河南油田企业精神（精选3篇）
河南油田企业精神 篇1
近年来, 公司十分重视企业文化建设, 重视意识形态的产出, 建立完善了公司的企业文化体系, 实施了企业文化战略。在推进实施企业文化战略过程中, 始终坚持把提升职工的思想素质作为企业文化建设的核心, 把培育诚信作为树立形象的突破, 以文化力促进发展力, 取得了明显成效。主要做法是:
一、深化对企业文化的认识, 为推进企业文化建设奠定坚实的基础
企业文化建设作为一项系统工程, 它是实践的产物, 也是市场经济的产物, 是一个关乎企业管理系统化的工程。在公司企业文化的产生和形成过程中, 也经历了一个从无到有、从认识到逐步深化的过程。早在1989年, 公司领导对企业文化建设有了初步的认识, 先后3次组织有关人员到深圳、北京等地进行考察学习, 开扩视野, 获得对企业文化的感性认识, 并经过理性思考和反复讨论, 建立完善了公司初期的企业文化建设纲要。经过几年的实践和探索, 公司领导进一步认识到了企业文化建设在推进企业发展的重要性, 认识到企业文化和企业精神, 它不但是凝聚员工的“聚合剂”, 促进企业发展的“助推器”, 而且还是激励干部职工奋发图强的精神动力。
二、重视抓好意识形态的产出和员工思想观念的引导, 营造公司较为宽松的发展环境
为了有效地推进企业文化建设, 真正做到经营思想、经营人心, 培育或增强全体油建人对油建公司的认同感、归属感和使命感, 提高企业的凝聚力和向心力, 在具体工作中, 重点做到“三个加强”:
一是加强员工思想观念的引导, 打牢员工群体向上、共建和谐的思想基础。思想是行动的先导, 为了用先进的文化统领员工, 实现思想的解放, 观念的更新, 在具体工作中, 我们按照“用文化塑心、重隐形策动”的原则, 重点加强了思想工作与企业文化的改进与创新, 大力倡导诚实守信, 拒绝虚伪, 大力倡导思想工作与企业文化的融合, 积极培养和强化班子的责任与热情;为了实施对干部、员工思想的有效引导, 结合公司正在开展的创建学习型组织活动, 积极创造条件, 先后为大家配发了《你在为谁工作》、《忠诚胜于能力》等学习书籍, 加强干部思想素质的培养和引导, 努力培养干部、员工忠于企业、忠于事业的信念;为了进一步搞好转变观念的教育, 按照“思想工作在前、专业工作在后”的整体思路, 根据形势的发展变化, 先后组织开展了形势任务报告会、“认识自我、审视危机”的讨论会, 并组织全体职工开展了以算账对比为内容的形势任务教育活动等, 树立了“企业靠我发展、我靠企业生存”的利益观, 在全公司范围内形成向崇高致敬, 为善良喝彩, 行仗义之举, 怀感恩之心的美德新风。
二是加强了员工思想道德素质的培养和企业文化精神的宣传教育, 打造公司的文明之师。在加强员工思想道德教育中, 坚持以“就本色做人、按标准办事、依规范施工、对用户忠诚”为突破, 积极贯彻《公民道德实施纲要》, 建立完善公司各层次、各岗位的职业道德规范, 选树了一批先进典型, 以点带面, 全面辐射, 扩大效果, 形成文明向上的群体氛围;在企业文化宣传教育中, 公司坚持以铸塑灵魂、激发职工的创造热情为重点, 注重发挥企业精神这个“魂”的作用, 加强企业形象这个“形”的辐射, 积极实施”企业文化先行”的文化战略, 结合学习贯彻《公司文化建设纲要》, 加强了对职工进行企业精神、企业方针、企业目标、共同价值观的教育。并加强了宣传力度, 在公司厂区内醒目地方设立了企业文化宣传牌, 在厂区外制作了企业文化的墙体广告。同时, 为进一步加强企业道德观的宣传, 便于员工理解和掌握有关道德标准, 我们还组织编写了包括员工基本道德规范、员工职业行为规范、员工文明行为规范, 以及《正气歌》、《直率歌》、《辨别歌》为内容的行为规范和诗歌, 并通过板报、宣传栏、在油建人小报开展系列报道等多种方式进行宣传。通过文化观念、企业理念、道德理念的宣传引导、理念渗透, 达到了用企业文化凝聚员工、用企业理念引领员工、用企业制度规范员工, 用企业机制激励员工的目的。
三是加强和创新思想政治工作, 坚持用五项机制服务员工, 营造和谐的“家庭”氛围。在具体工作中, 结合公司实际, 始终坚持以人为本、注重“本”的聚合, 按照“围绕发展想、围绕效益干、围绕职工转”的整体思路, 在实际工作中, 始终树立“群众利益无小事”的思想, 关心、关爱、关注员工, 注重解决员工的实际问题, 扎扎实实为职工办实事、办好事。对外出施工的员工, 公司十分注重关心他们的生活, 切实做好员工的生活保障。现在, 无论在公司哪一个工地, 都实现了“一免四保”。即:员工就餐免费;保证工地有开水;保证夏天有空调、冬天能取暖;保证能洗上热水澡;给施工人员办一份人身保险, 真正做到了帮扶上的真实温馨, 情感上融洽相容, 为共创和谐油建贡献力量。
三、加强对企业文化建设的投入, 保证企业文化建设的有效运行
在企业文化建设的整体运行中, 公司领导十分重视企业文化建设的巩固和提高, 重视企业文化的硬件建设, 按照逐年投入, 不断改进的原则, 除每年核定企业文化建设专项经费外, 去年还投入2 0 0多万元, 一方面, 是加强企业文化的设施建设, 增设了企业文化的宣传栏、广告牌等。另一方面, 加强了环境建设, 从根本上对厂区环境进行全面治理。为推进公司企业文化建设的深入运行, 公司和基层各单位先后投入3 0多万元, 组织开展了企业文化理念、企业文化内容征集活动, 创新丰富企业文化的内涵;开展了企业文化合理化建议月活动, 动员广大员工对企业文化提出自己的建议和见解, 真正达到群策群力, 全民共建企业文化的目的。
四、巩固提高企业文化建设的成果, 推进公司整体工作的健康、和谐发展
在推进企业文化建设过程中, 公司十分重视企业文化建设成果的巩固和提高, 不断加强企业文化建设的自查自改, 深化企业文化建设的实践和创新, 保证和促进了公司各项工作的顺利进行, 公司的精神文明建设取得了可喜成绩, 先后获得了省职业道德建设“双十佳”先进单位, 省级卫生先进单位, 自1 9 9 7年起, 公司连续1 1年保持了省级文明单位、全国模范职工之家的光荣称号, 形成了公司的精神积累、意识形态的积累和形象的积累, 树立了公司良好的外部形象。通过企业文化的有效开展, 达到了以文化力促进发展力的目的, 对推动公司的市场开发、促进生产经营任务的完成起到了重要的作用。
河南油田企业精神 篇2
关键词：金融危机,河南油田,境外服务,市场影响,措施与对策
中石化河南油田积极实施“走出去”战略, 拓展市场求生存、谋发展, 其国际工程业务近年得到了较快发展, 截止2008年底, 该油田在尼日利亚、印尼、阿曼、沙特、埃及等5个国家提供石油工程服务, 涉及钻井、测井、录井、修井、物探、勘探开发技术服务等专业与行业。目前的国际金融危机对河南油田的国际服务业务产生的影响是较大的。河南油田如何有针对性地提出应对措施, 在不利的市场环境中赢得生存空间, 这对我国石油石化企业来说都有借鉴与启发作用并值得探讨和研究。
1 金融危机对河南油田国际石油工程服务企业造成五大影响
本次金融危机对2009年甚至是2010年国际石油工程服务市场的影响将会增大, 一些投资项目将会延期甚至取消, 对河南油田境外市场的开拓带来的不利影响, 主要体现在以下几个方面。
1.1 新项目延期或取消
在沙特市场, 河南油田参与投标的阿美公司MANIFA油管线项目, 由于油价下跌, 阿美公司已经决定延缓该项目;参与投标的延布炼厂罐区分包项目, 阿美公司已经收回了发标文件, 项目撤销。在尼日利亚市场, 河南油田和当地Frontier公司签订的三口井修井合同, 合同额290万美元, 原计划2008年11月开工, 已经延期到2009年, 具体开工日期目前仍未确定。在印尼市场, 河南油田与当地油公司PT.Bangadua Petroleum准备合作的一个钻井项目, 通过二个多月的谈判, 即将进行合同签订时, 该油公司突然通知取消了该项目。另据了解, 中石化国际工程公司的业务同样也受到了很大影响, 国际工程公司已投标或准备投标的较大项目有9个被延期, 其中地面工程项目5个、井筒工程项目4个, 预计合同额达到60亿美元。
1.2 现运行项目续签困难
壳牌尼日利亚公司2008年有三部钻机到期后未再续签, 包括河南油田的1台70D钻机, 当地边际油田及小油公司受金融危机影响更大, 其业务明显下降。在沙特钻井市场, 据了解, 阿美公司2009年可能停用十几部钻机, 河南油田的两台钻机合同于2009年到期, 如此一来, 河南油田这两部钻机的后续工作量将可能受到影响。项目续签对国际工程公司的影响更大, 2009年是签约项目合同到期的高峰期, 以井筒工程项目为例, 国际工程公司名下2009年到期钻井项目76个, 钻机85台;修井项目21个, 修井机24台;录、固、测井项目25个, 设备25组, 到期钻机主要分布在哈萨克斯坦、沙特、苏丹、也门等国, 这些项目续签合同都有很大的不确定性。从上述情况看, 国际金融危机不仅对河南油田甚至包括整个中石化的境外工程业务的负面影响正在逐渐体现, 市场开拓的难度正在加大。如果后续工作量没有保障, 境外设备停待期间的折旧及维护费用将给2009年及以后带来很大的经营压力。
1.3 施工价格降低挤压利润空间
市场萎缩直接导致竞标价格低迷, 欧美大公司也加入到低价竞标行列, 我国的价格优势明显变小。据知国际工程公司在阿尔及利亚Sonatrach Amassak油田三维地震数据采集项目投标中, 西方地球物理公司商务标价格比当地公司和东方地球物理公司 (BGP) 都低, 迫使他们与阿尔及利亚国家地球物理公司合作项目价格大幅下降, 利润空间减小, 他们投标的沙特阿美二维物探项目和钻井项目、科威特钻井项目等由于价格原因连连失标。河南油田在印尼的1台32钻机分别于2007年12月和2008年8月签订了两个合同, 时间相差半年多, 日费价格下降了5.3%, 合同价格呈下降态势;在尼日利亚, 情况更明显, 2008年11月河南油田投标了当地Sterling Oil公司的录井项目, 目前还未揭标, 根据中介公司透露的消息, 日费标准和以往项目相比下降达40%以上, 通过测算, 基本上已没有了利润空间。
1.4 汇率变动影响收入和利润
由于境外项目收入以美元支付, 因此人民币对美元的汇率变动就会对项目效益产生直接影响。与2007年同期相比, 美元记账汇率从1誜7.8降为1誜7, 河南油田境外产值就缩水10%以上, 利润空间进一步受到挤压, 项目处于亏损边缘。
1.5 资金安全风险加大
全球金融危机对境外项目的资金有2个方面的不利影响:一是对项目资金回笼带来不利影响。由于金融危机以及油价暴跌, 造成油公司的经营收益和利润的大幅度滑坡, 同时也会造成融资的困难, 使资金链产生问题甚至是断裂, 工程款项支付能力被削弱, 服务方工程款的回收难度将会增加;二是存款风险加大。因项目需要, 有些国外操作账户开设在较小的金融机构, 由于国际金融危机的影响, 部分国外银行经营出现严重困难, 一些小银行随时存在倒闭的可能, 造成一定的资金风险。
2 金融危机背景下的市场情况分析
2.1 金融危机对一些国际大型石油公司影响有限
前期的油价高涨, 使国际大石油公司的现金流比较充裕, 一些中、长期战略性投资项目仍将继续。据沙特阿美公司高管层表示, 金融危机对他们的一些战略性投资计划不会有影响。尼日利亚的AGIP公司表示不会削减预算, 2009年的计划工作量不变, 因此, 河南油田原来计划在2009年执行的与AGIP公司的2个钻井作业合同有望如期开工。
2.2 低油价虽已出现, 但高油价的趋势没有改变
去年金融危机爆发以来, 国际原油价格在2008年12月19日最低跌至32.4美元/桶, 目前仍在70/美元桶的价格区间运行, 但专家们认为高油价的趋势并未改变, 原因有以下几个方面:第一, 世界上大部分地区的勘探程度已经较高, 发现巨型油气田的可能性日渐减小, 原油作为不可再生能源已经进行过并且还在进行大规模的高速开发, 世界石油资源的枯竭并非危言耸听;第二, 原油消耗长远来看还会持续增长。石油是工业的血液, 多数发展中国家由于尚处于工业化初期和中期阶段, 不可避免地日益增加能源的消耗;第三, 欧佩克成员国从自身发展和长远利益考虑, 将会通过控制产能来调整供求关系, 提高油价。当金融危机结束、新一轮经济腾飞开始的时候, 原油需求会快速增长, 那时会带来原油价格的新一轮增长。
2.3 危机中往往孕育着机遇
每一次金融危机都会引起许多公司的破产, 造成新一轮的并购和整合。这次金融危机可能会使那些债务比较重、经营管理水平不高、油品品质比较低的公司, 包括一些独立的小型油公司在资金链上遇到问题, 一些上市的公司, 市值也在大幅缩小。随着全球金融危机的深化, 未来的一两年内, 世界石油行业预计将出现新一轮的整合态势。原本经营上有困难、资金链断裂的石油公司, 将会因为大公司的介入、并购, 从而给国际工程业务带来新的机会。
3 应对金融危机的措施
金融危机的影响使国际石油工程业务面临的形势更加复杂多变, 经营困难进一步加大。应主要从“开源” (开拓市场取得收入) 和“节流” (减少支出) 两个方面下大力气作好工作。
3.1 全力以赴抓市场开发
“开弓没有回头箭”, 河南油田必须坚定不移地执行“走出去”发展战略, 在国际市场竞争中求得生存与发展。具体要做到, 对境外施工作业队伍在待遇、福利等方面实行倾斜政策, 全方位调动所有境外机构市场开发积极性。要转变工作思路, 以保市场为根本, 实行低价位竞标策略, 提高项目中标率, 确保海外队伍后续工作量;要根据市场变化情况适时调整项目结构, 要特别关注土建、道桥等市政工程, 加快建立EPC项目投标和管理总包团队, 大小项目一起上, 在深度和广度上拓宽市场领域与发展空间。
3.2 充分发挥特色技术提高核心竞争力
与国外大企业相比, 国内石油工程服务企业从总体上看, 存在设备、技术相对落后问题, 但通过多年的发展, 国内企业在某些领域上设备和技术具备或接近世界先进水平。在国际市场竞争中, 要不遗余力地向油公司推介我们的特色技术和设备, 充分发挥比较优势, 增加工程的技术含量, 通过扩大技术输出, 提高品牌的影响力和竞争力, 增加经济效益。以河南油田为例, 通过长期科技攻关, 河南油田在中小盆地勘探、老区提高采收率、浅薄层稠油热采、浅层地震、定向钻井、钻进式井壁取芯、生产测井、管道施工、油气处理和集输、石蜡化工等方面形成了一批具备比较优势的技术和产品, 确保了河南油田原油产量180×104t硬稳定。对于石油工程板块来说, 下属单位钻井公司的深井、大斜度大位移井等特殊结构井钻井完井技术, 地调处的沙漠地震资料采集, 油建公司的长输管道、山地路桥建设, 设计院的三相分离器, 井下作业处的复杂油藏压裂酸化、深井试油等设备和技术, 在行业内有了一定的知名度, 具有一定的比较优势。
3.3 精细管理降低成本
实行低价竞标策略必然给成本管理带来很大压力, 利润空间受到挤压, 故一定要精心组织项目实施, 严格控制成本支出。要把项目预算指标分解落实到各责任主体, 将预算压力逐级传递;定期进行项目成本情况分析, 测算项目盈亏状况, 重点剖析影响预算完成的主要原因, 改进管理措施;对原材料市场进行跟踪和预测, 适时组织采购, 规避价格风险, 实现降本增效;优化队伍人员结构, 科学安排人员轮休、轮换, 提高工作效率, 降低人工成本。
3.4 采取措施规避资金风险
金融危机的一个最直接的表现就是资金链的问题, 或者说融资的问题。在这种情况下, 对于已运作的项目, 要加大工程款回收力度, 督促甲方严格履行合同, 确保境外项目资金及时回笼。对于正在谈判、还没有签订合同的项目, 要做好甲方的资信调查, 对于支付能力有疑问的甲方, 要慎重对待, 不能盲目签约;与甲方协商好工程款的支付条件, 争取较短的结算周期, 要通过让甲方出具工程款支付履约保函, 在合同中增加因甲方财务状况恶化我方可随时终止合同的条款, 规避资金回收风险。
3.5 切实加强HSE管理工作
“安全才有效益”。在金融危机的大背景下, 境外项目利润空间已经很小, 抗风险能力已经大幅下降, 难以承受任何的“风吹草动”。而中国石油工程服务企业的实施项目大多在政局动荡、治安环境差或自然环境恶劣的国家或地区, 这就要求我们不仅要做好工业生产安全工作, 更要做好社会安全风险防范工作, 制订应急预案, 加强现场演练, 以确保人员和资产设备的安全。
4 结语
河南油田企业精神 篇3
一、标杆管理的源流
标杆管理法是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等与行业内或行业外的领袖型企业作比较, 借鉴与学习他人的先进经验, 改善自身的不足, 从而提高竞争力, 追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。
标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创, 取得了巨大的成功, 后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。随后摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷效仿施乐公司采用标杆管理法, 都成功地获取了竞争优势。标杆管理法被西方管理学界誉为20世纪90年代三大管理方法之一。有研究表明, 1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理法。
二、标杆管理法的基本原理和本质
标杆管理法的基本原理就是以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准, 树立学习和追赶的目标, 通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序, 将本企业的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较, 分析这些基准企业达到优秀绩效水平的原因, 并在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略, 争取赶上和超过对手, 成为强中之强。标杆管理法蕴含着科学管理规律的深刻内涵, 较好地体现了知识经济时代现代管理中追求竞争优势的本质特性, 因此具有巨大的实用性和广泛的适用性。
标杆管理法的本质是一种面向实践与过程的管理方式, 基本思想就是系统优化、不断完善和持续改进。标杆管理法可以突破企业的职能分工界限和企业性质与行业局限, 它重视实际经验, 强调具体的环节、界面和流程, 因而更具有特色。同时标杆管理法也是一种直接的、中断式的渐进管理方法, 其思想就是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要去寻找整体最佳实践或者优秀部分来进行标杆比较, 或者先学习部分再学习整体, 或者先从整体把握方向再从部分具体分步实施。
三、标杆管理法的分类
标杆管理法有多种分类标准, 按照标杆的来源可以划分为内部标杆管理法和竞争标杆管理法。内部标杆管理法就是以企业内部操作为基准的标杆管理法。它通过确立内部标杆管理的主要目标, 做到企业内部信息共享。辨别企业内部最佳职能或流程及其实践, 然后推广到组织的其他部门, 是企业绩效提高最便捷的方法之一。竞争标杆管理法就是以竞争对象为基准的标杆管理法, 其目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较, 直接面对竞争者。
四、推行标杆管理法的主要措施
(一) 建立标杆管理的制度体系和组织体系
为了加强对标杆管理工作的领导, 确保标杆管理工作扎实开展, 该厂一方面完善制度, 制定了详细的标杆管理办法, 对标杆指标如何确认与发布、标杆值班的统计口径与方法、专业管理部门在推行标杆管理工作中的职责、超过标杆指标如何确认和奖励等进行明确的规定;另一方面, 建立标杆管理的组织体系, 成立了由厂长任组长、生产经营系统的副厂长为成员的标杆管理领导小组, 统筹领导标杆管理活动。标杆管理领导小组下设标杆管理办公室, 负责标杆指标的确认与发布、基层对标管理、超标的确认与奖励等工作。
(二) 完善计量系统, 夯实数据基础
长期以来, 由于各种原因, 该厂的计量系统一直不够完善, 一方面造成计量不准, 开展相关工作缺乏翔实的数据支撑;另一方面也不利于进行量化评价。近两年生产随着精细化管理工作的深入开展, 全厂集中有限的财力加大了计量投入, 确保计量准确, 为各项工作的开展提供充分的数据支持。同时抽调生产经营骨干对该厂生产工艺流程重新进行节点界定, 行业内有规定的按行业规定执行, 行业内和上级没有明确规定的, 按照该厂的实际情况进行统一规范, 确保各项数据录取、归集、整理、分析口径统一。为推行生产经济技术指标一体化的标杆管理夯实数据基础。
(三) 定标杆、定措施, 循环提高
在标杆指标的设置上, 采取技术指标和经济指标相结合的方式, 分采油系统、作业系统、集输系统和测试系统进行设置, 不断推动生产经济技术一体化。同时标杆指标设置, 区分不同层面, 分别从采油厂层面、基层队层面, 设置标杆指标。由于不同油藏的自身差异和开发难度不同, 单位之间的生产经济技术指标起点差异较大, 因此指标设置也兼顾差异化。通过对标, 每一个基层队、每一个班站以及每一台设备的管理者, 都能找到自己在全厂所处的位置, 都能找到自己学习的榜样和追赶的目标。各部门和单位对照标杆目标, 制定了详细的追赶标杆的措施, 按照难易程度和效益大小, 扎实开展工作, 不断进步, 从而推动基层队整体进步, 实现业绩持续改进的良性循环。
(四) 利用网络信息技术, 动态发布标杆管理信息
利用网络信息技术的优势, 把各项标杆管理指标和指标排序情况发到采油厂的网站上, 各专业管理部门定时对标杆管理的最新信息进行更新, 全厂各单位均可以在第一采油厂网页经营管理栏目中随意查询, 随时了解掌握全厂标杆管理的最新动态, 了解自己在全厂所处的位置, 为制定下一步工作计划提供参考。
(五) 完善考核机制, 发挥考核的激励作用
为了配合标杆管理工作的深入开展, 该厂对考核机制不断完善, 把标杆管理纳入厂“三基”管理考核。标杆管理办公室对各基层队的落实情况进行不定期的抽查, 对标杆管理工作落实不力的单位、单位领导和相关责任人都要追究责任, 对超标单位 (或个人) 和连续保持标杆记录的单位, 厂部及时给予相应的物质奖励。物质鼓励和精神鼓励相结合, 极大地调动了大家开展标杆管理工作的积极性, 推动了标杆管理工作的扎实深入开展。
五、推行标杆管理法的实际效果
(一) 推动了生产经济技术一体化的进程
通过开展标杆管理工作, 推动了生产经济技术一体化的进程。在推进标杆管理的过程中, 大家进一步认识到单兵作战的局限性, 仅靠某个人和某个部门的努力工作是无法实现指标的全面提升的。有时一项指标的提升都可能涉及到很多部门, 迫使大家更加全面地看问题, 生产部门不再仅仅从生产的角度看问题, 经营部门也不再单从经营的角度看生产, 无形之中推动了生产经济技术一体化的进程。
(二) 企业的核心竞争力得以提升
该厂全面完成分公司下达的原油任务, 实现了全年无上报集团公司安全生产、环境保护责任事故。各项经济技术指标不断提升, 成本控制能力进一步增强。全厂机采系统效率提高到31.97%, 再次刷新该厂的历史记录;提液电力单耗、注水电力单耗同比不断下降, 电力消耗同2006年比降低660万KW.h, 减少电费支出475万元;油井维护作业频次创历史新低, 维护作业工作量同比减少48井次, 减少作业费用支出230万元。企业的核心竞争力进一步增强, 逐渐步入良性循环的轨道。
(三) 团队意识得到明显增强
通过开展标杆管理工作, 不断学习的理念深入人心, 学习气氛空前高涨;同时部门之间、单位之间的沟通加强了, 联系密切了, 团结协作意识强化了, 全厂的凝聚力、战斗力和执行力得到进一步增强。
参考文献
[1]冯曌．标杆管理［Ｍ］．北京．中国纺织出版社，２００４．
[2]李卓一.如何进行标杆管理[M].北京:北京大学出版社, 2006.
[3]陈咏.企业实施标杆管理研究[J].中国电力教育, 2007, (1) .