可事项结合起来，将落实监管部门检查和指导意见的结果与市场准入挂钩，灵活运用停止批设新机构、取消高管人员任职资格、停止办理业务等监管手段，提高机构的违规成本，限制违规机构业务发展的冲动。

(三)法规建设

原则监管区别于规制监管的前提是监管这项行政执法手段所应用的准绳。为实现持续的监管效果，监管机构不能采用一次性或运动式的监管策略，而是从深入调查研究、制定合理的监管规则人手，并保持监管政策的一致性。

浅谈企业集团财务公司 篇4

财务公司或称“财务有限公司”, 又称“注册接受存款公司”, 是指经营部分金融业务的准银行。主要承办定期大额存款、发放贷款、经销证券、买卖外汇、代理保险、财务咨询等金融服务。其服务对象主要是大企业、大公司集团, 不开立私人帐户、不办理小额存贷款和储蓄。

根据中国人民银行2000年6月30日第三号令发布的《企业集团财务公司管理办法》的规定:所谓财务公司是指, 依据《中华人民共和国公司法》和本办法设立的、为企业集团成员单位 (简称成员单位) 技术改造、新产品开发及产品销售提供金融服务, 以中长期金融业务为主的非银行金融机构。这里所称的成员单位是指集团母公司, 母公司控股51%以上的子公司, 母公司、子公司单独或共同持股20%以上的公司, 或持股不足2 0%但处于最大股东地位的公司。外资企业集团的成员单位还包括该外资企业集团的外方投资者在中国境内直接持股或与该外资企业集团共同持股2 0%以上的公司。我国的财务公司是由企业集团内部集资组建的, 其宗旨和任务是为本企业集团内部各企业筹资和融通资金, 促进其技术改造和技术进步。

二、财务公司主要从事的业务范围

《企业集团财务公司管理办法》确定了财务公司为企业集团成员单位技术改造、新产品开发及产品销售提供金融服务, 以中长期业务为主的非银行金融机构这样一个定义。也明确规定了财务公司的主要业务范围, 为财务公司的全面发展拓宽了市场。财务公司经营的金融业务, 大体上可以分为大体分为融资、投资和中介这三大块。

融资业务:

经批准发行财务公司债券;从事同业拆借

投资业务:

承销成员单位的企业债券;对金融机构的股权投资;成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁;对成员单位办理贷款及融资租赁

中介业务:

对成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理业务;协助成员单位实现交易款项的收付;经批准的保险代理业务;对成员单位提供担保;对成员单位办理票据承兑与贴现;办理成员单位之间的内部转帐结算及相应的结算、清算、方案设计。

三、企业集团为何建立集团财务公司

通过建立企业集团财务公司可以使企业集团的资金得到最有效的利用和升值。企业集团财务公司的资金主要来源于企业集团内成员单位的临时闲置资金。对于零星的成员单位来说, 这些资金数额较小, 很难有效的进行使用, 但是企业集团财务公司就能很好地将这些资金集中起来, 形成较大数额的闲置资金, 而且这些资金往往期限较长, 因此财务公司就可以将这笔资金进行投资以期获得较高的收益。而且《企业集团财务公司管理办法》中也规定了财务公司可以进行同业拆借, 这样一来势必会增加了企业集团的整体收入。

企业集团财务公司还具有向外部进行融资的职能。在建立财务公司之前, 如果有资金方面的需求都是由单个成员单位向银行申请贷款, 其贷款数额小, 依仗的个别成员单位的信用低, 因此往往得不到较优惠的贷款利率。然而财务公司依靠的则是母公司良好的商业信用, 而且可以将众多成员单位的贷款需求进行集合, 形成大额贷款的需求, 达到规模效应, 这样就很容易在银行那里申请到较低成本的贷款。同时, 企业集团内部各成员单位也可以通过财务公司进行融资, 丰富了融资的途径, 相应的将外融变成了内融, 降低融资成本。

建立财务公司的优势不仅仅体现在上述几点中, 符合条件的财务公司, 可以向中国银行业监督管理委员会申请发行财务公司债券, 进行股票融资、债券融资。基于良好的母公司的信用, 一般都能以较低的成本, 较易的获得融资。此外, 企业集团财务公司还有助于企业进行整体的资金管理、有效配置, 在企业内部起到了一个准银行的作用。

参考文献

[1]、伍放明.我国企业集团财务公司发展策略初探[J].财政监督, 2008, (24) :21-22

[2]、曾维君.企业集团财务监控存在的问题及完善措施[J].财会通讯 (理财版) , 2008, (10) :54-55

[3]、李凤侠, 张秦岗.企业集团成立财务公司的必要性及其职能[J].冶金财会, 2008, (11) :27-28

[4]、苏栾.我国企业集团财务公司资金管理创新[J].辽宁经济, 2008, (07) :86-87

[5]、郭湘樱.企业集团资金集中管理模式的探讨——运用财务公司实施企业集团资金集中管理[J].中国商界 (下半月) , 2008, (11) :67-68

集团公司企业文化内容 篇5

企业精神：爱国、创业、求实、奉献

企业宗旨：奉献能源、创造和谐

基层党支部“六个一”创建活动：选配一个好书记、建设一个好班子、带出一支好队伍、完善一套好制度、形成一个好机制、创造一个好业绩。

企业文化建设四统一：统一企业精神、统一核心经营理念、统一企业宗旨、统一企业标识。

勘探局“4442”发展思路：

“四个突破”——发展观念的突破、增长方式的突破、发展领域的突破、效益体现方式的突破；

“四个坚持”——坚持“持续”、“有效”、“较快”、“协调”发展；

“四个板块”——工程技术、加工制造、生产贸易服务、能源开发与综合利用；

“两个责任”——承担起支持多种经营发展、搞好社会服务的两个责任。

辽河团队精神：关爱职工、关心企业、关注社会

质量方针：质量第一、诚信为本、满意服务、持续改进 企业精神：爱国、创业、求实、奉献

团队精神：关爱职工、关心企业、关注社会

工作标准：职工满意、上级认可、市场认可、政府支持 四有六要：有理、有情、有形、有效；要待之以理尊重人，要知之以心理解人，要动之以情关心人，要联之以利帮助人，要晓知以理引导人，要立之以德培养人。

凝聚力工程：知职工情、答职工疑、解职工难、凝职工心、聚职工力。

五个一系统工程：与时俱进服务好“第一要务”求真务实抓好“第一责任者”拓宽思路开发好“第一资源”面向市场打造好“第一品牌”以人为本把握好“第一信号”

四好班子：政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好

市场理念：质量就是市场、技术就是市场、服务就是市场

四个到位：思想认识到位

岗位职责落实到位

安全防范措施落实到位

监督检查到位

公司党委提出要努力做到确保“三个”稳定，实现“三个”下降，提供“三个”环境，达到“三个”领先。

三个稳定：确保公司矿区和谐稳定；

确保公司矿区政治稳定；

确保公司矿区治安持续稳定。

三个下降：刑事案件发生率下降；

经济损失下降；

职工犯罪率下降

三个环境：为公司改革、发展提供和谐稳定的社会环境；

为推进公司经济建设提供公正高效的法治环境； 为保障公司职工群众生活提供安居乐业的治安

环境。

三个领先：治安防范体系建设领先；

治安综合治理工作基础建设领先；

治安状况评估和群众满意率领先；

三个平台：构建思想政治工作制度平台；

构建人才强企素质工程平台；

构建顺畅民意的畅通平台。

三个长效机制：建立健全党的群众工作的长效机制

建立健全人才脱颖而出的长效机制

建立健全民主管理的长效机制

四个教育：以形势、目标和责任为核心，开展主题教育；

以基层建设为核心，开展执行力教育；

以“八荣八耻”为核心，开展职业道德教育；

集团企业子公司 篇6

【关键词】我国企业；财务公司；金融功能

随着社会和市场的不断发展，我国财务公司已经从单纯的信贷服务职能拓展为多种职能、多种业务的综合型金融机构，在其业务拓展期间获得了很大程度的发展。虽然我国财务公司发展了近三十年时间，但是在一定程度上其水平还处于比较初级的阶段，所以要对其功能进行更加全面的完善和优化，才能够让财务公司更好地推动我国企业集團的发展。

一、我国企业集团财务公司的基本理论

（一）内部资本市场理论

内部资本市场这一概念最早是在1969年由阿尔切安所提出，在后来的发展过程中这项概念的内涵被不断扩充。内部资本市场是企业内部管理中的一项重要内容，同时也是金融市场的重要组成部分。内部资本市场的主要职能就是对全公司的资源进行合理调配，对企业上下级之间的关系进行协调和监督，同时还对决策劳动的分工形式进行完善，从而使企业内部实现战略性经营模式。

（二）金融中介理论

金融中介理论最早是在1990年由钱特所提出的，指的是第三方介入到最终贷款人和最终借款人中间，从而实现储蓄到投资的转变。金融中介是一种资产转换的媒介，可以有效地为企业筹集资金。目前在金融中介理论研究中有几种比较重点的理论，例如降低信息成本论、节约交易成本论、节约面子成本论和降低参与成本论。

从分类上来看，金融中介大概分为保险公司、银行类中介、财务公司、证券公司、投资银行和共同基金等等机构，而本文所讨论的财务公司就是金融中介中的一种重要机构。

二、我国企业集团财务公司的发展优势

（一）灵活性优势

财务公司相较于银行等其他中介机构，受到地域约束和法律约束比较小，更能适应当今的市场，反应程度也较为灵活，当遇见一些特殊情况的时候能够及时进行合理范围内的调整。财务公司的工作宗旨是将客户的需要作为第一要义，所以其服务态度较好，服务方式也十分便捷，在激烈的市场竞争中占有很重要的位置。相对于银行类中介、证券公司等机构，财务公司越来越受到了企业集团的欢迎和喜爱。

（二）专业性优势

财务公司是对企业集团内的成员单位提供专门金融服务的机构，所以相对于其他中介机构，财务公司在服务对象、服务领域和业务功能上都有很明显的专业性优势：首先是在服务对象的专业性上，财务公司一般是为本企业集团内部的成员单位提供优质的服务，客户的需求是从属于企业集团战略发展的某些特定方面；其次是在服务领域的专业性上，财务公司通常是针对企业所从事的相关专业领域提供金融服务；最后从业务功能的专业性上看，财务公司通常都是与企业进行深度合作或者直接为企业发展提供服务，所以服务方案与企业项目十分贴合，同时财务公司还能够根据企业的发展要求对服务方案进行更改和优化，所以在业务功能上专业性优势明显。

（三）创新性优势

财务公司在近年来为了适应市场的需要和科技的发展，不断进行自身功能和业务的创新，也对自身的服务质量进行了大幅度的提高，其中很多新兴服务业项目，例如商业信用形式和新型消费模式等等，很大程度上获得了社会的认可。虽然其他金融中介也在不断发展，但是财务公司利用自身灵活性和专业性的特长，业务创新势头非常强劲。

三、我国企业集团财务公司的金融功能研究

（一）我国企业集团财务公司的结算功能

结算功能是我国企业集团财务公司的一项重要功能，这项功能可以使客户完成互相之间资产、服务和商品的交易，让企业各个业务单位减少在资源交易上的时间浪费。财务公司一般情况下都是大型企业集团中的附属金融机构，即为集团内企业的劳务和商品的交换提供结算和清算服务，这项服务内容对于其归属的企业集团十分基础，也十分重要。

财务公司在进行具体结算工作的时候，需要对账户管理工作充分重视，只有对成员企业账户进行集中管理，才能够实现对企业集团全部资金进行有效的集中管理。通过资金集中管理和账户集中管理，财务公司可承担起所服务企业集团的内部结算工作，这种做法有力地推动了企业集团的资金管理发展进程。

（二）我国企业集团财务公司的筹融资功能

财务公司的筹融资功能是向企业集团提供更多的融通资金，极大地增加了企业资金运转的便利，通过财务公司的灵活性优势，能够使融资成本有效降低。同时，当成员企业不符合银行等金融机构的融资条件时，还可利用财务公司的这一功能实现合理融资，从而有效保障企业集团的正常运作。

很多大型企业集团之所以要建立附属的财务公司，就是要利用财务公司的筹融资优势来进行企业内部资金的流通和调剂，所以财务公司在进行具体筹融资工作的时候，应该以切实为企业集团提供资金支持为宗旨，稳定企业内部资本市场的同时，通过提供资金借贷、资金拆借、发行债券和融资租赁等方式进行筹融资工作，在企业有紧急项目或财务危机的情况下，对企业进行贷款或贴现，从而让企业集团中的各个成员企业都能盘活资金，尽快解决资金紧张的问题，有效保障企业实现平稳运营。

财务公司在筹融资功能的实现上具有很大的优势，相对于借贷环节比较复杂的银行类机构，财务公司的筹融资过程非常便利且手续比较简便，对企业的生产经营情况影响程度最小，所以拥有财务公司的企业集团在经营运转的过程中会比其他企业更加稳定顺利。

（三）我国企业集团财务公司的资金管理功能

财务公司的资金管理功能可以让集团企业有效地控制资金风险，使集团企业拥有一套合理的资金管控机制。资金管理中的“管”是指可以保障企业资金安全性和流动性的方法，而“理”是可以提高资金运营效率的技术手段。很多大型集团企业的资金主要都集中在其财务公司，财务公司就要对企业的资金进行有效的调配和使用。在企业集团闲置资金的处理上，要充分发挥其调配的功能，才能够使企业获得最大的经济收益，从而更加有利于企业未来全方面发展。但是财务公司在进行资金调配的过程中，一定要秉承安全性、流动性和盈利性的原则，对市场的运行情况进行准确的判断。

首先在安全性原则之下，财务公司要严格保障企业集团的资金安全，还要严格对公司开展的委托投资、资金管理和理财账户管理等方面进行风险控制，才能够对企业的资金安全性进行充分的保障；其次在流动性的原则上，财务公司一定要保证企业集团的资金能够在一定的范围内合理的流动。由于企业集团在运行的时候财务方面有很多的不确定性，所以财务公司需要预留合理额度的流动资金，以备不时之需。但是如果预留的资金数额过多，也会不利于取得资金收益，所以流动资金的数额应该针对企业的发展情况进行详细的测算，找到最合理的数值，才能避免企业集团出现不必要的资金收益浪费；最后在盈利性的原则上，财务公司应该在保持资金收益率呈上升趋势的同时，切实推动企业集团资金的动态效率，这样才能将企业的资金实现合理运营。

（四）我国企业集团财务公司的信息咨询功能

财务公司的信息咨询功能若要有效地进行，就需要协调每一个经济部门之间的关系。在财务公司的执行信息咨询功能时，总是会出现一些信息不对称的问题，对于这种问题，财务公司应该对企业集团的经营状况和资金情况具有深刻的了解，同时还能有效协调各经济部门之间的关系，才能够对集团的所有信息了如指掌，当企业集团进行决策的时候，才可以为企业的发展提供相应的发展意见，从而有效地减少企业集团的决策失误和经济损失。

在财务公司的具体业务操作中，首先要为企业提供经济信息，同时为企业集团提供比较精确的决策内容。财务公司可以将项目的具体问题进行分析评估，如果项目开展的时候有风险产生，就要对风险进行预防、评估、化解和监控。由于只有财务公司与企业集团内部的资金联系比较密切，所以相比银行和其他金融机构，财务公司在这一职能的执行上更加具有优势；其次，财务公司可以对企业集团中各个子公司的业务进行担保，使各子公司都能够有效降低担保风险，同时提高担保的效率，使企业的担保工作具有专业性和合理性；最后，财务公司还能够让企业集团的各个子公司更加便利地进行资信调查，这种业务的开展让企业的经济业务更具有保障，很大程度上降低了企业的交易风险。

四、结论

自1987年我國第一家企业集团财务公司建立之后，就推动企业集团开创了内部金融业务的新纪元，虽然在一定程度上，财务公司的发展已经取得了比较耀眼的成绩，但是在很多的方面还需要进行进一步的优化，对财务公司的金融功能也需进行更加深刻的研究和提升，以期赶超发达国家财务公司的发展水平。

参考文献

[1]陆驰.我国企业集团财务公司发展问题研究[D].财政部财政科学研究所，2013.

[2]卜志坤.我国企业集团财务公司的发展问题及对策研究[D].南京航空航天大学，2008.

集团企业子公司 篇7

一、加强子公司绩效考核的作用

1. 推动集团发展战略的实现。

企业集团发展战略的实现离不开各子公司的具体实施, 而由于企业集团内各子公司具有独立的法人地位及相应的经营自主权, 母公司无法通过直接介入子公司具体经营的方式确保集团发展战略的推进。但通过将集团发展战略分解为各子公司的经营目标, 并以此作为对子公司经营者开展绩效考核的依据, 则可以促使子公司朝着集团确定的发展方向前进, 最终推动集团发展战略的实现。

2. 增强集团母子公司之间的信息沟通。

在绩效计划的制定、实施及考核过程中, 需要集团母子公司之间多次相互协商、沟通, 并共同分析绩效优劣的原因。这一绩效考核全过程可以加强集团母子公司之间的信息沟通, 大大改善母子公司之间由于委托代理关系导致的信息不对称性。

3. 改善子公司的经营管理, 提高市场竞争能力。

在对子公司的绩效考核过程中, 母公司往往能够从全局角度发现子公司在经营管理中存在的薄弱环节和难点问题。母公司可以有针对性地设定适当的考核指标为子公司经营者提供改善绩效的导向, 从而提升子公司经营管理水平, 提高经营效率, 增强市场竞争能力。

二、子公司绩效考核常规方式存在的不足

目前, 我国企业集团的子公司绩效考核常规方式是:年初母公司根据环比、同比及有关历史数据, 向子公司下达产值、销售收入、利润等指标, 第二年初依据子公司决算数据进行考核, 该方法主要存在以下不足:

1. 与集团战略的关联度不高。

企业集团的总目标是集团利益最大化, 对子公司的绩效考核应服务于集团战略, 也应以集团战略目标为出发点。但许多企业集团从简化指标体系、便于考核的角度主要设立基于历史业务数据的考核指标, 绩效考核指标没有与集团长期发展的战略目标相结合。事实上, 各子公司在企业集团中的战略作用并不相同, 有些是成本中心, 有些属于利润中心;有些是处于业务拓展期, 有些则已进入成熟期。战略地位的不同相应需要采用不同的考核指标, 仅以历史业务数据为主的指标体系往往会给子公司造成错误的导向, 忽视自身在集团中的战略定位, 最终背离集团的战略目标。

2. 考核指标过于单一。

常规的子公司绩效考核体系侧重于财务指标, 指标设置过于单一, 不能全面真实地反映子公司的经营状况及内部控制情况, 也没有体现经营风险和财务风险。由于大多数财务指标具有短期效应, 结果是经营者片面追求当年业绩, 易导致子公司的短期行为, 造成企业信息失真。如子公司为了完成集团公司下达的销售考核任务, 采取放松商业信用、给予更优惠的商业折扣等促销手段, 尽管当年的销售任务完成了, 但由于降低了商业信用标准, 增加了应收账款的坏账损失风险。或者运用集团战略之外的手段去追求经营业绩, 其结果往往是短期的经营业绩是达到了, 但背离了集团的战略目标, 损害了集团的长远发展。更有甚者, 通过虚增收入、少转成本等手段虚构利润。实际上, 在复杂而充满不确定性的市场竞争环境下, 仅仅凭财务指标不可能使子公司与母公司的目标达到完全的协调一致, 易使子公司忽视或损害长期竞争能力去追求短期目标, 无法与集团战略管理中所追求的长期竞争优势相一致。

3. 与子公司的经营背景结合不紧。

企业集团对各子公司下达的指标往往大致相同、略有微调, 考核绩效的最常用指标是“利润指标”、“销售指标”等, 易于形成“盈利高或增长则业绩优, 盈利低或下降则业绩差”的结论。这种考核方式由于没有结合子公司所处行业、市场定位及经济环境等实际背景, 往往使考核结果出现偏差与不公。比如, 有A与B两家子公司, 其中:A公司属于景气行业, 实现盈利但盈利低于行业平均水平;B公司属于非景气行业, 出现亏损但亏损低于行业平均亏损水平。如单纯以利润指标为考核依据, A公司优于B公司, 但综合考虑显然B公司的绩效优于A公司。再比如, 母公司对某子公司设立了销售收入增长20%的考核目标, 单纯从增长率看这一目标并不低, 但如果考虑到该子公司是集团着眼于新兴行业机会设立的, 而该新兴行业销售额近年的增长率均在50%以上, 那么, 该销售考核目标显然不恰当。

三、改进子公司绩效考核体系的策略

1. 以集团发展战略为导向搭建绩效管理体系。

集团发展战略是集团使命的具体化和对集团长远目标发展的一种规划, 如果只重视对短期经营结果的评价, 势必助长被考核者的短期效应与近视眼光, 无疑将损害企业集团的长远发展。因此, 绩效考核必须要以企业集团的长期发展战略为导向, 保证被考核者对集团战略的关注。战略导向的绩效考核要求必须及时对战略发展的情况进行评估与调控, 以达成企业集团的战略目标。集团公司的绩效管理体系是否成功, 关键是看绩效管理是否与集团发展战略紧密相联, 并对子公司经营者形成有效的激励约束机制。具体做法是:以集团发展战略目标为根本, 从中分解出切合子公司实际情况的子目标, 并把子目标纳入到绩效管理体系中去。

2. 全面科学设置考核指标体系。

企业集团绩效考核指标的设置对于不同产业类型的企业集团, 由于产业特点、经营战略及所处发展阶段不同, 在考核指标的选择上也存在较大差异或有所侧重。但就全面性而言, 考核指标体系应包含反映企业财务的指标、反映核心竞争力的指标、反映企业集团组织结构的指标及反映外部利益相关者的考核指标等四个方面。其中:反映企业财务的指标又包括财务效益状况、资本运营状况、偿债能力状况及发展能力状况等方面;反映核心竞争力的指标包括研究与开发能力、不断创新的能力、技术和发明成果转化为产品或现实生产力的能力等方面;反映企业集团组织结构的指标则可以从组织边界的科学性、管理协作是否有效及管理部门内部的协调性等方面进行设置;反映外部利益相关者的考核指标可以通过客户满意度、市场占有份额、客户保持率及客户增长率等指标来反映。当然, 并非对所有的企业集团都要从上述四个方面设定全面的考核指标, 而应根据企业集团的战略要求及重点有所取舍。

3. 结合子公司实际完善具体指标设置。

对各个子公司的具体考核指标设置应有针对性, 不应一视同仁。具体来说, 一是考核指标应体现差别化原则, 即考核指标的设置应体现各子公司特点, 明确各个子公司的发展定位, 并引导其核心竞争力的发展方向。二是对同样的考核指标, 在企业的不同发展阶段权重也应有所不同。如在企业的成长阶段, 为了达到迅速拓展市场份额的目标, 产值指标往往比利润指标重要;而在企业成熟阶段, 利润往往又上升为主要的指标。

总之, 通过完善和改进企业集团子公司绩效考核体系, 以集团战略为导向, 结合子公司实际, 全面科学设置绩效考核指标体系, 以实现集团整体利益的最大化。

摘要：以资本为主要联结纽带形成的企业集团体系中, 各成员均为独立的法人, 面对分布于不同行业、不同地区、处于不同发展阶段的众多子公司, 构建科学的子公司绩效考核体系是实现集团整体利益最大化的重要手段。文章通过对企业集团子公司常规绩效考核方式存在不足的分析, 提出以集团战略为导向, 结合子公司实际, 全面科学设置绩效考核指标体系的改进策略。

关键词：企业集团,子公司,完善,绩效考核

参考文献

[1].孟建民.企业经营问题绩效评估问题研究[M].北京:中国财政经济出版社, 2002

[2].郭立田, 张旭蕾.建立企业集团内部效绩评价体系的再思考[J].经济与管理2004 (12)

[3].岳继霞.集团型企业绩效考核体系的优化[J].市场论坛, 2006 (12)

企业集团财务公司行业成长分析 篇8

一、企业集团财务公司成长之路

1987年5月我国第一家财务公司 (东风汽车工业财务公司) 开业以来, 随着国家经济改革步伐的推进、企业集团规模的扩大、国家扶持配套政策的出台以及国内经济市场的发展, 财务公司机构数量、资产规模、业务范围得以不断扩大, 在企业集团发展中的作用越来越突出, 努力支持企业集团体制改革, 促进企业集团的资金集约化管理, 持续优化产业结构, 特别是有效提高国有大型企业集团的竞争实力, 取得了许多令人瞩目的成果, 目前全国已有财务公司130余家, 资产总额已超1.8万亿元。在我国央行、银监会的有力监管下, 企业集团财务公司行业初期积淀风险已得到圆满化解, 目前行业整体风险可控, 正处于承前启后、创新突破的关键时期。财务公司当前阶段实现的功能主要有:司库功能、利润回补功能、管理支撑和产业杠杆功能。从机构属性来看, 由于经营范围的特性, 财务公司间并不存在竞争关系;从金融属性来看, 财务公司与商业银行、证券公司、保险公司和融资租赁公司形成竞合关系。

随着企业集团财务公司监管思路的逐渐变化, 财务公司自身融资结构呈现多元化趋势, 行业分类更加明显, 主体功能更加细分, 业务的个性化也将更加突出, 从目前企业集团财务公司的主流发展趋势来看, 未来财务公司的成长和探索方向主要是为企业集团提供专业资金管理服务的司库管理型财务公司、司库服务基础上金融多元化财务公司和服务于集团产业延伸的产业金融型财务公司。

二、企业财务公司成长的现状分析

(一) 成绩值得珍视

根据中国财务公司年鉴 (2012) 对我国财务公司行业情况综合统计, 截止2011年年底, 我国财务公司资产总计18214亿元, 净资产2302亿元, 利润总额360亿元。存贷款业务是财务公司最主要的资金来源渠道和资金投放途径。2010年年底, 我国财务公司存款总额为13722亿元, 贷款总额为8719亿元, 参与银团贷款总额2142亿元, 财务公司分担其中的230亿元, 财务公司行业不良资产率0.17%, 平均资本充足率为24.48%, 显示出较好的资产质量和较强的风险抵御补偿能力, 从地域分布看, 除西藏、新疆、宁夏、广西之外, 其他省 (市、区) 均有企业集团设立财务公司, 企业集团财务公司已成为国内金融市场中不可或缺的一支重要力量。

(二) 问题尚待解决

我国财务公司发展存在的问题和困难主要包括:一是机构市场影响较小, 政策监督约束较强;面临的监管环境较为严格, 造成资金管理能力降低, 目前的监管政策限制较多, 监管机构对财务公司的定位和政策约束近几年尚未形成较大的变化, 难以形成对财务公司发挥创新能力的监管环境。二是财务公司与企业集团发展的实际需求存在偏差, 较难满足集团发展资金需求, 及企业集团日益提高的现金风险管控要求, 从现金管理向可变现资产管理转变的过程较慢, 由于政策及业务品种限制, 财务公司较难对企业集团上下游企业提供金融服务。三是企业集团普遍存在对财务公司的管理授权不足, 对财务公司的业绩考核独特性考虑不足, 以及在集团整体规划中对财务公司或集团金融产业的重视不足, 财务公司难以充分发挥自身优势。四是财务公司自身能力建设有待进一步提升, 由于企业集团是财务公司的实际控制人, 可能会威胁企业法人治理的独立性, 决策独立性会受到影响, 风险约束机制缺乏, 风险管控经验仍需要积累, 风险识别和处置处理能力需要加强;金融创新能力有待提高, 服务模式较为单一, 创新意识也不强, 不能满足企业集团日益增长的多样化金融需求;人才梯队也有待完善, 部分机构的信息化建设缺乏长期规划。五是财务公司的社会影响力不够, 难以有主流媒体的声音表达财务公司的述求, 财务公司发展方向上缺乏充分的指导引领。

三、企业集团财务公司改革发展的对策建议

(一) 监管部门的有效指导

监管部门不断优化监管措施, 转变监管思路, 突破现有政策体制束缚, 以更加开放的思想和理念促进财务公司发展方式转变, 建议放松符合条件财务公司金融债的发行限制, 适当延长同业拆借时间和扩大财务公司拆入资金规模, 建议在设定监管指标的前提下, 建立财务公司行业大的资金池, 允许机构间互相授信拆借资金;建议允许延伸企业集团产业链上下游的资金使用出口, 放宽对消费信贷、买方信贷以及融资租赁的审批等;解决人行联行号限制问题, 促进财务公司结算功能发挥;放松外汇监管, 准许财务公司设立境外分支结构, 开展离岸业务等。

(二) 企业集团的持续支持

企业集团一方面要出台制度保障财务公司功能定位落实到位, 充分给予机构信任和支持, 保障财务公司的独立决策, 授权财务公司与集团公司财务管理部门对成员单位的资金集中管理;另一方面采取利润与服务并重的多元化考核模式, 建议采取符合金融业发展规律的方式来管理公司, 对财务公司经营方面的考核应结合机构的战略定位, 针对财务公司的不同类型来确定绩效考核指标体系, 不应单一地考虑利润实现, 应酌情考核价值性、安全性、流动性、盈利性和成长性, 采取符合金融业发展规律的方式管理和支持财务公司。

(三) 行业机构的不懈努力

高瞻远瞩谋未来, 科学的战略定位是财务公司行业健康成长的前提, 尽管企业集团行业和管理基础差别较大, 财务公司需要结合所属集团发展特点确定相应的战略定位, 财务公司面对激烈的变化与严峻挑战的环境, 为求得长期生存和成长发展, 需要进行总体谋划, 集中体现战略思想, 科学划定经营范围, 从宏观上谋划行业成长方向、成长速度及其实现方式。扎扎实实打基础, 财务公司要有耐心做专、做精、做优各项核心业务, 集中力量优化升级资金信息系统, 夯实财务公司行业健康成长的管理基础。诚心诚意拉队伍, 财务公司要舍得在人力资源方面下重本儿, 创新员工培训和深造计划, 为员工制定明确的职业发展规划, 有目的、分阶段培育各类型的高素质人才, 打造人才梯队“长板凳”, 夯实财务公司行业健康成长所需的人才基础。

(四) 行业协会的自律服务

集团公司成员企业管控模式探析 篇9

本文所说的集团管控是指建立在以产权关系为纽带, 以公司制为基础的集团母公司对子公司的管理体制。按照母子公司在集团中集、分权程度的不同, 理论上可以把集团管控划分成“财务管理型”、“战略管理型”和“操作控制型”三种基本模式。

1.1 财务管理型集团管控模式

财务管理型是指集团母公司以获取投资收益、实现公司价值最大化为目标, 对所出资企业仅作投资回报要求的管理模式。财务管理型管控模式下, 集团母公司不会干预出资企业的具体经营运作, 也不会对出资企业的战略发展方向进行限定, 集团母公司主要关注出资企业财务目标的实现, 并根据业务发展状况增持股份或适时退出。这种模式的特点在于集团母公司主要进行资本运作, 因此功能简单, 定位明确, 规模精简。所出资企业的法人治理和日常经营管理相对独立于集团母公司。

1.2 战略管理型集团管控模式

战略管理型是指集团母公司根据外部环境和现有资源, 制定集团整体发展战略, 通过对子公司法人治理的适当安排控制子公司的经营计划和方针, 使子公司的业务活动服从于集团的整体战略规划的管控模式。这种模式下的集团母公司核心功能为资产管理和战略协调。其特点是, 集团母公司承担子公司的战略规划和重大决策, 子公司在遵从集团整体战略规划的前提下, 享有较为独立的经营自主权。目前世界上大多数集团母公司都采用这种管控模式。

1.3 操作控制型集团管控模式

操作控制型是指通过集团母公司不仅为子公司提供战略规划和重大决策, 其职能部门直接对所属子公司的财务管理、市场营销、新品开发、人力资源等日常经营运作进行管理和控制, 从而实现集团上下从战略到具体执行行为的协调统一。这种管控模式的特点是, 集团母公司拥有较为庞大的组织机构和管理人员, 以保证集团母公司能够正确决策并能应付解决所属子公司的各种经营管理问题。子公司层面丧失战略规划和决策功能, 只负责对集团母公司各项管理措置的具体执行。

不同的企业集团根据各自的发展战略、业务特征以及管理能力等多方面的因素确定集团母公司功能的定位, 从而选择不同的集团管控模式。对于具有较多成员企业的企业集团而言, 集团母公司可以对所有的子公司采用同一种控制模式以确保集团管理的规范性和稳定性, 也可以针对不同的子公司选择不同管控模式, 以增强集团管理的适应性。但是无论采用哪一种管控模式, 因母子公司均为独立法人, 集团管控最终都将通过《公司法》所规范的法人治理来实现。因此, 如何安排具有针对性和适应性的子公司法人治理结构, 也就是集团管控的关键。

2 集团管控模式下的子公司治理

根据我国《公司法》的有关规定, 公司法人治理结构是指公司内部股东 (大) 会、董事会、监事会、经理之间的相互关系及其架构。其中, 股东 (大) 会是公司的权力机构, 对全体股东负责;董事会为公司决策机构, 对股东 (大) 会负责;经理层为公司经营管理的执行机构, 对董事会负责;监事会为公司监督机构, 负责监督董事会和经理层, 对股东 (大) 会负责。作为《公司法》规定的一般准则, 公司法人治理结构适用于所有公司类型的普遍治理?对于企业集团而言, 集团母公司对各个子公司的管控, 也是通过建立子公司的法人治理结构来实现的。所不同的是, 集团管控类型的不同以及集团子公司股权结构本身的特点决定了子公司法人治理形态的差异性。

2.1 财务管理型模式下的子公司法人治理

财务管理型企业集团中, 集团母公司的主要目标是进行资本运作, 获取投资回报。因此, 母公司本身不会投入更多的资源介入子公司的经营管理。显然, 财务管理型的母子公司体制中, 子公司股权结构的理想形态应该为多元股权下的集团母公司参股。因为, 如果集团母公司持有子公司的股权份额达到控股或全资的程度, 集团母公司将不得不承担起公司股东所应履行的如制定公司战略规划、行使重大决策、选任管理人员等法定义务, 如此则超出了集团母公司进行股权投资的战略初衷及集团母公司本身的功能定位。

对于财务管理型模式下的参股子公司法人治理, 应坚持以利润分配和财务监控为目标, 以依法行使股东收益权和知情权为治理重点。具体措施有如下几个方面:

(1) 视持股份额, 委派股东代表, 参加股东 (大) 会, 审议、表决公司财务预决算方案和利润分配方案。

(2) 根据所持股权份额, 依据公司章程提名或选举符合集团母公司利益的参股子公司董事、监事及高管人员。

(3) 定期查阅股东 (大) 会会议记录和公司财务会计报告, 监督公司的运营情况。根据公司经营业绩做出增、减资或退股的决定。

总之, 对于财务管理型母子公司体制下参股子公司的法人治理, 集团母公司应重点关注子公司利润分配和财产安全, 在公司法的保障下行使股东的收益权和知情权, 在法人治理结构和过程上表现出一定的参与性。

2.2 战略管理型模式下的子公司法人治理

战略管理型企业集团中, 子公司股权结构的理想形态为股权多元下的集团母公司控股。根据公司法所构建的公司法人治理结构的一般特征, 股东所持公股份数额只有达到能够积极影响股东 (大) 会决策的程度, 股东的意志才可能转化为公司的意志, 股东的战略思路才可能落实为公司的经营方针。因此, 取得控股地位是集团母公司对子公司实施战略管理的前提条件。

由于集团母公司对控股子公司法人治理的安排承担着实现集团战略管控的使命, 因此这种体制下的子公司治理具有明显的集团母公司主导性。具体治理措施有以下方面:

(1) 通过公司章程确定集团母公司在控股子公司股东 (大) 会上所享有的表决权份额, 确定董事会、监事会的组成及提名规则, 以形成集团母公司对股东 (大) 会和董事会的绝对控制。

(2) 提名和选任能够贯彻执行集团母公司战略意志, 并且具有较高公司治理和管理水平的人员担任控股子公司的股东代表、董事和监事。董事会根据集团整体发展战略制定公司的经营计划和方针, 并选聘合格的职业经理负责具体执行。

(3) 以监事会和内部审计为基础, 建立对控股子公司的监督考核评价机制, 确保子公司对集团母公司整体战略的执行。

(4) 集团母公司本部管理层面, 应设立一个负责研究制定集团整体战略规划的管理机构, 担负子公司的战略规划和决策功能。集团的战略规划适时传导给母公司委派或选任的子公司董事、监事以及高管人员, 并通过子公司内部的决策和执行程序演化为子公司具体的经营管理行为。

由此可见, 对于战略管理型集团管控模式下的子公司治理, 集团母公司不再仅仅关注股东收益和财产安全, 而是积极主导子公司的法人治理结构的构建和运行, 从而将子公司的经营方针和发展方向纳入集团母公司的战略管控。

2.3 操作控制型模式下的子公司法人治理

操作管控型企业集团中, 子公司股权结构的理想形态为集团母公司独资, 即子公司的性质为法人独资的一人有限公司。因为只有在集团母公司为子公司的单一股东时, 母公司才具有对子公司具体经营管理进行操作控制的可能。在操作控制型的集团管控模式下, 基于集团管控目标和一人有限公司独特的法人治理要求, 母公司可以对全资子公司的法人治理做出以下安排:

(1) 制定子公司章程, 规定母公司直接行使《公司法》赋予公司股东会的法定权利。

(2) 对全资子公司可以不设董事会以减少公司治理的代理成本。集团母公司指定一名执行董事, 负责执行集团母公司的决定和监督经理层的具体经营管理工作。

(3) 改变由董事会选任经理层的做法, 由集团母公司直接委派全资子公司的总经理等高级管理人员, 并对其进行业绩考核, 以增强对子公司的控制力。

(4) 设立全资子公司的监事会, 监事会可以由集团母公司委派的外部监事和子公司内部的职工监事共同组成, 履行对公司管理层的监督职责。

(5) 集团母公司层面, 一方面要建立一个担负集团及子公司战略规划和决策的战略管理机构, 进行战略协调;另一方面要健全针对子公司财务、人事、营销等业务进行直接管理的职能部门, 如财务部、人力资源部、市场营销部等, 以承担对子公司各项经营管理活动的直接领导和监控。

对于操作控制型管控模式下的子公司治理, 由于实质上弱化了传统公司法人治理的分权制衡机制, 公司治理上的行政化特征因此表现地更为明显。值得注意的是, 操作控制型模式虽然有利于确保集团母公司的资产安全和战略执行, 但是也很容易导致母、子公司人格与财产的混同, 大大提高了子公司人格被否认的概率。对此, 在集团管控机制上应采取有效措施予以避免。

摘要：在现行公司法律框架下, 对集团公司下的成员企业法人治理结构进行适当构建, 是实现企业集团管控的基本路径。集团管控的不同模式直接影响和决定着成员企业法人治理结构的具体形态。根据集团管控模式的不同, 其成员企业法人治理在股东会、董事会、监事会、经理层的配置上表现出了不同的结构形态。

浅析集团企业母子公司财务管控 篇10

(一)财务监管不到位

在财务管理方面, 母公司不可能直接对子公司实施财务上的参与和管理,而财务监督就成为了加强母子公司间财务联系的桥梁。 但由于母公司的监管力度不够, 子公司没有严格的执行母公司对其量身打造的财务政策和制度规范。 另一方面,有政策就会有对策,母公司尽力做好监督工作,但有些子公司的财务人员却找出相应的应对办法,使得母公司的监督工作与核算工作难上加难。 还有其他方面的影响,如子公司是一个独立的法人,财务工作也倾向于独立,使母公司的监管工作难以开展。

(二)财务目标存在分歧

对于公司的长远发展目标上,母子公司的方向基本上是一致的,但并不是一直是相同的,在某个时期两个公司的目标也许会出现冲突。 为此,母公司肯定会将集团的总体战略目标作为首要任务,牺牲子公司的部分利益是不可避免的。 由于子公司也是相对独立的,拥有自己的一套财务管理体系,在制定公司财务发展目标时,无疑会以自己公司的利益为主,没有充分考虑母公司的财务控制目标,有些冲突就会因此产生。

(三)会计核算方式的差异

首先,虽然大型企业集团有母子公司之分,但一般情况下,母子公司生产的产品和所处行业是不一致的, 由此在生产的工艺流程也是不同的,从而导致了在财务核算方式的方面存在着较大的差异。 公司在核算时所取的信息数据类型及所做报表是不一样的, 加大了母公司财务监督工作的难度。 其次,随着企业不断的发展,规模变大,子公司的增多,母公司所要收集的数据和报表的数量也越来越大,母公司的财务管理的任务也越来越重。

二、提高母子公司财务管控有效性的策略

(一)完善财务监管工作

子公司虽然附属于企业集团,但有着自己公司的法人,为了让母公司对子公司的财务进行有效的监管是有一定的难度的, 人员委派制由此产生并解决了这一问题。 但在委派人员进行监管各子公司时,应该注意以下几点:第一,为了减少委派人员因为自己的利益问题而对监管工作懈怠,委派人员的工资奖金等都由母公司统一管理,使得委派人员独立于子公司之外;第二,要定期更换委派人员的所在的子公司,防止与子公司人员拉帮结派而影响对子公司的财控工作;第三,定期对委派人员进行培训,了解公司的最新动态,做好对子公司的监管工作的贯彻执行。

(二)明晰管理权限并完善预算控制

上述提到,母子公司在长远目标上基本上是一致的,但在实际工作中出现分歧时,母公司应当拥有决策权,从大局出发,在不违法的情况下,适当干预子公司的内部工作,牺牲子公司的部分利益甚至改变一下子公司的目标,对整个集团的资源进行重新合理的分配,促使集团获得最大的利益。 公司在发展目标的不一致有很大一部分原因是预算目标的不一致,在进行预算编制时,子公司应当将该年度自身公司的经营计划上报给母公司, 母公司结合集团的发展目标和各自子公司的经营方案,作出一个合理的预算方案,并分配到各个子公司,使母公司的财控管理得到加强。

(三)统一核算控制

规范企业集团的核算制度,才能对母子公司进行统一的核算控制。 在实际的预算编制的工作中,企业为了协调母子公司的发展目标,防止其在利益上发生冲突,母公司在考虑自身公司的经营情况下,兼顾子公司的经济发展利益,编制出一套对母子公司都适用的核算制度,统一核算控制,推动整个企业的协调发展。 在科技迅速发展的今天,建立一个内部公示化的网络平台,明细财务数据,让母公司对子公司形成一个有效的财务监管。 同时,为了处理母子公司在核算信息的不一致的问题, 母公司将所需要的财务信息进行统一公示, 减轻了母公司财务核算的工作压力,另外在公司内部设置一种新的报表,便于财控人员进行统一的财务管理。

(四)资金集中统一管控

企业资金的集中管理是财务管理的核心所在。 通过企业对资金的宏观调控,进行统筹规划,不仅可以使资金使用效率最大化,减少了企业在进行融资时的成本,而且大大提高了收益。 对企业资金进行统一管理,减少资金的闲置情况,提高企业收益,其中集中管理的模式有以下几种:第一,利用收支结合的方式,对所有资金进行统一管理,提高了子公司抗风险的能力,将资金运用到实处,实现利益最大化;第二,在母公司内部建立一个资金结算机构, 对子公司的日常运营资金进行统一规划,子公司向机构申报资金使用计划,得到批准后合理安排资金流向, 避免了资金的闲置;第三,成立一个由母子公司合资的财务公司,开发出一个不同的融资方法,提高资金使用效率,使收益最大化;第四,仿照传统的商业银行,成立一个企业内部银行,对各个子公司进行资金开户管理,统一规划资金走向。

三、结束语

母子公司财务管控直接影响到企业的健康发展, 目前母子公司财务管控还存在诸如:财务监管不到位、财务目标存在分歧、会计核算方式的差异等问题, 这些问题的存在严重的阻碍了母子公司财务管控功能的发挥。 所以需要从完善财务监管工作、明晰管理权限并完善预算控制、统一核算控制、资金集中统一管控来加强母子公司财务管控,这样才能够促进企业的健康快速发展。

参考文献

[1]陈从戎.浅析企业集团构建集权式财务管理模式的相关问题[J].中国乡镇企业会计,2012

[2]任志华.浅论母子公司财务管理中的主要问题与对策[J].现代商业,2011

集团企业子公司 篇11

关键词：集团企业；子公司；财务管理

一、前言

随着现代企业制度的建立，以往传统的企业财务管理模式以及管理方式已经无法与企业的客观环境要求相适应，母公司要想切实有效的管理子公司，那么就必须强化管理子公司的财务工作，尽快的构建起强有力的财务管理体制，最大限度的发挥出整体的财务资源优势，并且从根本上防范财务风险，只有这样才能够充分的保证集团企业资本的增值保值。然而，集团企业在对子公司进行财务管理的过程中，仍然存在着许多需要尽快予以解决的问题，存在着诸多不足和缺陷，这对集团企业的有序发展带来了直接的影响。由此可见，强化对子公司的财务管理，其现实意义是尤为重大的，集团企业应当提起高度重视。

二、集团企业对子公司进行财务管理的基本原则

详细的来讲，集团企业在对子公司进行财务管理的过程当中，应当严格的遵循以下基本原则：其一，分级管理与统一领导的原则。集团企业应当充分的尊重子公司的独立会计主体地位与独立法人地位，要将一定的自主权给予子公司，以便于保证子公司财务管理工作的顺利进行，并且支持子公司做大做强。与此同时，还应当以财务管理为手段，以资本为纽带，以产权为基础，确保集团企业能够有效的监督及控制子公司的财务工作，以此大幅度的提高集团企业的经营效益，增强集团企业的财务实力；其二，维护权益及监督制约的原则。对于子公司的财务管理，具体是借助于建立健全对子公司的财务管理制度，监督控制子公司的各类财务行为，积极的采用行之有效的指导性措施，来促进财务风险控制能力的提高，促进各项资源的充分利用，从而维护好集团企业的整体权益；其三，依法合规的原则。在对子公司进行财务管理时，集团企业应当切实遵循国家相关的法律法规，比如《会计法》、《公司法》等，同时还要严格遵照集团总部的股权投资管理、财务管理及控股子公司管理等方面的制度规章，间接的亦或是直接的控股子公司。

三、集团企业加强对子公司财务管理的有效策略

1.构建预算信息系统

集团企业应当将现代化的预算信息系统构建气力啊，在计算机网络中集中各个子公司的预算执行情况与资金流转情况，母公司则可以实时的查询与调动子公司的实际财务状况，充分且全面的将子公司的经营情况控制好，并且将其中所存在的问题及时发现，以便于从根本上减少或者避免子公司财务风险的发生。

2.建立健全财务管理制度

集团企业对子公司实施财务管理的重要基础就是财务管理制度，要想真正的促使子公司进行科学、合理及规范的财务活动，那么就必須确保会计信息的完整与真实，必须保证对子公司的有效与实时监督，必须给予制度上、根本上的可靠保障，做到按制度管理且按规章办事。在财务管理制度当中，应当明确集团企业对各级子公司的财务人员职能及素质要求，及时的创新财务管理方法和财务处理方法。

3.转变财务管理理念

子公司每月底均会将财务快报与财务报表上报给母公司，年底会参加年度财务决算会议，并且将年度财务报表做好，这样就算是将一整年的财务工作全部完成了。此类财务管理依然停滞于以往的会计核算管理阶段，对财务工作仅仅满足于报账、算账与记账的要求，无法将财务管理的“参谋作用”有效发挥出来。所以，对于子公司的财务管理，应当尽快转变财务管理理念，也就是由核算型会计转变成管理型会计，持续向子公司灌输先进的财务管理理念，不断的督促子公司强化研究财务课题。另外，还应当注意对子公司在职财务管理人员的教育和培训，让财务管理人员掌握丰富的财务理论知识及操作技能，以便于充分的将财务管理的作用发挥出来。

4.重视绩效考核

众所周知，集团企业对各级子公司的影响基本上是通过其对子公司派出的高层管理人员、董事所实现的。在子公司的经营管理活动中，母公司并非会直接予以干涉，所以，强化对派出高层管理人员的业绩考核，加强及完善约束机制、激励机制，在集团企业对子公司财务管理工作中发挥着不容忽视的作用。这便需要集团企业要对派出人员构建起系统化的业绩考核制度，逐步形成“干部能上能下，薪酬能高能低”的机制，形成“横向到边，纵向到底”的业绩考核体系，大力推行负责人年薪制，以便于提高派出人员的资本回报意识和创造企业价值意识。此外，还应当建立硬约束、强激励的约束激励机制，借助于实施业绩考核与任免奖惩挂钩的管理方式，进一步规范子公司的财务管理工作。

四、结束语

总而言之，在我国经济的发展过程中，集团企业所占据的地位以及所发挥的作用是非常重要的，所以，集团企业应当切实的立足于管理现状，充分的结合经营管理特点，制定出有针对性的财务管理策略，以强化对子公司的财务管理，从而促进子公司经济效益的提升，并且推动集团企业的可持续发展。

参考文献：

[1]肖春华：集团企业如何加强对子公司的财务管理[J].现代商业，2010，26（5）：22-23.

[2]万多山：试论集团公司对子公司财务过程的控制[J].经济视野，2013，17（4）：35-36.

企业集团财务公司资金管理研究 篇12

一、企业集团财务公司资金管理存在的问题

(一) 外部原因分析

第一, 缺乏完善的金融监管制度, 出现金融危机后, 各国对金融的监管力度逐步加大, 财务公司也深受影响。在国家颁布实施相关政策后, 财务公司发展就会受到制约;第二, 金融市场发育不成熟, 财务公司经营业务单一, 严重影响着集团公司的稳定发展。因为金融市场和产业发展不匹配, 国有企业占有大量资金, 民营企业作为市场经济中的重要部分, 缺乏足够资金导致发展举步维艰。

(二) 内部原因分析

第一, 企业集团财务公司缺乏清晰定位。组织结构上说, 财务公司缺少独立性, 股权结构上说, 集团公司及其下属子公司为财务公司资金来源, 主要目的是帮助集团公司有更强的财务运行能力, 确保所有资金都能用到关键之处, 防止资金风险产生。在财务公司近年来的发展中, 主要作为企业集团附属存在, 独立性不强[1];第二, 资金管理技术有限, 处于当前信息时代下, 通过进一步应用先进的信息技术, 能有效实现自身工作效率的提升。除此之外, 国内很多财务公司都实行支付系统办公自动化和电子化业务操作, 这让资金管理效率更高, 也更加安全, 但对外支付与操作过程中也有着很多障碍;第三, 缺少长期资金。因为财务公司的初始资金来源于成员单位的短期存款, 因为短期资金来源很固定。但是却缺少了长期的资金来源, 不利于财务公司的正常运行。同时, 在现阶段货币政策紧缩的条件下, 很多公司对资金需求量增大, 增加了财务公司资金运转的难度。并且随着市场金融的发展, 成员公司的投资范围不断拓宽, 这样财务公司就很难争取到来自成员公司的存款。

二、加强企业集团财务公司资金管理的对策

(一) 完善金融监管制度, 健全金融市场体系

在企业集团财务公司实际生产经营中, 完善的金融监管制度方可让金融秩序更加稳定, 并推动财务公司的稳定长远发展。因此, 要严格实行科学的金融监管制度, 制定相应的发展战略, 在这个过程中, 需要从现阶段国内金融市场状况入手, 为所有市场主体创造了良好的竞争还款, 财务公司的运营也会更加顺利进行[2]。不仅如此, 还应努力让财务公司监管制度更加规范, 避免政策的不断变化和调整, 在政策上加大对财务公司的扶持力度, 确保财务公司在规定范围内合理开展业务。

(二) 加强与金融同业的合作

当前, 财务公司吸收公众存款的难度越来越大, 这对自身正常经营带来的限制, 财务公司要想获得更好的发展, 加强与金融同和的合作势在必行。财务公司要通过合作, 自身业务才能得到延伸, 经济价值链也才更广, 能提高协同效果。例如:要对本集团的应收账款业务采用集中处理方式, 同时委托银行发行债券。并且由于集团公司业务种类繁多, 涉及面较广, 只有不断加大和银行的合作力度, 以网络代收、代付、应收和应付款等方式, 提升财务公司资源利用效率, 避免出现浪费的状况, 实现资金管理水平的提升。

(三) 配合集团公司的国家化战略, 加快全球化步伐

近年来我国集团公司发展步伐加快, 并逐步进入到激烈的全球化竞争中, 财务公司也要与时俱进, 配合集团公司的国家化战略。所以, 要成立较为完善的财务体系, 对于财务公司建设地点的选择, 国际金融中心、税收偏低等地方是优先考虑的因素, 同时建立统一的资金结算及投融资体系[3]。若是不具备这些调节, 应该继续深化与其他国际金融机构的合作。在全球化背景下, 财务公司要不断加快财务公司的全球化步伐, 积极发展国内外市场, 才能实现自身的又快又好发展。

(四) 完善各项资金管理制度

首先, 加大预算、融资管理力度。其中预算管理就是要做好事前计划于管理, 发挥出预算管理在企业管理中预判器的作用。财务公司要利用全面、有效的预算管理, 加大对现有资源的整合力度, 实现自身利润的增长, 避免出现经营风险。资金是财务公司发展中的重要保障, 因此在财务公司的管理中重点是要做好对资金的预算管理, 要以做好现金流的规划, 并在此过程中形成完善的预算体系。此外, 加大对预算管理的监督管理力度, 严格落实对预算制定人员、预算执行人员的绩效考核。在构建完善的预算管理体系后, 还要加大融资管理力度, 对此财务公司必须不断拓展新的融资方式和渠道, 不断扩张资产的规模。

其次, 做好财务公司业务的创新与管理。财务公司要认真学习并借鉴商业银行的成功做法, 就是在做好以往贷款业务的同时, 不断创新出新的业务, 积极开发出其他有着更大增值潜力的业务[4]。一是对存款业务而言, 在存款金额达到一定上限后, 就要自动转变为其他类型的存款, 获得更好的利率待遇;二是对贷款业务而言, 也要加快创新, 采用联合贷款、信贷担保、贷款抵押及证券信贷化等贷款方式, 这样不仅可以满足企业的融资需求, 还能有效的避免出现贷款风险。

最后, 加快建设资金信息及内部结算功能。对现代管理制度而言, 在制定决策的过程中以信号为基础, 只有确保资金更加有效、准确运行, 才能实现资金管理水平稳步提高。所以, 在此过程中加大资金运行信息监管力度尤为重要, 最大限度发挥出财务公司内部结算功能作用, 为财务公司的正常经营提供保障, 同时还能实现其稳定快速发展。一是财务公司必须投入更多资金, 推动信息化建设, 实现资金管理信息化水平的提升;二是要定期组织开展对相关人员的培训工作, 帮助他们增强信息化操作能力, 丰富自身专业知识储备, 确保能够具备较强的资金信息解读及掌控能力。

三、结语

总之, 资金对于集团公司而言意义重大, 因此要有效整合现有资源, 加大资金管理力度, 能够推动其可持续发展。近几年来, 企业集团财务公司在集团公司中的作用越来越显著, 统筹规划运筹帷幄, 有利于管理层从整体上充分把握集团公司状况。因此, 企业集团财务公司要提高重视, 深入分析在资金管理中存在的问题, 并有针对性的采取解决措施, 确保最大限度发挥出财务公司的作用, 只有这样才能为自身的发展提供保障。

参考文献

[1]唐忠良.企业集团资金集中管理财务公司模式研究[J].财会通讯.2013. (33) :111-119.

[2]李天龙.论中国企业集团财务公司资金管理[J].现代经济信息.2013. (21) :264-265.

[3]田丰.企业集团财务公司创新管理模式及绩效评价分析[J].现代物业 (中旬刊) .2014. (12) :20-22.