集团财务委派

集团财务委派（共12篇）

集团财务委派 篇1

财务人员委派制在我国已经实施多年, 实际执行效果看不尽人意, 为了增强企业总部控制力, 财务委派制是最为重要的举措之一。旅游类企业一般分布较为分散, 直接管理难度较大, 财务委派制也存在以上问题。下面就从安徽省旅游集团财务委派制实际操作情况来进行如下探讨。

一、财务委派制的执行情况

集团所属企业全部实施了财务委派, 二级公司也对三级公司进行了财务委派, 财务委派已经进行了全覆盖。从委派的人员层级来看80%为委派财务经理, 20%为企业高管。委派人员素质要求:中级以上职称、大学以上学科。从目前的管理情况来看:

1. 人事管理

由集团公司财务部提出对委派财务人员的任免建议, 经集团公司人力资源部考察, 报集团公司批准后推荐到各企业, 由各企业办理任免手续。

2. 薪酬管理

按“谁用人、谁承担”的原则, 薪酬及相关费用由被委派单位承担。

3. 日常管理

对委派财务人员进行管理的主要方式是通过集团公司季度财务分析会, 日常工作报告、集团财务部指导帮助等互动式管理方式。

4. 年度业绩考评

年度考核由集团和用人单位共同对委派财务人员进行考核打分, 根据考核结果对象奖金。

二、财务委派制的重要作用和执行中存在的主要问题

1. 财务委派制的重要作用

(1) 增强了委派财务人员凝聚力和归属感。由于委派财务人员是集团公司委派, 由集团公司财务部直接管理, 代表集团公司财务履行工作职责, 增强了委派财务人员的归属感和自豪感, 为加强集团公司财务管控力度起到了积极的作用。

(2) 锻炼了财会人才队伍。通过委派轮岗机制, 委派财务人员工作能力、业务素质等得到锻炼。

(3) 提高了集团公司财务工作效率。从集团公司财务日常工作开展和各子公司的配合程度来看效率较高。同时, 对促进集团财务工作基础管理、全面预算管理和会计核算水平的提高也起到了一定作用, 大部分被委派企业财务管理等各方面水平都有不同程度的提升。

(4) 发挥了桥梁和纽带作用。被委派企业很多工作由财务人员协调甚至是主导经办, 委派财务人员充分发挥了集团公司赋予的财务监督作用, 同时, 还积极为所在企业的生产经营献计献策。

(5) 强化了集团公司内部管控力度。实际工作中, 委派财务人员将企业从决策到资产处置等一系列涉及与财务会计核算、成本费用支出、收入结构调整、重大经营决策等方面大都履行了请示汇报, 延伸了集团公司财务履职能力, 为集团公司领导决策和传递信息发挥了积极作用。

2. 执行中存在的主要问题

(1) 委派财务人员角色弱化。委派财务人员初衷是加强对子公司的管控能力, 现在已经慢慢演变成为主要工作职责是为所在企业服务, 工作受到企业经营班子影响大, 有的为了搞好为所在企业服务工作, 监督职能弱化。

(2) 对集团公司总体财务管理水平的提升有待进一步加强。主要表现:一是部分被委派企业受到规模和会计人员队伍因素的制约, 财务管理及会计工作水平未得到有效提升, 仅靠一名委派财务人员难以有效改变企业会计工作质量;二是委派财务人员长期不流动, 缺乏晋升提级通道, 职业素质和业务技能未能全面提升, 有的在被委派企业地位尴尬, 工作积极性不高;三是被委派企业规模、行业不同, 委派财务人员之间薪酬待遇差别大, 影响了委派财务人员工作积极性;四是考评奖罚制度不够细化, 未发挥积极引导作用。

3. 存在问题的原因分析

(1) 薪酬分配方式不科学。主要表现:一是委派财务人员人事管理权归集团公司, 薪酬和福利待遇等由被委派企业承担, 对委派财务人员增加了一定的工作难度;二是薪酬标准和所在企业挂钩, 有的薪酬高的委派财务人员没有完全起到委派监督作用。

(2) 考核评价方法不科学。主要表现:一是委派财务人员接受集团公司财务部和所在企业双重管理, 目标和对其考核内容不相一致;二是考核指标不够细化和具体;三是所委派企业对委派财务人员的打分弹性较大, 人为因素较多, 未能公正地对委派财务人员进行客观评价;四是部分企业违反集团规定将企业利益和委派财务人员个人利益挂钩, 一定程度上也影响了对财务委派制度的客观公正评价。

(3) 制度本身缺陷及外部因素形成执行难以到位。主要表现在委派财务人员履职时依据自己的判断, 部分人员对该报告请示的事项没有履行自己的职责, 没有履行职责却没有相应的细化惩罚措施。

(4) 委派财务人员业务素质有待进一步提高。部分委派财务人员不注意自身业务学习, 自身业务素质和工作能力未能得到提高, 直接影响了企业的财务管理水平和工作质量, 一定程度上也影响了集团公司整体财务管理水平和工作质量的提升。

(5) 没有建立正常的委派财务人员进入和退出机制。虽然实施财务委派制, 但未做出对委派财务人员任职确认、考核评价和选拔退出机制的明细规定, 直接影响了财务委派制效果。

三、应对措施

1. 修改委派范围和人员层级

委派范围以集团实质性控制的重要企业、重点项目为主。委派层级:一是对重点企业逐步实行总会计师制, 已实行总会计师制的企业一般不再委派财务人员;二是对没有实行总会计师制的重要企业实施委派财务负责人;三是对重点项目或集团管理需要的企业, 实施委派财务人员。

2. 明确委派人员管理权限

委派财务人员人事权及考核权归属于集团公司, 集团公司按照有关人事管理制度、财务管理制度和规范, 对委派财务人员实施定期考核、评价和监督管理。

3. 完善薪酬分配方式

总会计师薪酬按照所在企业领导班子标准执行, 集团公司对总会计师履职情况进行考核和评价。其他委派财务人员薪酬标准由集团公司确定, 集团公司按照委派财务人员平均薪酬向所被委派企业收取, 委派财务人员不得接受委派企业给予的其他薪酬和补贴。

4. 细化考核与评价指标

考核与评价工作由集团公司主导, 结合企业财务管理工作实际需要, 细化工作内容和考核内容, 减少定性指标所占比重, 明确奖励和惩罚标准, 按照考核的等级统筹分配发放薪酬, 考核结果作为选拔任用的重要参考。

5. 健全正常的选拔、任用和退出机制, 加强轮岗交流力度

按照企业发展情况, 不断修订委派财务人员管理办法, 对于那些不能达到标准的, 或不能进入委派范围的人员, 进行妥善安置, 逐步形成能进能出的委派财务人员管理机制。

6. 强化委派财务人员培训

通过多种形式加强财务人员的业务培训, 提高人员素质, 全面培养财务人员综合素质和业务能力, 以适应企业发展需要。

参考文献

[1]全国人大常委会.中华人民共和国会计法[R].全国人大常委会, 2000.

[2]财政部, 监察部.关于试行会计委派制度工作的意见[R].财政部、监察部文件, 2000.

[3]全国人大常委会.中华人民共和国公司法 (2013年修正) [R].全国人大常委会, 2014.

[4]安徽省旅游集团.安徽省旅游集团委派财务人员管理暂行办法[R].安徽省旅游集团, 2006.

[5]安徽省旅游集团.安徽省旅游集团总会计师管理暂行办法[R].安徽省旅游集团, 2012.

集团财务委派 篇2

第一章 总 则

第一条

为规范和加强江苏省农垦集团有限公司（以下简称集团公司）委派财务总监管理，强化集团财务监督约束机制，健全内部控制制度，依据国家有关法律法规，结合集团公司实际情况，制定本办法。

第二条 本办法适用于集团公司所属农场及直属控股企业。

第三条 本办法所指财务总监，是指由集团公司委派，代表集团公司依照本办法规定对派驻单位经济运行和财务活动进行管理和监督的人员。

第四条 集团公司对财务总监实行双重领导、双线负责的管理模式，即财务总监对派驻单位经济运行和财务活动履行管理和监督职责并对集团公司负责，同时，在派驻单位主要行政负责人领导下开展日常工作并对其负责。

第二章 岗位设置与职责分工

第五条 集团公司对规模较大或经济业务较多的农场、直属控股企业单独委派财务总监。

第六条 集团公司也可根据管理需要及地域分布等情况委派一人兼任两家或多家单位的财务总监，由集团公司明确其中一家为其常驻单位。

第七条 财务总监为派驻单位的行政领导班子成员。根据派驻单位的经营管理需要，财务总监也可兼任派驻单位副总经理（副场长）。

第八条 凡设臵财务总监的单位不再设臵总会计师或分管财务的副总经理岗位。

第九条 计划财务部在委派财务总监管理方面的主要职责是：

（一）拟定委派财务总监管理制度并监督实施；

（二）参与选拔、委派财务总监；

（三）负责搜集、处理委派财务总监提交有关资料；

（四）对委派财务总监进行监督、考核与评价等；

（五）其他集团公司领导交办的事项。

第十条 派驻企业应为委派财务总监履行职责创造条件，为集团公司计划财务部考核委派财务总监提供相关资料。

派驻企业不能干扰、妨碍委派财务总监依规履行职责。

第三章 委派财务总监的条件与程序

第十一条 财务总监任职资格要求：

（一）具有较高的政治思想素质和政策水平；

（二）有较强的事业心和责任感，工作业绩突出；

（三）具有较全面的财务、金融、法律、企业管理等专业理论知识和实践经验，熟悉国家财政税务政策及有关法律法规，一般须有十年以上财会专业岗位经历；

（四）具有较强的组织协调和沟通能力；

（五）应持有有效的会计从业资格证书，具有会计或审计系列中级以上（含）专业技术资格；

（六）身体健康，能胜任本职工作，年龄一般应在50周岁以下。个别特别优秀或工作需要者，以及续聘者，年龄可适当放宽。

第十二条 存在以下情形之一的，不得被聘任为财务总监：

（一）曾严重违反国家法律法规和国家有关财经纪律，有弄虚作假、贪污受贿、挪用公款等重大违法违纪行为，被判处刑罚或者受过党纪政纪处分的；

（二）曾因渎职或决策失误造成重大经济损失或导致国有资产严重损失的；

（三）对财务管理混乱、经营成果严重不实负主管或直接责任的；

（四）因提供虚假财务会计报告等而被吊销会计从业资格证书或相应处罚的；

（五）执行集团公司财务制度严重不力的；

（六）与派驻企业存在关联关系，有妨碍其独立履行职责情形的人员；

（七）董事会、监事会认为不宜担任外派财务总监的其他情形。

第十三条 财务总监实行委任和公开选聘相结合的方式确定人选。

第十四条 财务总监公开招聘的程序。

（一）集团公司人力资源部、计划财务部根据工作需要，在确定的范围内发布招聘公告。

（二）人力资源部对至报名截止日参选的人员进行资格审查，确定符合报考资格的人员，并予以公布。

（三）对符合条件的人员实行笔试、面试和基础素质考核三种方式相结合的选拔程序。按照综合得分择优，由人力资源部、计划财务部考核后，提出候任人选。

（四）集团公司研究确定拟聘用人选并予以公示。

（五）公示期结束后无异议或有异议但经查证不属实的人选，由集团公司聘任。

第十五条 对财务总监的聘用，派驻单位须根据其章程规定履行相应的内部聘任程序。设立董事会的单位，其财务总监由集团公司向派驻单位董事会推荐，由董事会聘任。

第十六条 当财务总监出现下列情形时，集团公司应及时向派驻企业出具要求变更财务总监的公函：

（一）财务总监本人提出辞呈；

（二）财务总监因工作变动；

（三）财务总监到退休年龄；

（四）集团公司对财务总监进行考核后认为其不能胜任的，或该财务总监违反法律、法规或公司有关规定，并对集团公司利益造成损失的。

第十七条 变更或撤销财务总监的程序。

下列情况出现时，集团公司可以变更或撤销委派的财务总监：

（一）财务总监本人提出辞呈的，其书面辞呈应经计划财务部审核后递交集团公司，集团公司根据其辞职理由的充分与否，决定是否准许其辞职；

（二）财务总监因工作调动，或到退休年龄的，由集团公司根据其身体及任职状况决定是否准许其卸任外派财务总监职务；

（三）财务总监发生定期轮岗或任职期满，需要变更财务总监；

（四）集团公司处臵子公司，不需再委派财务总监的；

（五）财务总监经集团公司考核后认为其不能胜任工作的，由相关职能部门出具考核意见，按相应规定的审批权限作出撤销委派其职务或劝辞的决议；

（六）财务总监违反相关规定并对集团公司和派驻公司利益造成损失的，按相应规定的审批权限，作出撤销委派其职务或劝辞的决议。

变更或撤销财务总监时，须按本办法规定的程序，重新推荐财务总监候选人。

第四章 职责与权限

第十八条 财务总监的主要工作职责及权限：

（一）遵照国家政策和法律法规及集团公司相关财务制度，建立和完善包括财务管理、会计核算、会计监督、预算管理、资金管理等在内的财务会计制度和内控制度，并监督检查实施情况；

（二）参加派驻单位各类涉及财务问题的生产、经营、管理会议，组织实施董事会、党委会、办公会有关财务方面的决议，并对执行情况进行监控；

（三）负责组织企业的资金筹措及运作，并审核其合法、合理及安全性，监督大额资金及专项资金的使用；

（四）财务总监主管审批财务收支工作。重大的财务收支须经财务总监审批或者由财务总监审核后报单位主要负责人批准；

（五）审核本企业及下属企业的财务报告，并对其真实性、合法性和完整性与企业负责人共同承担责任；

（六）组织拟订派驻单位财务预算方案、利润分配方案或弥补亏损的方案；

（七）对企业重大投资项目提出审核意见，并监督实施；

（八）对企业对外贷款、担保等事项提出审核意见；

（九）检查本企业及下属企业收入、成本、利润等财务计划的实施情况，定期组织财务分析与财务预测，提出财务改进方案，为企业经营决策提出合理化建议、意见；

（十）负责对本企业及下属企业会计、财务、税务及内部审计工作的管理、监督和指导，加强培训与业务学习，提高企业财务及审计人员的综合素质；

（十一）组织开展对本企业及下属企业财务、审计部门的业务考核和管理，涉及相关人员的聘任应事先征求财务总监的意见；

（十二）对单位和个人违反国家财经法律、法规、方针、政策、制度和有可能在经济上造成损失、浪费的行为，有权制止或者纠正；制止或者纠正无效时，提请单位主要负责人处理，并可向集团公司直接报告；

（十三）做好集团公司及派驻单位安排的其他工作。第十九条 派驻单位应对重要财务事项实行联签制度，即对重大财务事项由财务总监与单位主要负责人共同签署审批意见。联签事项包括但不限于以下方面：

（一）企业借入和借出资金、贷款担保、资产抵押（质押）；

（二）对外投资、兼并、收购、转让、对外捐赠或赞助等非经营性支出；

（三）大额资金支出；

（四）企业财务预算方案、财务决算报告；

（五）重大经济合同、经济协议的签订；

（六）集团公司或派驻单位认为应当联签的其他事项。

第五章 日常工作和管理

第二十条 财务总监的业务工作和日常管理由集团公司计划财务部负责。财务总监的选聘、委派、考核、培训等工作由集团公司人力资源部会同计划财务部负责。

第二十一条 财务总监实行定期汇报制度。每月初以简报形式向集团公司计划财务部汇报工作情况，内容包括上月工作计划完成情况、本月工作安排及派驻单位“三重一大”事项执行情况等。每季度末，向集团公司作书面情况汇报。

第二十二条 财务总监实行重大事项报告制度。派驻单位出现下列情况之一的，财务总监必须立即向集团公司口头或书面报告：

（一）违反“三重一大”决策制度的；

（二）企业遇财务管理方面的重大紧急事项和关系国有资产安全的突发事件或紧急情况；

（三）企业重大财务事项出现违法违纪问题的；

（四）对获知的重要异常现象，在判断后及时形成预警提示报告；

（五）集团公司要求汇报的其他事项。

第二十三条 财务总监实行例会制度。集团公司计划财务部定期或不定期召开财务总监例会，主要分析经济运行情况、交流工作经验、研究解决工作难题、布臵安排工作、组织业务学习等。

第二十四条

财务总监实行述职制度。财务总监述职报告和任期履职报告应当围绕企业重大经营活动、经营成果及财务状况、资产质量、经营风险、内控制度及财务管理等方面报告本人的履职情况，以及本人德、勤、廉等方面的情况，并针对企业财务管理中存在的主要问题提出改进意见及建议。

第六章 考核和责任追究

第二十五条 财务总监的党组织关系由派驻单位（常驻单位）管理。是党员的，明确为派驻单位（常驻单位）党委委员。不是党员的，可以列席派驻单位研究经济事项的党委会。

第二十六条 财务总监实行任期制，任期一般与派驻单位董事会（或经理层）同期。聘任期满后可以续聘或交流，亦可不再续聘，任期内因工作需要可调动至新的工作岗位。新聘财务总监试用期半年，期满经考核合格后正式聘用，不合格的不再聘用。

财务总监任期未满，派驻企业不得无故罢免其职务。第二十七条 集团公司对财务总监实行日常考核和考核相结合、结果考核和过程考核相结合的考核方法。考核的主要内容包括：

（一）主要职责履行情况；

（二）相关中介机构和监管部门对派驻单位财务管理的综合评价；

（三）个人德、勤、廉等方面的情况；

（四）集团公司交办的专门事项的完成情况。财务总监考核由集团公司人力资源部会同计划财务部根据上述内容及派驻单位意见综合评定。

《集团公司财务总监考核管理细则》另行制定。第二十八条 财务总监实行年薪制，其报酬每年由集团公司根据考核结果综合确定。

财务总监公务费用支出，由派驻单位（常驻单位）按规定标准列支。

第二十九条 财务总监的考核由集团公司计划财务部、人力资源部会同派驻企业共同打分。考核结果作为续聘、解聘和奖惩的重要依据。

集团公司审计监察部应对外派财务总监进行定期与不定期的专项审计。

第三十条 财务总监未能履行工作职责，集团公司应追究相关责任人的责任。责任追究范围包括：

（一）违反《会计法》等相关法律法规及企业相关制度规定；

（二）未严格执行《企业会计准则》及相关规定，财务信息未能真实、公允的反映派驻企业的财务状况、经营成果和现金流量等情况；

（三）未严格执行信息披露编报规则等相关要求，财务报告信息披露出现重大错误或重大遗漏的；

（四）有渎职、贪污、受贿等行为，或弄虚作假，虚报、瞒报、迟报重大突发事件和重要情况；

（五）未能认真履行其职责，管理松懈，措施不到位或不作为，导致工作目标、工作任务不能完成，影响企业总体工作的；

（六）重大事项违反决策程序，主观盲目决策，造成重大经济损失；

（七）对下属部门或人员滥用职权徇私舞弊等行为包庇、袒护、纵容；

（八）因派驻企业财务问题受到税务局处罚及其他监管机构处罚；

（九）其他因工作错误或疏漏，给派驻企业造成不良后果或经济损失的。

第三十一条 当发生责任追究所涉及事项时，集团公司审计监察部应调查责任原因，进行责任认定，并会同有关部门拟定处罚意见和整改措施，提交集团公司研究决定，由董事会认定并形成处罚决议。

第三十二条 责任追究主要形式：

（一）警告、责令改正；

（二）公司内通报批评；

（三）调离原工作岗位、停职、降职、撤职；

（四）经济处罚；

（五）解除劳动合同。

第三十三条 财务总监受到责任追究的同时，给集团公司造成经济损失的，追究其经济责任；构成犯罪的，由司法机关依法追究其刑事责任。

第七章 附 则

企业集团会计委派制度探析 篇3

【关键词】 会计委派制;实现形式;优劣比较;问题 

中图分类号: F230

会计委派制度是西方公司治理结构中所有者约束和监督经营者行为的一种制度,在西方国家公司的内部管理中应用普遍,是资本所有者保护自身利益的一种有效方式。在我国的政府机关和国有企业引入这一制度是1998年的事。它是指政府机关或企业的上级主管部门对其下属的分支机构或公司委派会计人员,并授权委派会计人员监督所派单位会计行为和其它经营活动的一种制度。

1 会计委派制度的实现形式 

会计委派制度有几种实现形式,包括财务负责人委派制、总会计师委派制和财务总监委派制。财务负责人和总会计师在我国会计法律法规中有明确的规定,财务总监则是舶来品,相当于国外的CFO (首席财务官),最早于1994年由深圳市政府借鉴港澳和国外先进的企业管理理念,在政府管理的国有企业中引进和推出。财务总监委派制的实施,开创了我国企业财务监督的新模式。 

2 实施会计委派制度需要明确的几个重要问题 

企业集团实行会计委派制度,主要是为了提高会计信息质量、维护所有者的利益。为了达到这个目的,则需要着重解决好以下几个方面的问题: 

2.1 实施会计委派制度的着眼点

一般认为,企业集团实施会计委派制度是为了加强对控股公司的财务监督,完善公司治理结构,维护所有者的利益。笔者认为,将其目的定位在维护所有者利益的基础上促进公司治理结构的完善更为确切,着眼点在于强化公司的内部控制制度的完善和贯彻落实。按照我国《公司法》的要求,各公司都成立了相应的公司治理机构,包括股东(大)会、董事会、监事会和经理层,上市公司更是引入了独立董事。这么多的机构和人员相互监督、相互制约,不能说该治理结构不完善。实际效果如何呢?公司治理结构混乱、提供虚假会计信息,侵害所有者(上市公司主要是中小股东)利益的现象比比皆是。问题究竟出在哪里呢?关键是各机构没有真正发挥其作用。按照《公司法》要求设立的公司内部监督机构都解决不了的问题,通过会计委派制度委派的外部人员就能解决吗?肯定解决不了。委派人员虽然有所有者赋予的上方宝剑,但经营者也是所有者聘任的,他们可以通过控制公司组织体系来应付委派人员的监督,尽量为其实现自身目标服务。外部监督是不能取代内部监督的,只能对内部监督起到促进作用,关键还在企业内部。 

2.2 委派人员的定位

鉴于会计委派制度的目的主要在于促进公司治理结构的完善和维护所有者利益,那么委派人员主要应发挥监督与服务的作用,而不应干涉企业的正常经营活动,在企业经营管理和决策活动中起风险提示和建议修正的作用。对通过职业判断企业经营者明显不该为而作为的事项拥有否决权,对经营者不采纳其合理化建议的事项和行为及时按程序上报集团公司。委派人员对企业经营管理信息的获取程度直接决定和制约着财务监督的效果,如果不解决委派人员在企业中信息不对称的问题,其监督和服务的职能就难以发挥。因此,除委派财务负责人以外,其他委派人员应定位在企业行政副职的职位,以保证委派人员及时、全面获取发挥其职能所必需的企业经营管理信息。 

2.3 委派人员的管理

主要包括委派人员管理机构的设置、工作制度、薪酬及人事关系的管理和考核奖惩等。必须设置独立的机构来负责管理委派人员。委派人员的管理应脱离于各职能部门,由集团公司财经委员会(或类似机构)办公室负责管理,直接对财经委员会负责。 

对委派人员的工作实行定期报告和重大事项及时报告相结台的工作制度。委派人员每月或每季度向集团书面报告其近期工作状况,对工作中发现企业运作不规范的地方提出整改建议,报集团同意后要求企业整改;在实施财务监督的过程中,对经营者违反有关规章制度、存在重大经营风险等事项及时向集团报告,维护集团利益。委派人员应加强对企业经营情况的分析,为提高企业管理水平和提升企业经营状况而发挥服务作用。 

委派人员的薪酬及人事关系以及考核与奖惩应由集团负责。为了调动委派人员的工作积极性,实现责权利相结台,委派人员的薪酬应与企业经营业绩挂钩。但委派人员又不同于企业经营者,其主要職责是提示和控制企业经营过程中经自身职业判断应发现的风险,因此对企业风险的提示报告应作为考核委派人员工作效果的重要依据。聘请专业中介机构对企业资产状况和经营情况进行风险性评价,结合委派人员日常上报的工作报告,来考核其工作业绩,以此来确定委派人员的薪酬和进行奖惩。

2.4 会计委派制度的作用原理及实施要件

委派会计制度是透过派出单位对受派人的完全控制而实现对受派单位的约束和监督的。因此,一个有效的会计委派制度必须很好地解决三个问题:一是委派会计的素质要专业化;二是委派会计的职责要明确化;三是委派会计的利益要独立化(即不能与所派单位有利益上的联系)。从任职条件来看,一个合格的委派会计应该具有正直的人品和良好的职业道德。委派会计的职责是按委派主体要求,对受派单位执行会计法、财经纪律和信贷制度实施会计监督;及时准确全面地向委派单位报告财务状况、经营成果、信息质量;对受派单位会计工作的合法合规性、会计信息的真实完整性负监督、管理责任;帮助受派单位完善内控机制,实现依法稳健经营;对受派单位的各项财务、信贷收支实施实时和事后监督。为了使委派会计尽心尽责地为委派单位工作,必须使委派会计利益与受派单位脱钩。

 参考文献:

黄桂苗.对企业集团推行会计委派制的几点思考,《现代企业文化•理论版》2009年2期.

谌嘉席.企业集团财务总监委派制度,《国际商务财会》2009年6期.

郭纬业.集团企业会计管理制度的再探索,《经济师》2009年3期.

齐志刚.会计委派制在民营企业集团中的应用,《合作经济与科技》2007年2期.

企业集团财务总监委派制研究 篇4

一、我国经济发展要求实行企业财务总监委派制

企业集团委派到下属全资与控股子公司的财务总监, 是指由集团母公司董事会聘任的, 对下属全资或控股子公司财务活动进行全面管理和监控的高级管理人员, 代表了总公司的利益, 接受总公司的委派, 而相对超脱于子公司和控股子公司的利益机制。

(一) 财务总监委派制度来源于基层实践, 是我国经济改革和当前经济生活的客观要求, 是明晰产权关系、明确利益关系的客观要求。

当前我国正处于新旧经济体制转轨过程中, 在社会生活种出现了一些亟待解决的问题:如一些企业有与内部控制制度和监督制度不健全, 导致资金管理失控, 账外设账, 私设“小金库”;一些企业负责人干扰会计人员依法履行职权, 授意、指使、强令篡改会计数据, 转移国家资产, 偷逃税收, 甚至贪污受贿, 侵吞公款的现象仍然存在等等, 为此, 改革会计人员管理体制, 是会计人员不受企业利益机制的羁绊, 实行财务委派制度就势在必行。

(二) 实行“财务总监委派制”能充分发挥财务总监的监督职能和制约职能, 避免或减少违法、违纪时间的发生。

会计监督是否有效, 关键在于会计人员的独立性。所谓独立性包括经济上的独立和工作上的独立, 即是指会计人员在会计工作中能够不受各方面因素的影响、制约和支配。如果缺乏这种独立性, 则会计监督就会形同虚设, 而实行财务总监委派制从根本上解决了这一问题。

(三) “财务总监委派制”为下属公司会计信息的真实性、准确性、完善性、可靠性提供了有力的保障。

二、委派制目标及现实性

在现代产权制度及公司制度条件下, 国有公司所有者有必要对经营者实施适当的监督, 这种监督主要体现在两大环节上:一是对经营者的选择;二是对经营者重大经济决策、财务决策 (包括对国有资产调配与处置) 的审定和制约。委派财务总监既可以解决经营者的选择, 也解决了所有者对经营者重大经营决策、财务决策的制衡, 从而最终解决所有者缺位和经营者行为失控现象。

实行财务总监委派制是我国公司治理制度的完善与改进。这种所有权监督制度对于控制企业内部的败德行为, 保证资产所有者权益不受侵犯, 起着重要作用, 而这一新型监管模式通过试行已取得了初步成效。

三、委派制具体实施的步骤

(一) 根据公司实际, 在总部成立财务证券部, 对基层单位的人事、财务管理权, 使其为委派人员的对口管理部门, 负责对派出人员进行遴选和管理。

(二) 按“责、权、利”三统一原则, 赋予委派人员与职责相匹配的权力。

(三) 在工资、福利待遇等方面给予保障。

(四) 建立、健全与委派配套的制度措施。委派制要落到实处、收到成效, 必须不断加强该项制度体系建设, 健全机制, 提供保障。需要制定的制度应主要包括以下几项:

1、资格确认制度。

委派人员必须符合《会计法》规定的任职资格, 德才兼备, 具备较高的业务素质和政治素质, 还应具备较强的临机处置能力。

2、业绩考核制度。

由委派人员管理机构制定科学的考核办法, 对委派人员进行定期考核, 可分为日常考核和年度考核, 年度考核后必须形成书面考核结论, 对委派人员的工作业绩作定性评价, 并以此作为对其奖惩和续聘、解聘的依据。

3、奖惩制度。

由委派人员管理机构制定明确的奖惩条例, 严格按照考核结果和财务、审计情况对委派人员进行奖惩。考核不及格及财务审计发现的问题的, 要根据规定分别给予不予续聘、解聘、下岗或经济处罚, 表现出色的进行提拔或进行精神、物质奖励。

4、报告制度。

具体可分为定期报告制度和重大事项报告制度。定期报告制规定委派人员按季或半年向委派人员管理机构作书面报告;重大事项报告制规定委派人员对所在单位发生的重大问题必须及时报告。委派人员管理机构针对报告者反应的问题及请示, 应根据情况及时作出口头或书面答复。对委派人言知情不报或故意隐瞒、遮掩的, 委派人员管理机构应根据有关规定严厉处罚。

5、述职制度。

委派人员在年度终了或离职时, 要向委派人员管理机构详细报告工作情况。述职报告经派入单位企业负责人和委派人员管理机构签署意见后存入本人业务档案。

6、培训制度。

公司应根据实际需要, 采取多种培训形式, 有计划、有组织地对委派人员进行专业技能和职业道德培训, 促使委派人员积极加强学习, 不断更新知识, 提高业务素质。

7、轮换制度。

对于委派到各单位的财务负责人, 委派人员管理机构在考虑业务连续的前提下, 必须进行定期轮换或不定期的调整, 以至于派出人员不会和被委派单位形成利益链条, 这是保证委派制富于生命力的关键所在。

四、如何处理好与被监督企业的关系

在企业集团内部实行财务总监委派制, 是加强财务控制和监督的有效途径和方式, 而且通过理论的探讨和实际工作中的不断摸索和总结、完善, 财务总监委派制必将在实际工作中发挥更大的作用, 有助于解决当前企业会计工作中存在的一些问题, 全面提高会计信息质量。但如何处理好与被监督企业的关系, 调动起所有者与经营者两方面积极性, 这样是目前财务总监面临的很现实的一个问题。

(一) 财务总监与委派企业经营者的关系

首先, 财务总监受董事会委派, 主要的目的是监督企业经营者及企业财务活动, 但是, 财务总监参与企业财务管理, 并不意味着财务总监可以替代、减轻或者免除企业经营者对本企业财务会计应负的责任。其次, 财务总监与企业经营者在企业决策中的分工不同:财务总监以财务监管为手段, 在企业决策中起参谋和辅助作用, 应无条件为企业提供服务, 不能干涉企业经营者的自主经营权。

(二) 财务总监与企业总会计师的关系

对于规模不大、未设置总会计师岗位的企业, 可以由董事会授权财务总监

代行相应职权, 企业不再设置主管财务会计工作的副经理岗位;对于规模较大、设置总会计师岗位的企业, 财务总监应维护总会计师的权威, 不干涉总会计师的内部财务自主权, 主要以定期检查企业财务情况、不定期参加企业高层管理会议并行使表决权以及企业经营者联签批准重大的经济事项等为手段, 代表所有者

对企业进行监督, 做到与总会计师职权不重叠。另外, 财务总监与总会计师的职权如何分配, 还须视财务总监是进入企业领导班子还是监事会的具体情况确定。财务总监应是总会计师的助手和监督者。

(三) 对财务总监的再监督

做好对财务总监的再监督工作极为重要, 笔者认为, 对财务总监的监督主要可采取三种方式: (1) 依靠集团内部审计机构进行审计监督, 依据内审机构对受派企业的审计结果对财务总监的监督效果作出评价; (2) 委派社会中介机构对受派企业进行审计, 从而对财务总监的监督效果进行评价; (3) 依据民主测评结果对财务总监作出评价。

五、解决的对策

(一) 明确委派财务总监的职责

委派财务总监真正履行好职责, 促使国有资产保值增值, 对涉及到国有资产转让、重大的投资、融资项目等必须积极干预。如果在干预无效的情况下, 可以向上一级产权部门反映, 由上一级产权部门再去干预或控制。否则的话, 事前的监督控制起不到应有的作用。

(二) 建立各种制度

企业集团应建立与财务总监委派制相配套的各项制度, 如对委派财务总监的资格确认制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度以及轮换制度等, 以保证财务总监监督委派制的顺利实施。

(三) 提高委派财务总监的素质

从财务总监本身角度来看, 使工作到位, 更要不断提高和完善自身素质。除了应具有坚持原则、秉公执法、客观公正、光明磊落、清正廉明、严以律己等基本素质外, 还应具有熟练的财会技能、丰富的法规知识和较强的组织和协调能力。

(四) 制定内部管理办法

在国家相关法规尚未建立健全的情况下, 一些大型国有企业集团可以参照一些地方的做法, 根据自身业务的特点, 建立集团内部的《财务总监委派制度的暂行管理规定》

尽管我国财务总监制度尚处于起步阶段, 但是, 财务总监委派制度已经得到了包括企业领导、政府管理层和理论界的广泛认同。我们有理由相信, 随着我国现代企业制度的逐步建立, 这一制度将会越来越具魅力。

摘要：目前, 我国许多大型国有企业集团都实行了财务总监委派制。只是由集团公司董事会向下属全资或控股企业委派财务总监, 参与企业的重大经营决策, 组织和监控企业日常财务活动的一种经济监督制度。探讨这一制度在实施中的制度安排与存在的问题, 对于强化我国大型国有企业集团的内部控制与管理, 有着重要的现实意义。

关键词：目的,现实性,步骤,关系,方法

参考文献

[1]迟旭升.财务总监委派制探析.《财会通讯》, 2004;2

[2]何红, 李彤, 徐晔.从财务总监委派制谈国有企业的道德风险.《财会月刊》, 2006;第2期

[3]李钰, 杨珊华.企业集团财务总监制度研究.《上海会计》, 2005;第5期

我国财务总监的委派模式分析 篇5

我国财务总监的委派模式分析

作者：毛慧芳

来源：《沿海企业与科技》2005年第02期

[摘 要]财务总监委派制是一种有效的会计监督模式，它已在我国大部分省市试行并取得了一定成效。但由于国家没有相应的法规，各地的委派模式各不相同。文章就各地委派模式加以归纳总结并对各模式的优缺点和适用性进行了分析，以更好地完善财务总监委派制度。

[关键词]会计监管；财务总监；财务总监委派制；委派模式

[中图分类]F233

集团财务委派 篇6

关键词：会计委派；集团公司；内部控制

会计委派制有对事业单位委派、国有企业委派、乡镇集体企业和农村经济组织委派三种类型，我们所讨论的集团内部实行的会计委派制是国有企业会计委派中一种非常特殊且重要的类型。集团内部实行的会计委派是向其下属单位或者子公司派遣会计人员，主要是通过参与子公司的对外财务报表的编制，对被委派单位的会计信息进行监督，为被委派单位进行业务服务，并代表所有者对经营者进行监督的一种制度，旨在维护所有者利益。但，作为一种新兴事物，这一制度并不完善，针对存在的问题，本文提出了相应的对策，以更好的加强财务监督。

一、存在的问题

（一）会计委派的内部控制制度不健全。集团公司组织架构上存在一些不足，委派会计的职责和权限不够明确。并且缺乏有效的内部审计监督机制。

（二）被委派会计的工作得不到领导足够的认识。委派会计和子公司关系非常不好，可能会使领导对被委派会计人员自觉履行财经法律法规要求持有偏见和不满；也可能被委派会计和子公司领导的关系非常好，两者共同舞弊的事情也有可能发生。

（三）集团内部会计委派的管理制度尚不完善。母子公司实行会计委派后，，还存在以下问题。（1）被委派的会计的选拔、任用与考核制度。这一考核、监督机制是影响会计委派制度正常运行的一个关键因素。（2）委派会计的薪资保障和职务晋升制度。母子公司大都异地建立，被委派的会计需要长时间的两地奔波，因此导致的被委派会计的工作稳定性非常差，工作积极性受到影响，因此造成了会计人员的工作稳定性与其流动性之间的矛盾，会计人员的工作积极性受到影响。（3）委派会计与被委派单位有难以调和的关系。单位部署下的会计人员的委派去向和分工有不同，各种福利待遇也许会存在一些差异，因此，会影响他们的积极的工作态度。

四）不能准确的把握被委派会计的单位隶属。被委派后，会计隶属于集团总部，或者集团的财务部门，还是隶属于被委派的子公司。这种隶属关系的确定存在争议，因此被委派会计人员的身份定位不太明确、自身价值利益受损失、工作主动权发挥困难并且缺少有关规章的管理及其领导的支持等情况可能会一直存在着。

二、解决措施

每一种制度实施的过程中，总会出现各种各样的问题，委派会计制当然也不例外。但是，要想发挥此制度的优越性，就需要相应的解决问题的措施来进行保障。

（一）健全完善内部控制制度。（1）组织架构设置要求之一，对子公司重大事项实施监督和控制。董事会为维护所有者的利益，可以任命和罢免管理人员和控制重大的的战略决策。 （2）加强本集团的内部审计监督。尽管被委派会计人员从事会计工作业务仍然未改变，但依旧可能因为业务或工作水平的疏忽，使本集团披露的会计信息失真。依据经营轨迹，内部审计的会计记录要真实完整，通过对会计记录进行审查、监督来确保会计记录的质量，以完善的内部审计监督来维护所有者的利益。因此，定期的去开展本集团的内部审计工作，创造一个良好的平衡的动力机制，逆向选择高级管理人员对其起到了威慑力，但客观上也有利于被委派会计工作顺利进行。

（二）加大集团的领导力度。会计委派制一方面关系到组织、人事、财政等部门的改革，另一方面也关系到部门利益、集团利益、被委派会计利益的调整，所以领导的重视被委派会计工作顺利开展的组织保证。实践已经证明，委派制如果没有有效的组织领导，没有各级领导的支持和关注，就不会系统的顺利实施。

（三）健全集团内部会计委派的管理制度。（1）被委派的会计的选拔、任用与考核制度。企业选拔委派会计时通常衡量两个要素：心理素质和业务素质。除了拥有过硬的专业技能、实际经验，更需要很好的心理素质，遇到被委任公司不配合的情况能很好地处理。这一考核、监督机制是影响会计委派制度正常运行的一个关键因素，确定下科学合理的选拔、任用制度能够保证委派会计的质量，制定严格的考核制度，定期评估被委派会计人员的工作，做好员工工作的绩效考核，而且作为继续聘用、解除聘用和奖励惩罚的基础。绩效评估，不仅要考虑他们是不是真正履行了会计上的监督职责，如果在集团的一定时期内做出的工作业绩，也要纳入这考核范围。绩效评估与集团的经济效益直接相关，这样，既能牵制被委派会计人员自觉履行工作的监督职责，又能切实关注到本集团的经营和管理，同时，被委派会计的工作积极主动性和工作效率。这是确保委派会计始终保持敬业精神，提高业务素质，逐步完善委派会计后续管理工作的重要手段。因此，集团内部应根据自身的实际情况制定选拔、任用与考核制度，把对委派会计人员的管理逐步纳入正轨。（2）全方位的激励措施。集团可以提供足够的薪资保障和职务晋升制度。（3）定期培训，进一步加强被委派会计与原单位职工的良好互动关系。

（四）建立独立的会计管理机构，区分责任。委派主体是集团公司的所有者，主要负责从企业集团公司中选择合适的人员来担当委派会计的职务，并根据其表现，如业绩考核来确定其奖罚任免，而管理主体是会计管理机构，只是负责委派会计的具体工作，这样就对委派会计的委派主体和管理主体进行了合理的划分。委派会计的工资、人事关系、各项福利、五险一金等还是由委派主体发放，这样的方式更便于管理。

总之，实施和加强集团公司会计委派制是集团财务管理的一种体制创新，是加强集团内部控制和财务监督的有利途径。本文着重在于发现集团公司会计委派制存在的问题，并提供相应的可行性建议，发挥被委派会计人员的最大作用，从而不断提高会计信息质量和监督质量，更好的维护所有者权益，促使集团公司更稳健的发展。（作者单位：西南大学）

参考文献：

[1]何民.对完善企业集团内部会计委派制的探讨[J].技术经济与管理研究，2009，（1）：60-62.

[2]马新勇.我国实施会计委派制的现状及对策研究[J].经济师，2005，（10）：226.

[3]陶凤英.浅谈会计委派制的利弊和制度完善[J].中国商界（上半月），2010，（5）：69.

[4]刘杰.完善集团财务负责人委派制度的建议[J].时代金融，2012，（33）：179+234.

集团财务委派 篇7

(一) 实施财务负责人委派制, 是实现母公司对子公司监督管理的重要方式

众所周知, 反映和监督是会计管理活动的一项重要职能。在集团型企业中实施财务负责人制度, 充分发挥财务的监督职能, 就可以实现母公司对子公司的经营活动进行有效的监督管理。通过向子公司委派财务负责人, 负责委派企业的日常会计核算和财务管理等工作, 据此集团公司可以获得子公司经营管理的最新状态, 对子公司管理者的管理能力有着充分的了解;同时, 委派财务人员隶属于集团管理, 在利益上与被委派企业没有任何关系, 其提供的财务等信息更加客观公正。

(二) 实施财务负责人委派制, 是贯彻执行集团公司财务制度与战略的重要方式

在实践中我们会发现, 无论是在考核还是在制度的执行中, 子公司往往会与集团公司形成博弈的关系, 子公司经营者会为争取自身最大利益, 而与集团公司站在对立面。为减少内部管理损耗, 实施财务负责人委派制则可以最大程度上让子公司与集团公司保持一致。

二、财务负责人委派制实践中所存在的主要问题

(一) 委派财务负责人与被委派企业经营者容易形成对立面

一般来说, 集团下属子公司的主要经营者也是由集团任命, 代表集团管理企业, 集团赋予他们一定的经营管理、人事任免等权力。委派财务负责人作为被委派企业的财务人员, 也要接受子公司负责人的领导, 从职权上来说, 很难监督子公司管理层的经营管理活动。另一方面, 委派财务负责人代表集团行使的财务监督职能, 容易把他们与被委派企业的经营层形成对立面, 这会使得委派财务负责人的工作难以开展。

(二) 双重身份考验委派财务负责人的独立性

一方面, 委派财务负责人是被委派企业财务部门的直接领导, 要参与企业的财务管理活动, 并作出一系列财务决策;另一方面, 委派财务负责人还要代表集团对子公司行使财务监督的职能。通俗地说, 委派财务负责人既是运动员, 又是裁判员, 这种双重身份考验着委派财务负责人能否保持其应有的独立性。如果当个人与被委派公司的利益有共同点, 委派财务负责人就有可能冒着道德风险, 作出与其财务监督不一致的决策。

(三) 个人能力影响委派制作用的发挥

委派财务负责人的个人能力包括业务能力、道德素养和协调能力。首先, 作为被派驻公司的财务管理者, 如果业务水平达不到一定的要求, 将会失去公司管理层的信任, 不利于工作的开展;其次, 委派财务负责人代表集团监督子公司的经营活动, 没有较高的职业道德, 将严重影响其作出正确的选择;最后, 正如第一点讲到的, 委派财务负责人容易与所任职公司形成对立, 这就更需要委派人员具有一定的协调能力, 否则将难以开展工作。

(四) 频繁轮岗也会降低委派制度发挥的作用

为降低管理风险, 一般集团企业会对委派财务负责人采用轮岗制度。但是, 如果对委派人员频繁的轮岗, 也会影响财务负责人委派制的效用。因为作为财务负责人被委派到一个新企业后, 他需要对这个公司的业务形态、管理方式进行深入了解, 然后将自己的管理思路融入这个公司, 这个过程需要一定的时间。

三、对完善财务负责人委派制度的建议

(一) 从委派财务负责人角度来完善委派制度

委派财务负责人是委派制度的关键, 他的个人能力、工作状态极大地影响委派制度执行的效果。

1. 提高能力, 善于沟通。

财务委派最大的难处是受派公司能接受委派财务负责人, 这就需要财务负责人有很高的业务水平, 他的到来能为所任职公司提高财务管理水平, 发挥财务对经营决策的支持作用, 给公司领导出谋划策, 势必有利于委派工作的开展。因此, 作为委派人员, 首先个人业务能力要强, 专业知识要丰富;其次要善于沟通, 公司管理毕竟是一个团队作业, 财务工作需要其他部门的支持和配合。

2. 理顺关系, 融入企业。

虽然委派财务负责人是代表集团行使监督职能。但是在实际工作中, 委派人员要清醒地认识到, 自己是所任职公司的一员, 应该为这个公司的经营发展发挥个人才能。只有理顺与所任职公司的关系, 将自己融入这个企业, 才能发挥财务负责人委派制的最大功效。

3. 主动服务, 坚持原则。

作为被委派的财务负责人, 既要对集团公司负责, 也要为所任职子公司争取最大利益, 在很多问题的处理上要照顾上下两方面。事实上, 委派财务负责人所做的努力往往得不到双方理解, 毕竟多赢的方案很难找到。因此, 作为被委派人员, 首先工作要主动, 同时, 更要坚持原则。

(二) 从集团公司角度来完善财务负责人委派制度

集团公司是财务负责人委派制度的制定者, 制度的设计关系到执行的效果。从目前实践来看, 我们认为还可以从以下几方面完善财务负责人委派制度。

1. 因地制宜, 采用不同的会计委派方式。

“委派制”是一种行政管理行为, 委派形式也有多种方式可以选择。对于管理复杂、核算及监督工作量大的大中型企业, 委派会计人员可适当地多一些, 具体委派对象可以包括总会计师、财务总监、会计机构负责人或主管会计以及财务总监与会计机构负责人相结合等, 必要时还可委派出纳会计;而业务量相对小的企业, 其本身需要的会计人员不易过多, 委派人员可仅限于会计主管。

2. 对委派会计人员建立严格的工作业绩考核制度和合理的奖惩制度。

对委派会计进行工作业绩考核不但要涉及其是否履行业务监督职责, 还应将被服务单位一定时期的实际业绩纳入考核范围。考核业绩的好坏直接与其经济待遇相挂钩, 使委派会计既能够履行监督职责, 又关心单位的经营管理, 提高委派会计工作的积极性和主观能动性。

3. 强化集团对委派公司经营层管理, 确保委派制度得以贯彻。

在集团化公司, 子公司经营层也是由集团任命, 并被赋予一定管理权限。因此, 为提高财务负责人委派制的作用, 集团应强化对委派公司经营层的管理, 从业绩评价、考核制度、奖惩办法等方面着手, 提高子公司经营层对财务委派工作的认识, 便于委派财务负责人工作的展开。同时, 为提高财务委派的监督职能, 有条件的公司可以将委派的财务人员作为财务总监, 进入委派企业的领导班子, 更多地参与到公司的经营决策当中, 让委派财务对整个经营层产生影响力。

4. 明确委派财务人员的责权。

作为委派财务人员本身, 也要在制度中明确他们的职责和权限, 以及与集团、被委派公司之间的管理关系。委派财务负责人的责权可以按照所任职公司的规模、被任命的岗位区别对待。对小型企业, 委派财务人员的权限可以明细化、具体化。对于大中型企业, 委派财务人员的工作重点则应该在财务管理、内控管理以及风险管理等方面。

参考文献

[1]李凤英.关于在企业内部实行会计委派制的几点思考[J].北方经济, 2006 (10) .

[2]孙动.关于集团公司财务委派制的实践与思考[J].新会计, 2009 (10) .

集团财务委派 篇8

一、国有企业集团财务总监委派制理论概述

1. 国有企业集团财务总监委派制内涵

国有企业集团财务总监委派制就是为了维护国有集团公司层面的利益, 加强母公司对下级公司的财务管控能力, 维护国有子公司与集团母公司目标的一致性, 通过国有集团母公司向下属子公司派驻财务总监, 并由国有集团母公司对财务总监进行管理和业绩考核的一种控制方法。

2. 国有企业集团财务总监委派制的必要性

长期以来, 我国国有企业集团产权与经营权的分离导致了所有者缺位现象, 国有企业的经营者成为了名副其实的“所有者”, 加之信息的不对称性, 这会导致国有资产流失与会计信息的失真。目前我国各级国资委对国有集团母公司的监管力度较强, 而对各级子公司的监管弱化。国有企业集团财务总监委派制可以加强母公司对下级公司的财务管控能力, 有效加强所有者财务监督, 是完善国有企业公司治理结构的有效途径。在我国现阶段, 推行和完善国有企业集团财务总监委派制, 有利于推动国有企业现代化企业制度的建设, 完善法人治理结构, 增强国有企业综合竞争力, 对维护市场经济健康运行有重大的意义。

二、我国国有企业集团财务总监委派制所存在的问题

1. 财务总监职责不够明确

财务总监职责的合理界定是保证财务总监委派制真正发挥作用的关键。从理论上讲, 财务总监监督作用的有效发挥取决于财务总监的独立性以及对子公司信息的可获取性。然而在实际工作中, 委派的财务总监作为子公司管理层的一员, 隶属于董事会, 子公司经营者的财务助手, 领导财务工作, 参与子公司重大财务活动的监督与管理, 财务总监在本质上成为子公司的一员。在缺乏有效监督的情况下, 丧失独立性的财务总监可能会与子公司经理人构成利益共同体, 联合对付所有者;另一种情况是财务总监不参与子公司的经营管理, 而是以比较超脱的地位代表母公司对子公司进行外部监督。这虽然保证了财务总监的独立性, 但由于财务总监没有真正介入到子公司的经营管理活动中, 又产生了信息不对称的问题, 不利于其监督作用的发挥。

2. 缺乏市场化的财务总监选派机制

作为集团公司所委派到子公司的监管者, 财务总监理应具有过硬的财务、法律、内控、管理、战略、风险防范等专业素养以应对纷繁复杂的监管工作。然而, 我国国有企业集团所委派的财务总监的选拔途径主要有两种:一是国资委委派的政府工作人员;二是国企集团公司内部选拔的人员。第一类人员缺乏企业管理以及财务知识背景, 所以胜任能力欠佳, 第二类人员长期在国有企业集团母公司任职往往对子公司的运作认知不全面, 可能会出现监管不到位的情况。由此可以看出, 现有的财务总监选拔机制不利于财务总监监管作用的发挥。

3. 财务总监的约束与激励措施不健全

考虑到国有企业集团所委派的财务总监在子公司的特殊身份, 若国有企业集团不能设计合理的约束与激励机制也就很难激励财务总监对子公司实施积极的、卓有成效的监督。然而, 国有企业集团一般采用子公司的业绩指标对财务总监实施考核与奖罚, 这会诱使财务总监基于个人利益的考虑而谋求子公司管理目标的最大化, 违背集团公司整体利益, 从而导致集团公司管理目标换位或子公司管理目标逆向选择等问题;另一方面, 不恰当的业绩考评指标也会增大财务总监协同被监督子公司参与财务造假的风险。

三、优化我国国有企业集团财务总监委派制的对策

1. 进一步明确财务总监职权范围

为了充分保证委派到子公司财务总监的独立性, 我国国有企业集团应将财务总监界定为独立于子公司管理层的特殊监管职能岗位, 即财务总监不受被监管子公司董事会的制约, 只对集团母公司负责并定期向母公司述职。建立“财权双向审批机制”即重大财务决策要经过财务总监与子公司董事会的一致审批通过方可执行;另外, 为了确保财务总监能够随时全面掌控子公司的重大管理决策信息, 财务总监有列席董事会、财务工作会议等会议的资格, 进而提高财务总监的监管效率。

2. 引入市场化的财务总监选派机制

财务总监的个人素质与胜任能力对监管工作效果至关重要, 因此, 我国企业集团应当创新财务总监的选拔机制, 及时为财务总监队伍注入新鲜的血液。我国企业集团应当效仿外资企业以及私企引入市场化的财务总监选派机制, 借助猎头公司、招聘公司等媒介从广阔的人才市场引入专业而优秀的财务总监人才, 该举措能够增强财务总监的胜任能力, 提高其监管效果, 最终促进国有企业的健康发展。

3. 健全财务总监约束与激励机制

为确保财务总监工作的独立性与积极性, 国有企业集团应当设立科学有效地财务总监约束与激励机制, 集团母公司具体负责对财务总监的考核, 并对其进行约束与激励, 考核指标应当区别于子公司的业绩指标, 可以尝试将子公司财务报表重述、财务造假风险、内部控制指数、重大关联交易、重大财务担保等要素纳入到财务总监的考核指标体系, 因为这些要素往往能反映子公司的财务工作的合规性与风险程度。

四、结束语

总之, 国有企业集团财务总监委派制对国有企业的健康运行与发展发挥着至关重要的作用, 本文在分析我国国有企业集团财务总监委派制所存在问题的基础上, 尝试提出了优化我国国有企业集团财务总监委派制的针对性对策, 以期为我国国有企业集团财务总监委派制的完善与优化发挥些许作用。

摘要：实行集团财务总监委派制以来, 我国国有企业会计信息质量显著提高, 国有资产得到了有效维护与保障, 但集团财务总监委派制仍存在一些问题。本文从阐述国有企业集团财务总监委派制内涵与必要性出发, 分析了我国国有企业集团财务总监委派制所存在的问题, 最后, 针对性地提出了优化我国国有企业集团财务总监委派制的对策。

关键词：国有企业集团,财务总监委派制,问题,优化对策

参考文献

[1]赵涵.国有企业财务总监委派制度存在的问题与对策研究[J].经济师, 2009, (10) :160-161.

[2]赵忠.改善国有企业财务总监委派制度研究[J].金融经济, 2013, (12) :212-214.

[3]殷炳太.关于完善国有企业财务总监委派制的几点思考[J].临沂大学学报, 2011, (5) :53-55.

[4]梁慧鸣.完善国有企业财务总监委派制[J].现代商业, 2010, (35) :252-253.

[5]蒋向丽.对完善国有企业财务总监委派制的思考[J].甘肃科技, 2009, (18) :104-105.

集团公司财务委派制的实践性思考 篇9

一、财务委派制的模式分类

第一种是通过集团公司直接委派。通过这种委派方式派驻到下属企业的财务工作者大都是担任财务部门的负责人, 这类财务工作者的薪酬与人事管理等都由集团公司全权管理, 它的主要任务就是:确保子公司财务工作的正常运行, 不断完善子公司的内控机制, 在适当的时候辅助领导人员做出科学合理的运营策略;还应该与领导人员站在统一战线, 为了整个公司的利益共同努力, 确保子公司领导者制定的发展策略符合总公司的发展需求, 推动公司的全面发展。

第二种是派驻公司总经理任命的方式。集团公司委派的财务工作人员通常会在派驻公司财务部门担任负责人, 这类工作人员的各项工作是由集团公司和派驻公司共同管理的。通常这种委派工作者的薪酬是由派驻部门发放到委派部门, 然后再由委派部门发放给委派人员的。并且委派来的财务工作者与总公司直接委派来的工作者拥有同等地位, 承担同样的职责。

第三种是派驻公司董事会聘请方式。通过这种委派方式派驻的财务人员可以直接由派驻公司董事会聘请上岗, 聘请的财务人员大都被任命为派驻公司的高层管理人员。这类财务人员的主要职责就是实时掌握公司的财务运作状况并及时上报给董事会, 还要随时听从董事会的安排与考察。委派的财务工作者需要做好以下工作:定期审查子公司的各项财务信息;有权参与到子公司财务管理机制的制定工作中, 认真监管公司的财务工作发展情况;如果满足相应限额要求的经济业务有权查看其是否满足相关机制的要求;对于公司年度财务预算方案、利润分配方案等的制定要积极参与, 还要实地考察公司的投资项目等。

二、结合实践论述财务委派制存在的问题

(一) 实践成效分析

1. 确保了会计信息的准确性, 提升了会计信息的自身质量。

对于企业来说, 会计信息直接关系到企业的发展, 加之会计信息会受到经济效益、外界环境因素的影响, 甚至一些子公司的财务人员为了眼前利益随意篡改会计信息, 严重影响了会计信息的真实性。比方说, 董事会给子公司制定了销售任务, 子公司为了按时完成任务可能会在年末把产品全部销出, 但是在第二年年初把产品再退回来, 这样就是欺上瞒下;还有的财务人员为了提升年度利润值, 不惜违法更改公司的存货计价方式, 肆意纂改产品的销售成本, 这样就能改变表面上的年度利润值。财务委派制的出现与落实能够减少这些问题的发生, 确保公司总体效益的提升, 还能在一定程度上提升会计信息的准确性。

2. 加强企业财务风险的监管力度, 强化财务风险防范机制。

认真落实财务委派机制能够在企业内部形成一种良好的约束氛围, 有效分散子公司管理者的管理权。伴随着市场经济的快速发展, 企业财务工作人员的压力越来越大, 当前人与人之间、企业与企业之间的信任度越来越低, 这就增加了企业财务工作的风险, 基于此, 委派人员应该做好自己的分内工作, 切实做好财务工作的监督工作, 把工作重心放在财务风险较大的项目上, 尤其需要重视那些与企业未来发展、企业运营风险息息相关的经济项目, 例如实时监控公司的资金动向, 严禁出现账户不明、开户较多的违法问题;一旦发现对公司发展不利的风险应及时上报, 并积极进行风险评估, 调查引发风险的主要原因, 提出相应的防治方法, 做好自己的财务监督工作, 积极防范公司运营风险, 确保公司的财务安全。

3. 尽量减少内部审计工作的失误, 充分发挥出审计工作的监督作用。

企业的内部审计大都是事后审查, 因此不足以预防子公司的财务风险, 运用委派财务人员的方式能够弥补事后审查的滞后缺陷, 提升企业的风险防控水平, 能够在第一时间了解到公司内部出现的运营问题, 有效缓解子公司内部信息与投资人信息之间的差异问题, 提前落实公司内部财务风险的管理工作, 把财务风险扼杀在摇篮里, 杜绝财务违法行为的出现, 充分发挥财务人员的监管作用, 有效降低公司内部审计工作滞后带来的财务风险问题。

(二) 财务委派制存在的问题

1. 我们在实践工作中无法准确限定委派人员的职责范围。

一般情况下, 委派的财务人员是集团公司的代表, 主要职责是财务监督, 不应该越界管理财务工作, 但是要想提升监督水平就要掌握详细的财务信息, 为此, 委派工作人员应该适当了解一些公司的财务运营状况, 参与公司财务工作的度不太好把握。假如仅仅要求委派人员做好自己的监督工作, 不让其适当参与公司的财务工作, 就不容易发现一些财务运营的细微问题, 这也是对监督工作的一种误解。反过来, 假如委派人员过多干预财务工作, 就有可能存在越级管理的问题, 这样也不利于财务委派制的落实。

2. 委派的财务人员无法真正融入到下属企业中, 与各级工作人员的关系比较复杂。

尽管委派财务人员的主要任务是实时监督派驻企业的经营者, 但是在实践工作中, 受到各自利益不同、自身素质差异的影响, 委派工作人员并没有切实的权利去管理子公司的潜规则、违法事件, 如果委派人员与子公司的决策人员之间发生剧烈的冲突, 就会导致委派人员的不合群, 子公司的财务人员也有可能不配合监督工作, 这样不仅达不到良好的监督效果, 还会影响子公司的正常运营, 得不偿失。我们面临的首要问题是创建和谐的工作氛围, 这样才能高效落实财务委派制。

3. 针对委派财务人员的考核机制不够完善。

在财务委派制的落实过程中, 委派只是表面工作, 真正需要落实的是管理工作。委派财务人员是集团公司的代表, 假如集团公司委派后不加强管理, 就会让委派人员失去工作的动力, 长期下去, 委派工作人员就会有一种孤立无援的负面情感, 严重的甚至还会与子公司合作共同应对总公司, 这样就会制约财务委派制的落实与发展, 委派人员形同虚设, 因此我们应该不断加强委派人员的管理。

三、提出相应的完善对策

(一) 不断提升委派财务人员的综合素质及职业道德水平

要想成为一名合格的委派财务人员, 应该满足以下几点要求:首先, 严格遵守相关的职业道德标准, 通过努力学习不断提升自身的职业道德水平。其次, 需要拥有较强的业务评判水平。伴随着社会经济的进步, 财务工作也越来越多元化。委派财务工作者不仅要积极处理子公司的财务运营问题, 还要结合相关标准要求从专业的角度分析财务状况。要想成为一名合格的委派工作人员, 就应该积极努力学习新的知识, 提升自己的专业水准。

(二) 加大财务委派制的宣传力度, 营造良好的财务委派氛围

为了更好地落实财务委派制, 我们应该强化下属企业员工的内部控制意识, 营造良好的财务委派氛围。为此, 集团公司需要加大财务委派制的宣传力度, 让人们认识到财务委派制的重要性, 适时改变子公司的经营理念, 让子公司与集团公司站在统一战线, 提升公司之间的凝聚力, 还应该正确看待委派人员的身份, 消除敌对思想, 把其看做自己公司的一份子, 让其更好的为公司发展做贡献, 营造和谐、愉快的工作环境, 最终实现财务委派制的落实。

(三) 进一步明确财务委派制的职责是统一企业财务的监督和管理职责

集团公司把财务人员委派到子公司中, 不仅能够实时监督财务工作, 还能提升子公司的管理工作水平, 提升子公司的经济效益, 委派人员是集团公司与子公司之间的连接枢纽, 其主要职责就是监督管理子公司的财务工作, 及时发现并解决子公司中出现的财务运营问题, 提升子公司的经济效益;财务监督工作如果缺少管理工作的支持就会降低工作效率, 反过来, 如果只管理不监督同样也会降低财务工作效率。

综上所述, 财务委派制的落实能够有效防范下属企业的财务风险, 提升下属企业的内部控制水平, 委派人员是子公司与集团公司之间的纽带, 经过科学的监督和管理, 不仅可以调动子公司的积极主动性, 还能从侧面反映出集团公司的监管重要性, 进而完成财务委派制的管理任务, 促进公司的长远健康发展。

参考文献

集团财务委派 篇10

(一)保证集团对下属单位监督的及时性

企业的整个财务流程都处于财务负责人的监控之下,能够有效防范企业的经营风险和财务风险。财务负责人还可以从整个企业层面对企业的经营环境进行分析,发现企业所面临的外部经营风险,随时就企业的重大事项向集团公司汇报,集团公司能够对发现的问题及时应对,保证集团公司和对下属企业及分公司整体层面的管控,防范重大经营风险的发生。

(二)财务负责人委派制有利于提高会计信息的质量

在财务负责人委派制下,企业所有的大到财务决策小到具体的财务开支都需要有财务负责人的授权批准,财务负责人要对有关原始单据进行认真审核,对发生的经济业务分析其合理性,可在很大程度上从源头保证会计信息的可靠性和真实性。

(三)督促下属单位及分子公司与集团保持一致性

本人所在的集团公司为及时准确地掌握下属单位及分子公司的经营情况和财务状况,加强对各下属单位及分子公司的监管,于2010 年开始在集团公司范围内实施了财务负责人委派制。经过几年的适应期和实践效果来看,所委派财务负责人在对企业的经营管理的监控、贯彻落实集团公司财务制度及确保会计信息真实性方面取得了明显成效。

二、实施财务负责人委派制还存在以下问题急需解决

(一)财务负责人的双重身份有时会相互矛盾

被委派的财务负责人既是行使财务监督的集团公司代表, 又要参与到下属分子公司的生产经营活动中,受下属分子公司的负责人的领导,财务负责人的双重身份在集团和分子公司出现分歧时让财务负责人处于两难的处境,如何处理好两方面的关系是摆在财务负责人面前的课题。

(二)被委派财务负责人的职业素质问题

在实际工作中,被委派财务负责人的业务技能和素质参差不齐,部分被委派财务负责人未能完全符合工作要求,其专业及道德素质等方面还有待提高。

(三)财务负责人不合理的轮岗,不利于企业的长远发展

财务负责人不合理的轮岗,容易造成对企业财务管理的深度不够,财务负责人因为要定期轮岗,不注重企业财务管理中更深层次的研究,而只注重表面化的短期效应的管理,不利于其长远发展。

三、完善财务负责人委派制的对策与改进措施

(一)推动集团的规章制度和财务管理统一,为开展财务委派工作提供有效的制度保障

下属分子公司根据集团的规章制度,结合自身情况,制定与集团目标一致的相关制度。集团内部也应具有一套通用的财务核算软件和良好的硬件装备,财务管理要简洁明了。

(二)加强集团公司对下属企业领导层的管理力度

集团应加强下属分子公司负责人关于集团公司文化的培训,强化财务负责人委派制的优点,降低其对委派财务负责人的排斥程度。集团应加强对下属公司领导层的管理,建立对其合理的业绩评价、考核标准与奖惩制度,使其能客观的看待财务委派工作,和被委派财务负责人一起,以集团的利益为首,经营管理好所在的单位。

(三)培养和加强财务负责人自身素质的提高,培养复合型人才,提高财务管理水平

集团可建立财务负责人人才库,定期进行专业培训和考核,提早做好人才储备,为财务负责人委派制打下良好的基础,为企业未来的发展贮备好管理人才。

(四)建立集团公司统一的委派财务负责人的考核和激励机制的管理制度

被委派财务负责人的薪酬由集团公司统一管理,但对财务负责人的考核应由集团财务总部及被委派单位负责人共同进行,与下属单位一起对财务负责人做出综合考评。

(五)合理安排实施财务负责人轮岗制

集团公司应根据以往的经验和集团的实际情况,合理安排财务负责人轮岗的时间。若财务负责人在任期内很少变动,会使下属分子公司经营与财务管理中存在的问题不易被发现,容易形成惯性思维,而且财务负责人有可能和下属分子公司的负责人联合进行隐瞒,这样就是失去了财务负责人委派的意义。重大事项及突发事件要及时汇报,日常工作每月定期汇报,科学合理的委派制可以使财务负责人在规定的期限正常开展工作,定期向集团汇报所在企业的经营情况,集团公司应及时采取措施,避免由于问题长期拖延给公司造成重大损失。

总之,财务负责人委派制是集团公司实施财务管理一种模式,还需要在工作实践中总结经验,找到适合本集团发展的模式,明确委派财务负责人的职责、权限,提高队伍的综合素质。要建立必要的管理制度,针对工作中出现的问题,及时认真地研究解决,不断适应企业发展的需要,真正实现财务负责人委派制为企业的发展起到保驾护航的作用。

摘要：在企业集团内部,财务人员常常面对单位领导和个人利益的双重压力,难免会把控不住。为保证集团公司的经济效益最大化,多数企业采用财务负责人委派制度。下属单位及分公司的财务负责人的聘任、劳动关系、个人的经济利益完全集中在集团公司管理,这样财务负责人就可以没有后顾之忧的开展工作,为集团公司提供客观公正的会计信息和财务评价,才能更好的发挥财务的核算和监督的职能。

关键词：集团公司,财务,委派制

参考文献

[1]冯健.简析我国企业集团公司财务内部控制问题与对策[J].企业改革与管理.2015(24)

集团财务委派 篇11

一、国有企业财务总监委派制的含义

国有企业财务总监委派制是会计管理体制改革的一项重大举措。国有企业财务总监委派制是指在国有企业所有权和经营权分离的情况下，由国有资产管理部门派出并授权独立于被监督单位的、对国有资产授权经营机构及其所属大中型国有企业整体财务活动的真实性、合法性和效益性进行专业、专职的财务监督，以保护资产所有者的合法权益，保证企业总经理任期目标责任实现的监督制度，是资产所有者的经济监督行为。

二、国有企业实行财务总监委派制的重要作用

（一）使所有者快捷地获取内部人信息

实行财务总监委派制，由于在制度设计上保证了财务总监能够进入企业决策部门，参与制定企业财务计划，监控企业的财务活动，从而为所有者及时获取企业内部信息创造了便利条件。

（二）有利于提高会计信息质量

在财务总监委派制下，企业一切重大财务开支、资金调拨都必须有财务总监的认可，财务总监对有关原始单据的审核，犹如在经营者与会计人员之间立起一道坚固的屏障，它可以在很大程度上保证会计信息的可靠性。

（三）有效地降低所有者的监督成本

在财务总监委派制下，除了能提高会计信息的可靠性之外，更为重要的是财务总监能将内部人的败德行为及时向委托人报告，便于委托方采取相应对策，如解除经营者职务、冻结企业资产等，从而避免更大的经济损失。

（四）进一步完善现行公司治理结构

财务总监作为产权代表派驻企业，赋予其代表所有者行使监督权的使命，实际上就是承担监事会的有关监督职责，解决了国企所有者监督缺位的问题，这无疑是对现行公司治理结构的进一步完善。

三、我国推行财务总监委派制存在的问题

（一）财务总监委派制导致新的委托代理问题的产生

委派财务总监的做法产生了新的委托代理关系，即财务总监与委派者之间的代理关系，从而导致财务总监的“逆向选择”和“道德风险”的发生。财务总监也有其自身的效用目标，而这一效用目标与委派者的效用目标不可能完全一致，财务总监并不能百分之百地代表所有者的利益行使监督权和决策权。

（二）财务总监的责权不够明确具体

依照目前有关的文件规定，财务总监享受企业行政副职待遇，在实际操作中，虽然财务总监一般都能享受相应的待遇，但其职责与权力不明确、不具体，其权责在实际运行中也常常出现偏差。如有的提出财务总监要对企业总经理行使经济监督权，有权采取措施制止企业总经理滥用职权和决策失误行为，但是只派一名财务总监到企业，根本不可能对企业的财务状况进行全过程全方位的监督，其工作更难以落到实处。

（三）财务总监的业绩难以衡量与考核

用企业的经济指标衡量财务总监工作业绩，会加大财务总监与经营者共同造假的可能性。在实践中，财务总监的业绩衡量和考核仍然是一个亟待解决的问题。

（四）财务总监素质不高

委派财务总监作为企业高层次的财务监督及管理人员，必然要求其有较高的专业素质和思想素质。对企业财务总监的任职资格除了政治思想和身体、年龄方面做出要求外，还按照企业分类对学历、职称、专业工作经历及实绩作了具体明确规定。但有些企业集团对委派财务总监素质要求偏低，影响了委派财务总监作用的发挥。

（五）财务总监委派制法规欠缺

迄今为止，国家还没有出台一份类似《总会计师条例》一样的具有普遍指导性的关于财务总监地位、职权、任职资格的法规条例，因而使得各企业对国有企业委派财务总监的认识和操作上差别很大，无法可依。

四、完善国有企业财务总监委派制的措施

（一）明确财务总监的职权，防止政企不分

财务总监的职能应与企业的经营分离，不能阻碍企业经营者自主权的正常实施。财务总监的职权主要包括：及时发现和制止、纠正企业违反国家财经法纪的行为和可能造成国有资产损失的活动，必要时可向委派机构报告；督促、协助企业建立健全内部财务、会计管理监督制度；审核企业财务报告的真实性、完整性；参与审定企业重大经营计划、预算、方案并监督其执行情况；定期向委派机构报告企业的国有资产运作和财务状况等。

（二）做好财务总监的选派工作

被派出财务总监能否坚持原则、廉洁自律，是否具备必要的政策、法律、财务、管理知识与战略财务管理、沟通协调、信息技术能力等，直接关系到财务总监在参与企业管理过程中能否有效发挥监督作用。这就要求选派的财务总监必须具备较高的政治素质、业务素质和工作能力。在具体选派时，应依照 “德才兼备、择优委派”的原则，采用内部选拔和社会公开招聘相结合的方式进行。

（三）加强对财务总监的相关考核

为保证财务总监委派制目标的实现，须加强财务总监的后期管理工作：一是要建立定期培训制度，不断提高其业务素质，财务总监除了应具有坚持原则、奉公守法、客观公正、光明磊落、清正廉明、严以律己等基本素质外，还应具有熟练的财会技能、丰富的法规知识和较强的组织能力；二是建立定期考核制度，对委派的财务总监进行考核是建立高素质会计队伍的有效措施，建立业务考核档案，作为其被任用、晋升的依据之一；三是建立奖惩制度和岗位责任制，规范财务总监工作行为，使其较好地完成本职工作；四是建立委派财务总监的定期轮换制度、报告制度、述职制度、离任审计制度和监督制度等，并制定内部管理办法，以保证财务总监委派制的顺利实施。

（四）加强对财务总监的再监督

充分发挥注册会计师的作用，注册会计师作为独立公允的公共审计人员，能够实施有效的审计监督，无疑对财务报告这一特殊产品的合理性、合法性提供了有效的外在约束，从而在一定程度上对财务总监的工作结果进行了检验，有助于促进财务总监切实地履行好职责。

（五）完善国有企业法人治理结构

现阶段我国相当一部分国有企业属于独资形式，并不存在董事会；就是经过公司制改制后的国有企业，也有不少都是董事长兼任总经理，尚未形成股东会、董事会、经理层的制衡机制，董事会没有实际能力担负起委派财务总监的职责。当国有企业建立起较为完善的法人治理结构后，应由现在的政府机构委派过渡到企业董事会委派。

（六）加强财务总监的激励与约束机制

论集团公司会计委派核算 篇12

1.会计核算系统上下贯通, 使得能信息共享, 便于政令畅通。会计核算系统统一由系统负责人负责, 系统内实行电算化, 在会计电算化中设置核算分权, 使得信息共享而又不越权操作。系统负责人在本系统能快速调配人员、下达指令, 并且能从组织上保证令行禁止, 达到政令畅通。

2.便于集中学习, 提高业务能力和专业操作能力。《会计法》要求会计每年的学习都要不低于一定的学时, 在实行会计委派核算模式下, 因为拥有了大量会计人员可进行调剂, 更从组织上有了学习的机会保障, 而且系统负责人具备相当高的专业知识和能力, 能够更好地引导下级会计人员正确的学习业务知识和专业操作, 另外由于聚集了大量的专业人员, 互相之间本身就能很好的交流和学习。尤其一些公司在系统内提供了学习和探讨的信息平台, 很大程度上收集掌握了下级会计人员的学习要求和业务知识模糊点, 这就更能开展有针对性的学习来提高会计人员素质和能力。

3.会计人员的工作环境大大改善, 会计监督得到加强, 会计信息质量得到提高。实行会计委派制后, 将会计人员的人事权、考核权、工资发放及业绩评定权等从单位分离出来, 基本消除了单位领导人对会计工作的干预, 避免了对会计人员打击报复现象的发生, 解除了会计人员的后顾之忧, 使会计人员能够相对独立地行使监督职权, 敢于对会计报表的真实性、合法性、准确性、完整性进行监督, 较好地保证了《会计法》赋予会计人员监督职能得以履行, 有利于解决会计信息失真、会计秩序混乱的问题。此外, 实行会计委派制也在稳定会计队伍, 提高会计人员素质, 加强会计基础工作, 规范会计工作秩序等方面起到了积极的作用。财政部门通过实施会计人员委派制管理, 加大了依法管理会计人员的工作力度。

4.在保障会计核算真实性的基础上, 对会计核算的及时性有了显著的提高。由于会计委派系统内均实行了电算化, 信息的传递更快, 数据的共享使得大多数据操作也变得极为简单起来, 有了更方便数据的导入和导出或者复制粘贴, 尤其在基层上就保障了数据的勾稽关系为数据的汇总提供了坚实的正确基础, 也为错误数据的修正提供了快捷之道。

5.有利于加强资金管理, 解决私设“小金库”等问题。在实行会计委派制后由于会计人员身份和地位的变化, 以及委派会计人员素质的提高, 有益于加强会计基础工作和财务管理, 从而切实加强了资金的管理, 资金的统一调配, 极大的服务于真正的需要之处, 从而发挥资金的最大效益。

6.为从源头上制止铺张浪费、贪污腐败和官僚主义提供了可能, 有助于推动党风廉政建设和社会风气的好转, 监督资金的使用做到权为民所用, 情为民所系, 利为民所谋。会计工作是经济工作的基础, 办经济离不开会计。许多经济案件的发生不仅会在会计上有所体现和反映, 同时也与会计工作秩序混乱, 会计监督弱化、软化有着密切的关系。因此, 要有效地遏制腐败现象, 必须从机制上解决问题, 从源头上加以治理。实行会计委派制度, 正是从机制体制上根治腐败源头的一项重要措施。

7.能加强国有资产管理, 在一定程度上防止了国有资产和集体资产的流失。目前, 国有企业缺乏内部约束机制, 对国有资产主要靠外部监督, 如由财政、审计以及政府部门选派的监事等来进行, 由于这些外部监督往往是事后的和定期的, 实际效果不尽如意。由政府部门向国有企业委派财务总监, 参与企业的重大决策, 使监督于管理和服务之中, 对企业经济活动实行全过程控制, 对国家和企业负双重责任, 较好地解决了国有产权代表缺位问题, 有效地防止了国有资产的流失。加之由上而下的委派会计核算系统的核算与监督, 能够有效防止资产流失。

会计委派核算制确实有着上述诸多的积极作用, 但也有不足和缺憾。会计委派核算制情形下, 核算会计掌握了大量的经济数据资料却未能充分的为管理所利用, 同经济业务关系完全脱节而成了单纯核算与反映, 又因为委派会计与接受委派企业不具备人事关系和经济利益关系, 其相对的独立性容易造成对接受委派企业工作上的不积极甚至不负责任乃至弄虚作假。下面从几个角度谈谈对会计委派核算的看法。

一、从内部控制和管理会计角度讲, 会计委派核算需要监督

理论上, 会计委派核算机构发生错误概率始终是存在的, 尤其本身是委派更加脱离了经济业务过程, 所以更需要监督。

1. 核算前的监督。

计划、责任成本分解。首先计划、责任成本分解的制定源于实际经济业务;其次有了计划、责任成本的分解, 不仅可以对照实施, 也可以与核算对照。通过不同时间间隔的核算数据与计划、责任成本分解的对照, 与责任车间、班组的实际统计比较和考核, 可以监督经济业务及核算的偏离度。通过挖掘偏离的原因, 不仅可以修正经济业务朝正常发展, 也可以发现核算的错误或虚假。

2. 核算中的监督。

统计制度和存货严格的出入库制度、资产购入审批制度及资产报废处理监督制度、投资的审批制度和监督处置制度、现金的报销及收付制度等。通过对照会计与统计数字, 尤其一些集团公司在实施了ERP项目后, 要经常对照两个渠道来源数据的一致性, 分析其差异性, 挖掘原因。存货严格的出入库制度可防止虚假采购支出、销售回款不入账而挪用或贪污公款。资产的购入审批和资产的报废处理制度、投资的审批制度和监督处置制度可防止大额的挪用或贪污公款。现金的报销制度应作为重中之重防范建设, 企业的报销应该履行的是“一支笔”签批制度, 而作为相对独立的会计委派核算机构本身的费用容易使其产生自批自报行为, 搞弄虚作假可以仿照签字而一般的内外部审计或税务检查都不查实, 防范措施可采用签字加盖手写体印章确认并制定内部流程保障唯一和真实性, 这样就增加了极大的可验证性而杜绝假冒。现金的收付要有审批及报账、对账的制度, 这样接受委派企业经审批或复核就能保证支出的真实性和收入的完整性。

3. 核算后的监督。

只有将会计委派核算后反映的数据列入对责任车间、班组的考核, 才能让责任车间、班组去关心、比照会计委派核算后反映的数据, 这样才能有实际的比对, 就更能提高数据的正确性。当然也提高了会计数据利用度并促进了经济效益。对委派会计的考核可以考虑由接受委派单位对其进行“背靠背”打分, 再结合上级系统部门的打分及同科室负责人打分的评价对委派会计进行薪酬考核和工薪发放, 这样就督促了委派会计的工作积极性。

4. 轮岗制。

轮岗制可以防范委派核算的会计与接受委派核算企业长期共处形成互相照顾, 可以防止委派核算的会计的工作不积极、业务能力差等带来的错误得不到修正, 当然也可能察觉出弄虚作假带来的后期不良效果。

5. 复核。

复核相当于对业务处理的再审视, 能很大程度的减少错误的数据录入、错误的财务处理, 也能减少人为的作弊。

6. 内部稽查和审计。

通过内部稽查财务负责人离岗换岗前的财务状况, 可以使接手人对财务状况有完整和清晰地认识, 避免了两负责人交接容易产生的分歧, 明确了各管一段的责任。通过内部审计, 不仅可以确认接受委派核算单位的经济指标完成情况和财务状况, 也可以验证委派会计的业务能力和执业情况。对内部稽查和内部审计后, 应该也有一个对委派核算会计的评价报告, 可以作为对委派会计的考核依据。

7. 外部审计和税务检查。

通过外部审计和税务检查, 可以发现报表的反映同账务不一致的地方, 发现账务错误或作弊。

二、从会计要素角度看, 组织机构设置和核算内容需完善

会计要素分为资产、负债、所有者权益, 收入、费用、利润。大多数公司把对会计要素的关注放在了资产, 往往容易忽略负债。资金的支出可以是费用性支出, 可以是资产性支出, 也可以是负债的减少。从现实上讲, 债权经过长时间不索要容易变成呆坏账, 同时也应注意到负债经过长时间有的债务已不再用偿还。企业现状是早期设置了资产管理科, 成本科, 近些年设置了费用核算科, 但对负债的管理却仍是盲点。不再用偿还的债务却容易被业务经办人员或其他掌握情况的人员所利用。故而应该把负债纳入管理, 重点放在两年以上未偿还也未有新发生的负债, 时间越长越应关注。收入的完整性也应有管理, 集团公司应全面掌握所有企业的产品, 都应纳入集团总公司财务部门和销售部门内控之中, 从集中制作集团公司统一的具备编号的订本销售单及在集团公司财务统一领销的制度, 配合门卫的确认把关。接受委托单位销售单以旧换新时须在每张的销售单上注明账务销售凭证单号, 以核实。故而, 需要考虑所有的会计要素均完整而不漏项的囊括在组织机构科室部门设置的核算之中。

三、从成本效益角度看, 委派会计核算机构的成本效益效果不明显

从核算办公地域上来讲有下派核算和集中核算以及会计负责人负责制。在核算地为下派核算情形下, 委派的会计进驻在接受委派单位, 如果所有的办公用品、用具均单独购置使用的情况下, 无疑是对资源的浪费。如复印机、传真机就应该同接受委派单位共用。在核算地为集中核算的情形下, 所有的委派会计集中在一起办公, 把所有的接受委派单位的账务集中在一起, 这样做方便了对委派会计的管理, 但却不方便接受委派核算单位, 尤其两地相距甚远的单位, 需耗费很大的人力物力财力来解决报销等日常经济业务, 财务信息的沟通也产生了困难, 接受委托核算单位不便于取得和利用财务信息, 也就很难谈到财务管理、管理会计的应用, 对财务信息资源的利用也无疑造成了浪费。在会计负责人负责制的情况下, 即各个接受委派核算单位的核算机构在其单位, 人力资源、财务数据资源、办公资源都得到了充分的共用, 没有了上述的问题, 但必须明确内部控制的设计、实施、监督由委派人、被委派人、接受委派核算单位中的谁负责的问题。