统一企业集团

统一企业集团（通用12篇）

统一企业集团 篇1

摘要：现代企业是以财务管理为中心的企业管理体系,财务管理始终贯穿于企业经营管理的全过程。而现代财务管理又以资金管理为重心,其目标是通过对资金的合理获取和有效运用实现企业价值最大化。资金如同企业的血液,对集团企业来说,资金作为连接母子公司最重要的纽带,发挥着极其重要的作用,集团企业控制管理好资金就等于把握住了集团企业的生命线和生存线。主要对集团企业加强资金统一管理进行研究。

关键词：集团企业,资金,统一管理,信贷管理

一、集团企业加强资金统一管理意义

集团企业财务管理的总体目标是要提高企业的经济效益,由于企业各方面生产经营活动的质量和效果都可以综合地反映在资金运动中,因此有效合理地组织资金活动,对于改善企业经营管理、提高经济效益具有重要作用。现代企业已突破了利润最大化的理财目标,而将企业价值或所有者财富最大化作为财务管理的基本目标,这考虑了资金的时间价值和风险因素,首要表现为未来现金流量的最大化,在资金良性循环的条件下最大增值。资金作为集团企业经济活动的“血液”,一旦发生问题就难以生存,更谈不上发展,也就无法实现财务管理的目标。在评价一个企业经营管理的好坏时,经营者越来越多地从资金运转状况来考虑,因为高额的账面利润可能掩盖了企业资金周转不灵的实情。例如,大量逾期应收账款的存在,隐藏了产生坏账的风险,大幅虚增企业利润,而现实中却缺乏充足的营运资金,投资者分不到红利,债权人收不回本息,将直接导致企业无法持续经营。因此集团企业只有加强资金统一管理,合理组织资金供应、降低资金使用成本、加快资金周转、优化资金控制和监督机制,才能促进企业现金流的良性循环和财务管理目标的实现。集团企业结算中心通过制定严密的内部控制制度、资金管理规定和业务操作规定,加强集团企业资金的规范有序运作,避免因分散管理在资金投向控制、筹措管理、对外担保等内部控制的无序性和盲目性集团企业。同时,集团对内对外的货币资金支付,通过内部相应的审批程序,并经结算中心审核确认后给予办理,有效加强了资金使用的监控,促使企业严肃执行财经纪律,避免不合理开支,有效掌握和控制了各成员企业的资金流向,为企业集团资金运作的合规性、安全性和效益性提供了保障。集团企业结算中心通过对集团所属企业资金的收、付、调、拨、贷进行统一管理,实现了集团对下属企业运营的有效管理和调控,使下属企业紧密结合、互相支持,在一定程度上可以避免内部单位各自为政,促进了企业集团的一体化发展。

二、当前中国集团企业资金统一管理存在的问题

1. 企业集团企业治理问题制约了资金管理模式作用的发挥。

由于历史原因,中国的企业集团普遍先有子公司后有母公司,存在资源控制权和资源使用权不分离、所有者缺位、内部人控制等问题,“弱天子、强诸侯”的现象较普遍地存在。各子公司“盘踞”各地,与集团企业“貌合神离”。在这种情况下,集团企业往往沦为一般的管理类职能部门,无法确切了解各子公司资金收支的实际情况,缺乏资金控制的前提。利润和现金流量仅停留在纸面,缺少可以调度的资金。在这样的产权制度下,企业集团很难从制度上保证资金的集中控制。

2. 资金管理模式缺乏统一的指导思想,协调难度大。

企业集团拥有众多的子公司,成员多,分布广,各子公司的发展状况参差不齐。各子公司自身作为一个小的企业集团,各自拥有独立的资金管理体系。企业集团无法对其实施统一管理。企业集团内部融资规模高居不下与沉淀资金的现象共存,融资渠道不畅,财务成本高,现金资源配置低效。

3. 管理失控,信息失真。

从某些集团企业成立的子公司看,不论经营效益好坏,一般都很难履行原承包协议规定的义务,那些没有独立核算的公司业务部也同样存在无偿占有资金的现象,财务部门不能及时了解各承包者的经营状况,很难实施有效控制,加之会计人员素质低,有的是业务员兼管,会计基础较差,管理混乱,经营状况与成果不能得到真实、及时反映,使会计报表成为“经理报表”。

4. 财务管理价值观念浅薄,投资决策失误多,使资金损失。

财务管理包括两个基本价值观念,即货币的时间价值和投资的风险价值,这两种价值观念是投资时必须重点考虑的问题。但在企业的投资决策中,决策者并未对货币的时间价值和投资的风险价值予以应有的重视;加之缺乏对市场、产品及其他经济参数的科学预测,投资决策中主观意志所起的作用远远大于科学的定量分析,结果使得决策的科学性很差,项目长期不能建成投产或项目运营后不能产生预期的投资效益,甚至投资血本无归。

三、集团企业加强资金统一管理对策

1. 科学使用集团企业资金总量管理模式。

集团企业对其下属公司采取在一定的时期内控制资金总量的办法管理下属公司的资金。集团每年初审批下属公司的资金预算计划,包括流动资金、流动总量和购买固定资产的支出总量,集团企业控制下属公司流动资金支出和流入总量,超出预算的流动资金支出须上报集团企业审批,超出预算的流动资金收入,须上交集团企业,下属公司不能截留。对于固定资产的支出,下属公司在不突破固定资产支出预算的前提下,有权采购与目前生产有关的固定资产,集团企业不干预。这种资金管理模式,给下属公司一定的自主权。在资金使用上,下属公司根据自身生产和经营的情况合理安排资金,可以大大提高资金的使用率。但是,下属公司无融资权,不能从商业银行贷款,其所需资金由集团企业统一解决。在投资决策上有一些权力,如可以在预算内及一定金额内投资与公司经营有关的固定资产,目的是扩大公司生产规模和能力,增强企业产品的竞争能力。它属于一种相对集权的资金管理模式,但是,集权程度比资金定额管理模式的集权程度低。它适合于大型集团企业管理下属不同产业的子公司。由于子公司属于不同的产业,集团很难掌握各产业的市场情况,所以,集团在资金管理方面放宽管制,只控制资金总量,让子公司自己掌握资金的使用权,以求更好地应对市场的变化。

2. 统一银行开户管理,确保货币资金安全。

货币资金是流动性最强的资产,是内部控制最关键的环节。为强化货币资金的事前控制,可在健全货币资金基本内部牵制制度的基础上,撤销集团内部各单位在社会金融机构的多余账户,保留使用唯一基本付款账户及多个上划资金专户,实现资金的收支两条线。可根据本集团的实际情况,由母公司定期划拨子公司所需的运营资金,所有的收入资金则按规定的途径定期上划至母公司的账户内,从而保证集团企业对资金收付的统一、集中管理。另外,还可在集团设立财务公司,子公司可在财务公司内开设收付账户,为与集团企业内部单位间的产品劳务结算提供支持,并发挥财务公司的金融功能,以内部往来结算代替货币资金结算,实现集团内无货币资金的流转。

3. 统一资金调度,强化资金运作监管。

为满足生产经营与建设的需要,统一重大资金调度权,尤其是统筹规划、控制投资规模,将资金投资引向高回报低风险的地区。同时,给予子公司日常的资金管理权限,实现集团对下属单位资金运营的有效监控,防范资金结算风险。集团企业根据子公司的年度资金预算确定子公司的资金使用规模,要求子公司按照年度资金预算编制月度资金预算,甚至将资金使用额度分解至每天,集团企业据此划拨资金。子公司的所有资金流入则通过收款专户统一上划至集团企业的账户内,由集团企业统一调配使用,从而保证集团企业对所有资金的有效控制,降低资金的外流及沉淀风险。据此,集团企业还可规划使用资金,将富余资金采取有效的运作模式,取得较好的使用收益。

4. 统一资金信贷管理,确保筹资效益和资金安全。

统一内部信贷管理,通过集团财务公司集中对成员单位实行内部贷款制度,合理调节集团内部资金流向,优化资金信贷结构,为集团内部提供高质量的贷款支持。统一对外筹资职能,根据集团资金结构优化以及各单位发展的需要,统一向商业银行办理贷款,筹措资金。同时,作为信贷管理的延伸,强调由集团统一对外担保,未经集团批准,各成员单位不得自行对外担保,以降低筹资成本和减少或有负债的发生,防范担保风险,确保筹资效益和安全。

5. 集团企业资金控制中资金流与业务流的整合与改造。

集团企业为了更好地进行资金控制,对于与企业价值创造高度相关的关键流程,应该进行持续的、渐进式的改进;远未达到理想状态的关键流程,其流程优化策略是采取根本性的、迅速的改革;与企业战略高度相关的非关键流程,应进行尽量少的投资或外包;与企业战略不一致的非关键流程,可以将其转移到能够带来更高附加值的其他企业。对业务流程进行重新整合和设计,是对企业业务运行进行根本性的再思考,对其工作流程、决策系统及组织结构进行改造和重新设计,找出需要改造的单个关键过程。如果某一个流程过程效率低下或存在重复步骤,则需要作为改造重点;如果某一流程过程在整个业务流程中处于核心地位或是存在瓶颈障碍,则需要进行再设计克服原来的弊端;如果某一个流程过程在运作过程中并不能给业务带来增值或增值效果不明显,则要考虑该流程的取舍和再设计。资金流程的重设计的对象主要包括资金的收付、凭证的传递、授权和审核、资金流动信息的反馈以及各环节的相互牵制等内容。资金流程设计要注重流程结构优化,删减无效或非增值环节,强调流程增值的最大化。资金流程设计与再造应按重整后的业务流程来设计,最终目标是达到资金流程与业务流程的匹配和协调,使整个流程以客户为导向、最大限度地节省企业资源,使资金的流动跟上重整后的业务流动。通过将集团企业的资金流程、业务流程、相结合并进行必要的重新设计与改造,以及优化组织结构,使企业的物流、资金流、信息流形成一个有机的系统,达到企业资源合理配置的目的,促使集团企业能够更有效地实行资金控制。

参考文献

[1]陈兴锁.对集团企业资金管理水平提升的几点思考[J]时代金融,2013,(24).

统一企业集团 篇2

四川三洲特种钢管有限公司

成都谭鱼头投资股份有限公司成都世纪城新国际会展中心有限公司四川白家食品有限公司成都市棒棒娃实业有限公司四川得阳化学有限公司四川神坤装备股份有限公司四川绿色药业科技发展股份有限公司四川省邛崃市金利实业有限公司成都伍田食品有限公司巨石集团成都公司四川徽记食品产业有限公司成都迈普产业集团有限公司成都前锋电子电器集团股份有限公司成都市新筑路桥机械股份有限公司成都宏天电传工程有限公司四川宏义实业集团有限公司成都丰丰食品有限公司中国移动集团四川有限成都分公司成都富临实业集团有限公司成都川路塑胶集团有限公司

成都宁江机床集团股份有限公司

四川省高宇集团有限公司通威(成都)农业投资控股有限公司四川凯迈集团四川金炜集团有限公司成都仁和实业（集团）有限公司成都阳光铝制品有限公司成都置信实业（集团）有限公司

成都康弘药业集团

四川苏宁电器有限公司地奥集团中国电子科技集团公司第三十研究所成都三旺农牧股份有限公司四川国栋建设集团有限公司成都王牌车辆股份有限公司成都发动机（集团）有限公司成都城建投资管理集团有限责任公司嘉里粮油（四川）有限公司四川申蓉汽车股份有限公司

成都置信实业（集团）有限公司成都康弘药业集团四川苏宁电器有限公司地奥集团中国电子科技集团公司第三十研究所成都三旺农牧股份有限公司四川国栋建设集团有限公司成都王牌车辆股份有限公司成都发动机（集团）有限公司成都城建投资管理集团有限责任公司嘉里粮油（四川）有限公司四川申蓉汽车股份有限公司成都飞机工业(集团)有限责任公司成都国腾实业集团有限公司成都大陆希望集团有限公司中国成达工程公司成都传媒集团成都华西希望集团有限公司四川石达油气发展有限公司四川川开实业发展有限公司

成都国美电器有限公司成都市商业银行股份有限公司中国石油四川成都销售分公司中石油天然气股份有限公司四川销售成品油分公司成都红旗连锁有限公司

成都印钞公司

四川蓝光实业集团有限公司四川省开元集团有限公司汇源集团有限公司中国水利水电第七工程局四川聚和生态农业发展有限公司成都神钢工程机械有限公司四川一汽丰田汽车有限公司

四川省烟草公司成都市公司

企业文化、企业家与企业持续成长 篇3

一、引言

随着经济全球化的到来和新经济的发展，市场变化的速度正在加快，竞争的强度也越来越大。一些昔日闻名的大公司陷入困境，而如雨后春笋般崛起的民营中小企业，也在经历三五年辉煌之后，或举步维艰，或销声匿迹。无论是在传统产业，还是在新兴的信息产业中，企业的生存和发展都是这个时代的首要问题。国内外专家学者的研究显示，跨国公司平均寿命为40～50年，欧洲与日本企业的平均寿命为1 215年(阿里·德赫斯，1998)；美国中小企业的平均寿命不到7年，大企业的平均寿命则不超过40年(殷建平，1999)；而中国中小企业的平均寿命为3～4年，企业集团的平均寿命为7～8年(王方剑，2000)。以有中国“硅谷”之称的中关村为例，从1988年成立试验区到1999年底的12年间，平均每年诞生800家企业，同时又有200家企业歇业或撤销。营业时段为l年的企业占总量的80%，3年的占70%，7年的占50%，10年的只有30%，1988年以前成立的527家企业发展到现在比较好的企业只有联想、北大方正、清华紫光等几十家。

绝大多数企业何以如此短寿，企业如何才能实现可持续发展，这一问题引起了国内外学者的关注，纵观学者的研究主要有以下几个方面：从企业内部资源的挖掘得到持续成长(Penrose，1995；伯格·沃纳菲尔特，1984；蒂斯、皮萨诺和舍恩，1990；潘迪安，1992；彼得夫，1993等)，基于核心能力而得持续成长(K.Prahalad、Gary Hamel，2001)，积累了难以模仿的知识而获得成长(Demsetz，1988)，基于战略的成长理论(迈克尔·波特，1997，2001)。上述研究似乎忽略了企业家人力资本在企业中的主体地位。而人力资本主导了人类社会的形成、发展与演变，自然也主导了企业的创设、运作、成长与发展(丁栋虹，2002)。

由此，笔者从企业家人力资本角度来探讨企业家与企业持续成长之间的传导机制。这一研究丰富了企业家人力资本理论，延伸了企业家人力资本研究领域，同时对于我国企业健康成长提供理论指导。

二、企业文化是企业持续成长内在动力

1.企业文化的内涵界定

刘光明(2001)认为，企业文化是一种在从事经济活动的组织之中形成的组织文化。美国麻省理工科大学教授艾德佳·沙因(1985) 认为，文化是一个特定组织在处理外部适应和内部融合问题中所学习到的，由组织自身所发明和创造并且发展起来的一些基本的假定类型，这些基本假定类型能够发挥很好的作用，并被认为是有效的，由此被新的成员所接受。根据沙因的研究，文化由三个层次(layer) 组成，这些层次相互作用。在文化的外层，是所谓物质层——可以观察到的组织结构和组织过程等；物资层以内是支持性价值观——包括战略、目标、质量意识、指导哲学等；文化的核心是基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的一些信仰、知觉、思想、感觉等。由外到内由三个相互作用的层次组成。“企业文化大致划分为物质文化(外围层)、制度文化(中间层)和精神文化(内核层)三个方面。企业文化的本质是企业价值观，企业文化外显于厂风厂貌，内显于员工心灵，企业文化管理是企业管理的最高境界。”（易开刚2006）

笔者沿着前人的分析路径，从企业家人力资本角度出发同样将企业文化划分为内中外三层，其中内层即核心的价值观本质上来源于企业家的价值观，是企业家对社会、市场、企业本身的基本观念决定了企业家对于企业组织本身的架构、战略方向的抉择、企业社会态度等等。中间层是企业核心价值观走向社会的保证，具体体现为各种约束激励手段、企业大大小小的规章制度、生机勃勃而又训练有素的内部氛围。外层文化体现了企业向社会自我展现，如产品质量的精益求精，产品涉及的人性化、个性化，企业诚信热情的社会形象，所以，企业文化是企业家内在价值观通过企业这样的组织形式同物质资本相结合负载于企业产品这样的具体物质形式，达到企业文化的外现。

2.企业文化对于企业持续成长的传导机制

企业文化是如何影响企业的持续成长的，它的传导机制是什么，易开刚(2006)认为企业文化从内核、制度与行为、外围等三个层面对企业持续成长产生传导作用，并遵循着“理念—制度—行为—习惯—效率—价值—成长”的企业文化传导机制。可惜作者在此只是做了归纳式描述，并没有作内在的逻辑推理。下面笔者采用追问的方式来探讨其内在的机制。

什么是企业的持续成长？对此直观的回答就是企业的产品或服务被市场所接受，不被市场接受的产品或服务会被淘汰，那么这样的企业也就要走向终结。接下来的问题就是什么样的产品或服务能被市场接受？答案是没有这样的产品或服务。任何产品都有周期，一种产品在市场一段时间以后将会被另外一种产品代替，科技进步使今天产品换代更新的速度加快，当然我们也见到很多企业也跟着“换代”了。到此我们似乎可以得出结论，企业是具有生命周期的，随着市场的变化、企业组织规模的扩张，组织走向僵化、走向死亡(爱迪思，2004)。或者说企业及时地转化了产品、重新定位了战略企业，获得了重生蜕变(陈佳贵，1995)。但企业组织是由人力资本和物质资本所缔结的契约组织(周其仁，1996)。企业组织的持续成长本质上是一种核心价值观的存续，只有与社会相和谐，不断随时代演化的价值观才能存续。当然这种核心价值观必须有企业家注入且有后续的高层管理人员接受传承，才能让企业组织持续成长(荣兆梓，1996)。

企业的中层文化即制度文化是将企业家的想法通过制度的形式在企业内部传达给企业的每一个员工。企业家创建一家企业也许有多种原因，但他都会按照自己对于企业组织的理解来设计企业的组织架构，制定企业的规章制度，并设立奖惩措施，目的是希望每个人都能接受他的价值观，按他的意愿行事。这就是企业家将他的价值观内化为组织的价值观的过程。根据心理学理论，人的价值观影响人的行为方式，反过来人的行为方式强化了人的价值观。企业的价值观经由企业家注入，通过制度化方式内化为组织本身的价值观。建设制度文化的意义在于企业组织基于共同的核心价值观，组织的效率会更高，组织的核心价值观能得到更好的体现。

核心价值观的最终具体体现就是企业的物质文化。市场瞬息万变，企业的产品也是不断推陈出新。在今天世界上的企业没有一家始终以一种产品打拼市场而获得持续成长。企业的物质文化也是随着市场的变化而变化的，在企业核心价值指引下，企业的一系列产品只是其前进的印迹。如IBM从PC领域的巨人到向联想出售PC业务，但它的核心价值观“追求卓越”并没有改变。

统一企业集团 篇4

上世纪90年代以前,企业集团初现雏形,还没形成真正意义上的大型集团企业;技术和产品成为企业间联系的纽带,还没有成为联系紧密的企业集团。但是上世纪90年代以后,企业与企业之间的关系通过资本联系在一起,且关系通过制度逐渐规范起来,母子公司为主体的企业集团逐渐形成。当然,这仅仅是集团企业发展的初级阶段。江西G企业集团成为国有企业转型发展和改革攻坚时的一个典型案例。

企业积极走集团化之路,在业务发展单元方面积极寻求多元化突破。公司在从事主营业务时,还不断扩展企业经济业务,其中根据发展需要构建了LT房地产开发有限公司、YT园林绿化公司、GH实业有限公司、HLJ公司等,发展的业务都各具特色,也有较强的竞争力。这些子公司通过增加就业岗位,分担更多的辅助人员,对于企业效益的提升具有重要的作用,可以为企业集团的改制转型和多元化发展提供良好的发展思路和指导方向。根据分类调研,G企业集团的主营业务主要是公路工程的施工和承包,而且做了相应的高速公路的代建。在实践摸索中总结出了公司组织结构的基本现状,主要体现在以下几方面:

目前,江西G企业集团已组建了江西RT投资发展有限公司,将江西G企业集团现辖的LT房地产开发有限公司、YT园林绿化公司、GH实业有限公司、HLJ公司、租赁公司资产全部划入RT投资公司(其中租赁公司依法办理企业法人登记,为全资国有控股子公司),由其统一管理,并以RT公司为母体,以资本为纽带,组建了RT集团,统一管理,拓宽“三产”市场范围。组织架构调整为江西G企业集团下辖机关各部门、施工企业和鹰瑞项目办以及江西RT投资发展有限公司,江西RT投资发展有限公司(RT集团)下辖GH实业、LT房地产、YT绿化、HLJ和租赁公司,将江西G企业集团的二级管理模式升级成为三级管理模式(见图一)。

2 集团财务管控存在的问题

2.1 母子公司财务管控定位不清晰

企业集团以资本为纽带,往往以一个实力雄厚的企业为核心,在产品技术、经济等多个方面与其他企业相互联系,共同协作构成母子关系为主体的多法人经济联合体。因此,权力的配置成为组织再设计的核心。企业集团母公司作为企业集团的核心部分,在财务上统领全局,主要负责筹资、投资、利润分配管理,即整个集团资本的管理。江西G企业集团财务功能定位模糊、职责不清,在集权与分权中飘浮不定。一方面,在公司管控上高度集权,把整个企业集团看成一个大企业,忽略其独立的法人资格,成员企业沦为没有法人地位的附属工厂或者车间,财务上实行绝对化的统一领导,母公司统一管理子公司的资本筹集、投资、贷款、资产重组、费用开支、利润分配、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项,集团子公司缺乏相应的财务自主权和处置权,各类财务事项都要层层上报,再由母公司一级一级审批,决策程序繁琐,官僚作风严重,办事效率低下,容易导致市场机会丧失,也大大挫伤和打击了子公司管理层的积极性、主动性。另一方面,对于RT集团下属“三产”类子公司又实行过度分权管理,基本上处于放任状态,缺乏基本的管控,为追求自身利润最大化,子公司往往会忽视企业集团整体利益,盲目决策,经常出现财务管理失控,既不利于集团整体资源的优化配置,又与企业集团整体经营目标相悖,成员企业员工抱怨连连,企业效益年年下滑。

2.2 财务管控结构缺陷导致监控不力

所有权与经营权分离,产生了委托代理关系。所有权由企业股东掌握,经营权委托给管理者负责,委托代理关系的产生使所有者与管理者之间存在利益的博弈,于是契约关系形成。一方面,为了实现自身效用最大化,所有者往往建立一定的激励和约束机制,实现对管理者或代理者的控制。另一方面,管理者也会从自身效用或利益最大化动机出发,利用较有弹性的会计政策人为改变相关财务数据以增加其报酬。根据奖酬计划假说,管理者为确保奖酬,通常倾向于选择可增加报告盈利的会计方式(如固定资产的折旧往往采用直线法而非加速折旧法)报告高收益。

江西G企业集团总部虽然从组织结构上制订了一些财务控制的措施,但是企业集团理事会或董事会没有制订出一套规范的、标准化的报酬契约,致使下属子公司管理者可能会利用现行的会计政策漏洞扩大自身对企业财务管理的操控空间。会计报表的真实性受到影响,使企业集团所有者不能很好地及时地掌控企业的所有信息,使他们不能正确有效地作出一些重大决策,影响了企业的发展。

2.3 财务管控失控引致管理失效及风险

成本费用管理是企业集团财务管理的关键之一,是提高企业经济效益不可忽视的管理重点,费用的高低直接影响企业的效益。当前,企业集团管理人员尤其是领导者成本费用管理意识淡薄,公司没有建立成本费用管理制度,缺乏各项费用考核指标,缺少审计与监督检查,费用支出失控、成本失真问题严重。例如,江西G企业集团对“三产”公司组织控制不力,权利相对分散,致使下属“三产”公司对外投资过度,产生投资无效率。同时,在大型企业集团内部,分公司、子公司、事业部比较多,各公司之间、公司与部门之间人事关系错综复杂,盘根错节,近亲“繁殖”。岗位安排上,财务人员遇到有亲缘关系或关系密切的人几率比较大,在财务回避制度的执行上难度很大。有些有亲缘关系或关系密切的人甚至在一个部门或者相邻部门工作,导致工作难做,事情难处理,关系难协调,制度执行困难,财务管理水平上不去。这就是所谓的“内部人控制”,即指企业经理人员通过与员工串谋,取得企业相当大部分的内部控制权,并以此来侵袭“外部人”股东的合法权益。

2.4 财务管控结构重叠导致企业绩效降低

江西G企业集团管理模式落后,集团总部与下属子公司的相应机构重叠。集团职能部门存在互相推诿、扯皮的现象,部门副职较多,而应该承担责任的正职多为兼职,这样延缓了效率的提高,降低了企业的竞争力,影响企业业绩的提升,扩大了企业面临的风险。江西G企业集团对下属RT集团“三产”企业过度分权,驾驭不力,下属企业各自为政、各行其是,子公司财务之间也缺乏信息交流,各级子公司财务几乎是相互独立,缺乏联系。子公司各项经营活动只会追求自身局部利益最大化,忽视了其他子公司和集团总体的利益。体现在投资上,便是整个集团投资规模失控,投资结构欠佳,投资收益下降;体现在筹资上,便是整个集团缺乏内部资金融通,对外举债规模失控,资本结构欠合理,利息支出增大。企业集团难以从整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动,加大了企业本身的经营与财务风险。

3 组织财务管控架构再设计

企业管理的基本与核心问题是财务管理。完善财务管理体制,对企业集团财务进行有效管控是组织结构设计的核心内容和关键要素,而且对集团企业的发展具有重要的意义。

3.1 财会分离,相互制衡

构建合理的财会组织,通过组织来对集团公司进行有效控制,在组织结构设置、职务分工的合理性和有效性等方面进行有效完善,从而实现合理有效的控制。公司组织机构设置又包括两方面内容:

(1)完善集团法人治理结构,对公司股东大会、监事会、董事会和经理的聘用进行合理安排,对其责、权、利进行有效的分配,以实现权力分配与制衡关系的和谐。

(2)完善公司内部的组织结构,对公司内部各部门之间的关系进行合理配置。在健全公司治理结构的基础上完善财务管控模式,并不断选择与公司治理结构相适应的控制模式来配合组织结构模式的完善。

为了有效地解决不相容职务相分离问题,保证岗位分工的合理性和有效性,使授权批准和实际执行能够有效结合,使业务处理和会计处理相互分开,使业务处理和监督审核相互分离,使业务处理和财产控制进行分开,保障不相容业务能够合理分配。在大多数企业集团里面,财会组织不完善,体制机制紊乱,人员与岗位不匹配,多头领导严重,这些现象会严重影响集团企业的高效运转,从而增加集团企业的管理成本。为此,必须根据公司组织设置及内部不相容职务分离原则,结合公司治理原理和战略要求建立一个全新的财会组织机构图。如图二所示。

从图二中可以看出:(1)从法人治理结构方面来看,投资者即股东是公司的出资人,投资者所形成的股东大会成为集团企业最高权力机构,然后再通过股东大会选出董事会,推举董事长,从而形成集团企业的最高决策层,对股东大会负责,对公司重大事项提供决策职能。董事会按照公司章程受股东大会的委托对公司进行经营管理,可以作出判断。执行层也就是经营管理者,或者职业经理人,执行股东大会下的董事会的决策,并对董事会负责。为了建立制衡决策和执行,股东会下设监事会,直接对股东会负责。

(2)从公司内部组织结构方面来看,要分不同的方面来对财务进行有效控制。财务管控手段可以分成会计控制、财务控制和审计监督控制,分别由不同的职能部门来进行控制。

(1)会计控制系统应该独立,不能在经营者的领导下工作。会计是由董事会委派到集团公司的,称为总会计师委派制,并在旗下领导会计部门,进行会计核算和会计监督,从而对企业的财务状况和财务成果进行有效的监督和考核。

(2)财务控制主要是对资金管理、成本控制和盈余进行有效的控制,使企业筹资、投资、资金和利润等能够实现最优化。财务控制者由财务总监负责,并为经营者服务,受总经理领导,负责财务管理部门。

(3)审计部是由监事会负责设立。通过在旗下设立审计委员会,直管审计部门;通过对会计的审计从而监督董事会,实现对董事会的决策和对经营者的执行实施审计监督。

3.2 实施财会人员集中委派制

企业集团还必须实施财会人员集中委派制,能够从源头加强财会控制,使财务控制成为企业集团控制的中心。为此,必须在集团总部构建财务统一核算中心,把会计人员集中委派到相应的子公司,其委派人员的工资待遇全部由集团公司支付,不在掣肘于子公司,在政治和经济两面方面实现双独立,从而保障会计委派制的有效性。同时,要对财务会计人员进行有效监督,通过轮岗制度使财会人员在不同的子公司所工作的时间不超过三年,每两年在不同子公司之间进行轮岗,从而保证子公司会计人员的纯洁性。当然,加大监督力度和惩罚措施,也是强化会计委派制的关键。对于袒护、贪污、受贿的行为绝不姑息,从而在加大违法成本前提下实现会计委派制效用的提升。

3.3 构建全面预算管控体系

江西G企业集团应该制定全面预算制度,按照规范的法人治理的要求,充分保障投资者的利益和其他主体的效用。在经营行为和经营利益分配方面,一定要加强规划,建立规范的体系,站在集团企业整体目标的角度,构建全面预算制度。全面预算制度是根据集团企业发展需要,统一安排企业资金运作的供给和需求,是对企业集团收入、成本、费用、利润的先期预测,进行预算的编制,以加强成本费用的控制,提升企业集团的绩效,而且要建立实现全过程控制的现代财务管理手段和经营机制,加强全面财务质量控制。企业集团要实现全员参与,全员加强财务管控意识,从而使财务控制能够在全企业得到实施和监控,得到全企业员工的监督,实现全面预算体系的有效性。

全面预算按管理体制分为集团和各子公司二级,即集团公司直接管理各子公司的预算;集团成立全面预算管理委员会,负责集团及所属各子公司的全面预算管理;全面预算管理委员会由集团公司领导(理事会)、相关专业部门负责人等组成,具体工作由财务总监主持;集团全面预算的日常管理归口集团公司财务管理部;各子公司的全面预算管理归口各子公司的财会部门,各级全面预算管理责任必须落实到个人。

参考文献

[1]宋献中.财务理论与机制[M].大连:东北财经大学出版社,1999.

[2]李心合.企业财务控制实务前沿[M].北京:中国财政经济出版社,2004.

[3]范永芳.大型建筑企业组织结构设计研究[J].建筑经济,2010,(06):81-83.

企业识别系统或企业形象统一战略 篇5

CI又名CIS(corporate identity system)

MI(mind identity)BI(behavior identity)VI(visual identity)

理念识别行为识别视觉识别

MI即Mind Identity，是由企业家积极倡导，全体员工自觉实践而形成的代责企业信念，激发企业活力，推动企业生产经营的团体精神和行为规范。企业理念系统包含两个层次的内容：一是企业制度和组织结构层，包括各种管理制度、规章制度、生产经营过程中的交往方式、生产方式、生活方式和行为准则；二是企业精神文化层，包括企业及员工的概念、心理和意识形态等。

理念识别，是指资讯时代，企业为增强竞争力，提升企业形象而构建，经广泛传播得到社会普遍认同，体现企业自身个性特征，反映企业经营观念的价值观体系。显然，这个定义包含以下三个基本点：

1．构建企业理念识别的目的是增强企业发展的实力，提升企业形象，参与市场竞争并赢得胜利。

2．企业理念识别的基本特点，一是体现自身特征，以区别于其他企业；二是广为传播，以使社会公众普遍认同。

3．企业理念的基本内容是企业经营管理思想、宗旨、精神等一整套观念性因素的综合，构成企业价值观体系。

企业经营理念方针的完善与坚定，是企业识别系统基本精神之所在，也是整修企业识别系统运作的原动力。通过这股内在的动力，影响企业内部的动态、活动与制度，组织的管理与教育，并扩及对社会公益活动、消费者的参与行为规划，最后，经由组织化、系统化、统一化的视觉识别计划传达企业经营的讯息，塑造企业的独特的形象，达到企业识别的目的。与BI VI构成CIS

BI——（行为识别behavior identify）行为识别系统，直接反映企业理念的个性和特殊性，是企业实践经营理念与创造企业文化的准则，对企业运作方式所作的统一规划而形成的动态识别系统。包括对内的组织管理和教育，对外的公共关系、促销活动、资助社会性的文化活动等。通过一系列的实践活动将企业理念的精神实质推展到企业内部的每一个角落，汇集起员工的巨大精神力量。

bi包括以下内容

对内：组织制度，管理规范，行为规范，干部教育，职工教育，工作环境，生产设备，福利制度等等；

对外：市场调查，公共关系，营销活动，流通对策，产品研发，公益性、文化性活动等等。

企业之“手”

BI 是指行为识别系统。理念识别系统是它的基础和原动力，它规划着企业内部的管理、教育以及企业对社会的一切活动。对内的活动包括：干部教育、员工教育（这里又包括服务态度、服务技巧、礼貌用语和工作态度等）、工作环境等项目。对外活动包括：市场调查、产品销售、公共关系、广告宣传、促销活动等。各企业积极参与社会事件和公益文化活动，也属于活动识别的范畴，其目的主要在于赢得参与活动的社会公众的认同。一切B1S活动，应该是从人出发，再回到人本位，使活动充满人情味，有关心人的亲和感。这对包括公关、促销等活动，是非常重要的。同时，应当让企业的宗旨、企业精神及形象设计渗入到生活领域中去，因为生活领域比销售领域更宽广，更有潜在影响力。CI 渗入到生活领域应当不是强制性的，而是让人们在不知不觉中接受的，默默地体味到企业的关怀，树立起良好的企业形象。例如福特汽车的关怀是这样向世人传达的：在汽车的斑马线上，一位白发苍苍的老人正准备过马路，但车水马龙，谁也不肯停下一会儿，这时画外音：“人人都有老时”。这是一则成功的广告，虽未直接推销自己的产品，却给人留下了深深的思考，并留下了关心他人的福特汽车的企业形象。

而在行为识别系统中对内部员工进行的教育训练等活动一定要通过媒体传达出去，才能起到双重效果。例如，某商场为适应商品市场的竞争，在本商场员工中，推出了主要内容包括有：

①店史及未来发展规划教育；

②商店仪容、仪表和道德规范教育；

③销售技术（迎接顾客，提示、介绍商品，包装、捆扎商品，商品结帐，欢送顾客）教育；

④收付款方法；

⑤商品知识；

⑥商品管理，商品分类，商品补充，商品整理，盘点等；

⑦商品陈列；

⑧采购业务；

⑨票据的使用和填写等的“岗前教育计划”，然后通过广播报刊的宣传。

VI全称Visual Identity, 即企业VI视觉设计，通译为视觉识别系统。是将CI的非可视内容转化为静态的视觉识别符号。设计到位、实施科学的视觉识别系统，是传播企业经营理念、建立企业知名度、塑造企业形象的快速便捷之途。企业通过VI设计，对内可以征得员工的认同感，归属感，加强企业凝聚力，对外可以树立企业的整体形象，资源整合，有控制的将企业的信息传达给受众，通过视觉符码，不断的强化受众的意识，从而获得认同。VI为企业CIS中的一部分，企业CI包含三个方面。分别为BI、MI、VI，三方面为行为识别，企业理念识别和视觉识别。它具有统一性、差异性、有效性三大原则。

补充终端建设之SI全国连锁店品牌识别系统

SI(store identity system)专卖店形象识别系统

专卖店理念、文化及行为识别专卖店展示系统专卖店宣传规范

SI系统的规范设计包含几具最基本的原则：

1、要与品牌的理念识别（MI及BI相吻合）

2、要充分考虑市场定位的适应性。

3、要兼顾客空间及美学，消费心理等多维层面。

4、要在品牌视觉识别（VI）的基础上延伸应用。

统一企业集团 篇6

关键词：企业集团；精益化；企业财务管理

具体地说，精益化理念的精髓就是“精”——少投入，少消耗资源，少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。“益”——多生产出经济效益，实现企业升级的目标，更加精益求精。简而言之，精益化企业财务管理的核心就是以最小的资金获得最大的效益。本文从以下四个方面分析如何实施精益化企业财务管理的内容和做法：财务预算精益化、成本管理精益化、财务流程精益化和财务部门工作精益化。

1.企业集团财务管理中预算“精益化”

“精益化”的财务预算则是建立在运营规划基础之上的，运营规划完成之后，企业便掌握了与预期销售额、生产、改进和新产品相关的诸多有用信息，根据这些信息以及对企业相关成本的理解，企业便可快速完成财务预算。“精益化”的财务预算不再强调预算数据本身的精确，它要求预算管理工作做细，要求把影响企业效益的因素考虑齐全，从而能够在洞悉企业经营环境变化的同时，客观评价对企业的影响，为企业经营者做出经营决策，调整企业经营策略，实现既定目标提供财务专业支持和服务。

“精益化”的财务预算是动态的，这样可以使全面预算管理达到精、细、全的标准，从而持续优化成本结构，减少无效、重复的支出，确保利润的不断增长；能更好得完善全面预算管理的指标体系，加强单项预算间的銜接；能根据生产实际修订成本定额，提高预算的可执行度；能综合分析各单位预算指标之间的内在联系，达到各单位预算的协调和平衡。

在预算管理流程设计方面，公司应制定一套完整的预算工作流程，包括预算编制、跟踪控制、考核分析、调整等各个环节，通过这套流程，使得企业整个预算管理有章可循，提高工作效率，公司也可以通过这套流程明确各部门在预算编制和预算控制中的职责，理顺各部门的相互关系，保证权与责的一致。

公司的预算跟踪分析工作应是一项日常性的工作，财务部专人对各月度的预算数据于快报数据进行对比，通过对差异的分析和对未来经济环境的判断，形成较为详细的月度预算完成情况分析报告。报告可以作为经营管理者顺利完成年度经营计划，适度调整经营策略，把握重点收入，成为成本项目动态的重要参考文件加以利用。

财务预算要切实做到上述“精益化”需要多方面的配合，包括企业高层管理人员的重视；固定的财务预算编制流程和参与者的积极配合；对预算的相关环节和每个部门的问题进行持续不断的改进等。

2.成本管理“精益化”

精益化成本管理是构建在为客户创造价值的前提之上的，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。精益化成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念——精益化成本管理。精益化成本管理包括以下要素：

2.1成本规划

成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本的活动，也叫新产品目标成本的控制。国外资料表明，在成本起因上，80%的产品是在产品设计阶段形成的。但传统成本管理工作却并未将其作为重点，设计人员往往只注重产品的性能指标，不关心成本的多少、售价的高低。成本规划工作要贯穿产品规划的全过程，大体上要遵循以下程序：一是确定新产品开发任务的同时规定新产品开发的成本；二是目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上；三是产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析；四是根据分析对比发现问题，通过价值工程和价值分析方法，研究采用降低成本的措施，保证不突破目标成本。

2.2成本抑减

“成本抑减”一词来源于西方国家，其意是指有组织、有计划地运用各种技术方法和管理措施对企业成本形成的环境进行改造，以消除和减少无效成本的管理活动，它包括检查成本花费的目的，以及通过各种方法消除或减少花费的需求。它是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法，从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价，达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。

2.3成本改善

精益化成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进，将把成本降低到实际水平以下的活动称之为成本改善。成本改善是在生产制造过程进行的降低成本的活动，是通过彻底排除生产制造过程的各级浪费达到降低成本的活动。一级浪费是指存在着过剩的生产要素，如过多的人、设备和库存，它引发出过多的工资、折旧和利息支出；二级浪费是指产品制造过多或任务完成时间过早(精益生产不提倡超额完成任务，而强调适时适量)；三级浪费是指制成品过多；四级浪费是指多余的搬运、仓库管理、质量维持等。这四级中每一级都比下一级更加综合、更加重要。控制住第二级生产过多或过早就可以减少第三级、第四级的浪费。

精益生产成本的改善有下列几种方法：一是改善制造技术降低成本；二是开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本；三是依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工的自觉化是精益生产方式很重要的特征；四是采用作业成本管理。在作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值的作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。

3.企业财务管理流程“精益化”

3.1“精益化”企业财务管理流程再造的原则

一是战略的原则，要从战略的高度理解和实施财务流程再造。二是顾客价值原则，明确“精益化”财务流程再造的核心是顾客价值。企业的使命就是了解市场和市场上顾客的需求，并有针对性地、经济地提供产品和服务，为客户提供价值的增值。三是以人为本的原则，要充分发挥员工的个人潜力和积极性，强调合作精神使流程发挥更大的作用。

3.2“精益化”企业财务管理流程再造的目标

一是健全企业财务管理体制，建立和完善企业内部决策支持系统、专家咨询系统和内部协调系统，形成科学投资的决策系统，提高投资的效率。二是建立健全以会计控制为核心的内部控制制度，增强企业的抗风险能力，适应国际、国内多变的市场环境。三是通过人力资源的投资、开发、激励和保护，形成专业的管理团队，严格贯彻执行财务流程再造。公务员之家

3.3“精益化”企业财务管理流程再造的内容

一是“精益化”财务流程的分析。通过对内因、外因及作业流程的效率分析寻找出需要再造的关键流程，锁定再造目标。二是“精益化”财务流程的再造(包括优化及重构)。财务流程的系统优化实际上是在分析现有流程的基础上对其进行整合，消除或减少非增值作业，从而创建出新流程。财务流程的重构则是着眼于企业运营的创新考虑，对财务流程进行重新设计。一般而言，系统优化用于短期绩效改进，风险较低，但随着时间的推移，绩效的改进程度会逐渐降低，因此，企业财务流程的优化应是一项持续性的工作。

4.企业财务管理部门工作“精益化”

4.1关注外部客户

现代企业的财务部门应采用一种有效的机制，即让公司外部的客户成为重要的被咨询的对象，向外部客户了解公司的哪些行为创造了价值，哪些行为造成了浪费。以一家制造公司为例，销售部门认为客户对催款单都很敏感，担心因催收账款而得罪客户，因此一般不大愿意让财务部门接触重要客户。但事实上，客户对公司急于收回款项非常理解，甚至会感激财务部门在收款过程中帮助他们找出了流程中存在的导致拖延付款的问题。如果财务与销售两个部门能达成一致意见，让财务部门向所有客户提供服务，并对大部分应收账款负责，销售部门只对几个关键客户的一部分应收账款负责，并定期更新财务部门负责联系的客户名单。这样不仅能提高财务部门工作的精益程度，而且事实也证明财务部门与外部客户进行直接沟通对应收账款的管理会更为有效。

4.2分析连锁反应

统一企业集团 篇7

企业科学管理是指企业运用具体的科学技术方法和手段来解决企业经营管理中的问题, 以达到提高管理效率的目的, 其基本特点是以效率为目的、以科学技术为手段的一种任务型的刚性的管理方法。“泰勒制”就是企业科学管理制度的典型代表, 它在20世纪初短缺经济条件下, 极大地促进了经济发展并对企业管理研究做出了巨大贡献。尽管自20世纪80年代以来, 企业的创新能力对企业具有决定性的作用, 财富的创造已主要取决于智力劳动, 但“泰勒制”不会因为其缺少人性、具有刚性的一面而否定它对提高效率的作用, 而且企业科学管理作为一种先进的管理技术, 是提高企业效率的基本途径, 还具有不受管理哲学或管理模式的影响的优点。因而, 企业科学管理仍将是21世纪企业管理研究的一个主要方向。在科学管理不断发展的新形势下, 企业科学管理已经融进或将要融进新的元素, 比如集中化、标准化、计量化、网络化、智能化等, 特别是集中化将会在未来企业科学管理中发挥越来越重要的作用。科学管理下的集中化是与网络化紧密相连的。它运用信息技术和其他科技手段使企业各子系统融于一体, 以提高企业运行的有序性, 它包括企业信息的集中、业务流程的集中、企业与客户及供应商关系的集中、经营运行与管理监控的集中等等。而且科学管理下的集中化不是简单意义上、形式上的集中, 它一般要求数据、流程、业务等通过通讯技术和软件系统来完成集中管理, 使离散的资源、工作环节管理有序, 并形成支持多个系统的协作, 使应用系统成为一个有机的整体, 达到提高企业效率的目的。因此目前已有的ERP、CRM以及集中资金管理等企业内各职能部门的集中管理系统都在蓬勃发展。我们相信, 现代企业通过包含集中化的科学管理, 运用现代信息技术一定会超越时空, 逐步实现“24小时×365天”。工作, 为企业提高效率、控制风险发挥重要的作用。企业整合资源、发展壮大需要集中资金管理, 企业价值链理论认为, 企业内创造价值的不同单位产生的互相关联经济活动的集合, 就是企业价值链。因而企业价值链条中任何一项经营管理活动都将直接影响到其他环节甚至整个价值链的成本和效益。若要最大限度地发挥企业各项资源的协同效应, 尽可能让企业价值链产生最大价值, 就必须进行企业资源整合, 通过各子系统的集中管理, 进而让企业进行整体资源整合, 即我们常说的ERP系统 (EnterpriseResource‘Plan-nmg企业资源计划系统) 。我们知道, 企业的财务资金管理是企业价值链上极为重要的环节, 一定程度上说, 集中化资金管理的成败将会直接影响企业ERP系统的成败。如果不进行集中化资金管理, 将可能无法对企业众多银行账户资金进行实质性控制, 也将会出现资金调度不畅通, 资金使用效率不高等问题, 当然也就谈不上进行有效的整体资源整合了。

二、加强集团企业资金统一管理的方法

第一, 会计人员集中统一管理, 使企业的经营管理权与会计人员的人事管理权相分离, 使会计人员相对独立, 解除他们的后顾之忧, 为会计人员创造出公正、公平处理会计事项的工作环境, 使其敢于行使监督权, 消除那种“领导定调子, 会计填数子”的现象, 提高会计信息的真实性和准确性。

第二, 会计人员的工资由集团企业总部财务管理委员会核定, 总部财务处发放, 使会计人员的工资报酬与所在企业相对分离, 消除会计人员造假的主动性, 尤其是在企业的工资资金与经济效益挂钩方面显得更加明显。使会计人员少一些制约, 多一些责任, 让他们有超脱感, 保持平常心, 做到公正、公平, 保证会计信息的真实、完整、准确和及时, 维护投资者的利益, 为企业服务。

第三, 统一会计核算方法、政策、制度, 能更好地维护企业整体利益, 便于解决全局与局部利益关系。只有统一的会计政策、制度, 才能保证企业各项制度、政策和重大决策的层层落实, 维护企业整体利益, 也只有统一会计核算方法, 才能有效防止下属企业滥用会计处理方法调节财务状况和经营成果, 欺瞒投资人。保证会计信息真实、准确、完整, 提高会计信息质量, 维护各方利益。

第四, 做好资金使用计划, 优化配置资金。在任何时候企业可支配的资金数量都是有限的, 但对资金的需求是无限的, 企业应通过科学的分析预测, 把筹集到的可支配资金有效地组合起来, 保持合理的配置结构。包括固定资金和流动资金结构, 储备资金与生产资金结构, 存货资金和速动资产结构等。同时, 确定各项结构资金计划额度, 并将其分解下达到有关单位, 以求最小的资金消耗和占用, 实现最大的资金收益。

第五, 严格管理, 紧缩开支, 搞好资金节流工作。强化采购资金管理。实行择优、择廉、择近采购材料, 防止间接采购、盲目采购, 压缩采购成本, 节约采购费用, 把好资金支出主流关。强化生产资金管理。企业要从推行经济责任制入手, 以降低消耗为突破口, 以提高劳动生产率为基础, 以压缩可控费用为重点, 降低生产成本, 从而降低生产资金的占用。严格控制日常费用支出, 实行费用包干制, 节约有奖, 超支不报;对有的费用则采取严厉的冷冻手段, 即在一定时期内不予开支, 促进管理人员勤俭节约, 防止大手大脚的败家子作风。

第六, 建立内控制度, 防范资金安全风险。资金安全风险管理重在防范, 企业可以通过建立良好的内控环境、健全资金管理的内控机制来堵住各种安全漏洞。企业应加强资金管理的事前防范、事中控制和事后监督三个环节, 保证企业的各项生产经营活动的正常运行, 保障企业资产的保值增值。在建立内部控制时, 首先, 要建立健全授权审批制度, 按照规定的权限和制度办理资金收付业务。其次, 要贯彻内部牵制原则, 确保不兼容岗位相互分离、制约和监督, 加强员工职业道德和安全意识教育。另外, 企业应当充分认识到内部审计与监督在生产经营中的地位和作用, 加强内部审计, 健全内部审计监督控制制度, 可以协助管理当局监督控制措施和程序的有效性, 及时发现内部控制的漏洞和薄弱环节, 有利于防范资金风险。

第七, 制定科学的信用政策, 加速资金周转。企业根据产品的市场占有率、产品质量、品种、规格及价格等方面的竞争能力, 确定合理的信用标准。合理考虑促销与增加的应收账款机会成本、坏账成本和现金折扣成本的平衡, 制定折扣期限、信用期限和现金折扣等信用条件, 同时权衡增加收账费用和减少应收账款和坏账损失, 制定科学的收账政策, 减少应收账款、坏账损失, 加速资金周转。加强应收账款的催收, 快速回笼资金。

第八, 加强资金预算管理, 有效防范财务资金风险。财务预算是一种控制机制和制度化的程序, 是实施资金集中管理的有效保证, 是企业生产经营活动有序进行的重要保证, 是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。企业通过提高预算管理水平, 编制出较高水平的预算, 特别是现金预算, 一方面可以降低企业的现金储备量, 另一方面也可以掌握剩余资金的可利用期限。企业的全面预算管理是对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核, 把企业生产经营活动中所有的资金收支均纳入严格的预算管理之中。现阶段我国大多数企业制定财务计划时, 都是作固定预算。当有预算外的情况出现时, 整个预算就被打乱了, 财务活动处于失控状态, 通过预算进行财务控制也就失去了意义。针对这种情况, 企业可以采用弹性预算制度, 弹性预算是针对经营活动中经常出现的不确定性, 在作预算时就给可能发生的情况留有余地。预算不是针对一个预算量, 而是针对一定范围的预算量。实施起来有伸缩性, 可以对一定范围内的不确定性给予预测和防范。特别是信息时代, 各种要素的变化较大, 要求我们在生产经营和财务活动中必须保持一定的灵活性。

三、结束语

企业在经营管理中, 可以通过加强内部控制, 制定科学的信用政策, 加强资金预算管理等措施, 最大限度地降低资金风险, 实现企业效益最大化, 使企业保持蓬勃的生命力, 健康持续发展。企业要多方位实施财务统一管理, 来强化会计监督职能, 特别应从财务人员的管理、工资报酬的核定、专业培训、道德教育等方面加强管理, 提高他们的业务水平和道德素质, 牢固树立对投资人负责, 为企业服务的观念, 公正、公平处理各项经营事务, 积极维护投资人的利益, 为社会各方提供高质量的财务信息, 为国家的经济发展出力报效。

摘要：企业要扩大再生产, 仅靠自身有限的资本金和盈余公积是远远不够的, 负债经营是企业寻求发展的手段之一, 不仅可以缓解企业自有资金紧缺的矛盾, 而且能够提高企业自有资金利润率。企业在利用负债进行资金筹集时, 必须遵循筹资费和资金占用费低于相应资金投放使用所带来收益的原则, 在此基础上可采取以下负债途径取得企业生产、经营所需资金。资金是企业进行生产、开垦经营的源泉, 没有足够的资金, 企业的生产、经营就不可能正常运转, 企业的经济效益也就无从谈起。所以, 作为企业管理中心的财务管理首先必须抓住资金管理这个核心, 以此来搞好整个财务管理。文章主要进行对集团企业资金统一管理的研究。

关键词：集团企业,资金统一管理,资金预算,优化配置资金

参考文献

从报业集团到传媒集团到文化集团 篇8

一、集团文化产业发展基本情况

河南日报报业集团成立于2000年, 是全国首批文化体制改革试点单位。根据中央关于文化体制改革的部署精神, 我们认真贯彻落实科学发展观, 结合自身实际, 积极探索报业集团发展文化产业的道路, 释放了文化生产力, 推动了集团各项事业走向繁荣兴旺。经过12年发展, 河南日报报业集团目前已拥有十报两刊三网站一手机报, 形成了以党报为龙头、以都市报为主体、以PC互联网和移动互联网为延伸的现代传媒体系, 初步构建起了传统媒体与新兴媒体互动、互补、互融的舆论引导新格局。

目前, 河南日报报业集团旗下还拥有20多家各类企业。通过发展相关文化产业, 集团产业结构不断优化, 报刊广告收入占集团总收入的比重连续三年下调至50%以内, 报刊业总收入占集团总收入的比重连续三年下调至65%以内。集团近几年各项主要经营指标均呈现高速增长的态势, 总体经营规模和利润总额连年上台阶, 实现了跨越式发展。员工收入有了大幅度提高, 个人资产有了令人羡慕的增加。今年上半年, 在国家宏观经济运行进入下行区间、报业产业遭受重创的大环境下, 河南日报报业集团的发展仍然保持了较高的增长速度, 取得了较为喜人的成绩, 收入总额、利润总额均实现了两位数的增长。

二、集团文化产业发展探索

近几年, 河南日报报业集团“大家”和“小家”的日子之所以都“好过”, 关键在于河南日报报业集团党委始终牢牢把握媒体和文化产业发展的趋势, 坚持“报业为主, 多元经营”的发展思路, 确立了“从报业集团向传媒集团、文化集团跨越”的战略目标, 积极调整产业结构, 转变发展方式, 坚持以报业为主业, 同时积极围绕主业大力发展相关文化产业和延伸优势产业, 并着手制订了“3368”战略:即着力打造纸质媒体、网络媒体、移动媒体3种媒体, 加快构建报纸发行商务网、书报刊发行网、酒店管理服务网3个网络, 培育壮大报业、新媒体、图书发行、物流配送、印刷、酒店旅游等6大支柱产业, 打造8个年收入超亿元的企业。

几年前, 河南日报报业集团报刊广告、发行收入还占到总收入的90%左右, 非报产业所占比重较低, 这使得集团发展波动性较大, 抗风险能力较差。为了实现健康、稳定、快速的发展, 集团党委经过认真调研和审慎决策, 制定了“报业为主, 多元经营”的经营战略, 坚持不懈地予以实施与落实。

报业是报业集团的主业, 是集团事业的根基, 是产业发展的“金字招牌”和核心竞争力。这几年, 河南日报报业集团始终坚持发展报业不动摇, 不断巩固核心竞争力。目前, 河南日报期均发行量超过53万份, 年广告收入超过8000万元, 这两项指标都进入了全国党报前列。大河报连续9年进入全球报纸发行百强, 年广告收入5亿多元。河南商报原已负债累累、濒于破产, 报业集团主管主办后, 使其迅速扭亏为赢, 成为省会郑州第二大都市报。移动新媒体河南手机报用户超过一百万, 在全国省级手机报中名列前茅, 其创造的发行模式、发行价格成为行业标准。其他如河南日报 (农村版) 、河南法制报、期货日报、今日消费、大河文摘报、大河健康报、《漫画月刊》、《新闻爱好者》等也都实现了良性发展。目前, 集团拥有十报两刊三网站一手机报, 形成了报、刊、网互补互动互融的传播阵容, 基本实现了从报业集团向传媒集团的跨越。

在巩固发展报业主业的同时, 集团立足自身优势, 科学决策, 正确选择投资方向和项目, 非报产业得以迅猛发展。

其一, 构建报纸发行商务网。河南日报报业集团依托大河发行公司3000多人的发行队伍, 把以往单一面向客户发送报纸的发行网络, 变为经营物流配送、网上零售、速递直投、商品销售等业务的综合服务网络, 每年经营收入超亿元。

其二, 打造书报刊发行网。河南日报报业集团旗下的大河书局公司是全国报业集团中唯一一家获得“报纸、期刊、图书、电子出版物全国总发行权”的公司, 从而得以进军教材、教辅图书市场。在中标全省“农家书屋”工程后, 大河书局目前每年收入已经超过1亿元。书报刊发行已经成为报业集团一个重要的新兴产业。

其三, 铺设酒店管理服务网。河南日报报业集团与上海锦江集团合作, 成功打造出中原名店大河锦江饭店。依托大河锦江饭店的管理、服务、人才优势, 组建了大河国际酒店、大河公馆酒店、大河商务酒店, 形成了自己的酒店管理经营网络。为进一步做大酒店管理服务网, 河南日报报业集团已成立酒店投资管理公司, 正在实施国际顶级酒店引进建设工程。

河南日报报业集团产业发展的领域还延伸到了教育。集团与河南大学签约, 组建实体公司, 共同投入巨资兴办河南大学民生学院。目前, 集团已投入近3亿元, 占地500亩的民生学院已有在校生1万多人, 三年后这个数字将达到1.5万。

河南日报报业集团已在多年前进军地产业, 地产业已成为集团重要的经济支柱。集团旗下两家地产公司在省会郑州和河南其它城市开发多个商住和写字楼楼盘, 总开发建筑面积达到40多万平方米。瑞奇房地产公司开发的东瑞园小区以成本价向集团所有正式员工和聘用员工发售, 仅此一项, 员工每人资产净增100多万元。现在, 这两家地产企业正加紧进行河南传媒大厦、瑞园3号楼、汴西新区等项目的开发建设。

多元产业的迅猛发展, 壮大了河南日报报业集团实力, 优化了产业结构, 增强了发展后劲。除广告、发行、印刷等传统文化产业外, 河南日报报业集团又培育出地产、酒店旅游、书报刊发行、户外广告等新的经济增长点, 形成了多业支撑的格局。目前, 河南日报报业集团文化产业、相关文化产业和延伸优势产业比翼齐飞, 所有企业全部实现赢利, 迎来了黄金发展期。

三、集团发展文化产业的几点体会

从一张单纯的省级党报及其附属的印刷等简单业务开始, 河南日报报业集团在发展文化产业、相关文化产业和延伸优势产业上取得了一些成绩, 主要得益于三个方面:

坚持发展文化产业围绕报业主业来展开, 根据自身的资源优势和核心竞争力来布局。无论是快速发展的物流业, 还是户外多媒体广告业, 都是从新闻主业催生、扩大、提升而来, 要把报业集团几十年来的品牌、口碑、政治优势、市场影响、读者忠诚度等比较优势发挥到极致, 拉长产业链条, 不断形成新的经营业态, 从而获得最优化的市场开发效果。

专业人才做专业事业, 打造专业团队。河南日报报业集团在所办的大河锦江酒店开办之初, 就和上海锦江酒店集团签署了为期三年的合作协议, 由锦江集团派出管理团队参与大河锦江的日常运营。通过这种购买管理服务模式, 大河锦江酒店的员工学到了国内一流酒店的管理模式与经验, 不仅在锦江集团的管理团队期满撤离之后保证了酒店的良好运营, 还形成了自己的管理团队, 成立了自己的管理公司, 新办、托管、收购了多家酒店, 成为河南酒店业的一个新名牌。

打造好的机制平台, 发挥体制机制优势, 为做大做强提供动力支持。河南日报报业集团在发展文化产业的实践中, 不仅苦练内功, 强化发展的内生机制, 还在政策允许的范围内, 广泛吸收外部力量, 强力推进集团事业发展。河南商报、河南法制报、期货日报、今日消费较早就进行了企业化改制, 先后引进了战略投资者进行资本投入。集团还果断决策, 拿出核心资源和百度、腾讯合作, 开办了大豫网、河南一百度等大型资讯服务网站, 推动这些具有混合所有制“基因”的网站不断做大做强, 为报业集团的未来“买单”。在内部资源配置和薪酬分配、人事安排上, 优先向发展势头好的部门和经验丰富、干事创业精神足的员工倾斜, 极大地调动了相关部门和个人的积极性, 激发了他们变革、创造、创新的热情, 带动了集团事业的全面进步。

四、对报业集团文化产业发展战略的思考与建议

1.理清“坚持核心”与“多元发展”的关系。报业集团在发展文化产业过程中, 一定会遇到是坚持重点做好报纸等媒体产业这一“核心”还是努力向酒店、投资、地产等产业拓展的问题, 甚至可能会产生是否“不务正业”的困惑。对于这一问题, 应该辩证予以看待。纸媒做为报业集团的立身之本, 继续保持其核心地位肯定不容动摇。但也要看到, 在网络等新媒体的冲击下, 纸媒正面临着不容回避的危机, 进行多元发展并获取较好的经济效益, 正是为纸媒在危机下寻找突破口提供强大经济支持。这不仅不是“不务正业”, 反而是全力服务主业。这一点我们可以从国外的同行中得到佐证:美国卡普兰公司 (Kaplan) 是世界领先的终身教育服务商之一, 业务遍及全球, 尤以提供备考服务闻名, 中国的新东方正是复制了卡普兰的成功模式。但很少有人知道, 卡普兰公司不仅隶属于华盛顿邮报, 还是华盛顿邮报旗下最赚钱的公司, 同时也是华盛顿邮报的收入增长引擎。华尔街日报在报道中甚至将华盛顿邮报公司描述为一个“发行了一份报纸的教育集团”。在坚持报业集团的新闻核心业务不动摇, 履行好自己的舆论宣传职能, 为广大读者提供及时权威的新闻信息的同时, 通过多元发展使自己的事业得到迅速发展壮大, 正是报业集团落实科学发展观的要义所在。

2.不同地域报业集团之间应尝试探索合作机制。首先可以探索在资本市场上的合作。目前各兄弟报业集团都在积极运作集团旗下优质资产谋求上市融资。如果通过各种灵活方式, 报业集团之间实现“相互参股”、“交叉持股”, 各自成为对方的战略投资者, 那么既可以迅速放大各自集团的资产, 又可以为报业经营的股权多元化和采编、发行、广告、网络的深度合作奠定基础。其次, 在报刊市场上的合作。限于区域报业市场的容量问题, 优势报业集团走出本地到异地发展将不可避免。优势报业集团自身具有的政治优势、良好的社会口碑、强大的读者号召力、丰富的媒体运营经验以及长期积累的经济基础, 将为在异地发展提供有力支持。事实上, 目前国内已有多家这样的媒体新产品。但是, 这并不意味着某一报业集团在这一操作过程中只能“单打独斗”。两家或更多家的报业集团合作共同出资, 组成联合投资公司运作一个项目, 既符合国家关于媒体股东主体必须是国有资本的政策规定, 又能调动更多的经济与政治资源, 遇到困难与问题的后备力量会更强大, 异地办报办刊成功的可能性也会更大, 报业集团之间也一定会更好地实现有效合作、互利共赢。

3.要在人力资源与内部管理机制上提前布局。报业集团走文化产业发展之路, 有一个瓶颈必须提前应对, 即事业发展对报业集团内部人力资源的供应能力与内部管理机制的配套能力会有更高要求, 这一需求必须尽可能提前准备与回应。从众多报业集团的成功经验看, 业务多元之后, 如果没有科学合理的管理机制与能力较高的管理人员, 事业往往难以快速成功。

4.注重发展新媒体, 为报业集团纸媒的未来安排“买单者”。《中共中央关于深化文化体制改革推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》提出了“发展现代传播体系”的任务, 明确要求“加快数字化转型, 扩大有效覆盖面”。事实上, 即使没有中央的要求, 报业集团也必须及早考虑若干年后自己的“买单者”。近几年全球传媒业态的发展历程已经显示, 数字新媒体是纸媒毫无悬念的“继承人”。经过多年发展, 河南日报报业集团已经形成了由大河网暨省政府门户网、大豫网、河南一百度、河南手机报、“大河沃3G生活门户”手机网、96211大河社区网、河南法制在线、大河健康网、期货日报网组成的新媒体集群。下一步, 我们还将整合新媒体资源, 打造以大河网为龙头的大河网络集团, 形成现代传播体系, 构建舆论引导新格局, 积极发展社会效益和经济效益俱佳的网络文化产业, 为河南日报报业集团的未来“买单”。

论企业集团化经营与企业研发投资 篇9

关键词：企业集团化经营,企业研究开发费,税前扣除,财务管理

一、企业集团化经营与特点

集团化是以母公司为基础, 以产权关系为纽带, 通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起的。集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起, 协同运作的方式叫集团化运作或集团化经营模式。

集团化经营的特点:

第一, 资源共享, 节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、集团大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。

第二, 优势互补, 提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其他企业的“短板”, 使这一长项得到充分发挥, 从而带动其他成员企业提高运作和管理的效率, 如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等。

第三, 提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等, 使企业及集团综合竞争能力得到提升。

二、企业集团化经营应该注意的问题

第一, 建立扁平化的管理结构。集团是经济组织, 必须讲市场竞争, 必须讲成本和效率, 不宜过多增设层次、垫高强化等级, 不宜过多地背上各种各样行政权利的负担。一切以经济效益为最终目标才有可能干得更好。扁平化的高效组织形式, 通过科学管理, 可能达到组织效能的最大化, 从而大大提高经济效益。

第二, 建立学习型组织。集团的高级管理层必须是学习型的组织, 不仅要具备有关的管理知识和经历, 还必须经常学习和研究国内外最新的管理知识和经济动态, 敏锐地发现和深刻地理解, 不断用新的思路去解决工作中的各种问题。

第三, 按照分工、分权、分责的原则, 把决策、执行、监督三权分设。在约束机制、监督机制、责任考核、业绩考核、奖励机制比较完备的条件下, 充分地授权经营。集团掌握着更大规模的资产和更多经济资源。作为资本, 能够带来增值价值的价值, 但只能在流动中才能增值。实现资本运营, 就是通过投融资、资产重组和产权交易等手段, 实现资源的优化配置和有效使用, 实现资本盈利最大化。

三、企业研发投资

企业研究开发能力是指企业能否在掌握现有科学技术知识的基础上, 把握市场需求, 找到问题, 确定选题, 并组织人力物力, 去解决问题的能力。它是创新资源投入积累的结果。对于引进技术而言, 可以把消化吸收后的创新活动视为研究开发活动, 相应地把消化吸收后的再创新能力作为研究开发能力的衡量指标之一。

第一, 我国企业研究开发能力低, 其表现:研究开发机构不健全, 而且主要以开发活动为主, 研究活动甚少;装备和手段落后, 普遍缺乏先进的技术设备仪器和必要的辅助设施;研究开发人才不足。国外有竞争力的企业从事研究开发的科技人员一般占员工比例的10%-20%, 而我国科技人员占职工总数的比例远远低于这个数;尚未建立有效的创新体系。

第二, 企业研究开发能力提升的措施包括加强研究开发机构建设计划与措施, 增强技术研究开发能力计划与措施, 加大研究开发投入力度, 创新人才队伍建设计划与措施, 创新战略和管理制度, 完善创新机制。

四、企业集团化经营与企业研发投资研究

集团经营区别于非集团经营的最大特点:业务上的关联交易和财务上的“金字塔”型财务结构。这些特点有利于实现集团的规模经营, 增进成员企业的“团队作业”, 降低营业成本和总体税负;“金字塔”层层连锁控股使其可依据同样的股权资本、不动产等取得不同的借款, 从而对其控制的资产和收益发挥很强的杠杆作用。集团经营是指以总部 (主力公司) 为中心, 发挥集团化经营优势, 共享资源和品牌, 提高整体业绩。集团总部可以完成产业组合管理、机构重组、技术转移、活动共享等下属系列公司在能力水平上很难做到的战略性任务。在集团发展的不同历史阶段, 财务会计工作, 根据国家及企业的具体要求, 曾经扮演过不同角色, 承担过不同的使命和责任。在传统阶段, 集团公司的财务会计主要侧重于单个公司具体会计业务核算和常规的财务管理, 相对来讲比较具体和简单。在现在, 面临全球经济一体化, 常规工作职能已经不能满足企业应对竞争、长足发展的需要, 集团财务管理, 将会逐步形成站在集团的高度开展管理的思路和形态。除集团总部的常规财务管理和会计核算外, 还包括产权管理 (管理和运用资产产权) 、战略管理 (战略导向) 、投资管理 (方向引导;规模控制;资金筹划;项目审定;方案评价;风险控制等) 、资金管理 (发挥集团优势融通资金;集团成员企业资金闲紧调度;资金监控) 、预算管理 (投资支出;资产收益) 、财务监督指导与服务等。这种简单的、基础的、具体的传统财务会计管理模式是不能适应集团发展要求的, 我们需要高级形态的财务管理来确保集团战略目标的顺利实现, 需要集团财务的“雁行飞行”。具体来说, 可以跟随集团领导的战略思路、经营理念;可以与集团发展战略、成长步调一致;可以与集团经营模式一致 (投资型、多元化) ;可以整合集团财务资源, 发挥集团优势。

研究开发费用只要符合财政、税务机关的规定, 都可以列入费用或无形资产科目, 在所得税税前100%扣除或100%递延摊销。研究开发费的税前扣除, 是以缩小税基 (应纳税所得额) 的方式, 对所得税的间接扣除。研究开发费的数额越大, 计算所得税的基数越小, 应纳所得税额就越小。研究开发费的加计扣除, 即对已经100%税前扣除的研究开发费, 税前再扣除50% (即重复扣除50%) 。在此情况下, 企业每增加100元研发费用, 可以减少150元应纳税所得额, 如果所得税税率是25%, 可以少交37.5元所得税 (150×25%) , 其中的12.5元 (50×25%) , 相当于国家为鼓励企业技术创新而给予企业的补贴。由于研发费用加计扣除可以激励企业增加研发投入, 此类政策为世界许多国家所采用。我国企业研究开发费加计扣除的法律依据是《企业所得税法》。2008年1月1日起施行的《中人民共和国企业所得税法》第三十条规定, 企业开发新技术、新产品、新工艺发生的研究开发费用, 可以在计算应纳税所得额时加计扣除。《中华人民共和国企业所得税法实施条例》第九十五条对企业所得税法第三十条做了细化规定:企业所得税法第三十条第 (一) 项所称研究开发费用的加计扣除, 是指企业为开发新技术、新产品、新工艺发生的研究开发费用, 未形成无形资产计入当期损益的, 在按照规定据实扣除的基础上, 按照研究开发费用的50%加计扣除;形成无形资产的, 按照无形资产成本的150%摊销。研究开发活动的结果具有不确定性, 成功与失败的可能性并存。目前财务制度和税法对失败的研发项目所产生的研发费用的税前加计扣除无限制性规定。这符合技术创新、研究开发活动的客观规律。企业只要真实地实施了研究开发项目, 在项目实施过程中发生的费用, 只要符合条件, 都可以享受税前加计扣除的优惠政策。对已经列入“研发支出-资本化支出”的开发阶段的费用, 因客观条件导致最终无法形成无形资产的, 经主管税务机关核定, 可以转为费用化支出。

在集团进行投资时, 财务能配合其他部门做好对投资产业的宏观经济分析, 并从财务专业的角度提供可行性论证、投资方案评价、投资的税务策划、资金筹划、预算管理、对被投资企业的财务管理与控制等。并且在投资过程中实施风险管理。在开展融资工作时, 在对经济环境、金融环境、国家政策法规等深入分析的基础上, 结合集团的实际情况, 财务能够提供融资方向和融资组合方案。在日常管理中, 持续加强集团的资金管理和商业信用管理。在集团开展资本经营时, 从财务角度, 通过相关投资和融资活动, 积极参与、协助做好工作, 拓宽思维, 提供建议, 同时注意风险, 逐步建立财务预警体系。为进一步深化内部控制管理, 在可以提供财务支持和保障的同时, 希望能够防患于未然, 加强财务安全。在《企业财务通则》中, 也要求各企业根据自己的实际情况建立财务预警机制。在国内环境并没有达到美国科索委员会 (COSO) 要求的企业整体风险管理的程度时, 我们可以以财务预警作为内部控制与风险管理的中间形态, 在持续加强和巩固内部控制工作效果的基础上, 在适当时候逐步建立集团财务预警体系。

参考文献

统一企业集团 篇10

一、集团企业内部控制体系建设的做法

(一) 建立健全组织机构, 使决策科学化具体表现在:

(1) GW集团企业成立以来, 严格按照《公司法》和《公司章程》的要求, 成立了股东会、董事会和监事会, 并通过召开定期和临时“三会”, 有效地防范了决策风险, 提高了决策质量。2010年7月, 公司变更为中外合资经营企业后, 按照《公司法》、《中外合资经营企业法》、《中外合资经营合同》和《公司章程》的要求, 成立了新的《董事会》和《监事会》, 同时在《董事会》下成立了战略、审计、提名和薪酬、考核四个专门委员会, 主要负责研究、审查、论证公司发展战略、内控和风险管理、法人治理结构、薪酬及考核等重大事项。明确董事会审计委员会全面负责公司风险管控和内控体系建设工作, 明确将投资风险、法律风险、财务风险、安全风险以及人力资源风险的防范工作分解到各专门委员会, 使公司逐步建立全面、全员、全方位的风险管控体系。

(2) 公司成立八年来, 内部管理机构的设立与调整始终坚持与公司发展相适应、相协调、相统一。特别是在2007年底, 为了更好地实施传统能源和可再生能源两翼并重的战略, 公司对本部管理机构和管理模式进行了新的设计和调整, 将本部由实行单一的“职能部门”的管理模式改变为“职能部门+事业部”的管理模式。在机构设置上, 采用“小”职能“大”事业的原则, 在职责确定上, 采用“粗”职能“细”事业的原则, 强化公司五大产业经营发展的力度, 确保公司战略目标和集团管控的全面实现。

(二) 完善会议议事规则, 使决策与监督程序化、执行规范化具体表现在:

(1) 为确保决策有效、公开、透明, 防止武断和独断行为, 公司相继制定了《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总经理工作规则》等, 确保决策严格按《公司章程》和内部内部控制制度的要求进行。随着公司变更为中外合资经营企业, 公司又修订了《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、董事会下制定了四个专门委员会工作条例, 监事会下制定了三个具体的工作规则、办法和制度, 进一步规范了决策和监督程序。

(2) 通过定期召开总经理办公会、总经理工作会、部门工作例会、季度经济活动分析会、年度经济研讨会、年度工作会和职代会等各种会议, 坚决贯彻和执行股东会、董事会确定的各项目标, 及时掌握公司及各分、子公司的生产经营状况, 及时发现和解决经营过程中出现的问题, 确保决策执行程序化。

(三) 不断更新管理制度, 使执行法制化

公司从成立之初, 就将建立一套符合企业实际的制度体系作为管理工作的重点, 先后制定了一系列涉及到经营、计划、财务、安全、人资等方面的制度, 并随时根据公司管理的需要进行修订。特别是2009年, 公司提出要“努力建立一套体系完整、制度科学、运转有效, 具有自我修复、自我完善功能管理体系”, 以制度建设为切入点, 制定了旨在规范公司管理工作的纲领性文件--《GW集团企业综合管理大纲》, 为公司综合管理体系建设确立了指导原则和实施依据。并据此完成了公司制度体系建设中一、二、三、四层级制度的审查、修改、起草和补充。2011年, 随着公司企业性质、内部治理结构等方面的变化, 公司把管理体制、运行模式的变化与内控体系建设模式结合起来, 按照财政部等等五部委下发的《企业内部控制规范》的要求, 优化治理结构、管理体制和运行机制, 完善GW集团企业管理制度体系建设, 成立了公司内控体系建设领导机构, 由总经理担任组长, 四名公司副职领导担任副组长, 各部门负责人为成员, 通过开展组织学习, 制定方案和论证, 分步推进和试点, 整体总结验收等方式方法, 推进公司内控体系建设。

(四) 突出经营管理重点, 使执行精细化具体表现在:

(1) 抓责任落实工作。公司将围绕确保完成年度工作目标这一重点, 严肃执行在年度工作会议上签订的各项责任书, 分层级组织, 分阶段实施, 按照计划目标落实责任, 按照责任进行督导, 按照完成情况进行考核。

(2) 抓综合计划工作。公司确定了由经营班子各分管领导牵头, 会同各职能部门和事业部, 采取月度通报情况、季度检查分析、年终考核兑现等多种方式对综合计划的执行情况进行动态跟踪和督导检查, 有效地指导和推进了公司生产经营建设各项任务的完成。

(3) 抓财务管理工作。坚持资金集中管理, 提高资金管理的准确性和资金的收益能力, 有效控制财务风险。强化预算刚性管理, 实现财务预算由事后分析向事前控制、实时监控、执行分析的管理循环的转变, 以适应公司发展新阶段对财务管理的新要求。

(4) 抓队伍建设工作。规范领导干部推荐、选拔、竞聘、考察、任用和考核等工作流程, 以作风建设为基础, 以能力建设为重点, 以业绩考核为导向, 建设一支德才兼备、朝气蓬勃、干事创业的干部队伍, 为公司持续快速发展提供人才保证和智力支持。

总之, GW集团企业将通过不断完善组织机构, 夯实基本制度, 规范决策程序, 强化运行机制的动态管理, 逐步形成一个具有公司特色, 符合公司长远发展目标的科学、合理的内部控制体系和法人治理结构。

二、集团企业内部控制体系建设的创新点

(一) 管理理念创新

GW集团企业对于内部控制体系的建设和执行始终处于一个动态管理的过程, 战略的制定, 机构的设立, 制度的拟定和管理手段并不是一尘不变、自始至终的, 而是根据实际宏观政策和微观经营在不断的调整、更新和补充, 不断地在努力探索符合本公司实际的内部控制管理和实施机制。

(二) 管理体制创新

GW集团企业经过八年的发展, 最终形成了发展规划、产业布局、项目立项、工程建设、生产经营、科研开发、资产整合、股权管理、对外投资均严格按照调查研究、准备议案、科学论证、集体决策的程序进行, 使公司的产业发展和经营管理工作纳入了法制化的轨道, 风险能控、可控、在控。

(三) 管理组织创新

通过近四年的实践运转情况来看, GW集团企业实行的“职能部门+事业部”的管理模式是符合公司发展实际的, 各职能部门是公司董事会、总经理决策和执行的参谋办事机构, 统筹公司的发展规划和综合性的管理工作, 总体上侧重于宏观管理和规范化管理。各事业部是董事会和总经理对公司各大产发展和项目生产经营的执行机构, 对各产业自项目前期道工程建设以及生产经营等环节进行全过程管理, 总体上侧重于微观管理和程序化管理。

(四) 管理方法创新

GW集团企业始终坚持将信息化建设作为内部控制管理和执行的方法, 通过利用信息化内部控制作为有效的管理手段, 控制综合计划、财务预算、资金管理、会计核算、人资管理以及生产管理等管理内容, 使内部控制真正落到实处。

三、集团企业内部控制体系建设的效果与启示

(一) 实施效果

在逐年规范和完善的内部控制体系的监督框架内, GW集团企业基本上建立了一套体系完整、制度科学、运转有效, 具有自我修复、自我完善功能管理体系, 形成了“电为核心、双翼齐飞、强本固基、东进西出”的战略方针, 形成了火电、风电、煤炭、太阳能、机械制造五大产业, 形成了煤炭-火力发电、风机设备制造-风力发电、硅材料制造-太阳能发电三条以发电为主的产业链。截至到2010年底, GW集团企业“十一五”规划的发展目标全面实现, 拥有分、子公司27家, 参股公司8家。实现营业收入40亿元, 利润总额近4亿元, 资产总额达到212亿元, 净资产近50亿元。与“十五”末的指标相比, 公司火电权益总装机容量增长4.3倍, 资产总额增长4.4倍, 净资产增长4.56倍, 销售收入增长11倍, 利润总额增长20.5倍, 公司取得了有好又快、跨越式的长足发展。

(二) 经验借鉴结合GW集团企业内部控制体系建设的实际情况, 企业集团内部控制体系建设有以下几点经验可供借鉴:

(1) 内部控制体系的建设要提升到企业战略的高度, 更加关注于企业长远发展、可持续发展。从一个企业发展来看, 战略目标尤为重要, 它是企业长期发展的根本方向, 企业所有的活动都应该围绕着战略目标的实现而进行, 内部控制的建立和实施也不例外, 要使内部控制可以从战略高度关注企业的长远目标与可持续发展。

(2) 内部控制体系建设中的制度建设应适应每个企业的管理体制和运作体制的要求, 要与企业的发展战略、企业文化相结合, 要符合企业不同发展阶段和不同产业的特点, 要紧跟企业发展战略, 紧贴企业文化精神, 紧绕企业各大产业, 真正做到内部控制制度为企业生产经营起到保驾护航的作用, 实现在企业运行全过程中都留有内部控制的痕迹。

(3) 内部控制体系建设中的内部信息系统的建设要加快。很多企业都有“漂亮”的内部控制制度, 但是由于其信息与沟通和监控要素的欠缺, 往往是“好看不好用”。信息流动与沟通是内部控制体系的基础设施, 对内部控制体系功能的发挥至关重要。一个良好的内部控制体系必须解决好信息保障问题, 尽可能地将控制措施嵌入到信息系统中, 实现自动控制。因此, 要加强引导企业信息系统建设工作, 将企业的内部控制建设与监管工作建立在良好的信息系统基础之上。

(4) 内部控制体系的建设要改变过去认为控制规范仅仅停留在内部会计控制规范层面上的思想, 要树立内部控制是企业综合风险控制的意识, 它包括企业组织机构、发展战略、企业文化、社会责任、人力资源、资金、采购、销售等21项业务和事项, 内部会计控制只是其中的一部分。企业从内部控制体系建设伊始就要坚决防止这种错误思想的出现。

参考文献

[1]财政部:《企业内部控制基本规范》, 中国经济科学出版社2008年版。

[2]财政部:《企业内部控制指引》, 中国经济科学出版社2010年版。

[3]李敏:《发电企业集团内部控制的必要性及其特点》, 《华北电力大学学报 (社会科学版) 》2009年第1期。

[4]冯华:《企业集团内部管理控制模式的理论探讨》, 《财会研究》2010年第3期。

[5]葛文玲:《国有企业集团内部控制评价模式设计》, 《财经界 (学术版) 》2011年第1期。

[6]吕维川:《浅析企业集团财务系统内控体系的基本框架》, 《中国总会计师》2011年第5期。

[7]傅铮:《企业集团内部会计控制探讨》, 《现代商贸工业》2010年第1期。

[8]刘然:《关于完善企业内部控制措施的探讨》, 《中国高新技术企业》2010年第6期。

统一企业集团 篇11

关键词：集团资金；统一管理；财务

现阶段，企业财务管理是整个企业管理的核心内容之一，企业常常在经营管理的过程中实现整个财务的管理。目前，我国现代的财务管理主要是以科学合理地利用企业内部的资金，努力实现我国企业价值的最大化。所以，整个资金管理对企业的整体运行有着决定性的影响。而且，目前资金管理的主要形式是以集中管理为前提，这样的形式有利于我们保证资金实现迅速的集合，同时针对资金的监管和利用能够实现有效的运行。

1 我国集团公司资金统一管理存在的各种弊端

第一，集团公司资金管理方面的问题。由于经营状况各分支机构是不同的，复杂的活期账户，甚至目前的一些支付还夹杂着很多在预算外资金收入，这种问题的存在使得集团公司的支出账目与所开具的发票之间存在不合理性。例如许多的公司自己的账单手续准备的非常齐全到位，但是在实际报销的过程中，我们常常忽略实际文件内在的真实性，所以很难出现表面账户与实际费用完全吻合的状态。同时，由于企业自身内部的结构性问题，不同部门之间有不同的分工和任务，所以不能确定一个统一的、可行的审计标准，所以会出现一系列的问题。

第二，分公司与总公司的目标总是相差甚远，出现相反的方向。实际的主要目的是为了实现资金的集中管理，从而提高资金的使用效率。但是实际情况显示，公司的分支机构缺乏必要的支持和指导，业务扩张和发展的分支无重大影响或帮助，然后在该分支将缺少组中心的身份，公司将没有足够的管理权力来实现。

第三，集团内部资金十分分散，利用的效率过低。由于公司内部重组分立或者改变资金的整体构成，从而使得一些原本生命力比较旺盛的企业因为自身资金的流失，导致错失很多机会，所以经营的规模也出现倒退的情况。

2 集团企业资金统一管理是科学管理的主要内容

科学的管理是一个企业通过具体的科学技术方法和手段来管理企业，主要是解决企业的管理问题，提高管理效率，达到预期的生产目标。“泰勒制”是科学的企业管理制度，这在20世纪初的短缺经济状况，极大地促进了经济发展和企业管理研究做出了巨大贡献的典型代表作。虽然自上世纪80年代，企业在创造财富的决定性作用已主要依赖于智力劳动，而是“泰勒制”不是真正的缺乏人性化，而是它呈现出刚性的一面，科学的管理体制有利于提高企业的整体效率，达到预期的任务。在新形势下不断发展的科学的管理，特别是集中将在未来的科学企业管理日益重要。集中科学管理与现代普及的网络紧紧结合在一起，它通过各种技术手段，使企业各个子系统融为一体，来加大该业务的专业性，其中包括集中的有序运行，业务流程，企业客户和供应商关系的集中监控和管理等。而根据集中管理不是简单的科学意义，正式集中，这通常需要数据、进程、服务等通过通讯技术和软件系统来达到集中管理的最终目标，并且形成对多个系统的支持合作，使应用系统成为一个有机的整体，以提高业务效率。

3 加强集团企业资金统一管理的几点注意事项

3.1 加强专业培训，进行职业道德教育

会计是一个高度专业和产业政策，会计不仅仅要求具有自身高度专业性的职业技能，同时对会计的职业道德提出了更为严峻的考验，只有一个具备职业操守的会计，才能真正实现为企业服务，为企业负责，这是对企业内部会计的最低要求也是最高纲领。

会计的主要职责是帮助企业完成财务核算与预算，保证企业资金的准确流动性，同时最为重要的是对企业内部的资金进行合法的监督，始终保持自律行为，不接受企业高管的各种不合法命令与贿赂。与此同时，而且要确定谁负责投资和维护投资者，经营服务理念的利益。因此提高个人的道德品质，业务发展的职位，高度负责。

3.2 树立良好的企业形象

树立良好的企业形象，同时需要关注的基金管理业务是社会的主要内容，必然有着千丝万缕的联系，以其他个人和社会的发生。例如，任何企业都必须负责提交财务报告、税务、商业、工业和其他政府部门，随时准备接受指导和监督。我国政府能够通过企业的现金管理系统，全面地了解他们所需要的财政资源的信息，这样有利于维护政府部门的良好形象，同时更有利于公司更多的得到政府的支持和资助。公司必须提供相应的财务信息，如果必要的财政资源信息获得，或由于缺乏信息和误解的企业，势必会产生一些影响公司正常发展的后果，如银行逼债等各种情况，这些情况一旦发生，会对公司的形象造成直接的影响，企业也可能产生致命的打击。如果金融资源，通过资金集中管理为政府主管部门，股东和银行等良好的信息平台，这会增强信任度在企业的外部组织，提升企业信用等级。

3.3 及时灵活调度，把有限的资金利用在最为需要的地方

我们都知道，在资金支付的时间范围内，我们要根据紧急程度需要来灵活的安排资金的使用程度。由于在资金短缺的情况下，我们要确保员工的工资按时发放，不要给员工造成坏的情绪，然后安排生产急需的原材料和配件，保供电，结合金地自在资金短缺矛盾，严格的管理，裁员，提高营运资金油门。加强采购资金管理。实行择优选择的材料价格低廉，贴近采购，一定要避免盲目购买，不需要的东西就暂时停止购买，压缩整个购买原材料的成本，从而将节省的资金进行转化，加强生产。

企业应先从经济责任的履行情况，以减少消费为主要的前提，不断地提高劳动生产率，重点制不必要的费用，降低生产成本，从而减少了占用生产资金的日常开支，承包制的实施成本，节约有奖严格控制，超支不报；对于一些费用采取严格的冻结意味着没有花费一段时间来提倡节俭的管理，防止浪费的败家子作风。

4 结束语

综上所述，我国企业应该实施企业资金管理及财务统一管理模式，强化企业内部会计人员的主要职责，加强对会计人员的职

统一企业集团 篇12

企业集团是一种介于市场和单一经营企业间的新型经济组织形式,在世界各国普遍存在。其重要特征是能够在成员企业之间构建活跃的内部资本市场。内部资本市场运作大多是通过关联交易完成,如:成员企业间资金的借贷、购买销售商品、提供或接受劳务等。由于这些关联交易具有降低交易成本,合理避税,促进公司规模经营,实现企业整体战略等积极作用,企业集团属性的存在可能会对企业绩效产生影响。正确认识集团属性对企业经营的影响,对避免因经营风险导致企业集团经营管理效率的下降,进而提高企业绩效具有重要的意义。

一些学者认为企业集团属性有助于提高企业绩效,其传统解释为企业集团通过构建内部市场提高了资源使用效率。而另外一些学者的研究却发现由于集团的特殊结构,集团成员企业的控股股东侵占中小股东利益,导致企业绩效的下降。但是这些研究大多是从企业微观层面出发,可能忽视了企业生存的宏观经济环境。对于生存于宏观经济气候中的企业,其企业绩效必然受到宏观经济波动的影响。当宏观经济由上升期转为下降期时,企业经营状况恶化,融资约束增大。此时,企业集团形成的内部资本市场可能会缓解企业在经济下降期面临的融资约束,进而抑制经济下降对企业的经营效率和经营成果的不利影响,那么企业集团属性对企业绩效的影响是否会随着经济波动发生而变化呢?探讨不同经济波动时期下,企业集团属性对企业绩效的影响效果,对企业是否选择集团这一组织形式具有一定的借鉴参考价值。

不同规模企业由于目标市场和市场能力存在差异,面临的宏观经济环境以及对外部经济环境的反应也不尽相同。相对于大规模企业,小规模企业由于缺少内外部资源,经济下降会对其产生更大的危害。在经济下降期,企业集团为成员企业缓解了市场能力减退、品牌忠诚度下降以及战略选择受限的压力,那么在经济下降期,企业集团属性对不同规模企业绩效的影响是否会有所差异呢?这对不同规模企业如何应对宏观经济波动造成的影响具有重要的现实指导意义。

二、理论分析与研究假设

企业集团是在同一管理主体的控制下,由多个相互独立的企业以正式或非正式的方式形成的一个稳定的多层次经济组织。与非集团属性企业相比,企业集团能通过各种方式在集团与成员企业以及成员企业之间进行内部资本配置,从而构建了活跃的内部资本市场。内部资本市场可以通过降低企业与外部资金提供者因信息不对称而产生的搜寻、谈判与监督等交易成本,增加了其采用价值增加型项目的机会和能力,进而提高企业绩效。此外,在外部融资稀缺或者不确定的情况下,内部资本市场使集团企业可以借助成员企业之间的关联交易,根据自身发展状况调用其他成员企业的资源,通过“挑选优胜者”将内部资源配置给最有利益的项目,实现企业整体战略。因此,相对于非集团属性企业,具有企业集团属性的企业能够更好地促进集团资源达到最优化的配置,提高既定资源的使用效率,进而提高企业绩效。鉴于上述比较分析,本文提出以下假设:

假设1:相对于非集团属性企业,具有集团属性企业的绩效更高

无论是在经济上升期还是在经济下降期,成员企业均可以利用企业集团属性提供的内部资本市场降低交易成本,从而提高绩效,然而,企业在不同经济时期面临的融资约束状况可能会有所不同。原因在于:企业的外部融资能力与经济周期密切相关,在经济上升期,外部融资渠道畅通且成本较低,融资约束程度降低,而相比之下,经济下降时期信息不对称的程度更高;银行等金融机构为了控制信贷违约风险,减少了贷款的发放或者提升贷款利率,融资约束程度增强。而当企业在经济下降期遭遇较大融资约束时,企业集团属性可以为成员企业提供内部资本市场这一重要特征将发挥极大作用。成员企业可以借助内部资本市场的运作,实现集团资金在成员企业间的转移,缓解经济下降期企业面临的融资约束,使其能对经营活动做出最优决策,更多的利用净现值为正的投资机会,提高企业资源配置效率和生产效率,进而提高企业绩效。因此,相对于经济上升期,由于经济下降期企业遭受的融资约束相对较大,企业集团属性通过缓解融资约束提高企业绩效的效果相对更强。基于上述分析,本文提出如下假设:

假设2:相对于经济上升时期,在经济下降期企业集团属性对企业绩效的影响更积极

不同规模企业的目标市场和市场能力不同,其对经济环境的反应可能不尽相同,而企业集团属性与企业绩效之间的关系可能会被公司特征(如公司规模)所调解。相比于大规模企业,小规模企业由于缺少内外部资源,市场能力、品牌忠诚度和战略选择的有限,经济下降会对其产生更强的不利影响。然而,企业集团这一属性有可能帮助集团成员企业缓解经济下降对企业的不利影响。其原因可能在于:第一,在经济下降时,当小规模企业比大规模企业更难获得足够的资金将可能被挤出市场时,企业集团能够为成员企业提供内部融资市场,这在一定程度上缓解了小规模企业遭受的宏观经济下降带来的负面冲击;第二,企业集团属性使小规模公司能够从集团化经营提供的资金和人力资源带来的协同效应中获益,通过分享集团的声誉、品牌等弥补其所缺失的可信度,从而全面加强其在市场中的地位,并因此获得幸存,这些都将有利于提高小规模的集团成员企业在经济下降期的绩效。因此,相对于大规模企业,经济下降期由于小规模企业遭受的危害相对较大,企业集团属性对小规模企业绩效的提升效果相对更强。基于上述分析,本文提出如下假设:

假设3:在经济下降期,相对于大规模集团企业,企业集团属性对小规模集团成员企业绩效的影响更积极

三、研究设计

(一)样本选取和数据来源

本文选择2004-2013年在沪深A股上市公司作为初始研究样本,并进行了如下处理:(1)考虑到金融行业的特殊性,剔除金融类上市公司;(2)剔除含H股和B股的上市公司;(3)剔除2004年以后上市以及财务数据缺失的上市公司;最后得到1180家企业的11800个样本观测值。用于检验研究假设3的样本是处于经济下降时期的数据,共有4472个观测值。样本上市公司财务数据主要来自CSMAR数据库,宏观经济波动数据主要来自中国知网的《中国统计年鉴》。模型统计检验采用Stata12.0完成。

(二)变量定义

(1)宏观经济波动。对于宏观经济的衡量,目前学术界一般使用GDP增长率等作为宏观经济波动的替代变量,然而宏观经济因素指标只能够在一定程度上反映宏观经济的起伏波动,不能较好地以刻画经济周期波动的阶段性特征。因此,本文借鉴王茜等(2009)的做法,通过设置虚拟变量来描述宏观经济波动。根据增值型经济波动的定义,将我国宏观经济划分为经济上升期和经济下降期。基于中国近10年来经济发展势态,本文将2004-2007年、2010年以及2013年划为经济上升期,2008年、2009年、2011年和2012年划分为经济下降期。(2)企业集团属性。国内尚未形成统一的关于中国企业集团的定义。根据国家工商局制定的《企业集团登记管理暂行规定》,企业集团应当具备下列特征:(1)企业集团成员必须拥有法人资格;(2)集团成员企业应由集团总部完全或部分控制;(3)集团总部实行登记注册制。另外,企业必须在相关政府部门的批准下才可在其名称中使用“集团”字样,并在国家工商总局或地方各级工商行政管理局进行注册登记。由于许多企业在其名称中采用“总公司”等非“集团”字样的企业,其实质上也属于企业集团,因此为了避免遗漏,我们参考了国家统计局发布的《中国大企业集团年度发展报告》中的企业集团名单。借鉴Zhang T等(2013)和辛清泉等(2007)的研究,企业集团属性这一指标是通过查阅各上市公司年度报告中有关股东及其变动情况之企业与其实际控制人之间的控制链关系图的相关信息披露手工收集的。具体的判断方法是:首先考察上市公司的控股股东是否属于某个集团公司,如果是,则将公司具有集团属性;否则,则进一步考察该企业的实际控制人是否属于某个集团,如果答案是肯定的,则将该企业具有企业集团属性,否则,该企业不具有企业集团属性。(3)企业绩效。衡量企业绩效的指标主要有经济附加值(EVA)、净资产收益率(ROE)、总资产报酬率(ROA)、托宾Q、市值账面价值比(MB)等。由于资产报酬率有衡量公司整体绩效、评价企业经营、管理当局决策质量等优点,并且容易取得数据且计算方法客观。基于上述理由,并借鉴刘晓军等(2014)、曾洁琼等(2014)、吕峻(2014)和苏中峰等(2014)等学者的研究,本文选取资产报酬率(ROA)衡量公司业绩。

(三)模型构建

为了检验假设1、假设2,构建如下模型:

借鉴温军等(2011)、洪道麟(2006)等的研究方法,控制变量的选择考虑到公司规模(SIZE)、公司成长性(GROWTH)、盈利能力(PROF)、资产负债率(LEV)、股权结构(TOP1)等可能影响企业绩效的因素。

为检验假设3,构建模型如下:

借鉴国家统计局、聂辉华和谭松涛(2008)以及Bamiatzi V等(2014)对企业规模的划分标准,本文用企业销售收入的自然对数表示企业规模,在模型中控制了PROF、STATE、COV、LEV、TOP1等变量。

为了进一步检验在不同经济时期,企业集团属性对不同产权性质的企业绩效的影响,构建的模型如下:

在模型中控制了PROF、SIZE、COV、LEV、TOP1等变量。

此外,为减少行业因素的影响,三个模型中均加入了行业虚拟变量,各变量定义如表1所示。

四、实证分析

(一)描述性统计

表2中列明了主要变量间的描述性统计分析结果。宏观经济波动哑变量(UD)的均值约为0.64,表明中国资本市场经济2004—2013年这十年中发生了一定的平稳增长,经济下降趋势的年份明显少于经济上升趋势的年份,经济发展呈稳步上升趋势。但宏观经济波动哑变量(UD)的标准差(0.49)来看,一定程度上说明中国社会经济在较快发展的同时,仍存在着较大波动,也说明国际经济形势对我国经济产生重大影响。GROUP的均值为0.78,说明具有企业集团属性的公司多与不具有企业集团属性的公司,也表明企业集团是一种普遍存在的现象。样本中上市公司的ROA均值为0.03,平均的资产负债率为0.5467。我们进一步观察ROA、GROUP等主要变量在不同经济波动期的变化。表3给出按不同宏观经济阶段分组的描述性统计,从t值检验可以看出除了GROWTH以外,两组样本的确存在显著差异。GROUP在经济上升期和经济下降期的均值分别为0.78和0.8,说明企业集团属性在不同的经济波动时期存在不同。ROA在经济下降期的均值大于其在经济上升期的均值,说明企业在经济下降期的绩效比在经济上升期的好,可能表明相比较与经济上升期,企业集团属性在经济下降期对企业绩效的正面影响更强。当然,描述性统计只是针对单变量样本的一种粗略描述,对于文中主要变量的逻辑关系有待进一步回归分析。

(二)多重共线性分析

为避免回归模型中出现多重共线性问题,本文对回归模型中除行业控制变量外的其他各个变量之间进行了Person和Spearman检验,表4的结果显示各变量之间虽然都表现出一定的相关性,但各变量之间的相关系数均不高于0.8。因此我们认为各变量间存在多重共线性的可能性较小。

(三)回归分析

(1)假设1的检验。为了检验企业集团属性对企业绩效的影响,本文对模型1进行了回归。由表5可知,GROUP的回归系数在1%的水平上显著为正,说明企业集团属性有助于提高企业绩效,也就是说相对于非集团成员企业,企业集团属性会提高集团成员企业的绩效,这与研究假设1一致。此外,SIZE、GROWTH、PROF和TOP1的回归系数显著为正,LEV的回归系数显著为负,COV的回归系数则不显著。另外,本文还研究了企业集团属性对不同产权性质公司绩效的影响,由表5的回归结果发现国有企业的GROUP的回归系数在1%的水平上显著为正,而非国有企业不显著,表明相对于国有企业,企业集团属性对国有企业绩效的影响更强。此外,国有企业和非国有企业的SIZE、GROWTH、PROF和TOP1的回归系数显著为正,LEV的回归系数显著为负,COV的回归系数则不显著。(2)假设2的检验。为了分析企业集团属性与企业绩效在不同的宏观经济环境中的关系,我们根据宏观经济哑变量UD的值对样本进行分组,UD值为1的是具有集团属性的企业组,UD值为0的是不具有集团属性的企业组,及独立公司组,然后分别对模型1进行回归,被解释变量仍为企业绩效。根据表6,在经济上升时期和经济下降时期GROUP的回归系数均在显著为正,这也表明企业集团属性有助于提高企业绩效。另外,在经济下降时期,GROUP的回归系数为0.0044,而经济上升时期GROUP的回归系数为0.0040,经济下降时期GROUP的回归系数大于经济上升时期GROUP的回归系数,由此可以看出,在经济下降时期,企业集团属性对企业绩效的提高程度要强于经济上升期,也就是说,相对于经济上升期,在经济下降期企业集团属性对企业绩效的影响更积极。这与研究假设2一致。此外,无论是在经济上升时期还是经济下降时期,SIZE、GROWTH、PROF和TOP1的回归系数均显著为正,STATE、LEV的回归系数显著为负,而COV的回归系数则不显著。(3)假设3的检验。表7列示的回归结果,从中知:交叉项GROUP*SIZE的回归系数在10%的水平上显著为负,说明在经济下降时期,企业规模越小,企业集团属性对企业绩效的影响越积极,也就是说在经济下降期,相对于大规模集团企业,企业集团属性对小规模集团成员企业绩效的积极推动作用更强,假设3得到验证。此外,GROUP、SIZE、GROWTH、PROF和TOP1的回归系数显著为正,STATE和LEV的回归系数显著为负,而COV的回归系数则不显著。进一步地,对处于经济上升期的样本进行回归,由表7的结果可以看出:交叉项GROUP*SIZE的回归系数在5%的水平上显著为负,说明在经济上升时期,企业规模越小,企业集团属性对企业绩效的正面影响越大。而交叉项GROUP*SIZE在经济下降期的回归系数的绝对值大于在经济上升期的回归系数的绝对值,这说明相对于大规模集团企业,企业集团属性对小规模集团成员企业绩效的影响更积极,这一现象在经济下降期表现更加显著。

另外,为了进一步检验在不同经济时期,企业集团属性对不同产权性质的企业绩效的影响是否存在差异。根据企业的产权性质,我们把经济下降期所对应的企业分为国有控股及非国有控股企业两个子样本,并分别对模型3展开检验。根据表6的回归结果,在经济下降时期,国有企业的GROUP的回归系数显著为正,而非国有企业的GROUP的回归系数则不显著,说明在经济下降期,企业集团属性对国有企业的绩效的正面影响更强,即就是在经济下降期,相对于非国有企业,企业集团属性对国有企业的绩效的影响更积极。这与研究假设4一致,则假设4得到验证。而在经济上升期,国有企业的GROUP的回归系数显著为正,而非国有企业的GROUP的回归系数则不显著,表明在经济上升期,企业集团属性对国有企业的绩效的正面影响更强,因此可以看出在不同经济波动期,相对于非国有企业,企业集团属性均有助于提高国有企业的绩效。此外,在经济下降时期,国有企业的SIZE、GROWTH和PROF的回归系数显著为正;LEV的回归系数显著为负,COV和TOP1的回归系数则不显著。而非国有企业的SIZE、GROWTH、PROF和TOP1的回归系数显著为正,LEV的回归系数也显著为负,COV的回归系数在统计上不显著。

(四)稳健性检验

为了使研究结论更可靠,我们进行了如下稳健性测试:首先,借鉴李斌和尹晓峰(2008)的研究用主营业务资产负债率(主营业务利润与总资产之比率)来衡量企业绩效,得出的结果与原实证结果基本相同。其次,本文借鉴江龙和刘笑松(2011)等学者的研究,用资本市场成熟度(证券市值/GDP)来衡量宏观经济波动,对假设2的解释变量做稳健性分析,得出的结果与采用哑变量进行分组的结果一致,从而进一步支持了本文的结论。

五、结论

本文研究发现:企业集团属性有利于提高企业绩效,而相比较于经济上升期,在经济下降期,企业集团属性对企业绩效的积极影响更强。此外,在经济下降期,相对于大规模企业,企业集团属性对小规模企业绩效的积极影响更显著。文章的研究结论为当前关于企业集团的研究提供了有价值的理论贡献,它表明企业集团属性与企业绩效之间的关系可能被宏观经济环境以及企业特有的或者集团特有的因素所调节,这可能为关于企业集团属性与企业绩效之间关系的研究未得出一致结论的原因之一。首先,研究结果表明宏观经济波动对具有企业集团属性的企业绩效的影响具有一定的差异。说明宏观经济环境是企业的基本经营环境,对企业财务处境产生重大的影响,系统地研究微观企业行为与宏观经济波动之间的关系有助于更好的预测企业的业绩走向,进而在面临不同的经济环境时做出正确的企业行为决策;其次,在经济下降时期,企业集团属性对不同规模和不同产权性质的企业绩效的影响也各异。对于不同的公司,企业集团属性可能是有利因素也可能是不利因素,因此,在不同的经济时期,企业应根据自身的特征,合理可以通过利用自身资源避免宏观经济波动对公司带来的伤害,甚至可能在经济下降期获得更大的收益。