万科集团战略分析报告之企业战略分析

万科集团战略分析报告之企业战略分析（精选7篇）

万科集团战略分析报告之企业战略分析 篇1

1.万科的横向一体化、前向一体和后向一体化战略

近年来，万科越来越重视与竞争对手的合作，实上优势互补，双方共同发展。并且万科收购一些对自己发展有利的公司，以加强其竞争力。

2005年，万科与中粮集团合作开发广州科学城鹏利项目。宁高宁最擅长的是资本市场，鹏利做地产、酒店也有好多年，但是产品线一直不够明确，而万科在房地产开发方面很有经验，在双方的大力合作下，把产品链打造得更好。这两年万科增速非常快，而且有很多兼并。万科分别于2005年3月3日和2006年8月3日，两次与中桥、上海南都实业投资有限公司、南都集团控股有限公司签署系列协议，分别以总额人民币18.58亿元和17.66亿元，收购了南都房产集团有限公司、上海南都置地有限公司、镇江润桥置业有限公司、镇江润中置业有限公司、苏州南都建屋有限公司的股权。2006年1200万平方米土地待开发项目，60%是兼并来的。2007年，万科与中国航空工业第一集团公司所属全资子公司北京瑞赛科技有限公司合资组建综合性房地产开发公司，共同开发房地产项目，双方就此展开战略合作。中航与万科进行战略合作，双方在资源和专业开发上的不同优势，将为合资公司的良好发展前景奠定坚实的基础。

万科的后向一体化主要体现在他的房型研发上。

1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台——万创建筑设计顾问有限公司，1998年，万科成立建筑研究中心。开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。2002年1月，投资4000万元的万科建筑研究中心大楼落成。2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅”设计的实用新型专利申请，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。

万科的前向一体化主要体现在自己对房屋进行装修上。

2007年，万科装修房新开工比例达到50％，预计2008年万科装修率将超过80％，2009年，万科原则上将没有毛坯房。“根据权威调查结果，采用工厂化的施工方法，施工失误率可以降低到0．01％(50r)，外墙渗漏率水平降低到0．01％，精度偏差以mm计，小于0．1％。同时，工厂化的方式使建造过程和住宅产品更环保．资源利用更合理。现场垃圾减少83％，材料损耗减少60％，可回收材料占66％，建筑节能50％以上。”

更重要的是，自2000年起，万科即成立了专门的研究中心进行住宅产业化的研究。其在深圳的工业化生产试验表明，工业化生产将施工时间缩短了一半，而且节约了80%的劳动力并大大缩短了项目的设计规划时间。万科正在为实上住宅产业化而努力。到时，将是推行一体化甚至是完全一体化战略。

2.万科的加强型战略

市场渗透、市场开发和产品开发被统称为加强型战略，因为它们要求加强努力的程度，以提高企业现有产品的竞争地位。

1）市场渗透，是通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场的市场份额。20年来，强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程中。

成立之初，万科是日本著名电器品牌索尼的产品代理商，索尼在销售及售后客户服务等环节上做得非常出色，万科亦深受影响。进入房地产开发领域后，万科便迅速以营销优势打开局面，物业管理也获得了相应的口碑。

在第二个10年里（1992年底到2001年），万科从香港新鸿基地产的客户关系管理模式获得了不少启示，比如1998年成立的“万客会”，便是仿照前者的客户组织“新地会”成立的。而1997

年和2002年分别被万科定为公司的“客户年”和“客户微笑年”，足见万科一直以来对客户的尊重和关注。

万科是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。2007年，公司在行业内首先推出“冷静期”概念，实行“三天无理由退订”。根据盖洛普公司的调查结果，万科2007年客户满意度提升两个百分点，达到89％。至2007年底，平均每个老客户曾向7.11人推荐过万科楼盘。

通过提高顾客满意度等，万科力争在现有的市场上获得更大的市场占有率，系列的创新性服务和措施也确实使得万科基本达到了预期的市场渗透的目的。

2）市场开发

指公司将现有产品或服务打入新的地区市场。

万科自1988年在深圳以拍卖这种市场化的形式拿到第一块地进入房地产市场以来，就不断开发其市场，从初始的深圳市，到珠三角，到如今的全国，万科的市场规模越来越大。到目前为止，万科已经在深圳、北京、上海、沈阳、武汉、天津、长春、南昌、广州、大连、中山、东莞、鞍山、无锡、苏州、长沙、杭州、佛山、珠海、厦门、镇江、青岛、宁波、福州、南京、成都等近30做大中城市开发了房地产项目，市场规模不断扩大，市场占有率也不断提高。

万科的总经理郁亮曾表示，中国适合万科进入的城市有50座，其发展空间还很大。万科拓展市场有一个独到的参照：看中国的优秀的年轻人去哪里，万科非常关心高校毕业生去哪里，觉得年轻人去的地方就是有希望的地方，万科就有可能进驻到那里。

万科1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2007年末，万科全国市场占有率为2.1%，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十九个城市。当年共销售住宅4.8万套，销售套数位居世界前茅，跻身全球最大的住宅企业行列。

3）产品开发

产品开发战略是指通过改进和改变产品和服务而增加产品销售。

2002年5月，国家建设部首次明确提出，2010年左右将在全国推广住宅装修一体化，全面取消毛坯房。目前，包括上海、深圳、南京在内的各大城市对全装修住宅的建设提出了具体要求和目标，全装修住宅在国家法规、政策的规定下予以实施、推广。这是中国地产发展史的一次必然选择，也是中国所有房地产开发商所面临的一次集体考验。国家以具体的法规和政策只是指引了未来中国住宅产业发展的趋势，可以说是为房地产开发商提出了一个命题。而对于一直领跑中国房地产的万科来说，推出自己的全装修产品，却并非单纯迎合国家政策，顺应行业发展潮流如此简单。万科所要提供的也并非单纯的全装修房源，而是一整套基于全装修住宅产品给客户带来的居家方案和解决策略——万科07 “国际家庭居住解决方案”。“国际家庭居住解决方案”提供的不是简单的“毛坯＋精装修”，而是倡导一种新的生活方式，是万科地产运营中的一次“从观念、产品导向、客户细分、公司流程的全面颠覆”，是开创万科成品住宅时代的新起点。

七年历程，万科开创中国成品住宅新时代。在每一次的市场变革当中，万科都会更早的迈出第一步，并且坚定的沿着正确的方向一直向前。这一次也不例外。早在2001年，万科已经开始在尝试走成品住宅之路。万科的价值标准中，企业的社会价值永远高于经营价值。地产行业是一个资源消耗量极大的行业。在当前中国乃至全球资源紧缺的形势下，一次性为客户提供全装修成品生活，可以尽量做到资源节约化，做到尽量减少耗用材料资源。走资源消耗低、环境污染少、生态能够良性循环这样发展之路，才是万科作为企业公民所追求的发展目标，《国际家庭居住解决方案》就是在这样的企业背景和社会背景下提出来的。

从毛坯房、厨卫简装修到精装修住宅。从毛坯房时代开始，万科就开始探索更合理，更舒适的居住空间，2001年，万科第一次推出精装修住宅产品，一举在市场上获得极大的成功，被广大消费者所欣赏、认同。万科在成品住宅专家成就之路上开始了第一步尝试。

在多年的精装房开发探索中，万科发现：无论是从毛坯到厨卫简装修，还是到后来的精装修，在成型的房屋基础上进行再加工的装修产品，始终无法完美满足家庭居住的需求。成型的房屋，户型及布局给装修和日后的生活带来太多限制，影响了许多居住细节价值的达成。

从精装修住宅，到《全面家居解决方案》，于是，从建筑初期就定制为精装修产品的万科《全面家居解决方案》应运而生，2004年万科成品住宅之路上的标志性里程碑——假日风景U5户型的成功标志着万科的《全面家居解决方案》正式展开。万科第一次将室内布局、装修装饰放在了建筑规划、户型、布局之前，真正的做到了从生活出发，从居住最细致的需求出发，开创万科成品住宅时代。“全面家居解决方案”已经不是“精装修”三个字所能涵盖的。她是从客户需求出发，为客户带来全新家居体验的产品、理念和生活方式的一整套策略解决办法。区别与以往的在毛坯基础上做装修房的概念，从客户实际需求出发，从房型设计入手，全面考虑空间的使用功能。从《全面家居解决方案》，到《国际家庭居住解决方案》。然而万科执着的探索显然不会止步于此，他们将视线放在更广阔的空间和居住更深层次的精神需求上：整体社区规划，景观配置，城市及自然生态系统，完善的物业服务，高端住户对社交、会所的要求，社区精神和文化氛围……只有从整体考量，才能保证每个细节的完美。2007年，继上海万科第一个应用《国际家庭居住解决方案》的项目红郡获得成功之后，苏州万科的本岸、瀚庭和金色家园项目开始实施《国际家庭居住解决方案》，万科07《国际家庭居住解决方案》是基于《全面家居解决方案》基础之上，向成品住宅化迈进的又一次质的提升。万科07《国际家庭居住解决方案》涵盖了规划、建筑、景观、户型空间、装修及物业配套等与居住有关的多个方面内容。即：万科在《全面家居解决方案》基础之上，以居住者的实际需求出发，反向推导产品的独特角度，联合十余个国际一线战略合作联盟企业，通过八大成品住宅供应流程和品质保障流程，为消费者提供更贴合消费者需求的真正的成品住宅。

至此，万科以超越建筑和空间界限的广阔视野，深入生活居住的每个细致需求，宣告了一个居住新时代的开启。

经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。2007年，万科工厂化技术的研发和应用取得重要进展，位于东莞的住宅产业化基地正式投入运作，并被建设部授牌为“国家住宅产业化基地”，上海新里程项目20号、21号两栋工厂化住宅楼已向市场推出。同年，万科新开工住房中装修房的比例达到53.4%，这是公司倡导节能环保、践行社会责任的重要体现。

3.万科的多元化战略

1)集中多元化战略

定义：增加新的但与原业务相关的产品或服务。

万科实例：集中多元化其实与在该领域的扩大专业化很相像。万科在窗体顶端窗体底端

房地产的专业化过程中实际上迈了三大步。第一步是相对于其他行业来说，他只做房地产，而不做别的。另外，从产品上看也是混乱的：窗体底端

写字楼、住宅、酒店、工业厂房什么都做。虽然从大专业来说他这也能叫房地产专业化，但是在房地产领域里实际上它是多元化的，不仅什么房子都做，而且什么方式都做，有卖的，有租的，像天津假日酒店，先弄个酒店，弄不成时又改成了住宅甚至办公楼。结果经营的绩效比较差。这个时期是万科在初级阶段的专业化，实际上是在房地产领域里的多元化。

第二个阶段的专业化，是从1998年以后开始的。从那以后，万科把住宅以外的产品都放弃了，把产品进一步集中到住宅开发上，同时在地区上也更加明确，主要集中在长三角、珠三角和京津这些经济发达地区。经过这一阶段六七年的努力，万科迅速成为一个全国最大的住宅公司。从2004年到现在，万科开始加速了，它开始了专业化道路上的第三步，那就是在住宅专业化的基础上实现精细化、产业化和工业化。再有两年，万科的住宅产品的产业化水平就完全能够支撑它更快速的发展，这一专业化的努力，保证了万科在这几年的绩效大幅度地提升，它现在的产业化和精细化的耕耘，足以支撑其大规模的增长。

总的来说，万科地产的集中多元化战略是在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场，开拓与地产相关的多元业务。

2）混合式多元化战略

定义：增加新的与原业务不相关的产品或服务。

万科实例：万科公司组建于1984年，最初从事录像机进口贸易，接着“什么赚钱就干什么”。到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、机械加工、电气工程等13大类。在企业发展方向上，其创始人王石曾提出，把万科建成一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的大型“综合商社”。1992年前后，万科通过增资扩股和境外上市筹集到数亿元资金，一方面将业务向全国多个地区、多个领域扩展，另一方面向国内30多家企业参股，多元化发展的速度和程度达到其历史顶点。

万科在早期的发展过程中，先后尝试了若干与主导业务无关的类型的多元化业务，曾一度拥有“九大支柱业务”。万科的每一项业务都是盈利的，一开始主要为了分散经营风险，但是随着市场竞争的日益激烈，多元化业务使万科应接不暇，甚至顾此失彼。所以最后万科选择走专业化道路，放弃之前所发展的多元化道路。

3）横向多元化战略

定义：为现有用户增加新的不相关的产品或服务。

实例：万科俱乐部万客会自诞生之日起，就不断制定各种制度，为会员打造360度尊享权益。除了可以提前收到万科地产最新推出的楼盘资料；可以得到优先安排看房、选房；可以自由选择参加万客会举办的各类公众社会活动，享用万客会与合作商家所提供的购物折扣和优惠价格等基本权益外，万客会更致力于不断为会员提升增值服务：如2002年推行的“积分兑付现金计划”，到2007年深圳区域万客会率先推行的“8城共享，积分通用”全新升级计划，再到目前闽南万客会推出的“双倍积分、双倍现金”奖励计划；从业主运动会，到社区嘉年华，再到会员优先开放日等等，这些都是万客会为客户所做的“加法”，提高会员的品质生活。

除俱乐部外，万科还会定期为业主提供高质关怀服务，除房屋保修等基础服务外，更加关注客户的生活感受，提供系列增值服务，带给客户更多的价值增量，持续满足和超越业主的期望。如广州万科优计划的为房子免费维修、组织业主集体出游以及请来专家给孩子进行教育论坛讲座等等。

4.万科的收缩战略和剥离战略

1）收缩：

定义：通过减少成本与资产对企业进行重组，以扭转销售额和盈利的下降

万科实例：房地产的经营品种上，1994年，万科提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、写字楼什么都干的做法，减少了成本与资产，对企业进行重组，确定了起核心竞争力，大大增加了盈利空间和能力。1992年，万科开始了跨地域经营，12家外地分公司遍布大江南北，但后来由于市场以及万科本身出现了很多问题，1997年，万科大举收缩，退回五大重点城市。

2）剥离：

定义：将分公司或组织的一部分售出

实例：万科的“剥离”不可谓不是一大商业创举，更是被当作商业的经典案例被反复研究。万科的大手笔“剥离”的业务非常的多。

总所周知，万科之前是一个几乎什么都有涉及的一个“大杂烩”公司。后来，经过股东会议的战略调整，重新确定了公司的核心产品，于是，王石便开始了他的大手笔“瘦身”计划。

在他的“瘦身”计划中，出售了包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等13大类的业务。

其中，比较轰动的“瘦身”交易有：

1997年协议转让出去的扬声器厂，其生产的电话机喇叭占国内市场的40%，其生产的电话和电视机配件，市场占有率亦遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。

为了将来做更大加法而眼下在做减法的万科，1996年回师深圳之后的几个大动作之一是卖掉了所属的几家与房地产主业毫无关联的企业。与别人卖企业不同的是，万科的几家企业是在盈利状态下被卖掉的。如果说别人卖企业是“大浪淘沙”，万科卖企业可谓“大浪淘金”。比如1997年协议转让出去的扬声器厂，其生产的电话机喇叭占国内市场的40%，其生产的电话和电视机配件，市场占有率亦遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。

“怡宝蒸馏水”，是万科转让出去的另一个产品。“怡宝”的买和卖，完整地体现了万科经营思路的前后变化。这个产品，是万科1991年买进的。当初，“怡宝”是搞碳酸饮料的。在80年代末碳酸饮料市场开始滑坡时，“怡宝”在国内率先开发出了蒸馏水。当时，深圳和南方市场上卖得最好的饮料是矿泉水，并呈北移之势。但万科判断，矿泉水之后，一定是蒸馏水的天下。便买下了“怡宝”51%的股份。万科买下“怡宝”时，它的产量非常小，只有3000吨，是碳酸饮料的一个副产品。万科买后，第一，卖掉了碳酸饮料生产线；第二，从德国买进了蒸馏水生产设备。3年的时间，万科把“怡宝蒸馏水”培育成了10万吨的产量，是国内最大的蒸馏水生产厂，广东水饮料市场占有率第一。但为适应整个集团发展的长远需要，万科还是把它卖了。

2001年8月29日，万科公告将所持有的72％的万佳股份作价4.5亿元出售给万科第一大股东华润集团。

通过这两个关键的“收缩”和“剥离”，万科从一个“二流”的企业迅速成长成国内的房地产龙头企业，在国际上也享有美誉。

究其原因，很明显是通过这两个关键的“收缩”和“剥离”，迅速的聚集了大量资金，“收缩”或“剥离”那些难管理、占用资金大盈利能力或利润贡献却不大的业务或旗下企业，确立了以房地产为核心的万科企业。这样以来，就有更多的人力、更加集中精力却管理、发展其核心业务，大大地提高了起竞争力。另外，资金的迅速回笼，使得万科有充足的资金购买土地，为公司的长远发展打下了不可动摇的基石。

万科集团战略分析报告之企业战略分析 篇2

一、案例描述

(一) 万科集团行业背景

统计局数据表明, 2012年全国房地产开发投资额达到7.2万亿元, 投资总额再一次创造了高度。住房是刚性需求, 对国民消费来说, 住房依旧是最大的需求。温家宝总理曾提及要支持正常的居民住房需求。在“十二五”期间, 房地产行业的前景依旧存在市场, 该市场还会稳定持续地发展。

(二) 万科公司经营状况

1. 公司概括。

万科股份有限公司于1984年成立, 于1988年进入房地产行业, 公司进行了股份制改革, 公开募集资金, 1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司。随着快速的发展, 当前经济业务已覆盖珠三角、长三角、环渤海经济圈和中西部地区, 共计53个大中城市。2003年以来, 万科集团连续九届获中国房地产百强企业综合实力第一名, 万科现在已是国内最大的住宅开发企业。

2. 经营状况。

万科在经营方面进行了多元化的资源整合, 在2002年就将除了设计和品牌等核心业务之外其余全部外包出去。万科为让整个业务更能抵抗风险, 力求建立庞大的产业航母。万科早已将部分业务外包给产业链上杰出的供应商, 同时在同一环节上和不少优异的公司合作愉快。作为内地首家上市房地产开发公司, 以城市居民住宅为主导产品, 走专业化发展道路。公司对主流市场进行了定位, 在销售方面积极进取。2012年公司取得了自1993年以来最好销售业绩, 销售1295.6万平方米面积, 获得营业收入1031.2亿元, 增幅为43.7%, 实现125.5亿元净利润, 全面摊薄净资产收益率为19.66%, 比去年高了1.49个百分点。

二、万科财务综合分析

(一) 杜邦分析法

从表1可知, 万科公司净资产收益率从2009年开始每年逐步增加, 截止2012年底为21.49%, 说明金融危机之后公司净资产获利水平不断提高, 且提高幅度稳定。净资产收益率的变动是由资产净利率和权益乘数两个方面共同影响的结果。公司2012年资产净利率是2011年的102.4%, 增长了2个百分点, 而权益乘数由2011年的4.37增长到2012年的4.61, 即2012年的权益乘数是2011年的105.5%, 增长了6个百分点。就影响程度而言, 举债经营所带来的杠杆收益要大于资产创利增加所产生的影响。

资产负债率由2011年的66%提高到2012年的68%, 公司的财务杠杆效益愈加明显, 但是财务风险略微有所提高。销售净利率的略微下降, 是因为净利润增加的幅度为35.03%, 营业收入增加的幅度为43.65%, 一定程度上说明成本费用的控制有待加强, 净利润有上升的空间。

(二) 经营业绩评价综合指数法

各项业绩指标的标准值取于同行业平均值, 采取指数不封顶的方法。资产负债率和速动比率既不是正指标也不是逆指标, 社会贡献率和社会积累率实际值由于受到资料的限制, 假设其为标准值, 其余都为正指标, 见表2。

资料来源:wind资讯终端

万科的综合经济指标为130.97%, 达到了100%, 说明企业经营业绩总体水平达到标准要求。

三、结语

万科的营运资金不断增加使得当期的偿债能力不断增强, 但是流动比率和现金到期债务比都是处于下降趋势。万科的财务结构倾向于高风险, 和高风险所具有的高报酬率, 万科长期偿债能力有所提高, 但居高不下的负债水平让短期偿债能力有所欠缺。

2007年到2011年整个房地产的总资产周转率都是下降的趋势, 但万科的总资产周转率高于行业水平, 固定资产的利用效率也相对较高。万科的存货周转率偏低, 说明存货的销售速度较为缓慢, 存在较高的库存风险, 资金流动性方面不高, 偿还和支付能力也较弱, 运用资本的效率不高。总体来说, 资本的运用效率有待提高。

万科集团战略分析报告之企业战略分析 篇3

关键词：传媒集团新媒体战略比较

中图分类号：G231文献标识码：A文章编号：1009－5853(2011)05－0074－05

新媒体概念正随着技术进步而逐渐宽泛。本文讨论的新媒体主要集中在互联网媒体、手机媒体以及电视新媒体，这也是大部分传媒集团涉足的新媒体领域。不断涌现的新媒体已逐渐改变了受众与传播者的身份和关系，也影响到传统媒体的传播模式和内容生产方式。如何应对新媒体的冲击’本文通过分析五大传媒集团——贝塔斯曼、维亚康姆、迪士尼、新闻集团、时代华纳面对新嫌体浪潮的应对之策，揭示对我国传媒集团新媒体战略的启示。

1、五大传媒集团新媒体战略的实施状况

1.1贝塔斯曼(Bertelsmarm)

贝塔斯曼以发展电子商务为起点最早进入互联网领域，以各子公司的品牌为依托，将传统媒体内容与互联网紧密结合。从1995年到2008年以领导人的换届为转折点经历了托马斯·米德尔霍夫(ThomasMiddelho砷扩张时期、甘特·迪伦(Gunter Tbielen)收缩时期和哈特穆特·奧斯特洛夫斯基(HarlmutOstrowskiJ的再度扩张三个阶段。见表1。

1.2维亚康姆(viacom)

出于对传统产业高增长率的坚持，维亚康姆的初始战略是将自身品牌与互联网捆绑，通过自身的力量创建互联网平台。然而在2005年面对第二次新媒体浪潮时却转变策略展开收购，将目标定位在互联网和手机媒体应用领域。见表2。

1.3迪士尼(Disney)

早期迪士尼在拓展新媒体领域持保守态度，凭借自己原创内容的优势自建网站。2095年开始加大在新媒体领域的建设，主要集中在互联网宽带和手机移动通讯，努力打造“移动虚拟网络运营商”的形象。2008年整合旗下迪士尼在线和迪士尼工作室成立互动媒体集团(DIMG)，集中开展网站运营、宽带服务、娱乐网站、网络游戏以及移动互联网等数字业务。见表3。

1.4新闻集团(NewsCorporation)

新闻集团一直视新媒体为新渠道大力拓展。2000年之前大量购买热门网站，发展电子商务和互联网宽带业务，进入数码电视领域，但最终均告失败。2005年重整旗鼓，在媒体网络领域，继续购买娱乐、游戏、社交网站，在电视新媒体领域发展卫星直播电视、付费电视、互动电视以及视频游戏。见表4。

1.5时代华纳(TimeWamer)

时代华纳自1994年开始涉足互联网领域，建立网站，发展电子商务，成立数字公司，但均末获得成功，损失近亿美元。2000年被美国在线兼并，终在2009年分拆。自此，剥离多元业务，回归传统，重守内容提供商的角色，在电视、电影、出版、游戏四个方面发展新媒体。见表5。

2、五大传媒集团新媒体战略比较分析

自1990年代至今，五大传媒集团经历两次新媒体浪潮。第一次是1990年代以互联网为代表的新媒体，第二次是2005年以移动通信、网络电视等数字媒体为代表的新媒体。通过比较分析，我们可以发现五大传媒集团在两次新媒体浪潮中的战略特点、战略路径和战略成效。

2.1战略特点：从点到面，从被动到主动

五大传媒集团在第一次新媒体浪潮中，鉴于新媒体对传统业务不确定的影响力，发展态度较为保守，业务发展形式单一，主要是互联网业务。第二次新媒体浪潮开始，采取主动战略，全面进入多媒体数字领域，发展宽带、移动通信、视频点播、网络游戏等多种新业务。

以贝塔斯曼、迪士尼为代表。贝塔斯曼早期由于领导人托马斯·米德尔霍夫(Thomas Middolhoff)对于新媒体发展的支持，是五大传媒集团中较早发展互联网业务的。但作为一个家族控制的传统企业，对传统业务的盲目坚守使米德尔霍夫的新媒体战略被认为极大地偏离了公司的正统发展路线。在甘特·迪伦(Cunter Thielen)接任米德尔霍夫之后，新媒体的经营路线就已被全面收缩。直到2008年哈特穆特·奥斯特洛夫斯基(Hartmut Osuowski)上任，形势才得以彻底转变。他果断别除增长不良的业务，关闭、出售书友会，卖掉索尼BMG的50％的持股，转而全面发展网络电视、电子图书、移动TV、手机游戏等新业务。迪士尼亦在2005年罗伯特·伊格尔(Robert A lger)上任后才一改以往依靠其原创内容建立网站的单一发展模式，全面进入宽带、移动通信、终端制造领域，大大加快新媒体战略的实施步伐。

五大传媒集团之所以积极主动地投身于第二波新媒体浪潮，主要有两方面的原因。其，作为传统媒体，广告是其收入的主要来源。但由于近几年经济危机的大幅波及，广告市场已不断萎缩，加之互联网广告市场对传统媒体广告市场的蚕食，传统媒体的广告增长速度已经逐渐放缓。传统媒体只有寻找到新的渠道，扩大内容分销范围才能突破困境。因此，必须进^高速发展的新媒体领域。其二，新媒体的出现的确改变了人们的习惯。维亚康姆的CEO萨默·雷石东(SumnerM.Redstone)曾经认为互联网从根本上改变人们的行为习惯只是个神话。然而，事实证明新媒体做到了。它打破传统媒体之间的边界，消解传播者与受众的界限，让人们习惯于在互联网上浏览新闻，在手机上阅读图书，通过付费定制自己的个性电视频道；同时，利用互联网、手机等新媒体发布信息，享受传播者的角色。因此，传统媒体要想取得长足的发展就必须接受新媒体，融合新媒体才有机会重新培养自己的竞争优势，占领世界传媒版图上的席之地。

2.2战略路径：借以分销与直接收购

五大传媒集团新媒体战略的实施路径可以划分为两种。一种是将新媒体作为传统业务的分销渠道；另一种是收购完全意义上的、创新的新媒体企业。

贝塔斯曼、维亚康姆和迪士尼主要采用的是第一种路径。作为坚持“内容为王”传媒集团的代表，三大集团一直将生产流的内容作为核心业务来发展，坚守内容供应商的阵地，视新媒体为新的分销渠道。迪士尼就是典型的以自己的原创动画、剧集、体育节目为基点，通过与运营商、终端制造商的合作，在互联网、移动通讯、终端上分销自己的内容。

时代华纳和新闻集团主要采用的是第二种路径。作为“渠道为王”的传媒集团的代表，收购的方式看似便捷，但收购后却面临着更大的难题——传统媒体与新媒体的整合问题。无论是美国在线对时代华纳的兼并还是新闻集团对MySpace的收购都显示出整合上的巨大困难。

2000年1月美国在线兼并时代华纳，但其后几年的发展却让两者都陷入巨额的负债和亏损之中。内容加渠道、传统媒体加新媒体的完美结合并没有产

生预期的良好效果，原因在于结合不等于整合。两者在业务、管理制度、企业文化上的巨大差异，使整合难以操作。时代华纳非但无法直接利用美国在线的渠道，反而削减了美国在线的发展速度，使之逐渐被竞争对手赶超。2009年美国在线时代华纳最终被分拆。

2005年新闻集团对拥有4700万名会员的My－Spaee.com的收购使其迅速获得大量用户，但是，并购之后问题接踵而至。无论是在内容融合还是经营管理上都不太成功。目前，在MySpace上能看到的新闻集团的节目仅有诸如《24》和《PrisonBreak》等FOX的节目。在管理上，默多克留任MySpace的高层管理团队，不干涉其日常运营，只是提供足够的运营资金以及安排数百万美元的奖金。在默多克“非整台”政策下，两者非但没有形成协同效应，MySpace反而失去了最初的活力，终被Facebook赶超。

从五大集团新媒体战略的实践情况来看，通过内容分销，逐步吸收新媒体，将自己的传统业务与新媒体的平台紧密结合这路径显然更容易成功。作为传媒业的巨头时代华纳在新媒体战略的实施上总是领先一步。在经历了第一次互联网浪潮的失利和并购的失败后，最终它选择了回归传统业务，从电影、电视、出版和游戏四个方面实施新媒体战略。时代华纳的做法在一定程度上验证了这一点。

2.3战略成效：不甚理想，稳定性弱

五大传媒集团的新媒体战略始终在不断地调整和适应中，战略实施的不稳定是由于环境的变化和经验的缺乏。从新闻集团、贝塔斯曼、维亚康姆近几年的新媒体收入状况中可见新媒体战略的实施成效并非十分理想。

新闻集团卫星直播电视从2006年开始进入正资产，稳步增长，直到2009年有所下跌。新闻集团在2009年的财务报表中声称这与卫星直播地国家的货币收入增加有关，抵消了用户的部分支出。而新媒体部分的收入(包含在“其他”里)也一直为负值，并且亏损数额在2009年有进一步扩大的趋势。2009年的下跌，一方面是由于福克斯互动媒体收入的减少，主要是因为MySpaee广告收入的缩水以及建立MySpaceMusic的大量花费；另方面，是由于2009年2月NDS的部分股份被卖出，也使得来自NDS的收入大为减少。

贝塔斯曼的新媒体战略主要从2008年开始。贝塔斯曼2008年的财务报表显示，自兰登书屋在2008年加大对数字业务的发展力度后，电子书的下载量大大增长，2008年上半年的电子书销售量就超过2007年全年的销售量。2009年由于金融危机的冲击，广告市场的萎缩和消费投入的减少，使得贝塔斯曼无例外地遭受了大幅滑坡，但是兰登书屋却与往年基本持平，成为几大子公司里收入唯一没有下滑的，这与之前数字图书业务的开展不无关系。2009年欧维特的数字服务虽获得更多的市场份额，但是仍然没有办法补偿在传统印刷业务上的下滑。

维亚康姆从2005年开始加大新媒体投人。2006年涉足游戏业务，将自身的音乐资源纳入游戏之中，在2008年获得成功。从表中可以看到维亚康姆媒体网络部分的收入在2008年达到一个较高值。但2009年的后续产品却并没有获得预期收益，收入又大幅下降。这虽与2009年的经济危机有关，但也是因其对新媒体市场的认识不足，缺乏新业务的运营经验。

3、对中国传媒集团新媒体战略的启示意义

我国传媒集团近年来致力于新媒体的发展。报业集团将自己的报纸数字化，建立自己的新闻网站：出版集团着力打造内容运营平台，大力发展电子书，拓展各种多媒体终端形式的阅读：广电集团通过战略联盟的方式在广电技术、内容、渠道、终端上全面整台。虽然世界传嫌集团的新媒体战略仍在摸索之中，但仍有一些经验教训对我国传媒集团新媒体战略的实施有所借鉴。

首先，传媒集团应坚持做好内容供应商的角色，针对新媒体提供新内容。新媒体的用户，以互联网用户、手机用户和电视新媒体用户为例，与传统用户最大的区别在于对个性内容和互动方式的需求。用户可以自由选择浏览的内容，快速反馈，创造内容。因此，传统媒体只有提供更多样化、个性化的新内容才能满足新需求。同时针对不同的终端特点也需要重新制订内容，例如并非所有传统图书内容都适合手机阅读。根据手机阅读的特点和读者手机阅读的场合与心理特征，开发短小精悍、趣味性浓、互动性强的新内容并配以动画、音乐等多媒体形式的电子图书，更有可能吸引手机读者的关注。

其次，传媒集团应把内容与用户服务有机结合。新媒体带来无限广大的新用户，这些用户的隐匿性强，稳定性弱，这也是造成世界传媒集团数字业务收入不稳定的一个方面。只有主动了解新媒体用户，提供特色化的服务来强化用户的忠实度，才能把握住用户。例如，贝塔斯曼的古纳亚尔在打造在线电子杂志的同時，建立起不同的兴趣社区。在充分了解用户的职业、年龄、兴趣爱好之后，为多层次用户的个性化需求提供特别服务，使用户在阅读杂志的同时，在社区里找到自己的兴趣归属。

万科集团战略分析报告之企业战略分析 篇4

上海电气集团致力于发展电力设备、机电一体化、环保和重工业等业务。其公司的运营战略是通过提升技术能力、扩展产品、增加生产能力、集中各业务板块及吸纳优秀人才来增强集团的综合竞争能力。

该公司深入开展技术创新，坚持自主创新战略，实现管理和产品共同提高，为公司创造更大的价值。

在电力设备方面，该公司力争在高压输电设备领域取得突破，进而成为在输电业中具有国际竞争力的供应商；在机电一体化方面，力求继续保持国内前茅的市场地位，成为面向全球的供应商；在环保方面，重点发展太阳能光伏电池产业，培育环保工程总承包能力，扩大环保工程业务范围，太阳能光伏电池产业要在技术、工程应用等方面取得重大突破。

为此，上海电气集团采取了三项措施，确保公司的战略目标能实现。首先，坚持两个“立足点”，做强做大产业。一是坚持“新体制机制、新技术装备”。按照现代企业制度要求，建立规范的公司治理结构。积极推进公司层面的体制机制创新，用新技术新装备提升产业能级，实现技术聚焦，做强产业。二是坚持大项目、大基地、大发展，通过大项目突破，带动大基地建设，实现集团大发展。

其次，强化集团三大控制力，优化集团运营体系建设。强化产业发展方向的控制力，自上而下地制定产业发展战略，实现产业聚集；强化科技创新的控制力，抢占产业发展制高点，加强科技创新统筹，发挥主导作用；强化集团资产的控制力，从预算、投资、资产处置等全方位加强资产的控制力。

杭州宋城集团战略管理分析报告 篇5

一、杭州宋城集团的相关简介

（一）背景分析

（二）杭州宋城集团的愿景和使命陈述

二、杭州宋城集团的外部环境分析

（一）PEST分析

（二）产业环境分析 1.供应商的议价能力 2.购买者议价能力 3.潜在进入者分析 4.潜在替代品分析 5.行业竞争者分析

三、杭州宋城集团的内部条件分析

（一）杭州宋城集团的核心竞争力

（二）优势和劣势分析

四、杭州宋城集团的战略管理模式评估

五、杭州宋城集团未来战略管理构想

20世纪90年代以来，随着深证华侨城等主题公园的开发相继成功，中国出现了“出题公园热”，陆续出现了北京世界公园、江苏苏州的苏州乐园、杭州的宋城和杭州乐园、云南昆明的云南民族村等大型主题公园。主题公园对于传统的观光旅游业来说是一个全新的领域，也是休闲的一大亮点，可以说是人们对于旅游的要求亦不单是观光，还要求高体验的游乐性更强以及更加自然化的东西

一、杭州宋城集团的相关简介

（一）背景分析

早在1994年，杭州还是西湖一统天下。在几个平方公里内，分布着几十个著名的景点，虽然都是有这千百年历史文化的积淀，但都是走走看看的单纯观光浏览的东西，已经不能满足旅游者多样化的休闲旅游需要了。因而固守过去使得杭州从中国旅游的前三位下降到浙江省内的第五名，以前杭州的人均旅游者滞留的时间为2.6天，而到1995年下降为1.2天。传统景观失去了魅力，休闲旅游的天下开始需要新的创意，新的补充。

正是在这种性休闲旅游需求转变所带来的新的机遇时，宋城集团总裁黄巧灵来到了杭州，发展旅游休闲业中蕴藏着的机会，选择寻根、怀古作为旅游心灵召唤的切入点，认为一个人或者一个民族国家总会回首过去，而杭州最值得骄傲的最为印象深刻的历史恰恰就是宋朝南渡定都杭州这一段历史，这段历史需要挖掘并以新的表现形式呈现给大众，这样城市的根和魂才能鲜活。于是就出现了宋城这个以宋文化为主题的新型旅游景区。

（二）杭州宋城集团的愿景和使命陈述

宋城集团投资的主业是--人文主题公园，即我们统称的文化旅游业，在国外，大型人文主题公园也属于文化娱乐业。投资文化旅游业的基础是对文化资源的开发。文化资源包括自然资源，也包括人文资源，文化资源开发的目的是实现文化资源商品化，宋城集团的愿景，也就是使潜在的文化资源成为可供大众消费的文化产品。而要达到这一目的，关键在于用产业化的思路对文化资源进行有效的商品开发。

宋城的成功就在这一关键问题上做到了现代经营观念与传统人文资源的完美结合，其主要经营理念是：建筑为形，文化为魂。宋城使命是铸造中国旅游休闲业第一品牌。

二、杭州宋城集团的外部环境分析

（一）PEST分析

1.政治背景POLITICAL 国家的发展政策支持。

国家对旅游发展的十二五规划，对旅游发展的创新性要求。适应国家的对旅游的规划举措。行业管理政策趋于完善。加入WTO后带来的机遇。

2、经济背景ECONOMIC 杭州宋城的发展依托了以大上海为中心的华东经济圈，经济上的发展，游客的消费能力比较高。

杭州位于中国东南沿海北部，杭州景区优越的地理位置是浙江省省

会，副省级城市，人口近千万，是长三角第二大经济城市，南翼经济、金融、物流、文化中心，3、社会文化背景SOCIAL 杭州历史悠久，文化积淀深厚。

宋城是我们对中国古代文化的一种追忆与表述，它应该成为一座寓教于乐的历史之城。

在中国传统山水园林艺术手法基础上，吸取了西方的开朗、飘逸、注重功能的艺术处理手法。

在大的旅游发展环境下，杭州以观光为主的传统旅游方式已渐显不能满足游客的需求，高品味的人文景观已经成为人们追求的方向。杭州宋城旳实践可以和传统的观光旅游起到积极的互补作用。

4、科技背景TECHNOLOGICAL 独立官方网站，展示企业文化，发展线上旅游产品

（二）产业环境分析

1.供应商的议价能力：供应源充足，讨价还价的能利弱 2.购买者议价能力：对于游客而言，很多东西都是明码标价的 3.潜在进入者分析：潜在进入者较多 4.潜在替代品分析：规模较大，不易模仿替代

5.行业竞争者分析：同行业的竞争者特别多，环境压力大

三、杭州宋城集团的内部条件分析

（一）杭州宋城集团的核心竞争力

1、“建筑为形，文化为魂”是宋城的经营理念。

2、实现了“给我一天，还你千年”的奇景！

3、“宋城是对中国古代文化的一种追忆和表述”。以“演艺”为核心竞争力，成功打造了“宋城”和“千古情”品牌

4、宋城景区与杭州西湖形成“形象叠加”效应。

未来新的核心竞争力：1线上服务：电子商务，电子支付，在线服务 2线下服务：实体公园，旅游演艺，其他服务

（二）优势和劣势分析 SWOT S——STRENGTH（优势）

1.民营企业灵活的经营机制 民营企业投资经营旅游业具有产权清晰、责权明确、利益直接、机制灵活等机制优势，能够根据旅游市场需求和旅游消费者偏好的变动来调整、改变企业经营方向、战略战术，这意味着能在激烈的市场竞争中争得主动和先机。随着社会经济的发展，人们可自由支配的收入不断增加，休闲时间不断增多，旅游业发展将越来越快，必将有更多投资者将资金转向旅游产业。随着中国加入世界贸易组织，国际、国内市场的竞争亦更加激烈。然而，旅游业是一个极易受到国内外政治、经济环境的影响的行业。因而，对经营旅游业的核心产品——旅游景区的企业来讲，风险较大，旅游景区的效益增长成长性较差，属于缓慢增长型。因此，只有广泛开展多元化经营策略，才能增强抵御市场风险的能力，保持较高的增长速度。宋城集团在宋城主题公园获得成功后，一方面提升现有产品的品质，另一方面借助宋城的品牌效应，大力发展系列产品，并向旅游产业的其他领域进军。确立企业的发展目

标为，以旅游休闲业为基础，以教育文化和高科技产业为主导，以资本运营为核心，立足浙江，辐射中国，走向世界，力争五年内实现“树立中国旅游休闲第一品牌”的战略目标。在旅游主业方面，宋城集团先后投资建造了以美国文化和西方风情为主题的美国城、华东地区最大的新一代综合性主题公园——杭州乐园（分为以生态环保为主题的生态园、以展示世界风情和文化交流为主题的马可波罗之旅主题园）、以怀旧和故乡情为主题的山里人家，以及龙泉山国家公园和云和湖旅游度假区。与此同时，宋城集团依托品牌优势，转变思路，将易受影响的旅游目的地产品的开发，向开办旅游技术学院，培养旅游人才方面拓展。一方面，将公司主营业务与辅助业务有机地结合起来；一方面，培育了旅游目的地产品的替代产品，提高了抗风险的能力。宋城集团善于借鉴国外成功经验，引入新的理念。1999年12月，宋城集团依托景观优势，在中国首次提出并成功实践了自然和人有机融合的“旅游景观房产”理念，构筑了“西湖观光、宋城怀古、杭州乐园度假游”的杭州旅游新格局，成为品牌延伸的典范。

2.民营企业家强烈的发展和市场意识 民营企业领导层有着发自内心的忧患意识，这种忧患意识是和自己的财产、信誉、事业等个人利益紧密联系的。此外，民营企业与市场有着天然的联系，市场反应快、决策效率高。民营企业家注重市场，善于在营销上狠下功夫，同时强化旅游创新，以创新来求生存求发展。宋城集团董事长黄巧灵是我国较早一批从事旅游景区开发的民营企业家之一。

1987年他在海南从事旅游开发，亲自参与并筹划了“天涯海角”等景区，获得成功，积累了丰富的经验。1994年起，他回浙江投资旅游业。在决定投资宋城主题公园以前，做了大量市场调查，并对杭州以及浙江省旅游业的总体发展形式进行分析，以便做出正确判断。在兴建过程中，每个景区的规划设计都由他亲自监督、甚至亲自设计。终于，在黄巧灵的坚持和不懈努力下，宋城以典型的宋代世俗风情画《清明上河图》为主体背景，以宋文化、宋代民俗风情为灵魂，融以现代旅游的大开发场景布局展现在世人眼前，它将静态景观与动态表演结合起来，使之有“知”，有“趣”，有“味”，可“观”、可“乐”、可“动”。宋城的出现打破了杭州几十年不变的传统旅游产品格局，以崭新的游览内容和形象进入杭州乃至浙江旅游市场，获得巨大成功。由此就可看出民营企业决策人是企业的灵魂，也是决定企业成败的关键。在目前中国民营企业的发展中，一直无法摆脱“领导人－言堂”的现象，因此决策者的眼界和策略意识至关重要。同时，宋城集团十分注重企业形象的宣传和塑造。通过举办大型会议以及组织各类社会活动，宣传企业产品，扩大企业知名度。2000年11月由宋城集团协办的„2000年民营企业高峰论坛会‟在宋城的成功举办，不仅使宋城集团的名字传遍全国，而且使宋城集团成为中国民营旅游企业的代表倍受关注。在会上，宋城集团因开发龙泉山国家森林公园而获得浙江工商银行的4.3亿元人民币贷款，成为各方关注的焦点，这也是迄今为止，民营企业（开发旅游资源）获得的最大一笔银行贷款。2001年11月，宋城集团承

办中国休闲经济国际论坛，同时宣布代表杭州申办 2006年国家休闲博览会，斥资13亿元人民币建造博览园。不仅这些活动将给宋城带来可观的经济收益，但更重要的是宋城集团将获得无法估量的巨大杜会效益，创造了良好的企业形象。为企业从事其他商业活动奠定基础。

（二）W——WEAKNESS（劣势）

1.家族式的管理体制存在着局限性 在企业发展初期实行的家族式管理确实存在一定优势，如企业凝聚力强、成本较低等。当企业完成原始积累，想要不断扩大规模参与市场竞争时，就会显现出它的不足。尤其对旅游企业来讲，旅游产品对决策者的个人素质以及专业素质都有较高要求，民营企业的“一言堂”加大了企业的风险。宋城集团也同样存在这类问题。董事长黄巧灵事必躬亲，在建造宋城主题公园过程中，每个景区的规划设计都是他亲自做的。虽然宋城主题公园获得了成功，但并不能说明黄巧灵的做法值得过分褒奖与推广。从目前情况看，黄巧灵在海南主持过“天涯海角”等景区的开发建设，有一定的设计基础和开发经验，由他来主持设计有一定的必然性，宋城主题公园的成功由多方面因素促成。

在宋城集团的发展方向以及决策方面依然全部依赖黄巧灵一人。在宋城调查期间，在与宋城集团有关人员访谈的过程中，上到集团董事会成员，下到普通员工以及中层管理人员，众口一词佩服黄总的远见卓识，也都承认宋城集团发展到现在的规模与声誉完全仰仗黄巧灵的雄才大略，但也有中层领导反映，黄巧灵虽然也广泛听取各方意见，但结果是与他本人意见相符的建议才会被采纳。可见，“一言堂”是普遍现象。

民营企业领导人是一个企业的灵魂，领导人的个人魁力是企业凝聚力的关键。正因为民营企业领导人在企业成长初期表现出的卓越才干，使领导人及其追随者对其能力十分自信，并发展成自己的意志决定一切。的确，民营企业的发展，决策人的作用功不可没。但是，随着企业的发展逐步壮大，企业领导自身的局限将成为企业再成长的桎梏。因此，这一点应成为包括宋城集团领导人在内的所有民营企业家冷静思考的问题。

2.重经济效益，轻社会效益 民营企业投资任何一个实业，包括旅游业，根本目的就是为了获利。民营企业出于纯商业目的，一旦获得景区景点的开发经营权，就会拼命开发而不采取任何保护资源的措施，这就可能对珍贵的旅游资源进行破坏性的开发，形成环境污染，甚至造成恶性循环给社会和人民带来无法弥补的损失。还有些民营企业会打着旅游开发的名号向政府申请土地，但得到批准后，并不采取开发管理措施，而是保留土地以备后患。而宋城就存在第二种问题。宋城集团在2000年获得了“浙江省龙泉山国家公园”的独家经营权，同时获得工商银行巨额贷款。该贷款是国有银行迄今为止贷给民营企业的最大一笔贷款，这在2000年民营企业高峰论坛会上成为最有价值的新闻。应该说，宋城集团启动“浙江省龙泉山国家公园”项目，标志着宋城集团景区建设的重心从主题公园向自然山水辐射，景区开发从杭州向全国扩张，旅游产品结构和地域分布更加合理，公司品牌

形象进一步提升。但实际上，宋城集团仅仅在该公园做了一些简单修整，浙江省龙泉山国家公园并没有进行开发。宋城集团的真正目的是将该公园作为预留地，目前并未打算开发经营。象“浙江省龙泉山国家公园”这样的资源和土地，宋城集团还相继占有了若干。虽然，宋城集团的做法为企业自身的发展储备了坚实的后备力量，对占有的资源也做了一定的修缮和维护，但是它的做法恰恰是民营企业在开发自然旅游资源过程中经常使用的手法，即圈地行为。占有了资源却并不投入，正是在引人民营企业介入旅游资源开发中的讨论焦点之一，也是需要坚决制止的行为。这里姑且不讨论，民营企业是否应该获得旅游资源开发经营权的问题，单就宋城集团以经营“浙江省龙泉山森林公园”的名义获得工商银行贷款，却不进行开发的行为，进行剖析：民营企业，即使著名的民营企业，在旅游资源开发过程中依然会为了自身利益，不惜搞圈地行为。如果进一步思考，宋城集团的行为是否有人监督，监督者是否到位，宋城集团是否以租金使监督者放任其行为。因此，民营企业开发经营旅游资源最重要的在于监管，监管措施的真正执行直接关系着监管结果。中央电视台《焦点访谈》栏目曝光了宋城集团在开发龙泉山国家森林公园的违规行为，宋城集团受到严厉批评，其违规行为得到制止。尽管尚未见到对这一事件原委更详尽的报道，出现这一违规行为尚有其他原因，但它却从另一个侧面反映了私营部门在经营景区过程中主管部门及社会监督的重要性，也启示着旅游景区引入私营部门经营模式任重而道远。

3.旅游做招牌，以旅游养旅游 民营旅游企业大多数是通过旅游树

立企业形象，但不乏有些民营企业为了自身利益已发展旅游业为旗号谋取私利。宋城集团就十分注重企业形象，而且广为宣传企业的旅游产品。其重要的目的是通过旅游树立企业的社会形象，建立信誉基础，为经营相关产业奠定基础。这是一条重要的成功经验，也是值得推广和借鉴的经营理念。但关键是，宋城集团借助良好的社会形象，以发展旅游的名义廉价获得大量土地，实际上并未真正开发旅游产品，而是贴上旅游标签，挪作他用。在宋城调查期间，不止一次地听到集团高层介绍，以发展旅游名义搞房地产开发，获得巨额利润。这里无意评判宋城集团的做法，主要是想说明，旅游景区的特点是成长性较差，经营企业很难在短期获利；因此，对开发旅游景区产品的民营企业来讲，多元化经营是必需的。但是，以发展旅游的名义获得国家政策优惠，通过其他途径获利的行为必须加以限制。

（三）O——OPPORTUNITY（机会）

1.国家的鼓励支持近年来，国际旅游持续稳定发展，国内旅游已成为城市居民生活的组成部分。而且，国家确定旅游业为“新的经济增长点”，并在政策予与以扶持。为宋城集团投资旅游业创造了包括政策、融资、人才等方面前所未有的发展机遇。

2.旅游业发展的要求 民营化也是旅游业可持续发展，增强竞争力的内在要求。民营企业灵活高效的运营机制，敏锐的决策、执行体系，符合现代企业制度要求的产权安排和法人治理结构；最重要的市场导向机制，有利于旅游企业避免走入短期行为的误区，使旅游开发保持生态、社会、经济的和谐发展。

3.地域优势 宋城的出现打破了杭州乃至整个浙江省旅游产品市场的旧有格局，引入了新的观念。同时，浙江省是我国经济发达省份之一，居民生活较为富裕，有较强的消费能力；观念较新，容易接受新鲜事物，使宋城主题公园迅速进入人们的旅游活动中来。浙江省是我国民营企业的发祥地，民营企业的发展环境较为宽松，对民营企业在政策、资金等方面能够予以积极扶持。

4.旅游业的产业比较优势日益显现 在良好的投资经营背景下，许多企业纷纷从不同渠道投资旅游业。一方面，旅游业有其积极经济作用：旅游业的发展可以增加目的地经济收入，平衡地区经济发展、缩小差异、带动相关行业的发展、增加就业机会，对于当前我国各地区解决农村剩余劳动力和城市下岗职工以及缓解大中专生就业压力有积极的作用。另一方面，投资旅游业具有光明的发展前景：投资旅游业不仅可以获得丰厚的回报，还为民营企业家们提供了一个实现资本良性扩张、培育新的经济增长点的机遇。宋城集团即以其独特的魅力成为了浙江旅游业的霸主。

（四）T——THEATHS（威胁）

1.政策限制 1995年发布的《国务院办公厅关于加强风景名胜区保护管理工作的通知》明确规定，“不得以任何名义和方式出让或变相出让风景名胜区资源及景区土地”，但并未提及经营权问题，从而给地方政府出让景区经营权提供了机会。2002年8月有关部门召开的城乡工作会议明确提出，任何人不得以任何形式开发景区，但同时又提出管理与经营分离。政策的不明朗对实践中民营企业开发景区产

生不利的影响：一是让民营企业觉得摸不到政策的底线；二是使其没有长远打算。

2.具体操作障碍 由于有关部门在民营企业开发景区问题上意见不一致，民营企业开发景区一直属于“自发”行为，因此对景区出让经营权没有明确规定，出让方式和出让程序随意性较大，缺乏规范的操作规程。目前景区出让经营权的方式主要有租赁经营、委托经营以及买断、拍卖等，具体操作没有统一范本或标准，由各地自行界定，因此不可避免地存在诸多问题。

由此可见，宋城集团在面临着机遇的同时也面临着挑战，而中国民营旅游企业也在机遇与挑战中寻求发展。用SWOT分析法分析，有利于他们认清自身，更好的发展自己。

四、杭州宋城集团的战略管理模式评估

1、在当时的作用：

1打破了杭州旅游业自古以来以西湖为中心、以观光览景为主要旅○游形式的传统格局，同时也开辟了中国民营旅游业发展的新纪元。

2创建了展示“清明上河图”原景、融合浓郁宋文化和杭州地域特 ○色表演，将杭州的历史文化展现的淋漓尽致。

2、对现在的影响：

① 为杭州的地域文化做了宣传，引导大家对文化的传承和发扬。②

促进了杭州经济的繁荣。③

高科技创新体验引入旅游于成功。

④ 杭州宋城的成功为后来旅游做出榜样，宋城主题公园之所以成功，是因为方寸之地能展现大乾坤，尽管面积不大，但文化的发掘和策划很到位，是一种主题文化的提纯和生活情趣的演绎，每一立方米都有给人以足够的旅游信息和文化浓度置身其间有一种水乳交融的参与感，让人流连忘返。

五、杭州宋城集团未来战略管理构想 宋城集团的战略构想——蓝海战略：

宋城集团如果想在未来的发展中，继续保持健康快速的发展，就必须摒弃原有的竞争模式，改变战略思维，独辟蹊径，创造新的需求，发现新的市场空间，开创没有竞争的市场，从而自己而不是局限于原有的领域。对于宋城集团来说，它的成功源自于蓝海战略，并且，在未来的发展中，蓝海战略还要骑着举足轻重的作用。宋城集团的成功不是一个偶然，而是对现有资源的整合和重组，是对企业价值曲线的一次系统地研究和发掘。通过对消费者现在需求的研究和对消费者未来需求的预测，来制定适合企业发展的路线，这也是蓝海战略的核心要求。

（一）重构市场边界

蓝海战略的一项重要原则，就是重新构筑市场的边界，依据系统的方法，打破常规的思维方式，成功从许多机会中准确地挑选出具有蓝海特征的市场机遇，从而打破现有竞争局面，开创蓝海。这一点，对于宋城集团十分重要。

重构市场边界，首先需要打破限制竞争的既有市场边界，把眼光放在更多的行业、更多的战略业务、更多的购买群体，提供互补性产

品和服务，超越行业现有的功能性或性感倾向，甚至应该超越时间。重新构筑市场边界有6个基本方法，称之为“六方式分析框架”。分别包括：1.从替代性行业中去发现蓝海。

2.从不同战略类型中去发现蓝海。

3.从客户链中去发现蓝海

4.从互补性产品或者服务中去发现蓝海

5.从客户的功能性或性感情诉求中去发现蓝海

6.从放眼未来中去发现蓝海

（二）运用创意取胜

实现蓝海战略是一个重要的元素就是创意，即用新的方法服务新顾客并且转变竞争格局，这对于开辟蓝海是非常重要的。如果想在拥挤的竞争空间中，努力满足越级竞争的需求，对非顾客群体进行重新定位是非常必要的。在对非顾客群体进行重新定位、重构市场边界的时候，创意往往至关重要。正因如此，太阳马戏团才能在不到20年的时间，总收益达到了世界最大的两家马戏行业企业——林林兄弟马戏团和巴纳姆及贝利马戏团花了100多年才达到的水平，所以说，一个好的创意往往是一个企业的标志。一个好的创意往往可以从以下几个方面入手。

1.从企业优势中提炼创意。2.在企业文化中生化创意 3.从故事品牌中延伸创意

参考文献：

万科集团战略分析报告之企业战略分析 篇6

安徽建工集团是以工程总承包为主，集建筑科研、咨询、监理、设计、房地产开发、公路、桥梁、隧道、港口航道、市政环保、工业设备安装、装饰、建机建材、人才培养、劳务输出等为一体的跨行业、跨国经营的大型企业集团，也是目前安徽省唯一拥有建设部批准的房屋建筑施工总承包特级资质的大型建筑施工企业；拥有国家商务部批准的境外承包工程、劳务经营权和对外援助成套项目施工任务实施企业资格；具有房屋建筑设计甲级、工程咨询甲级、施工监理甲级、建筑产品质量检测甲级以及房地产开发、公路、桥梁、隧道、港口航道、市政、机电设备安装、建筑装饰等资质113项（一级以上资质近60项）。

在经济全球化的浪潮中，安徽建工集团以科学发展观为指导，按照现代企业制度要求和“脱胎换骨，二次创业”的总体思路，深化改革，优化结构，整合资源，理顺集团内外部关系，建立符合集团跨越式发展要求的组织结构和运行机制。实施“延伸产业链，向产业链高端倾斜的相关多元化”战略，培育多个经济增长点；海外发展实施从“借船出海”到“造船出海”的跨国经营战略，大力开拓海外市场；不断推进文化创新战略、人才强企战略和科技创新战略，提升核心竞争力；有选择地进行企业收购兼并，合作联盟等适度的规模扩张，做大做强企业，实现企业可持续发展；构建企业内部资本运作平台，实现生产经营和资本运营两翼齐飞。

安徽建工集团应用的系统虽然较多，但由于缺乏统一的信息系统应用平台，因此，还是形成了许多信息孤岛，无法实现彼此之间的信息沟通与共享，而且内容单一，软件、硬件水平远远不能适应生产经营和管理的需要。

为解决企业高速发展中遇到的信息化建设问题，规范企业内部业务操作流程，加强集团与各权属公司及部门之间的信息交流，安徽建工集团的信息化建设已经成为迫在眉睫的任务。

·信息化规划的原则

企业自己进行的信息化建设，通常是以自身实际需求为信息化建设的出发点，而缺少与发展战略目标之间的联系。各个权属公司的信息化建设往往又缺乏从集团的信息化发展角度的考虑。

正规的信息化规划首先应对企业的发展战略进行必要的分析，并按其层次逐渐细分并展开，直到分析到最后的每个具体的权属公司不同的业务模式。针对每一个分析层次的特点、现状及未来的发展目标进行分析。确定每个层次分析内容的关键成功要素，根据关键成功要素确定信息化建设的目标。

结合企业集团未来的发展目标，通过层层分解，形成企业未来的信息化建设的目标体系，从而可以从整体把握企业集团的信息化建设的目标和重点，掌控企业未来信息化建设的全局。

企业信息化建设归根到底是为企业管理和业务服务的。企业集团发展战略是对未来业务发展和管理变革做出的总的规划。因此，企业信息化战略规划必须以企业的总体战略为依据，并作为企业发展战略的重要的一部分。

·信息化需求分析

基于安徽建工集团战略、集团对各权属公司的管控模式以及各权属公司业务的发展需要，明确了各个层次的信息化建设目标之后，开始对集团未来需要建设的信息系统进行分析。以下是几个分析要点：

-集团和权属公司主要业务的信息化需求分析。重点应放在分析各个管理业务模块运作中存在的主要问题，制约业务扩大的主要因素，哪些问题可以通过信息化来解决问题等等。

-分析各权属公司业务模式的特点，提出各权属公司业务运作的信息系统建设的具体解决方案。

-未来的管理模式／业务发展。针对集团的管理，主要探讨在集团的战略目标指引下，集团未来的管理模式，集团以及权属公司的权力和义务。

-管理／业务成功的关键因素。明确企业提升财务、信息、物流、人力资源、经营管理等的关键因素，指明未来信息化建设的重点。

-未来信息系统结构。未来的信息系统需要支持未来管理／业务的运作，管理和业务蓝图主要环节确定了未来信息系统的主要功能模块。

-各个具体的功能模块描述。对未来支持管理／业务的信息系统的各个功能模块描述，应明确指明企业未来的信息系统是如何支撑未来业务管理的运作。

-在集团内规范各岗位的职责、具体落实执行集团已确定的工作业务流程，加强执行力度，并建立相关的考核和监督机制和规范，彻底提升集团的基础管理，改变员工的观念，为信息化的顺利实施奠定基础。

-通过对企业战略、集团管理和业务的分析，明确了集团进行信息化建设的目标，形成了信息化建设的目标体系，为集团的信息化建设指明了方向。确立基于安徽建工集团整体经营战略与管理需要的信息化建设目标。

·信息化总体规划

规划从全局的角度，对企业业务需求进行了诊断和分析，并在理解企业发展战略的基础上，提出了能满足企业需求的信息化整体规划方案。

-信息化蓝图

企业未来的信息化蓝图，不是信息系统的简单堆砌，而是对企业信息化需求的总的反映。它涵盖了企业管理及各项业务的信息化需求，并包含了不同信息系统之间的逻辑关系。根据对安徽建工集团业务调研的结果，我们从五个方面进行了定义和描述：蓝图建设定位、蓝图建设目标、蓝图设计原则、应用系统结构、支撑系统结构。

信息化蓝图规定了企业在未来3－5年时间内所要建设的信息系统，以及各个信息系统之间的信息集成关系。在内容上来讲，信息化战略规划必须要围绕信息化蓝图展开，即以信息化蓝图为核心，阐明为什么、是什么和怎么做。

-信息化项目的实施计划与内容

信息化战略规划应站在企业发展的战略高度，根据企业未来的战略目标制定企业未来的信息化应用蓝图的实施计划与内容。

首先应确定各个项目建设的先后顺序。从每一个应用系统实施对管理和业务的重要程度与紧急程度两个维度来分析，同时要考虑管理变革难度，结合各个项目的实施周期，排出各个信息化建设项目的实施计划。同时按照计划的要求，制定出集团、各权属公司之间的信息系统（网络、硬件、软件）的实施计划，并包括实施时间表、进度表、验收标准等。制定重要系统（软件、数据）的迁移计划和应急处理方案。

-信息化规范管理体系

信息化建设的顺利进行不仅需要集团以权属公司高层领导的全力支持，还需要一个有战斗力的信息部门。目前集团还没有建立信息中心，并且信息人员在各个权属公司分布不均匀，导致信息化水平参差不齐。

经过对安徽建工集团高层和中层管理人员充分的调研访谈，在充分理解和融合安徽建工集团业务管理战略的基础上，运用先进的管理思想和信息技术，成为推动企业改革与发展的重要力量；建立和管理一套满足安徽建工集团需要的一流的信息技术基础设施，并保持安徽建工集团高效的信息技术能力和应用水平成为当务之急。为此，建立一套高效的信息组织管理体系是首要任务。

信息化管理是集团管理的重要内容，为加强集团未来的信息化建设，集团需要加强信息化管理。项目报告根据集团未来信息化建设需求和集团IT人力资源配置现状，提出集团IT人力资源配置方案。该方案提出了建立信息中心的原则并明确了集团信息中心、各个权属公司以及专业信息服务公司的定位和职责。

·项目效果与建议

由于咨询项目明确了项目实施的明确目标，并为进一步提升管理水平打下了良好的基础。敏捷咨询项目组出台的信息化整体规划方案得到了客户管理层和决策层的普遍认可和理解，并正按照信息化整体规划方案着手实施。

万科：战略险途 篇7

如果没有这场危机，万科将毫无悬念地在2009年成为千亿销售级别的大企业。这离万科从100亿销售收入起步不过4年时间。

但万科应该感谢这场危机。

千亿规模是企业“做大”最直观的诉求，然而，当规模效应不足以抵消管理难度上升的成本时，企业就会遭遇增长极限。显然，4年之内，万科要发展出一个支撑10倍规模的管理模式是很艰难的。实际上，就连管理500亿规模的企业该用什么样的平台，万科都还在探索中。因此，这次减速客观上为万科提供了回旋余地。生存在这样一个越来越“难过”的市场，靠机会增长的概率已经越来越小。要想做大，必须依赖战略增长。

好在，万科早已确定了自己的战略。尽管置身于机会充斥的行业，王石还是为万科制定了问鼎世界企业高峰的战略——住宅产业化。如果说在以前那个机会充斥、谁都能赚上一把的市场中，住宅产业化战略的意义很容易被淹没，那么潮水退去以后，战略的意义将日益凸显。锡恩咨询公司总经理姜汝祥认为，住宅产业化是万科未来的核心竞争力所在，如果这个战略实现了，万科会一统天下，否则，万科无论怎样都很难做大。

与福特大规模造车战略媲美

所谓住宅产业化，就是要像造汽车一样去造房子，把住宅的标准化组件提前在工厂的流水线上制造出来，然后在施工现场装配。所有这些组件的设计、制造、组装构成了一个产业链。开发商的职能就是整合并掌控这个产业链。

其意义可与福特的大规模造车战略相提并论。

在福特用流水线制造T型车之前，汽车也像现在的房地产一样，价格昂贵，并不是一般人能够享有的。流水线生产方式让大规模造车成为现实，同时大大降低了成本，使汽车成为大众普及型产品。福特的战略颠覆了汽车行业产业链的游戏规则，奠定了它在美国汽车市场强者的地位。

同样，万科的住宅产业化战略也会使大规模造房成为可能。如果万科能通过产业化战略，把造房成本降低一半并保证品质，那么，用传统方式建造住房的模式会受到极大的威胁。而且，大规模建房的结果是创造出更多的普通百姓消费需求，房地产将变成一个需求庞大、利润合理的行业。正因为如此，不少专家认为，万科的住宅产业化战略将对中国的房地产行业起到颠覆和引领作用。

之所以确立这个战略，是因为万科认定住宅产业化是中国房地产行业发展的必然趋势。首先，中国崛起及其对世界经济格局的改变远未完成，中国住宅行业是一个有待成熟、发展空间巨大、集中度却非常低的行业，潜伏着大规模增长的商机；其次，房地产行业的商业模式正在发生改变，随着开发商、专业工程企业、金融企业、配套服务企业的逐渐涌现，过去那种从获取土地到物业服务一条龙的经营模式正在向精细分工、社会化整合的模式转变，这使得聚焦核心能力、整合产业链成为可能。最后。房地产行业正在逐渐回归商业理性，产品、成本等因素将成为企业竞争优势的根本。

因此，万科的未来必须建立在对产品品质、效率和成本控制等要素的追求上，住宅产业化战略则是实现这些追求的最好途径。根据相关研究数据，采用这种模式后，施工失误率可以降低到0.01％，材料损耗减少60％，垃圾减少83％，可回收材料占66％，建筑节能50％以上，现场工人最多可减少89％。另外，建造工期可比传统流程缩短25％～30％。因此，2004年，万科提出了未来10年发展千亿规模的计划，随后确立了住宅产业化战略。

掌控产业链

像福特当年一样，万科的住宅产业化战略也面临资源空白的挑战——没有现成的标准、没有成熟的配套体系。福特当年依靠自己的力量搭建了最初的产业链，而万科也不得不从零开始自己动手：自己建实验工厂，研发相关配套产品技术和标准数据，同时还要投入资源和精力去组建产业链。

成为整合者住宅产业化建房模式对产业链合作伙伴的要求与传统方式截然不同。在这个模式下，作为产业链的整合者，开发商对供应商的要求并非是现成的产品，而是同步开发的能力。也就是说，在最初的合作中，合作伙伴至少需要在传统方式以外，单独为产业化建房提供研发队伍和支持资源，而且，这支队伍的管理模式和盈利方式都与传统模式不一样。因此，除非供应商对住宅产业化模式和开发商非常认同，否则合作很难保证。

另外，由于工厂化生产出来的建材存在运输半径的问题，所以开发商还需要培养更多的区域性合作伙伴。就像万科高层所说：“万科寻找并培养合作伙伴，比编制行业标准的工作量要大得多。”然而无论如何，万科已经将上百家企业整合进自己的住宅产业化联盟中，包括预制构件生产、设计、施工、监理、验收、维护等各类企业。最初，合作伙伴几乎都来自国外，因为那几年国内房地产业很赚钱，“日子过得好时，几乎很少有人想着求变”。但是，近年来情形有所变化，国内合作伙伴的比例已经上升到40％左右。

对标制造业对于万科来说，住宅产业化不仅意味着全新的技术和数据标准，还意味着不同以往的经营管理意识和模式。与福特大规模造车一样，住宅产业化的经营理念是薄利多销。因此，除了获得规模效益以外，还需要从产品成本、库存、管理费用等多方面挤出利润。长期置身于“赚容易钱”行业的万科显然在这方面功力欠缺。因此，在启动住宅产业化战略后不久，万科就明确提出要向制造业学习，因为后者更精通于经营利润，擅长从应收账款、资产管理、供应链管理等多种方式中获利。

启动于2007年的“007行动”，是万科落实“向制造业学习”的一次重要举动，来自消费品行业、零售行业的职业经理人陆续进入万科管理团队。比如，原百安居中国执行副总裁袁伯银出任万科总经理助理，负责万科综合管理；原宝洁公司大中华区信息与决策解决方案总监和全球业务服务总监陈东锋就任万科总经理助理，负责万科流程体系再造和其他信息化管理工作。按照万科总经理郁亮的说法，他们的到来，给万科带来了先进的管理理念和方法。

将个性需求“标准化”在大规模生产中，标准化程度越高。生产管理越简单，成本也越低。然而，万科的难点在于，不能像福特推出T型车那样推出千篇一律的标准化住宅。因为房地产市场正步入细分产品时代，客户对产品的个性化需求越来越高。

为了应对个性化需求，传统企业通常为一个项目设计一类产品方案，满足具体需求。按照这种方式，规模越大，产品品种越多，建造和管理成本也越高。然而，规模本应该是住宅产业化盈利的首要因素。如何形成标准化以获得规模收益呢?从美国最大房地产建筑开发商帕尔迪那里，万科取到了“真经”。

帕尔迪在全球26个国家涉足51个市场，在美国市场占有率超过4％。这个世界级强者一直是万科的

学习榜样。同样采取产业化模式建房的帕尔迪，对客户个性化需求中的通用部分实行标准化，从而获得分门别类的产品规模。这个方法中的关键之处就是对客户的分类。

帕尔迪将客户购买住房的行为归为两个基本因素：一是客户的生命周期，二是客户的支付能力，以这两个因素为坐标，建立了一个“生命周期与支付能力矩阵”来进行客户分析。按照这个矩阵，帕尔迪建立了两大类、十一个小类的细分客户，基本实现了对客户“从摇篮到坟墓”的终身锁定。

万科借鉴了这种方法。把购房核心驱动力划分为四个阶段：结婚后的首次置业、孩子出生后的首次居住改善、多代同居带来的再次改善、老人“空巢期”的更换需求。从这四个阶段中，万科归并了八类共性需求，形成了八块产品品类，据此确定自己的产品线。

造房子还要这样去研究客户，这是万科以前没有想到的。聚焦客户需求的新生产模式，对万科以往的管理意识和模式又一次形成了冲击。2000年王石削藩并集权于总部后，万科就形成了总部、一线的两级管理模式。那时的产品决策权归集在总部。按照一位万科高层的说法，那时的产品设计很少去研究客户。而且总部很强势，设计出来的东西一线部门是不能改的。这种模式不仅在市场频频出现负面效应，而且数量众多的品类也让产品线的管理成本居高不下。

在住宅产业化战略下，这种产品开发模式显然不能适应需求。从2005年开始，万科的组织管理架构改变为战略总部、专业区域、执行一线的三层模式，意图就是要把客户研究工作通过区域延伸到市场上，区域决策权被充分扩大。不仅如此，万科还像帕尔迪那样转向基于资源整合的灵活应变的经营模式，逐步外包非核心业务，比如销售。最近万科又在酝酿剥离物业管理。

照这样循序渐进地进行下去，万科的住宅产业化战略是值得期待的。但是，争当地王、与客户发生纠纷等事件证明，在刚刚过去的大牛市中，万科放松了对战略的坚持力。正如万科在2008年年报中所反思的：“当行业处于牛市状态时，企业对专业能力的追求、奋发图强的斗志容易出现松懈。当看上去任何房屋都可以顺利售出的时候，当房价上升使赚钱变得越来越‘容易’的时候，我们是否还孜孜以求地执著于研究客户需求，不断改善产品、服务的品质和性价比?我们是否做到了尽可能地精打细算，最合理地分配成本、控制费用，以实现股东利益的最大化?我们是否还在竭尽全力分析市场、寻找最有效率的销售渠道和方式?”

棘手的短板

当市场趋于理性，住宅产业化战略对万科的意义也越来越重要，它甚至将决定万科能否在今后若干年中成为中国房地产行业真正的领袖。

在此之前，万科要过一连串的坎。

粗放式积习难改首先，住宅产业化战略的探索需要大量资金和资源投入。曾有专家给出数据，现阶段，产业化住宅比普通住宅的成本要多20％～50％。在牛市，这些成本能让消费者买单，但随着市场竞争的演进，想把这些成本转嫁给消费者非常困难，万科需要自己消化。如果盈利能力没有很大提高，消化住宅产业化探索的直接结果就是盈利能力下降，股东利益被株连。因此，万科必须依赖房地产外的行业经验，向管理要利润。然而，尽管请来了不少盈利高手，但指望他们来扭转万科长期在粗放经营行业中留下的积习谈何容易。“与万科老人在理念上很难统一”，这是几位“007行动”中被挖进万科者的共同苦恼。

虽然精细化管理在万科已经被倡导数年，但就像一位万科管理层人士所说，“只是提提口号而已”，根本没有实质性的思路和举措。郁亮也在公开场合承认，自从站在500亿台阶上起，万科就一直在面临管理挑战，这些挑战已经超过了专业领域：比如在内部如何打通部门隔阂，形成高效的矩阵式管理；如何管理外部产业链资源；如何协调万科与行业、社会的和谐发展等。

2009年开始，万科管理模式中出现了一个很大的变化。王石在郁亮之下安排了一个类似首席运营官角色的执行副总裁徐洪舸，目的是改变以往总部只管战略的做法，加强总部对一线公司在业务上的管理和指导。之前大约80％的业务控制权都被区域高层掌握，导致万科在各地疯狂拿地、在一些地方与客户矛盾激化、各区域对总部住宅产业化战略推广响应不一等失控行为。

执行力文化缺失启用徐洪舸，是要增强公司从总部到地方的执行力。然而，万科的执行力问题不是通过增加一些职位就能有效解决的，其根源在于文化。

从王石开始，万科上下都推崇一种张扬个性的文化。万科的上级对下属很少采用命令方式交代任务，而是通过开会、说教让对方理解并接受后再去执行。不少时候，这样的沟通要进行好几个来回。就像一位万科人所说，在万科工作没有什么压力，节奏很缓慢。于是，就像万科领导力咨询顾问张伟俊所描绘的那样。万科职业经理人外表呈现的是个性，内里才是职业性。对此，姜汝祥也有类似看法。他认为，万科文化是一种中国实用主义与西方自由主义混合起来的“小资精神”。这种“小资精神”比“游民精神”(他认为这是相当多的中国企业员工的精冲状态)要遵守规则、透明阳光，但缺乏足够的西方职业精神。然而，要实现住宅产业化这个宏伟战略，成为世界级企业，缺少足够的职业性和步调一致的执行力是很难想象的。因此，万科的文化也将成为其后续发展的天花板。