集团财务管理模式（共8篇）
集团财务管理模式 篇1
集团财务管理模式的实践
随着市场经济的发展，国际区域化经济的进一步发展，具有中国特色的《会计法》及《会计制度》已不适应目前经济发展的需要。国家2014年对2006年的出台的《会计准则》进行了部份修订，这就代表了中国的财务管理发生本质的变化。新的《会计准则》进一步明确了国家、企业管理者、债权人、债务人、投资者、员工的责、权、利。虽然新的《会计准则》对企业的财务行为进行了相应的规范，但在集团管理的具体实践中如何根据实际情况将财务管理具体化，实现集团价值最大化？
一般来讲，集团公司对集团内成员单位的管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集权与分权相结合”的三种模式。目前部份家族企业采取的集权式管理模式，这种模式只适应于企业初创阶段，在企业走向规模经济后，他会限制企业的发展；分权式的模式在国有企业比较盛行；国内的大多数上市公司及大多数多元化企业采取的是集权与分权相合的管理模式；他的特点是强调集权下的分权，是一种以企业发展战略和经营目标为核心，将企业内重大决策权集中在集团，而赋与各子公司自主经营权。此模式既能发挥集团公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制子公司经营风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权两方面的优势。
集团集权与分权相结合的管理模式的主要内容：
1、财务制度的制定权：集团公司根据集团的实际生产经营情况和发展战略，并结合国家法律、法规和《会计准则》、《企业财务通则》的要求，制度统一的财务管理体系，并在全集团实施，子公司只有执行权，而无制定权与解释权，但可以根据子公司的发展需要，在不违背集团制度的前提下进行补充。
2、集中融资权：资金是企业的血液、也是企业生经营的起点，所以集团公司每年必须要求子公司及集团本部做全年预算，根据全年运营资金的缺口，来统一策划筹资渠道、融资方式、融资成本等方案。方案形成，经董事批准后由集团财务部统一安排实施。
3、集中投资权：集团对外投资必须遵守的原则是：效益性、分散风险性、安全性、整体及合理性。无论是集团还是子公司对外投资，都必须经过立项、可行性研究、认证、决策的过程，其间除专业人员参加外，还必须有财务专业人员参加，通过专业人员的仔细考查，来预测若干年的市场变化、投资的建设期、投资回收期、投资回报率等，编制出财务可行性报告，供决策层参考。
4、集团资金管理权：集团及各子公司使用资金，必须按预算执行，集团及子公司必须做到资金“收支两条线”，即子公司收入的资金必须统一打回集团公司，支付按预算由集团调度给子公司。
5、集中财务机构设置权：集团公司根据各子公司的生产经营需要，设置子公司的财务机构，子公司无权设置财务机构。
6、集中收益分配权:集团公司根据公司的发展需要，并结合国家相关的法律、法规，分配各子公司的收益。子公司无权分配。
集团公司内模拟市场化运作，降低成本、充分发挥集团公司资源的优势、提高公司整体竞争能力与抗风险能力。为激活分子公司市场活力，应将下列权力予以下放：
1、设备采购权：子公司如生产经营需要购置设备、材料等生产及经营性资产时，出具书面报告经集团审批后自行采购执行。
2、人事管理的分权：子公司总经理根据本公司的生产经营需要，自主决定各管理岗位的人员、薪酬等并报集团备案。
3、经营自主权：子公司总经理根据预算，并结合市场的需要，组织生产经营并向集团总部备案。
4、产品的定价权：子公司总经理有权根据市场的情况，并结合集团公司的定价范围，有权自主调整并报集团备案。
5、费用签批权：各子公司总经理根据全年预算，签批各种费用。从以上集团公司经营管理权力的划分与设计中，我们可以看到集团公司财务管理尤为重要，其涉及集团公司经营管理的各个方面，内容较多、面广，其主要的内容有： 全面预算管理、融资管理、运营资金管理、投资管理、资产管理、价格管理、质量成本管理、信息管理、收入分配管理、税务管理等。
集团公司财务管理的目的是：以财务管理为主、以市场为导向，以资本为纽带，以资金为核心、要人事管理为重点、以会计准则为依据，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。
由于财务管理的重要性，有必要建立集团公司财务管理的约束机制。在宏观政策和形势指导下，集团公司应建立健全各项财务管理制度，督促成员子公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制：
1、对各类资产进行监督管理，控制资金流向。技术项目由集团总部统一规划，各子公司具体组织实施，实行“项目负责制”或“项目承包制”，讲求投资报酬率；集团成员子公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员子公司提出处理意见，报集团总部审批后统一处理；成员子公司对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团总部批准；成员子公司不得对外提供经济担保。
2、集团总部要根据新会计准则规定，制定本集团的管理办法。各成员子公司根据集团公司规定制定实施细则，报集团总部备案。其执行情况，由集团总部每半年组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。
3、建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。建立一套内部核算评价体系及一系列内部报表及考核指标。要求各成员子公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性，年报要在集团公司指定的统一会计师事务所进行年审；子公司要随报表编写财务报告说明，尤其是对一些期后事项、或有负债、或有损失等，都要向集团总部说明清楚；定期评价子公司整体经营情况，检验预算执行情况并找出所存在的问题及其原因，从而改善措施，以保证生产经营目标的顺利进行。
那么实现集团公司财务管理的手段是怎样的？
1、以先进的计算机技术为手段。通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，采用先进的管理软件，达到了“统一计算机平台，统一规章制度，统一信息及业务编码，统一管理，统一监督”的财务与业务一体化的要求，实现了财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，通过企业内部局域网或直接利用国际互联网，使集团公司可随时汇集各子公司财务信息，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失，实现了高效率的信息化管理，保障了财务会计信息传递的效率和质量，提高了管理决策的水平。
2、加大内部审计，提升企业效益。集团公司内部设立审计部，负责内部审计的具体工作，审计处一项重要的职能是监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行效率。以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，定期对子公司进行审计；对各子公司行政一把手的调动进行离任审计，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况；对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；定期或不
定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。
3、加强对财务人员管理，保障财务数据真实、准确。企业经营能否成功，人才是最关键因素。在企业财务管理中，财务人员的素质如何，同样事关重大。集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。
集团公司要始终坚持“以人为本”的人才管理战略，提高经济运行质量，加强财务队伍建设，打造一批高素质的财务队伍，塑造财务文化。
1、加强财务人员职业道德建设，建立完整的职业道德体系。会计职业道德建设是一个复杂而开放的系统工程。主要由会计职业道德规范、会计职业道德教育、会计职业道德修养、会计职业道德评价和惩戒规范构成。培育诚信理念，树立良好的职业品质、严谨的工作作风、努力提高工作效率和工作质量，为改善单位内部管理，提高经济效益服务，真正热爱财务事业。
2、加强培训、提高财务专业水平。集团财务管理要求财务人员要有宽广的经济和财会理论基础，又有良好的现代数学、法学和网络技术基础，要熟悉国家制定的各项财务法规、方针、政策，严格贯彻执行和遵守《会计法》、《税法》、《证券法》等国家法律、法规，强化法律意识。面对知识快速更新和经济、金融活动的广阔、灵活和多变，能从经济、社会、法律、技术等多角度进行分析并制订相应的理财策略，提升专业技术水平。
3、提升财务人员的素质和创新能力。财务管理具有很强的专业性、技术性、综合性和超前性，用管理有形资产的传统手段是难以适应的，必须提高财务人员的适应能力和创新能力：不断吸取新的知识，开发
企业信息并根据变化的理财环境，对企业的运行状况和不断扩大的业务范围进行评估和风险分析；根据国际金融的创新趋势和资本的形态特点，运用金融工程开发融资工具和管理投融资风险等，提升财务创新意识、创新精神、创新能力和财务管理理念。
4、加强财会人员的执业资格管理。增强职业判断能力，热爱自己的本职工作，才能持之以恒、锲而不舍地钻研技术和精通业务，保证所提供的会计信息合法、真实、准确、及时和完整。
5、建立财务人员业绩考核机制。年终由所有的财务人员进行工作述职，反映一年来的工作情况及对明年工作的思路、打算和想法，并由公司对每一财务人员做出正确的评价，以表彰先进。
6、子公司财务经理委派制：为了防止子公司总理与财务经理串通损害集团利益，子公司财务经理由集团委派，子公司任命。
7、子公司财务经理轮换制：中国是一个“人情”社会，人与人之间的交道，靠的是一个“情”字，人相处久了，就会产生友情，所以子公司财务经理三年就必须轮岗。
在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。随着现代信息技术的飞速发展以及全球经济一体化的进程，为了适应时代发展的变化，集团公司财务管理模式也正在激烈的变革，各集团公司应根据自身的具体情况，设计适应新时代企业竞争与发展需要的集团财务管理模式。
集团财务管理模式 篇2
集团化医院发展随着社会进步应运而生, 并逐渐成为普遍存在。如何发挥财务管理在集团医院发展中的作用, 实现结余增长与资产保值增值, 应采用怎样的财务管理模式, 本文将从集团医院财务管理特征、财务管理组织体系、责任划分、财务控制等方面, 对集团医院财务管理模式进行简单论述。
一、集团医院的特点
集团医院与企业集团横向或纵向发展模式不同, 为了形成规模优势, 关联度较高的几个医疗组织往往通过横向联合, 遵循专业化分工协作与规模效益原则, 通过市场竞争, 形成具有联合性、多单位性、向心性、资源配置最优化等特征的医疗业务服务单位集合体。广义的集团化医院, 还包括多家以医疗资源共享, 医疗技术合作、医疗人才培养等为交流方式, 以一家医院为龙头的医疗联合体模式。医疗联合体还可能具有跨地区、跨所有制特点。
这个集合体可以由一家规模化医院发展壮大分立形成, 也可以通过兼并等形式组成。各成员单位可以是具备法人资格的独立个体, 也可以是不具备法人资格的多个专业院所。
二、集团医院财务管理特征
集团医院的不断发展和普遍存在, 使集团医院财务管理的重要性日益彰显。管理内容与单个医疗单位有许多共性, 比如都是对医院资金的筹措、使用以及节余分配的谋划, 同时都注重资产的保值增值, 管理目的都是为了集团的可持续发展, 以医疗技术服务社会。但是集团医院的财务管理侧重不同, 主要体现在以下两点:
一是集团医院成员单位的资金管理, 主要在于日常运营资金管理, 如银行存款、应收账款和存货的管理等。集团医院财务管理更侧重与医院发展战略规划的匹配。集团要通过资源的整合配置实施医院发展统一战略规划, 不断提高医疗服务技术水平, 增强服务能力, 还要制定统一的财务战略、财务政策与财务制度, 对资产管理、结余分配制定统一战略, 实施统一规划, 不仅满足集团成员职工成就感和社会的满足感, 更重要的是为集团发展推动核心竞争优势不断增强。
二是集团医院财务管理更注重加强对授权审批协调控制。集团医院成员单位即使不具有独立法人地位, 但各成员单位日常运行过程中, 仍需以各自为管理主体, 获得经济效益和社会效益, 同时还要遵循集团一体化管理战略、管理政策与管理制度。成员单位的基本财务管理不能够游离于集团财务战略、财务政策与财务制度之外。这样也从实质体现了集团医院财务管理主体是多元的, 以集团为核心的。
三、集团医院财务管理模式探讨
以下我们将从财务组织类型、控制权、治理机制、财务监控和财务信息集中管理这几个方面, 对集团医院财务管理模式进行简单论述。
(一) 集团医院财务管理体制设计
集团医院财务组织体系包含两个层面, 即纵向组织体系和横向组织体系。根据目前集团医院发展阶段, 受规模大小、财务管理活动事项多少、集团组织结构影响, 应建立集团内部横向财务管理组织体系。即集团医院总部根据财务权力和财务管理活动事项等, 分为预算绩效管控部、成本管理部、会计管理部、筹资规划与资产管理部、内部控制监督与风险控制部。这些部门应在集团统一领导下, 纵向对成员单位同一类型业务统一管理, 即细化管理, 强化管理项目效率, 又提高控制协调能力。对于多个法人单位组成的母子关系型集团, 由于业务量的增加、业务种类繁多, 可以在成员单位分设相对应财务管理部门或者岗位。总之, 对集团财务管理进行总体上的把握和控制, 可以在不影响成员组织业务活动高效率的同时, 加强对集团财务的监控。
财务部门的功能定位不能像单个医院主体拘泥于日常财务业务, 更要依据集团战略、组织结构及责任定位, 对各项财务业务就权利、责任进行划分, 合理配置财务管理权限, 重点加强对成员单位授权审批权限的监督和控制。财务部门已超越了日常财务核算本身的意义, 集管理与核算为一体, 还包括从财务职能中分离出来的专门从事某项财务管理活动的其他部门, 比如预算管理、经管核算控制部门、物价审计部门、资产管理部门等。
针对集团财务管理体制的设计, 集团医院采用混合型财务管理体制更加有助于集团业务的管理, 即集权与分权结合。对集团产生重大影响事宜决策权, 如集团财务管理制度及管理体系的制定、财务管理体制的选择与调整变更、财务战略规划制定权、重大融资财务决策、重大资产的处置、结余分配的管理等, 采用集权管理。对于不构成重大影响的一般事宜, 如较低层次的日常财务权力等, 适宜分权管理。重要成员单位集权管理, 一般成员单位分权管理。总之, 集权分权都是相对而言的, 集权不意味着包揽一切, 而是关注重点重要事项, 分权不意味着下属的绝对决策权, 而是在集团保持重大决策前提下, 将一般事宜决策权授予成员单位主要管理者, 集权与分权也不是权力简单的集中与分散, 在于权的界限及其体现的层次结构。如何把握权力划分的度, 则取决于集团战略、组织体系、管理能力以及信息结构与传递速度。
(二) 集团医院财务管理责任的划分
集团医院财务管理要在集团治理框架下, 明确财务管理职责, 保证集团医院财务管理活动的正常开展。由于目前公立医院的公益性, 集团医院发展首先对政府负责, 对人民负责, 重大事项要经集体决策并报经职工代表大会或上级主管部门审批, 集团负责人要在集团发展规划与纲领下, 以相应的财务管理职责对集团与上级部门负责。集团决策领导层要把握所有重大财务事项决策控制权, 日常业务授权审批控制权的分配将成为集团医院财务管理的重点。成员单位负责人要在审批权限控制内, 对所经管单位的财务管理负相应责任。
由于传统观念以及旧的管理体制的约束, 财务部门与诸多从财务职能中分离出来的财务活动管理部门具有同级别责权, 但财务管理活动的监督约束性质又赋予财务管理部门一定高度的管理职责, 集团医院总会计师制的实施只有成为刚性管理体制, 才更有利于落实集团财务管理战略决策、保证国有资产保值增值、促进财务管理活动各环节的协调统一。
集团成员单位负责人与财务部门的管理职责是具体的、事务性的、经常性的, 以提高医院服务能力与效率、资产使用效益为重点, 以现金流转为核心, 围绕财务战略、行动方案落实及成本、预算控制、财务监督与运营分析等, 展开具体财务管理工作。
(三) 加强集团财务控制
集团医院财务管理的重点还在于如何加强财务控制, 即公立医院在资产国有的所有制基础上, 由医院经营管理者协调成员单位经济活动并调节、引导、控制和监督, 使医院达到可持续发展的总体目标, 促进提高医护人员与社会的双重满足。因此必须防范集团财务风险, 在不降低医疗服务水平的基础上节约经营成本, 需要按以下方式加以控制。
一是有健全的组织控制结构。建立完善适当的管理组织, 并赋予相应的权责, 使管理者、集体决策组织、职工代表大会、内部审计监督在相应的责权内实施管理控制活动。
二是进行集团制度控制。建立完善的内部会计制度、内部审计制度, 促进成员单位各项财务活动合法规范、资金运动合理有效, 建立适当的内部财务关系。系统全面的制度建设是堵塞漏洞、提高运营效率最有效的保证。
三要加强财务人员控制。建立集团医院总会计师制度, 并明确其岗位职责, 有利于增强集团财务工作的凝聚力, 提高集团财务控制效率。同时加强集团对财务人员控制考核, 在日常经济业务活动中规范财务行为, 提升财务工作质量。
(四) 授权审批控制
建立合理有效的财务管理授权审批控制, 编制常规授权权限指引, 规范特别授权范围、审批程序和责任, 并严格控制特别授权, 明确授权审批层次, 使授权审批控制贯穿于企业所有业务中。
(五) 加强财务信息网络管理
集团医院的财务管理不能是一个分散的管理流程, 而要保证集团财务管理信息资源的有效集成, 才能及时获得完整、准确的财务信息。集团医院可以通过实时集中的财务管理模式, 达到各成员单位信息的有效流通与集中, 提高信息资源质量, 才能保证集团发展战略的正确决策。
实时集中模式需要通过财务集中管理平台的搭建, 如HIS系统的整合、移动医疗平台的建设、会计流程及财务业务的一体化、制度的统一等, 进而实现集团财务内部协同、集团财务与业务链的协同、集团财务与外部供应链的协同以及与财政部门和银行等社会部门的协同, 最终形成信息一体化平台, 为医院的运营发展做出正确决策。
四、结语
集团企业财务管理模式研究 篇3
[关键词] 集团企业财务管理模式完善
集团企业是跨行业、跨部门、跨地区的许多经济和事业部门所组成的联合经营体, 是按照总部经营方针和统一管理进行重大业务活动的经济实体。财务管理作为企业管理的核心，对企业集团能否健康稳定发展起着至关重要的作用，企业集团的财务管理模式较之单一企业的财务管理模式要复杂得多。因此，集团企业对于财务管理模式的选择要慎之又慎。
一、现行的财务管理模式评析
现行的企业集团对其集团内部各成员财务管理的模式主要有以下两种：
1.集权式的财务管理模式
集权式财务管理模式下企业集团的财权相当部分集中于母公司或母公司的财务部门，母公司对于整个集团公司采取严格控制和统一管理。集权式财务管理模式的优点有:（1)有利于统一指挥和安排财务政策，在一定程度上降低企业集团的行政管理成本;（2)母公司可以在集团范围内发挥财务调控功能，有利于集团财务目标的统一;(3)有利于集团资金的统一调配使用，可以在集团范围内降低资金成本。集权式财务管理模式的缺点主要是财务管理权限高度集中于母公司，抑制了子公司财务创造性和积极性；而且高度集权容易造成决策成本较高，决策风险分散能力差。该模式主要适用于企业集团规模不大且处于组建初期、子公司管理效能较差，需要母公司加大管理力度等情况。
2.分权式的财务管理模式
分权式财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务管理体制。在分权式财务管理模式下，子公司在资本运作、财务收支、财务人员选聘和解聘等方面享有充分的决策权。分权式财务管理模式的主要优点有:（1)子公司拥有充分的决策权，有利于根据市场环境和公司自身情况做出决策，有利于调动子公司的积极性;（2)有利于减轻母公司的决策压力，分散母公司的决策风险;(3)有利于增强子公司的实力。分权式财务管理模式的主要缺点有:（1)子公司在追求自身利益驱使下，某些决策可能会损害公司整体利益，难以统一指挥和协调;（2)母公司财务宏观调控功能大大削弱，不利于及时发现子公司面临的风险和问题;(3)容易形成子公司“内部人控制”的问题。
需要明确的是，这里所说的集权和分权，并不是一个绝对的“集中”和“分散”的概念，而主要是体现在“权”的界限及其所体现的层次结构特征。以上两种财务管理模式各有优缺点，企业集团应依据自身股本规模及股权集中程度、子公司的重要程度、市场效率等因素权衡其利弊。
二、企业集团财务管理模式存在的问题
1.不能适应市场经济发展的需要
现行的财务管理模式受传统计划经济的影响，仅起到事后反映与监督的职能作用，事前参与经营、事中控制经营的职能弱化。同时，没有能把财务的原则性与灵活性高度统一起来，集团子公司由于没有相应的财务自主权和处置权，只得将财务问题层层上报集团总部，再由总部层层决策下来执行，容易丧失市场机会；而如果子公司临时财务处置权过大，容易造成财务决策盲目和失误，不利于集团资源的优化配置。
2.不能适应企业集团管理体制的需要
受长期计划经济的影响，现行的集团财务管理模式多带有行政干预的色彩，集权程度很高，往往把成员企业当作没有法人地位的附属工厂或车间，整个集团被看作一个大企业来管理，统一领导的财务原则过于绝对化。有些企业集团财权过度分散，把大量的财务控制权下放到子公司，母公司控制协调能力削弱，导致集团公司的财务监控严重乏力。
3.不能适应集团财务管理自身发展的需要
（1）财务职能比较单一。大部分企业集团财务管理还倾向于理顺账本、出具财务报表，单单履行反映职能，财务经营管理职能没有充分的发挥。（2）财务电算化滞后。财务核算与管理手段还比较落后，手工操作、财务信息传递速度较慢，致使集团公司财务信息化和数据化的目标难以实现。（3）比较重视财务管理的结算中心建设，但投资中心、利润中心、成本中心还没有很好的运作起来。（4）利益分配不清。 由于企业集团存在不同的组建方式、有着不同的资本纽带和结合方式，利益如何合理分配成为当前集团公司财务管理的一大难题。
三、企业集团财务管理模式的构建和完善
1.完善企业集团组织机构
企业集团要进行财务的有效管理，首先必然要有组织机构上的保证。企业集团可以在集团总部董事会下面分设各类委员会，如战略发展委员会、财务管理委员会等，吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员，由母公司法定代表人擔任主任委员、董事会，将一部分分支机构及子公司的重大财务决策权下放到各类委员会，并做出决策，保证集团总部权威的同时使决策更加合理科学。
2.加强内部会计控制制度建设
首先，要制定内部会计控制规范。应当由母公司组织制定统一的总体财务管理制度，而子公司可根据母公司制定的财务管理制度及其原则，结合自身特点，制定本公司具体的财务管理细则。其次，根据财政部下发的一系列内部控制规范，企业集团和其子公司应在货币资金、实物资产、对外投资、采购和付款、筹资、销售和收款、成本费用等方面建立严格的内控制度，形成行之有效的相互制约、相互监督制度。
3.明确企业集团财务管理的统一目标
集权式企业集团实施财务管理的目标必须与企业集团的总目标保持一致，利润最大化是企业集团最为合适的目标。因为：追求利润作为市场经济下所有营利性企业的最终目标；利润指标涉及企业管理的方方面面和整个过程，并且涵盖了所有经济活动及反映这些活动的各项指标，综合性极强；利润的计算受会计准则和会计制度的严格约束，规定性很强，便于量化和分解。所以，应在企业集团整体上明确利润最大化作为总的经营目标，而草屋管理模式的选择也应服从于这一最终目标。
4.推行全面预算管理
预算管理是集团企业实施有效控制的重要方面。母公司要根据集团发展规划，提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划和年度预算计划，并将各项指标分解下达给各子公司。而子公司则要根据母公司下达的各项指标和单位的具体情况编制自己的年度预算草案，上报母公司审批。为此，母公司要成立专门的预算管理委员会，来审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团总预算。经集团总部批准后的预算下达给各子公司，作为指导其经营活动的依据。同时，在预算执行过程中，母公司应根据实际情况需要随时调整偏差，保证预算的合理和科学。
5.强化内部审计制度
内部审计是企业集团经营管理的重要保障。集团企业应设立审计部门，并按照《审计法》、《审计局关于内部审计的规定》的精神，结合自身的实际情况，制定《内部审计规定》，并据此开展独立、客观的内部审计工作，加强对子公司的财务审计、年度审计和子公司经营者 的离任审计。企业财务控制能否成功在很大程度上取决于内部审计所执行的力度，因此，内部审计工作要有一定针对性和防范性，一旦发现问题要及时报告、及时纠正，并对相关责任人加以处罚，形成集团内部有效的监督制约机制，促进企业营管理质量的提高。
6.强化现代财务管理意识
树立现代财务管理意识对企业集团财务管理体制的有效构建及运行有着重要的影响。根据市场经济的客观要求，企业集团应树立与市场经济适应的新观念，包括成本效益观念、货币时间价值观念、资金成本观念、财务风险观念等等。
综上所述，企业集团财务管理模式的选择是企业集团能否健康发展的关键。企业集团应根据企业的实际情况与任务及规模等等，灵活地选择和调整财务管理的具体方式和方法，保证实现企业利润最大化的总目标则，确保企业集团健康高速发展。
参考文献：
[1]谭建华:创建完善的企业集团财务管理模式[J].决策与信息, 2006(04)
[2]王彤:企业集团财务管理的模式及其完善[J].集团经济研究, 2005(09)
[3]仇利娟:浅议企业集团财务管理模式[J].科学之友, 2006(06)
[4]黄艳华:现代企业集团财务管理模式的选择与构建[J].集团经济研究, 2006(06)
集团人力资源管理模式 篇4
集权管理模式。
集团总部制订统一的人力资源管理政策、制度和规范，同时负责集团和下属公司所有管理人员或工人的招聘、使用、调配和培训等。
下属企业只负责维护人员变化等信息数据，具体执行考勤、工资计算和发放等工作。下属企业只拥有人员的使用权，不合适人员辞退权，但没有解聘权。
如果下属企业需要补充新人，只能由人力资源部统一安排，自己不可以私下招人。集团总部对所有人员拥有绝对管理权限，各个下属企业处于被动接受状态。
下属企业的人力资源管理严格受总部约束，是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者。这种模式经常应用于在单一业态经营或是相关多元化经营的跨地区性集团企业，下属企业多是分公司性质的全奔公司或控股公司。
一般而言，采用集权模式有助于企业根据公司发展战略制定统一的用人标准，有助于企业根据其用人标准严格招聘人才，有助于企业加强对人才使用的监督和控制，从而有效避免关系用人等现象。集权模式的不足之处在于，可能会降低各部门工作的响应速度，降低效率。对于经营控制型的集团企业来说适合集权模式。总部职能齐全，控制力强，追求利润目标与各级经理人的自我实现，组织目标不仅有经济的还有文化的社会的。
典型应用企业：黄石东贝机电集团有限责任公司
黄石东贝机电集团有限责任公司(以下简称东贝集团）是研究开发、生产销售制冷压缩机、商用制冷机械、各类铸件、太阳能热水器（光伏产品）和光纤陶瓷插芯为主营业务的大型企业。公司创建于1966年，1994年组建集团公司，下辖控股子公司7个。即拥有东贝电器股份有限公司(B 股上市公司)、东贝制冷有限公司、东贝铸造有限公司、东贝太阳能有限公司等四家直接控股子公司，海观山宾馆、晨信光电有限公司、东贝太阳能有限公司等三家间接控股子公司。
东贝集团的人力资源管理模式采用的是集权管理模式，即人员招聘、薪酬、人事管理全部由集团公司统一管理。
分权管理模式。
集团总部负责总部职能部门人员和下属企业主要负责人的管理，各用人单位各自制订自己的用人计划和标准，招聘什么人、什么时候招聘、给予什么待遇，全部由用人单位自己决定。用人单位直接面对人才市场，拥有招聘权、使用权、辞退权和解聘权。
这种模式经常应用于不相关多元化的大型企业集团。采用分权模式最大好处:可以在一定程度上调动用人单位的积极性，有助于增加其工作反应速度。但是在中国的集团企业里，采用分权模式往往会导致企业用人标准混乱，关系用人现象严重等问题。
对于财务控股型的集团企业来说适合典型的分权模式。总部组织精干，控制力小，无为管理；战略目标——股东回报率。
典型应用企业：联合利华
联合利华成立于1930年，当时由荷兰一家生产人造黄油的公司和一家英国的清洁剂生产公司合并而成。其控制权一直由这两家公司分享。联合利华在业务方面实行广泛的多样化，其建立了四个大业务单位，即食品、洗涤产品、个人用品和特种化工产品。
联合利华的业务和分支机构遍布全球，由于业务和经营区域的复杂性以及每个国家的环境和消费者的需求均不相同，所以联合利华在公司内部不得不采取高度分权的管理模式。在高度分权的原则指引下，联合利华没有为其业务单位建立统一的标准。
联合利华人力资源管理的重心是在产品单位之间建立横向的协调关系，以及培养一种适宜横向协调的文化氛围。联合利华的人事部负责制定公司整体的政策，比如要求经理们必须具有在一个以上国家或产品线的工作经验；所有的经理均须经过评价鉴定；组织大规模的管理培训活动，每年有来自世界各地的四百名经理聚集一堂进行交流和探讨；参与工资和薪酬的管理，使其处于一个合理的可比较的状态；负责协调职业生涯规划过程并影响所有跨产品业务单位的人员任命。
集分权管理模式。
集团总部统一制订集团企业的人力资源政策、制度和流程，下属公司在集团人事政策、制度指导下，对自己企业的人力资源管理拥有招聘权、调配权、培训权和辞退权等。总部负责对下属公司过程和结果的检查和监督。这是我国集团企业最常见的人力资源管理模式。
这种模式较多地应用于大型企业集团，下属企业按照业务类型划分成不同板块，各个板块下又有不同的企业。
这种集分权管理模式，原本希望在人力资源管理的有效性和反应速度之间的取得平衡，但是认真研究就会发现，这种模式是一种理想状态，现实中太多的环境因素使得它难以真正做到有效平衡。
分权模式在西方企业可以行得通，但在中国，往往是“上有政策、下有对策”。中国的集分权模式很容易发生“变异”，最后剩下的只有集权的形，却没有集权的神，实际工作中只有“集分权”的名，而行的却依然是分权的内容。
对于战略控制型的集团企业来说适合集分权结合模式。总部精干，控制力集中而单一，战略目标兼顾股东回报率和组织自身成长。
典型应用企业：中国·三鼎控股集团
中国·三鼎控股集团有限公司是一家生产经营多领域、跨行业、国际化的企业。目前，集团公司旗下拥有16家子公司，行业涉及织带、锦纶、房地产业、经营性物业、风险投资等，公司投资散布于北京、上海、义乌、东阳、金华、杭州、宿迁、济南、南昌、广州、香港、迪拜等地。
三鼎控股集团采用了一种母子公司战略协同的工作方式，在这种工作方式下其人力资源策略采用了集分权模式。具体做法是：
集团总部的主要责权是高层管理人员的人力资源发展、业绩考核。总部负责子集团经营者推荐和考核，根据集团发展战略制定人力资源发展战略，编制人力资源计划并执行；对子集团的运营、人力资源、法律、融资等提供指导和服务支持。
子集团的主要权责是建立子集团的人力资源发展、绩效评定和激励机制体系。子集团对除核心高管人员和财务主管外的人员，拥有招聘、任免、考核权，但必须报集团总部进行备案，总部具有审核权。
集团财务管理模式 篇5
一、“平衡型”财务管理模式的基本制度
1.统一的财务信息管理系统
财务信息系统是重要构成部分，结合它的实际运用来看，主要涉及到三个层面：第一，财务核算信息系统。这种系统的核心是核算处理，通过正确处理来为财务公司的各项管理提供数据上的支持，从它的实际应用来看，它所依靠的核算系统并不是简单随意设置的，也需要以集团公司和子公司信息及时交流为主，确保业务开展的统一化;第二，全面预算管理系统。该系统主要涉及到以下几个模块，即预算编制模块、预算差异分析模块以及预算分析和考评模块等，集团公司可以通过此系统来实现对子公司的全过程财务管理;第三，资金信息系统。相对于前两者来说，该系统的作用是实现对所有资金流动的实时化监督，确保资金的合理使用，并且它也和财务信息系统和全面预算管理信息系统之间是紧密相关关系，可以确保资金数据的准确性和真实性。
2.集团公司财权配置制度
上述提到，在现代企业管理活动中，财务管理是处于核心地位的，而在财务管理中，对于资金的有效性管理又是居于关键地位，因此，在具体管理策略制定上就要加强对资金的管理和控制。集团公司在主要负责人和财务总监等的监督管理下，可以通过设立内部结算中心来实现对独立核算单位资金的统一管理，在保留了银行的`一个费用结算账户外，其他账户的资金在资金部门通过内部融资来实现对资金的有偿使用，同时在使用的过程中还要形成一整套资金管理制度体系，并在实际工作中高效落实，确保制度的权威性和约束性得以体现。3.财务总监制度企业财务总监的任命是由企业所有者或者是所有者代表来决定的，从管理范畴上划分，其属于是公司的高层管理人员。这一职位一方面需要对企业的财务活动进行合法性、真实性以及有效性等的监督监管，另一方面还要对企业的会计核算真实性、一致性和完整性进行监督监管，确保企业所有者的利益不会受损。
二、如何构建集团公司“平衡型”财务管理模式
1.强化资金管理的核心作用，适度细化权利
(1)内部资金的管理和预算管理的集中对于集团公司来说，出于稳定市场的需要，它可以在依据未来发展战略的基础上制定总的经营目标，之后再把各项指标细化下达到每一下属公司，下属公司再根据细化指标和自身实际编制年度预算，这种管理模式可以对下属公司的资金进行集中管理，增强下属公司资金利用的合理性和透明性，而且在预算方案的执行过程中，还可以对其进行适时调整，使其符团公司总的发展要求，实现预算管理的集中，确保预算的顺利完成。
(2)投资和利润分配的集权和分权相结合在集团公司资源分配内容中，利润分配时处于核心地位。对于分公司和事业部门来说，它们的收入并不是自己的，是直接归入到总公司的，这样就不会出现资金分配上的问题，但是，从下属公司角度来讲，在利润分配上集中以股份分红方式为主。对于集团公司来说，也要保证总的利润中有下属公司的比例，使其可以为未来更好发展提供支持，而且这样也可以起到凝聚集团力量的作用。
2.“平衡型”财务管理模式下的财务主体管理方式阐述
(1)总体管理形式分析集团公司总部作为集团公司的“总部门”，在公司各个职能部门中发挥着不可忽视的领导性作用，例如财务部门、监督部门、人资部门等等。对于集团公司总部来说，就要对公司现有资源进行集中控制和分配，同时也包括公司财务以及可能存在的风险等。此外，还要对现有的所有资源采取统一标准进行管控，对于下属公司也可以起到约束效应，同时也可以使集团公司在资源配置上占有绝对的主动权，这样就可以使下属公司对集团公司总部形成一种依赖，进而确保了集团公司最高决策权的权威性和实效性。
(2)事业部门和分公司管理形式从内部管理结构和层级来看，事业部门和分公司两者具有明显的独立性特点，这也是其和其他部门不同之处，但是，这种独立性也并不是完全的独立，在法律上的法人资格上，并不具有独立性。对于集团公司来说，在对下属公司管理和协调过程中，如果需要增加资金量，就需要精细化分析下属公司的具体实际，做到心中有数，保证资金量分配合理，并且能够使下属公司根据需要适当开展属于自身的经营业务，但是，这并不意味着在具体的制度、方针以及措施上就可以脱离集团公司的统一要求，在上述方面需要主动接受集团公司的监督和审查，与此同时，下属公司还需要保证在同一时期在同行业中，有较高的经营效益，这也是其保持经营价值的一种有效手段。
(3)控股子公司的管理形式从法律方面来讲，控股子公司属于一种特殊的、独立的法人机构，基于它的这种独立性，对于集团公司自身发展来讲，在实现对子公司的管理指导上，就要给予子公司充分的尊重，尤其是法人资格和资产的独立性，不能过多干预，这种独立性尊重同样也要体现在其他方面，不能将其作为自身下属公司来对待。此外，集团公司总部还要在进行管理和控制过程中，也要将整个过程的关键点落实在投资决策权和资产重组权上，有所侧重点不能随心而欲。对于负责人的选拔，也需要集团公司总部指定合适的财务主管来担任，结合长远发展考虑，不能马虎。
(4)正确看待和管理参股公司在集团公司的内部结构中，参股公司可以说是一种“外来者”，不属于它的管理范围。这样就需要集团公司给予参股公司充分的尊重，而集团公司所能做的仅仅是对参股公司经营管理活动的控制，这种控制作用也并不是完全和绝对的，因此，在财务管理工作开展上，就只能将投资收益作为管理的核心和重点。集团公司总部需要根据实际指派特定的工作人员来参与参股公司的投资和资产重组等的重要决策环节中，对参股公司的实际经营状况及时了解，掌握经营状况所带来的具体收益，与此同时，还要定期对参股企业的财务报表进行分析，根据报表显示的数据信息来合理制定投资策略，从而提高整个投资的安全性和可靠性，最大程度提高资金的利用率，减少所投入资金的流失，从而促进经济效益的提高，为参股企业的长远发展注入新的活力。
三、总结
在现阶段的集团公司发展中，实行“平衡型”财务管理模式对其自身经营具有重要意义。集团公司需要在把握实际情况的基础上来实现权力的科学化分配，在此基础上实行一体化的管理模式，健全各项基础设施，从而尽可能促进集团企业的长远发展，实现经营效益的最大化。
参考文献:
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[3]魏丽.关于集团公司稳定性财务管理模式的构建[J].经营管理者，2015，(21)：87.
[4]张军霞.浅谈企业集团财务管理模式及其构建[J].才智，，(9)：5-6.
集团财务管理模式 篇6
华彩咨询集团执行董事
白万纲
在集权式财务管理体制下，笔者认为集团公司财务管理应该采用“七大中心”的模式。
1、投资管理中心
集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；会同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。
2、融资管理中心
在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发行债券，发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制订集团对外担保管理办法；对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算：并汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。
3、资金结算中心
如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额：审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。
4、资本运营监控中心
集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。其主要工作如下：拟订母公司增加或减少注册资本的方案，拟订子公司资产重组方案：审批子公司重要资产的处置方案：制定母公司的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定子公司税后利润分配方案；对资本运营过程实施跟踪监控。
5、税费管理中心
实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。其主要工作为：分析研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团公司与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理政策及税费筹划方案；指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴；制定全集团的纳税计划、费用计提计划、基金计提与缴纳计划，加强基金账户的日常核算和管理。
6、财务预算控制中心
预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制订预算编制规程，指导各子公司及直属单位编制财务预算，汇总编制全集团财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议：审核子公司提出的预算目标调整申请；组织集团内部各单位财务预算完成情况的考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出申请。
7、财务会计管理中心
财务会计管理部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。具体工作应该有以下方面：建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定集团子公司统一的会计制度；研究并制定集团公司的财务与会计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责，统一对应由母公司核算的会计事项进行会计处理；督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表；加强集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控，建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况。
集团母子公司财务管理关系模型
集团企业财务管理模式分析 篇7
集团企业, 通俗的说就是众多企业联合起来的一个联合体, 其中围绕一个具有较强的中心功能, 且自身实力也比较强的大型企业作, 为整个“集团构架”的核心, 组织一些在技术上有联系, 资产上有一定联系的企业, 通过人员, 技术或者财力组成一个集体, 再通过集体的力量增强自身的实力, 就能够更大范围的参与到市场竞争中去, 能够通过国内国际的市场竞争, 获得更多的收益。也正是由于如今集团企业组成的方式多样, 所以导致集团企业财务管理模式就能够得到更多的有效拓展, 财务管理模式也就能够进行一些必要的变革。通过对财务管理模式的研究分析, 就知道财务管理模式有怎样的选择模式, 在实际的运作过程中, 又有怎样的问题需要更好地去解决。
二、集团企业的财务管理模式
1. 集权型财务管理模式。
集权型财务管理模式, 主要就是集团的母公司直接进行的, 对子公司直接实施的财务管理, 通常管理的内容包括了筹投资, 和后续进行的利润分配等等, 是母公司对子公司直接的影响。
2. 分权型财务管理模式。
分权型财务管理模式, 就是一种分散的财务管理方式, 主要就是通过下放财务管理的权利, 总公司只在集团公司重要的决策上保留决定的权利, 只在整个集团企业的财务审批工作中保有最高权利, 其他的财务工作都下放子公司财务部门分权管理。这样也利于集团企业获得等多的市场先机。
3. 集权与分权混合型财务管理模式。
集权与分权混合型财务管理模式, 是一种综合前两种模式的财务管理模式, 主要就是进行一个统一的财务管理方法的确立:把具体的财务工作事物, 和财务工作大体方向的决策分开来。对于事务性工作高度下放到集团企业的子公司来进行, 而对于企业财务工作的方式和进行的方向, 主要就是靠母公司来决定决策。这样就能保证集团企业的财务管理工作中能够更有效地预防风险, 也综合了前两种财务管理模式的优势优点。
三、集团企业财务管理模式现状
1. 集团企业的财务管理模式, 不适应如今的新时代发展, 有一定的落后性质, 企业由于不想承担风险, 想减小企业的财务管理风险, 没有及时进行改革, 导致财务管理工作的效率偏低。
2. 集团企业的财务管理模式没有一个明确的执行战略, 工作模糊, 导致财务管理工作没有和集团企业的发展战略相契合, 对于集团企业的发展现状没有一个合理的分析。财务管理工作流于形式, 没有考虑公司的可持续发展, 并且使用的财务计算模型, 仍是一些过时落后的模型。
3. 企业的财务管理, 和企业生产运行管理效率较低, 机构重叠的部分比较多, 容易出现一些互相推诿的现象, 尤其是集团企业子母公司之间, 或是子公司与子公司之间设立的赘余机构过多, 影响到了公司财务管理工作的有效性, 这样就进一步导致集团企业的市场竞争能力没有办法有效提高。
4. 产权关系、资产结构不明确。资源浪费严重。资产结构不明确, 集团内各公司缺少应有的法人治理结构。财务管理手段落后, 没有建立有效的核算体系。对企业发展形成制约。资金管理散乱, 预算管理困难, 相当多的集团企业财务资金的收支缺少统一的筹划和控制, 随意性大。
四、集团企业财务管理中出现问题的概述
集团企业财务管理中出现了这些问题, 其实主要的根本原因就是三个部分:首先很多集团企业的财务管理观念落后, 没有从思想认识上, 提高对财务管理工作的认识, 尤其是公司财务工作人员, 没有能够提高自己的财务工作意识, 就影响了财务管理工作的决策;然后就是财务管理工作在集团企业的发展和成熟阶段, 出现了严重的分权, 导致财务管理的权力过于分散, 没有办法集中, 最后进一步导致财务管理失控, 反倒是损害了公司的利益;最后就是财务管理工作中, 建立的一些集团企业财务管理规章制度, 没有办法有效的落实, 导致管理制度“形同虚设”没有起到实质性作用。
五、集团企业财务管理模式选择集团企业的发展战略进行选择
1. 要根据集团企业的发展战略来进行选择。
因为企业的所有的生产活动都是围绕着企业的发展战略来展开的, 所以必须要更多的考虑集团战略对于财务管理模式的影响, 必须要选择一个能够调动企业财务工作进步, 让企业更好发展的财务管理模式。
2. 财务管理模式的选择也要根据集团公司所处的发展阶段来进行选择, 在排除了企业的战略因素之后, 主要就是靠考虑集团企业组成结构的不同, 集团企业财务管理发展阶段不同, 来进行不同的财务管理模式选择。
一般来说, 企业的发展主要就是四个阶段:从企业初期创立的阶段开始, 由于企业财务管理, 企业生产运行都还没有一个系统的规范, 成员目标不统一, 所以这个的阶段主要就是让企业的财务管理模式逐渐走向稳定的阶段;然后就是发展阶段, 企业运行越来越稳定, 企业的能力越来越强, 企业成员的实力也在不断的提高, 但是整个集团企业没有能够统一, 就必须要增加子企业的财务管理权力比重;而后就到了成熟阶段, 企业的发展达到一个最为繁盛的阶段, 但是企业的经营面积扩大, 所以就必须要采取分权管理的财务管理模式, 来有效控制集团企业的财务分成;最后到了企业发展强盛之后的蜕变阶段, 这时候的集团企业往往都开始精简, 所以就会出现财务管理高度集中的情况。
六、如何完善集团企业财务管理模式
1. 由于大多数集团企业是一个子母公司形式的存在, 所以就必须要在集团企业内部完善子母公司的制度, 而且集团企业的子母公司制度在《公司法》中也是有明确的要求的。只有通过严格的子母公司制度, 才能够有效的控制集团企业的投资工作, 才能够明确企业的重大决策执行方式和力度, 杜绝集团企业出现一些滥用职权的现象, 更好地规范子母公司的运行, 通过子母公司制度, 共同来决定公司领导人, 才能够更有效的提高集团企业的生产运行效率。
2. 必须要完善集团企业的财务规章制度, 而且必须要建立一个专项的检查小组, 用于对集团企业财务规章制度的运行情况进行检查, 保证财务规章制度的有效运行。子母公司要共同进行企业财务管理规章制度的学习工作, 尤其是监督人员和财务工作人员要进行认真学习。同时也要让集团企业所有的员工都对企业的财务管理规章制度进行学习了解。而且在建立财务管理规章制度的同时, 必须要和绩效考核联系到一起, 通过绩效考核的激励, 来提高财务管理人员和监督人员工作的积极性, 从根源上避免因为不了解集团公司的财务管理规章制度, 所造成的损失。
3. 集团企业的财务机构建立, 必须要进行完善和优化, 建立一个直接由企业高管副手负责的财务管理制度。对于整个集团企业的所有财务机构实行统一管理, 要优化财务管理机构的结构, 实行集团副总直接负责, 财务管理部门主管轮岗监督的制度, 提高财务管理工作在整个集团企业运营中的重要程度。
4. 必须要在集团企业的财务预决算管理中加强事前、中、后的控制, 对于集团企业的年度财务预算要进行仔细、认真, 完善的编制, 杜绝遗漏。弱化事后分析的作用, 所有的财务问题必须要提前预防。结合实际的市场情况, 制定集团企业的预决算制度, 对于集团企业的预决算编制, 必须要统一进行, 通过公司集团的力量, 来面对市场未知的风险, 降低市场不可抗拒力对于公司财务结构造成的影响, 通过有效的预决算, 通过有效的执行, 来提高公司预决算在经济建设中能够起到的作用。
5. 集团企业要建立一个统一在母公司内部的结算中心, 使整个集团企业的内部资金能够实现有效的、统一的管理, 通过一个高效的财务管理中心, 来实现企业财务运行的最佳效率, 集团企业的所有筹资, 借贷工作, 统一由结算中心进行控制, 提高公司内部资金的流通率, 提高集团企业内部资金色使用率, 也就能够扩大集团企业的运行效率, 扩大公司的规模, 获得更多经济利益。
七、推行绿色财务管理模式
如今的企业发展形势下, 不仅应该完善集团企业的财务管理模式;在新的社会发展时期, 在越来越激烈的市场竞争环境下, 企业的财务管理工作中必须要更多的利用好绿色财务管理模式, 才能够保证企业的可持续化发展, 才能够更好地推动集团企业财务管理模式的变革。
1. 绿色财务管理模式必须要实行绿色的筹资管理。
所谓的“绿色筹资”主要的目的已经不是为了简单的企业经济生产所进行的筹资, 企业在筹资过程中的目的要有所改变, 即要为企业生产过程中的绿色建设做考虑, 能够单一的考虑企业的经济利益, 更需要考虑企业的环保利益。企业的建设必须要考虑环保建设投资, 通过有效的“绿色筹资”改变企业的生产环境, 减小企业的环境污染, 要让集团企业的的发展和环境是友好相处的。通过多渠道的“绿色筹资”, 就能够增大企业的环境收益, 能够通过“绿色化”的建设, 减小企业未来的运行, 生产成本和环保成本, 为企业的发展提供持续动力源。
2. 绿色财务管理模式也要实行绿色的投资管理。
与绿色筹资一样, 绿色投资就是指企业在进行建设的时候除了企业原本的传统项目建设, 必须要考虑环保绿色方面的投资建设, 只有这样才能够有效的提高企业未来的环保收益。其中有这样的几条: (1) 企业在进行项目投资的过程中, 不能再单一考虑企业的成产经营利润这样的经济目的, 还要更多的考虑投资对于环境的影响程度是怎样的, 对于企业未来环保投入的影响是怎样的。 (2) 企业进行项目投资成本方案分析的时候, 也必须要考虑因为环境破坏, 等一系列“绿色因素”的成本影响, 或者是绿色环保方面的成本损失, 都应该是放到投资成本考虑的范围。 (3) 企业项目投资的兽收益, 应该有所明确和区分, 要分为原始的成产经营的收益利润, 和“绿色环保收益”这两个部分, 必须要考虑从绿色环境中获得的收益。 (4) 集团企业进行项目投资的时候, 风险因素也是重要因素之一, 在如今环保法律越来越严格的今天, 企业在考虑投资风险的时候, 必须要考虑到环保风险。
3. 绿色财务管理模式中要加强绿色的运营管理。
由于企业传统的管理模式中, 没有考虑到过多的可持续发展因素, 但是到了今天, 集团企业的财务管理中必须要考虑到绿色管理的作用。在日常的生产过程中必须要使用一些环保可才生, 可持续利用, 寿命更好地材料和部件;在企业进行开发, 设计过程中, 必须要加大对设计人员的环保意识的教育, 对于可以再利用的资源必须要进行再利用, 这也是企业可以大量节约成本的途径;在集团企业的日常办公中必须要更多的利用环保产品。最后, 在企业的生产过程中, 必须要减小对于一些稀缺资源的依赖程度, 必须要通过一定的工艺革新, 或者技术改造来使用可再生, 或者汉堡资源材料生产。
4. 在绿色财务管理模式中更多的实行, 绿色分配, 在企业进行利益分配的过程中, 必须要对利益分配权重的有所增加。
在集团企业按照股权进行财务分配的时候, 要提前进行一定的绿色分配研究, 要结合企业生产中的“环保因素”来进行分配的制度改革, 建立“绿色基金”制度, 通过绿色利益链条, 来推动集团企业的财务管理模式进步, 提高“绿色股权”的比重, 改变掉传统的单一利润分配格局。
八、结束语
通过探讨和研究发现, 如今的集团企业财务管理模式中一些长期存在的问题还没有能够有效地解决, 财务管理模式没有能够完全的去考虑财务管理模式如何更好地进行优化, 以及更好的选择;这就是导致财务管理模式出现问题, 并且没有办法有效解决的一个较深层的原因。通过这些问题, 给出了一定的解决完善方案, 也引出了绿色财务管理模式, 希望未来的集团企业财务管理模式应该更多地朝着“绿色”发展, 希望未来集团企业的财务工作能够有一个更加有效地改革, 能够让集团企业更好地适应越来越激烈的市场竞争环境。
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[3]杨丹丹.浅议我国中小企业财务管理模式的构建[J].商业会计.2008 (23) .
集团企业财务管控模式初探 篇8
关键词：集团管控；财务管控；集团企业
集团企业的总部就好比人体构架中的中枢神经，发挥着战略管控职能，成为下属子公司强有力的战略指挥部，根据战略目标进行任务分解和战术指导。集团企业要本着高效、经济、有利的原则，统筹运用协同机制，对各项内外可利用资源进行优化配置，使资源最大限度的被有效利用和共享，同时尽量避免重复、低效、内耗和资源的浪费。
一、集团管控和财务管控关系
集团总部战略管控的职能必须通过选择合适的集团管控模式来实现。集团管控模式大致可以分为三类：
（一）财务管控模式
采用财务管控模式的集团企业，集团总部属于投资决策中心，以追求投资收益最大化为目标。侧重于关注投资回报、分红、经营结果。集团总部规模不大，主要职能是投资、融资和资本运作，对下属企业日常经营一般不进行干预，属于结果导向型。
（二）运营管控模式
采用运营管控模式的集团企业，集团总部属于经营决策中心和经营指标管理中心，以追求资源集中控制，经营集中管理和优化为目标。适用该模式的集团企业一般业务类型较单一，业务集中度较高，具有一定的垄断性。集团总部的职能体现在战略制定、资金、人力资源、采购、经营协调、营销等方方面面。集团总部对下属企业干预度较强，属于过程控制型。
（三）战略管控模式
采用战略管控模式的集团企业，集团总部属于投资决策和战略决策中心，以追求集团总体战略管控和发挥协同效应为目标。侧重于资金、人力资源和集团整体战略规划的统一管理和控制。集团总部对下属企业经营有较强干预，主要通过预算管理和资源配置来规范下属企业经营行为，属于结果导向型与过程控制型之间的融合型。
从以上三种集团企业管控模式可以看出，无论采用哪种管控模式都离不开财务管控，因此财务管控是集团管控得以实施的重要抓手，财务管控既是集团管控的核心，也是集团管控的基础。财务管控模式的确定必须要以集团管控模式的确定为前提。根据以上三种集团管控模式，集团企业财务管控模式也可分为财务集权管控模式，分权管控模式和融合管控模式。
（四）财务集权型管理模式
这种模式下，集团总部财务部对下属企业财务部通过全面预算管理、资金集中管理、财务人员统一管理等手段对下属企业财务实行集权管理。下属企业全部经营管理决策权集中于集团总部，下属企业财务部也没有财务决策权。这种模式的优点在于利于整体战略的实施，可实现规模效应，有效防范财务风险，同时通过资金的集中管控也可提高资金使用效率，降低资金使用成本。其缺点在于不利于调动下属企业财务部的积极性和主动性，使财务管控过于僵化，不利分散经营风险。
（五）财务分权型管理模式
这种模式下，集团总部财务部仅对下属企业财务的重大事项进行审批，日常性财务管理工作决策权放权给下属公司财务部，但需将决策结果向集团总部财务报备。这种模式的优点在于利于调度下属企业财务部积极性和主动性，有利于提高决策的质量，分散经营风险。其缺点在于下属企业财务站在本企业立场争抢资源，不利于统一管理和控制，不利于资源的有效配置和集团整体战略的实施。
（六）财务融合型管理模式
这种模式是介于集权型和分权型之间的一种财务管控模式，属于集权下的分权，集团总部财务负责制定管理制度、体系和标准化流程，下属企业财务部可根据自身企业的经营特点进行完善和补充。
二、集团财务管控有效实施的三个保障
无论是集团管控，还是集团财务管控，要有效实施主要依靠三个方面：人、制度和信息化手段。
（一）财务人员的管理
人是企业经营工作、财务工作等各项工作得以开展的执行者，因此加强财务人员的管理对于集团实施财务管控尤为重要。集团总部财务应该对下属企业关键岗位财务人员实行统一招聘、统一委派、统一管理，其他财务人员实行备案制，注重对下属企业财务人员集团标准化制度体系的培训和企业文化的宣贯。
（二）财务制度和体系的建设
制度是企业一切行为的规范，集团财务管控的有效实施必须有制度可依，必须制定标准化的制度体系。业务类型单一的集团企业对大部分财务制度可以采取集权式的管理，统一制定和下发，业务类型多样化的集团企业对基础财务制度则可以采取融合式的管理，集团总部财务部负责纲要性制度文件的制定，下属企业财务可根据自身企业经营业务和行业特点进行完善和补充，便于执行。
（三）财务信息化手段的运用
当今社会信息技术发展日新月异，社会整体信息化水平在不断的提高，传统的财务管理模式、记账模式已无法满足集团企业高速发展的需要。财务信息化的建设必须与时俱进，通过提高财务信息化水平来保障数据等信息传输的效率和质量。
每个集团企业都需要根据自身的业务特点和战略发展目标，针对不同的发展阶段选择不同的集团管控和集团财务管控模式。集团管控模式和集团财务管控模式的搭建也并非一触而就的，需要在日常经营管理过程中不断的摸索和完善。
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