油田企业资本预算（精选9篇）
油田企业资本预算 篇1
成本预算管理作为企业一项重要的管理活动，对企业资源的合理配置、关键经营指标的有效控制具有重要作用。近年来，随着我国油田企业生产经营环境形势的日益严峻以及降本增效的压力日增，油田企业传统的成本预算模式暴露出诸多弊端，已经不能满足油田企业成本管理的要求。因此，依据油藏经营管理理念，突破传统模式的束缚，以油气区块为基本对象，建立起以效益为导向的精细化成本预算模式，对油田企业及其他行业企业的预算管理改革具有重要意义。
一、构建油田区块成本预算模式的意义
油田区块成本预算是相关责任主体依据油藏经营管理理念，以区块为基本预算主体，以经济效益最大化为目标，所开展的区块工作量预算和价值量预算等活动。本文中“区块”特指油藏经营管理单元，它是指将地面注采和集输系统相邻的开发管理单元，通过归集或拆分而形成的能够独立核算和计量的投入产出单元。
随着生产经营环境的变化，油田企业传统的成本预算模式暴露出许多问题：一是长期以来油田企业成本预算主体都是各级行政单位和各职能部门，如采油厂、采油矿、采油队等，在这种成本预算主体模式下，地面地下设施不匹配、投入产出不明晰等问题不可避免。油藏经营管理要求油田企业成本预算的主体不再局限于此，必须细化预算责任主体。二是预算编制过程中价值量预算与业务量、工作量预算严重脱节的问题。油田企业传统预算模式下的成本预算一般由财务部门包办，而生产、技术等其他部门则极少参与，成本预算与生产经营结合不够紧密，这势必会影响成本预算的科学性以及预算管理的有效实施。油藏经营的多学科协同机制要求发挥项目组的作用，各部门全面参与预算编制。三是成本预算在具体编制时，没有区分不同成本费用项目的类型和特点，因而存在针对性不强、预算精度不高的问题。与传统成本预算模式不同，区块成本预算模式以区块为基本预算主体，强调成本预算编制与生产经营的紧密结合，同时在编制方法上，要求对各项成本费用项目的属性进行分析，有针对性地选用以零基预算为主的预算编制方法。
油田区块成本预算模式的提出与构建，其意义绝不仅仅在于对油田企业传统成本预算模式的改进，它对我国油田企业油藏经营管理和成本管理的发展都具有深远的意义： (1) 有助于深化油藏经营管理探索工作，构建推行油田区块经营管理模式。油藏经营管理工作的开展，不仅仅是简单地实现地面和地下的统一，更重要的是按照油藏经营理念的要求变革企业管理程式，构建油田区块经营管理模式。油田区块成本预算模式作为油田区块经营管理模式的一个重要组成部分，其构建和完善对油田企业整个区块经营管理模式的顺利推行意义重大。 (2) 有助于实现油田企业成本管理的精细化、规范化和科学化要求。成本预算是成本管理的核心，油田区块成本预算模式以油藏经营管理理念为指导，优化预算编制流程，细化成本预算编制，可以说油田区块成本预算模式无论是从预算理念还是从预算编制方法上都较以往有了很大改进，这势必会大大提高油田企业成本预算的精细化、科学化程度。 (3) 有助于提高油田企业预算管理效率。此模式采用科学灵活的预算编制方法，克服了油田企业成本预算与生产经营结合不紧密的不足，使区块预算真正成为全员预算，并直接干预区块日常生产经营的全过程。同时，该模式对各费用要素实行分类预算，能极大地提高预算的精确度，降低区块预算与实际之间的差异程度，建立起更加科学有效的成本管理机制。
二、油田区块成本预算模式的构建原则及预算编制方法
1. 区块成本预算模式构建的原则。
为保证区块成本预算模式的科学合理，满足油田企业成本管理的实际需要，在构建过程中需要遵循一定的原则：
(1)效益导向原则。在区块成本预算编制过程中，要始终以区块经济效益最大化为目标，按照油藏经营责任主体或项目单独核算投入和产出，通过优化方案设计、措施结构以及组织运行，实现投入产出比最大。
(2)全面预算原则。一方面，区块成本预算实质上是以成本预算为核心的全面预算，它包括价值量预算和工作量预算两部分。因此，在进行成本预算时绝不能仅就成本论成本，还要兼顾产量预算、工作量预算等。另一方面，要强调全过程、全员预算，充分体现预算的全面性。
(3)量价匹配原则。区块成本预算模式构建过程中要充分体现成本投入与油气产量、工作量之间的内在联系，实现产量与工作量、工作量与价值量之间的匹配统一。
(4)方法科学原则。科学性是任何成本管理模式构建都必须遵循的原则，无论是预算理念还是预算编制方法都要做到系统科学、有理有据。
2. 区块成本预算体系和编制程序。
区块成本预算模式是以区块经济效益最大化为目标导向，包括产量预算、工作量预算、成本预算和效益预算在内的一个预算体系。其中，产量预算、工作量预算是基础，成本预算是核心，效益预算是结果，可以通过效益预算对产量预算、成本预算进行反馈优化。
区块成本预算遵循“优化和论证在先、预算具体编制在后”、“基础预算在先、成本具体预算在后”的思想。即编制预算时，根据上级下达的产量和成本指标，以区块经济效益最大化为目标，结合对区块的现状分析、潜力分析、措施优化结论，在区块下属各开发管理单元之间进行产量和成本的优化配置，进而编制预算;具体实施预算编制活动时，需要首先编制产量预算和工作量预算，然后编制区块成本预算和效益预算，最后进行预算整体优化。
3. 区块成本预算的具体编制方法。
(1)预算编制的基础分析。主要包括以下方面： (1) 现状分析。现状分析是区块预算编制的起点，主要分析区块的地质储量、生产运行、配套设备、资产使用情况，上年度产量、工作量、成本、利润等指标完成情况和水驱、热采等各生产单元的地质与开发情况。通过现状分析，可以掌握区块的综合情况。 (2) 潜力分析。为确保完成年度产量任务和成本控制指标，需要在对现状进行分析的基础上开展潜力分析，主要是从区块的增储上产潜力、稳产增产潜力、管理降耗潜力等方面展开分析。通过潜力分析，可以对区块的产量、成本波动空间进行把握，并以此为依据，遵循油藏开发规律，达到可持续开采的目的。 (3) 措施优化。措施优化是以措施效益目标为标准，结合区块各开发管理单元历史作业的吨增油费用和各类措施的吨增油成本，总结经验，分析比较实施各项作业方案的投入与产出，优选各项增产作业措施，最大限度地减少无效作业和低效作业，实现作业措施的优化。
(2)产量及工作量预算编制。主要包括以下几个方面： (1) 产量优化。根据潜力分析、措施优化的结果，运用产量递减法和相关配产方法，结合区块各开发管理单元的新井和老井预计产量，可以初步得到全区各开发管理单元的预计产量结构。为实现区块经济效益最大化目标，需要在确保完成区块利润目标的前提下，通过构建产量优化配置模型，在区块多个开发管理单元之间优化配置各自的产量，选择区块经济效益最大化的一个或多个组合作为区块产量预算的结果。 (2) 工作量预算。工作量预算分为实物工作量预算和生产业务量预算两部分。在确定区块各开发管理单元产量结构以后，在财务、生产、开发等部门配合下，可以遵循生产流程，按照不同的生产作业系统，采取统计调查的方法确定实物工作量指标;生产业务量指标的核定，主要结合配产、资产量、地质及生产工艺特点等影响因素，由开发、生产管理等生产技术部门通过技术测定，运用加权平均和回归分析等方法科学地预测下一年度的工作量。
(3)成本预算编制。在产量和工作量预算确定的基础上，可以对成本预算进行具体编制。区块成本预算编制时需首先对区块所有成本费用项目进行属性分析(包括生产性、非生产性、固定性、非固定性及增值性与消费性分析等)，进而以属性为依据对其进行归类，如生产性费用、非生产性费用、固定性费用、非固定性费用等。区块成本预算编制原则上应采用以零基预算为主的预算编制方法，具体到各具体类型成本费用项目，可以根据属性分析的结果，灵活选择预算编制方法。具体来说，对于人工费、电费、设备损耗费、材料费、修理费等主要的生产性费用，由于其成本发生额度主要是受产量影响，所以生产性费用的预算应通过确定生产需求的工作量和相应定额单耗来测算未来年度发生额;对于人工成本、折旧等相对固定性费用，由于其发生额度与油气产量联系并不紧密，所以可以依据预计的工作量和相应标准进行测算;对于厂机关费用及上级下转的社区服务费、矿产资源补偿费、土地租金、河道维护费等费用，则可以依据油气产量、土地面积等分摊标准进行合理分摊测算。对各单项成本费用项目的预算确定以后，通过汇总即可得到区块成本预算总额。
(4)利润预算。在区块产量预算基础上，结合内部油气价格，可以确定区块未来年度总收入，从总收入中扣除成本之后就可以得到区块未来年度的利润数据。
(5)预算总体优化。利润预算完成后，根据效益大小，对各种不同的产量与成本组合进行排序，以完成目标利润为基本标准，选择利润最大的方案作为最优方案，形成最终预算。若不存在满足目标利润的预算方案，则需要重新进行产量的优化配置，进行方案的比选，直到出现符合目标要求的方案。
三、油田区块成本预算模式的合理应用
实施区块成本预算模式有利于油田企业加强内部管理，降本增效，提升竞争力。但油田区块成本预算模式来源于油田成本预算实际又高于实际，且成本预算是一项较为复杂的内部管理活动，并不具备自行机制，它的有效实施有赖于一定的前提条件和保障措施，如管理体制、组织结构、制度建设、基础管理等的完善。
1. 合理划分油藏经营管理单元。
根据油藏经营管理的要求，油田企业需要遵循地面服从地下、投入产出明晰的原则，对油田进行油藏重组，合理划分油藏经营管理单元，以此明确油田区块成本预算的基本客体，这是应用油田区块成本预算模式的基本前提。另外，需要相应对油田企业组织结构层级进行重新调整设置，从机制、组织层面保障油田区块成本预算模式的顺利实施。
2. 加快制定区块成本预算制度。
结合油田区块成本预算模式的要求和各油田企业具体情况，由油田相关机构(如预算管理委员会、财务资产处、财务科等)制定出台专门的区块成本预算制度，如生产管理制度、定额管理制度、区块成本预算章程、实施办法或者指导手册等制度文件，保证油田企业在具体实施区块成本预算模式时有章可循。另外，油田企业在各区块要成立预算管理委员会和专项成本项目管理小组。预算管理委员会成员应包含生产、技术、财务等各部门人员，负责相关预算文件的起草制定以及区块年度预算、月度预算的编制、分解工作;专项成本项目管理小组主要是对生产运行进行保障以及对作业费、水电费等各专项费用进行预算管理，以实现对各主要成本费用项目的重点控制。
3. 强化基础管理工作。
一方面应加强基础计量工作。所谓基础计量，是指测试、化验分析等方面的计量和管理工作，完善的基础计量工作可以为油田企业提供真实的油气开采工作原始数据资料和工作量预算指标，这既是成本预算的基本数据来源，也是成本预算是否有效的关键。另一方面应提高单耗、定额管理水平。由于油田区块成本预算编制过程中，对于主要的生产性费用，主要是结合对其进行的动因分析和相应的单耗、定额数据开展预算编制工作，所以单耗、定额数据的准确性及全面性就显得极为重要。
4. 加强信息管理。
信息管理的好坏对企业管理活动的成败有着至关重要的影响。为给区块成本预算模式的实施创造一个良好的操作平台，油田需要对现有的成本管理信息系统(如ERP系统和全面预算管理系统)进行改造，使之能够与区块成本预算模式的思路、流程进行对接，体现区块成本预算过程中的循环优化思想，从而建立一个既能够与油田企业现有的财务信息系统良好兼容又能提供强有力成本管理功能的区块成本管理信息系统。
5. 培养专业人才。
区块成本预算模式的实施必须要拥有具备相应能力的专业人才。这些专业人才不但应具备较高的专业素质，还应能够深刻理解油藏经营理念和区块成本预算模式的核心思想;另外非常重要的一点就是需要拥有良好的团队合作精神，保证能够与其他部门人员充分合作，做好区块成本预算工作。
总之，油田区块成本预算模式作为我国油田企业成本预算管理改革的一个重点方向，它的提出和实施可以促进油藏经营管理理论和成本预算管理理论的发展，提高油田区块成本投入效益，实现油田资源充分利用和经济效益最大化目标。另外，鉴于我国油田企业还没有普遍推行油藏经营改革，有些企业并不具备实施本模式的条件，对于这部分油田企业来说，则可以适当借鉴模式中的先进理念，对企业现有成本预算模式进行优化改进。
参考文献
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油田企业资本预算 篇2
[摘要]预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。实施预算管理已经成为现代企业的日常管理机制。科学的预算管理方法是建立完善现代企业制度的需要，其全员性、机制性和战略性是其他管理手段所无法取代的。文章结合油田企业在预算管理方面的探索与实践，对如何深化油田企业预算管理的问题进行研究并提出对策。
[关键词]预算管理;企业制度;油田企业
Z油田经过三十多年的发展，已步入开发后期，出现了老区资源不足、自然递减迅速、管理链条冗长、资源利用率低、生产成本增长过快等一系列突出的问题。强化经营管理是企业提高效益、增强竞争力的重要手段，而预算管理又是经营管理的重要组成部分，进一步优化预算管理对油田企业实现战略规划和经营目标发挥着重要作用。
Z油田实施预算管理以来，结合自身的生产经营情况建立了一套较为完整的预算管理体系，这中间也在不断的提升和完善，在控制成本、指导经营决策等方面也取得了一些成效，但在实践中仍存在诸多不足。
一、目前油田企业预算管理存在的问题
11预算管理认识不足
部分企业管理者和基层单位领导对预算管理意识方面弱化，缺乏全局观念。一是经营管理人员存在着不同程度的重经验，轻制度的倾向，对制度的重视性严重不足。二是全局观念的弱化。预算涉及企业业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面，并非财务部门所能确定和左右。
12预算编制不够科学
编制预算时往往仅以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估，使预算指标编制缺乏客观性。有的企业预算编制出现“闭门造车”，在预算管理过程中仅凭工作经验编报，忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业的外部环境不相容，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行。
13预算执行不够深入
一是预算控制存在空白地带。有的企业只注重对成本费用或现金收支进行预算控制，而对管理费用预算、投资预算和专项预算等内容重视不足，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，影响了预算管理的整体效果;二是预算动态管理能力较弱。由于信息不对称，受企业经营决策、激励机制等因素影响，使预算执行结果与预计指标存在较大差异。同时，企业分解下达各项预算指标后，也缺少对预算执行过程的监督检查，弱化了预算执行的过程监控;三是预算管理存在脱节现象。有的企业预算管理重编制、轻执行，不时出现超预算范围、超预算金额的情况，事前既没有按程序请示主管部门，事后也没有按规定调整预算计划，造成企业的预算与实践活动相脱节，使全面预算缺少“刚性约束”，失去了应有的权威性和严肃性。
14预算分析不够全面
现在的预算分析主要采用模板分析列示，按照费用要素重点分析实际与预算的差异，较少对预算指标本身的合理性、科学性进行分析，缺少进一步优化预算，提高预算的可行性和现实符合率，不能更有效地为降低成本提供依据。同时，由于预算分析不到位，导致预算调整准确性不高，预算的`严肃性和科学性受到影响，价值潜力难以挖掘。
15预算考核与激励不到位
现行油田企业的绩效考核机制科学性与系统性不强。重视产量指标和成本指标的考核，忽视管理指标和约束性指标等非财务业绩指标的考核;重视对预算执行情况的考核，忽视对预算编制的科学性和准确性的考核。企业绩效奖惩制度不完善，主观考核份额较大，奖惩制度过于宽泛和笼统，“有指标，无考核;有考核，无奖惩;奖励容易，处罚难”等现象普遍存在，起不到应有的激励作用。由于奖惩不到位，使得预算考核流于形式，不能有效调动企业职工的主观能动性，从而影响企业预算目标的实现。
二、油田企业预算管理对策
21建立完善的预算管理组织体系
要实现预算管理目标，就必须建立完善的组织体系。在管理层面，应当坚持预算管理委员会制度，按照不同管理层次，分别设立预算管理机构，并明确管理职责，层层落实管理责任。在操作层面，要建立以单井核算为基础，以作业过程管理为核心的，符合财务专业管理要求的操作流程，按照不同管理层次的要求，设置相应的业务操作岗位，配置相应的操作人员，形成稳定可靠的工作机制。
22细化梳理预算体系指标，提升预算编制的科学性
一是完善预算指标，强调指标的实际操作性和指导性;二是突出单耗管理指标，由总额管理逐步向单耗管理过渡，通过对单耗指标的纵向或横向趋势对比，更为直观地查找生产动因;三是针对实际应用中出现的问题将工作量、消耗量、技术指标、管理指标等各项指标进行更为细致和明确的业务含义定义和统计口径规范;四是将各类指标实行单一或组合式的业务对应，确保指标管理中的部门责任落实。
23搭建信息支持平台，强化预算过程监控和预警机制
建立一个以财务管理为核心，辐射多个专业管理部门的、完整的信息支持系统，将预算管理全部涵盖其中，采用“预算控制+流程控制+实时监控”三方面的集中管理手段强化管理控制力度，从而实现对预算过程的监控和预警。一方面，通过对包括预算编制、预算下达、项目申报、开工时间、履行进度、完工时间、质量验收及结算情况等项目运行环节每个节点的信息维护和反馈，形成了一套完整的闭合式的成本运行链条，集中监控各类业务进展和运行状况，有效地确保了预算的过程监控。另一方面建立资金预算预警机制，并依据超支比率划分预警级别，当切块资金超支达到预警线时，系统自动发出不同等级的预警信号并下发预警通知单，要求相关责任部门认真分析费用使用情况，制定下步优化费用措施。
24加强预算分析，发挥经营指导作用
严格落实厂部、主管部门和基层单位三级财务月度分析制度。通过分析，查找增效突破口和经营管理中存在的问题，并提出下一步优化产业结构、投入结构、成本结构、工艺技术等方面的改进措施和意见，重点做好主营业务和非主营业务的效益分析工作。通过对高成本油藏区块分析评价工作，挖掘降低成本、提高效率的措施，提高开发效益。通过对非主营单位的效益分析，摸索出后勤单位精简机构设置、优化用工、拓展外部创收的新举措，逐步减少和取消经营亏损单位。
25完善考评机制，确保预算控制成果
突出管控责任落实，建立有效的考核监督机制。建立从分公司到采油厂、各油藏经营管理区、各辅助生产单位之间的成本费用指标体系和合理的“建标、对标”考核体系，对生产单位主要单耗指标和辅助生产单位经营指标实施“对标”管理。同时，强化监督约束机制，建立纪检、合同等部门共同参与的监督约束评价体系，设立财务稽查岗，加大费用管控部门的全过程监督与约束，规范经营活动秩序，完善责任目标考核体系。
总之，预算管理已融合到油田企业发展的各个阶段，贯穿于企业运转的始终，在油气企业经营管理中发挥着越来越重要的作用。我们应进一步改进和完善现有的预算管理体系，通过预算管理带动精细化管理，对采油厂改善生产经营管理水平，实现企业价值最大化，确保油田企业的可持续发展有着重要的意义。
参考文献：
[1]杨柏樟实施财务管理创新促进企业快速稳健发展[J].财务与会计，(2).
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油田企业资本预算 篇3
关键词 预算管理 油田企业 作用
目前，随着国际经济一体化进程的不断加快以及我国社会主义市场经济的迅猛发展，石油石化企业进入了一个多层次、全方位和宽领域的竞争、开放和发展的新阶段[1]。因此，这就需要油田企业把成本控制到战略高度。对预算管理加以高度的重视，增强外部的竞争力，积极实施低成本战略。
一、预算管理在油田企业当中存在的问题
针对油田企业而言，预算管理的重要作用体现在风险控制、战略管理以及绩效考核等几个方面。油田企业在实行预算管理的实践方面，有助于完善内部的管理系统。但是，因为各种原因，也存在着诸多问题，主要表现在：
1.预算编制过程不好控制
因为油田企业的预算单位比较多，而其管理方式也具有多层级性，使各个管理层之间传递信息的时候不流畅。因此，在一定程度上也对编制的周期进行了延长。与此同时，在进行编制的过程中因为缺少同事之间的交流合作，导致对预算的假设前提没有进行确认和沟通。
2.缺乏完善的预算指标体系
缺乏完善的预算指标体系指的是不包括财务预算和生产预算以及资本预算在内的总的预算，不能把组织经营当中的各个阶段进行有机的联系在一起，使预算管理缺乏对全局的预测。
3.预算编制的周期长
一般的油田企业基层单位在进行预算的时候需要花费大概一周的时间进行准备预算的数据，预算的管理者就需要更多的时间来调整和汇总，这个过程是循环执行的。
4.预算缺乏战略性指导和准确性
针对油田企业的战略环境缺乏下进行预算管理，这样会对长期目标进行忽视，而重视短期的活动。这样就会导致长期的企业发展战略和短期的预算指标相互不适应，各个期限之间的预算衔接性质较差。而企业为了编制而进行预算，成为一个数字游戏。没有对业务进行考虑，这样编制出来的预算没有任何意义。
二、预算管理在油田企业管理中的重要作用
1.企业协调管理目标的重要途径
油田企业的预算管理是进行协调管理目标的重要途径，它把油田企业的整体的经营目标划分成一个具有目标的体系，以此来促进责任单位或部门的落实，促进员工只能目标的实现和责任目标的实现。然而，只能目标的实现保证了油田企业年度经营目标的实现，而年度目标经验的累积又促进了企业战略目标的实现，从而使企业的根本目的得到实现。由这些目标的依次实现，使目标管理落到实处，促进企业资源的有效利用，保证了油田企业的经济效益。
近些年来，油田企业面临着多变的经营环境，这必将对其的经营战略作合适的调整。由于油田企业的管理层诸多，因此对总体的经营目标不可能完全一致。因此，通过集中统一的预算管理编制，就可以把企业的总体经营战略分解为各个部门以及各个单位之间的工作目标，以此来协调企业当中整体的元素做出贡献[2]。如：降低成本战略，和成本预算等等。可以使企业尽早的发现在油田企业生产和经营的过程中所出现的矛盾和问题，并且提出对策。企业应该把预算管理作为提高经济效益和生产效率的重要手段。
2.预算管理是油田企业进行现代化管理的迫切需要
现代企业是市场经济的主体，是社会化大生产的盈利性组织。因此，企业为了盈利、生存和发展，就要打破传统的管理界限，把企业当做一个整体并且在企业战略目标的指导之下，对企业管理的组织、计划以及协调控制职能进行强化，只有这样才可以使所属单位和职能部门的目标和企业的目标趋于一致，从而使经营者和投资者的管理行为相同。然而，这样的管理模式需要企业的整个管理有一条主线，把企业中的各个部门的管理工作和所属单位的生产经营活动联合起来，以此来提高企业整体的经济效益和管理效率。我们从发达国家的成功经验来看，这一条主线就是我们所说的预算管理。从显示来看，预算管理在国外已经得到长足的应用，85%以上的企业都在实施预算管理。所以，实施预算管理是现代化企业管理必不可少的管理模式，落实好预算管理在实际生产当中需要，这是重要的检验现代化企业的标志之一。
3.预算管理是油田企业协调生产运作机制的保证
企业预算管理的制定是企业当中各个部门协调生产、相互传达信息的过程。一个好的预算编制对企业当中所有的员工信息、部门信息具有优化处理和有机结合的功能。如油田的企业成本预算编制是整合了开发管理处、勘探处以及财务资产处、生产管理部等多个部门。如果没有预算管理来进行规范和调整，难以保证各个部门信息的集中决策和共享。从诸多的石油公司在激烈的竞争中继续保持较高的盈利水平看来，主要原因就是成本的控制放在一个较高的战略上。同时，还有对预算管理的广泛应用。预算管理不仅仅是企业资源获得最佳生产率的方法，还是控制支出的一个工具。
三、加强油田企业预算管理的对策
1.做好预算执行分析
及时的对预算管理当中存在的问题进行执行，确保预算的平稳运行。结合生产现状和环境变化等因素找原因、分析问题、寻找对策，不能仅仅只对数字进行罗列和对比，那么分析就只是一种形式，起不到真正的作用。因此，要对预算管理做好分析。
2.拓展预算范围
对企业的预算管理构筑完整的管理体系，把油田企业的全部经济活动纳入预算管理当中。如：生产预算、物资采购预算以及资本支出预算、财务预算、成本预算等等。在整个预算体系当中，财务预算是纲要，预算目标要体现出企业利润的最大化。于此同时，在进行预算的时候，预算之间要前后贯通[3]。从全局的角度把成本管理和投资纳入统一的管理体系当中，体现出持续效益的原则，方便油田企业对整体状况进行分析。
3.加强培训
提高预算管理人员的技术水平，保证预算管理的控制和执行能全面到位。预算管理人员的素质要和预算管理的要求想适应。油田企业应该认识到提高预算管理人员水平的重要性和必要性。定期或者不定期的举办培训和讲座以及研讨会的形式，把预算管理人员交给专门的培训机构进行学习。
四、总结
从而言之，油田企业实施预算管理害死对企业物、人、财的综合管理。建立以城市为导向的传递机制，降本压费和全面调动员工的潜力，达到不断提高企业竞争能力和盈利能力的目的。
参考文献：
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油田企业成本预算管理初探 篇4
一、目前我国油田企业生产经营管理状况
从开采对象来讲, 油气资源深埋地下, 且存储条件复杂, 再加上不同的地理位置和地下构造以及不同的勘探开发手段, 使得油气储量在品味上产生较大差异性, 因此, 油田企业对油气储量进行计算和管理时存在极强的预测性和动态性。从开采过程与开采成本来讲, 油气资源开采的特定条件与特定环境, 使油田企业开采油气资源时技术要求高、开采过程复杂、开采成本投入大, 同时油气资源的勘探、开采以及油气储存、运输过程构成了一个甚为复杂的系统工程, 油田企业必须充分考虑油气处理费、井下作业费、动力费等多种费用, 此外, 开采过程中还牵涉到一些不确定性支出, 导致油气成本可比性差、控制难度加大。从开采效益角度讲, 油田企业产出的产品属于紧缺物资, 油气开采的投入容易产生超额回报, 在油气资源极具复杂性、隐蔽性、差异性、地域规定性等特性下, 油田企业进行油气勘探、油气开发均成为高风险行为, 则成本控制难度很大, 油价随之成为决定企业效益的关键因素。从企业管理角度讲, 油田企业管理工作难度较一般企业难度增加, 特别是油气开采过程中遇到的不可预见性因素、不可控因素, 对企业内部标准化管理方法、规范化管理制度等均造成极大影响, 而目前油田企业存在的机构臃肿、人员冗杂、管理层次过多等问题, 更加重了企业管理费用支出的增加, 进而严重制约着企业管理效率的提升。
二、油田企业预算管理工作中的常见问题
由于受到油气开采特殊性以及长期计划经济等旧管理体制的影响, 我国油田企业生产经营、日常管理尤其是预算管理中出现了一系列问题。
首先, 如果在全油田范围内推行零基预算, 存在极大难度。就预算编制方法而言, 油田企业规模庞大、各区块可比性差、业务类型非常繁杂等客观情况, 致使零基预算在全油田范围内实行难度加大, 当前各个油田企业仍较多采取惯用的增量预算法, 即在前期成本基础上, 对几项重要相关因素变动情况进行衡量, 并核定、下达各二级单位预算值。运用增量预算法必须满足三大条件, 即企业现有生产经营活动均为企业长久发展所需, 在未来预算期内企业须至少以现有费用水平继续存在, 企业现有费用应已得以有效控制, 但问题在于, 任何油田企业都难以完全达到上述条件要求, 则增量预算法极易造成油田企业不合理费用的长期合理化, 这意味着企业费用被长久地浪费和低效率。
其次, 油田企业预算分解模式仍亟待改变, 特别是从预算分解、下达流程分析, 企业内部必须自下而上地层层测算、汇总上报, 然后自上而下地层层平衡、核定下达, 且下达内容为将吨油综合成本当做考核基础的成本总量。在上级核定下达成本指标时, 测算结果是其重要依据, 则下属单位测算时难免会掺杂水分上报, 则上级汇总得出的测算值往往比可分配值高出许多, 使得测算结果失去了应有的参考价值, 最终造成企业预算前期调研工作丧失原有意义, 对下级预算独立判断能力也产生较大干扰。
第三, 油田企业预算监控作用还有待强化, 预算控制中不仅缺少及时、有效的监控措施, 就连成本分析都无法与日常生产有机结合, 企业成本在运行过程中必然产生较多问题, 且不易被及时发现和解决。其主要表现为:企业过于重视成本总量的监控, 对成本要素的单项监控、各个要素的综合监控等工作不到位, 不少油田企业仅对修理费等部分成本要素实施单项预算控制, 使企业各个成本要素间的关联关系被人为地割裂;企业成本监控和生产监控仍然脱节, 成本产生于生产, 生产消耗了成本, 这决定了成本分析应首要从成本管理中发现问题、查找原因, 对生产过程中存在的低效乃至无效工作量予以充分关注;企业月度、季度预算控制力度不够, 无法有效控制预算以外的各项支出, 计算粗糙, 预算和实际结算产生较大差距, 同时企业还对预算方案难以实现动态调整。
最后, 企业预算考核工作还有待加强。一则预算执行结果考核方式不科学, 其原因在于预算编制不够合理, 且脱离实际, 当外部环境、生产状况发生变化时, 企业较难及时作出相应调整, 使得预算超支、责任不明等不良现象严重出现, 则考核结果很难精准, 其监控作用随之失效。二则当遇到成本紧张的窘境时, 多数油田企业都热衷于以人为压缩有效工作量的方式, 达到不超预算、逃避成本考核的目的, 此种短期行为往往严重损害企业整体利益和效益。
三、油田企业应构建科学完善的成本预算管理体系
针对我国油田企业发展现状, 若要建立健全科学、完善的成本管理体系, 为企业可持续发展奠定良好基础, 油田企业必须致力于以下五大方面的建设:
其一, 深入推进成本预算管理工作, 积极开展不同企业、部门之间交流和调研活动。比如油田企业集团总部对下属分公司及其部门的成本预算管理工作提供大力支持和帮助, 将成功经验向基层单位推广, 使企业内部预算管理能够更加紧密、有效地结合于生产经营过程中。再如在日常工作中, 实现不同组织单位的成本预算管理工作的交流和讨论, 既要完善成本预算管理模式, 又要促进成本预算管理模式与油田企业管理的结合。
其二, 加强油田企业预算管理的信息化建设, 促进信息化在油田企业预算、控制、分析、考核中发挥积极作用。当前, 有些油田企业建立起综合信息网, 同时利用拨号、宽带网络、卫星通信、ADSL等较为成熟的传输技术, 向油田企业内外所属基层单位宣传成本预算管理体系, 并使成本预算管理工作突破传统地域界限, 实现企业内部零距离管理。但预算管理的信息化, 要求油田企业须将预算管理信息系统真正建设为预算管理的基础数据搜集平台、预算动态反映平台、预算信息汇总平台、考核数据发布平台, 使预算管理的整体过程得到全面、及时、透明地反映。
其三, 积极拓宽预算管理思路, 以大费用理念, 体现现金流在预算中的重要地位。对任何企业来说, 收益性支出、资产性支出等所有支出形式最终都归结于成本费用, 油田企业也不例外, 决策失误将导致企业生产经营的最大损失, 而投资预算对投资决策产生直接作用, 因此, 油田企业经营管理者无法回避预算管理的重要性, 同时还应加大预算管理力度、强化投资预算编制科学性、选择正确的投资方向、规避投资决策失误。
其四, 大力推行差异化成本预算管理。在重组改制后, 我国油田存续部分各个单位大多分属于不同行业, 其彼此之间关联度变差, 差异化成本预算管理将为油田企业经营管理提供最具特色的成本预算管理流程、制度以及实施方案。以油建系统为例, 在项目管理的核心定位下, 构建成本预算信息化管理体系;或以钻井系统为例, 将主线定位于单井作业全流程管理, 对不同部门业务预算、合同管理进行整合, 从钻井设计、定额控制对比、责权利确定及奖惩、费用归集及分配、结算后续控制直至计量指标全过程跟踪, 建立起成本预算信息化管理系统。
其五, 积极探索油田企业成本预算管理的理论指导和研究。全面认识和研究油田成本规律, 尤其是不同开采阶段、不同类型油田的成本变动规律, 这要求企业应投入大量人力、物力、财力, 研究不同油田、不同开采阶段的相关历史数据, 并对其予以处理和筛选, 选择最具可比性、代表性数据总结规律, 指导成本预算编制工作。深刻研究成本战略, 着重加强成本战略的体现和实施, 从战略优势角度彻底改变成本预算的深层次矛盾, 促进预算控制的质的飞跃。还要做好成本要素间关联关系的研究, 如管线维修费与青赔费的关系与相互影响, 弄清不同要素之间的关系, 为油田企业合理编制预算、合理追加或合理削减预算提供可靠性保证。
四、结语
关于油田企业预算管理的思考 篇5
►►一、目前, 油田企业预算管理实施过程中存在以下主要的问题
1.预算的编制方法停留在传统的编制方法上
一些行之有效的先进编制方法, 如弹性预算、零基预算等没有得到广泛应用。目前, 油田企业普遍采用“基数加增长”的编制方法, 或者说采取增量预算和减量预算, 实质上就是在上期预算执行结果的基础上, 结合预算期的情况, 加以适当调整而编制的预算。这种预算方法比较简便, 但是, 它以过去的水平为基础, 实际上就是承认过去是合理的, 无需改进, 因循沿袭下去, 导致利益分配格局固定化, 造成资源配置效率低下。
2.预算在实务操作中还限于静态管理, 未能很好地开展动态管理
一般来说, 我们是一年作一次预算, 由于情况发生变化, 也很少或没有作出与发生变化的客观情况相适应的调整。企业的生产经营活动是复杂多变的, 在编制预算时, 虽然我们对预算期内影响企业生产经营活动的各方面因素进行了预测和分析, 形成了一定的共识。但是, 随着时间的推移, 它将会产生各种难以预料的变化。对于产品单一的油田开采业来讲, 原油价格完全由市场定价, 每月都发生变化, 无法预料。产品资源即油或气埋藏在地下, 看不见, 摸不着, 也无法估计, 我们对地下资源的认识也不断发生变化;所有这些变化无疑会影响预算的正确性, 甚至会导致某些预算偏差较大。
3.预算管理中的关联交易还需要进一步规范
由于企业重组改制后, 原来的油田企业分开形成了上市公司和存续公司两个企业, 这两个公司在经营范围、法律地位上都发生了很大变化, 双方的经济往来, 不再是企业内部行为, 而是作为两个经济实体, 通过关联交易行为来具体体现。但在目前的关联交易操作中还存在一些问题。
一是价格不公允。目前有“政府价格, 市场价格、协议价格”三种价格。有政府定价的好办, 而没有政府定价的按市场价, 没有市场价又是个什么价?双方对关联交易的成本价和协议价的测算口径不一致, 使双方在结算价格上产生争议。市场价是以市场为基准确定商品或劳务价格及费率, 应以公允的市场价格为标准。
二是签订协议和执行协议都难。由于存在上述问题, 使双方难以达成共识, 所以签订协议难, 认为“协议是议不是法”, “协议, 协议, 干了再议”, 于是, 到了执行协议时, 上市企业强调“我给你多少钱, 你就得给我干多少活”, 而非上市企业则强调“我干多少活, 你就得给我多少钱”, 双方之间缺乏交叉结合点。
►►二、对于上述存在的问题认为应该处理好以下几方面的问题
1.树立全员参与意识
全员参与它包含部门参与和全体员工参与两个方面。
(1) 树立职能部门参与意识, 实行部门预算。企业的各个职能部 , 是企业各项重大管理政策、方针和措施的制定者, 也是企业生产经营活动的直接组织者, 只有对他们所承担的工作实行责任预算, 让他们直接参与预算管理, 以预算为依据, 激励他们自觉、自主地以责任预算为工作目标, 才能使预算管理取得理想的效果。这要从两方面着手。
一是预算管理责任化。企业实施预算管理, 不仅要编制企业的全面预算, 而且还要编制各个部门的责任预算, 形成责任预算管理体系。责任预算按经济活动的主体来反映的, 反映了各个责任单位的经济活动;责任预算为各个责任单位确定了奋斗目标, 这个目标能否达到, , 则取决于各个责任单位的实际执行情况。
二是预算管理自主化。预算管理要达到以预算为依据, 以激励为手段, 实现企业各个部门自主管理的境界。自主管理以本部门主观能动性的管理为主, 以企业预算管理委员会的指导和协调为辅, 形成靠经济活动的实际执行者来自主自觉地实施相应的预算管理。
(2) 树立全体员工参与意识。企业预算管理涉及到企业生产经营活动的方方面面、各个环节, 是由企业不同的个人分担的。员工所承担的工作而言, 他们是最熟悉情况的, 是预算的实际执行者。预算编制的水平如何, 如何去完成预算, 他们最有发言权。所以, 我们应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制, 为更好地实施预算管理献计献策。
2.实行动态预算管理
在条件允许的前提下, 我们主张预算管理实行动态预算管理, 即在预算期初, 编制预算时根据当时的预计业务水平来编制预算。但是, 在分析预算执行情况时, 应当以实际完成的业务量的预算数为基准来分析企业经济活动预算的执行情况。另外, 在预算实施的过程中, 为了分析、控制经济活动, 了解经济活动是否能够达到预算管理的要求, 也需要以动态预算作为工具。当企业一旦发现市场行情的变化, 业务量有变化, 就可以根据当时能够准确确定的业务量来动态地编制预算, 这样就可以把预算建立在一个准确的水平上。
3.采用零基预算, 挖掘降低费用潜力
笔者认为零基预算不仅能压缩经费开支, 从而切实做到将有限的经费用在最需要的地方, 而且零基预算的编制过程, 就是企业的各个部门和员工挖掘潜力的过程。如果把这个过程和企业的革新改造紧密结合起来, 那么, 对于企业降低费用和成本是十分有利的。
4.使交易价格变得合理
油田企业如何加强全面预算管理 篇6
一、深化油田企业全面预算管理意识
一方面, 油田企业应该树立整体的预算管理意识。要充分调动全体员工的积极性。为了实现企业预算管理的可靠性和有效性, 就不能单独依靠财务部门来完成, 而是需要企业全体员工的相互协调与配合。因此, 企业必须坚持人人参与原则, 坚持以人为本的管理思想, 建立健全用人机制并且深化企业的奖惩制度, 确保企业员工的积极性和创造性, 强化预算管理的认知, 从而提高油田企业的市场竞争力。
另一方面, 油田企业全面预算管理要建立多维的预算管理意识。油田企业的发展分为不同的阶段, 因此其预算管理的方法都不可能是一维的, 而应该是多维发展的。油田企业在进行预算管理的过程中要从目标增长、产出回报以及风险投资等方面构建立体化和多维度的预算管理机制, 通过这种多维度、全方位的预算管理方法可以有效地实现其科学性和实用性的管理目标。
除此而外, 油田企业全面预算管理必须建立健全监督体系。石油企业必须树立起相应的监管意识, 把企业的计划、监控和督导活动有机地结合起来, 油田企业可以建立相关的预算管理监督部门, 该部门应该履行职能部门的监管责任, 明确企业不同层次人员的权力范围及和相关责任。在企业的资金管理中, 如果监督管理的体系不健全, 相关职能单位没有进行有效监管, 就不能体现监管职能的公平性, 财政管理监督不公开透明, 其他监督的力量相对薄弱, 都会造成石油企业资金流动的不安全, 甚至影响到企业正常的资金运转, 造成企业流动资金短缺。财政管理体系的不健全还会影响项目的投入与产出, 出现盲目生产或是投入滞后等现象, 严重影响到企业流动资金的安全, 长此以往将不利于企业长期稳定的发展。在油田企业机构设置中, 应充分保证业务循环中有关部门之间既相互协调, 又相互监督和制约。
二、加强石油企业全面预算管理的方法
第一, 油田企业全面预算管理应该与财务收支管理相结合。石油企业的预算管理要以成本控制为基础, 以财务控制为依据。企业通过财务收支控制以及成本预算控制可以有效地确保收入资金的回笼和保证支出的合理性, 只有严格采取双向管理措施才能使企业聚拢资金, 降低投资风险, 顺利实现油田企业的生建设、投资要求。
第二, 油田企业全面预算管理要注重成本管理。预算管理直接关系到油田企业的利润, 而实现企业利润的有效方法在于控制目标成本管理, 企业必须从自身的具体情况出发, 全面把握影响油田企业经济效益的主要因素, 借鉴和吸收国内外先进的管理理念和引进有效的管理系统, 不断加强自身的管理水平, 最大限度地降低企业的生产成本。除此之外企业还应该从自身的探索发展出发, 寻求自身发展目标以及探究预算管理增效的措施, 要全面激发员工的积极性, 鼓励员工提出解决成本问题的建议, 还要依靠科学技术生产方式来降低成本, 严格对企业的各项费用指标进行控制, 从而实现石油企业有效的预算管理。
第三, 油田企业全面预算管理要保证预算的严肃性和科学性。一方面, 石油企业的全面预算编制管理要体现一定的严肃性, 预算管理目标一旦确立, 其相应的制度就具有约束力, 这就要求各企业各部门在生产销售等环节过程要严格执行相应的规定, 严格更具预算目标开展各项经济活动, 预算部门的执行机构可按照月、季、年进行编制预算。另一方面, 石油企业的预算管理要体现科学性, 相关预算部门要适时的进行调整。众所周知, 预算中存在的相应问题在预算执行中会显现出来, 所以预算管理部门应当充分了解业务部门的具体运行情况, 并通过预算结果的数据分析预算中存管理中的各项问题, 以便及时地对预算制度进行调整, 石油企业的预算管理部门只有不断磨合, 才能实现预算管理的作用。
结论
综上所述, 企业的全面预算管理直接关系到企业的生存和发展, 一旦出现全面预算管理不当的现象将会严重影响企业的资金运转, 因此石油企业必须予以重视。加强石油企业全面预算管理的方法在于企业应该建立和健全资金监管制度, 创造良好的企业文氛围, 不断强化资金管理水平以确保资金的安全。企业还应该制定合理的发展项目, 避免盲目投资造成的资金缺失。除此而外, 政府也应该鼓励和支持石油企业的发展, 给予相应的政策引导, 全面有效的实现石油企业的预算管理, 促进企业的不断发展。
摘要：企业财务管理的重点在于预算管理, 现代油田企业管理创新关键在于积极研究探讨和建立健全预算管理体系, 强化预算管理的监管力度以及切实保障预算管理的实效性, 预算管理不仅是油田企业财务管理的必然要求, 也是油田企业稳固发展的内在需要。本文将就如何加强油田企业预算管理进行有效探讨。
关键词：油田,企业,加强,全面预算,管理
参考文献
[1]宛里鹏.油田企业如何加强全面预算管理[J].会计师, 2012 (17)
油田企业资本预算 篇7
在竞争日趋激烈的今天, 全球化和信息化的浪潮风起云涌, 企业稍有不慎, 便有可能遭受致命打击。石油是一项重要的战略物资, 关系到国家的自立、存亡问题。因此, 油田企业的发展经营就成了倍受国家关注的焦点。这种情况下, 加强对石油企业的发展战略研究, 有效指导油田企业进行资本运营具有重要的现实意义。
2 油田企业资本运营的原则
2.1 确保核心竞争力发展原则
资本运营围绕以油田开发和石油加工为重点, 在资本运营上侧重于培育主体核心竞争优势, 通过资本运营手段如承包租赁、辅业改制和杠杆收购, 扩大主体竞争力。采取各项措施积极稳妥地从不适于企业直接经营的业务退出来, 分离企业办社会职能, 把经营资源集中到主要的发展方向上去, 达到主营业务突出、专业化分工明确、结构优化、配置合理, 核心竞争力显著提高的业务格局。
2.2 确保多方利益兼顾原则
资本运营要能够调动经营者与员工积极性, 使企业所有干部职工都发挥主观能动性。资本运营要确保国家利益、企业利益、职工利益三者协调一致。国家利益最重要, 国有企业必须要认真贯彻执行国家的方针政策, 依法经营, 照章纳税, 确保国有资产的保值增值, 这是国有企业必须承担的责任和义务。企业利益最关键, 企业能否实现持续发展, 直接关系到国家利益和职工利益能否得到实现, 只有企业发展了, 经济效益提高了, 才能完成对国家负责的任务, 才能保证职工群众的根本利益。职工利益最根本, 职工是企业的主人, 职工也是国家利益、企业利益和自身利益的创造者和实践者, 必须把职工群众的根本利益作为工作的出发点和落脚点。只有实现好、维护好、发展好职工群众的根本利益, 才能激励职工群众实现好、维护好、发展好国家利益和企业利益。
此外, 油田企业资本运营活动要符合国家产业政策、符合中国石油天然气集团产业导向的原则。
3 油田企业资本运营的实施方法
3.1 上市
目前我国直接融资不发达, 企业融资渠道单一, 资金来源主要依靠间接融资, 特别是银行贷款。直接融资规模明显低于发达国家和许多发展中国家平均水平。2003年上半年, 国内非金融企业部门 (包括住户、企业和政府部门) 以贷款、国债、企业债、股票 (可流通上市股票的筹资部分) 这四种方式新增融入资金的比重为89.5:8.6:0.3:1.6, 与2002年同期相比, 贷款融资比重上升了8.8个百分点, 国债、企业债和股票融资分别下降6.1, 0.4、和2.3个百分点。间接融资所占重比越来越大的状况如果长期发展下去, 不仅会带来宏观方面的问题, 也会带来微观层面的问题。此外, 很多小企业贷款困难, 在很大程度上首先是由于直接融资渠道不畅、资本金筹集不足。
为了实现油田企业和行业资产上市, 需要抓紧理顺产权关系。国资委要求中央企业及其所属的全资子企业加快公司制改革进程, 应敦请CNPC切实解决改制面临的出资主体、土地权属处置、企业办社会、不良资产处置、历史遗留问题等各种问题。处理各种问题应本着尊重历史和油田实际、循序渐进又有创新、效率优先兼顾公平、各方分摊成本但以政府财政承担企业办社会部分的改革成本、尊重市场并按市场定价的总体原则。油田企业应该加快整体改制所要面临的清产核资、财务审计、资产评估、注册登记等各项前期具体准备工作。
3.2 并购
开展收购和兼并是资本运营的重要方式, 按照油田所属企业的产业定位和结构优化战略, 开展相应的并购。要充分利用品牌、资金和规模优势, 积极探索各种形式的企业并购, 以资本的快速扩张取得在目标市场的优势地位。借鉴跨国公司的经验, 以企业原有的产品和服务市场为基础, 积极寻求、跟踪关联度大、附加值高、有发展潜力的项目。在勘探、钻井、测井、固井等工程技术服务方面, 要在现有的市场基础上, 以资本为纽带, 积极寻求并购目标市场上同类公司, 实现本地化经营, 充分利用外部资源拓展工程技术服务市场;在化工、建材、机械加工制造等行业, 探索并购目标市场上同类企业, 以并购企业的原有市场为基础, 依托其信息资源优势, 实现产品市场的进一步扩张。通过并购, 进入相关的产业领域, 扩大经营范围, 拓展市场空间。
3.3 风险投资
风险投资经过几十年的发展, 已经成为推动高新技术产业发展的发动机, 为各国的经济发展做出了巨大贡献。油田企业应该针对当前自身的实际情况, 理智谨慎进行风险投资。并积极寻求国内外合作联盟伙伴, 争取与1-2家国际知名大公司建立战略合作伙伴关系和风险投资合作体系, 利用其品牌信誉优势, 借助其技术和实力, 提升企业自身市场竞争力。并要以资本为纽带, 通过有限责任公司或股份有限公司的形式, 谋求与外部强势企业建立利益共同体, 以此带动公司的风险投资项目开发, 分散市场风险。尝试与甲方、用户或代理商等组建合资的风险投资公司, 形成紧密的利益共同体, 以此巩固己有目标市场, 扩大新的市场领域。在其他新的风险投资项目运作上, 要采用多种方式和手段吸引战略投资者, 建立具有规范法人治理结构的现代公司体制, 以适应未来市场的不断变化, 提高市场竞争力和抵御风险能力。
4 油田企业资本运营操作策略
要确定战略业务领域。选择企业原有的核心经营领域, 可以发挥企业在核心技术上和品牌上的优势, 加上各成员企业的专业化分工协作, 就为实现规模效益、降低成本创造了有利条件。
确定产品方向。“名优产品”的扩散与分工过程, 就是将“名优产品”的性能指标、质量保证体系与先进管理方法及技术的扩散过程, 使个别企业的优势成为整个“集团”的优势。从成本管理角度看, 在“集团”内进行“名优产品”的扩散与分工有利于实施资本运营战略, 这种策略是注重选择能发挥整体优势而不是单个企业所能开发与实现的产品。
资本运营与企业流程组织相协调。通常成本管理侧重于价值管理的一面, 但对企业而言, 生产经营流程的组织与协调对成本管理同样重要。资本运营要求企业合理配置企业的资源以充分发挥“集团”资源的整合效益;利用价值管理来明确各成员企业的目标成本, 控制各成员企业的耗费水平, 评价各成员企业的经营业绩。
利用品牌优势。五粮液酒业公司在花费大量资金并成功地创立了“五粮液”这一著名的品牌之后, 不再只生产五粮液酒, 而是借助企业的强势品牌效应, 推出了成本较低的五粮液系列酒, 同样取得了丰厚的市场回报。甚至后来上市的五粮液矿泉水也在一定程度上借助了“五粮液”这一知名品牌形象。
加强对实施资本运营后企业的监管。通过对上市或并购后企业的监管, 是为了维护企业公司的股东权益, 保障国有资本保值增值, 行使作为股东所享有的资产收益、重大决策和选择经营管理者等权力, 执行公司的总体发展战略, 实现并购一体化, 提升总体协同效用。对控股股东、参股的子公司, 实施股权管理, 即按照国家相关法律、法规的规定, 向子公司委派股权代表, 在子公司决策过程中行使股东权力, 间接影响或控制子公司的重大经营决策行为, 维护公司合法权益的全过程规范管理。
股权管理要坚持四项原则, 一是坚持依法管理, 严格遵循国家现行的法律、法规, 依法进行管理;二是坚持同股同权同利, 保障股东权益, 做到与其他股东同股、同权、同利;三是坚持规范管理, 明确股权管理职责, 加强对局派股权代表的管理, 有效发挥子公司法人治理结构的功能, 保证被控股的子公司的经营符合总公司发展战略方向, 并获取长期稳定收益。四是坚持分级管理, 按照“谁投资, 谁行权”的原则, 对各层次的股权实行归口分级管理。
结束语
总之, 油田企业的资本运营不是单向的, 可以并购外部公司, 也可以出售剥离不良资产。进行资本运营时要明确目的, 包括进入市场、吸收技术、实现快速高效的增长等。同时, 在进行多元化扩张时, 要充分考虑到兼并对象是否与核心业务匹配, 是否符合公司的整体发展战略。
参考文献
[1]夏乐书, 资本运营理论与实务, 东北财经大学出版社, 2001.
[2]侯晓光, 中国石油走向品牌时代, 中国石油报, 1999
企业投资决策的基础是资本预算 篇8
一、资本预算的步骤
第一步:确定基本方法和原则
根据项目的来源、背景、当地政策、产品需求情况、合作方式、投资结构、股份比例、技术方案是否成熟、是否需要从国外进口设备、原材料情况、当地基础条件、产品销售现状等, 确定项目经济计算周期和设计规模, 确定资本预算的方法和原则。
第二步:收集基本数据
(1) 确定基本建设投资数额, 主要包括建安费、设备费、不可遇见费。
(2) 确定流动资金 (营运资金) 数额。
(3) 确定资金筹措计划, 包括自有资金情况、合伙人资金、银行借款等。
(4) 确定产品销售收入计划, 按试生产期、生产期分开考虑。
(5) 生产成本计算, 包括原材料、燃料、营运或操作工人费用、车间和工厂管理费用、工厂折旧、财务费用 (借款利息) 等。
(6) 确定净收入计划
(7) 计算有关财务指标, 如净现值、投资回收期、内部收益率等。
第三步:进行不确定性分析
分析当产品价格、产量、产品成本、财务费用变化时, 项目资本预算所发生的变化。在选择项目方案时, 还要进行有关评价, 包括:
(1) 综合评价, 主要包括市场、财务、股息、扩建、产品更新、抗风险能力等等。
(2) 环保评价, 即生产工艺对当地环境的长短期影响及环保达标情况。
(3) 社会评价, 从公众、舆论、区域经济发展等方面评价。
二、几种常用的资本预算方法
资本预算的方法很多, 有投资回收期法、折现还本期间法、净现值法、平均会计报酬率法、内部报酬率法及获利指数法等等, 投资回收期法最为常用。但投资回收期法也有缺点, 因其对现金流量没有折现, 从而忽视了货币的时间价值。
净现值法也比较常用。实际上, 所谓一项投资的净现值 (NPV) 就是该投资的市价与成本间的差额, 这个差额如果是正的, 说明该投资是赚钱的;若是负的, 则该投资要亏本, 投资提案通常也就要否决了。
内部报酬率 (IRR) 法实际上和净现值法密切相关, 甚至可以这样说, 两者基本上是一种方法, 但表达方式不同。内部报酬率法更明确、直接地告诉我们某项投资的预期报酬率到底是多少, 是10%还是15%, 简单明了, 容易为经营者、股东所接受。
平均会计报酬率法则是可以直接从会计资料里算出来的方法。一项投资方案的平均会计报酬率是平均净利除平均账面价值 (或称平均投资额) 。因此和投资回收期法一样, 忽略了货币的时间价值。另外, 这个比率确实也不是具有任何经济意义的报酬率, 但最大优点就是便于计算。
其他的方法像折现还本期间法, 因比投资回收期法麻烦, 又不及净现值法严谨, 故使用者较少。而获利指数法是用投资方案未来现金流量的现值除以最初投资后的数值大小来表示的。实际上这个数值反映了每投资一个货币单位创造的价值, 它和净现值法也密切相关, 并更容易了解。
目前, 企业的资本预算中还存在一些问题, 有的企业只凭经验选择项目而忽视了正常的资本预算过程, 或者只是走走过场。有的企业为了使项目得到上级有关部门或者金融机构的批准和支持, 采取先预设较好的结果, 再选择基础数据的倒算办法。有的企业为了使用特定的技术方案, 在多方案比较时有意夸大此方案的优点或别的方案的弱点, 使得最终被选择的方案未必是最佳投资方案。除这些观念上的原因外, 项目本身的一些问题也影响到资本预算的进行。
三、不同企业应有所侧重
企业有大小、类别之分, 有的企业每天都有数个投资方案需要管理层决定;有的则几个月甚至一年才有新的投资行动。投资方案又有大小之分、重要和非重要之分。因此, 不同的企业, 不同的投资方案应使用不同的资本预算方法。
对一个每天有几个投资机会的大型企业集团来说, 最好的办法莫过于先用投资回收期法进行筛选。对于那些还本期间短的投资可以优先考虑。在筛选的基础上, 再用内部报酬率法或净现值法进行详细分析, 以确定投资方案的预期报酬率或创造的NPV价值。
而对于一些资金较为紧张的中小型公司来说, 如果有多个投资机会的话, 最好的选择莫过于先用获利指数法计算不同投资方案的获利指数 (PI) , 而 (PI) 值最高的应该优先获得资源分配, 较高的则次之, 只有这样才能使企业的资产报酬率最大。
另外, 对于科技投资, 从财务管理的角度看, 这些公司的未来现金流量不是传统型的 (第一笔现金流量是负的, 之后的现金流量也有负的) 。因此, 若使用内部报酬率法计算时, 可能出现多解 (即出现几个报酬率) , 从而误导投资的决策。包括目前大家所熟悉的BOT方式以及债券付款方式也属于非传统型的投资。那么, 在上述情况下, 如何决定投资方案呢?其实解决的方法也很简单, 就是选择净现值最大的方案, 因为净现值大, 就说明了为股东创造的价值大。
资本预算作为企业投资决策、选择项目的方法, 主要是以评估投资方案未来现金流量的大小、时点、风险来决定的, 而未来现金流量的大小和预估的产量 (收入) 、成本以及折旧、利息相关, 预估的产量 (收入) 有时会随着环境的变化而改变, 从而改变了NPV或IRR的大小, 甚至改变整个投资决策。为了解决这个问题, 在预估产量 (收入) 时, 可以设定产量 (收入) 的上、下限和正常情况等等, 从而找出不同情形下的NPV或者IRR, 知道未来的风险和利益所在。
四、存在的问题
1. 项目的合作关系不确定。
几方共同参与项目时, 各方的责、权、利不清楚造成项目的结构不确定, 而无法进行项目的资本预算。
2. 项目的投资结构不确定。
投资方组成及股份比例未确定时, 无法进行项目的资本预算。
3. 项目的技术方案不成熟。
项目的关键技术工艺和设备不过关或者不成熟时, 很难较准确的估计有关工艺和设备价格及运营价格, 使资本预算难以进行。
4. 项目的最终产品不确定。
当产品方案不确定时, 难以进行资本预算。
5. 项目的外部条件不清楚。
在项目的预算可行性研究阶段, 有关条件例如项目选址、项目规模、产品方案、原材料供应情况、供水、排水、用电、公路、铁路、燃油、燃气、码头、海运、劳动力情况、当地材料和设备价格、技术水平、工作标准、环保及安全要求、当地习惯做法、行业规范、惯例、有关税收、外汇、借款利率、通货膨胀等不清楚, 造成技术上选择方案时不确定性较大, 影响了资本预算的正常进行。
6. 项目的上马时间不确定。
若项目开工和投产发生延误, 将造成资本预算的不准确甚至导致错误决策。
7. 产品销售价格不确定。
产品销售价格背离市场时, 造成资本预算的不准确。
油田企业资本预算 篇9
华北油田公司作为集团公司下属的地区公司, 经过持续重组和业务整合, 形成了勘探开发、综合服务、多元开发三大业务, 由于业务链较长, 不同业务统筹协调发展的难度大。华北油田公司树立以市场化为原则、业绩驱动为核心的管理理念, 对传统预算管理模式进行思考、总结, 推动“投资、资金、成本、费用”大预算管理体系的构建及有序实施, 打破计划经济色彩, 强化投资回报、投资资金负息意识, 树立完全成本、现金流贡献理念, 引入对标管理思想, 公司的预算管理功能由传统预算管理指标导向的单一性向兼具计划、跟踪、控制、协调、激励、评价等综合性转变, 推动了企业整体效益的提升。
一、油田企业提升整体价值的大预算管理背景
(一) 适应公司重组后统一管理, 提升企业整体价值的需要
2008年2月, 华北油田公司按照集团公司专业化重组的统一安排, 逐渐形成目前的勘探开发、综合服务、多元开发三大业务板块。勘探开发业务是公司的核心业务, 是公司效益所在和发展的根基, 应突出集中发展, 做大做强, 保持作为上市业务的独立性;综合服务业务冗员较多, 缺乏自我创效能力, 亏损面比较大, 面临如何实现效益运行和可持续发展的问题;多元开发业务要在抢抓发展机遇的同时, 逐步调整产业结构, 发展优势业务, 突出经济效益。
(二) 重塑企业竞争力, 实现企业发展战略的需要
由于公司业务链较长且关联度高、互补性强, 各业务板块都是公司整体价值链的重要组成部分, 不同业务统筹协调发展的难度很大。华北油田公司树立以市场化为原则、业绩驱动为核心的管理理念, 不断转变经营机制, 对传统预算管理模式进行思考、总结, 打破传统预算管理计划经济色彩, 强化投资回报、投资资金负息意识, 树立完全成本、现金流贡献理念, 引入对标管理等, 公司的预算管理功能由传统预算管理指标导向的单一性向兼具计划、跟踪、控制、协调、激励、评价等综合性转变。
(三) 适应集团公司财务工作要求的需要
集团公司历经企业经营体制改革、两次大重组、股份公司成立和上市, 体制、机制发生了巨大变化, 战略发展目标也发生了大的调整。集团公司全面加强了预算管理, 根据内外部环境、公司发展及管理思想变化, 不断深化研究和调整完善, 将投资、收入及分配等全面纳入预算。在总部与专业分公司层面对预算管理的模式、流程、机构进行了探索和调整, 形成了与集团公司建设综合性能源公司的目标定位相适应的大预算管理体系, 在总部和专业分公司推广应用, 并对地区公司提出结合自身实际, 进一步实施大预算管理的总体要求。
二、油田企业提升整体价值的大预算管理内涵和主要做法
油田企业提升整体价值大预算管理, 是在传统预算管理基础上, 注重提供对内深化与对外扩展并重的信息, 注重微观经济效益与宏观经济效益、经济效益与社会效益的统一;基于公司整体价值视角协调勘探开发、综合服务、多元开发三大业务板块关系, 将投资、成本、分配全面纳入预算管理, 强化预算管理的全面性;重新梳理、整合上市与未上市企业的预算制度、模式, 实现公司范围内管理思想、机制和流程制度等各方面的统一, 一体化管理机制体制的融合, 使企业经营管理从广度、深度和高度上呈现出可喜变化, 促进企业整体价值的提升。主要做法是:
(一) 明确指导思想, 完善组织机构
以公司战略目标为导向, 以经济效益为中心, 以提升企业整体价值, 实现公司价值最大化为目标, 以监控各类业务健康运行为切入点, 坚持目标、突出效益、立足长期评价、完善经营机制、拓展管理范围, 促进各业务的统筹协调发展, 提升油田公司整体价值。勘探开发业务重点突出投资回报和现金贡献, 重点发挥效益目标对生产经营的导向作用;综合服务业务重点突出综合绩效, 关注关联交易价格、投资回报、现金流量、成本费用、员工薪酬;多元开发业务重点突出经济效益, 坚持以经济效益为中心, 做精做优核心业务, 推进发展质量和经济规模跨越式发展。
加强领导, 建立两级行政、三级业务的预算管理组织体制。采用全面管理、分级负责的预算管理方式, 强化预算管理机构的领导作用, 明确各级管理者的权利和责任。以公司预算委员会为核心的各级预算管理组织发挥了重要作用, 通过组织保障, 充分体现管理层的经营思想、经营目标和经营决策, 并且层层传递到各个业务单元, 确保大预算管理体系的顺利实施。
预算管理委员会定位为预算管理议事决策最高机构, 主要职责:从企业整体角度出发负责审议并批准预算管理制度, 审定上年度决算和当年总体预算方案, 审查、批准预算调整方案, 监督、检查、分析预算执行情况并协调预算执行过程中出现的问题;审议年度预算执行情况。
预算管理办公室的主要职责:负责研究提出财务预算管理办法;负责研究提出框架目标预算, 经批准后组织编制年度财务预算;汇总审查各单位预算, 综合协调平衡公司总体预算, 并提出年度总体预算实施建议;研究分析各单位预算执行情况, 并提出相应的改进措施;负责确定各单位业绩考核指标, 并配合人事部门, 提出考核意见。
(二) 构建大预算管理指标体系
在充分考虑各单位企业特点、组织架构、发展阶段的基础上, 围绕不同责任主体及其不同层级的权利划分, 建立考核指标、控制指标及评价指标并重的“三位一体”考评指标体系。
利润指标、成本指标作为勘探开发业务的硬考核指标, 内部净利润、投资收益指标作为综合服务和多元开发业务的硬考核指标, 按月进行监督与控制。
五项费用指标和清欠指标做为控制类指标, 年度考核结果与各单位领导班子薪酬挂钩。
经济增加值 (E V A指标) 作为评价指标, 定期评价各单位经营成果。
通过构建大预算管理指标体系, 持续加强了对核心业务的成本管理, 有效地支持公司降本增效工作;强化效益指标和投资回报指标的重要作用, 引导各单位树立以经济效益为中心的理念, 使各级领导和管理人员更新管理理念, 实现自觉控制成本、控制投资的目标, 有效提升了企业整体价值。
(三) 统一制度及标准, 规范流程, 强化预算编制
1. 统一预算管理制度及标准
统一预算管理制度。制定下发《华北油田公司2010年财务预算办法》, 对公司重组前的财务思维模式、预算管理理念和会计核算方法进行切合实际的变革。将三大业务原有的各自不同财务预算管理模式, 进行有机融合, 探索出适应于华北油田公司重组整合后预算管理的正确模式, 实现财务预算管理与公司行政管理模式的高度统一。
统一管理性支出标准。体现公司集约化、精细化的管理思想, 规范公司通讯费、交通费、误餐费、节日慰问费的标准;规范公司福利费开支标准。
明确年度预算指标。按照“一企一策, 一企一法, 一企一制”的思路, 针对不同业务分别明确考核政策和考核指标, 年初以公司文件形式下发各单位年度财务预算指标, 作为关键绩效考核的重要指标。通过考核和预警体系使非正常业务活动控制在萌芽中, 减少企业不必要的损失。勘探开发业务在实现由成本中心向利润中心转变的同时, 持续加强对核心业务的成本管理, 对油气操作成本、生产成本、完全成本等重要成本指标进行重点控制, 有效地支持了公司降本增效工作。综合服务和多元开发业务在原有的利润指标基础上增加了投资回报指标, 强化了投资效益理念, 进一步提升了企业整体价值。
2. 规范编制流程
实现三大业务年度预算编制的联动。在年度预算的制定过程中, 以财务预算为主线, 以生产经营预算、资本支出预算为基础, 以经营利润为目标, 实现在政策上、工作量、投资额、成本费用方面的协同联动。制定合理的地区关联交易价格, 以勘探开发业务的成本、投资工作量为出发点, 将本地区关联交易金额确定下来, 作为综合服务业务收入的主要来源, 保证了预算编制的科学合理。
实现月度预算与业务计划有效联动。为真实的反映公司的运营情况, 更好的保证公司年度目标实现, “以月保季、以季保年”, 启动月度预算编制工作, 与各业务部门紧密结合, 与FMIS、资金计划、网上报销等系统有效联动, 实现公司管理的互相制约与监控。
定期制定滚动的公司中长期预算规划。在整理各类业务历史数据及未来年度经营数据测算工作的基础上, 坚持大预算管理与公司发展战略的一致性, 开展三年滚动预算目标的编制工作, 逐步实现企业发展战略与年度预算的有效衔接, 突出预算规划的战略导向作用。
建立内部价格机制, 调整平衡各业务预算, 提升企业整体价值。对经营较差且与油气生产关联度高的综合服务、多元开发业务, 通过制定合理的内部转移价格进行帮扶, 强化预算统筹平衡作用。
(四) 建立健全大预算管理分析、报告和监控制度, 改进预算管理
1. 建立大预算管理分析制度
月度和季度相结合定期经济分析制度。每月末所属各单位进行经济活动分析, 每季度公司召开经济活动分析会, 分板块汇报生产经营情况。公司主要领导、总会计师、机关相关处室领导参加经济活动分析会, 针对存在的问题共同研究制定解决措施。
2. 建立大预算管理报告制度
对公司财务报表进行再加工, 编制季度信息快报、半年工作会指标数据通报和年度业绩公告, 向公司主要领导和主管领导通报主要生产经营指标完成情况, 以及预计全年指标完成情况, 为领导决策提供依据。
3. 建立大预算管理监控制度
以经营风险预警为适时控制, 以公司内部审计进行再控制, 分工确保预算执行。经营风险预警上半年按季预警, 下半年按月预警, 对达到预警界限的单位, 公司进行通报预警, 根据公司内部分配管理办法规定按比例核减效益工资。要求被通报单位上报分析材料和改进措施报告, 在次月对被通报单位进行跟踪落实, 对于经营状况没有明显改善的单位, 公司采取严格控制其资金支付的方法加以遏制。
(五) 完善预算考核和评价机制, 提升经济效益
1. 建立以经济增加值为核心、以平衡计分卡为总体框架的绩效考核管理体系
公司下达的财务预算指标纳入各二级单位管理层年度绩效合同, 作为业绩考核的依据。按照公司《中级管理人员绩效考核管理办法》, 实行绩效考核与领导班子、领导干部年度考核相结合;依据公司《内部分配管理办法》, 实行企业效益指标与年度基数工资和增量工资挂钩, 强化绩效考核的激励约束作用。
2. 建立上市业务与托管未上市业务捆绑考核机制
通过加快上市业务发展拉动未上市业务发展, 对于各采油厂、采研院实行与托管未上市业务捆绑考核的预算政策, 各采油厂、采研院与托管未上市业务分别下达预算指标, 考核时采用单项否决的方法, 即上市或托管未上市业务如果一方没有完成预算指标, 则该单位视为未完成预算指标。
3. 建立对标管理机制
在全公司广泛、深入开展对标管理, 建立三个层面的对标机制, 公司层面:与集团公司内部各兄弟油田进行对标, 包括油气产量、投资回报、现金贡献、E V A、操作成本、桶当量利润等;各二级单位与公司平均水平对标, 各单位的成本、利润、E V A与公司平均水平进行环比和同比对标分析;各三级单位:与同类业务开展对标, 对标内容区分到收入、成本、利润各具体项目上, 按费用要素、作业过程进行对标。通过多种形式的对标分析, 推广先进经验、寻找差距、树立典型, 引导各级管理人员树立以经济效益为中心的管理理念。
通过对标分析, 对公司财务状况等方面做出客观判断, 明晰自身管理水平和管理效果, 及时发现生产经营中遇到的问题和困难, 共同研究制定解决措施, 推动各类业务不断提高核心竞争力和协调持续发展。
4. 建立完整项目管理机制
对苏里格项目部、煤层气分公司实行模拟法人管理, 实行全寿命周期、全成本核算与管理, 强调投资渠道、投资来源的管理, 对税费、折旧折耗等重要财务预算影响事项予以明确, 全面评价项目的开发效益。
5. 深化投资效益评价机制
对资本性支出, 坚持“量入为出、量力而行、效益优先”的原则, 从严控制投资, 凡集团公司出资项目, 实行投资回报承诺制度, 按投资额计算增效指标。一是区分不同业务板块进行投资管理:对勘探开发业务区分勘探、开发、公共项目进行投资管理, 确定不同的投资回报率;对综合服务业务投资按利润加折旧方法进行核定, 亏损单位不能取得改善生产条件和发展的资金;对多元开发业务建立投资回报机制, 下达投资收益指标, 滚动发展壮大集投业务。二是针对重大经营项目进行效益评价:开展煤层气开发等重大经营项目的效益分析评价, 以经营项目为单位, 进行全过程、全工期、全要素的控制管理, 并进行跟踪分析, 对项目的实施效益进行长短期、在各种市场环境、市场价格条件下的综合评价, 提供在各个阶段的生产经营决策支持, 有效降低项目建设造价和后期运行成本, 探索实现从企业综合管理向项目管理的转换。
6. 建立流动资金有偿使用机制
各单位按流动资金需求上报资金额度申请, 由公司核定基准贷款, 临时性贷款报公司审批后, 在资金预算中安排;同时按同期银行存款利率收取流动资金使用费, 形成流动资金有偿使用制度。
(六) 打造信息化平台, 提升大预算管理水平
预算信息化建设的目标是解决管理手段相对落后、信息化水平和共享程度较低的问题, 提高预算工作质量、效率和标准化程度, 实现预算编制、分析的科学化和自动化。
1. 明确大预算管理信息系统的功能及特性
围绕预算指标、时间、单位等维度来定义、管理、存储、使用数据, 完成以预算指标体系为核心的预算信息处理工作。包括:月度及年度预算的编制、预算信息查询等。
与会计一级集中核算相适应的一级集中预算系统, 与FMIS (中国石油财务信息系统) 建立接口, 实现核算数据自动转入转出, 为FMIS提取预算数据提供帮助;与资金管理系统、网上报销系统等实现有效整合, 对资金控制、费用管理提供支持;为各类业务发展提供科学有效的分析手段。
通过预算管理信息平台在公司的推广应用, 建立多层次、多业务的预算编制、模型优化、分析考核系统, 基本实现预算管理全过程自动化, 日常预算管理工作能够借助平台快速实现, 信息沟通更简便、有效、快捷, 将预算人员从大量低效细节工作中解脱出来, 极大地提高了工作效率, 实现预算编制、分析的科学化和自动化。
2. 持续拓展系统功能, 建设效益核算数据库
建立综合服务业务解困扭亏数据库。实现未上市企业三级单位关键生产经营数据的收集和运用进行分析, 掌握每个三级单位的动态情况, 包括人员和人工成本、资产、利润等综合性信息。
建立效益核算数据库。开展勘探开发业务现金贡献的测算和分析工作, 在此基础上, 进一步延伸细化并有序推进勘探开发业务区块效益核算数据库建设工作。通过对公司勘探开发业务55个油气区块2000—2009年近十年的投资、成本费用等财务基础数据的整理分析, 结合油气储量等开发数据, 建立公司区块效益评价数据库, 按照投资回报率等五项指标进行分析油气区块进行评价。
按照评价结果, 将公司所有区块进行高中低效分类汇总, 组织相关部门及单位进一步细化分析目标, 根据分析评价所属区块的效益情况, 掌握各区块的投入产出比和投资回收期, 了解对区块效益的影响因素。根据现金流分析结果, 确定生产投入的原则。
通过区块效益核算数据的建设, 突出区块效益分析数据对各级采油生产决策的辅助支持功能, 实现研究成果向管理手段的有效转换, 在控制企业整体投资成本、提高整体价值上见到了显著的效果。
(七) 强化大预算管理的保障措施
1. 强化人力资源管理, 控制用工总量
按照集团公司“三控一规范”要求, 缩编制、压层级、减职数, 严格控制人员增长。将所有用工全部纳入用工总量控制, 将控制用工总量作为硬指标, 纳入各二级单位主要领导的业绩指标进行考核, 确保企业效益。
统筹企业内部人力资源, 加大内部调剂力度, 优化人员结构。规范机构和岗位设置, 抓好公司机关及二级单位机关的“五定”工作。
完善员工退出机制, 依据集团公司未上市业务解困扭亏指导意见, 出台《华北油田公司一线艰苦岗位员工退出实施意见》, 重点做好一线艰苦岗位员工的离岗退养、离岗歇岗、待岗的各项工作, 为具备条件的员工有序退出提供政策支持, 进一步优化员工队伍结构。
2. 完善薪酬政策, 强化业绩驱动
在控制企业总体人工成本增长的前提下, 不断完善薪酬激励政策:勘探开发业务在下达的利润和成本指标内, 根据自身承受能力平衡薪酬成本, 年度内员工薪酬增加额由各单位自行消化, 超额利润超额奖励;综合服务业务控制目标为亏损的, 根据集团公司扭亏方案, 按工资总额95%核定。
实行工资激励政策, 制定并下发《中国石油华北油田公司2010年内部分配管理办法》, 规定效益工资的挂钩办法。
根据公司内部分配管理办法的相关规定, 在勘探开发业务, 结合原油排产等实际工作, 制定并实施原油超产奖励机制。通过该政策的执行, 有效缓解原油排产工作难度大的问题, 调动了全员增产积极性。
在综合服务业务的各单位, 突出经营利润考核的重点, 实行内部净利润超额奖励或减亏增效奖励机制。同时, 鼓励开拓外部市场, 围绕“走出去”战略, 突出效益意识, 制定外部市场收入超额奖励机制, 按外闯市场难度确定奖励系数, 对超额完成的外部市场收入按一定比例实施奖励兑现。
3. 深化精细管理, 提高发展质量
精细成本管理, 提高成本管控水平, 提高企业经济效益。完善定额管理, 分析各业务成本结构, 逐步建立消耗量和费用指标的定额控制体系, 按定额标准严格控制成本和费用支出, 全面提高成本控制效果。合理压缩非生产性支出, 配合集团公司改革进度, 研究细化有关费用标准, 建立费用标准化体系, 动态跟踪已下发标准或制度执行情况。采取对标分析方法, 对采购、生产等成本控制的关键环节, 能耗、材料等成本控制的关键要素, 以及管理性支出、五项费用等重点项目进行对标分析, 深挖内部成本费用管理潜力。加大科技投入, 加快成熟技术推广, 优先选用低能耗、低噪声、低污染排放等先进技术, 鼓励全员参与节能工作, 推进节约发展。
精细基础管理, 夯实发展根基。认真贯彻落实集团公司基层建设纲要和油田公司深化精细管理指导意见, 抓基层、打基础、强技能、炼作风, 不断提升队伍的整体素质。建立和完善按体系文件操作、按体系文件办事、靠体系文件管人、用体系文件管企业的制度运行机制, 全面提升体系文件的执行力。
三、油田企业提升整体价值的大预算管理效果
(一) 有效整合了资源和业务, 构建了统一的预算管理体系
通过几年来的努力, 华北油田公司初步构建并实施了具有华北油田特色的统一的预算管理体系, 结合实际对预算管理范围进行了拓展, 强调预算的全面性, 将预算管理全面实施于勘探开发、综合服务、多元开发三大业务板块, 实现了资源配置的优化;建立了适应地区能源公司业务性质的市场机制, 强化企业内部经营管理, 促进了公司各大业务板块的协调发展。
(二) 提升了财务预算的管理和服务水平
实施大预算管理以来, 从发挥油田公司整体优势, 提升企业整体价值角度出发, 按照集团公司专业化、集约化、一体化管理要求, 着眼于企业的长远和可持续发展, 通过引进、吸收先进预算管理思想, 不断创新预算管理方法和手段, 拓宽管理领域。
加大管理深度, 探索和实施成本、费用、薪酬、效益一体化大预算管理, 将预算管理功能由指标导向的单一功能向支撑决策、服务业务发展、规范管理行为的综合性功能转变;不断向综合性经营管理延伸, 提高了相关业务对预算管理、财务管理工作的满意度, 提升了预算管理对公司战略发展的支持能力。
(三) 提高企业竞争力, 实现公司整体价值提升