预算企业（精选12篇）
预算企业 篇1
预算管理是管理会计领域诸多理论中广泛应用于实践的工具之一。近过近10年的努力,中国电信行业的三大运营商都建立了战略-预算-考核薪酬的闭环管理框架,基于信息系统的预算控制逐渐完善,效益意识有显著提高,全面预算管理对保障企业发展、提高企业效益发挥了重要作用。同时,电信企业的预算管理水平仍有较大提升空间,其中,预算松弛问题即是一项较为突出的问题。本文尝试对省一级电信企业预算松弛的改善提出一个新的技术性思路。
一、预算松弛的成因与危害
预算松弛是指在参与制预算编制模式下,低层级组织或预算责任部门为了顺利完成预算,倾向于制订较为宽松的预算标准,夸大完成预算的难度,蓄意将预算确定在比实际可达到预算低的水平上,使得不能充分发挥潜力,主要表现在预算编制时低估收入、生产能力与利润,而高估成本、资源需求与资源投入的效益。
根据企业管理的实践和管理会计学者的分析,预算松弛是预算管理中由于信息不对称而产生的逆向选择。对预算松弛的研究大多建立在委托一代理理论和行为科学理论的基础上,主流观点认为,预算松弛产生的主要原因包括:一是参与制的预算编制模式;二是委托人(上级预算组织/财务部门)与代理人(下级预算组织/预算责任部门)之间的信息不对称;三是委托人与代理人利益的不一致;四是因委托人以完成预算为标准来评价业绩,造成代理人规避鞭打快牛的风险。
由于近年来行业竞争日趋激烈、收入和利润增长压力明显加大,电信企业的预算指标往往超出现实潜力较大,且指标层层加码分解,导致预算松弛现象较为严重,并引发一定程度的恶性循环。预算松弛扭曲了资源配置,影响到业绩评价的客观性,一定程度上抑制了企业发展和效益提升的真实潜力。
二、预算信用度管理是有效改善预算松弛的一个技术性手段
从上述预算松弛成因看,在参与制预算下,任何企业都会存在一定的松弛现象,同时适度的预算松弛也有利于缓解预算责任主体的压力,故预算松弛无法彻底消除,只能适度改善,取得合理的平衡。已有的常见改善思路主要包括:通过加强上下与横向沟通、强化业务财务融合,改善信息不对称情况;在预算考核时对下级组织/预算责任部门自报的数值越接近实际结果的,奖励越多,反之偏差越大,惩罚越大,即所谓联合基数法;通过加强预算编制的精细化及预算管理信息化,整体提升预算管理水平等方法。
除了以上较为成熟的方法之外,还可以尝试引入预算信用度管理这一技术性手段改善预算松弛。从博弈论角度出发,预算编制是上下级组织或财务部门与预算责任部门之间一个长期重复博弈的行为。预算信用度管理即是通过比对预算责任主体预算编制与预算执行结果的差异来评估其信用度,并据此实施相应的管理举措,以激励预算编制时守信用的行为,惩罚不守信用的行为,引导尽量准确编制预算,并建立长期合作的机制。引入预算信用度管理,其实质是在遵循PDC A闭环管理方法论基础上的一项后评估机制,也是一种声誉管理的手段。通过信用度管理,可在继续坚持参与制预算下适度纠偏,规范预算编制行为,提高预算编制准确性,改进预算资源的使用效益,进而提高预算管理水平。
三、电信企业实施预算信用度管理的具体设想
(一)实施条件
从可行性出发,引入预算信用度适合全面预算管理已有一定积淀和水平的企业,效益思维比较深入人心,这样实施信用度管理可以有更良好的企业文化氛围。
(二)实施原则
1. 激励原则
对预算信用优良的组织或部门,予以表彰,并提供相应经济激励;对信用较差的,采取必要的管理措施,促进其提高预算管理水平。
2. 公开、公平、公正原则
各组织与部门的信用等级评定标准统一,评定标准、程序及结果予以公示。
3. 聚焦重点原则
为有效控制管理成本,预算信用度管理并无必要全面铺开,只针对重点部门(或业务单元)、重点成本费用,对预算额度较小的部门(或业务单元)、部分实行定额管理的成本,不必纳入实施范围。
(三)基本思路
借鉴财政预算信用管理,并结合企业管理的实际,可以预算年度为一个周期,通过设立衡量信用度的百分制指标体系,根据指标重要性配以不同权重分值,每年年初评定相关预算责任主体的上一年信用度得分,根据得分归属区间确定其信用等级,并在当年实施相应的信用度管理措施。预算信用等级实行升降级管理,每年重新评定。评定的程序可以是由各主体先自评,再复评,或者直接由财务部门评定,同时可设置情况说明环节,听取预算主体的理由是否合理。
信用等级划分举例:如90分以上可定为A等,80分以上为B+等,70-80分为B等,60-70为C等,60分以下为D等,同时可根据管理需要设立否决事项,可直接定为D类预算信用。
(四)评估指标体系
信用度评估指标可分为五大类,每类选取若干指标。在指标选取上,应与政府财政预算信用度管理的全面性有所区别,避免将信用度管理升级为预算基础管理工作的综合考评,而失去重点。
1. 预算总额信用
预算总额信用是考察年度预算总盘的信用(可根据部门性质细分为收入预算、成本预算),评估相关组织或部门年度预算总额与全年预算实际完成数的偏差率,并计算信用度得分,偏差越大,得分越低。
对于实施季度滚动预算的企业,每年4月份、7月份、10月份,各组织或部门需分别报送2季度、3季度、4季度滚动预算,季度滚动预算需对年度预算的预计执行情况进行滚动更新,并分解到未来剩余各季度。在此模式下,预算总额信用可细分为4次(年初预算,2、3、4季度滚动预算),分别评估4次预算中相关部门提交的年度预算总额预计发送数与全年预算实际完成数的偏差率,并分别计算4次信用度得分。
2. 项目预算信用
项目预算信用是考察重点预算项目的信用。重点项目的界定可设定金额起点,以及指定某些重点业务的预算项目,如网络与IT维护项目、业务支撑项目、营销活动项目、业务合作项目等。根据项目预算实际完成数与项目申报预算数的偏差大小,计算信用度得分。
3. 预算进度信用
在企业推行季度滚动预算模式下,预算进度信用是以季度为频次,考察年度预算总盘的使用进度信用,每年7月份、10月份、次年1月份,相应回顾评估相关组织或部门4月份、7月份、10月份报送的季度滚动预算中对下一季度成本预计发生数的实际偏差率(如企业滚动预算细化到月,也可相应调整精细度)。
4. 预算绩效信用
预算绩效信用是基于结果导向,考察预算组织或部门所申报的使用预算资源对应产生的绩效成果的实现程度。长期以来,成本预算管理偏重于预算本身过程管理,对预算资源投入的成效重视不足。预算绩效信用就是从投入产出对比出发,对预算组织或部门自行申报的投入产出预评估的后评估,以激励其科学、合理地预期资源投入的绩效表现,防止其通过过分夸大绩效目标而获得更多的预算资源。需要指出的是,实施预算绩效信用的前提是要建立一套成本资源使用与绩效指标的挂钩体系。
预算绩效信用可以分为预算总盘绩效信用和预算项目绩效信用,前者着眼于年度内所使用预算资源的总体绩效,如网络部门年度网络质量、网络故障率等指标,后者着眼于具体项目的绩效,如某营销活动对客户保有或业务拉动的成效、某网络优化项目对网络质量满意度的提升等。
5. 预算编报及时性信用
除以上四类指标外,还可根据企业的实际需要,适当设置少量预算编报及时性信用指标。
(五)管理措施
预算信用度评估结果最终要投入管理应用,方可形成闭环。采取的后续管理措施可包括几方面:一是对预算信用度进行公示通报,对信用等级高的、等级提升的予以表扬,对等级下降的予以提醒,对信用等级低的予以告警;二是在资源分配方面进行区别化的预算管理政策,对预算信用度高的组织或部门,优先考虑年度预算安排和预算调增,对预算信用度较差的,可在年度预算核定时进行一定的预算调减,或实施预算分批下达,以及在年内要严格控制其预算调增。三是可考虑适度与业务指标挂钩,对预算绩效信用度较低,花了钱却没有实现所承诺的业务目标的,次年业务指标可有相应的增加“惩罚”。
(六)配套措施
为避免出现相关组织或部门因年初预算高估导致可能年底偏差过大从而信用度得分低,反而驱使其突击花钱的情况,可通过三方面措施加以平衡,减少此类负向激励:
1. 做细预算项目化管理,年度预算编制和评审尽量细化至项目,尽量使用零基预算法;具体使用预算资源时,需要对大额项目进行详细的申报和评审,提高花钱的门槛;
2. 年内相关组织或部门如年度预算总额完成率较高,但前三季度累计完成进度比重低于某门限值的,可初步判断为年末突击花钱,在计算预算总额信用度得分时可考虑一定程度的调节系数,将信用度适度调减。
3. 相关组织或部门在年内3次季度滚动预算时如测算后有预算节余,可申请提出预算调减,之后的预算总额信用度偏差率计算基数则相应更新。
预算企业 篇2
资金预算执行作为完成企业预算管理目标的关键所在，已成为企业财务管理的一项重要环节，它是企业内部控制体系的核心。
以往开展的资金管理，预算管理制度不健全，资金使用金额往往只能以“大概多少”进行安排，随意性较大，不能对资金使用的事前、事中、事后进行控制，大大降低了资金的使用效率。为弥补这个缺陷，将资金预算工作执行到实处，分公司财务科指定各个科室、分站每月需编制资金预算表，具体明确了预算上报时间、上报责任人。编制要求坚持实事求是的原则，不多报、不虚报，要结合本部门的生产经营计划，合理安排，并结合以前计划的执行情况，合理预测，适当调整。作为资金预算的编制和上报人员，要加强与本部门人员的沟通，了解影响资金计划执行的各种财务要素，以确保资金预算起到真正地指导意义。
企业预算管理研究 篇3
按照企业契约理论，企业是一系列合约的集合，是一个利益共同体。企业的利益主体包括所有者、债权人、职工、政府等，它们都影响企业或受企业影响并承担风险。企业管理目标应与企业利益主体有关，是多个利益主体共同作用和相互妥协的结果，企业的经营管理为实现各利益主体的目标服务。
一、文献回顾
(一)预算管理是管理会计中一个备受大家关注的研究内容，国外学者在预算管理模式方面已取得一定的成果
主要表现在：1.Coopers和Lybrand Deloitte将传统预算方法与全面质量管理、作业成本法和作业管理相结合，形成作业预算模式(ABB)。作业预算就是根据作业或业务量来编制预算，确保企业资源的分配与作业的要求相一致，反映了在竞争压力的影响下，企业对生产作业的再度关注。2. Kaplan和Norton(2000)在保持原有预算的基础上，通过平衡计分卡将预算与战略、非财务指标联结起来，使预算适应新的环境，形成战略预算管理模式。预算与战略的连接纽带是平衡计分卡，作为企业业绩衡量和战略实施的管理工具，有效地实现了资源分配与战略的统一，把预算与战略紧密地联系起来。3. Hope、Fraser(1998)是“超越预算圆桌会议(BBRT)”研究论坛的负责人，他们提出了“超越预算”的概念。超越预算反映了企业在高度信息化和服务化的社会中，对战略性经营控制的重视。但如何系统地解决这种社会属性与预算管理本身的会计属性的关联性问题则是一个重要的问题。
（二）我国从20世纪80年代开始引进国外的管理会计理论和实践，预算管理的研究和应用便开始在学术界、实务界流行起来，迄今已取得长足的进展
1．王斌(1999)根据产品生命周期理论，将预算管理分为资本预算为主、销售预算为主、成本预算为主和现金预算为主等四种模式。这种观点比较适合品种单一的企业，对多品种的企业集团来说，由于各产品的生命周期不同、所处阶段各异，按生命周期建立的预算模式可能会失去指导意义。2.汤谷良(2004)以全面预算的战略导向为基点，提出构建战略导向下的预算目标体系模型。该模型强调预算目标应该按照增长、回报和风险控制这三个维度来设计和选择一个多元化的、联动的、风险与收益制衡的预算指标体系。该模型没有涉及到非财务指标的选择和设计，而且没有说明三维设计与KPI指标体系如何构架和锁定预计损益表、资产负债表和现金流量表等预算报表。
以上文献从不同的理论基础对企业预算管理进行研究，取得了很好的成果。但笔者尚未找到有关利益相关者理论下企业预算管理方面的文献资料。
二、利益相关者的内涵及其与预算管理关系
利益相关者这一概念被首次提出是在1963年斯坦福研究学会的一份内部备忘录当中。这份报告将利益相关者定义为“企业生存所离不开其支持的各个团体”(freeman,1983)。20世纪70年代中期，在强调公民权、女权主义、环保主义以及消费者利益保护主义的社会背景下，利益相关者理论有了进一步的发展。20世纪80年代，freeman在其《股东和利益相关者：关于公司治理的一个新观点》一文中，为利益相关者给出了一个较为完善的定义。他将利益相关者分为广义和狭义两个层次：广义的利益相关者是指任何能够影响企业目标的实现或可能受到企业目标实现的影响的可辨认的组织和个人；狭义的利益相关者是指企业为持续生存而需依赖的所有可辨认的组织或个人(freeman,1983)。
这种宽泛的定义几乎可以将所有存在的、甚至现在还不存在而将来会出现的个体或群体都囊括其中，从而使对利益相关者的研究无从下手。一个值得关注的研究趋势是：许多学者开始探索将利益相关者界定为那些与企业有一定的关系，并在企业中进行了一定的专用性投资的人。这些专用性投资可能是物质资本的投资，也可能是人力资本的投资，通过这些专用性投资，他们与企业或紧密、或松散地联系在一起，其紧密程度取决于其投资专用性的大小。
安达信公司的“全球最佳实务数据库”(Global Best Practice)中对预算的定义是：预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。
预算管理是企业内部的一种治理机制，必然要受到企业各利益相关方的影响。可以说，预算管理与利益相关方之间是系统与环境的关系，利益相关方在很大程度上影响企业预算管理的各个环节。同时，企业预算管理的顺利进行亦离不开企业各利益相关方的积极参与。企业预算管理是与各利益相关方处理经济关系、协调经济矛盾、分配经济利益的一项重要措施。对同一经济事项的处理，往往因不同的预算编制、预算控制政策等产生不同的甚至相反的结果，从而影响各利益相关方的利益，导致各利益相关方做出不同的决策，最终影响资源配置的效率和效果。因此，预算管理的实质是各利益相关方经济和政治利益博弈均衡的结果。
三、利益相关者下企业预算管理的基本框架
财务目标的确定取决于企业价值导向，企业价值导向的发展演绎着财务目标的发展。企业价值导向的发展基本上经历了三个历史阶段：第一阶段在20世纪30年代，企业的价值导向是“股东至尊”，企业的一切组织活动围绕着股东利益开展，作为企业价值导向的具体体现，此阶段的财务目标也以股东利益为主体而提出，如净利润最大化，股东价值最大化等；第二阶段在20世纪30年代至80年代后期，是企业价值导向的一个过渡争论阶段，由于30年代经济大萧条，人们开始对“股东至尊”的价值导向产生质疑,开始关注企业中除股东以外的相关者利益，在1939年美国著名的Petter．Letton法案中第一次以法律形式体现了关于企业的社会责任和利益相关者的价值取向，使人们开始接受利益相关者的价值观念；第三阶段在20世纪80年代中后期，在美国由于“敌意收购”及其对企业利益相关者所带来的消极影响，使股东利益最大化受到了挑战。许多学者、研究人员已经注意到这一点，提出了财务目标是利益相关者价值最大化的观点，并逐渐被大家所接受。
确定利益相关者是该问题的关键，从关联性和投资专用性两个角度来界定企业的利益相关者是非常有益的。这里将利益相关者定义为在企业中进行了一定的专用性投资并承担了一定风险的个体或群体，其活动能够影响该企业目标的实现，或者受到该企业实现其目标过程的影响，包括股东、经营者、员工、顾客、债权人、政府、供应商、社区这8个群体。严格来讲，社区这类群体一般没有对某一企业进行专用性投资，但是在强调保护环境绿色生产的今天，社区往往易受企业经营行为的影响，从而承担了一定的企业经营风险，因此可以将社区列为企业的利益相关者。建立基于利益相关者的预算管理基本框架，如图1所示。
企业本质上是由各种正式和非正式契约构成的一个复杂网络，网络中不同利益主体有不同的利益目标和矛盾冲突，但总能通过契约达成各方利益的动态平衡。利益相关者下的企业预算管理就是通过企业预算管理实现利益相关者的价值最大化。
四、结语
预算企业 篇4
关键词：公立医院,预算理论,预算管理
预算具有制定计划、促进合作与交流、有助于业绩评价、激励员工等作用。随着我国医疗卫生体制改革的不断深入,医院作为一个经济实体,要在激烈的市场竞争中处于不败之地,就必须加强医院财务预算管理,使之渗透到医院的各个领域、各个环节之中。
一、强化预算对医院财务的管理
随着医疗机构不断深化改革,面对激烈竞争的医疗市场,医院必须通过提高财务管理水平,以最低的消耗取得最大的收益,才能在激烈的竞争中立于不败之地。引入企业预算管理显得极为必要,它可通过合理的预算使医院最大程度上规避风险。
1、医院预算管理及现状医院预算管理是为了实现医院既定的经营发展目标,通过编制医疗经营活动、投资活动、现金流量等预算,并以医院内部控制来保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行。医院的预算具有全面控制的能力,它以医院目标结余为预算目标,以业务收支前景为预算的编制基础,综合考虑医疗市场和医院本身的因素,按照目标明确的原则,由医院权力机构讨论通过的医院未来一定时期经营思想、经营目标、经营决策的财务数量,说明和经济责任约束依据。但现在国有医院的预算管理大多流于形式,预算执行主观随意性很大,资金运营效率较低。财务预算管理缺乏力度的主要原因有:预算管理还仅仅是财务部门的部门管理行为,没有提升为医院全局性管理行为;财务预算编制的方法和程序不规范、不科学;财务预算的执行没有形成制度性安排。
2、强化医院预算管理的途径加强预算管理,使其对医院经济运行产生强大的约束力,首先必须更新预算管理观念,使预算管理成为全局性财务管理行为和理念,通过硬性的制度安排使财务预算的编制与执行成为一种规范。其次,收入预算要参考上年预算执行情况和对预算年度的预测编制;支出预算要量入为出,要正确处理好需要与可能的关系,分清轻重缓急,把有限的资金安排到最需要的地方;要坚持勤俭办事业的原则,开源节流,增收节支,挖掘内部潜力,努力提高资金使用效果。预算编制要细化到部门、项目,并具有较强的操作性和可控性。同时,要加大预算执行的分析、评价和监督的力度。围绕实现医院预算,医院可采取相应的措施,如院领导出面组织财务部门会同各职能科室负责人召开预算编制的布置会议,要求各职能部门按财务部门的要求提供编制预算所需的各项原始依据;定期将预算执行的详细情况以书面形式通知各科室负责人,增加预算的透明度;坚持院务公开,院领导定期在全院中层干部会上通报和分析医院的经济运行状况,讨论分析医院在管理上的薄弱环节;将部门预算完成情况与科室负责人的年终绩效考核挂钩,进行经济激励,对完成预算指标的给予物质奖励,从而调动科主任完成科室预算的积极性和主动性。
二、加强医院财务从业人员队伍建设
医院预算的编制是一项细致而复杂的工作,它要求编制人员具有较高的综合素质。企业预算管理中“人文思维”更强调“公平”,如完善企业项目投资中项目分配的预算管理制度、完善企业预算编制中参与预算制度、完善企业预算管理中柔性预算管理等等。企业预算的原则应在“效率”基础上讲求“公平”。因此,医院要以优质、高效、低耗的服务赢得医疗市场份额,建立一个标准化和全面的医院财务管理系统具有十分重要的意义,而更新财务人员理财观念,加强财务人员的建设,调动医院方方面面人员的积极性,是市场经济形势下的医院财务管理成功与否的基石。
1、建章立制规范管理。
首先,必须建立严格的财务管理制度,明确财务管理规范、程序和流程。其次,建立健全岗位责任制。根据医院实际和财务工作范围、总量、任务和要求,制定一整套岗位责任制。第三,财务预算编制好后,最重要的就是要与绩效挂钩,与考核相结合,建立起规范化的奖惩考核体系,调动医疗科室、后勤人员的工作积极性。
2、优化财务人员配置。
选拔配备各类财务人员,建立具有较强基础的财务工作班子。根据《医院财务管理办法》和《医院会计制度》,结合医院工作实际和财务工作任务、要求,核定财务人员的编制,确定财务人员人数,挑选思想好、业务素质高的同志到财务岗位上工作,初步形成一套具有一定基础的财务工作班子。
3、提高财务人员素质。
财务人员的素质是加强财务管理,提高两个效益的前提。为此,要把提高财务人员的素质作为重点工作来抓。要经常性地组织财务人员学习财务知识,进行业务讲座等活动,要求财务人员学习和遵守财经纪律、制度,增强法制观念,防止各种不良思想的侵蚀,强化教育、培训、进修等多种形式,逐步提高财务人员的综合素质和技能。
现代化的医院财务管理专业性强,涉及面广,工作量大,影响经营方向的因素和要决策的问题很多,这就要求财务人员在做好记账、算账和报账的同时,还要注意发挥财务管理的智囊和参谋作用,及时、全面、准确地反映全院资金活动的真实情况,充分发挥监督、预测、分析和评价等作用,为医院领导决策提供可靠的经济信息,确保医院各项经济工作沿着科学有效的路子运行。
参考文献
[1]、周文贞,秦永方,等.医院财务管理.北京:中国经济出版社,2001:127.
[2]、陈洁.医院管理学.北京:人民卫生出版社,2003:5.
煤炭企业全面预算管理 篇5
【摘要】 全面预算管理是现代煤炭企业管理的重要组成部分,是全新的现代企业管理模式,它是实施企业整体战略目标的重要手段,是一个复杂的系统工程。结合煤炭企业实际运营状况,文章认为煤炭企业实施全面预算管理,就要充分理解全面预算管理的内涵、作用、基本内容,深刻认识到目前煤炭企业全面预算管理存在的问题,进而提出煤炭企业实施好全面预算管理的建议,从而提高预算管理的执行效率,提高煤炭企业的管理水平。
【关键词】 煤炭企业;全面预算;管理水平
随着企业管理范围的扩大,管理内涵的延伸,特别是企业的集团化管理,要求企业走科学发展、持续发展、统筹兼顾、和谐发展管理之路。要推行企业新的管理理念,实现企业整体战略目标,需要一种全新的管理模式,将企业管理置于预想、预知和预控的状态下,取得主动权,而全面预算管理则是一种好的企业管理方法。全面预算管理是实现企业整体战略目标的有效途径,是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。它将企业战略、预算和薪酬有机支撑与对接,将企业财务及非财务资源进行统一预算、分配、考核和控制。但当前煤炭企业在推行过程中,一些企业还存在着预算编制远离实际、审核方法不当、执行预算不严、控制力度不够等问题,影响了煤炭企业整体目标的实现。因此,煤炭企业推行全面预算管理尤为重要。本文就煤炭企业全面预算管理的内涵、作用、基本内容,及其执行中存在的问题,以及煤炭企业如何实施好全面预算管理谈点体会。
一、全面预算管理的内涵
全面预算是一系列预算构成的体系,是企业根据战略规划、经营目标和资源状况,运用系统方法编制的企业整体经营、资本、财务等一系列业务管理标准和行动计划。全面预算是业务计划价值化、数量化的表述和安排,是业务计划的数学化分解,是解决“如何做好正确的事”的问题,它提供了一个衡量实际业绩的基准点。
全面预算的“全面”主要体现在以下三个方面。
一是内容全面。预算涉及到企业生产经营的各个层面,不仅有与日常生产经营活动直接相关的销售预算、生产预算和费用预算,还有与企业发展相关的资本预算。
二是参与编制的人员全面。企业经营目标和各部门具体预算的编制都要求领导、业务人员全面参与,不仅有财务人员,还有计划人员、生产人员、技术人员和管理层等大部分人员。
三是预算的全程性。全面预算不能仅停留在预算指标的设定、预算的编制,更重要的是通过预算的执行与监控、分析与控制、考核与评价,真正发挥全面预算对经营活动的指导和管理作用。
全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的综合性系统管理方法;是企业“经营思路”和“经营责任”的体现;是下级单位对上级单位的业绩“合同”和业绩的“承诺”;是企业内部的一项“管理机制”和“管理控制”的工具。
全面预算是集营业(业务)预算、资本(投资)预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系,预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等方面。
企业全面预算一般包括经营预算、资本预算和财务预算三大类。其中经营预算和财务预算主要为一年内的短期预算,如预算、季度预算和月度预算;资本预算主要为预算期在一年以上的长期预算。经营预算,是关于企业日常生产经营业务的预算,是与企业经营业务各环节紧密结合的。具体包括:销售预算、生产预算、成本预算、费用预算等。资本预算是对企业投资和筹资的预算,包括长期投资预算和长期筹资预算。资本预算因为其重要性和特殊性,又称为专门决策预算。财务预算是企业的综合性预算,包括现金流量预算、利润表预算和资产负债表预算。
全面预算的内容决定了全面预算管理是由预算总目标的确定、预算组织机构、预算指标核定标准、预算编制程序、预算控制程序、预算调整程序和预算考核制度等组成。全面预算管理的环节主要包括:一是确定预算总目标,决策层通过调研决策企业的整体战略目标,应包括资产投资规模、年收入的实现、利润实现等;二是预算编制,是以预算目标为依据,对预算总目标进行分解、具体量化,并下达给预算执行者的过程,是预算管理的起点,是基础性、关键性的环节;三是预算执行,是强化责任意识,调动各级预算责任人的积极性、创造性,并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标,是预算的具体实施、控制的核心环节;四是预算调控,是预算执行过程中的日常控制职能,包括各项预算目标、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁;五是预算考评,通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析,掌握进度和状况,及时纠偏补漏,兑现奖惩,为下一步预算调整,加强全面预算管理的科学性奠定基础。
二、煤炭企业实施全面预算管理的作用
(一)实施全面预算管理可以为实现企业目标提供计划
煤炭企业作为一个有机的生产经营系统,是由若干个子系统(职能部门)构成的,为了实现企业整体的经营目标,就必须按照目标一致的原则明确各职能部门的具体工作目标。为了确定目标是否达到,就需要有度量手段,度量目标完成情况的一种方法就是靠预算。预算作为计划的数量化,不仅明确了企业一定时期的经营总目标,而且也明确了各个部门的具体工作目标和努力方向,为企业提供了经营计划的一个全面框架,因而可以调动员工的积极性,使他们在各自的职责范围内努力完成自身的工作目标,并最终保证企业目标的实现。
(二)全面预算管理具有沟通和协调,提高运作效率的作用
通过实施全面预算管理,明确各单位的分工,可减少各单位操作中的隔阂,防止部门之间出现不协调的现象,提高运作效率。预算是企业成员行动的路线,它表明了企业内部各级、各部门、各成员怎样工作才能达成企业的总体目标,不同层次、不同单位之间预算信息的传递、协调可以引导企业的整体活动,能有效地避免无序的部门行为。通过预算编制协调企业资源,使资源达到最优配置,并通过预算的执行控制、分析、调整,使企业实现整体战略目标。
(三)全面预算管理可以监督控制各子分公司、各部门的经济活动
全面预算管理可以通过下达预算目标来控制和约束各部门的行为,同时通过预算执行过程控制及时调整和纠正偏差,控制各子分公司、各部门的经济活动,确保经营目标的实现。通过预算编制、执行与控制、考评与激励等过程,使企业内部责、权、利关系得以全面规范,优化企业管理机制。同时,实施全面预算是企业内部控制的重要方法和手段,有利于控制企业风险。
(四)全面预算管理可以考核各部门的业绩,提高积极性,起到激励作用
全面预算为企业对各部门的考核提供了依据。企业可以根据全面预算的完成情况,在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上,进行详细的分析;根据实际情况进行总结,在企业范围内统一调整预算或改进本身的工作,划清责任、评定业绩、实行奖惩,促使各部门为完成预算目标更加积极的工作。
三、当前煤炭企业全面预算管理中存在的问题
(一)对全面预算管理的概念认识不清
将全面预算管理与企业经营计划混为一谈,在把握概念的宽度上做了人为的限制,还有的企业认为预算就是一系列勾稽关系严格的表格,与实际工作没什么关联,操作起来费时费力,效果不好,不必实行。
(二)预算基础体系不规范
缺乏专门的预算管理组织,或职责界定不清,认为全面预算管理是财务部门控制财务收支的行为,与其他职能部门关系不大,财务部门包揽了所有的预算编制工作,业务、职能部门参与配合较少。预算部门与业务、职能部门之间协作不畅、相互推诿。
(三)预算编制方法模式化
采用增量或减量预算编制方法,其特点是:编制省时、简便、明了。掩盖历史数据中的不合理因素,对可比性因素不能充分量化定性;增量、减量的幅度在很大程度上具有主观性,不能真正起到提高效率的作用。
(四)缺乏预算执行过程中的调整
预算编制完成后,再不予调整,造成预算的编制和操作严重脱节,失去预算管理的真正意义。
(五)缺乏预算的业绩评价
全面预算管理是企业绩效管理的重要环节,成功的预算管理既能充分发挥员工积极性,主动完成企业预算任务,实现企业经营目标,又能规避风险,避免经营者作出对企业不利的行为。有的煤炭企业缺乏预算业绩评价,奖惩制度不合理。甚至没有奖惩制度,导致业绩评价的不公平、不客观,有时还会挫伤预算执行者的积极性,从而导致预算管理的失败。
四、煤炭企业实施好全面预算管理的建议
(一)企业领导要认可、支持、重视
实施全面预算管理涉及到企业的方方面面,甚至直接接触到一些部门、一些领导和员工的个人利益,是一种权利的再分配,推行时必然会遇到种种阻碍。因此,全面预算管理必须领导重视,各级领导一把手亲自抓、亲自管,属于“一把手工程”。要对各级领导,特别是部门的一把手,进行全面预算管理的培训学习,提高他们对全面预算管理的正确认识。(二)要明确实施全面预算管理的总体思路
煤炭企业在推行全面预算管理工作中,要坚持以企业发展战略为基础,以市场适应性为导向,以现金流量为重点,以目标预算和绩效考核为手段。通过全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制,优化资源分配,防范经营风险,节支降耗增效,促进企业管理水平、经济效益和市场竞争力的提高。
(三)要明确实施全面预算管理的基本原则
一是坚持以实现企业经营目标为前提,企业要制定明确的发展战略和经营目标计划,预算要为企业战略和经营服务。全面预算要与煤炭企业的生产经营活动紧密相连,这就必然要求全面预算管理目标的确定要立足于企业的各个部门,符合企业内部各个部门生产经营的客观实际,与各个部门的生产能力、技术水平和员工素质等客观因素相适应,不能过高或过低。目标的制定,从长远角度看必须与煤炭企业的发展战略相协调,使企业各个时期的预算能相互衔接;从当前角度看,煤炭企业各个部门预算目标要相互协调,形成有机整体,以便全面预算的执行和调控。
二是坚持依托和适应企业业务流程,按照煤炭企业产业布局、企业管理体制设计和现存经营业务核算体系等,进行分业务类型、分管理层次搞好预算管理。
三是坚持客观实际,按照科学的方法,对企业各单位的经营状况、基础管理及收支增减因素充分调研与考虑,合理测算和计算。煤炭企业应根据自身行业特点灵活运用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等编制方法。
四是坚持柔性控制与刚性控制相结合,在实践中既要坚定严格地执行预算计划,尤其是短期(月度)预算计划,又要实事求是地对预算计划执行中所遇到的不可预测情况作出适时评估与适当调整。
一方面,预算必须是刚性的。全面预算管理是煤炭企业全方位的管理,涉及到企业各个职能部门。由于各个职能部门的具体预算目标不完全相同,在这种情况下,必须强调预算制度的刚性、权威性和约束力,以保证全面预算管理的顺利实施。预算指标确定后,不得随意更改或变动,必须严格执行。
另一方面,预算也是柔性的。全面预算管理作为煤炭企业的一种管理手段,针对同一部门不同时间、不同生产作业环境,全面预算管理的目标值就有所不同,因此预算也要作出相应调整。
五是试点先行,逐步推进。要积极稳妥,选择“经营目标明确、经济责任制度健全、内部价格及定额管理基础完备、各项制度配套完善”的单位进行试点,取得经验后,再以点带面,逐步推开。
(四)煤炭企业全面预算管理的各环节要有力配合煤炭企业全面预算管理有预算总目标确定、预算编制、预算执行、预算调控、预算考评等五个环节,各环节要有力配合。
1.预算总目标确定
先通过调研分析,确定预算总目标,将总目标进行分解;设置预算模板,便于统一核算、统一汇总;采取从下而上、从上而下、上下结合的方式编制预算。
2.做好预算编制工作
预算编制必须以预算目标为依据,而预算目标正是通过预算编制得以具体化和量化。
首先,根据内企业各项可预见的经营活动和工作任务,指导和约束预算编制,确定企业预算目标,编制详尽的全面预算任务书。编制预算时,一定要按照“统一计划、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。预算目标经全面预算管理的最高组织机构审批下达后,各部门结合业务特点编制预算,经有关部门审批后,按月度、季度和滚动实施。
其次,要细化预算。这就包含了两层意思。一是对于各种物要细化预算,即设计各类预算表和预算编制说明格式时应考虑周详、全面、完整,体现可控性原则;二是对于各个人要细化预算。就各级责任部门、责任人和每个员工而言,最具直接激励和约束作用的是其相关的责任目标。所以将预算的制度、责任、目标和费用等各方面进一步细化,并分解到管理的各个人,使他们具有明确的目标和过程监控,提高预算的执行效率。
3.搞好预算执行
预算执行即是预算目标的具体实施,它的执行过程是以各单位业务范围为依据,实行分级控制、垂直管理、横向交叉、逐级负责,预算执行单位必须严格遵守已批准实施的预算。已批准实施的预算计划书具有“法律效力”,所有业务必须在现有预算范围内按预算执行程序进行,确保总预算目标和分预算目标一致。对于每一项经济业务,各预算责任单位严格执行各自的预算指标,每月对实际发生情况与预算指标进行对比分析。预算管理办公室及相关管理部门对预算项目的执行单位行使监督权,对预算实施和指标执行情况进行不定期抽查。预算执行单位在执行预算时,如预算费用节余,不得违反经济活动的常规性,用尽预算。建立预算重大差异汇报制度,各预算执行单位在预算执行过程中发现与既定预算目标有重大差异,及时向上级预算管理部门汇报。
4.做好预算调控
企业的预算目标一般情况下不调整。预算调整必须经过全面预算管理的最高组织机构批准才能实施。当经营目标发生变化需要调整时,全面预算管理办公室编制调整
方案,同时预算责任部门重新编制预算,上报上一级预算管理部门批准后实施。总预算下的分预算目标可以在生产和经营活动发生变化时,在不影响总预算目标的前提下进行调整。对于当月下发的已执行预算原则上不调整。对于次月、次季度的预算,各预算责任部门根据生产发生变化的实际情况,可向上一级预算管理部门提出申请,进行调整。
5.做好预算考评
预算考评包括对预算的编制质量、预算的执行情况和预算的执行结果考评。采取静态与动态相结合的考评方式,动态考评在生产经营活动的现场进行,对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异即时确认和处理。差异确认和处理越及时,对于预算执行行为的调控越主动,也就越有利于保证预算目标的实现。在进行预算考评时,所有预算指标全部进行量化,每月由相应的考评责任部门提交考评结果。月末按预算考核制度进行相应的激励和处罚,考评结果纳入月度工资。通过预算考评做到奖罚分明,使企业与员工形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。
全面预算管理作为一种现代化的管理方法,适应了科学发展、持续发展的要求,在强化煤炭企业内部管理、提高效益等方面发挥了显著作用。但由于煤炭企业实施时间还不长,还需要在实践中总结经验,进一步改进和完善这种管理体系。
【参考文献】
企业预算管理浅析 篇6
一、预算管理的作用
现代企业的管理目标是实现企业价值最大化。第一，制定计划，预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形；第二，促进合作与交流，总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落；第三，有助于业绩评价，通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式；第四，激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。
二、预算管理中存在的问题
1．预算制定和审核成为讨价还价的过程，缺乏科学全面的依据和标准。企业，尤其是集团企业，在编制预算中，下级预算单位与管理者讨价还价，没有在预算中体现真实的收入与成本，产生这一现象的原因是管理者在审核预算时，往往不是依据企业的战略目标、对实际经营环境的预测和企业自身经营情况做出判断，而是以管理者的满意为通过的标准。这样就导致了预算而预算，将预算的作用本末倒置，而全面预算管理是企业管理的重要手段，并非衡量企业管理水平的标准。
2．预算编制着重于年度，忽视月度预算分解。企业在编制年度预算时，在确定年度经营目标，考虑全面，但年度预算确定后，没有根据目标分解量化到月度和季度。未经量化分解的预算的可执行性不强，月度经营目标不明确。
3．预算考核着重于财务和数量等指标，忽视其他指标。企业全面预算贯穿于企业经营全过程，涉及到企业的各个层面，衡量企业的业绩，有多个方面和层次的指标，但在实际工作中，由于财务指标和生产数量等指标容易取得且标准明了，在考核中以上述指标为主，因而会忽略其他的指标数据。
4．预算刚性和弹性的平衡难以把握。企业经营的外部条件瞬息万变，即使在年初做了科学和充分的预测，在经营过程中仍然会出现实际情况与预测相差甚远的情况。企业应及时根据实际情况对预算进行修订和调整。同时要维护预算的刚性，特别是在临近年底时更应加强会计实时控制，保证预算执行结果真实性，严格按照预告制定的管理制度，对预算控制数和实际执行数的差异进行分析，找出原因，确定责任归属并进行处理。企业在实际工作中，对预算的刚性和弹性很难把握。
三、企业要实现全面预算管理，在预算编制、执行、考核中要注意许多问题
1．创造良好的预算环境保障体系
成立预算委员会，切实的把责任分派到各部门各员工身上，优化企业的激励机制，使预算执行者在事前就明确业绩和奖励之间的关系，使个人目标和企业目标紧密的联系起来。优化整合组织结构，企业应为绩效衡量和责任会计制度的实施构建相应的组织平台。创新预算组织体系，依据企业的实际情况，设立责任中心，明确指定各中心预算内容与管理制度，建立预算管理委员会对预算进行监督控制。
2．预算编制
预算编制要采用自上而下、自下而上、上下结合的方法。整个过程为：先由企业管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层部门根据本部门生产经营必要性原则制定本部门的预算方案，上报相关职能部门；各职能部门再根据各下属单位的预算方案，制定企业的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。在预算编制时，要以真实的生产经营因素作为编制的依据，而不是把预算作为讨价还价的过程。预算的编制应注重预算草案的编制假设或编制依据是否与企业发展战略一致，预算编制的内容是否完整，预算指标的计算方法或确定原则是否与企业预算制度规定的原则和方法吻合。也就是说，预算编制应注重预算编制内容、编制过程和方法的合理性，而不能只注重预算结果。
3．预算执行
围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。预算的各职能单位按照预算的具体要求，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，维护预算的刚性，对预算控制数和实际执行数的差异进行分析，找出原因，确定责任归属并进行处理。及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。
4．预算考核
预算企业 篇7
1 以资金预算入手, 编制全面预算
资金预算说到底就是现金流量预算表以此为主线, 全面预测整盘现金流量和年度现金流量, 进行推进项目成本、费用、税金、销售价格及各项经营数据之细化和月度分解, 引导全面预算落实到各责任主体。
1.1 按项目编制预算
由于房地产行业的项目周期长, 经常历经多年时间。年度与月度预算反映出的数据有其片面性, 难于跟踪管理。因此, 可按项目进行预算, 然后在此基础上, 生成年度与月度预算。
1.2 联合多部门进行预算编制
房地产开发涉及项目开发、经营活动各个环节, 若仅由单个部门进行预算编制, 准确性低。因此, 可指定预算责任部门, 由其牵头, 各部门共同编制预算。如由营销部负责收入预算和广告等费用预算;工程部负责开发成本项目预算;综合部负责人力成本、培训费等预算;财务部负责税费及其他费用等预算。
1.3 制定全面预算管理制度
完善的制度是实现全面预算最基本的保证。其中明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核;依据预算管理的原则、方法、和程序编制企业的预算, 实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核等。
1.4 跟踪预算执行情况
为了实现精确管理资金, 预算编制后, 预算责任部门应按照实际情况, 及时修正预算。 (1) 严格按照预算控制实际业务。如果某项实际业务是预算范围内的业务, 则可按照正常的审批程序进行;如果属于预算外的业务, 则需要按公司规定的审批程序审批后, 才可执行, 同时修正相应的预算数据。 (2) 根据实际情况对各部门预算数据进行修正。如工程合同签订后, 根据工程部提供的工程进度表 (附甘特图) 及合同条款规定, 对工程款支付的时间及金额进行修正;根据销售部提供新签合同汇总表、合同条款和房款回款各环节的节点时间, 预测出精确的回款时间, 修正销售预算;根据综合部提供的数据及对以前月份的分析, 将人力成本、房租、水电等支付时间比较固定的大额费用支出都精确到天。 (3) 根据银行利率变动, 及时修正贷款利息预测数据。 (4) 根据上述预算调整, 重新进行税金预算。 (5) 对预算执行情况进行审核。若发现误差较大, 应究其原因。涉及相关部门的, 须与相关部门沟通, 共同找出原因。找到原因后, 对预算表中后续的数字进行修正, 更新预算表。对于偏差较大的预算金额, 要做出差异分析报告, 为领导层在差异分析会议中的决策提供帮助。
1.5 资金的控制与管理
设立资金红线。将资金红线与流动资金 (现金与银行存款之和) 比较:若资金超过资金安全红线, 且长期闲置, 那么选择提前还贷;如果资金中短期闲置则汇入集团公司的结算中心, 收取利息。如果预算表中资金在一周以上时间低于资金安全红线或是预算表中出现赤字, 则分析原因, 做出分析报告, 为领导寻求解决方案提供参考 (资金红线参考了以下几个数据设定:上年度预算外支出总数、上年度预算外支出最大单月、上年度预算外支出最大单笔及项目不可预见费) 。
1.6 召开预算会议
通过召开预算会议让各部门共同参与预算, 修正预算数值, 贯彻企业预算目标。 (1) 月度预算会议:每月末召开, 与各部门核对下月的预算, 以及对可能发生变更的预算进行报备。另由于行业的不定性 (政策、房价、市场等) , 销售起伏很大。所以, 公司额外要求营销部在月度预算会议上需重新提交销售计划, 以便对预算进行修正 (对于变化项目, 立即进行预算表的更新) 。 (2) 周预算会议:每周末召开, 主要确认本周预算执行情况, 并对下周的预算进行再一次确认。 (3) 预算结果反馈:根据预算责任部门提供的预算差异分析报告, 将原因责任落实到各部门, 需要整改的, 要求各部门配合整改, 控制预算差异。无法整改, 则以差异分析报告为基础, 经过讨论, 领导层重新决策, 修正预算。
1.7 完善激励机制, 将资金预算管理纳入绩效考核
公司将预算管理能力纳入绩效考核, 引导管理人员对于资金管理的重视, 提高资金运营效率。建立内部预算审计体系, 对预算编制修改调整程序的合规性、工作质量、执行效果能够进行合理评审, 对预算监控系统的质量优劣进行有效评估。通过内部审计部门对预算执行效果的审计, 防止对预算编制和结果的权利操纵等问题。同时, 利用科学的考核与评价指标体系, 将预算执行的审计结果与工作绩效挂钩, 尽可能地量化预算执行情况。
2 以资金预算为切入点的全面预算管理在公司项目管理可实现的目标
2.1 提高资金使用效益
全面预算能即时了解未来很长一段时间的支出, 从而充分掌握资金命脉, 使资金闲置率明显下降;同时, 根据资金红线使用资金, 资金安全明显提高;另外, 对回款时间点的精细要求, 加快了销售从支付定金到全部回款的时间。
2.2 提升预算准确性, 降低成本
在启用全面预算管理后, 由于闭口合同的签订及审批流程使预算外支出得到了有效的控制, 大大提高了预算的准确性, 减少了预算外支出的部分;按照预算表, 在规定的时间内保证资金流可及时缴税, 使税金差异率得到控制。
2.3 为领导层决策提供帮助
召开定期的预算会议能让各部门相互交流, 更深入地了解公司的运营情况, 同时, 提交的预算差异分析报告, 使预算的准确性得到提升, 帮助管理层更好地做出决策。
2.4 协调各部门, 提高各部门的协助精神
(1) 通过对预算目标的层层分解, 真正将责任落实到人。各部门制定专人负责。对完成的时效进行监控, 并与绩效考核挂钩, 这样提高了预算的可执行力度、准确性、及时性, 避免了互相推诿的情况。 (2) 让各部门一起参与的全面预算, 很大程度上提升了预算的准确性, 但更重要的还在于预算之后的管理。通过预算会议, 各部门都能参与探讨公司的运营管理, 很大程度地提高了公司的协作精神, 从而对于公司上层的决策也能更深入地了解, 增加透明度。
3 全面预算管理与传统预算相比存在优势
全面预算管理能有效地监控资金流, 保证公司中长期的资金安全;给公司管理层提供比较清晰的远景, 为其决策提供参考;加强部门间互动, 了解公司运营情况与目标;即时监控闲置的资金 (资源) , 避免流失;提高管理能力及工作效率, 为绩效考核做出参考。
4 实施全面预算管理工作的难点
全面预算执行后, 首先, 各部门都需要投入额外的人力、物力支持预算以及后续的管理, 工作量增大;对于全面预算责任部门 (一般是财务部门, 也可以考虑设立专门的预算部门) , 一定要有比较大的权限来协调收集数据, 否则一切都是空谈。其次, 全面预算管理中的制度一定要切实可行, 每个节点最好都要明确, 将具体流程制度化, 执行起来才有理有据。此外, 一个好的软件可以提升互动性, 减少工作量, 但相对成本较高。
5 结语
资金作为公司运营的生命线, 对于房地产企业来说更是如此。资金充裕, 房地产企业才能得到较好的生存和发展, 一旦出现资金断裂, 房地产企业将会出现烂尾, 甚至面临破产。一个成熟的企业, 必须有完善的抗风险能力和预警措施。房地产企业的全面预算管理是一个系统工程, 是企业治理的重要组成内容, 是与企业发展战略相配合的战略保障体系。房地产企业应该根据自身的特点, 形成适合本企业的全面预算管理制度, 真正达到实现企业发展战略目标、整合企业资源、提高经济效益的目的。需要强调的是, 全面预算管理的组织和制度建设仅仅是基础工作, 关键是执行, 最主要的工作是权责利的统一、约束机制和激励机制的统一。
摘要：本文阐述了如何以资金预算入手, 推进企业全面预算管理;通过全面预算管理体系的建立, 公司达到可实现的目标;指出全面预算与传统预算相比的优点, 并提出实现全面预算管理工作中的几个难点。
关键词：资金预算,全面预算,过程,管理
参考文献
[1]谢熠.集团公司资金预算管理:问题与解决思路[J].湖南商学院报, 2012 (5) .
预算企业 篇8
一、财务预算与全面预算的概述
1、财务预算的介绍
财务预算是围绕战略规划, 对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算财务状况、经营成果及现金收支等各种预算的总称。财务预算管理是企业管理的重要组成部分, 企业编制财务预算时应当首要确定企业的财务目标, 包括销售收入目标、成本费用目标、利润目标及现金流量目标, 以此作为编制财务预算的基础资料。
2、全面预算的介绍
全面预算是企业对一定时期内各项经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。它是在总体的科学预算和决策的基础上, 围绕产、供、销、人、财、物等环节, 以数量金额等形式而展开的一系列内部管理活动。通过全面预算能有效地对企业各部门、各单位的财务及非财务资源进行分配、控制、考核, 以监控生产经营活动的实施, 衡量企业生产经营目标的实现情况。全面预算是企业管理的核心内容, 是被现代企业证明行之有效的管理系统。
3、财务预算与全面预算的关系
对于大部分施工企业来说, 财务预算等同于全面预算, 或者二者没有本质区别, 这是认识上的一个误区。首先, 全面预算也包括财务预算, 财务预算是全面预算的重要组成部分。两者既有共性, 又有区别。管理人员应当准确区分财务预算与全面预算, 更好地利用预算管理体系增强企业管理水平。
二、财务预算与全面预算的联系
财务预算与全面预算都是属于预算管理体系的重要组成部分, 因而都具备预算管理的特点, 两者的联系主要表现在以下几个方面。
1、财务预算是全面预算的重要组成部分, 二者相辅相成, 不可分割
财务预算和全面预算都属预算管理体系, 都需要通过预算的科学编制、严格执行、认真分析差异及考核结果等手段, 来对企业的施工生产进行管理。财务预算是总括反映业务预算和资本预算的结果, 是全面预算的集中反映。而全面预算的集中反映就是预算财务报表及附表。因而, 全面预算中不能缺少财务预算, 而财务预算也不能脱离全面预算而单独存在, 即企业如果要实施财务预算, 则必须实行全面预算, 这样财务预算的编制才能有依据, 预算才能得到落实。因而两者是具有密切联系, 相辅相成, 不可或缺, 也不可分割的。
2、财务预算与全面预算都为企业发展战略服务
预算是企业未来一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。企业全面预算和财务预算的制定, 都必须为企业发展战略服务。通过全面预算, 将根据发展战略制定的年度目标进行分解、落实, 将长期战略规划与年度目标紧密结合, 化“战略为行动”, 确保发展目标的实现。没有全面预算的有力支持, 企业战略只会成为空中楼阁, 难以实现。而作为企业发展战略子系统的财务战略, 又必须通过财务预算进行控制。具体来说, 就是通过筹资预算、投资预算、现金流预算等多方面管理, 考察企业可持续盈利、经济增加值最大化等财务目标, 进而通过财务战略分析, 判断企业实施某一决策或者某一期间的经营是否遵循企业发展方向, 能否达到企业经营目标, 以利于企业朝着价值最大化的目标前进。
3、财务预算与全面预算都是企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施
预算的本质是内部管理控制的一项工具, 不论是全面预算, 还是财务预算, 本身都不是最终目标, 而是为企业实现目标而采用的管理与控制手段, 从而有效控制企业风险。二者都是企业未来奋斗目标的具体化。通过全面预算的编制, 能够将未来期间的产量、收入、成本、毛利率、营业利润等这些重要指标设定在合理的范畴内, 将企业日常经营活动进行细化。这样, 在未来实际生产经营活动发生偏离时, 可以尽早进行比对, 分析偏离的原因, 将生产经营活动保持在可控范围之内, 使得预算能够真正成为控制生产经营活动的依据。
4、财务预算与全面预算的编制都具有全员性
全面预算的编制首先需要依据工程合同, 施工组织方案, 以工程量为基础, 参照资源价格及调配方案等各方面情况, 采用固定预算、零基预算、概率预算等各种方法, 由管理层、项目部、施工队、作业组各个层次协同参与共同编制, 从而将企业的经营目标转化为各部门、各个岗位以至个人的具体行为目标。全面预算的内容涵盖了企业经营活动的全过程。因此全面预算工作具有全员性及全过程性。而财务部门在编制财务预算时, 同样也需要工程部、物资部、综合部等各个部门配合。各部门需要及时将业务预算信息向财务部门汇报及沟通, 财务预算的编制并不仅仅是财务部门的工作, 也不仅仅是各部门预算的简单汇总, 而需要各部门与财务部门反复沟通, 也需要管理部门进行协调, 它是各业务预算的价值的总括反映。因此, 两者都需要全体员工及各个部门的共同参与。
三、财务预算与全面预算的区别
目前来说, 施工企业对预算重视程度不够, 制度还不配套, 容易将财务预算与全面预算进行混淆, 认为财务预算就是全面预算, 其实, 这二者存在本质区别, 下面我们具体探讨一下财务预算与全面预算的区别。
1、财务预算与全面预算的含义不同
从财务预算与全面预算的概述, 我们可以知道, 财务预算是在企业预测与决策的基础上, 围绕战略规划, 对预算年度内各项经济资源及经营行为进行合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。而全面预算是企业一种现代化的管理模式, 通过对企业财务资源、业务资源、信息及人才资源等进行有效的协调, 使得企业价值最大化。财务预算主要是对资产、负债、收入、成本、费用、利润这些核心指标进行确定, 而全面预算主要是对企业所有资源进行优化配置, 保持企业作业活动的协调, 为企业发展战略的实施服务。因此, 财务预算与全面预算含义上存在根本差别, 这也决定了财务预算与全面预算其他方面的差别。
2、财务预算与全面预算所包含的范围不同
施工企业由于施工范围广、项目多、人员复杂等行业特点, 致使全面预算成为一项复杂的系统工程。全面预算是一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系, 具体包括特种决策预算、日常业务预算及财务预算。其中日常业务预算又包括销售预算、生产预算、材料采购预算、直接人工预算、产品成本预算、管理费用预算等, 涵盖企业施工生产的全方位, 能将企业的资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等各方面资源相整合, 因而是全方位全过程的。而财务预算一般指现金预算、财务费用预算、预计利润表及预计资产负债表等, 相对全面预算范围要小, 也更有针对性, 更具体。主要是指用货币综合反映企业某一个期间的现金流动状况、经营成果状况及财务状况。财务预算是从价值方面对业务预算及资本预算的总括反映, 是全面预算体系中的最后环节。
3、财务预算与全面预算反映内容不同
全面预算由于是全方位全过程的控制管理体系, 因而需要更多的指标对预算结果进行反映。既包含货币金额指标, 也包含实物量等非财务指标, 或综合利用实物量和货币金额反映预算情况。如销售预算、直接材料预算、直接成本预算等利用实物量反映预算, 也利用金额反映预算;生产预算只利用预计生产量反映预算成果。财务预算是用货币反映预算情况, 现金预算、预计资产负债表、预计利润表都只利用金额反映预算结果。因此, 财务预算与全面预算反映的内容不同, 财务预算是利用金额集中反映全面预算的结果。
四、理清关系, 加强全面预算
目前, 施工企业受外部环境及内部体制等各方面因素的影响, 认识不清财务预算与全面预算的关系及其重要性, 普遍存在重财务预算、轻业务预算、轻全面预算等现象。然而要想在日益竞争激烈的建筑施工市场立足脚根, 进而实现利润, 创造企业价值, 企业就必须认清两者之间的关系, 在加强财务预算的同时, 也下大力气推行全面预算, 完善全面预算体系。首先要加强全面预算工作的组织领导, 设立预算管理委员会, 明确管理体制及各预算执行单位的职责权限、授权审批程序和工作协调机制。其次要加强预算的编制, 这是全面预算管理的关键环节。然后要加强预算的执行环节, 建立健全预警体系, 加强事中的执行控制过程。最后建立预算管理定期分析制度, 认真总结, 并通过内部审计机制, 完善考核。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩, 奖罚分明, 从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体, 最大限度地调动经营者和职工的积极性和创造性, 提高企业的管理水平, 实现企业的战略目标。
摘要：财务预算与全面预算都是预算管理体系的重要组成部分, 二者具有共性, 但又不完全等同。在施工企业实际经营过程中, 管理人员容易将财务预算与全面预算混为一谈, 致使企业不能有效利用预算对施工生产活动进行控制管理。本文主要以财务预算与全面预算的概述为基础, 重点分析了施工企业中财务预算与全面预算二者的联系及区别, 提出企业在加强财务预算的同时, 也要加强全面预算, 才能提高管理水平的观点, 以供相关决策者借鉴。
关键词：财务预算,全面预算,区别,联系
参考文献
[1]陈敏:浅析财务预算管理与全面预算管理的区别[J].中国总会计师, 2010 (3) .
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[4]李贤贞:实施财务预算管理完善企业内部控制体系[J].现代企业教育, 2008 (10) .
预算企业 篇9
一、预算松弛及企业预算概述
(一) 预算松弛概述
预算松弛是企业的预算管理水平与最优状态下的预算水平之间存在的差异, 它是企业进行预算编制过程中普遍存在的, 在企业全面预算管理整个过程中, 预算管理制度的合理性、有效性产生直接影响。
(二) 预算松弛状态下企业预算
经济不断发展, 企业的内部结构不断完善, 职业经理人成为企业的主要管理者, 为了追求自身的利益, 参与预算时会利用职务的便利, 运用预算松弛谋求私利。预算松弛下企业预算任务不明确, 导致企业员工分工不清, 角色模糊影响心里, 造成情绪不安, 没有团队归属感, 预算执行程序混乱, 这样员工会考虑未来完成的任务要多于实际完成的任务, 而制造出更多的预算松弛现象, 使预算管理出现恶性循环。
二、预算松弛对企业预算文化的影响及其成因
(一) 预算松弛对企业预算文化的影响
预算松弛是企业经营管理过程中的普遍现象, 这种现象的存在是否会对企业经营产生影响?现存以下观点:预算松弛对企业的经营不利, 从企业经营成本角度来说, 预算松弛就是对企业的运营成本进行高估, 这样就会提高了企业的经营成本;从资源分配的角度来说, 预算是将企业的资源分配到不同的部门, 这样就会导致企业的资源在各部门间的分配不够合理;从提高企业经济效益的角度来说, 预算松弛使企业员工不能发挥自身的潜力, 产生企业的经营效益不能达到最高水平, 使总体产量达不到应有的效果, 降低了企业的经营效益;如果企业不能协调与控制预算, 通过市场进行调控, 同样会使松弛现象的发生, 从长远可持续发展的角度来说, 预算松弛会成为一种不良习惯, 破坏企业诚信对企业预算文化产生影响。
(二) 预算松弛成因
预算松弛行为的主体是人, 主观的心理状态会直接影响行为, 最终影响预算产生松弛现象, 企业全面预算管理受以下因素影响:预算反馈、组织承诺、权力动机、成就动机及自治动机。根据前述, 企业预算编制过程中, 由于低估预算收入高估成本、制定预算执行者容易实现的水平, 在二者间形成一定的差距, 形成预算松弛行业间的关系, 将预算行业进行量化。
良好的信息沟通, 预算反馈是企业提高经济效益的重要方法, 预算主体在预算全过程以足够的信息对每个部门自身的业绩水平管理, 找到自己与其他部门的差距, 减少部门间差距, 以足够的反馈得到信息情况, 以便及时发展偏差, 预算松弛与反馈成负相关;组织承诺使个体对企业产生归属感, 表现为员工的工作自豪感, 因此预算编制过程组织承诺越高, 出现预算松弛现象越少, 组织承诺与预算松弛负相关;成就动机来自于薪酬激励, 它与员工的绩效挂钩, 需求成就人们的挑战性, 预算主体的执行情况越好, 其取得报酬越高, 因此, 成就动机与预算松弛负相关;权力动机是人们对权力的欲望, 权力可以分配资源、支配影响其他行为人, 当人们有强烈的权力动机时, 会强制预算的执行, 造成资源分配不是最优, 出现预算松弛, 权力动机与预算松弛正相关;自治动机希望自己有决策权, 预算管理过程具有自主权, 这样他们不愿意受到约束, 为了维护自身的权力, 预算管理过程出现松弛概率加大, 自治动机与预算松弛正相关。
三、抑制预算松弛的措施
(一) 从集权向分权管理转变
集权制企业层级越高上级决策权越大, 预算管理中要求下级被动执行状态, 不能发挥其主观能动性, 导致预算目标达不到考核目标, 利益分配推动公平而产生预算松弛现象, 企业在进行预算目标制定时, 权力与责任不对等, 更多的表现出有责无权的现象, 而企业信息则较多的是掌握在低层手中, 在权责不对等时低层会利用信息优势, 产生预算松弛, 导致责任指标不能完成。预算管理从集权向分权管理转变, 使每个预算责任成为独立的权、责主体, 随着预算责任的落实, 相应的权力也会分解到各个预算责任人上, 实现各部门、各岗位间的权利关系明晰, 使下级可以机动灵活的履行自身的责任, 并根据环境的需要作出相应的决策, 破除消极情况激发员工积极性。另外, 预算责任主体成为独立的权责主体后, 推卸责任的现象就会减少, 收益分配公平, 责任主体有意愿承担责任, 从而减少了预算松弛发生。
(二) 从最预算向最低预算转变
预算管理从集权向分权转变后, 每个部门与岗位实现了权责利对等, 预算主体被赋予了相应的预算目标及责任, 如果不能完成预算目标, 则相应的主体应会承担必要的损失, 个人的利益无法实现。传统预算管理中, 以最高预算标准对预算责任主体下达目标, 当预算目标完成时, 个人利益就可能达到保障, 如果不能完成预算主体的个人利益也就无法达成, 基于自身利益不能得到保障的原因, 在制定预算目标时, 预算主体就会压低预算标准来谋求个人利益, 产生预算松弛。分权预算体制下, 由于权利与责任是对等的, 这样就避免了松弛现象的发生, 实现高预算标准向低预算的转变。如果预算主体达不到低预算标准, 即:市场平均标准, 就会被淘汰, 因此, 通过制定低预算标准, 使责任主体可以完成预算目标, 即实现了个人利益, 又控制了预算松弛现象的发生。
(三) 实行累进分配
利益导向分权预算管理模式下, 权责利可以清楚的界定, 创造了预算责任主体的无限条件, 从最高预算到最低预算的转变, 完成目标的实现, 制定激发员工做得更多, 以致超无限完成, 实现这一愿望需要构建累进分配制度, 通过工资分配的累进增长得到超过效益的增长, 这种分配机制下, 可以带来激励效应同时也可以带来效益增长, 在预算管理条件下, 责任主体完成的责任指标就可以得到更高的工资, 而通过工资的增长使每个责任主体主动、自愿的完成预算目标的达成。实践中可以看出工资的增长超过效益增长, 使每个责任主体不受限制, 实现无限超越的激励本质。累进分配激励机制与责任主体责任指标结合, 使每个预算责任主体的最低标准完成, 只有完成了最低标准才会享受基本个人利益, 这一激励效应使每个主体有超预算责任指标的冲动, 责任主体通过努力追求个人利益得到不断增加的收入, 很好的规避了预算松弛的发生。因此, 规避预算松弛的又一方法就是实现预算管理累进分配制, 实现管理机制的转变。
(四) 完善经理人市场、建立完整的评价体系
完善经理人市场, 在企业内部建立完整的评价体系, 提高企业的经营声誉及质量, 从经理人的业绩直接影响经理人在市场的价格, 经营者的声誉在很大意义上决定企业经营机制的有效性, 积极培育市场竞争机制, 对市场竞争中的优秀人员给予真正意义的地位及荣誉, 利用声誉发挥激励作用, 经营者努力创造业绩提高声誉, 决定日后的报酬, 将预算松弛控制在实现可行性范围内, 建立严密的评价体系, 要求经理人对自身的价值进行再评估, 建立专业的测评中心, 在企业内部建立独立性, 拓宽沟通渠道建立良好的报酬体系, 运用合理的方式进行上下级之间的沟通, 使管理者可以得到更多的信息, 降低企业内部的信息不对称现象, 清晰预算目标及执行难度, 减少预算松弛的产生。
当管理者谋求个人利益潜在动能, 使其从自身利益出发, 就会出现牺牲公司利益为代价, 谋求自身利益, 这样预算松弛现象出现。预算管理是一种利益与责任导向, 意味着企业内部岗位之间承担意愿, 目标的完成直接与利益挂钩, 只有完成预算责任才可以得到相应的利益, 企业预算管理激发企业员工主动为自己工作, 避免预算松弛现象的发生。
参考文献
[1]孙彬, 李铁克.基于滑动窗DFNN的含有复杂条款认股权证定价模型[J].郑州大学学报:理学版, 2011, 43 (4) :104-109.
预算企业 篇10
充分发挥预算管理效能的前提是预算的真实性, 而现实中的“预算松弛”问题使预算的真实性受到侵蚀。当前, 企业集团普遍采取的是自下而上或上下结合的预算编制方法, 即参与型预算编制, 这样便于在集团中创造一个民主和谐的环境, 使预算执行者能够对预算目标产生认同感, 并激发他们的自觉性。采取自下而上或上下结合编制方法, 下属预算责任单位的经理会根据对外部环境的反应, 提出有利于自身但可能不利于整体组织的预算目标, 如利润目标设定较低或预算费用设定较高, 这种“宽打窄用”现象即为预算松弛。根据调研发现, 在企业集团中普遍地存在着不同程度和多种表现形式的预算松弛现象。
在企业集团复杂的经营环境中, 消除预算松弛现象是不可能的, 企业集团应结合自身所处经营环境“对症下药”, 采取有效措施, 减轻预算松弛程度及其产生的“道德风险”和“逆向选择”, 将预算松弛的负面影响控制在企业可承受的范围内。
控制预算松弛的方法
不同企业集团的预算编制方法、预算指标体系、预算过程控制等均不同, 但预算目标都在于提高企业的价值。为此, 企业集团应立足于集团总部的价值视角, 梳理创造价值的途径, 分析价值形成的机理、价值驱动的因素并进行重点控制。只有基于集团总部的价值分析, 才能有效解决分部、子公司与集团整体目标的背离问题, 减少预算松弛的负面效用, 增强集团的整合协同作用。
针对预算松弛的多方面影响因素, 企业集团应在充分考虑运营环境和预算特点的基础上, 在减少信息不对称程度、完善预算评价体系和预算编制方法等方面加以改进, 最大限度地削弱预算松弛程度及其负面影响。
1.为了减少信息不对称现象, 企业集团应运用信息一体化技术, 整合各种资源和工具, 搭建预算信息平台。企业集团可通过多套信息系统、报告系统的集成, 使集团的数据收集、预测、报告、分析更快捷, 成本更低、效率更高。在信息平台提供及时、相关信息的基础上, 将企业集团的战略发展目标与具体执行部门的预算目标、执行情况动态地联结起来, 以克服预算管理过程中存在的僵化、不易权变的缺陷。
2.制定合理的预算业绩考核指标体系。一方面, 要注意预算的短期计划与长期计划相结合, 支持集团的战略导向, 充分发挥业绩考核在提升集团核心竞争力方面的作用;另一方面, 要进行综合评价, 从不同角度、采用不同指标来衡量业绩。比如, 以“平衡计分卡”原理为指导, 进行财务、战略、非财务、市场四个方面的综合评价。
3.在预算编制方法上, 企业集团可采取弹性预算、零基预算方法, 减少预算执行人员因发生不确定事件而造成的风险。在预算执行过程中贯彻“刚柔并济”原则, 同时考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对执行预算的影响, 在集团总部价值视角下进行预算管理。
4.加强对预算松弛的监管, 有效减缓预算松弛。企业集团应充分发挥内部审计的监督作用, 经常对下级单位提供的数据严格审查, 并对提供虚假数据的人员进行处罚, 以增加下级提供虚假信息的难度和成本。只有在预算的编制、执行和考核等方面进行有效的协调、改进, 才能取得控制预算松弛的预期效果。
案例分析
为了发挥预算的最大功能, 有效控制预算松弛, 一些企业集团根据自身的特点, 改进现行预算管理的某些环节, 取得了一定的效果。
中国石油天然气集团公司某分公司 (以下称AB企业) 为了控制预算松弛, 在预算管理方式上进行了许多有益的探索。AB企业在预算编制中为了保障预算编制的科学性和客观性, 建立了密切结合企业实际的“级差定额”预算编制模式、零基预算编制方法相结合的模式, 即根据不同部门的条件、开发因素和生产规模的实际情况, 设定预算单元和预算依据, 科学制定级差系数、量化定额标准, 并从纵向和横向两方面将具体定额传递到最基本的业务单元。“级差定额”的预算编制模式包括四个步骤: (1) 采用综合性指标, 并用统计规律分析和分级分区间分析相结合的方法, 对可定量描述的因素进行分析统计, 确定级差因素 (2) 采用层次分析法, 通过构造比较判别距阵并对一致性进行收敛判别, 得出权重的最终结果。 (3) 采用回归法和统计的方法, 分别计算因素特征值, 然后确定级差因素特征值。 (4) 根据以上步骤取得的数据, 制定由一级、二级、因素分级和因素特征值构成的成本级差参数对比表。为了保障编制预算的依据可靠、真实评价实际成本、衡量工作效率, AB企业在上述编制模式下采取了以定额为基础的零基预算编制方法。
在执行预算的过程中, AB企业的预算管理不是“重两头, 轻过程”的静态目标管理, 而是动态的过程管理。在执行预算过程中注重科学及时的分析、报告和反馈:制定相关职能部门业务预算分析与财务部门预算分析相结合的双向分析制度;建立预算执行情况定期报告制度, 所属单位每月召开一次经济活动分析会, 主要采取差异分析和因素分析方法, 追本溯源, 查找每个成本数据背后的作业过程, 定量、定性分析影响成本数据的主要动因, 及时反馈预算执行进度、执行差异及拟采取的措施。
在考核与激励方面, AB企业坚持责权利相统一、兼顾公平的原则。企业将预算指标考评工作纳入内部经营考核工作中, 形成了一套较为完备的KPI (关键业绩指标) 考评体系, 涉及效益类、营运类、控制类等指标内容。通过这种考核方式, 确保了企业各项预算指标落到实处, 使每个员工都非常清楚自己的责任。把预算执行情况与员工的经济利益挂钩, 奖惩分明, 从而使企业与员工形成责、权、利相统一的利益共同体, 最大限度地调动了员工的积极性和创造性。
AB企业立足于自身行业的特点, 从产生预算松弛的环节入手, 在预算编制、预算执行、考核与激励等方面加以改进, 保障了整个预算过程的完整性、真实性, 有效地减轻了预算松弛的存在程度及其造成的负面影响。
作业基础预算———控制预算松弛的
有效管理模式
AB企业控制预算松弛的效果为企业集团提供了一个可借鉴的思路。由于企业集团大多采用全面预算管理方法, 因此全面预算管理下的预算编制、执行和评价方式限制了控制预算松弛负面影响的有效性。作业基础预算作为一种更加细化的有效的预算模式, 比全面预算管理提供的信息更全面也更深入。作业基础预算以作业、流程、价值链为预算组织基础, 强调整体业绩, 增强了预算系统处理跨部门事项的能力。作业基础预算需要确定各职能部门、各业务部门提供的作业量和服务对象, 在这个确定过程中, 各部门要充分沟通、协调, 以做出最佳作业安排, 这样就有利于打破各部门之间的壁垒, 将预算作为一个系统整体, 而不仅仅是每个部门的目标。
论企业成本预算管理 篇11
【关键词】 意义 成本预算
前言
一个良性发展的企业，在企业内部会逐渐形成一种积极向上，努力实现目标的精神，大家为完成各自的经营目标竭尽全力，这样就能看出，经营目标的实现已经完全融入到了每个人、每个团队和组织中。不仅仅要实行经营计划的编制，更重要的是要对这个计划进行目标考核，有考核的目标，执行起来才会更到位，这样不仅可以督促大家去实现经营目标， 还可以以经营目标为指引，让大家都动起来，在这个过程中我们收获更多的是为完成经营目标所提升的凝聚力和战斗力。
1. 成本预算管理的意义
成本预算管理是企业根据市场的竞争导向，结合企业的成本要素与作业流程，通过量化的形式来确定出各要素与作业流程成本的目标值，从而形成成本实施过程的追踪管理与控制。 企业的成本预算管理取决于材料采购、生产、销售等预算管理，它们是企业预算管理的重要组成部分。
2. 企业成本预算管理存在的问题
2.1成本分析体系不健全
成本分析体系相对不足是我国企业成本预算管理的主要问题，它主要表现在：部分企业的成本分析过于侧重历史分析，而忽略了对当前的成本的分析和对将来成本的预测分析。这样就导致成本分析不够全面，缺乏对企业成本管理整体了解；部分企业的成本分析只注重生产的制造成本分析，而忽略其它的方面的成本分析；还有部分企业的成本分析手段和工具过于简单，只是对数据的简单归纳和总结，没有完全体现出成本与效益之间的重要关系，这样的成本缺乏科学性，不能为企业管理和决策提供依据。
2.2成本分析过程片面
部分企业的财务部门，对企业的盈利状况和偿债能力方面的分析过于关注，从而忽视了成本费用分析的重要性，对成本的分析不够全面。 企业财务部门对成本分析的片面性，导致企业不能明确固定成本和变动成本对企业效益的影响， 从而使企业只注重对生产制造的成本过于控制，而轻视了产品销售等方面的成本控制。 成本分析与效益不能形成良好的互利關系，就会使企业无法达到预期的成本控制目标，也降低了企业改善成本管理的能力。
2.3成本预算管理过于注重形式
大多数企业对成本的预算管理只是流于形式， 在管理的过程中不能完全发挥其作用。 成本预算管理工作还包括成本的核算和成本的计划工作。而目前多数企业的成本预算工作与成本核算和计划工作严重脱节，并没有很好的结合起来。 这就影响了成本预算管理的有效实施。另外成本的预算管理还需要企业的其它相关部门配合和支持， 但是由于其它部门对成本预算管理缺乏足够的积极性， 这就导致成本预算管理工作无法全面开展。还有就是企业的成本预算目标在进行层层分配时，没有得到足够的贯彻和落实，使管理工作无法顺利进行。
3. 成本预算管理的创新措施
3.1完善成本预算管理制度
3.1.1推行责任会计制度
责任会计是为企业内部成本预算管理服务的，其中“预算-控制-核算-考核”，是构成责任会计制度实施的基本程序。 也采取试推行兼容制核算模式，即会计核算工作的一个“兼容”、二个“顺序”、和三个“转变”：一个兼容将财务会计与责任会计“有统有分、统分结合”；二个顺序：一是经济业务发生顺序是先根据预算审批，后办理经济业务。二是在会计核算顺序上先责任会计核算，后财务会计核算；三个转变：一是会计人员由“记帐、报帐”型向“核算、管理”型转变。二是会计核算由事后“算帐”型，向“事前、事中、事后”全过程控制型转变。三是会计核算资料由只能满足向外报帐需要， 转变为同时满足对外报帐和内部管理的双重需要，为此我向大家介绍我兼职的台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司运作情况，该公司专门设立预算会计这个岗位，运用自己研发的TIPTOP财务系统，在每年的11月和12月对下个年度的生产销售成本费用所有余财务有关的事情进行预算，这个全公司上下都很重视，因为这个数据一旦定下来直接决定第二年各部门的业绩和日常开支情况，这个预算数字经常会往返几轮修正才能确定，一旦确定就需要预算会计录入TIPTOP系统，对日常的生产经营进行直接管理，所有经济业务都有预算编号，现有预算后有经济业务，对于预算外的经济业务需要很高级别的领导批准才能允许入账，一旦有偏差预算会计的绩效考核就会收到影响。
3.1.2建立严格的奖惩制度
以预算成本及其指标分解体系为标准，对内部各单位的实际成本完成情况进行考核，加以严格的奖罚制度。 通过考核，把每个员工的工资收入与企业的经济效益紧紧地捆绑在一起。在考核中必须做到两点：首先是内容全面，所有内部单位、部门和产品都要纳入考核范围；其次是坚持“三不”原则，即“不迁就、不照顾、不讲客观”，态度坚决，奖罚分明，成本超支一律用工资抵，对于此台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司就有很好的绩效考核指标，每个月都会对预算执行情况进行评分考核，尤其对预算会计的考核很是严格。
3.2成本预算管理体系的全面建立 、实施与控制
企业预算管理是个个既系统又复杂的管理体系，它需要企业上下各部门、各个层次的共同努力协作来实现 ，它也要求企业的各部门 、各个员工之间建立良好的合作关系和默契配合。在企业的预算管理中，成本管理和费用的管理非常重要，企业要将成本预算进行标准和细化，制定出科学、合理的成本预算管理体系。企业可以建立严格的责任追究制度，使成本预算指标在各个部门与各个员工之间进行分解和实施 。对于预算外的项目支出，应当由预算委员会审批决定。企业各部门要严格执行销售、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。各预算执行部门要建立健全原始记录，并及时发现预算执行中出现的异常情况， 查明原因，提出解决办法；财务部门要细化核算，实行按月、按品种核算产品成本，台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司对于公司所有经济事项包括研发、生产、销售、售后服务，以及其他收付款项都必须有预算编号就是全面管理的体现，没有编号不能列帐。
3.3加强成本费用的日常管理
成本费用的日常管理是成本预算控制的关键部分， 加强成本费用的日常管理，对于落实成本费用预算和其它各项成本控制措施有着非常重要的作用。 在实际的成本费用日常管理当中，每个企业都会结合自身的实际来具体实施其成本费用的日常管理。目前较为有效的方法是将凭证控制和制度控制进行有机的结合。 如果企业的日常成本费用过大，不但会影响企业的资金流动，甚至会影响到企业的生存和发展。所以企业建立科学的费用开支审计制度和报销审批控制，以全面控制成本费用的日常管理，台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司日常收付款都要经过预算会计给予预算编号，在系统上登记批准后才能开展很好的执行了预算日常管理的功能。
3.4科学运用现代技术
传统的会计核算方法和手段很难应对目前复杂的企业成本预算编制。 虽然我国大部全企业已经基本实现了，利用计算机进行各类账务的处理和分析， 但是在专业技术和利用程度上还存在过于简单化和表面化的问题。 部分企业只是简单的利用计算机进行一些报表的输入、保存和输出，没正直的实现数据上的共享和高效率的数据处理功能，所以计算机的优越性也就不能得到充分的发挥。良好的利用现代的计算机技术和资源共享平台，全面提升现代科技所带的来的高端功能，努力培养计算机方面的财务专业人员，不但可以使企业的成本预算管理水平得到更好的发挥。 高效的管理软件使成本预算管理更加方便、快捷也能使财务的信息资源得到充分利用，台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司的自主研发的TIPTOP系统就是很好的将现代技术应用到预算管理的好的典范，它高效便捷，充分利用财务资源进行预算管理。
结束语
总之，当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施， 加以改进。 而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。
参考文献：
[1] 陈艳.浅谈全面预算管理在建筑企业中的作用[J].中国高新技术企业，2008（5）.
[2] 毛月珍.企业战略目标下的全面预算管理探析[J].
预算企业 篇12
一、财务预算管理与控制的特征
(一) 财务预算管理与控制的含义
企业针对财务的管理与控制, 指的是企业在未来一段时间内, 针对企业的收支情况, 制定详细规划的一项经济活动, 是企业在运营过程中的整体安排, 主要作用是帮助企业中的管理者对企业的经营进行计划、组织、控制等相关工作的一项重要措施。此外, 针对企业的财务管理与控制对企业的融资、经营等活动在未来一段时间的变化也会起到一定的预测效果, 从而实现对企业未来一段时间发展的合理控制。
(二) 企业财务预算管理与控制的特点
1.全面性。企业在财务预算管理过程中的全面性主要包括以下内容:预算过程需要全员参与, 将预算目标合理的分配到每一个人身上, 使企业中的每一名员工都具有一定的责任, 同时企业中的每一个部门在工作中要对配置进行协调, 确保预算能够得以实现。此外, 财务预算的全面性还体现在整体性上, 财务预算控制全面覆盖了投资、经营活动、资本运作等多个方面的内容, 并且在预算控制过程中要适当的兼顾市场需求、企业自身情况、成本控制等多个方面的内容。全面性还表现在预算控制要贯穿企业的经营全过程, 包含了制定的预算指标、预算执行、考核、监督等多个环节。
2.战略性。企业财务预算管理与控制战略性主要体现在企业的财务预算需要, 并且要以企业的发展作为重点和主导, 预算管理与控制需要以企业自身的战略发展作为指导目标, 为企业的发展提供战略指导和支持, 促进企业的发展。
3.科学性。企业财务预算管理与控制的科学性指的是, 预算编制需要建立在对企业的合理分析和科学调研的基础上, 与企业的实际发展情况相适应, 具备充足的管理依据, 通过充分论证, 制定一套科学合理的预算措施。
二、财务预算管理与控制的要素
企业财务预算管理与控制基本要素主要包括预算编制、会计核算、财务预算、绩效考核等多个方面, 预算编制需要于会计体系相匹配, 在分配上采用的方法要相同。设计会计考核指标上, 需要兼顾多方的利益, 要兼顾业务指标和财务指标, 员工的绩效与预算考核直接挂钩, 通过这种方式, 促进企业财务预算管理与控制效果。
财务预算管理需要涵盖企业的全部, 企业的预算管理效果会对企业中每一名员工的绩效造成影响。企业中的财务一方面与企业的领导密切相关, 另一方面与企业中的每一名员工也有着密切联系, 因此企业中的每一名员工都应当参与到企业的预算管理中, 调动企业中每一名员工在工作中的积极性, 对企业的预算管理目标进行明确, 从企业中的每一项小事做起, 让企业中的每一名员工都能够各司其职, 从而确保企业预算管理目标能够得以实现。通过这样的方式, 不仅可以使企业中的高层管理人员对企业的宏观掌握能力得到提高, 而且企业中的普通职工也能全面的了解企业的发展情况, 使员工将企业看成自己的家, 从而使员工的工作变得更加积极。
企业的财务预算管理会对企业的各项经济活动造不同程度的影响, 因此在企业运营过程中, 但凡涉及到财务收支中的每一个环节时, 都需要采用合理措施, 将各项指标都控制在合理范围内, 对财务预算目标进行全面落实。
企业的财务预算管理需要涵盖企业中的所有部门, 预算管理是企业中每个部门的工作, 在实际操作过程中, 需要基层单位和管理部门参与。企业中的执行单位对财务预算的执行必须要谨慎, 同时在财务预算过程中需要层层分解指标, 从纵向和横向落实预算, 从而构成一个预算单位责任执行体系。为了规范预算管理, 需要提高资金的使用效率和规范性。企业的监督部门在预算执行中, 需要对企业的财务预算进行全程监督, 其中主要包含的内容有预算编制的合理性, 预算的审批是否依据程序进行, 通过审查判断, 对企业的体制进行剖析, 找到在执行和查找等各个环节中可能出现的原因, 并针对问题提出相应的改进意见, 从而使企业的预算管理能够得到完善。
三、加强财务预算执行与控制的措施
(一) 提高对资金流量的控制
企业的资金、有价证券等都具有很强的流动性, 企业的财务管理者需要对其做到了如指掌, 对其进行重点控制。企业在运营过程中可以通过分析企业资金的走向和综合信息, 将资金管理作为企业在运营过程中的中心, 从而带动企业其它方面管理的开展。通过分析企业的资金流向, 可以对企业的资金的来源和用处进行准确判断, 在某一特点的时间点, 周转资金的金额, 以及企业在未来发展过程中需要使用的资金能够有一个全方面的了解, 提高企业对资金的合理使用, 避免不合理支出的发生, 降低企业运营成本。企业在实际运行过程中, 对资金流量预算进行定期编制, 便于对资金的控制。控制了企业的资金, 也就控制了企业的运作, 从而使企业的有效资金的应用效益得到最大化。由此可见, 加强对企业资金流量的控制是财务预算管理的核心内容。
(二) 加强企业中各个部门的沟通
企业在运作过程中需要企业中各个部门相互沟通。要想使预算的科学性得到体现, 企业中部门之间相互的沟通必须要及时。在企业内部需要建立一个信息交流系统平台, 从而使企业中的所有员工都可以针对企业的财务预算发表自己的看法, 通过信息平台使企业中的员工发布有效信息, 并提出合理建议, 使员工的综合能力得到提高, 减少因为员工接受能力存在问题, 而引起沟通不畅情况的发生, 促进预算管理的科学性和时效性。
(三) 过程控制与结果控制相结合
企业预算控制上, 应当将过程控制与结果控制合理的结合在一起, 合理的结合控制, 不仅可以实现对结果的控制, 而且通过过程控制, 可以对企业在预算执行过程中出现的偏差进行合理的调整, 尤其是将过程控制建立在财务报告基础上, 这一效果更为明显。
企业在运行过程中, 财务预算的执行必须要严格, 企业内部的相关科室、职能部门需要做好自身的工作, 确保财务预算的顺利实施, 在财务实施过程中要进行相应的追踪和了解, 对企业中各个单位的预算和执行情况进行不定期或定期的审查, 全面掌握企业的预算的执行情况。
财务预算执行单位、部门对预算执行的情况要进行完整、真实的记录, 对相关的预算执行信息进行反馈与收集。做好实际运营情况与预算情况的对比, 通过对比发现问题, 并针对问题提出相应的调控依据, 从而为日后企业的运作是否需要对预算进行调控提供有利依据。
要想做好预算调控, 通常情况下, 应当对预算的发展进行严格控制。如果企业运行过程中, 由于外部环境发生变化, 预算偏差无法弥补, 则可以对预算进行适当调整, 确保企业按照既定的目标发展。
四、结束语
预算管理对企业的发展越来越重要, 因此在企业发展过程中, 必须要加强对预算管理的重视程度, 确保企业预算管理的顺利开展。企业在预算上需要做好全面的管理与建设, 在实际运营过程中, 要加强对预算中每一个环节的管理与控制, 从而确保企业的健康发展。
参考文献
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