报业集团转型

报业集团转型（精选12篇）

报业集团转型 篇1

一、研究背景

今晚传媒集团是天津本土的一家拥有强大实力的传媒“航母”, 拥有《今晚报》、《渤海早报》、《今晚经济周报》、《老年时报》、《中国技术市场报》、《智力》杂志、《家庭育儿》杂志、《今日天津》画刊、今晚多媒体数字、今晚网, 五报三刊二网。在此基础上, 集团不断扩大其报刊的影响力和覆盖面, 成功发行了《今晚报》海外版系列, 包括今晚报美洲版、今晚报澳洲版、今晚报欧洲版、今晚报加拿大版。该传媒集团在搞好新闻宣传主业的同时, 不断扩大提升经营能力, 现已拥有今晚传媒广告有限公司、今晚发行快递股份有限公司等16家全资子公司。

今晚传媒集团主报《今晚报》是“世界报业发行百强”, 连续6年被评为“中国500最具价值品牌”, 2008年又被世界媒体高峰论坛评为“中国标杆品牌”。此外, 《今晚报》还在海外发行10个海外版, 搭建广泛宣传天津发展的平台, 在天津乃至环渤海人民中已形成口碑, 被认为是天津城市靓丽名片。形成差异化发展的崭新格局, 坚持向规模经营、技术经营、多种经营要效益。

在中国晚报协会第20届年会上, 今晚传媒集团社长贾长华对今晚传媒集团发展时认真谈到:“我们把办好报纸放在第一位, 尽最大努力搞好经营, 办报与发行、广告是紧密联系的一个有机的整体。我们总是喜欢把报社比作一条“龙”, “龙头”就是办报, “龙身”则是发行、广告。每时每刻所进行的一切拼搏, 都始终如一地为了:“龙头”昂起, “龙身”腾跃。

做为这样一个具有广泛影响力的“大报”, 在面临着目前前所未有的整合和转型时期, 今晚报敢于根据内外部的竞争环境和条件确定媒介生存和发展的战略目标, 并对实现目标的途径和办法进行总体规划和具体实施, 形成自身的竞争优势。抓住机遇, 努力发展, 让这艘大船也实现“不仅调整好方向, 而且还能乘风破浪, 在大浪淘沙中不断稳固自己的地位”。今晚报的成功转型, 也再一次证明:从媒体发展演变的历史来看, 一种新媒体的产生并不会导致旧媒体的消亡, 而是更激发旧媒体去发掘自身的特色, 从而获得竞争优势。

二、今晚报业集团的变革之“道”

1、内容的多重开发

“内容为王”是传媒界最为熟知的从业理念之一, 被许多大型传媒奉为经典。现如今随着数字技术和传输网络的发展, 报业将不是单以报纸为主, 也不是单以内容生产为主, 要进行系统化多重开发。《中国报业》2009年第10期, 有新闻权威在《颠覆传统观念改变盈利模式——面对报业体制改革的思考》一文指出:报业需要建立现代企业制度, 社会资本的进入, 必然会带来社会资源与报业多类资源的结合, 实现做大做强的愿景。此外, 报业在内容上要有新的突破。今晚传媒集团以其近几年的华丽转身, 也证明了这一观点的前瞻性。

今晚传媒集团作为在本市拥有最广大读者群的平面媒体, 用强大的新闻采集、编辑、传播能力打造出“内容为王”的核心竞争力, 通过内容的细致梳理方便读者阅读, 通过多次大规模优化改版的基础上, 完成了“报中报套报”的报纸版序格局。通过“规模经营”, 使报纸成为适度的厚报和信息超市, 达到覆盖城市主流人群、满足信息需求的目的;通过施行“技术经营”, 各版内容精耕细作, 让读者各取所需, 得到最权威、最好看的新闻资讯。该集团主报《今晚报》秉承“一报在手, 应有尽有”, 十分之重新闻采编, 在一系列有重大影响的新闻采访活动、公益活动和文体活动, 如“喜马拉雅山科学探险考察活动”、“亚马逊科学考察活动”、“走进五十六个民族”、“天津女排恳谈会”、“中亚古丝绸之路科考”、“东非大裂谷科考”等活动, 在社会上产生了很好的反响, 有的活动甚至在全国和国际范围内产生了巨大的影响, 也进一步提升了《今晚报》的公信力、影响力和品牌形象。

注重市民话语, 从市民的眼光和视角来看问题。今晚传媒集团每年出资10万向读者买意见, 2010年度共收集读者的意见、建议近20万条, 报社采纳1000多条。此外, 开办“编辑部客厅”, 今晚报发行处将这种“开门办报”的举措扩大并延伸为“编辑部客厅”, 不仅报社的总编辑直接听取读者的意见, 而且扩展到报社的各个编辑室主任和编辑记者。“编辑部客厅”的每次读者见面会都有不同的话题和亮点。读者们不仅指出报纸的不足之处, 还现场为解决指出的问题提出修改方案。这些方案因为来自读者的反映, 往往切实可行。

以市场为导向, 合理地进行版面结构的调整和布局。当前报纸发展已进入一个关键的变革创新期。作为新闻信息资源重要载体的报纸, 在市场整合和导向调控以及制度创新的多重相互作用影响下, 不可避免地面临全新的发展战略性抉择。报纸要以市场作为导向, 合理地进行版面结构调整和布局, 使其符合报业最新的发展趋势和市场需求, 信息量增加, 内容更加丰富。《今晚报》有全国晚报“四大晚报”之称, 贴近市民生活著称。当前《今晚报》已进行了多次改扩版, 将重点放在“套报”的构建上。将报纸分成“今晚娱乐”、“今晚体育”、“今晚副刊”、“今晚经济”等数个版块, 同时让专刊形成系列, 最终使《今晚报》成为“报中报”系列组合, 此举旨在强化品牌, 在不出新报, 不增加负担的基础上做到“看似一报, 实际全到”的效果。

2、创意开发内容

提高报业策划水平, 注重新闻拓展的力量, 拥抱创意时代、多向思维、发现新闻亮点。“活动”和“服务”是今晚传媒集团的两个亮点。《今晚报》与中科院合作, 继推出“中国科学家首次亚马逊河流域科考活动”之后, 又推出“中俄科学家首次贝加尔湖科考活动”。这一活动在俄罗斯产生了强烈的反响, 显示了中国飞速发展带来的巨大实力。在活动期间, 该报每天在一版显著位置刊发大量消息和图片, 受到广大读者的欢迎;今晚传媒集团主报《今晚报》、《中国技术市场报》与中国知识产权局等合作, 联合推出“全国节能专利大征集”活动。这一活动将对我国建立节约型社会、节省能源这一重大课题, 起到有力地促进作用。在全国范围内产生广泛的深远的影响。2009年9月, 由新华社《瞭望东方周刊》与《今晚报》共同主办“五大战略举措创新评选”活动, 评出了“50个创新成就奖”、“50个创新人物奖”、“50个创新品牌奖”。活动刚一开始, 全市各部门和广大群众就以很大的热情积极参与, 社会反响非常强烈。《人民日报》、新华社、中央电视台、《经济日报》、新浪网、香港凤凰卫视等多家媒体, 对这一活动进行了报道。

3、适应传播方式的变化

今晚报业集团拥有丰富的新闻内容和信息资源, 极具价值开发的潜力, 如今正积极阔步地尝试与新媒体、新技术进行整合, 朝着数字化、网络化、多媒体化的方向迈进, 将信息资源最大化利用。报网融合不是传统意义上的报纸和“网络版”, 采编流程也发生相应变化, 新闻热线、新闻版面和报纸网站构建平台, 形成三位一体互动机制, 整合直播、博客 (播客) 、音视频联动、短信等立体传播方式, 报网融合后内容要互动互补。今晚传媒集团现有今晚数字化报刊平台及刚刚新鲜出炉的“今晚网”, 读者可利用这个平台阅读今晚系列报刊, 以《渤海早报》为依托的渤海网, 将网站视野不断开阔, 实现了报网互动, 还有滚动新闻等, 同时整合网络平台, 用公司制的办法来运作新媒体。今晚传媒集团目前正努力实现“媒体融合”, 就是将新闻信息发到统一的编辑平台, 加工以后, 选择适合的、不同的平台发布和传播。

三、报业集团的可持续发展和多方融合拓展

“龙生龙、凤生凤”已成为传媒界耳熟能详的一个概念。进入数字化时代, 报业集团这种“龙生龙, 凤生凤”的裂变性的发展模式在平面媒体的多品牌发展中起到了至关重要的作用。《今晚报》通过实现报纸核心竞争力与数字技术的有机融合, 推动报纸出版方式与经营模式的转型, 不断拓展传统报业的发展空间。在办好主报的同时, 也在努力促进子报子刊和今晚网的健康发展, 《渤海早报》在今晚传媒集团强势媒体联盟基础上于2008年9月1日正式创刊, 其主流读者群体为经济社会中有影响力、购买力正在上升的新一代市民, 经过一系列的制度改革和调整, 《天津老年时报》的办报水平有了新的提高, 继续保持全国最好老年报之一的地位;《今晚经济周报》逐渐扩大社会影响, 发展势头良好;《中国技术市场报》已经打向全国;今晚网努力做大做强。

四、结语

实现中国报业体制的根本转型, 创建与国际报业接轨的跨地区、跨行业、跨媒体中国现代报业集团, 是中国报业前所未有的历史性课题, 也是历史赋予当代中国报人的神圣使命。虽然没有现成的模式可以套用, 虽然不能在一朝一夕里完成, 但是, 只要对中国报业有清醒的认识, 真诚地学习和借鉴世界报业优秀的文明成果, 扎扎实实工作, 中国现代报业集团的创建就不会遥不可及。

摘要：如今传媒领域正面临着前所未有的整合和转型时期, 媒体传播由大众时代迈向分众时代和个性化传播时代。报业作为传统媒介, 其生存和发展环境也发生着一系列变化。在这样的媒介生存、发展大环境中, 报业怎样才能尽可能多地争取读者, 拓展市场空间?本文以今晚传媒集团为例, 研究传媒转型时期的报业集团发展变革力, 探究其如何优化发展创新, 如何打造跨地区、跨媒体发展, 在大浪淘沙中不断稳固自己的地位。

报业集团转型 篇2

对于中国绿色生态经济的先行者蒙牛来说，企业自身的发展在跨越这个拐点的同时，还有望迎来另一个拐点：生态经济建设投入转化为收益。

“沼气发电”一直是蒙牛在搭建绿色生态产业链的过程中最广为人知的实践。蒙牛澳亚国际牧场拥有全球最大规模的畜禽粪沼气发电厂，其中平均每头牛每年能“发电”1000度，可供5台家用电冰箱使用一年。如果按每度电5毛钱计算的话，整个澳亚国际牧场凭奶牛发电带来的经济收益就高达500万元人民币。对此，有专家认为，切实能够为企业带来收益的低碳行为才能是可持续的。如果企业为生态投入的成本无法获得相应的回报，这样的“善行”注定不会持久。

在生产、物流、包装等各个环节，蒙牛采取了一份统计诸多具体的节能降耗措施，其宗旨是通过精益求精的工艺技术，循环使用再生能源。在以科技凸显绿色“好品质”的同时，这种绿色发展模式也带动了整个产业链的协同进化——影响到奶农改变以往单靠种植农作物为生的生存方式，还走上了“种草——养牛——卖奶”、“养牛——牛粪还原土地——种草”的良性循环之路，为中国乳业的绿色循环发展奠定了一条可行的道路。

鉴于蒙牛在建设绿色生态产业链上获得的成功实践，2011年世界园艺博览会甄选其成为第一个全球合作伙伴。在这个全球级别最高、规模最大的绿色生态盛会上，蒙牛绿色生态园通过对其整个绿色生态产业链的全景还原，与全球分享中国企业的“绿金之路”。

世园会中的蒙牛绿色生态园：与世界分享中国企业的“绿金之路”

动员中国生态力量 蒙牛撬动生态拐点

“我们所主张的2.0生态链，比生态经济在传统意义上的生态链概念更加宽泛。”在蒙

报业转型20年（续篇） 篇3

专刊直销以前因为金额过小，没有纳入统计，而新营运项目是最近才发展起来的，两项营收各有30亿美元，各占8%，合起来占总营收的16%，报业协会认为这个数额足以纳入计量统计。执行长Caroline Little说，美国报业正在自我转型。除了这两项的16%，发行收入占了27%，数字广告占了11%，印刷广告占了46%（见2012美国报业营收来源分配图）。

发行收入增加5%，是因为数字版开始收费，同时印刷版也涨价。但数字与印刷绑在一起促销，订阅印刷版可以免费使用数字版，如果仅订阅数字版则要付费。报社笃定印刷版读者不会因为订阅费涨价而退订，订阅印刷版后也不会再付费去订阅数字版，所以这一促销策略是成功的。

报业评论家Alan Mutter对这种典型的增加营收的方式非常了解，他举了一家中型报纸的实例。去年春天，这家报纸的数字版开始计量收费，也就是阅读少量的文稿免费，超过数量收费，同时也提高了印刷版的订阅费，但印刷版的读者可以免费阅读数字版。为了促销，数字版的订阅采用会员制，以赠送戏剧表演入场券、免费参观水族馆等，吸引付费的会员。在印刷与数字双涨的9个月之内，发行进账160万美元。

是否有印刷版的读者因为涨价而改订数字版？有，只有5人。印刷版订户有6万5千个，加上2万5千份零售报，还是原来的9万个订户，没有因为涨价而退订，而数字版的点阅页数，仍与未收费的时候一样多。虽然大费周章进行数字版促销，但仅吸引了1400名付费读者，换算成金额不过16万美元，是额外收入。

数字版收费与印刷版涨价，并没有流失读者的忠诚度，同时又增加收入，报社一举两得。但报业评论家们却不认为是好事，更不认为是报业今后的营运模式，理由只有一个：收费墙固然把原来的读者圈在墙内，同时也把无数潜在的读者挡在墙外，这些潜在读者，正是报业赖以生存的永续资源。

这就要从报纸的读者群说起。从各方面的统计得知，读报的人绝大多数都超过45岁，读报人的平均年龄是57岁，数字版报纸的读者年龄略小，也相差无几。但每过一年大家就增长一岁，45岁不是什么魔术数字，不会一到45岁就自动变成报纸的读者，正好相反，不读报的人不会因为年岁的增长就来读报。

随着时光的流逝，年长的读者群会逐渐衰减，不读报的族群逐渐变大，报纸的读者群一年年缩小，同时广告也会相对缩减，因为年长的族群消费能力有限，广告主对有限市场的兴趣自然不会高。所以报业评论家几乎口径一致，讥评报业现在的做法是画地为牢、固步自封，甚至是垂死的贪婪。

那怎么办呢？评论家大声呼吁，趁着现在还赚取利润，赶快开拓市场，让45岁以下的年轻人成为报纸的读者，而关键就在移动数字上的动作。最新的统计表明，人们耗费在移动数字上的时间，每3分钟里，就有1分钟用在手机与平板计算机，以后还会增加。报业抓住这一族群，才有希望真正转型。

多年来，报纸的新闻，在全民新闻、社群网络新闻、博客、网上原生新闻的冲击之下，不但没有倒下去，反而更显珍贵。现在的问题不是新闻内容，是新闻如何在移动数字环境中的展现，如何用手机查阅层层链接的报纸网站？显然不是。

报业集团转型发展策略初探 篇4

一、着力深耕报业主业, 加快融合改革发展

当前, 新兴媒体的裂变式发展, 深刻改变了媒体格局和舆论生态。加快推进传统媒体与新兴媒体的融合发展, 既是党中央做出的重大战略部署, 也是报业集团应对新媒体挑战, 推动集团转型升级的迫切需要。面对新的形势, 报业集团要充分发挥自身优势, 在坚持深耕报业主业的同时, 切实加快融合改革发展步伐。

(1) 坚持正确舆论导向, 不断提升报业集团的权威性和公信力。在全媒体时代, 新闻报道的权威性和公信力是报业集团特别是党报集团的独特优势。报业集团要积极探索实践新闻宣传工作的新思路、新途径、新方法, 进一步强化责任意识, 抓住热点、难点、焦点问题, 以正确的导向、准确的报道和理性的观点, 在多元的舆论场上, 占据舆论制高点, 不断提高报业集团舆论引导的权威性和公信力。

(2) 抓好内容建设, 以内容优势赢得融合发展优势。内容永远是媒体生存和发展的根本。报业集团推动媒体融合发展, 要按照在报道品质上追求专业权威, 在传播上注重快捷精简、在服务上注重分众化互动化, 在展示上实现多媒体化的要求, 突出内容建设, 增强核心竞争力, 赢得融合发展优势。一是实施精品报刊建设工程, 着力打造精品栏目、品牌栏目;进一步明确各报刊定位, 实现错位发展, 差异化传播。二是充分发挥传统报媒对信息的采集核实、甄选提炼、分类整合、分析解读优势, 进行专业化生产, 同时增强信息发布的权威性, 全力打造优质新闻产品。三是适应微传播, 按照快捷、精简的要求, 生产精准短小、鲜活快捷、吸引力强的新闻产品。四是积极寻找数字化时代传统媒体报道内容选择上的蓝海, 针对新媒体缺乏原创、深度不够等不足, 在内容原创性和深度上下功夫, 挖掘原创新闻, 开展观点鲜明的深度报道与评论, 满足受众对原创性和深层次信息的需求。五是以用户为中心, 根据全媒体时代用户的阅读体验和偏好, 生产特色化、个性化的新闻产品。六是结合分众类媒体建设, 打造与分众化趋势相适应的新闻产品。七是生产利用文字、图片、图表、漫画、动漫、音视频等多种形式相融合集成产品。

(3) 加强顶层设计, 切实做好融合发展战略规划。报业集团要结合自身实际情况, 在深入调研的基础上, 认真制定符合实际的传统报业与新兴媒体融合发展的战略规划, 明确融合发展改革的指导思想、目标方向、实施路径, 突破口以及时间表等, 通过科学、系统、超前又符合实际的顶层设计, 以保证报业集团融合发展改革工作有序高效推进。

(4) 切实做好融合发展的基础性工作。报业集团融合发展改革是一项系统工程, 工作千头万绪, 做好融合发展的基础性工作是推动报业融合发展的关键。

二、实施集约化经营, 推行精细化管理

报业集团集约化、精细化问题在报业转型发展期显得尤为紧迫和突出。报业集团要着力实施集约化经营, 推行精细化管理, 加快推进集团经营管理方式向集约化、精细化转变, 切实改变增长模式, 走质量效益型发展道路, 谋求经济效益最大化, 。

(1) 实施集约化经营, 转变增长模式。一是进一步整合集团下属报刊资源和各种生产要素, 逐步实现科学合理配置。二是整合新闻信息资源。三是强化整合经营。充分利用报业集团经济实力、品牌优势和全媒体整体报道优势, 以品牌活动为载体, 实施大策划、大采编、大营销, 提高集团的整体经营能力和经济效益。在集团层面建立大客户部, 制定大客户部经营目标, 充分发挥大客户部的作用, 整合各媒体资源, 针对大客户需求, 为大客户量身定制立体化整合传播方案, 实施全媒体打包营销, 着力提升大客户广告投放份额。整合集团发行网络, 集中优势发行报纸和开展现代物流。整合集团内外部印刷资源, 发展现代印刷产业。四是强化资金整合使用与管理。建立报业集团内部银行或资金统一结算中心, 构建集团资金池, 聚集集团内部资金, 形成更大的资金规模, 在集团层面统一进行技术设备投资、金融投资、资本运营等, 有效提升集团资金使用效率和整体竞争力。五是整合数据资源。报业集团要在完善信息资料数据库、受众数据库、广告数据库、发行数据库、新媒体数据库等建设的基础上, 通过整合所有数据库建立集团层面的大数据库平台, 实现各个数据库客户资源共享, 并开展基于大数据库的营销。

(2) 实施精细化管理, 向管理要效益。一是高度重视精细化管理, 进一步以精细化管理理念指导工作, 加大基础管理力度, 以严谨、科学的态度在经营管理中强化贯彻和执行能力, 真正把报业集团转型发展时期的经营管理工作抓实、抓细、抓到位。二是高度重视报纸出版版数, 根据广告刊登量确定报纸出版版面, 更加严格地控制版面成本。三是高度重视有效发行, 在确保报纸对读者群的影响力和发行市场的控制力的前提下, 进一步优化发行结构, 实施发行总量控制, 更加严格地控制发行成本。四是高度重视新闻纸等印刷原辅材料价格动态, 积极采取措施, 精打细算, 更加严格地控制印刷成本。五是高度重视提高广告含金量, 更加严格地控制广告成本。六是高度重视投资管理, 加强项目过程监控, 更加严格地控制投资成本。七是完善内控管理制度, 切实加强内部审计监督, 尤其加强对工程建设项目、物资采购以及领导干部经济责任等方面的审计监督, 有效降低成本。八是对报业集团下属经营不善、长期亏损、负债严重的单位坚决实行关停并转。

三、强化品牌竞争意识, 实施品牌经营战略

虽然任何产业的市场竞争格局都可能由于技术创新、产品革新等因素产生突变, 但最终决定市场的力量唯有品牌。在报业集团转型发展过程中, 强化品牌竞争意识, 提升品牌经营内涵, 确立品牌经营的全新理念, 对于实现报业集团的转型战略和可持续发展尤为重要。

一是抓好品牌规划。建立品牌建设机构, 负责做好新形势下报业集团品牌建设的战略规划。二是抓好品牌建设。建设全媒体品牌, 精心培育和打造一批品牌媒体、品牌产品、品牌栏目, 推出名记者、名编辑、名评论员, 形成品牌产品链、产业链。三是抓好品牌宣传。积极利用广告推广、形象包装、策划活动等整合营销传播手段宣传品牌, 提高品牌知名度和影响力。四是抓好整体品牌与局部品牌的结合。在实施品牌战略的时候, 要对报业集团这个主品牌高度重视, 使集团的整体品牌形象与局部的品牌个性形象形成合力, 共同营造品牌的社会影响力。五是抓好品牌经营管理。在原创基础上, 形成自己独特的品牌产品, 进行品牌经营和管理, 创造高附加值的品牌效益。报业的商标、著作权、知识产权, 报纸品牌, 名记者、名编辑、名栏目、技术等等都是报业集团的无形资产, 要加以认真地经营和管理, 发挥其更大的品牌效益。六是抓好品牌延伸。通过发挥品牌传播优势, 开展跨媒体、跨行业、跨区域延伸业务, 实现品牌增值。

四、积极发展多元产业, 增强集团发展实力

开展多元化经营, 发展多元产业, 是加快报业集团转型发展的重要途径。近年来, 为应对新兴媒体的挑战, 越来越多的报业集团在做好传统产业的同时, 积极布局、大力发展多元产业, 并取得了比较明显的经济效益, 有力弥补了主业下滑。在一些报业集团中, 其多元产业经营收入和利润甚至超过报业主业。报业集团实施多元化发展, 要以提高核心竞争力与延伸产业链为目的, 可选择围绕主业、辐射文化产业, 向相关产业拓展延伸的相关多元化经营的策略。1) 跨媒体发展多元经营。一是着眼报业融合发展, 着力打造新媒体产业集群。2) 跨行业发展多元经营。一是报业自身业务的不断拓展。报业集团发展多元产业一定要符合社会的发展和市场的需求, 紧紧围绕媒体的核心竞争力, 带动整个报业的转型升级, 同时, 发展多元产业必须进行充分论证, 要结合集团自身的能力和优势, 科学地进行产业扩张, 确保能够实现预期收益。风险大、不挣钱的项目坚决不干。

五、加快资本运作步伐, 推动集团裂变发展

报业集团要实现转型发展战略目标, 必须要有超常规的发展。因此, 报业集团要紧紧抓住文化产业大发展的机遇, 结合自身优势, 创造条件, 积极争取政策、资金, 充分利用资本市场的资源, 通过资本运作进行外生式加速扩张, 实现裂变发展。报业集团可选择的几种资本运作方式如下:

一是IPO上市融资。加紧完善报业集团母公司法人治理结构、理顺内部产权关系, 实施股份制改造, 为整体上市创造条件;剥离广告、发行、印刷、新媒体等部分优质经营性资产, 进行最优资产组合上市;以新媒体为主体, 组建高科技企业, 打造高科技概念, 力争在创业板上市融资;以打造文化创意产业项目为契机, 引进战略投资者, 组建文化创意产业公司上市。二是借壳上市。借壳上市是借助上市公司的“壳”资源, 通过收购与兼并的方式, 达到上市目的的一种上市途径。借壳上市一方面可以缩短上市的时间, 另一方也可以减少交易成本, 实现快速上市, 赢得发展机遇。报业集团可在选择好资源的情况下, 积极寻求战略合作伙伴在二级市场上的配合借壳上市。三是投资理财。报业集团可组成专业的投资团队, 充分利用集团现金流, 通过自营或委托有资格的证券公司, 按照“安全第一, 积极稳妥”的投资原则, 在有效控制风险的前提下, 科学合理地在资本市场上以组合投资方式进行多种金融品种和业务的资本运作, 从中获取利润;四是其他资本运作方式。

六、创新管理体制机制, 夯实转型发展基础

报业集团要实现转型发展, 必须进一步解放思想, 在管理体制机制上打破传统的思维定式, 不断完善现行管理体制机制, 以适应转型发展战略的要求。报业集团在转型发展过程中, 要着眼于传统媒体与新兴媒体融合、媒体产业与市场融合, 进行管理体制机制创新。一是进一步探索集团党委领导与法人治理结构相结合的领导体制, 完善宣传业务与经营业务相对分开又相辅相成的组织架构。二是按照现代企业制度要求, 报业集团产业公司要进一步完善法人治理结构, 完善母子公司管理模式。在母子公司的治理结构框架下, 从战略管理、资产管理、投融资管理、人事管理、财务管理、审计管理、信息管理等方面制定一套全面的母子公司管理制度, 保障母子公司在程序化、规范化的环境下良性运行;实施集权和分权相结合的管理模式, 既保证产业公司和集团的整体利益, 发挥规模经济的作用, 又能充分调动子公司的积极性, 创造性。三是创新媒体融合发展的体制机制。实施集约化管理, 理顺管理流程, 完善闭环管理, 优化组织架构和人员配置, 实施扁平化管理, 形成一体化管理体制机制, 提高横向协调配合能力和纵向管控能力, 努力提升工作效率;以“产品”为中心实行项目制;进一步完善媒体融合管理制度, 为融合发展提供制度保障;形成与融合发展相匹配的利益协调机制。

七、加快人力资源建设, 为转型发展提供人才保障

全媒体时代的竞争归根结底是人才的竞争。人才资源是报业集团转型发展的第一资源。目前, 大多数报业集团在转型发展过程中, 面临采编、经营、管理等骨干人才流失, 符合媒体融合发展需要的复合型、领军型人才和新媒体、多元产业发展专业人才匮乏, 符合转型发展要求的人才考核标准和评价体系还需进一步探索和完善等问题。报业集团要加快人力资源建设, 从转型发展战略角度引进人才, 培养人才, 储备人才, 用好人才, 努力打造人才高地, 着实提升自身软实力, 为报业集团实现转型发展提供坚强的人才保障和智力支持。

(1) 加大人才培养和引进力度。一是大力培养能运用多种技术工具的全能型编辑记者, 加快建设全媒体采编队伍。二是大力培养名记者、名编辑、名评论员, 进一步优化采编队伍结构, 着力提高采编队伍的整体素质。三是大力培养在多媒体传播中进行整合传播策划和营销推广的经营管理人才。四是以媒体融合发展、重大产业项目、重大工程建设、重大科技攻关, 以及资本运作等为载体, 大力培养领军人才和骨干人才。五是大力引进懂业务、会经营, 尤其是懂得现代企业管理的复合型高素质人才, 着力提高集团经营管理水平。六是大力引进报业集团急需的新媒体人才、媒体融合人才、文化创意产业人才, 以及资本运营人才等高端人才。报业集团要认真规划适应转型发展要求的人才引进策略, 积极创造吸引人才的条件, 加快引进急需人才和高端人才。

(2) 形成多样化的人才培养模式。依托知名高校资源, 合作办校、办班, 针对性地开展转型发展人才的培养;邀请在全媒体或数字化领域的专家、学者开设讲座课堂, 定期开展全媒体技能培训;进一步加大奖励力度, 鼓励员工在职深造;定期组织采编、技术、经营、管理人员到发达地区的报业集团、新媒体企业学习考察;建立和完善集团、单位、部门三级培训体系, 围绕转型发展, 根据层次和岗位分类进行大规模的员工培训。

(3) 构建和完善科学的人才评价体系和机制。完善择优选人用人的选拔机制, 鼓励优秀青年人才脱颖而出;完善后备干部培养激励机制;为人才适时提供施展才能的平台, 发挥人才最大效能;建立重大贡献奖励制度, 鼓励人才创新和多做贡献的积极性;按照转型发展要求, 进一步深化劳动、人事和分配制度改革, 建立科学的绩效管理和激励机制, 充分调动广大员工的积极性和创造性, 使个人事业和集团事业融为一体、共同发展。

八、重塑集团企业文化, 为转型发展凝心聚力

数码印刷助力集团数字化转型 篇5

2014年是集团数字化转型的关键之年，作为集团的重要生产部门，设计制作中心发挥自身优势，在创新印刷技术手段，特别是数码印刷方面做了大量卓有成效的工作。目前，设计制作中心已成功构建数码印刷加工完整流程，并逐步投入实际操作，进行各环节间的对接磨合，力争早日实现集团图书产品按需印刷目标。

一、数码印刷技术及应用情况

数码印刷是利用印前系统将图文信息直接通过网络传输到数码印刷机上印刷的一种新型印刷技术。与传统印刷相比，数码印刷省去了出片、制版环节，图文信息经计算机处理后通过静电成像或喷墨的形式转移到承印物上，打样后如需改动内容，替换文件即可，不会增加成本。同时，数码印刷通常是逐一印刷的，后期加工时无需配页，可以做到一本起印，非常适合短版或可变数据印刷，可以实现按需印刷。数字印刷使出版企业具备如下优势：实现零库存销售，大大降低仓储、销售费用；实现以销定产，减少报废损失；使众多断版、绝版图书复活，增加动销品种，实现长尾效应；④实现按需出版、个性化出版；⑤作为数字出版的必要补充，实现数字出版物的纸质化。

国内最早应用数码印刷、成立数码印刷部门的是专利文献出版社，已有十余年的历史。至今，已有凤凰出版传媒、化学工业出版、国防工业出版社、北京科技出版社和中国铁道出版社等成立了自己的数码印刷部门，高等教育出版社、中国质检出版社（中国标准出版社）以

及外语教学与研究出版社等均已在图书生产中采用数码印刷来实现按需印刷。同时，中科大恒集团、北京京华虎彩印刷公司、东莞中编印务有限公司等印刷企业也建立了现代化的数码印刷生产线，印刷设备以柯达、惠普、佳能以及富士施乐等品牌为主。

二、数码印刷的发展优势

据权威机构统计，从2010年到2015年，传统胶版印刷所占市场的份额将下降到30%，数码印刷将上升到32%。可以说数码印刷具有广阔的市场前景和发展空间。

1.技术优势

数码印刷机与传统印刷机比较，有以下优点：

(1)生产周期短

数码印刷无需菲林，印刷机直接提供打样，省去了传统的印版；不用软片，简化了制版工艺，并省去了装版定位，水墨平衡等一系列的传统印刷工艺过程。

(2)数码印刷的快捷灵活是传统印刷无法做到的由于数码印刷机中的印版或感光鼓可以实时生成影像，档案即使在印前修改，也不会造成损失，甚至可以一边印刷，一边改变每一页的图像或文字。

（3）便于进行数字连接

印刷作业被制成电子文件，所有文件的传输都是通过高速远距离通讯进行传递，其中包括Internet方式，将客户和印刷服务有机地连接起来，这是已往从来没有的现象。

2.市场优势

(1)按需印刷市场

POD即按需印刷英文缩写，全称为Print on Demand。主要针对频繁修订和需要被更新的出版物，如使用手册、文件和政策宣传册等都可以通过该系统轻而易举的完成。而且它还特别适于印刷编入了很多图片的出版物，例如包含图表、照片和软件在内的科技类出版物。

(2)可变数据输入印刷

数码印刷中，每一页上的图像或文字可以在一次印刷中连续变化，这称为个人印刷，此需求在传统印刷中根本无法解决。

(3)下游发行环节

数码印刷技术确保了再版印刷品与第一版的效果相同，因此没有理由要求一份公文同时在同一地点印出。每一家公司都希望将储存和运输的费用降到最低：例如，一家公司可在总部制作出一份新的产品目录，然后把文件发到各地的分公司在当地印刷。

三、数码印刷与集团图书出版业务的结合4月初，设计制作中心经过潜心调研后，与7家资质优秀的数码印刷公司签署合同，初步建立了合作关系。此后又制定了一系列数码印刷工作流程及操作规范，初步构建了数码印刷生产体系。在这两个多月中，一些特急件图书就是采用了数码方式完成的，产品生产周期大幅缩短，产品质量同传统印刷差别不大，圆满完成了编辑作者的各类需求。

今年4月底,财经图书中心2012年出版的《沟通心理学》、《经济

心理学》、《职场心理学》等三种图书被选中作为武汉市新华书店某培训会的指定教材，每种急需300册。面对紧迫的用书时间，设计制作中心决定采取数码印刷方式，从调取电子文档，到成书送达会场，前后总共花费不到72小时，较传统印刷方式节约了4-5天时间，保障了此次会议的顺利举行。

目前，设计制作中心正在全力配合出版管理部，准备逐步推广集团图书数码印刷的规模化应用，现正进行前期调研论证工作。数码印刷有助于解决集团图书生产面临的一些问题：

1、库房存放问题：

新书开包后封面易脏易发翘；厚度较薄的书（如骑马订）易丢失、移位；若长期无动销的品种，占用库位面积大，报废比例偏大，产生资源浪费现象。

2、重印问题：

ERP统计显示，重印书的重印次数逐渐增多，但每次印量不一，一般在500-3000册区间内浮动。若重印数量低于1000册，使用传统印刷方式周期长，费用高，出现明显的结构性问题。

由此可见，数码印刷对于解决现存的部分问题是大有裨益的，但仍存在一些值得注意并加以解决之处：

1、责任编辑对首印量的把控：

目前除部分重点、特殊图书外，一般书籍的首印量均为3000册，但根据后期销售统计，其中会出现一定程度的滞销现象，造成滞压库存现象。这就需要责编根据不同情况，对首印量进行个性化区别制定。

2、重印书的定价问题：

重印书由于可能较首印时间相距甚远，定价已不能反映当前各类生产成本状况，建议编辑注意酌情进行价格调整，以弥补由此带来的价格损失。

3、老旧图书的电子文档问题：

对于8-10年之前出版的老旧图书，设计制作中心的电子档案可能无法做到全面覆盖，那么，采取样书扫描还是重印录入的方式获取该书电子文档也是一个需要有关部门共同协商解决的问题。

国电集团：走出转型升级新路 篇6

一、国有发电企业加快转型升级的紧迫性

改革开放36年来，国有发电企业经历了体制改革和市场洗礼，发展规模和质量大幅提升。2013年底，我国发电总装机达到12.5亿千瓦，首次超越美国居世界第一，非化石能源发电占比31.6%，有力地保障了经济社会发展和人民生活用电需要。但随着改革的深化，一些制约企业持续发展的问题凸显出来，国有发电企业转型升级刻不容缓。

加快转型升级是深化国企改革的必然选择。经过多年改革，国有企业总体上已同市场经济融合，但在公司治理、经营机制、配套改革等方面还存在一些弊端。党的十八届三中全会作出了全面深化改革的战略部署，强调要积极发展混合所有制经济，使各种资本相互促进、共同发展，以提高国有企业的运营效率，增强国有经济的活力、控制力、影响力。作为中央骨干电力企业，我们要在改革中寻求突破，在调整中抓住机遇，在转型中破解难题。

加快转型升级是实现国企可持续发展的内在要求。近年来，我国大气污染形势严峻，社会广泛关注，国家高度重视。针对这一情况，国家正在实施综合治理，制定更加严格的环保标准。电力企业煤炭消费量大，要主动适应能源工业变革，推动燃煤发电清洁高效发展，走绿色、低碳、清洁的可持续发展道路。

加快转型升级是增强国企市场竞争力的关键举措。当前，我国发电企业面临的市场环境严峻复杂。从国际看，国际金融危机推动世界产业发生深刻变革，国际产业分工布局加速调整，以新能源为重要特征的“第三次工业革命”呼之欲出，倒逼我国电力企业必须加快转型升级。从国内看，今年全国电力供需总体平衡，全社会用电量增速放缓；资本市场融资难度加大，成本攀升；新能源、节能环保等战略性新兴产业发展虽前景广阔，但风机和太阳能制造出现产能过剩，电力相关产业进入周期性调整阶段。国有发电企业只有居危思危，依靠创新打造核心竞争力，才能掌握未来能源发展的制高点和主动权。

二、国电集团转变发展方式的积极探索

国电集团是以发电为主的综合性电力集团，2013年公司完成发电量5333亿千瓦时，实现营业收入2341亿元、利润158亿元，经营绩效创历史新高，实现了稳中有进、稳中提质。

注重做强主业，结构调整取得新进展。强化投资全过程管理，投资结构进一步优化，投资规模得到有效控制，主业投资占比93%，清洁可再生能源占电源总投资的72%。优化火电发展，60万千瓦及以上大容量高参数机组比重达44.4%。水电开发稳步推进，已形成流域梯级滚动开发格局。积极发展清洁可再生能源，装机容量3070万千瓦，占总装机比重25%。目前，国电风电装机1732.5万千瓦，稳居世界第一，装备水平、发电量和经济效益保持亚洲领先。

注重存量资产管理，经营绩效取得新突破。深化管理提升活动，强化安全环保，开展火电对标活动，持续提升管理水平。全年完成发电量同比增长8.9%，脱硫机组占比98.9%，脱硝机组占比67.1%，供电煤耗比全国平均水平低4.6克/千瓦时，百万千瓦机组和空冷供热机组主要指标全国领先。全年实现利润同比增长33.7%，创历史最好水平，发电主业回归利润中心，占利润总额94%，资产负债率调头下行，为保增长做出了积极贡献。

注重深化改革，企业内生动力明显增强。抓住建立董事会的契机，坚持高起点推进股份制改革，健全现代企业制度，完善公司法人治理结构，董事会组织构架、制度体系和工作流程基本成型。推进企业内部改革，建立完善与董事会制度相衔接的投资管控体系、工作机制和会议制度。深化干部人事制度改革，人才结构持续优化。加强集团管控，精简管理层级，三级管理体制日趋完善。绩效考核体系不断完善，质量效益导向更加突出。

注重资源整合，资产结构进一步优化。通过重组整合光伏和煤化工产业，加快推动相关资产重组处置，减少了对整体利润的侵蚀，止住了“出血点”，优化了资产结构。同时，着力建设全面内控体系，加强内部审计和依法治企，有效降低了各类经营风险。

三、努力实现有质量、有效益、可持续的发展

加快转型升级，是中央企业面临的一场深刻变革。只有勇于担当、主动作为、攻坚克难，让质量和效益成为企业发展的“定盘星”，才能打好这场硬仗。当前要重点做好“五篇文章”。

以做强主业、转型升级为战略核心。坚持效益优先，完善区域和产业战略，加快企业结构调整，把有限的资源集中到主业发展上来，形成火电、风电、水电等产业协同发展的新格局。同时，整合科技资源，在创新驱动上下功夫，推动境外新能源、节能环保、工程服务等业务取得新突破，全面提升市场竞争力。

以深化改革、完善机制为动力源泉。公司治理层面，加快董事会制度建设，尽快形成各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构。股权架构层面，继续推动整体上市，积极发展混合所有制经济，引进各类社会资本，提升各板块资产质量。人事制度层面，对科技、金融等市场化程度较高的产业，加大市场化选聘力度，深化激励约束机制改革，建立管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化用工机制，形成以质量效益为导向的绩效考核评价体系。

以强化管理、提高质量为根本方法。运用全面对标、预算管控、纪检审计手段，巩固管理提升活动成果，全面增强企业价值创造能力。一方面，要抓实对标管理，强化重点指标管控，通过抓指标带管理，向管理要效益。另一方面，要强化财务管控，持之以恒地加强“三公”经费管控，实现财务管理由核算型向价值创造型转变，努力降低成本费用。此外，要加强纪检监察和审计监督，综合运用纪检、审计、巡视等手段，提升企业的管控水平。

以优化资产、防范风险为重要手段。牢固树立优化资产也是发展而且是更深层次发展的理念，加快对低效无效资产的清理处置，形成战略清晰、主业突出的业务结构，不断提升资产质量和经营效益。近期要抓住三个环节不放松：一是完善和落实三年处置规划，实现轻装前进。二是拓宽融资渠道，降低资金成本，确保资产负债率调头下行，切实防范财务风险。三是坚持依法治企，建立覆盖计划投资、工程建设、生产运营、财务管理等全过程的内部控制体系，扎紧制度的笼子，确保风险可控。

走向全媒体变革的报业集团转型 篇7

在网络化与数字化背景下中摸索的中国报业集团, 正在向全媒体的发展方向转型。这些报业集团以报纸为依托, 综合平面、网络、手机、音频、视频等覆盖大众的媒体形式, 进行全面的、综合性的、多样化的信息传播。2009年8月25日, 新闻出版总署在山东烟台主持烟台日报传媒集团报业全媒体数字采编发布系统项目验收会。自此开始, 标志着中国的报业集团逐渐步入全媒体变革的实施阶段。紧接着, 广州日报报业集团、宁波日报报业集团、杭州日报报业集团等都进入了全媒体的战略转型阶段。在中国报业集团全媒体转型进程中, 有必要在理论与实际上阐述其根源, 了解其现状, 分析其问题, 展望其趋势。

一、报业集团全媒体变革的技术压力

从信息传播技术的角度来讲, 报业集团实施全媒体转型的主要压力, 来源于信息传播技术的飞速发展重构了新闻传播的媒介生态。从新闻传播的历史来看, 每一次技术突破都会给报纸带来冲击, 电视的出现曾经就极大地震撼了整个报业。而这一次使得报纸这种传统媒体不得不重新面对一个全新的媒介环境。如果在全球唱衰报业且报业实践也确实说明如此的背景下, 走出一条历史的崭新途径, 就必须适应已经变化了的媒介环境, 直面当前信息传播技术的三大特征:

第一, 数字化。数字化已经成为当下社会中的基本信息标准, 是全媒体兴起并展开的基本技术条件。无论是文本、图片, 还是音频、视频, 所有的信息都在被转化为最为简单而标准的数字化模式, 都可以用0和1的计算机语言加以表述。这个转化过程贯穿在信息的采集、加工、存储、发布等各个环节。从信息传播的途径和效果来看, 不能被或不被数字化的信息, 其传播途径狭窄, 传播效果式微。按照尼葛洛庞帝的说法是:“我们已经进入了一个艺术表现方式得以更生动和更具参与性的新时代, 我们将有机会以截然不同的方式, 来传播和体验丰富的感官信号。……尽管这种做法似乎把重要的艺术作品全然世俗化了, 但数字化使我们得以传达艺术形成的过程, 而不只是展现最后的作品。”[1]其实, 这个说法完全适用于传统媒体转向数字化新闻传播与回馈的全部流程。一方面, 严肃的、重要的新闻都将被以“以更生动和更具参与性”的数字化进行发布;另一方面, 来自新闻机构的信息并不是“最后的作品”, 原来的新闻“受者”可以参与补充或矫正信息。

第二, 网络化。网络时代的特征是, 所有想取得满意效果的信息传播都将要通过网络, 没有这个途径的信息发布, 将无法获得想要达至的传播目标。根据中国互联网络信息中心 (CNNIC) 发布的《第25次中国互联网络发展状况统计报告》, 截至2009年12月30日, 中国网民规模为3.84亿人、宽带网民数为3.46亿人) 、国际顶级域名注册量为1681万个。[2]对于传播者来讲, 网络化意味着信息更新的速度必须加快。一方面, 它提供了随时随地可以更新信息的可能;另一方面, 它给媒体机构带来了更新信息的巨大压力。同时, 网络化还意味着信息传播的过程是双向的、互动的, 忽略用户感受的信息传播将不会赢得点击量。

第三, 移动化。这是新世纪以来越来越突出的一个技术特色。手机用户的急剧增加、无线网络设备的发展、无线网络的流行、手持电子设备的丰富以及用户移动接收信息的使用习惯, 等等, 都是移动化趋势的技术表征。根据《第25次中国互联网络发展状况调查统计报告》, 由于3G牌照的颁发, 手机上网用户在2009年取得了飞速的发展, 截至2009年底, 我国手机网民规模一年内增加了1.2亿, 已达到2.33亿人, 占整体网民的60.8%;其中只使用手机上网的网民有3070万, 占整体网民数量的8%。根据工业和信息化部发布我国通信业运行状况, 截至2009年6月底, 全国移动电话用户已增至7.47亿户。[3]如此庞大的信息用户, 是任何一种形式的传播媒体都渴望得到的信息使用者。3G手机的发售与推广, 更是在技术层面上提高了信息移动传播的能力, 手机报纸、手机广播、手机电视等都进展很快。而在全媒体的意义上讲, 移动化意味着信息发布的即时性和信息接受的即时性, 意味着点对点的更为有效的传播状态。

二、报业集团全媒体变革的社会图景

媒体变革的前奏是信息传播技术的革新, 而媒体变革的背景是所处时代的社会图景。正如威廉斯所说:“任何特定的技术因而都可以算是某个由其他方面所决定的社会过程的副产品。它只有在为了包含于这一已知社会过程中的目的而被运用的时候, 才能获得有效的地位。”[4]从媒体社会学的宏观角度讲, 在媒体与社会的关系中, 媒体只是这个社会的一部分, 而且它从不来都没有也不可能被置于中心位置。而从更为微观的角度讲, 媒体及其变革需要这个社会提供足够的依存条件。就中国报业集团的全媒体转向而言, 正是因为当下社会已经酝酿了相对充分的社会要素。

首先, 信息接收终端大众化。经过三十多年的改革开放, 中国虽然仍旧处于社会转型的过程中, 但也应该看到, 个人与社会经济条件的改善与提高, 是正在发生的一部分。而这个条件的变化, 使得信息接收终端, 如电脑、手机、PDA、手持阅读器等逐渐大众化, 为信息传播与接收创造了基本的技术社会条件。在上述行文引用的网民与手机数量, 我们可以看出全媒体变革的必然因素。同时, 还应看到的是, 即使如此, 我国的网民数量不过只是占到全部人口的四分之一, 与发达国家70%的网民人口比例还相距甚远。一方面, 可以说明中国的发展还没有达到相当高度;另一方面, 也可以说明未来的潜力仍然相当之大。

其次, 受众接收习惯数字化。与传播者这个层面上的变化相比, 信息接受者的变化似乎不那么被人重视。但这是全媒体能够实行且发展的非常重要的条件, 它表明了以全媒体方式进行信息传播的用户到达的有效性。信息技术的持续进步与经济条件的逐渐改善, 使很多人具备了基本的技术条件, 而这个技术条件的改善, 转变了人们的信息接收习惯。很多人已经非常习惯在网上收看、收听新闻, 习惯通过手机阅读报纸、收听广播, 习惯通过手持终端读小说、看电影等。从发展趋势来看, 受众的信息接收理念还将继续发生变化, 其数字化、网络化、移动化趋向与全媒体发展的趋势是一致的。再次, 传统媒体转型普遍化。报纸、广播、电视、出版等传统媒体, 正在面临着新兴媒体的挑战。传统媒体的固有缺点, 在数字化、网络化与移动化的社会趋势中, 暴露得越来越明显。鉴于这些传统媒体被分割管辖的社会现实, 其启动全媒体转型的时间虽然不尽一致, 但是都意识到了这一问题。也即是说, 致力于全媒体变革的不仅仅是报业集团, 广播、电视、出版等媒介类型也在进行相应的努力, 并取得部分成果。新闻出版领域启动的数字报业 (集团) 与数字出版 (集团) , 电视领域启动的数字电视、网络电视、移动电视, 广播领域启动的数字广播、在线广播、手机广播等, 都体现了传统媒体走向全媒体的普遍转向。这个转向的动能在各个媒介领域之间存在着改革之光的反复折射, 是一个相互启发并激励的过程, 对这些传统媒体而言, 如果改革进程走在其他媒介领域的后面, 将可能被其他媒体因全媒体变革挤占了扩展空间而失去先机。

三、报业集团全媒体变革的信息流程

全媒体传播意味着报纸必须转变新闻传播的整体流程, 要从“第一时间采集”转向“第一时间发布、波纹信息传播”, 从而形成“一次采集、多层生成、多媒体发布、多形态展示、多介质阅读、多渠道发行”的传播模式, 实现网站滚动连续报道、视频持续不断跟踪 (包括街头大屏幕) 、音频即时播报信息、手机报同步传递、报纸纵深报道、光盘出版物集精品保存等一体化全媒体新流程。从整个流程的结构与程序来看, 至少包括四个方面:

第一, 信息采集。传统媒体在新闻现场只采集文字与图片 (有时也包括声音) 的信息模式, 在全媒体流程中必须加以全面转换。因为仅仅采集文字、声音、图片、视频等任何一种单一信息, 都会对信息采集及其传播构成损伤。全媒体传播平台要求对信息的采集要尽可能丰富, 要利用技术设备能够将新闻发生现场的所有信息进行采录, 也可以称为是“全息采集”。每个记者都需要从侧重文字或图片报道的“偏科”记者走向“全科”记者。对于正在从事新闻传播的从业者而言, 这是转型中的较大压力, “单兵作战”的能力需要强力提升。

第二, 信息加工。由于要面对不同的信息传播平台, 要求信息制作适应不同传播媒体的需求。信息的一次加工转变为对信息的多次加工:适应报纸的文字、适应广播 (音频) 的声音、适应电视的图像、适应移动设备的信息压缩形式、适应网络的多媒体滚动播出等。所有这些, 要求传媒集团需要打破不同媒介建制的分割, 将采编人员集中一个加工平台, 以便于工作之间的衔接与协调。把报纸、网络、广播等方面的采编人员分开的老方式, 不利于提高工作效率与信息加工过程, 也不利于信息传播与互动反馈。组建适应全媒体传播形式的“超级新闻中心”是整合报业集团内部资源, 优化传播效果的发展趋势。

第三, 信息发布。按照道琼斯公司的“波纹”信息资源管理的新闻传播规律理论来讲:一个新闻事件发生, 就像一块石头投到水里, 会产生很多波纹, 一个波纹又一个波纹地扩散开, 影响面会迅速放大。道琼斯可以把一个新闻通过道琼斯通讯社、《华尔街日报》网络版、CNBC电视频道、道琼斯广播、《华尔街日报》等七种不同的媒体传播七次。一方面, 通过尽可能多的媒介形态呈现新闻信息, 将其尽可能完整地展现给受众, 满足受众在各个方面的感官需求, 也满足不同受众接受信息的使用偏好。另一方面, 通过新闻传播的层面扩张, 实现信息资源的持续增殖, 新闻机构耗费巨大的采编成本获得的信息资源, 减少任何一种信息传播的媒介形态都意味着信息资源的浪费, 意味着新闻机构的机会成本增加。

第四, 信息经营。在报业集团经营管理的意义上讲, 新闻信息的多形态呈现表示新闻信息的多渠道发行, 而新闻信息的多渠道发行就需要信息经营在多次售卖中获得更高价值。新闻传播机构可以借此游说广告商, 改变原来在单一的媒体上购买广告的行为, 从而在本机构内部的所有传播媒体上发布广告。统合营销应该成为报业集团经营人员的新思维。同样也是在走向全媒体的电视机构中, CCTV在2007年就曾经说服美国通用汽车公司, 一次购买了CCTV网络、手机、电视三大媒介平台的广告。信息传播层面扩展、链条拉长的同时, 如果没有信息经营的同步联动, 将会给新闻机构带来信息传播成本急剧上升的沉重压力。

四、报业集团全媒体变革的现实困境

报业集团全媒体变革的步伐虽然正在呈现加速趋势, 但是从现有实践来看, 仍然存在一些约束条件, 形成了报业集团全媒体变革的现实困境, 需要加快突破。

第一, 意识理念。报业形势严峻是有目共睹的事实, 在意识理念取得全面转身仍然需要时间, 制约报业集团全媒体变革的意识理念因素至少包括两个方面。一方面, 在报业集团高管中, 大家的思想意识还没有达到统一。因为, 从观念层面上讲, 对于新媒体变革的方向, 仍有报业高管没有深刻认识, 对其发展成功的可能性持有怀疑态度;从利益关系上讲, 全媒体打通一切的运作方式, 将无法保持媒介形态之间的分割鲜明, 这对部分报业高管来讲, 他们手中的权力调整成为必须。另一方面, 现有的报业集团的记者和编辑, 将面临全新的采编模式和绩效考核模式, 对于那些适应新技术变革的人来说, 或许不是问题, 但对于那些不适应或不完全适应新技术变革的人来说, 其利益在短期受损不可避免, 而且, 他们还面临着职业模式转型的心理压力。因此, 对新媒体的变革短期内不适应甚至是产生抵触情绪并不罕见。

第二, 内部机制。报业集团中原有的新闻运作模式和经营管理模式, 基本上是按照媒介形态的分类来进行的。而全媒体的新闻运作模式和经营管理模式, 需要横向打通和纵向整合, 打造全媒体数字化平台。但是, 如何打破集团内部原有的媒体组织形式, 构建新媒体基础上的统一平台, 当前还处于探索阶段。而且, 由于现有报业集团的班底, 基本上以党报为主、子报为辅发展起来的, 集团内部的行政级别、用工模式、考核方式都不尽相同。削平旧制、重新编排、条块整合, 都面临着很多困难。烟台日报传媒集团社长、党委书记郑强就指出:“看起来好像是流程打通了, 整个媒体融合了, 但是没有体制和机制的变革, 后续的矛盾都会涌现出来。全媒体运作成败的关键是能否处理好集团各媒体之间的利益关系。”

第三, 传媒人才。从新闻采编的角度来讲, 原来的“单栖记者”转身为“多栖记者”。在传统报纸时期, 只需要用笔来书写的文字记者, 用图片来展示的摄影记者, 现在不仅需要拿起摄像机来拍摄, 而且还需要会拿起话筒来讲, 因为网络音频和视频传播, 使得原来躲在幕后书写新闻的记者开始走到前台进行播报新闻。对于正在从事新闻传播工作的存量人才来讲, 这是一个比较大的职业转型。而对于将要步入这个行当的增量人才来说, 现有的新闻传播高等教育的课程设置中, 分为报纸、电视、广播、网络等专项, 培养出来的学生也是主要擅长于某一种媒体。为全媒体打造适用人才, 是报业集团和高等院校都在面对的重点问题。美国密苏里大学新闻学院副院长布赖恩·布鲁克斯教授举例说:“我去了堪萨斯一家重要报纸, 他们说希望能招聘到能够报道‘超级碗’体育盛会和美式足球的记者, 给报纸写个故事, 再给网络写个不同的故事, 还能为网络做一些视频、音频的节目。我们从没有训练过这样的学生, 因为我们总是培养报纸记者、杂志记者, 现在需要跨媒体的记者了。我们要开设一个将各种媒体融合在一起的新方向来培养这样的人才。”[5]

第四, 制度安排。在我国现在的传媒制度安排中, 对于报业集团全媒体转型的发展来讲, 是存在制度瓶颈的。比如, 报业集团现在无法开办电视, 只能通过网络视频或户外大屏幕进行新闻传播, 而真正的全媒体是实现互联网、数字电视有线网、无限通讯网络的“三网融合”。在严格意义上讲, 缺少电视传播平台, 是不能被称为“全媒体”的。新闻出版总署署长柳斌杰在2008年底接受《南方周末》专访时在谈到传媒集团的政策限制时表示:“办刊的只能办刊, 出书的只能出书, 办网的只能办网, 办报的不能办电视, 国际媒体哪有这样搞的?一种信息要通过多种传播方式、传播载体进行传播, 这是国际新闻传播的基本规律。我们违背了这个规律, 自缚手脚。”[6]显然, 无论是报业集团还是其他传媒集团, 在走向全媒体的实践中, 需要传媒制度安排的变革来予以宏观层面的配合, 增强我国传媒集团的国内国际传播能力。

五、结束语

虽然从理论上讲任何一种变革都不可能一蹴而就, 这种转变需要一个较长的过程。但是, 迅猛变化的形势要求报业集团必须加快改革步伐。美国报纸的发展现状是一面可以观照中国报业的镜子。2008年12月9日, 旗下经营《洛杉矶时报》、《芝加哥论坛报》、《巴尔的摩太阳报》等美国重要媒体的论坛报业集团宣布, 已经向特拉华地方法院申请破产保护, 成为近年来美国首个大型报业集团申请破产案件, 也揭开美国报业集团倒闭的大幕。其后, 芝加哥报业集团太阳时报传媒集团、明尼阿波利斯明星报公司、新闻纪事报公司、费城报业公司等报业巨头相继申请破产保护, 希望通过破产保护中的法律允许时间通过债务重组获得生机。正是基于这种状态, 被认为最合适引领报业跨入数字时代的媒体大亨鲁伯特·默多克在2009年5月宣布, 新闻集团不再给网络提供免费的报纸午餐, 计划在12个月内向网络读者收费。但是, 这种模式能否让新闻集团的报业成功摆脱窘境, 现在还很难说。

美国报业的发展态势给全球报业的变革都敲响了必须加速的警钟。我国的报业集团进行全媒体转型的大方向是世界性趋势, 但是, 这种转型取得成功还需要很多方面的突破和配合, 既包括宏观层面上传媒体制的政策变化, 也包括中观层面上报业集团内部的机制整合, 还包括微观层面上传媒人才的生产速度。任何一种新的信息传播技术的诞生, 都将给整体媒介生态带来巨大变革。“报纸的黄昏”并不意味着报业集团的黄昏, 通过集约化、扁平化的全媒体变革, 报业集团走出一条新路, 是可以期待的。

参考文献

[1]尼葛洛庞帝.数字化生存[M].海南:海南出版社, 1996:88.

[2]第25次中国互联网络发展状况调查统计报告[EB/OL].http://www.cnnic.cn/html/Dir/2010/01/15/5767.htm.

[3]http://network.chinabyte.com/350/11175850.shtml.

[4]雷蒙·威廉斯.电视:技术和文化形式[J].世界电影, 2000 (2) :68.

[5]江凌.试论21世纪的传媒人才走势[J].中国报业, 2009 (7) :61.

报业转型浅析 篇8

一、多种媒体有机融合

面对高速信息和移动互联网的迅猛冲击, 很多报纸都进行了数字化转型, 并努力与新媒体融合。融合发展给转型升级提供了可能, 为报业建设形态多样、手段先进、具有强大传播力和竞争力的新兴媒体提供了希望。《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》出台后, 为传统媒体转型升级打了一针强心剂, 多媒体融合可以作为地方报业转型的一个突破口。机关报长期以来形成的传统“报”, 必须适应不断变化的新的传播形态。

报业可以把新闻做活, 通过官方微信、网络新闻报料台等移动媒体, 以手机短信、微博新闻、微信口播、现场视频等多种形态, 第一时间、第一现场传播新闻和信息。打破传统的新闻传播模式, 要求记者一专多能, 一稿多传, 由过去的“本报记者”变为“全媒体记者”, 要求采访记者应成为全天候、多面手的记者, 成为胜任文字、摄像、摄影、微博、微信等多媒体的记者, 成为内容生产者, 把有价值的新闻产品卖给总部大编辑部。而这个大编辑部, 不再仅仅是纸质报纸编辑部, 而是多媒体的编辑部, 是每天24小时全天候的编辑部。从而把新媒体所拥有的时效性高、互动性强、辐射面广等优势, 与党报公信力强、权威性强、影响力大的优势, 以及市场类报纸贴近性好、可读性强、亲和力高的优势进行有效嫁接, 实现强强联合。

二、强化内容

在当前这种复杂的舆论格局下, 在社会思潮多元繁杂的情况下, 在新媒体环境下, 真实权威新闻信息的专业收集者、传播者和有影响力的舆论引导者是社会最缺乏的。在信息泛滥的时代, 做更有分量甚至让读者想收藏的内容才是报业最大的优势。报纸定位应具有差异化、不可替代性, 有为读者持续创造价值的能力。报纸转型应该摒弃以往的传统内容模式, 报业转型应该将方向向“小而精”靠拢, 深度报道、独家评论、公共事业等都不失为突出特色的有效途径。

三、独特的评论视角

对于报纸来说, 评论就是其思想表达的载体, 是新闻报道的风向标。评论要有影响力, 不能简单地陈述新闻事实, 必须有独特的视角, 有自己的观点, 即所谓独家评论。例如, 《人民日报》的评论以高屋建瓴著称, 具有极强的政策性、思想性和指导性。除了社论、“本报评论员”及其他评论之外, 2010年1月, 《人民日报》设立观点版;2011年4月, 《人民日报》推出以“本报评论部”名义发表的文章;2013年改版, 该报又专门设立了评论版。其他报纸也根据自己的具体定位, 选择不同的视角发声。例如, 《新京报》创刊时就辟有评论版, 后又创办“评论周刊”。2014年改版后, 评论内容更为多元, 不仅有“社论”、“时事评论”、“大评论”、“新评论”等评论专版, 文体、经济等专刊中也辟有相关评论版面。

在全媒体时代, 人人皆是事件的报道者, 也是事件的评论者, 对于新闻事件, 报业所需要做的不仅仅是陈述, 而是应该进行适当地评论, 运用逻辑推理, 分析事件的走向。在新闻事件中, 多方的互相陈述、指责、推诿和解释, 会形成一个类似推理剧的证据链条, 在庞杂的证据面前, 要非常清晰而且有逻辑地去为受众理出某些隐含的思路, 抓住问题的核心, 帮助受众去认清事件的基本走向, 做出有力有针对性的点评。并且在新闻评论中将相关的事情联系起来、引申开去, 以此让新闻变得立体起来, 获得非常好的宣传效果。另外对于有些现象非常普遍, 甚至难能再引起受众的关注, 但是其中的原因却未必人人知晓;而有些原因一言难尽, 却能透过种种类似现象凸显思考, 这就要求评论员做到跳过现象说原因, 透过原因说现象。评论员要能够做到能在烦躁中保持清醒, 在偏激中保持中立, 在谩骂中保持善意的提醒, 站在客观的角度, 勇于做出正面的舆论导向, 引起受众的重视, 引发受众的深思, 从而达到深远的影响。

四、新闻需要回到起点, 走向公共事业

耶鲁大学调查基金机构在《纽约时报》上发表文章提出:只要报纸还继续保持以利润为导向的企业化结构, 就不会真正解决金融危机引发的深层次问题。“如果能够将一个新闻机构从这种商业化模式中解脱出来, 就像美国的大学一样, 成为一种社会组织而不是营利组织, 新闻还会有美好的未来。”报业新闻出现了新的生产方式, 如加州的Spot.us, 如果有居民希望关注某一事件, 他可以捐助这一项目, 金额达到一定数量后, 记者就开始调查了……“记者很清楚, 他不是为了编辑在采写, 而是为了支持他采访的公众”。

在中国, 扎根于各类社区的公共服务媒体也初露端倪。目前长春报业集团虽然已经有了多项盈利副业, 但想要坚守党委政府舆论宣传和人民群众信息来源的主要阵地, 还应从政策层面着手考虑将报业纳入非营利组织税务分类, 允许社会资金对新闻业定向捐赠, 推动新闻社会服务和社区服务。运营模式上, 需要从单一的经营主导转向营利、非营利、微营利并存, 大型媒体企业与大量中小型社区媒体相互补充。“如果希望在广告模式失败之际找到新的路径, 公共政策的改变首当其冲。”

新闻正成为不赚钱的“小生意”。没有一种商业模式可以原封不动地进入未来, 要么被替代, 要么自己剧变。如果能在媒体融合的基础上, 在内容生产和经营模式等方面进行全面创新, 把经营“做大”, 把内容“做小”, 或许可以闯出一条报业自救之路。

摘要：在日新月异的移动互联网时代, 传媒领域迎来了颠覆性的重大变革。对报纸来说, 越来越严峻的生存困境已是不争的事实。要想改变现状谋求更好的发展, 转型是必由之路。本文针对目前的报业发展情况, 提出了几点具体转型建议。

关键词：报业,转型,全媒体

参考文献

[1]郭文才.金融危机:报业转型的良机?——浅析经济衰退对中国报业的影响[J].新闻记者, 2008 (3) .

[2]田勇.全媒体运营:报业转型的选择——宁波日报报业集团的全媒体实践[J].新闻与写作, 2009 (9) .

报业转型与经营创新 篇9

全球发行量前25名的报纸中23份都出现了不同程度的发行量下滑, 比率在7%～20%之间。从广告状况看, 十年前报业广告衰退率是1%～2%, 但是从三年前也就2010年开始, 可能受金融危机的影响, 广告率下滑达15%。金融危机过后, 105份知名报纸相继倒闭。由此可见, 美国学者菲利普·迈耶在其著作《正在消失的报纸:如何拯救信息时代的新闻业》中预测报纸将于2043年消失并非空穴来风。然而, 笔者通过长期对报业发展轨迹的观察和数据分析认为, 报业不会消亡, 并将在融合和转型中发展壮大。这种信心也不是没有根据的。世界报业协会最新数据显示, 尽管全球报纸发行量减少, 亚太地区与拉丁美洲却有不同幅度的增长。中国报业市场也一直呈增长态势, 近五年来增长率大多处于10%～12%之间, 最低的一年也有7%的增长。

居安思危, 笔者也看到报业面临的艰难处境, 并想和大家一起探讨和分享对报业发展的一些思考, 主要有三方面, 一是在传媒产业结构变化中怎样做大做强报纸业务, 二是报业集团如何培育新的主营业务, 三是从大报到大报业集团的转型过程中我们想要什么样的发展模式。

新格局与新出路

近年来, 随着新媒体的快速成长, 传媒产业格局不断变化。一方面, 报业占整个传媒产业的比例在下降;另一方面, 整个传媒产业发生了结构性的变化, 形成传统媒体、网络媒体和新近崛起的移动媒体“三足鼎立”的局面 (见图1) 。清华大学传媒经济与管理研究所发布的《2012年:中国传媒产业发展报告》研究数据显示, 2011年, 报纸电视占据了传媒产业总体市场的31%, 互联网业务 (网络加移动增值) 规模达到传媒产业总体市场的42%[2], 几乎占据了传媒产业的半壁江山 (见图2) 。门户网站、搜索引擎、网络游戏、社会化媒体、网络视频、网络购物, 其中电子商务发展势头尤为迅猛。传统媒体中电视依然占据首位, 报纸其次, 图书、期刊、广播、电影等产业规模较小, 虽有亮眼表现, 但应对媒介环境变迁冲击的回旋余地有限。另外值得注意的是, 过去我们认为传统媒体的主要对手是网络媒体, 但现在, 传统媒体和网络媒体都遇到了一个新的挑战, 那就是移动媒体。移动通讯平台凭借其强大的整合性, 庞大的用户群, 更高的用户粘度和信息到达率, 成为传统媒体和新媒体的联接纽带。

再看细分的产业状况。虽然传媒产业规模每年都在增长, 大体上保持在10%左右, 但是比报业增长更快的是网络广告的增长, 近年来保持60%左右的增长率;网络游戏在经历了前几年40%～50%的较快增长后, 目前增长速度虽然放缓, 但仍保持20%～30%的增长。也就是说, 在整个媒体的变化当中, 网络媒体增长的速度确实是远远超过了报纸和电视。

传媒产业格局的变化还体现在新媒体企业巨头的出现。网络媒体企业经过几年的快速成长, 迅速积聚能量, 其竞争力不可同日而语, 部分企业规模已经远远超过了传统媒体。譬如, 过去网络媒体广告也就在十几亿、二十几亿上下, 现在四大门户网站和部分网络媒体的体量已达到50亿。百度是上百亿的企业, 腾讯的企业规模也超过300亿。

近年来, “媒介融合”成为大势所趋, 传统媒体不断开拓新媒体业务, 力图保持其优势地位。然而, “以己之短攻其所长”并不是明智之举, 很多报纸纷纷关闭电子版也暴露出传统媒体在发展新媒体方面仍存在很多问题。因此, 笔者认为面对传媒产业新格局, 传统媒体应首先做大做强报纸业务, 提高核心竞争力。

社交媒体改变传播方式

要说谁动了报纸的奶酪?过去是网络, 现在从根本上在动摇报纸的新闻业务的是“社交媒体”。

目前全球主流的社交媒体, 如Facebook、Tw it t er、You t u be都没有进入中国市场, 客观上也让新浪微博、优酷土豆、开心网等我国本土社交媒体得到了发展的空间。其实, 中国社交媒体的发展与世界基本同步, 主要有两条路径。一是传统媒体开拓社交媒体业务, 如新浪微博;一是原来具有社交性质的网站逐渐发展成为社交媒体。

今天, 我国社交媒体受众已近5亿, 我们不可忽视, 也不能不面对传统媒体受到新媒体冲击的事实。在新的媒体环境下, 报业发展新媒体需要从战略角度进行思考, 变“被动”为“主动”, 改变“大而全”的思路, 主动地向数字出版的环境进发, 从而找到自己独特的价值品牌发展核心。

笔者认为, 发展新媒体绝不仅仅是引进新的媒体技术, 更重要的是商业模式创新和制度创新, 寻找适合自身的商业模式, 并在此基础上逐步建设现代化的企业制度。我们可以看到, 目前规模达到50亿、100亿以上的新媒体企业, 无一不是高度市场化, 以新的商业模式、新的管理制度和激励机制, 以制度创新配合新媒体发展, 才取得成功的。

国外报业转型案例

西方报业集团在衰落的过程中, 他们也都在深刻思考如何进行转型的问题, 他们的经验和教训对我国报业发展具有很好的借鉴作用。《纽约时报》在金融危机中受到很大冲击, 甚至迫不得已卖掉办公楼, 重新租用办公场所。为了解决经营困境, 《纽约时报》率先发布了电子版, 并通过Facebook发布内容, 他们的尝试值得我们学习和思考。《纽约时报》电子版目前在探索收费模式, 但从目前看, 效果并不明显。日本的《朝日新闻》制作了Facebook版面, 在利用社交媒体方面已形成了自己的原则和体系。

日本经济新闻集团的数字化转型有很好的参考意义。2009年起, 日本报业媒体已经开始被网络媒体操控。当时, 日本主要报业集团都以报纸收入为主, 占到整个报业集团收入的80%以上。但是日本经济新闻集团的情况则不同。日经是一个报业集团, 主报是《日本经济新闻》, 还包括《日经经济新闻》、《产业新闻》、《日经MJ新闻》等子报, 同时拥有五十多种杂志, 两个出版社, 七家电视台, 其中数据库和网站业务发展尤为突出。集团收入以报纸为主 (电视台和出版社都剥离出去, 不作为主体) , 但数据库业务已经占到报业收入的25%左右, 40%来自于网站收入。最新数据显示, 日经报业集团年营收约合人民币200亿左右, 其中约60亿来自数据库和网站的收入。网站广告收入占三分之一, 另外三分之一是数据库的有偿服务。日经电子报也从一开始就采取收费模式, 订阅量近80%。日经集团一直秉持的理念就是, “有价值的信息应该有偿地使用”。当然, 这也与财经媒体的特殊性有关, 《华尔街时报》、《纽约时报》、《金融时报》的电子版也都实行收费模式。

新媒体推动报业体制改革深化

对于大型的党报、大报怎么向大的报业集团转型, 笔者认为, 关键问题在于目前非时政类新闻进行改革的框架很难解决目前报业发展中的主要问题, 而时政类党报的发展和市场的发展及文化产业发展, 还没有形成完整的改革思路和模式。报业集团的发展应该立足三个方面:一是做大报业主业;二是做强产业板块, 三是做好新媒体业务。

发展新媒体绝不仅仅是引进新的媒体技术, 更重要的是商业模式创新和制度创新, 寻找适合自身的商业模式, 并在此基础上逐步建设现代化的企业制度。我们可以看到, 目前规模达到50亿、1 0 0亿以上的新媒体企业, 无一不是高度市场化, 以新的商业模式、新的管理制度和激励机制, 以制度创新配合新媒体发展, 才取得成功的。

注释

1[1]World Association of Newspapers&News Publishers, World Press Trends 2011, 2012.4.17

关于报业转型的反思 篇10

一、三点基本评估

对当前报业转型态势的基本估计:

1、当前,报业转型上碰到了天花板,下进入到深水区。前者的意思是,新媒体的赢利模式仍不清晰,传统纸媒的广告收入则呈明显的下滑趋势,转型的“窗口”期越发短了;后者的含义是,修修补补已无济于事,唯有以壮士断臂的决心推进深化改革才有出路,转型路上的某些“坎”无法回避。

2、就总体而言,报业转型仍处于探索阶段,鲜有成熟的、可复制的成功样本供借鉴。观望,天上不会掉馅饼;后退,更没有出路;只能继续前行,靠自己摸索。

3、现在是对报业转型的方向和路径进行认真反思、明确定位、调整路径的时候了。

二、三种转型模式

经过几年的摸索和实践,关于报业转型的走向和路径,逐渐形成了三种主要模式:

1、“做强做优报纸型”:其基本观点是,所谓报业转型就是利用网络来巩固和壮大报纸,巩固和壮大报纸的发行和经营阵地,坚定不移干报业,坚守好自己的阵地。其做法是:回归新闻,集中精力做好报纸内容;壮大自己,整合报业市场,拓展报社规模;发挥优势,将报纸的导向能力、选择能力和解读能力发挥好;最终目标,提升报纸的影响力,并借助影响力,获取优质资源,把资源资本化,在此基础上,实施多元化产业转型。

2、“多元拓展型”:其基本观点是,所谓报业转型就是发布渠道由单一的纸媒向多元的全媒体方向转变。其具体做法是,通过传统媒体与新媒体的融合,实施全媒体战略,实现一次生成、多次发布,最终实现多媒体、多渠道、多终端的发布。

3、“融入互联网型”:其基本观点是,所谓报业转型就是报业要逐步融入互联网,最终实现全面互联网化。其具体做法是,改变理念观念,培育互联网基因和互联网思维;改革体制机制,培育适应新媒体成长的生态环境;构建足够强大的融资平台、适应互联网浪潮的技术平台、自主开放的用户集聚平台等三个平台,最终以传媒为核心的综合性文化服务提供商。

上述几种不同模式,都正走在探索的路上,也都面临各自的难题,我们无意、也无法去评判这些模式的正确与否,能做的只是及时跟踪和深入研究,为报业探索转型的可行之路提供某些借鉴和案例。

三、三个认识误区

1、在报业内部,“不转等死,早转早死”的观点,消极坐等政府兜底的想法有所抬头;在报业外部,“传统媒体变革的意义不是很大”的观点,对传统媒体转型改革的负面评论有上升趋势。在这种情况下,报业转型更加需要的是信心和决心。在“唯一不变的是变”的今天,“变革可能活,不变革肯定死”,传统媒体是如此,互联网企业也同样如此。

2、把互联网单纯理解为一种新的传播技术,而忽略了互联网所包含的(或带来的)观念的改变和体制机制的变革。于是,有些报人误认为“上了网,用上了手机,多了个发布渠道,就是新媒体了”;有些报社做的是新媒体,用的还是传统媒体那套理念方法和体制机制。结果是,新媒体这棵幼苗老在旧体制的框架内转悠,始终长不大。

3、片面地强调了科技本身的作用,而低估了周边环境对科技的反作用。殊不知科技的引领作用,只有在良好的环境条件下,才能充分地发挥出来。新媒体的培育,传统媒体的转型,在加强科技的引领作用的同时,要下功夫去培育适应新媒体成长的生态环境。

四、三个转型软肋

报业转型所遇到的体制性、结构性障碍主要有三个:

1、观念问题。长期做传统媒体的人身上,刻下的传统思维的烙印往往较深,而互联网思维则较少。比如拿媒体的评价体系来说,常常不自觉地认为领导说好的,那就是好的;或者拿了什么什么奖的,那就是好的,而较少考虑用户的感受和评价。如果不去改变旧的观念,那么要做好新媒体,难度就会比较大。

2、体制机制问题。新媒体的内容生产、运作、销售、运营有自己的一套理念、规则、方法和机制,特别是新媒体更加依托市场的力量。在市场化方面传统媒体这些年来虽有很大的进步,但仍较多地采用所谓“事业单位企业化管理”的模式,它与真正的现代企业仍有较大的差异。如果处理不好,传统媒体的体制机制与新媒体的培育成长很容易发生冲突,制约了报业的成功转型。

3、用户问题。报纸有读者,但没有用户,或者说,没有面目清晰的用户,不清楚自己的用户在哪里,用户的需求自然难以找准和充分满足。报纸有读者群,但没有自己的用户聚集平台,常常戏唱得很卖力气,却是在别人的舞台上唱戏,为别人聚集人气。

五、三个关键环节

传统报业要实现成功转型,我认为,有三个重要环节要着力把握好:

1、体制、产业双转型。要抓住深化非时政类报刊出版单位体制改革的有利时机,借鉴市场经济的成功经验和有效做法,通过多种方式打通资本通道,采取“体制外”转型等多种途径,准确把握和积极推进体制转型和产业转型相互交织的“双转型”模式,为报业转型提供可靠保障。

2、用户为上。要转变观念,树立以用户为中心的理念;放下身段,拉近与用户的距离;下大力气,建立自主开放的客户数据库;借助大数据分析技术,找准用户在哪和用户需要什么;真诚服务,用心为用户提供更加精准、更有价值的资讯和个性化的优质服务。

3、跨界拓展。报业要充分挖掘和利用自己的品牌和公信力,充分利用自己的资源和人才优势,结合各自的特点,在向新媒体转型的同时,向文化服务领域跨界拓展,打造成以传媒为核心的综合性文化服务提供商。

净雅集团 子品牌群助力转型 篇11

电商式的小小品牌——净小二

随着食品安全形势持续严峻，城市现代人群对安全品质的关注度持续提升。由于对餐饮体验的深刻理解，净雅追求安全、高品质餐饮环境的意识已“根深蒂固”。为了满足城市现代人对餐饮体验的诉求，餐食便捷、高性价比的诉求，净雅开发的子品牌为提供消费者便捷、实惠的价值打下了良好的基础。

电子商务的先行军

在以张桂君副总裁为首的集团公司的战略决策下，净雅集团于2013年在企业组织架构中成立一级部门——O2O事业部。该部门的主要工作职责就是打造基于互联网及移动互联网的电子商务模式，以自建安全、口味O2O平台为未来核心电商渠道，承载、管理忠诚客户群并创造销售；搭配社会开放的电商、O2O、社交平台，投放餐饮产品（消费券形式）、餐食（券）、食品（券）及增值信息，构造饮食消费全程互联网体验并同线下门店网络形成服务和体验的无缝衔接，达到多重目的：大幅扩大品牌知名度、持续创造销售、提升用户体验并聚拢忠诚客户群体。在此背景下诞生了净雅试水电子商务的先行军，即净雅第一个互联网品牌“净小二”。它是由净雅集团顶级鲁菜大师团队融合25年海鲜料理经验，吸取川味麻辣精髓，精心秘制研发，最新推出的以麻辣海鲜系列为主的电子商务品牌。

资源共享的链条

“净小二”充分实现了净雅现有线下资源与线上资源的整合，将现有的顾客倒入线上，又将线上的顾客引流到线下，这种电子商务形式成了净雅未来发展的重要方向之一，其品牌优势是顺应时代发展的。随着电子商务领域各项业务日益成熟，网络甚至手机客户端购物、支付日益便捷，人们的消费习惯开始逐步从线下走到线上，电子商务行业的发展可谓朝气蓬勃。另外净雅大厨房的制作工艺，加之以“净雅食品荣誉出品”作品牌背书，让“净小二”能够确保产品质量稳定、口味正宗，赢得消费者的信赖。

体验式时尚子品牌——嗨餐厅

在此之后，净雅的又一大品牌强势出击，被称为中国首家无餐具跨界乐活餐厅，如果说“净小二”是产品与主品牌之间的链条，是为了产品销售模式而诞生的子品牌，那“嗨餐厅”就是比较纯粹的实体子品牌，但它脱离了以往净雅品牌的风格，改为了大众式的快节奏餐厅。

颠覆主体形象的新体验

面对市场消费群体和消费习惯的变化，张桂君副总裁提出了针对“80后”、“90后”消费群体的餐饮业态品牌“嗨餐厅”，它是净雅最新品牌。店内还原了最原生态的吃法，将“吃”集休闲美味、绿色环保于一体。整个店面以时尚的风格、独具特色的海鲜主题元素、杂糅现代科技呈现，同时还配以新鲜海鲜、酒店慢摇音乐混搭，创造出自成一格的新派“嗨”风，带给城市消费者前所未有的颠覆式的消费体验。它一反传统餐饮企业经营菜系、就餐时段固定的形式，融合百家所长，实现了四个创新：一是将26年高端餐饮的食品安全体系成功引入时尚休闲餐厅；二是打破餐饮消费时段限制，打造全天候营业；三是整合自助、咖啡厅、美式酒吧等形成跨界混搭餐厅；四是开创中国首家无餐具乐活餐饮新业态。

乐活餐厅，是概念也是环保

“嗨餐厅”基于净雅集团26年餐饮文化积淀，创新推出 “中国首家无餐具跨界乐活餐厅”的新概念，它打破了餐饮新业态的独特之处在于：一是无餐具，二是跨界，三是乐活。

“嗨餐厅”的“乐活”概念，由LOHAS音译而来，是西方传来的新兴生活型态族群，意为以健康及自给自足的形态过生活，强调“健康、可持续的生活方式”。“乐活”是一种环保理念，一种文化内涵。它是一种贴近生活本源，自然、健康、精致的生活态度。“健康、快乐，环保、可持续”是乐活的核心理念。净雅集团经过一年的策划和准备，在餐饮业态融入了这一全新概念。

“嗨餐厅”，倡导绿色低碳，强调健康、可持续的生活方式，店内没有一双筷子、一个盘子，食客直接用手抓着享用美食，海鲜都是采用“水煮海鲜”、“裸烹”的低油无烟的烹饪技法。它展现出的是一种贴近生活本源，自然、健康、绿色的休闲饮食新态度。

菜品是精品，也要有创新

中国食文化的传承与创新博大精深，如果单纯依靠师徒口口相传，那食客在同一家饭店尝到的菜品色香味总是千差万别的。净雅集团通过与IBM的合作，实现了菜品标准化和数字化管理，将无比神秘的中国烹饪，以数字化的菜品物料清单呈现。千余道菜品经过研发团队数十遍试验，耗费几百斤的原材料，最终得到了令菜品的色、香、味都达到极致的数据，将每道菜品从原料配比到制作工艺，从初品加工到菜品形象都进行了标准化、数字化，最后，完成详细的菜品物料清单。

“嗨餐厅”的48道菜品是经过对潜在顾客偏好的菜品种类、口味、口感的多重综合考量的基础上，从净雅2000余道菜品库内遴选并创新出来的。研发团队秉承着“是精品，也要有创新”的理念，开创了“无餐具就餐”新吃法。食客点餐后，服务员会提着桶过来，成桶的海鲜被直接倾倒在餐桌的环保纸垫上，颇有码头选海货的气势，而后食客可以用手直接抓着吃海鲜。这样的就餐方式，粗犷中带着独特的渔家气息，亲切温和，不经意间就拉近了人与人之间的距离。

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炅街辣 子品牌融合后的升级

作为以传统正餐为主业的净雅集团，在2012年底，就通过收购、整合、创新等方式发展火锅、连锁快餐、团膳等多业态业务。2013年，净雅集团在传承原有高品质服务理念、高品质菜品体验、优雅舒适环境的基础上，充分整合资源，着力打造出了以中高端大众消费群体为主的精品海鲜火锅品牌——“么豆捞”。2014年，净雅又调整品牌定位，瞄准了中端的火锅市场。“炅街辣”就是在融合净雅集团收购的炅街辣豆捞以及自建精品海鲜火锅么豆捞的基础上，开创的SSS （即Self-service shopping自主购物式）海鲜火锅。

就餐新形式

作为新型的自主购物式火锅品牌，“炅街辣”在店内设立专门的购物区，所有菜品新鲜陈列，食客可以像逛超市一样将喜欢的菜品放入手推车内，而后在出口结账，就可以将合胃口的美食端上餐桌了。这种“自主购物式”的形式相较于传统就餐方式有三个优势。第一，眼见为实，顾客能够直观的看到选购地菜品新鲜程度，相较于拿着菜谱点餐更直观、更真实、更放心；第二，舒适体验，像逛超市一样拥有和亲朋好友一起选餐的机会，能够让众口不再难调，给顾客带来舒适自由的体验；第三，真诚价位，“炅街辣”的定价9元、19元、29元、39元、49元五档价位，价格经济实惠，贴近大众。

“奔驰锅”创意设计，一锅三汤

在“炅街辣”店内，另一个让人称奇的设计就是店内众多的“奔驰标”，“炅街辣”的锅全部都设计为三格“奔驰锅”，在锅的上方是一个严格按照奔驰标等比例放大的标志，垂直方向延展到锅内就成为了隔断，将锅分为三格。据悉，这个锅的创意设计来源于净雅集团炅街辣项目总监李仁令，他说：“炅街辣海鲜火锅要以奔驰‘唯有最好’的品牌精神为榜样，致力于做火锅中的‘奔驰’。”而不光在创意、文化上净雅大胆构思，更是在以汤为魂的“奔驰”火锅中演绎了“一汤一味、一菜一格”的精彩。火锅三格分别承载了三款秘制靓汤，烹出了食物最初的味道。其一是鲜松茸汤，饭前一碗为人体的消化通道加点“润滑剂”，温胃又爽口；其二是海鲜米汤，它更多是淳朴的家里妈妈烧饭的味道，亲切又厚重；其三是海鲜麻辣汤，内含多种丰富的海鲜，其麻辣口感勾引着人们舌尖的小欲望。

品牌间的“独立”与“共享”

仅针对这三种品牌，净雅就设定出了不同的子品牌定位，他们不单纯局限于产品间不同种类的区分，更多地是在形式、内容、运作过程中都产生了较大的差异，不仅覆盖了更广泛的客户群体，更形成了不同的经营方式，做出了不同风格的店面形式。

尽管品牌彼此之间在营销、品牌推广方面各自独立策划、执行，但它们却又共同“分享”着部分资源，达到了互利共生。“嗨餐厅”、“炅街辣”、“净小二”在日常经营中，都通过严格的标准化选材、三级管控的标准化加工、食品安全管理体系建设等方面，把净雅集团的优质基因复制到自身，从而优化小品牌体系也让食客能吃得放心。为了确保食材的新鲜特别是海鲜食材，“嗨餐厅”、“炅街辣”、“净小二”都共享净雅在威海自有的千亩海产养殖基地及集团从码头通采的黄海、渤海的活海鲜，保证原料的纯粹真实。另一方面，三个子品牌还共同分享中央厨房和物流配送系统的平台， 将这些统一化的大型基地运作到了多种形式的子品牌当中，使其尝试承接多种业态。

多角度转型发展

“炅街辣”、“嗨餐厅”的经营模式，是净雅集团未来转型升级发展的举措之一。净雅将改变以往新店选址的思路，寻找面积较小的店铺，从开净雅大店转变为面积不超过350平方米的小店。另一方面，“净小二”试水的电子商务领域，是净雅未来战略发展的方向之一。随着2013年国内发生的两大经济环境（传统经济与互联网经济交汇的元年、互联网金融发展的元年）的改变，2014年净雅开始重新梳理餐食食品板块的发展战略：依托餐饮体验娱乐广场来提升和塑造净雅餐食和食品的品牌号召力、影响力，从而使净雅成为餐食和食品的电子商务企业。

海尔集团的转型研究 篇12

一、“微笑曲线”

“微笑曲线”是国内科技者宏基集团创始人施振荣先生在1992年为了“再造宏基”提出的理论, 以作为宏基的策略方向。经历了十多年的发展, “微笑曲线”在经过施先生的修正之后, 已经发展为各产业的中长期发展方向。如图1所示:

微笑曲线很好地说明了附加价值和产业链环节的关系, 从图1中可以看出中间部分生产制造环节, 附加值最低, 两边分别是技术研发和营销和服务, 附加值高, 所以企业都应该朝着微笑曲线的两端发展。也正是由于不同环节附加值的不同才形成了像笑脸一样的曲线, 故称为“微笑曲线”。

二、海尔集团的转型

(一) 海尔集团简介

海尔集团, 1984年在青岛创立, 目前是全球最大的家用电器制造商之一, 世界白色家电第一品牌。在全球拥有21个工业园, 5大研发中心, 19个海外贸易公司, 全球员工超过8万人。

由图2可以看出, 海尔集团的主营收入和净利润逐年递增, 在2008年的经济危机中, 主营收入没有增加, 跟2007年平行, 但在2009年, 海尔的毛利率达到近几年的最高点, 说明海尔集团虽然在2008年受到经济危机的影响, 但通过公司的努力, 不仅安全地度过了经济危机, 还实现了毛利率的快速增长。

(二) 海尔的微笑曲线

1984年, 海尔生产冰箱, 处于微笑曲线的底端, 相当于组装, 随后重视销售环节, 经过不断的转型, 向微笑曲线左端的试制品开发和右端的售后服务发展并深化。

海尔的微笑曲线发展历程:从德国引进技术生产→实施名牌战略→重视高质量→根据消费者需求进行销售→优化服务→走上国际→多元化发展的战略→建立研发中心→网络营销和全球营销→全球化品牌战略→继续深化发展。

1. 产品创新。

“微笑曲线”的左端是技术研发, 海尔正是依据“微笑曲线”的这种特点, 大力增加产品研发力度, 努力开拓创新, 不断拓展自己的产品线路, 向消费性电子产品延伸。2008年海尔研发投入68.7亿元, 冰箱冰柜申请专利如表1所示:

凭借大量的专利积累, 2008年海尔在各条产品线先后推出针对海内外市场的各类优秀产品, 在国际获奖成果如表2:

在国内市场, 海尔推出的静音、节能等系列冰箱产品也同样获得了美誉。在家用空调方面, 海尔推出了“绿色奥运系列”, “科技奥运系列”, “人文奥运系列”三大系列40余款产品。突出的“08奥运风空调”凭借高差异的“自动清扫、持续刷新”功能, 荣获“影响2008年家电技术与消费趋势的创新成果”将。并且发布了“智能调速省电技术 (SVE) ”, 该项技术的成功研发实现了海尔省电空调比普通空调省电59%。

2009年公司更是向国际电工委员会 (IEC) 提报了海尔冰箱在安全、节能、环保等领域的4项技术提案并获得相关会议审核通过, 被列为国际标准, 成为国际组织首次认可中国冰箱技术提案的首例。在国内, 公司积极响应国家节能减排的发展战略, 在行业内率先淘汰4、5级能效空调, 加强对高能效空调, 无氟变频空调的研发力度, 主导组建了全球首条“无氟变频空调低碳产业链”, 推出12个系列的无氟变频空调, 产品能效高达6.91, 比普通变频空调24小时省电高达5.2度。

2. 售后服务。

微笑曲线的最右端是“售后服务”。海尔集团正是根据微笑曲线理论, 在经济危机后重新定位自己, 从产品研发阶段就开始思考服务, 开始了从“制造业”到“服务业”的战略转变。

在国际市场, 海尔在波兰建立了面向欧洲的多语种电话中心, 极大的方便了为欧洲用户服务;在米兰建立了面向欧洲客户的备件仓库, 为服务速度的提升打下了坚实的基础。在国内市场, 海尔更是树立“为消费者提供安全, 快捷, 实用的个性化产品服务”的经营理念。不仅如此, 海尔更是彻彻底底地做起了服务商, 全方位的满足用户需求。针对用户专业化, 差异化的服务需求, 海尔依托技术创新和服务创新, 满足了用户各种需求, 不只为用户提供产品, 而且为用户提供解决难题的方案, 从提供“一件产品”变为提供“一整套解决方案”。

三、海尔对传统企业转型的启示

目前我国以制造为主, 也即是处于微笑曲线底端的组装, 利润空间很小, 有部分传统企业承接外国零部件生产, 只有很少的大型传统企业自己研发。以至于经济危机的到来摧毁了大部分传统企业, 而海尔之所以能在如此剧烈的经济危机中立于不败之地, 与它能够实事求是的实现自我转型密不可分。所以对于我国各个行业的传统企业都应该学习海尔集团的微笑曲线理论, 把目光聚焦在微笑曲线的两端, 即研发、销售和服务。面对金融危机的冲击, 不断创造新技术, 根据客户的需要来创新技术生产产品, 不断地坚持以人为本的研发理念, 加大对拥有自主知识产权的力度。于此同时还要提高售后服务, 着眼于客户的难题, 把客户的难题作为研发的新课题。在销售上, 以个性化针对性的研发来开拓自己的市场, 制定符合客户的多渠道销售, 尤其要学习海尔集团的网络营销, 建立网络平台, 走电商销售之路。

摘要：2007年开始的美国金融危机, 逐渐演变为全球经济危机席卷世界, 随着一连串多骨诺牌式的崩塌, 全球经济陷入极度低迷。中国的传统企业遭受了很大的冲击, 一些企业难逃倒闭的噩运, 一些企业被政府接管, 但是, 海尔集团把握住了世界经济前进的步伐, 成功地度过危机。本文主要研究海尔集团是怎样依靠“微笑曲线”在经济危机中实现转型的, 并为传统企业提供借鉴。

关键词：传统企业,转型,微笑曲线,海尔集团

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