企业集团财务战略研究

企业集团财务战略研究（精选12篇）

企业集团财务战略研究 篇1

为配合企业整体竞争战略, 管理者需要准备充足的流动资金并为如何最大限度提高其使用效率制定具体的方略, 这也是企业财务管理工作中不可忽视的一环。但真正使得大众开始关注企业战略管理情况的, 是2008年8月美国特大次贷危机事件。这场金融危机不但深深冲击了企业金融各行各业的财务状况, 涉及国际资本市场, 更暴露出企业运行的诸多问题, 如企业是否具有合理的企业发展战略及应对自如的财务体系等, 这都值得我们进一步思考企业战略问题。

一、战略概念

所谓企业集团财务战略, 就是为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略, 确保企业财务具有较强的竞争能力而明确企业可能决定资金流动方向的各种因素, 并在此基础上对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划, 并确保其执行的过程。其中, 企业集团财务战略涵盖了竞争、营销、发展、品牌、投资、融资、技术开发、人才开发、资源开发等等多个领域。虽然针对领域有所差异, 但从根本上都是从企业发展的长远角度出发所制定的计划。

二、战略影响因素

企业并不是单独存在的个体, 它依赖于经济社会而存在, 同时也是经济社会的重要组成部分。企业的发展离不开市场环境的影响, 因此, 要制定出合适的企业财务管理战略, 不能忽视这一关键背景, 还要充分考虑到各方综合因素, 才能真正确保企业有较强的适应能力。现分析影响企业财务管理战略的因素如下:

1. 法律环境。

维护社会契约的法律和制度建设是社会的根本, 不可动摇。企业有义务遵循各类相关法律, 同样, 法律也确保沟通企业和外部环境, 为企业的财务管理创造良好的安全环境。

2. 经济环境。国家宏观调控政策, 国际经济环境, 经济体制以及经济结构均有可能改变, 这些宏观的大环境与企业的未来发展方向息息相关。

3. 金融环境。

不同地域国家金融环境必然存在差异性, 这是由国家间的体制差异和文化差异, 以及经济环境差异决定的。新中国成立以来, 我国市场经济还处于蹒跚学步的状态, 起步时间不长, 机构尚未完善, 导致金融市场也存在这诸多差强人意的缺陷。因此, 金融环境是制定和实施企业财务管理战略政策时首先需要综合衡量的因素, 根据金融的种类和业务经营情况结合企业财务战略自身的特点及时做出变更, 关注汇率、利润率、通货膨胀, 以适应市场的变化。

三、战略特征及意义

1. 战略特征。

(1) 从属性。从属性是财务战略的第一个特征, 财务战略属于企业的职能战略, 隶属于企业的整体战略系统, 这意味着财务战略无论是明确概念还是具体实施都必须无条件服从企业的整体战略, 满足企业的利益需求, 实现企业的总体要求, 储备足够资金以保证项目顺利完成。因此财务战略的种类和具体制定取决于企业的整体战略所提出的要求。

(2) 相对独立性。相对独立性是财务战略的第二个特征, 尽管财务战略系统依赖于企业职能战略系统, 但并不意味着财务战略系统完全没有独立性。当今, 随着财务管理重要性日益凸显, 财务战略的地位逐渐独立, 不再只是企业生产经营的附属, 另一方面, 财务战略本身也影响着企业整体发展的未来走向, 具有重大战略意义。

(3) 支持性。企业的财务活动涵盖了企业的每一个方面, 渗透到企业的每一项重大活动之中, 任何其他活动都离不开财务在背后强有力的支持。通过筹资战略和资金管理战略两大有利工具, 财务为企业提供长期稳定的资金支持, 因此可以说, 财务战略是企业总体战略的一个基础, 和生产战略、研发战略、营销战略等一样, 都是实现企业战略目标的必备条件。

(4) 协调性。财务系统与其他系统和职能部门关系如此之密切, 更说明本身协调性好坏十分重要, 良好的协调性可以为企业带来强大的动力, 反之则会成为限制企业发展的绊脚石。作为一个企业内部的支持性部门, 财务配合各部门和整体活动, 为实现整体目标起到的作用不容小视。

2. 战略意义。

第一, 企业集团财务战略综合衡量了企业内外环境中各种可能因素, 结合企业整体战略的要求, 最终使得企业财务能力稳步增强, 企业财务系统对环境的适应性加强。第二, 鉴于企业中整体协调性的重要性, 财务战略系统着重于

系统性分析, 使得企业间沟通便利, 合作良好, 企业协同效应明显。第三, 财务战略本身可以视作为企业量身定做的未来发展路线的总结, 因此更加注重长远利益与整体绩效, 企业财务优势更加明显, 进而使得企业的竞争优势更加明显。

四、战略构建要求

第一, 财务管理战略应当旨在尽力为涉及的相关利益所有者谋取更大利润, 表面看来他人获利会缩小企业自身获利空间, 但实际上企业也身处商业社会中, 不可能孤立存在, 这就注定要受商业生态系统的各个组成部分的制约与限制。只有当供应商、顾客、债权人、所有者、企业员工、管理者、政府、生态环境甚至包括竞争者所有者得到最大利益, 才能确保企业价值最大化, 进而使得自身利益有更多发展空间, 而不是竭泽而渔。这些思想都需要在战略当中得到体现。

第二, 财务管理战略应以竞争优势为驱动力, 现今全球化、一体化的趋势势不可挡, 企业面临着顾客忠诚度、技术竞争与变革等等考验, 在这样的环境中,

规模经济并不能带来优势, 竞争优势才是企业最需要的。规模过大的企业在财务方面积弊多多, 如大规模的投资会抽离流动资金, 造成企业资金断链、支付能力不足等困境。所以比起将规模做大做强, 竞争优势的成功保持才是成功企业的秘诀。

五、结语

国家宏观调控政策, 国际经济环境, 经济体制以及经济结构等都在发生着深刻变化, 我国企业正处于一个全新的充满未知挑战的时期。经济全球化更是对我国企业市场适应性提出了新的要求。这种时代背景下企业只有增强自身竞争优势, 不断提高市场适应性, 结合企业自身条件以及整体市场的宏观经济情况来制定企业财务战略并实施, 才能在这个行业中蓬勃发展。

参考文献

[1]邢浩.探讨后金融危机时期中小企业财务管理战略[J].长春理工大学学报 (社会科学版) .2013.01[1]邢浩.探讨后金融危机时期中小企业财务管理战略[J].长春理工大学学报 (社会科学版) .2013.01

[2]杨梦潇等.中国企业财务管理国际化趋势研究[J].现代商贸工业2013.01[2]杨梦潇等.中国企业财务管理国际化趋势研究[J].现代商贸工业2013.01

企业集团财务战略研究 篇2

摘要：

当今社会，财务风险管理备受企业重视，随着我国融入世界经济的步伐越来越快，不仅要重视财务风险管理方法和程序的研究，而且应转变观念，充分认识财务风险管理理论研究的重要性。财务管理可以实现规模效益，但我国固有的经济体制导致企业财务战略缺失或尚未有效实施，严重影响了企业的长远发展。充分认识财务风险管理理论研究的重要性，借鉴国际研究经验和成果，结合我国经济发展的阶段性，积极拓展财务风险理论研究的领域，是我国财务风险理论研究的当务之急，更是带动我国财务风险管理水平提高的迫切要求。关键词：财务风险；财务管理目标；财务管理；控制；战略；

引言：

当前经济形势瞬息万变，企业的生存发展所面临的不确定性因素不断增大。财务风险是现代企业面临的一个重要的问题。财务风险管理就是要求企业不断调整自身的经营战略，在全面认识和把握风险的前提下，预防和避免各种不应有的损失，使企业在竞争中不断壮大和发展。企业财务风险是企业财务活动中受到各种因素影响，使企业财务收益与预期收益发生偏离而使企业利益受损失的可能性，是由负债筹资所引起的股东收益的变化和偿债能力的下降，以及由财务信息的不确定性带来的其他风险。企业财务风险主要包括筹资风险、投资风险、资金回收风险和收益分配风险。它贯穿于企业财务活动的整个过程。

正文：

一、财务预算对于规避财务风险有重要作用

1．财务预算能够有效规避企业筹资风险与投资风险。

就企业的筹资与投资活动所面临的财务风险而言，关键是处理好资金的结构问题。一般来说，在企业的各项资产中，流动资产越多，其流动性越好，但盈利能力就会降低，短期负债的资本成本较低，相应的财务风险较大。在进行财务预算时，首先要考虑公司的业务状况来安排企业资金的使用，并在风险与收益之间做出选择，同时结合企业实际情况来安排公司的财务结构。

2．财务预算能够有效规避企业资金回收风险。

就企业资金回收所面临的财务风险而言，重点是对企业应收账款的管理。企业在进行财务预算时，一方面，借助预算机制与管理机制相结合的方式加强公司对应收账款的有效回收，并保持其有效利用；另一方面，在财务预算时，要注意对应收账款时间上的安排，以及其对现金流的影响。若公司财务状况不佳，坏账的可能性高，现金流动状况差，财务预算就应当减少各项开支，把成本控制作为企业预算管理的核心，以增大现金流入量为目的。

3．财务预算能够有效规避企业收益分配风险。

收益分配是企业财务循环的最后一个环节。收益分配包括留存收益和分配股息两方面，二者既有联系又相互矛盾。规避收益分配风险要从现金流入和现金流出两方面开始，在编制财务预算时，根据企业发展的需要，制定合理的收益留存和利润分配政策，采取适当的利润和现金分配方式，保障现金流入与流出的配合与协调，达到降低风险的目的。

二、应加强无形资产风险管理

1．无形资产的识别

无形资产风险的识别是指通过密切关注企业所处的经济环境中与企业利益相关者的重大经济变量的变化，从定性的角度运用各种方法全面剖析企业经营活动可能面临的各种无形资产风险及其形成原因。它是无形资产风险全面管理的起点，无形资产自身的特殊性以及无形资产未来收入的不确定性，增加了经济决策的风险。

2．无形资产风险的评估

无形资产风险评估是在无形资产风险识别的基础上，对无形资产发生的可能性及其损失

程度进行评估，为选择无形资产风险管理策略做准备。从理论上讲，发生损失的概率越大，无形资产风险也越大；发生损失的概率越小，无形资产风险也越小。

3．无形资产风险的控制

无形资产风险控制是依据无形资产风险管理计划以及实际发生的无形资产风险事件和随时进行的风险识别结果,在无形资产风险发生时实施风险管理计划中预定的规避措施的过程。

三、实现企业财务管理目标的对策

1．树立人本化的理财观念，充分协调好各相关利益者之间的财务关系，选择合适的企业财务管理体制。

企业的每一项经济活动都是由人发起、操作和管理的，因此，企业的财务管理说到底是对人的管理，创立新的财务管理模式与理论，以适应人本化理财观的要求，协调好利益相关者各方之间的财务关系。一般认为，对核心层企业宜采用集中管理财务体制，对紧密层企业宜采用分散的财务体制，即由集团总部做出重大财务决策，由紧密层企业做出次要的财务决策及执行总部决策，对半紧密层企业宜采用受控制的分散的财务体制，即总部通过内部制度来间接影响或控制下属企业的财务决策；对松散层，协作层企业则采用完全分散的财务体制。也就是我国现今执行的财务核算管理委派制度，且要层层监控，以便使财务管理目标顺利实现。

2．规范财务信息体制，充分利用现代技术收集决策所需信息。

将公司财务的整个过程进行规范，在符合企业会计准则和企业会汁制度的前提下，形成具有自身特点的标准财务信息系统。只有在统一标准下产生的信息，才可以被更快捷地汇总，并具有更高的可比性，使信息达到充分地共享和有效地利用，帮助决策者了解、管理公司，做出合理的决策，优化企业资源配置。同时财务决策需收集大量数据，如历史数据，政策法规、市场动态和前瞻性信息，光靠手工去统计、整理、分析这些信息，显然费时费力，容易出错。利用现代技术收集决策信息，可以大大提高工作效率，节约时间和人工成本，信息也可以通过快捷的通道反映。只有及时准确的信息才真正有效，使公司和公司管理者从中获益。

3．有效利用企业各种资源，尤其要注重人力资源的管理。

在财务管理中不能只看重资金，也不能只注重质量和成本的管理，而应该从更广阔的范围着手，不能仅停留在融资和资本分配的表层状态下。财务管理过程中还应该做好各种资源的管理，比如人力资源的管理和企业品牌的管理等。在企业的各种资源中，尤其是在知识经济时代，人力资源最为重要。因此，在企业资源计划系统中，人力资源管理子系统尤为重要。但在传统预算体系下，人力资源预算只能转化为直接人工小时而编制直接人工预算和费用预算。这充其量不过是人力资源费用的预算而已，使人力资源管理系统与会计信息系统存在很大程度的脱节，不利于企业的人力资源管理配置。因此，企业需建立吸引、培养、容留人才的报酬机制，在注重有形资产管理的同时，注重无形资产的创建和管理

4．对企业经营全过程建立有效的财务监管体系。

财务监管体制应包括企业资金的筹措、成本、费用、开支标准和控制、债权、债务管理，财务收支计划、财产、物资的管理、工资的管理、利润的计算和分配、内部审计稽核等，从而使企业财务管理正规化。建立有效的财务监管体系能使财务监管工作有章可循，为财务监测的顺利进行提供依据。为此，企业应建立相应的内部控制制度，对企业经营全过程进行财务监管，如对资本的结构及其增减、对外长期投资及时资本性投资事项，对外担保事项，关键设备物的抵押、财务预算、工资及利润分配方案、经营业绩考核及奖励、成本计划及控制、价格的确定及调整、贷款回收政策、货物采购计划等进行全过程、全方位的财务监管，以保证企业资产的保值增值。

5．加强企业风险管理，促进竞争与合作的统一

实施企业风险管理是针对内部控制制度的执行情况进行再监督，以便及时发现并消除风

险点，把风险损失控制在最低限度。与此同时，能够通过对内部控制制度的健全性和符合性测试发现内控制度的不足之处，并提出改进意见，进一步修订和完善内部控制制度。实施企业风险管理还能起到预防风险与警示的作用，企业结合实际情况制定具体的内控制度，由相关部门或人员具体实施，事先控制可能出现的风险，把风险消灭在发生之前或萌芽状态，而当风险产生并造成损失时，采取相应措施，发挥风险管理的警示作用。企业风险管理的开展还有助于提高外部审计质量和效率，一方面将有限的资源用于高风险领域，另一方面，降低外部成本，提高效率。

从上述分析可以看出，财务管理环境的变化，对我国财务管理方法提出了新的挑战，我们必须根据新的情况，不断建立和引入新的财务管理方法，完善财务管理方法体系。

在完善我国财务管理方法时，我们还应构建以决策为核心的财务管理方法体系。现代管理理论认为，企业管理的重心在经营，经营的重心在决策，因为决策的正确与否关系到企业的盛衰成败。在市场经济条件下，财务管理核心是财务决策，财务预测是为财务决策服务的。财务计划是财务决策的具体化，财务分析是为了发现成绩，找出缺点，以利于今后的财务决策。另外，需建立科学的风险管理方法体系。市场经济强调市场竞争，竞争的基本原则就是优胜劣汰，因此，与计划经济相比较，市场经济下的财务管理具有很大的不确定性，企业承担着巨大的财务风险，为此，必须建立科学的风险管理体系。还要不断推广和应用定量的财务管理方法。在未来的财务管理中，数学和计算机将得到广泛的应用，财务决策的数量化也会更加受到重视。为了提高财务管理水平，实现财务管理目标，企业不能仅仅根据大概的估计来做出财务决策，而是要凭数据说话，以数量分析为依据，也只有这样，才能逐渐提高财务决策的准确性，使企业财务管理发挥更好的作用。

主要参考文献

［1］王斌。《财务管理》。中央广播电视大学出版社，2006年12月。

［2］张樊。《企业财务预算的风险评估和控制模型设计》。中国集体经济，2009。［3］杨有红。《中级财务会计》。中央广播电视大学出版社，2006年5月。

［4］黄平。《财务预算和财务计划降低企业财务风险的研究》。现代商业，2008。［5］莫渝。《构建以风险管理为主导的电力财务预算》。现代经济信息，2010。［6］赵树基。《现代企业管理方法》。当代中国出版社，2005年9月。

对我国企业财务战略的研究 篇3

关键词：企业 财务战略 研究

引用

企业财务战略是为了企业资金能够均衡有效的流动和实现企业最终的整体战略，增强企业财务内部管理，在分析宏观经济环境和企业自身内部因素对资金流动造成影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。财务战略不同于其他战略性质便是财务战略的核心焦点是企业的资金流动，财务战略是基于企业长远所获得的利益和优势，所以企业的财务战略应当基于宏观环境和企业自身现状结合分析对企业的流动资金产生的影响，系统性的分析这也是财务战略的一大特征，有利于企业查找自身存在的问题，提高对财务风险的抵抗力。

1、企业财务战略的意义

随着我国经济的高速发展，商业环境发生着巨大的变化，实现有效的财务战略管理已经成为当代企业繁荣发展的主要问题。企业财务战略是指企业根据国家经济的发展状况与自身企业的发展战略，对财务发展目标、方向从全局的角度做筹划和指导，并进行客观的阐述。企业利用自身财务战略所具有的从属性、系统性、指导性、复杂性来确保企业资金能够均衡有效的流动。企业战略是如今经济社会快速发展产生的一种思想，科学完善的财务战略是企业通往成功的保障，错误不完善的财务战略不仅可能会导致公司的亏损，甚至会使得企业倒闭。如果一个企业有一个良好的财务战略，可以提高企业财务在同行中的竞争优势。

如今，在很多营销、生产、人力资源管理等区域都已经融入了财务战略管理，因为它已经成为了一个新的管理平台，其理论不以企业战略为重要或决定性因素给正式的和明确的考虑，结果不是目前的财务管理理论和方法完全适应战略管理的时代要求。我们有必要重新认识现有的财务管理理论，并改变企业自身的财务战略，使企业财务管理更加明确，企业得到更好地发展。财务战略是企业整体战略的一个子系统，它可以提高企业对内外环境的适应性和企业整体的协调性，增加企业的利益，创造并维持企业的财务优势，进而增强企业的竞争优势。

2、企业财务战略的内容及分类

2.1、企业财务战略的内容

2.1.1、筹资战略

企业以整体战略为根本，对企业自身内外环境进行分析以及对企业未来发展趋势进行预测，结合企业定制的目标、结构、渠道和方式等进行系统的筹划，并通过各种渠道进行筹资资金，用以维持企业正常运营所产生的消费资金，还要确保有一定的资金来源，增强筹资竞争力，进而降低资金成本与筹资风险，这就是企业筹资战略。筹资要求低成本且稳定，具有可得到性。

2.1.2、投资战略

投资战略把资金投放和企业自身的整体战略相紧密结合。投资战略包括投资目标和投资原则。首先，投资目标包括收益性目标，发展性目标，公益性目标。然而投资原则包括集中性原则，准确性原则、权变性原则，协同性原则。这些目标及原则在投资战略中都是不可或缺的，在投资战略中，还应对投资的规模和投资的方式做出恰当的安排，从而到达更好的战略效果，让企业得到更好地发展。

2.1.3、收益分配战略

一个企业所产生的收益将由债权人、企业员工、国家与企业股东这几者得到。收益分配与企业资金的在筹集和再投入有着直接的关系，不仅对企业当前实施的财务战略有着极其重要的影响，还对企业的未来发展有着密切的联系，所以企业要根据所处的具体环境条件来制定正确的收益分配战略，这样，才能使企业能够可持续发展。

2.2、企业财务战略的分类

2.2.1、快速扩张型财务战略

扩张型财务战略是一种进攻性的财务战略，它是为了使公司一体化、多元化而开展的战略，以达到公司向外扩张的目的。在这种财务战略的情况下，企业需要保留大部分的利润，以减少外部筹资的压力。扩张型财务战略是通过向外推出新的产品或向外扩大市场的方式来使企业增加利润，这是现在很多企业都在使用的战略手段，但是，一旦投资失败，扩张受阻，将会给企业带来毁灭性的灾难，导致企业倒闭破产。

2.2.2、防御收缩型的财务战略

为了配合企业进行收缩、剥离、清算等活动时，为预防出现财务危机而实施的一种财务战略，这种种情况下企业会缩小规模，集中用于企业的主要业务，增强企业在市场的竞争力和主导地位，优化和提高现有资源的使用效益，积累利润来源使得现金流量增加，从而减轻债务。

2.2.3、稳健发展型财务战略

企业实施对现有产品服务的开发或市场渗透战略而开展的，以实现企业财务业绩稳定的增长和企业资产规模平稳的扩张。一般实施这种财务战略的企业应当确定其最佳的发展速度，融资要追求稳健，并慎重进行企业并购，慎重进入与企业不相关的产业，走专业化、规模化战略。虽然采取这种财务战略会使企业财务状况更加稳定，但是因此也可能会失去一部分利益。

3、企业财务战略的制订与实施

财务战略的制订与实施就是考虑企业自身与外部环境，着眼于企业自身要求，按照对财务环境和财务能力的分析、制定财务战略、实施财务战略这一流程就是企业的财务战略的制定与实施。

3.1、财务战略的制定

企业建立财务战略是首先必须结合企业内外环境对财务战略环境做一分析，搜集各个环境的信息以及它的变化过程的信息，分析预测未来的环境条件对资金流可能产生的重大影响，如影响的范围、深度、时间等。接下来，企业要客观评估其自身的财务能力，并从企业总体发展战略的大局观上，建立详细具体的财务战略细则。最后通过财务战略计划的评估，选择较好的解决方案。

3.2、财务战略的实施

财务战略的实施首先对制定阶段的各个评价指标进行客观评价，可以有效地进行控制。实施之前，还要建立完善有效的财务战略组织体系，保证财务战略得到有效的执行。在明确不同阶段的战略控制标准时，应当具体化一些战略原则。比如定量控制标准辅以定性控制标准、长期与短期控制标准结合、专业控制标准结合人群控制标准等等。

在具体的财务战略控制时，应当遵循优先原则、自动控制原则、灵活性原则、及时性原则这四大原则。在财务战略实施完成后，应对其实施过程和结果进行评估，这是培养企业的预测评估能力的良好方法，同时也为今后企业发展做前车之鉴，累积经验教训，为企业的发展做坚实的基础。通过对企业财务战略良好的制定与实施，可以提高企业的融资能力，加强企业财务对风险的预警和生命力，提高企业的协同效应，帮助企业增强竞争优势。

4、总结

本文通过对我国企业使用财务战略的研究进行阐述，企业的发展与企业所采用的财务战略息息相关。企业的管理者首先必须要对企业财务战略有很深的了解，从企业全局出发掌握制定科学的财务战略方案，才能对企业发展起到至关重要的作用，并让企业在竞争残酷的市场中占有一席之地。最后，希望我国企业能以可持续发展的财务战略为契机，不断地完善自身的财务战略，使企业的发展迈向一个新的台阶。

参考文献：

[1]阎达伍.陆正飞.论财务战略的相对独立性[M].会计研究，2000（09）.

[2]迈克尔·波特著，陈小悦译.竞争战略[M].华夏出版社，1997.

[3]卡尔·W·斯特思，小乔治·斯托克.公司战略透视——波士顿顾阿.

[4]公司管理新视野[M].上海远东出版社，1999.

[5]包天铭.中小企业财务战略管理研究硕士学位论文[J].2006（03）.

企业集团财务战略研究 篇4

一、企业集团财务战略的内涵

“战略”一词, 原是军事学中的一个术语, 其本意是基于对战争全局的分析、判断而作出的筹划和指导, 后来, 演变成泛指重大的、全局性的、决定成败的谋划。战略具有融合性, 它“决定着企业基本的长期目标, 以及为此而必须采取的行动和资源分配” (钱德勒, 1962) , 它是“为了利用企业核心能力并获得竞争优势而设计的综合、协调的承诺和行动”。将战略的思想运用到财务管理上来, 就形成了企业的财务战略。财务战略就是对企业总体和长远发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则, 在谋求企业资金均衡、有效流动, 加强企业财务竞争优势而对企业财务作出的长远谋划。企业财务战略的着眼点不是企业的当前, 也不是为了维持企业的现状, 而是面向未来, 为了谋求企业的持续、长远发展和增强企业的财务竞争力。作为企业战略的一个方面, 财务战略对企业发展起着重要的作用, 并且越来越受到公司高层的关注。

企业集团是一个企业联合体, 它是一个以实力雄厚的大型企业为核心, 以产权为纽带, 将多个企业联结在一起, 具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体, 而集团公司是这一联合体的核心。因此, 企业集团财务战略的制定就必须着眼于整个集团的整体利益, 而不能仅考虑集团公司或某些子公司的利益。企业集团财务战略就是集团公司作为财务战略的制定者, 服从于集团总体战略的指导思想, 通过分析内部和外部环境, 对集团总体的长期发展有重大影响的财务活动和财务关系进行的全局性和长期性的策划, 以期增强企业财务竞争优势, 实现企业集团财务核心能力的提高。企业集团的发展离不开其总体战略决策, 经营活动离不开资金的流动和资源的配置与运营, 这就决定了财务战略必然要影响企业集团战略的方方面面, 要与企业集团总体战略相适应。财务战略不仅是企业集团在重要时刻、危机时刻的一种财务工具, 而且是贯穿于企业集团经营过程、业务流程的一项财务理念。这就在一定程度上优化了财务管理方法, 增加了财务管理的配置功能, 实现了财务管理与企业集团战略管理联网。

二、企业集团制定财务战略的必要性分析

企业财务战略的主要任务是根据企业的总体战略、竞争战略和其他职能战略的要求, 分析和确定企业的资金需求量, 保证企业的经营活动对资金的需求, 确定融资渠道和方式, 调整和优化企业内部资本结构, 通过有效投资和资产管理手段提高资金的使用效率, 保证企业战略目标的顺利实现。没有财务的支持, 任何战略都不可能取得成功。对于我国的企业集团来说, 推行包括财务战略管理在内的企业战略管理, 意义深远。其必要性主要体现在以下方面:

(一) 适应企业内外部环境的要求。

由于世界经济的一体化, 国内企业集团在发展中受世界经济环境的影响越来越深远。自2011年以来, 世界经济总体上继续保持了缓慢复苏的态势, 但复苏进程比较脆弱, 且很不平衡, 不确定、不稳定性因素进一步增加, 复苏面临的风险继续增加。因此, 应清醒认识世界经济复苏的长期性、艰巨性和复杂性, 充分预估各种变化, 敏锐捕捉世界经济的变化。国内市场因竞争加剧、资本市场受国家宏观调控政策的影响, 给正处于谋求跨越发展的企业提出了新的挑战。从企业内部看, 实现战略目标, 集团财务战略要落到实处, 必须构建全方位的财务管控体系, 强化集团财务管控能力。要积极探索在投资战略、筹资战略、收益分配战略方面的研究;要完善法人治理结构的制衡机制, 着力解决各子公司之间存在的目标不一致或利益上的冲突。只有用财务战略指导财务工作, 并适应各种复杂环境, 才能保证企业稳定健康发展。

(二) 支撑企业发展战略的要求。

企业财务战略管理既要体现企业战略管理的原则和要求, 从战略一定的角度来规划企业的财务行为, 使之与企业整体战略相一致, 以保证企业经营目标的实现, 又要遵循企业财务活动的基本规律。企业集团在制定发展战略目标时, 需要研究制定财务战略, 进一步优化合理配置财务资源, 使总体战略的发展目标以及各个子目标具有可靠的财务保障。从财务战略的高度进一步强化对资金的全面管控, 提高资金的利用率, 使发展战略在财务资源上得以落实。做好财务战略管理研究有助于企业更加注重资源的合理优化配置, 降低成本, 改变传统的“闭门造车”式的理财方式, 使企业在战略上抢占先机, 学会在不断变化的经营环境中处理各种复杂的信息并使之转化为知识, 不断为企业创造价值, 为企业健康、持续发展奠定良好的物质基础。

(三) 能对经营战略和其他子战略起支持和协调作用。

财务战略要以集团整体价值最大化为目标导向, 不仅要贯彻企业战略的总体要求, 而且必须考虑与其他子战略保持一致性。而作为一项职能战略, 它又具有很强的专业性;同时, 企业集团财务战略管理又不是“孤立”的, 它必须融入企业战略管理范围之内。无论是企业战略本身, 还是市场营销战略、生产战略和技术战略等子战略, 它们的实施均离不开资金上的积蓄、创造和配置。财务战略与公司其他战略相互依存并服从于、支撑着公司总体战略。财务战略作为公司整体战略的一个子系统, 体现着对经营战略的全面支持, 是经营战略的执行与保障体系。财务战略必须以推动经营战略的实现以及市场竞争优势的确立与不断强化为行为的基本准则, 通过财务资源规模、期限、成本与结构的合理安排及资金运转效率的不断提高, 以及财务风险与危机预警系统的建立, 为经营战略进而公司整体战略目标的达成提供优良的财务环境。

三、我国企业集团财务战略管理现状

随着经济改革的深入, 目前我国企业集团发展迅速, 所面临的重大管理问题或多或少反映了财务管理方面的滞后。其现状主要表现在以下几方面:

(一) 财务战略与总体战略及其他职能战略配合还不融洽。

目前一些集团型企业在企业战略的整体推进中, 还不能实现财务战略的动态管理, 并认为战略应立足于长期规划, 战略一经确定不能更改, 从而导致财务战略不能很好地为总体战略服务, 影响了战略目标的实现。当企业外界环境出现较大变动并影响全局时, 战略必须做出调整, 从而财务战略也应随之调整。如企业在发展过程中, 市场上遇到好的机遇, 企业由专业化向多元化转变或涉足另一行业, 总体战略发生调整, 财务战略则必须跟着转变。另外各职能战略在制定实施战略过程中, 未能统筹好与资金的配合, 采用闭门造车式的战略制定各职能战略。由于职能战略之间的协调性不足, 往往造成相关职能成员互相推诿、责权利不明确, 降低了财务战略管理的效率。

(二) 财务战略管理执行力不强。

国内很多集团 (尤其是国有控股企业集团) 是产生于对原国有企业的各种经济联合体的产权梳理与股份制改制。在政府主导下, 将这些联合体内的子公司进行改组或股份制改造, 从而将这些“子公司”股权归口划转给联合体的管理总部 (“母公司”) 。“先有子公司, 后有母公司”是我国国有企业集团产生的主要特征。在这样的模式下财务组织还存在计划经济的痕迹, 与市场经济和战略管理相脱节, 企业集团缺乏科学的财务规划体系, 容易引发财务危机。一些企业财务组织机构建设得不到重视和合理的设置, 没有健全的组织机构, 甚至受到压缩管理成本、机构扁平化等限制, 致使企业财务战略执行力缺乏组织保证。财务战略一定要扛起“可持续增长率”这面大旗, 使其保持必要的战略理性。在制定战略, 探求企业商业模式、盈利模式和产品结构的过程中, 财务上必须预估企业风险的长期性, 并保持必要的“财务弹性”, 以便随时对冲这些风险。

(三) 缺乏有效的财务战略思维, 不能满足战略要求。

搞好企业集团, 很大程度上要求企业具备战略思维, 充分发挥财务战略的积极作用。但目前我国集团型企业财务战略往往不是根据市场定位和总体战略目标、行业特点及企业发展的特定阶段来选择。在财务战略目标规划上不明确, 目光短浅, 缺乏超前思维。如对于战略性的财务风险, 不能很好掌控, 而这类风险对企业的未来发展影响巨大。企业的财务管理不能是后置的, 应要向前走, 要参与到战略的制定和实施过程中去, 保证企业的战略目标和财务目标相互协调。尤其是在战略的实施过程中, 需要高度重视国际化战略与其他战略目标的整合, 合理选择关键成功要素和关键绩效指标进行监控, 及时调整, 避免失误带来的潜在危机。

四、提升我国企业集团财务战略运行的措施

(一) 加强集团资金集中管理, 提高资金使用效率。

内部资本市场广泛存在于企业集团之中, 但其市场效率有赖于集团的资金集中管理。资金的集中管理能为内部资本市场容量扩大提供融资平台, 同时也为内部资本市场规则的建立、完善与有序运行提供了信息、风险控制等方面的便利。总部通过资金集中管理, 首先可以盘活集团的资金存量, 通过在资金短缺企业和资金结余企业之间进行资金的合理调整, 根据战略意图调拨给其他子公司或进行其他投资, 不仅减少了汇兑支出, 而且也降低了财务成本, 拓宽了融资规模和渠道。其次防范了财务风险, 有效促进了业务规模的增长, 并且反过来促使企业能获得更广阔的资金资源, 使资金使用和管理进入良性循环的轨道。另外也能实现整个集团财务经营的规模、效益, 实现资金使用效益最大化, 规范与调整内部各单位的资金管理行为;同时也能优化集团的资产负债结构, 增强集团公司的融资和偿债能力。企业集团资金集中管理可以采取的模式有总部财务统收统支模式、总部财务备用金拨付模式、总部结算中心或内部银行模式及财务公司模式。

(二) 协调财务战略与其他职能战略之间的关系。财务战略作为企业战略的一个职能战略, 目标就是提高公

司的抗风险能力, 追求企业的长期盈利能力。财务战略管理最重要的职责, 仍然是通过和其他职能部门有效配合, 来促进企业战略的顺利执行和有效实现。在企业既定的战略条件下, 要能充分调动各职能成员的积极性和创造性, 支持和改进公司层战略的实施, 保证企业战略目标的实现。实施有效职能层战略的目的是通过生产、研发及销售部门的不同战略活动, 发挥各职能部门的优势, 提高组织的工作效率和资源的利用效率, 使企业资源的利用效率最大化, 以支持公司层战略和业务层战略目标的实现。这样既可以减少各职能战略的冲突, 又使得战略得到协调解决。

(三) 重视企业集团全面预算管理。

往往一些企业认为预算只是集团高层的一个战略目标, 与各职能部门联系不大, 另外在实际运行中对指标的分解不科学, 没有跟考核挂钩, 导致预算流于形式。事实上全面预算管理是公司战略成功实施的支持系统, 是落实公司战略的工具、手段, 是财务战略实施的基础, 是财务控制中实现目标管理的有效手段, 有助于提高财务战略管理的可操作性;也是公司绩效评价与薪酬激励的重要依据, 有助于发挥战略导向功能。

全面预算管理作为集团财务管理的核心环节, 与战略管理、薪酬业绩管理等其他管理手段一起促成了公司总部战略控制力、财务保障能力和集团整体竞争力的提升, 是提升企业核心竞争力、推进集团战略实施的重要手段。公司战略是预算管理的前提、依据, 预算管理的制定要以财务管理目标为前提, 以总体战略规划和政策导向为依托, 根据企业的发展计划和经营管理目标, 通过计划、统计等手段达到目标层层分解, 有效利用经济资源, 减少资源流失。通过预算指标, 能够明确集团内部各责任主体的财务责任。集团总部作为资本分配权的拥有者, 要对下属成员单位所提交的项目建议进行项目风险、收益评估和进一步筛选, 并根据集团整体财务资源和能力, 进行项目排序。

(四) 加强财务管理部门自身能力建设, 提高财务团队素质。

财务战略实施离不开财务组织及保障体系, 建构合理的财务组织机构和强有力的财务管理团队是落实财务战略的关键。其中, 从组织上, 集团总部财务管控职能的定位与落实、集团资金集中管理组织的建立与功能完善, 是财务管理部门能力建设的重点。如在实行事业部制的集团企业中, 可以实施对各事业部的财务运营状况进行考评的财务指标考评体系;针对各事业部财务负责人的理财能力出台财务负责人理财能力考评体系;针对项目负责人项目实施质量出台项目投资考评体系等方法。同时, 高素质的财务团队是实现财务战略的根本, 作为团队的财务人员应要提高自己的专业素养与专业判断能力, 对于像投资、并购、重组这些业务的顺利完成至关重要。企业集团应努力打造一支具有国际视野, 深谙财务与会计管理规划, 并具有战略思维的高级财务管理团队, 是集团财务战略实施的根本。S

摘要：当前企业集团的竞争逐渐从单方面的竞争升级为整体长远的战略竞争, 作为总体战略的支撑性战略, 财务战略已成为整个集团战略管理进程的重要内容, 是顺利实现企业集团战略目标的重要保障。本文通过研究企业集团实施财务战略的必要性及在我国运行的现状, 分析当前企业集团的财务战略存在的问题, 从而提出了强化企业集团财务战略管理水平的相关举措。如何运用财务战略管理思想保持和创造企业集团的持续竞争优势是财务管理理论和实践工作者所关注的一个重要课题。

关键词：企业集团,总体战略,财务战略

参考文献

[1].陈萍, 潘晓梅.企业财务战略管理[M].北京:经济管理出版社, 2010.

[2].王斌.企业集团财务管理[M].北京:中央广播电视大学出版社, 2010.

[3].张家伦.企业集团财务管理成长专题研究[M].北京:中国金融出版社, 2010.

[4].栗兴仁.企业集团财务战略的思考[J].会计之友, 2011, (8) .

[5].孙捷.企业集团财务战略管理研究[J].农村经济与科技, 2010, (8) .

[6].刘彩霞.企业集团财务控制行为——动因、测度及相关分析[M].北京:经济科学出版社, 2009.

企业财务战略分析 篇5

企业财务战略分析

0 前言企业战略管理的一个重要任务,就是在复杂多变的内外环境条件下,求得企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡.而企业的`战略制订和实施必须建立在现有实力基础之上.因此我们将针对企业财务状况进行分析,提供企业内部条件战略分析的方法.

作 者：高明 作者单位：黑龙江科技学院蒿山校区,黑龙江,哈尔滨,150000刊 名：煤炭技术 PKU英文刊名：COAL TECHNOLOGY年，卷(期)：20(10)分类号：F275关键词：

企业集团财务战略研究 篇6

【关键词】柔性战略观；企业财务管理；创新研究

在经济全球化、社会信息化的趋势下，企业财务管理工作的重要性也更加凸显，为了能够适应市场发展的需求，实现企业的可持续发展，企业财务管理理念与方法都需要不断完善与创新，而柔性战旅管理思维是近些年来被提出来的，并在实践中获得了很好的效果，是非常值得在我国企业中普及和应用的。

一、柔性财务管理的含义与特征

1.柔性财务管理的含义

柔性财务管理是针对传统财务管理而言的，传统的财务管理强制性过于明显，而柔性的财务管理则是将以人为本作为原则，更加关注人的意志，采用一种更加能够使人接受的方式，实现管理的目标，将组织意识转变为大家自觉行动的一种管理模式。更深一层说，柔性财务管理，从而在不知不觉中在大家的心中建立一种组织意识，柔性管理是一种动态化的管理模式。

2.柔性财务管理的特征

首先，财务管理思想的创新；其次是，在管理战略方面的创新；再次，管理方式的更新；最后是管理制度的更新。柔性财务管理要强调分析环境、适应环境、改造环境、与时俱进、不断创新，为企业经营管理提供科学决策支持。

二、实施柔性财务管理面临的困难1.没有引起领导决策层足够的重视

现阶段，我国一部分的企业中领导对于财务管理的观念依然停留在传统管理方面，在财务管理目标以及考核方面过于重视，从而忽视了职工的感受，没有采用科学的方法对员工能力进行挖掘，因此财务管理的效果也往往不尽人意。另外，企业领导决策层认识不到位、重视程度低的现状没能为柔性财务管理的具体实施创造良好的环境氛围。

2.现行财务管理缺乏客观的评价基础

财务分析评价只根据财务报表数据及财务指标为依据，较少考虑企业的具体情况，缺乏灵活性和客观性。例如，未考虑不同的折旧计提方法及存货计价方法对财务报表的影响，通货膨胀时期虚增企业利润的现象。

3.财务管理结构不合理

大多数企业仍沿用“金字塔”式的组织结构，层次多、关系复杂、行政命令控制盛行，导致信息不能有效传递和及时沟通、财务管理形象差、管理费用比较高，使得柔性财务管理极度受挫。

4.财务管理人员水平不高

企业财务管理人员普遍存在专业技术不扎实、创新意识较薄弱、业务知识更新慢、政策信息了解少的现象，再加上对企业生产经营方面知识了解甚少，综合素质高的人员的匮乏，使财务管理不能站在企业全局的角度上，全面、科学、合理地分析、指导各项经营活动。

三、企业实施柔性财务管理的几点建议

1.以人为本，营造柔性财务管理文化氛围

柔性财务管理的实质就在于人的心智管理，企业文化作为一种无形的控制力量，对思想的控制效果最为持久和深刻。因此，实施柔性财务管理，树立“以人为本、创新求进”的理念，通过开展宣传活动、领导与职工勤沟通、物质奖励与精神鼓励相结合等多种方式，有效引导和激发职工提高财务管理水平的积极性与责任感。

2.突破传统，转变财务管理职能引导决策

目前，企业传统的财务管理职能存在着种种缺陷，为满足柔性管理建设的需求，财务职能转变要从传统的以记账为主的财务职能转向以收集、分析、整合有效信息，用于支持决策，以服务为导向，使公司整体增值为主的新职能，以适应竞争形势和复杂多变的市场环境。

3.创新形式，搭建临时性横向财务管理组织

柔性财务管理要求企业提高对市场需求反应的灵敏度，内部信息高效流动，各部门之间更加协调合作。目前企业纵向的组织结构无法适应柔性财务管理发展的需求，而彻底转变为横向网络结构组织又存在着现实障碍。因此，加强沟通与协作的最好方法是搭建临时的横向财务管理组织（通常被称为“领导小组”），这种临时性的组织横跨各部门，纵向拥有企业最高领导决策权，可以有效发挥协调作用。

4.优化管理控制方法和提高管理人才素质

现代化的企业，其管理控制方法也必须要与时俱进，同时还要与人事政策相结合，两者相互配合，相互作用，进而建立一只到素质的企业管理人才队伍，从根本上对企业的经营方式，理念以及风格进行创新和完善，在企业中建立一个和谐、积极、健康的工作氛围，提升企业文化，加强企业的核心凝聚力。

5.刚柔结合，充分发挥柔性财务管理高效用

刚性财务管理是柔性财务管理的基础，没有财务规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的；柔性财务管理是刚性财务管理的补充，它丰富了财务管理的灵活性、创新性，使企业的发展更适应市场的需求；它们有着一致的最终目标，都是为了实现企业的战略目标。因此，财务管理工作既不能“制度至上、一味刚性”，更不能“盲目柔性、失去约束”，而是要刚柔并济，善用柔性发挥财务管理最大效益，进一步提高企业竞争力。

四、结束语

企业管理制度的不断强化，是企业实现可持续发展的关键所在，从我国企业以往的管理工作中能够发现，管理制度存在很多问题，由于管理理念的不科学，管理制度的不完善，从而导致企业经济活动开展不够顺利，同时也导致了企业经济发展的滞后。为了能够更好的完善且企业管理制度，促进企业的可持续发展，开展柔性战略管理，引入新的管理理念和管理方式是非常必要的。

參考文献：

[1]张兆国，张庆，宋丽梦.论利益相关者合作逻辑下的企业财权安排[J].会计研究，2014（02）

[2]汤谷良，林长泉.打造VBM框架下的价值型财务管理模式[J].会计研究，2013（12）

[3]管黎华，范诵.基于柔性战略观点的企业差异化优势营造[J].西安交通大学学报.，2001（S1）

企业集团财务战略研究 篇7

一、企业各时期财务战略的选择及实施重点

企业集团在经历初创时期的过程中, 其集团的实力相对而言就较为薄弱, 因此在这一阶段对财务进行统一管理, 运用一体化的管理模式, 结合资本型的筹资战略以及一体化的投资战略, 能够使企业在初创时期更加便于进行财务战略[1]。

当企业集团逐渐走上正轨, 进入了发展时期, 这时集团的生命力也逐渐强盛起来, 但同时周围也承担了巨大的风险压力, 这个阶段对资本的需求也大大超过资本的供给需要, 因此, 在此阶段应当运用更加稳健的筹资战略, 并结合适度分权型的投资战略来作为财务战略。

迈过发展时期, 企业集团随之进入到了成熟阶段, 这个时期是企业发展财务风险最顶峰的关键时期, 在此阶段企业的财务杠杆利用率更是最顶峰的时期, 因此, 运用灵活的方式进行投资战略以及进行扎实的成本控制管理, 就显得非常重要。

若企业在遭遇变动, 逐渐走向衰退时期, 这个阶段企业也随之转变为防御时期, 在财务管理上也尽可能地考虑到企业的扩张和发展, 同时又要对财务进行适当的调整和缩减, 尽可能地减少风险, 结合增强财务管理的再集权, 并以此提高现金的有效管理模式, 进而对财务工作进行及时的评估, 对公司决策提供可靠的数据。

二、企业集团战略与财务管理战略的关系

我国企业集团的兴起是至上个世纪八十年代开始的, 经历了二十多年的艰苦摸索, 企业集团在我国经济发展中有着举足轻重的低位, 但是, 由于集团公司的管理方式与企业的发展出现了滞后情况, 其中最主要的因素就是由于财务管理出现缺陷, 其财务战略与企业的发展非常符合[2]。集团财务管理战略规划对企业的经营管理有着绝对的支撑作用, 对企业进行全方位的管理也有着一定的依据作用, 并且能够结合集团决策进行系统的分析, 为企业的发展提供的可靠的数据, 保障其进行总体战略的调整和信息的支持。企业集团财务战略可以划分为企业的职能战略, 其中涉及到了企业财务管理活动的多数领域, 并且能够将集团的所有串联起来, 这都会对企业各项活动情况有着非常直接的影响。因此, 集团财务战略应当将企业集团的整体战略计划作用工作重心, 财务管理战略也应当符合企业当前时期的总体规划。

三、集团财务管理战略的总体思路

集团化企业其主要优势主要是能够将其本身的特色进一步突显出来, 并且能够有效优化整合资源, 结合实际情况进行配置, 进而逐渐组建起开拓市场的攻坚队伍, 进而使公司整体效益再上台阶。

(一) 加强集中管理, 创新财务管理机制

1.实行资金统一管理, 以资金管理为重心, 管住企业的生命线。企业集团对财务进行管理控制时, 应当采取统一集中管理的方式来开展, 能够有效确保资金不出现分散情况, 并且能够使资金更加便于调节, 在资金运转上其利用率也相应增强。同时也能够使融资渠道更加广阔, 理财范围也随之扩大, 并且能够保证企业集团的资金储备更加丰富, 为企业发展提供更加可靠的保证[3]。同时运用网上银行等科技手段, 对集团现金通过收支两条线路进行管理, 简而言之, 就是根据各下属企业的收入和支出进行分别管理, 各子公司所收入的资金统一汇入到收入账户中, 而收入专户资金只能够向上级企业汇款, 不可能进行其他方向的汇款, 通过层层向上汇款, 使资金的运作更加清楚明了, 以此来实现收入账户的管理。而对支出账户则刚好与收入账户呈反向操作, 需要注意的是, 进行支出时应当进行严格的审核操作, 在审批合格之后才能够进行资金的支出。

2.实行集中核算制度, 规范会计核算方法。在进行核算工作时, 统一规范核算办法, 在获得核算数据后, 将核算所得数据统一集中到集团公司中, 但下属企业应当按照相关制度对数据进行记录, 并做好记账凭证、财务报表等基本工作, 而集团财务工作应当由集团公司统一制作, 这就能够有效降低不断制作财务报表的次数, 使财务管理的半径得到有效减少, 使会计信息更加准确, 获取信息的速度及质量都能够得到有效提升, 使财务工作从核算行逐渐走向管理型。

3.实行固定资产集中管理, 提高资产运营效益。加强固定资产的统一管理, 能够有效防止重复购买或者资产闲置的情况, 并且更加便于进行资产调剂及重组, 并且对盘活和处置资产等工作也有着非常明显的作用, 真正达到资源物尽其用的用处。

(二) 重视集团财务管理信息化, 充分利用网络信息化工具

集团企业的队伍非常庞大, 在市场上的规模相比其他小公司而言也非常的大, 其产业结构产品种类也是非常丰富, 并且多牵涉行业范围比较广, 因此, 信息对企业集团的经营管理有着至关重要的位置, 通过大量收集信息数据能够快速准确的把握下一步财务战略, 及时构建信息网络体系, 为企业集团搭建实时监控平台, 同时结合企业集团的实际情况, 构建起涵盖所有子公司的财务集中核算体系, 以此来随之把控子公司的资金流动情况及对其财务进行随时监控。

摘要：随着社会经济的快速发展, 市场形势日益严峻, 企业集团发展路程也更加艰难, 而财务战略作为企业发展的重要动力, 在不同的时期针对不同的问题, 采取有效的措施, 能够有助于企业集团快速前进。

关键词：企业集团,财务战略,财务管理

参考文献

[1]杨旻.企业集团财务战略研究——以CS企业集团为例[J].经济论坛, 2009, (02) .

[2]刘文霞.论企业集团财务战略的选择与实施[J].天津商业大学学报, 2008, (05) .

企业集团财务战略问题研究 篇8

一、企业集团财务战略存在的问题

( 一) 企业集团财务战略执行力不够

当前我国大部分集团主要是通过传统国有企业等采用重组、改制等形式形成的, 这种模式下的企业集团在执行财务战略时存在着力度不够情况。集团企业一般重视发展企业业务, 而对财务规划不够重视, 企业在日常经营过程中便容易出现财务危机。集团企业财务战略要求内部机构服从战略, 而财务机构需要根据财务战略更改进行调整。但我国大部分的企业集团的财务部门仍有明显的计划经济的痕迹, 这与当前市场经济的特点脱节, 导致企业集团缺乏相应的财务组织保障。比如一些企业集团内的财务机构设置不合理, 缺乏健全的财务体系, 经常受到机构扁平化等因素的影响, 导致企业集团执行财务战略困难。此外, 企业集团存在着财务战略重视制定而忽视执行的现象, 企业集团在确立财务战略目标过程中热情高涨, 积极参与, 而当进入执行财务战略阶段时, 则热情大减, 对企业集团财务战略执行情况漠不关心。

( 二) 企业集团缺乏有效的财务战略思维

企业集团的财务战略思维在其执行财务战略过程中具有显著的积极作用, 但当前我国大部分企业集团缺乏科学有效的财务战略思维。首先, 我国大部分财务战略并不是根据自身发展特点、市场情况、总体战略等因素确定的, 导致其在财务战略规划上目光短浅, 目标不够明确, 缺乏一定的超前思维。比如企业在运营过程中的财务风险需要企业提前预知, 但由于缺乏超前思维, 往往不能较好的掌握可能存在的战略财务风险, 导致企业处于危险之中。其次, 集团企业之间存在盲目的现象, 企业制定、执行战略时人云亦云、照搬仿效。不同企业其情况不同, 忽视自身的外部环境和内部环境, 不考虑自身实际制定适于企业的财务战略, 出现了企业集团财务战略上的“羊群效应”, 十分不利于企业集团的发展。

( 三) 企业集团财务战略与战略管理不匹配

从我国集团企业形成的特点可以看出, 我国大部分的集团企业的财务职能仍停留在会计核算, 财务工作主要以财务报表和凭证为主, 财务战略执行过程中根本不能进行动态的财务管理。集团企业财务部门仅重视财务核算工作, 忽视财务战略与整体战略的统一性和协调性, 导致企业集团的财务战略与整体战略不匹配, 从而阻碍了财务战略的执行。企业集团财务战略与战略管理的不匹配, 容易造成集团内各相关部门责权利不明确, 导致企业集团财务战略效率降低。比如某企业集团在进行财务工作时, 由于其工作的局限性, 其所提供的财务战略信息局限性很大, 出现了集团财务战略对财务信息的矛盾, 缺乏系统的财务信息体系, 导致集团财务战略不适应于整体战略管理。

( 四) 企业集团财务战略与其他职能战略整合性较差

企业集团在制定财务战略时往往综合其整体战略以及其他职能战略目标进行, 二者在战略上应该是协调的关系。然而当前我国大部分企业集团并没有实现集团职能战略的动态管理, 导致集团财务战略与其他职能战略协调性不够, 整合性较差, 严重阻碍了集团战略目标的实现。由于财务战略与职能战略整合性较差, 导致集团内部各部门在出现问题时互相推诿, 组织混乱, 十分不利于集团可持续的发展。比如河南省一些企业集团在执行财务战略时与其他职能战略协调不足, 出现目标相左、本位主义等现象, 丧失了集团战略管理的整合性优势, 集团管理困难。

二、企业集团加强财务战略管理措施

( 一) 提高企业集团财务战略执行力

集团企业财务战略的执行力是企业集团实现财务战略目标的保证, 较强的战略执行力是一个集团的管理层做好战略管理的基础, 有助于集团科学的设定集团财务战略, 从而降低整个企业执行财务战略的难道。企业集团相关财务机构必须绝对服从集团财务战略, 一切以满足财务战略变化为重, 全力支持集团财务战略的执行。相适应的, 集团财务战略必须肩负起集团可持续增长率的责任, 保持战略理性和财务弹性, 从而降低可能出现的财务风险。集团不仅要重视财务战略的制定, 更要重视财务战略的执行情况, 提高财务战略执行力度, 促进集团不断实现财务战略目标。

( 二) 树立科学有效的财务战略思维

企业集团在实现财务战略管理目标过程中必须树立科学有效的财务战略思维, 首先, 科学有效的战略思维有助于集团综合自身特点、战略目标等多方面因素制定合理的财务战略, 明确集团目标, 合理规划财务战略, 提高财务战略实现的可能性。其次, 科学有效的财务战略思维有助于集团预知可能存在的财务风险, 进而进行规避, 从而降低财务风险。集团企业财务能力的增强有助于企业实现既定的财务战略, 增强集团财务能力, 从而促进其对企业集团整体战略的支撑作用。

( 三) 加强财务战略动态化管理, 统一战略规划

考虑到当前我国集团企业财务战略管理职能的问题, 有必要调整其财务管理职能, 以满足整体战略的要求。首先, 集团企业应采用先进的财务信息方法进行财务管理, 确保财务战略信息的可靠性和有效性, 将财务管理职能的重点转变为战略管理。统一企业财务战略与整体战略的规划, 确保企业战略的有效执行。其次, 加强企业财务战略动态化的管理, 保证集团会计管理的准确性, 明确集团执行战略时责权利, 避免出现责任推诿现象, 进而提高企业执行财务战略的效率。

( 四) 加强沟通, 协调财务战略与其他职能战略的关系

集团财务战略想要实现资金长期有效流转的目标, 就必须加强沟通, 努力协调好其与其他职能战略的关系。在集团既定的整体战略条件下, 积极调动其他职能部门, 一起促进集团的战略任务的实现。通过集团内部各部门的协调, 消除各个部门对于企业集团财务战略的偏见, 消除企业集团财务战略执行过程中的障碍。通过协调好各职能战略关系, 有助于各职能机构认清自身职责, 减少职能战略之间的冲突, 保证集团战略真正有效的执行。比如某企业集团准备实施一项有关促销的信用政策的战略, 这一财务战略需要与销售职能单位进行协调, 将销售部门的销售目标与财务战略相协调, 以便两部门共同完成。

三、结论

企业集团财务战略对于企业集团的发展至关重要, 是集团实现整体战略目标的保证。但目前我国企业集团财务战略存在着执行力不够、战略思维缺乏、财务战略与战略管理不匹配以及与其他职能战略不协调等问题, 集团应认真对待这些问题, 不断提高财务战略执行力, 树立科学有效的战略思维, 统一战略规划, 协调各个职能战略关系, 促进资本合理分配, 增强集团的财务能力, 提高整个企业集团的竞争力。

参考文献

[1]王晓琳.企业财务战略选择问题的分析[J].中国乡镇企业会计, 2011 (4) .

企业财务战略实证研究 篇9

1 公司发展的问题分析

1.1 分店与加盟店过多且过于分散, 不便于管理

不得不与其他加盟店分享市场不是加盟店们的唯一障碍。加盟店除了要交特许费和特许使用金外, 甲还要求它们从总部以高价购买设备和原料。这种战略并非甲首创, 但从长远来讲, 它必然会损害加盟店的利益。

特许经营公司在对待出售设备和原料问题上有几种不同看法, 为加盟店和特许经营公司牵线搭桥的公司董事长说, “其一就是把它当作一个实实在在的利润中心, 甚至是公司抬高价格出售。但大多数成功的特许经营企业都在特许使用金基础上建立业务, 而不是靠出售设备。长期而言, 加盟店赢利了就能不断支付特许使用金, 特许经营企业也更容易成功。”

1.2 财务出错, 捏造数字

在甲追求急进增长战略的同时, 其财务部门也犯了错。甲的会计问题直到2013年10月还显得毫无特别之处, 除了公司曾在2012年2月作出的一项计划:融资3500万元购买混合设备厂, 以冲销资产负债表上的综合租赁项目。财务问题引人注目是在公司花3210万元购买了7家特许经营店的D公司的时候。甲将这项购买的大多数金额作为无形资产增加, 并称之为“取得特许权”, 而不是按一般行业惯例处理, 因为这项购买实际上并未清偿完毕。甲还答应提高D公司的购买价格, 这样陷于财务困境的D公司就能向甲支付以前所欠款项的利息, 然后甲把利息收入归于收入项。

甲还将关闭店铺、让运营经理和所有者担任顾问作为赔偿的成本计入价格因素, 而这两项支出也被计入无形“取得特许权”资产的组成部分, 而不是体现为会冲减利润的成本项目。甲在2014年12月文件中称公司需调整340万元到480万元的税前项目, 以将补偿支出计入成本。另外, 还要对50万元的利息收入作出调整。

1.3 公司财务部负责人不明确

从2010年到2014年, 甲换了3任CFO。2010年10月, 公司刚上市后曾在厨房用具零售公司工作18个月的王某担任CFO, 他于2002年被提升为运营总监;CFO张某担任, 他的职业生涯大多在甲度过, 从未担任过上市公司的CFO, 自他的头衔中增加了首席政府联络官后, 他于2013年12月自称“完全自愿”调离, 此时距离公司宣布财务状况首次低于预期仅有5个月。

公司监管者对CFO的频繁更动得出了完全不同的结论, 这说明CFO想呈现的数字可能是其他管理层不想听到的数字。他们想找一位能告诉他们好消息的CFO, 可能是某位CFO提醒公司注意这些事宜了。但是事实是前任离开前都升职了, 这说明他们和董事会及其他管理班子关系不错。

1.4 公司治理薄弱

当高速成长的甲还未上市时, 很容易就能隐藏管理和公司治理中的弱点。但是这些弱点在公开市场的压力下会放大, 特别是公司的成长战略遇到挫折时, 如果没有一个完全独立的董事会掌控管理和负责运营及战略缺点的话, 一架运转如此之快的机器肯定会散架, 他们肯定无法保持增长率。

甲遇到问题后, 董事会还有人离职单干, 他们有自己的特许加盟店。而直到2012年初, 公司还有一个基金允许35位高管投资特许加盟店, 这就潜在地制造了利益冲突。管理层解散这个基金作为推进公司治理的一个重要方面。

另一项问题交易是2013年甲购买了连锁公司, 当时首席运营官说他未参与交易谈判。甲一年后就宣布要出售这家面包公司, 当时它花了价值约4000万元的股票购得, 注销了关闭面包公司的成本是3400万元。除了上面曾提及的几项问题回购, 这项交易也带有内部交易的意味。

关于薄弱公司治理的进一步警告就是对于前CEO的巨额补偿, 尽管公司正在走下坡, 甲董事会答应前任退休后还将担任6个月的公司顾问, 并向他支付27.5万元。他除了拥有10万股甲股票外还拥有170万元的股票期权。

1.5 扩张过快

上市后, 面临的压力就无比巨大, 和其他所有上市公司一样, 它要快速增长, 并且每个季度都要持续增长。而非常不幸的是, 它不是那种能永远保持增长的企业。麦当劳是特许经营业中的金牌权威, 它推动了单个加盟饭店的获利性, 以至于特许经销商都迫切希望加入其系统并接受公司严格的运营守则。但是甲却专注于母公司层面收入和利润的增加, 不顾加盟店的抗争。即使加盟店实际并不盈利, 你也经常能将一个系统做得很大, 特许方的目标是销售最大化, 从而收取更多的特许使用金, 而加盟店则需要实现利润最大化。如果特许方为了实现自身特许使用金的增长而增加加盟店数量, 从长远来讲必然会因各加盟店间的竞争加剧而损害整个系统。

2 公司未来发展的策略

2.1 可以进行资源的优化配置和业务结构的合理配置, 开发一些对身体健康有利的产品

企业的可持续发展与现代物流仓储业越来越联系密切, 而对于连锁性企业来说要求更高, 只有做好仓储物流才能更好的进行资源分配, 才能保证各经销商的稳定经营;同时甲企业基本只经营甜甜圈, 然而面临新风尚———碳水化合物饮料与配套食品的流行, 传统的食品饱受冲击, 这也要求公司快速反应积极做出调整, 扩展经营范围, 以面临来自其他种类食品日益增长的冲击。

2.2 可以加快推出新产品, 从深度上延伸品牌, 增加研发经费, 尽量降低产品成本

产品的创新往往决定着企业能否长久稳定的发展下去。在当代科技迅速发展的大环境下, 对产品制作的要求越来越高, 商家的不断涌入, 市场接近饱和, 价格的不断降低, 对制造商也提出的更高要求。公司只有不断创新、加强研发, 才不至于在愈演愈烈的产品价格战中败下阵来, 才能巩固自身品牌, 提升品牌价值。

2.3 可以参加更多的慈善活动, 同时可以多投点广告费用

每个产品并非生产出来就一定能销售出去, 因此公司必须做好产品宣传, 尤其在受到其他新兴产品的冲击时, 更应该提高广大消费者对于本产品的认知, 让消费者认识到本产品的优势所在。而参加慈善活动也能提高公司的曝光率, 从而间接的使消费者了解到公司产品, 提升在公众心中的形象。

2.4 可以做好网上订餐, 但是要保证好的物流和客服

电商在当今时代的发展速度已经超乎想象, 网络销售具有它的天然优势:省时, 省力, 方便快捷。对于食品销售企业来说这是机遇和挑战, 做好这方面的工作便能跑在潮流前列, 在别的企业进入之前收获大量的消费人群。同时, 配套的售后服务与物流也相应的完善, 才能汇集更多的客户资源。

2.5 对于热量过高的产品, 可以推出低热量且健康的食品

健康饮食逐步成为人们关注的焦点, 对于传统食品企业来说有必要转变发展思路, 从原来的注重产能和成本的模式转向突出健康饮食的生产模式, 这样才能成为行业中的常青树。

参考文献

[1]张晓玉.内部控制缺陷披露对权益资本成本的影响研究:基于2010~2012年沪市A股的经验数据[J].会计之友, 2014 (29) .

中小企业财务战略选择研究 篇10

一、中小企业财务战略环境的SWOT综合分析

企业内外部环境综合分析——SWOT (Strengths-WeaknessseOpportunity-Threats) 分析, 即优势、弱点、机会、威胁分析。该分析方法的基本思路是, 通过揭示企业面临的机会与威胁、优势与弱点, 将外部的机会、威胁与企业内部的优势、弱点匹配起来, 形成不同的战略, 这些战略应当能够发挥优势、抓住机会、克服弱点、回避威胁, 最终为企业取得竞争优势奠定基础。

(一) 内部条件优势 (S)

与大企业相比, 在资产配置上, 中小企业有更直接的动力机制, 使机制优势转化为经济优势;在组织管理上, 中小企业组织结构简单, 管理层次少, 有一定的效率优势;在调整转换上, 中小企业产品转换和资金转移灵活, 财务战略能迅速地得到控制和调整;在技术革新上, 中小企业敢于不断地进行技术创新, 创新动力、创新效率、创新时间与活跃程度都比大企业有优势。

(二) 内部条件劣势 (W)

首先是管理观念陈旧, 管理模式僵化, 管理基础薄弱;其次是初始资本投入不足, 资金积累能力较弱, 资金使用效率低;再次, 负债比例高, 风险较大, 信息不透明, 造成中小企业信用等级低, 融资能力差;另外, 投资能力较弱, 且缺乏科学性, 投资方向难以把握, 投资效果不好;最后, 高层次财务人才匮乏, 先进的财务管理技术和方法往往得不到应用。

(三) 外部环境机会 (O)

国家和政府已经注意到中小企业在经济发展和经济增长中的重要作用, 并开始研究对策和采取扶持措施;中小企业的战略定位在区域性和产品特色方面的选择空间较大, 生存空间和市场空间很大, 且颇具层次。

(四) 外部环境威胁 (T)

在国家政策方面, 政府管理体制不健全, 缺乏针对中小企业发展的产业指导和发展规划, 这使中小企业丧失了许多发展良机。对中小企业的国家政策扶植体系也尚未形成, 按照企业规模和所有制制定扶持政策的格局尚未彻底改变, 税收、土地、资产负债及调整等方面的政策适用不平等依然存在。我国目前的政策与法律对中小企业市场平等关系等缺乏具体规定和充分保护, 使得中小企业的利益经常被侵犯。在资金来源方面, 融资困难是中小企业的首要难题, 无论是以自筹资金为主的单人业主制和合伙制中小企业, 还是被允许直接或间接融资的公司制中小企业, 都不可避免地存在着融资难的问题。

二、中小企业财务战略选择

企业财务战略是指为谋求企业资金均衡、有效地流动, 为增强企业财务竞争优势, 在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上, 对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。中小企业的财务战略必须根据企业生命周期的不同阶段来确定。周期是对企业财务环境进行的科学分类。在不同的发展阶段, 企业所面临的市场环境往往差异悬殊, 从而财务战略的侧重点也不尽相同。从这层意义上讲, 财务战略的选择也可以理解为财务战略的基本定位在不同发展阶段的具体化。

(一) 初创期中小企业财务战略

初创期中小企业的经营活动和投资活动属于流出大于流入的状态, 融资活动是唯一的现金来源。随着企业经营业务的发展, 经营活动产生的现金流量绝对值趋向于零并会逐渐增加。初创期中小企业往往面临着很大的经营风险, 这种高经营风险要求这一阶段相关的财务风险应尽可能降低, 与之相应, 企业可采取集中财务战略, 通过集中企业资源不断地扩大市场占有率, 为企业成长发展进行资本积累。 (1) 权益资本型的融资战略。在中小企业初创阶段, 负债融资的风险很大, 或者说债权人借贷资本要以较高的风险溢价为前提条件, 从而使中小企业的融资成本很高, 因此最好的办法不是负债融资, 而是采用权益资本融资方式。以筹集企业开拓创业资金为目标, 融资方式以内源融资、风险投资为主, 债务融资为辅, 以投资收益预测为依据决定财务杠杆风险的大小。 (2) 集中化的投资战略。企业组建初期, 没有足够的财务实力与心理基础来承受投资失败的风险, 项目选择的成败将直接影响着企业未来的发展, 因此, 初创期的中小企业, 为了提高资本效率, 应当实施集中化的投资战略, 投资方向多为市场前景良好、具有一定吸引力的项目, 在投资决策过程中重点处理好融资风险与投资风险的关系。 (3) 低股利分配战略。处于初创期的中小企业需要大量的资金投入来拓展经营和开拓市场, 同时又难以从外部获得贷款。故中小企业应将税后利润尽量留存于企业内。零股利或低股利支付政策既能够起到积累企业内部资金, 支持企业长远发展, 又能以内源融资的方式有效降低财务风险, 因此是最适合中小企业在初创期的分配政策。

(二) 成长期中小企业财务战略

企业步入成长期, 资金需求将增加;技术开发和资本投入形成大量的固定资产, 账面收益能力不高, 企业也很难利用负债融资来达到节税作用;对外投资欲望的高涨可能会导致盲目性增加, 从而会使财务造成不必要的损失等。所有这些, 都从本质上要求中小企业采用稳健发展型的财务战略。 (1) 相对稳健型的融资战略。由于资本需求远大于资本供给能力, 资本不足的矛盾仍然存在, 这时, 可选择中小企业的投资者按照比例对企业追加投资, 或者选择不分红或少分红而将大多数收益留存于企业内部, 或者采用负债融资方式。但是, 企业的债务规模必须适度, 必须与企业的发展速度保持一定的协调。 (2) 适度分权的投资战略。在符合企业整体发展战略的前提下, 只有具备了投资新项目所需的资金剩余能力, 同时又有了派往新项目的专业人才以及管理新项目的剩余管理能力时, 中小企业才可采用适度分权的投资战略。这时, 就要贯彻“谁决定投资、谁负责资金供给、谁负责投资回报、谁承担投资风险”的原则。

(三) 成熟期中小企业财务战略

进入成熟期的中小企业市场份额较大, 经营风险较低, 产品均衡价格已经形成, 成本管理成为这一时期财务管理的核心, 固定资产新增投资项目不多, 大量现金流能收回, 形成较大的现金净流入量。有足够的实力进行向外借款, 能够充分利用负债杠杆的作用来达到节税和提高权益资本报酬率的目的。在这一阶段, 股东或出资者对企业具有较高的收益回报期望, 因此高股利成为这一时期的必然。 (1) 灵活多样的融资战略。进入成熟期的中小企业可以以维持稳定的资金来源与优良的资金结构为目标, 视企业具体情况采用内源融资、金融融资、证券融资、联合融资等多种融资渠道结合的方式进行融资。 (2) 扩张—稳定结合的投资战略。处于成熟期的中小企业, 其投资战略主要解决现有生产能力满足市场的问题。企业可以以规模扩张战略或稳定投资战略为主, 规模扩张通过积极市场渗透、市场开发和产品开发投资实现;稳定投资则以保守维持现有产品市场为目标。 (3) 稳定股利分配战略。从影响企业分配政策的各个因素包括盈余的稳定性、资产的流动性、融资能力、投资机会、偿债需要等几个角度来分析成熟型中小企业, 一般来说, 成熟型中小企业在各方面表现稳定, 也具备了高股利分配的条件。所以, 成熟型中小企业可以采取比较稳定的高额股利分配战略。与其他各种股利政策相比, 管理者在这种股利分配政策下更容易掌握股利的收入与支出状况, 对留存利润更能做到心中有数, 对未来发展规划进行有计划的安排。 (4) 扎实的成本管理战略。成熟期的企业要想获得市场份额, 取得盈利, 在市场价格一定的条件下, 只能借助于内部成本管理来取得盈利。因此, 在这一阶段, 成本管理比任何时期、任何阶段都重要。内部成本管理主要强调目标成本管理法, 即在价格一定的情况下, 根据投资额及目标利润要求, 来倒推出成本目标, 并分级、分岗位落实到人。成本管理及成本战略是实现企业整体财务战略, 乃至于企业整体战略的主要方面, 它也是实现成本领先战略、差异化战略等产品竞争战略的重要手段。

(四) 调整期中小企业财务战略

当中小企业原有的产业或市场领域进入衰退期或夕阳阶段, 企业的经营战略就需要做出大幅度的调整, 并通过新产品开发与新产业进入而步入调整期。进入调整期的企业, 首要工作是加强经营方向调整。一方面要进行产业重组;另一方面要实施组织再造与管理创新。 (1) 高负债率融资战略。对于进入调整期的企业, 仍应维持较高的负债率, 而不必调整其激进型的资本结构, 这是因为:一是调整期是企业新活力的孕育期, 它充满风险, 在资本市场相对发达的情况下, 如果新进行业的增长性及市场潜力巨大, 则理性投资者会甘愿冒险, 高负债率即意味着报酬率;二是调整期的企业未来经营充满各种危险, 当然也充满再生机会, 因此以其现有产业作后盾, 高负债战略对企业自身而言是可行的, 企业也是有能力这样做的。 (2) 集中配置投资战略。从资源配置角度看, 集中了的财权主要用于以下两方面:一是对不符合企业整体目标的现有子公司, 利用财权适时抽回在外投资的股权, 或者完全变卖其股权, 从而集聚财务资源;二是对需要进入的投资领域, 利用集中了的财权与财力进行重点投资, 调配资源, 以保证公司的发展。 (3) 低股利分配战略。调整期的中小企业大都存在盈利不稳定、负债高的特点, 进行外部权益融资的资金成本较高, 造成发放股利的机会成本增加。企业融资战略资金结构目标要求偿还部分债务以降低财务风险, 主要途径包括举借新债、追加投资以及用经营积累的现金偿还债务。出于中小企业长远发展的考虑, 即使目前缺少合适的投资机会, 企业仍需要积累发展资金寻找新投资机会。因此, 处在调整期的中小企业在分配上应采取低股利或不支付股利的政策。

参考文献

[1]美.海因茨.韦里克, 哈罗德.孔茨:《管理学》, 经济科学出版社2007年版。

企业集团财务战略研究 篇11

【关键词】相关者利益最大化；财务战略；产权理论基础；人力资本价值

随着社会的快速发展，企业管理理论也越来越完善，并对企业的发展有着实际的指导意义，财务战略作为企业管理理论的重要组成部分，对企业的发展有着重要的意义。随着利益相关者理论的出现，在社会上产生了重大的反响，对传统的股东利益最大化理论产生了强烈的冲击，影响着企业财务战略目标的制定。但是，从利益相关者理论在实际应用来看，在普通管理层的应用较多，而在企业的财务管理方面，则十分的稀少。

一、“相关者利益最大化”理论出现的背景

（一）“内部人”控制制度存在缺陷

长期以来，对于很多企业来说，实权大多掌握在“内部人”的手中，这些“内部人”挥霍着不完全属于他们自己资本，一味的追求自身利益的最大化，而不以整体的利益为重。对于股东和经营者来说，他们之间是一种委托与被委托的关系，通常情况下，委托人与被委托人的目标并不一致。股东和经营者都追求自身利益的最大化，因此，便尽可能的利用其自身优势，牟取暴利。随着企业的发展，在股东的授权下，经营者掌握的权利日益增加，使企业更多的掌握在经营者的手中，这就容易造成经营者利用手中的权利谋求私利，对于利益相关者来说，其获得利益的大小，完全掌握在经营者的手中，甚至经营者的行为完全和股东的目标相背离，从而不利于企业战略目标的实现。

（二）“股东财富最大化”制约企业发展

因为我国市场经济体制尚未完善，在我国各种企业中，股份制企业很少。如果企业的财务战略目标是“股东财富最大化”，就不可避免的造成利益范围的缩小。而实现了股东利益的最大化，那么其他利益相关者的利益就不能得到有效的保障，如果股东的一切行为决策都以保障自身利益为宗旨，必然会与其他利益相关者发生冲突，最终使企业的盈利大大降低。因此，对于利益相关者来说，应该相互合作，共同受益。我国企业在制定战略目标强调时，更加注重追求共同利益，实现多赢，唯有如此，才可以得到各方的支持，企业的一切经济行为才能顺利开展，企业才能获得更快的发展。

（三）“企业价值最大化”具有排他性

在企业之中蕴含众多契约关系，包括股东、代理人、普通职员、债权人、政府、生态环境等，它们都代表着各自的利益，是企业发展不可或缺的组成部分。对于企业内部利益相关者来说，一般都以追求“企业价值最大化”为终极目标，这个目标的最终得益者是内部利益相关者，然而，却排斥外部利益相关者，如：债权人、消费者、政府、环境等。所以，就造成企业各个利益主体之间的冲突，产生不和谐因素，最终对企业的发展产生制约。若要使企业获得更高的经济效益，离不开各个利益相关者的相互协调、共同努力，“企业价值最大化”的财务目标容易导致内部利益相关者利用自身掌握的权利来谋取私利，而且还会加剧企业内部利益相关者和外部利益相关者的矛盾和冲突。所以，“相关者利益最大化”理论便应运而生。

二、“相关者利益最大化”财务战略的主要特征

（一）产权理论基础为利益相关者理论

就传统的“股东利益最大化”理论而言，它的产权理论基础为新古典产权理论。新古典产权理论指出：股东作为企业投资者，承担着最大的经营风险，所以，企业最大的控制权应该掌握在股东的手中，而且，股东也应该是最大的利益获得者。该理论重点强调了股东在企业内崇高的地位，以“股东利益最大化”为企业战略目标。而“相关者利益最大化”则不同，该理论指出：不应该只突出股东的地位，还应该兼顾其他利益相关者的利益，包括管理者、普通员工、消费者以及政府等，企业经营风险由所有利益相关者共同承担。当然，也应该由所有利益相关者共同投资，企业应当以追求相关者利益最大化为战略目标。

（二）采用共同治理的模式

就目前而言，关于企业治理模式一共有两种：第一，单边治理模式；第二，共同治理模式；前者追求股东利益最大化，后者追求相关者利益最大化。利益相关者理论指出：在企业之中存在众多契约关系，包括管理者、员工、消费者、债权人、社会等。所有的利益相关者都担负着企业的运营风险，所以企业的权利不应该只掌握在股东的手中，企业的收益也不应该只有股东分享。在大型企业中，股东可能会比较分散和被动，同其他利益主体相比，可能处于劣势，不能更好的行使手中的权利，更不能肩负其职责。因此，坚持利益相关者理论的研究者认为，“单边治理”不符合企业的发展要求，应该推行“共同治理”模式，从而使得各个利益主体都能获得最大的利益。

（三）注重“共同分享”利益

企业是由众多利益相关者共同组成，包括股东、代理人，普通职工、债权人、环境和政府等，因此，若要实现企业的繁荣发展，必须兼顾各个利益相关者的利益，利益相关者之间的关系应该是相互平等和独立的。利益相关者理论指出：企业包括物质资本和人力资本，物质资本由股东所有，而人力资本由其他利益相关者所有。随着社会的发展，分工日益明确和细化，人力资本的作用日益突出，而企业的运营风险也逐渐的加大，股东不再是唯一的风险承担者，而是由所有利益相关者共同承担。既然风险共担，而且企业也是由所有利益相关者共同投资创建，那么自然应该利益共享。所以，“相关者利益最大化”理论满足企业发展的要求，有利于企业的繁荣发展。

（四）更加注重凸显人力资本价值

利益相关者理论指出：企业的构成包括两方面的内容，即人力资本和物质资本。在企业中发挥着不同的作用，同时也担负着不同程度的风险，他们都是企业不可分割的一部分。随着社会的发展，物质资本的作用逐渐的退化，重要性也逐渐的降低，然而，人力资本的价值却日益凸显，在知识经济时代，代表着知识和技术的人力资本对企业的发展发挥着越来越重要的作用。就风险的承担而言，当面临风险时，物质资本的持有者可以采取轉移资本的方法，从而使得遭受的损失降到最低；人力资本则不然，人力资本具有两大特性，其一是专用性，其二是群体性。人力资本容易对企业产生依赖性，当风险降临时，一旦离开企业，其价值就会大打折扣，而且不容易在行业间流动。所以，人力资本往往承担着更大的运营风险。因此，企业应该更加注重凸显人力资本的价值。

nlc202309081107

三、“相关者利益最大化”财务战略实现的措施

（一）确保绩效与薪酬的匹配

随着市场竞争的愈演愈烈，企业应当充分重视薪酬战略的构建，从而提高其市场竞争力。唯有实现薪酬的合理分配，才能实现对人力资本的有效控制，才能提高企业内部职员的满意度，从而提高企业的经济效益。关于薪酬的管理是企业的重中之重，薪酬的合理与否直接关系着雇员的去留，以及雇员工作的效率。企业应当充分重视薪酬管理，坚持以人为本，根据雇员的工作性质以及自身特点，实施合理的薪酬管理，从而发挥出薪酬的激励作用。企业应当建立完善科学的薪酬管理制度，使得职员的薪酬与其创造的价值成正比，即实施绩效薪酬的财务战略。建立完善的绩效考核机制，构建透明的晋升通道，从而使得雇员能够全身心的投入到工作中去，唯有如此，才能够提高企业的整体实力。绩效与薪酬相匹配，在激励员工的同时，也应该为员工提供更加广阔的晋升空间，唯有如此，才能够吸引更多的人才前来应聘，从而提高企业的市场竞争力，实现相关者利益的最大化。

（二）采用资本经营

资本经营：实现企业各种生产要素的资本化，包括人力资源、物质资源、企业文化等。再将资本进行优化配置，使之在市场上流通，实现企业资本的保值增值，最终使企业的盈利能力大大增加。企业资本经营包括两个方面：其一是物质资本经营；其二是人力资本经营。资本经营通过整合企业的各种资源，实现优化配置，从而使企业的人力资源和物质资源得到高效利用，实现资本的增值，提高企业的经济效益。资本经营的实施，应该注重培养创新理念，改变固有的思维模式，摆脱传统经营模式的束缚，采取一切措施，整合企业资源，使之集中于优势领域，如：高品质产品、优秀管理者。从而使企业的资本得到高效利用；企业的经营方式也应该与时俱进，使之更加立体化，并向着多元化发展，从而能够适应新时期的发展要求；在企业实施资本经营过程中，企业具备的各种资产，无论是有形的，还是无形的，都可以作为企业的营运对象。而传统经营模式则存在一个很大的弊端，那就是重有形而轻无形，对企业的发展产生着极大的制约作用。资本经营模式的实施，能够使企业不再只强调物质资本经营，改变企业管理者的急功近利，使之将资本经营的重心转移到人力资本经营，充分发挥人力资本经营的重大作用，而且，还要结合物质资本经营的作用，使二者合理的组合在一起，相互协调配合，最大程度地发挥出两者的作用。唯有如此，才能确保企业财务战略目标的实现。

（三）确保收益的合理分配

收益分配理论研究的主要内容是：发放股利对企业价值造成的具体影响，并通过变更股票价格，来权衡股利制度的合理性。随着社会的发展，我国资本市场越来越规范，企业的管理机制也越来越完善，企业股利分配制度的制定，需要保护好利益相关者的权益，而且，还要根据企业现阶段的实际发展状况以及市场环境，来不断地完善股利分配制度。股利制度的内容主要有以下四个方面：第一，股利的发放与否。即：是把年度内所有税后收益作为股利来发放，还是将其留存；第二，股利发放的方法。共有三种股利发放方法：固定股利、穩定增长股利、剩余股利；第三，股利支付的形式。主要有以下几种形式：股票股利、现金股利、其他形式股利；第四，股利支付率。企业确保收益的合理分配，有利于企业的健康可持续发展。这项政策的实施不仅有利于提高利益相关者的满意度，而且还使股东的利益得到满足，兼顾了各个利益主体的利益；不仅如此，还改变了传统只重视物质资本分配的观念，使得人力资本与物质资本并重，实现了利益的共同分享。

（四）发挥成本优势

成本领先战略的含义是：在企业内部，通过控制成本的消耗，使之降到最低，从而在行业内，成为成本领先者。基于市场竞争的视角来看，真正意义上的成本领先应当是长期的、不间断的，而且应该具有独特性、不可模仿的性质。从本质上来讲，成本领先主要是利用降低成本的方法，以消费者的利益为本，使消费者收益，从而使市场占有率大大提高。一般情况下，如果两样产品的功能一致，对于竞争者来说，通过降低成本，使之远远低于竞争者，那么企业便具备了极大的成本优势，成本越低，其竞争力就越高，对竞争对手的威胁也就越大，甚至使其被该市场所淘汰。因此，企业应当充分重视成本领先战略的实施，唯有如此，才能不断的提高其竞争力，从而能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。就当前市场竞争情况而言，成本优势高的企业能够“进可攻，退可守”。在市场竞争中，若竞争对手选择进攻型战略，那么因为自身产品成本低，具有更高的边际利润，所以可以选择价格跟进的策略；若竞争对手选择防御型战略时，那么由于自身边际利润高于竞争对手，就可以将这部分利润用来研发新的产品，引进先进的技术，从而促使企业获得更快的发展；而且，企业也能结合实际情况，主动出击，与竞争对手展开价格战，价格战的胜负，一般属于成本低的一方，所以，成本领先战略的实施，有利于企业盈利能力的提高，增加企业经济效益的同时，使消费者大大的受益。

四、结语

利益相关者理论符合我国具体国情，满足企业实际发展的需要，对于企业的可持续发展发挥着重要的作用。在我国企业财务战略目标的确立方面，利益相关者理论给予的启示：传统的“股东利益最大化”制约着企业的发展，容易造成企业各利益主体之间发生冲突和矛盾，不利于企业的健康发展，“相关者利益最大化”的财务战略是新时期企业发展最好的选择。

参考文献

[1]蔡维灿，李春瑜.基于相关者利益最大化的企业财务战略[J].经济管理，2012，（7）.

[2]刘泽政.基于相关者利益最大化探究企业财务战略[J].企业改革与管理，2014，（22）.

[3]蔡维灿.企业相关者利益财务战略实现路径研究[J].商业会计，2013，（23）.

[4]朱玉红.企业财务目标：利益相关者利益最大化——基于博弈均衡理论视角[J].财会通讯，2009，（3）.

[5]高香林.企业财务管理目标：相关者利益最大化[J].江西财经大学学报，2000，（1）.

作者简介：吴雨（1995-），男，安徽滁州人，本科在读，研究方向：会计。

企业转型期财务战略研究 篇12

1.财务战略 (financial strategy) 。 财务战略为了谋求企业的长远发展, 根据企业战略要求和资金运动规律, 在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上, 对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划, 目标是确保企业资金均衡有效流动, 最终实现企业总体战略。

财务战略可以按照职能类型和综合类型进行分类。 按职能可分为投资、筹资、营运和股利四大战略:投资战略涉及企业重大的投资行业、投资企业、投资项目等筹划;筹资战略涉及企业重大的首次发行股票、增资发行股票、发行大笔债券、与银行建立长期合作关系等战略性筹划;营运战略涉及企业重大的营运资本策略、与重要的供应商和客户建立长期商业信用关系等战略性筹划;股利战略涉及企业重大的留用利润方案、股利政策的长期安排等战略性筹划。 按综合可分为扩张型财务战略、稳增型财务战略、防御型财务战略和收缩型财务战略。 扩张型财务战略表现为长期内迅速扩大投资规模, 全部或大部分保留利润, 大量筹措外部资本;稳增型财务战略表现为长期内稳定增长的投资规模, 保留部分利润, 内部留利与外部筹资相结合;防御型财务战略表现为保持现有投资规模和投资收益水平, 保持或适当调整现有资产负债率和资本结构水平, 维持现行的股利政策;收缩型财务战略表现为维持或缩小现有投资规模, 分发大量股利, 减少对外筹资, 甚至通过偿债和股份回购归还投资。

2.同仁堂集团简介。 同仁堂最早来源于民国时期中医外伤科著名医家曲焕章的研究发现。 1951 年新中国成立后获得了国家最高荣誉, 经历了与国家共命运的风雨历程, 也奠定了其在国人心目中无法取代的地位。 1971 年, 同仁堂公司成立。 1993 年11 月30 日, 同仁堂注册为同仁堂集团实业股份有限公司, 同年12 月15 日在深圳证券交易所挂牌上市。同仁堂企业的战略层次可以分为三层, 最高层是公司层战略, 其次是业务层战略, 最后是职能层战略, 此部分探讨的主要是同仁堂公司层战略的转型。 企业公司层战略包括发展型战略、稳定型战略、收缩型战略和混合型战略等几种类型。 其中发展型战略是一种扩张战略, 与此战略实施的同时, 会出现企业规模扩大以及企业所提供产品数量和种类的增加。 此战略适用于处在有利发展的环境, 在产品、技术、市场上占有很大优势且已经拥有相当发展基础和实力, 拥有名牌产品和社会声誉较高的企业。 发展型战略的实施方式有内部开发、并购、 联合开发和战略联盟三种形式。 发展型战略包括产品—市场战略、一体化战略、多元化战略、跨区域与跨国发展四种类型。 通过股权清理、内部业务结构重组、资源整合, 集团各部门、各子公司各自发挥资源优势, 专注所长, 母子公司运营向一体化迈进, 系统运行效率提高。

由以上数据可以看出, 同仁堂的主要经济指标以平均每年30%以上的增速在迅速地发展与壮大, 直至2014 年突破营收百亿大关;2008 年初, 同仁堂创可贴同比增速接近20%, 达5.6 亿, 所占市场份额实现反超业界老大邦迪, 邦迪垄断中国创可贴市场的历史就此被改写。 很多“两翼”产品都超过了“中央”产品。 这一成绩充分验证了管理层的前瞻判断力和较强的执行力, 2014 年同仁堂的营业收入首次突破百亿大关, 战略实施效果卓著。

3.同仁堂财务战略选择的分析。 同仁堂根据其不同发展阶段制定的企业战略所作出的财务战略的选择, 对于同仁堂企业战略目标的实现和发展, 起到了积极的作用, 但也存在一些问题。 本部分通过对同仁堂的财务战略业绩评价来分析其影响。 将前后两个战略阶段的财务业绩进行对比分析, 同时与同行业具有代表性的片仔癀与白云山的同类数据对比, 通过纵向时间比较与横向同类企业比较, 来评价“新白药、大健康”战略实施以来, 企业各方面的经营情况是否如期向更好的方面发展, 抑或是暴露出该战略在执行期间的一些问题, 以待在日后进行调整与改善。

(1) 盈利能力:新战略执行之后, 同仁堂的盈利能力在逐步上升, 净资产和总资产的收益率都在逐年走高, 尤其是总资产收益率达到了历史新高的水平。 在同行业中该项指标也属于领先水平, 但是同仁堂的主营业务成本偏高, 主营业务的利润率偏低, 说明新的战略分散了企业的利润来源, 使主营业务的贡献有所下降。

(2) 营运能力:新战略执行之后, 同仁堂的应收账款和流动资产的周转率逐步上升, 但是固定资产与存货的周转率较之新战略之前, 有所下降, 从而导致企业的总资产的周转率在下降。 而营运能力在同行业企业中属于中等水平, 固定资产由于新战略期间进行了大量在建工程的投资, 所以固定资产周转速度下降可以接受, 存货将是企业未来提高营运能力管控的重点。

(3) 偿债能力:新战略执行以后, 有助于企业短期偿债能力的加强, 企业长期负债比例较低, 所有新战略期间企业的大型投资基本都靠企业的自有资金支持, 导致企业的流动比率较新战略之前明显降低。 而另外企业的流动资产扣除存货后只占流动负债的一半左右, 同时速动资产中的预付账款从性质上而言是提前支付的货款, 并不具备用于偿债的功能, 从资产安全性的角度考虑, 企业短期债务的管理依然是重点。

(4) 现金能力:通过现金能力的结构分析可以看出, 同仁堂获取现金的能力在加强, 现金流入比新战略之前是在增加的。 但是现金能力的比率分析却不容乐观, 主要的经济指标都偏低, 同仁堂在新战略期间的净利中有很大比例并没有实现现金收入, 账面收入高, 变现收入低, 企业的应收账款多, 这是其在该指标的主要问题。

(5) 成长能力:同仁堂的主营业务收入及利润都在稳定增长, 但是增长速度明显放缓, 不及新战略之前, 尤其是总资产的扩张率, 是2006 年以来最低。 企业成本增幅大于收入的增幅, 成长能力与同行业企业相比较, 均低于本文所涉及到的其他企业。

4.启示。 财务战略的制订要以企业整体战略为基础配合企业战略的执行和实施, 在制定战略过程中以及战略投入实施之前, 密切关注与之相对应的财务数据变化将有助于有效预见及控制财务风险, 并且通过对每一期财务数据的比较分析, 能够及时发现问题, 调整战略, 保证企业的可持续性发展。

参考文献

[1]朱俊, 叶一军.动态环境下企业战略转型研究[J].武汉大学学报, 2004, 06 (26) :62-65.

[2]唐健雄, 王国顺, 周勇.动态环境下的企业战略转型动因与阻力研究[J].矿冶工程, 2008 (02) :100-104.

[3]姜勇, 修国义.企业战略转型的本质及其影响因素分析[J].科技与管理, 2007 (02) :51-53.

[4] (美) Clyde P.Stichney、 (美) Paul R.Brown张志强等译.财务报告与报表分析:战略的观点[M].第四版.北京:中信出版社, 2004.