万科--调整型紧缩性战略

2024-07-15

万科--调整型紧缩性战略（精选2篇）

万科--调整型紧缩性战略篇1

（一）从采用紧缩型战略的原因来看，紧缩型战略可以分成一下几类：

1.适应性紧缩战略，它是指企业为了适应外部环境而采取的紧缩型战略。外部环境的变化主要有：整个国家的经济处于衰退之中，市场需求的缩小，资源的紧缺，从而导致企业在经营领域中处于不利地位。

2.失败性紧缩战略，它是指企业由于经营失误造成竞争地位的下降，经济资源的短缺，只有撤退才有可能最大限度的保存实力。

3.调整型紧缩战略，它是指企业为了利用环境中出现的新机会，谋求更好的发展，不是被动采用，二是有长远目标的积极的紧缩型战略。

（二）根据实施紧缩型战略的基本途径，将紧缩型战略划分为以下三类：

1.抽资转向战略。抽资转向战略使企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。另外，企业在财务状况下降事业有必要采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使财务周转不灵的情况下。

2．放弃战略。放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或

停止经营。这个部门可以是一个经营单位，一条生产线或者一个事业部。在放弃战略的实施过程中通常会遇到一些阻力，包括：

（1）结构上或经济上的阻力，即一个企业的技术特征及其固定和流动资本妨碍其退出，例如一些专用性强的固定资产很难退出。

（2）公司战略上的阻力。如果准备放弃的业务与其它的业务有较强的联系，则该项业务的放弃会使其他有关业务受到影响。

（3）管理上的阻力。企业内部人员，特别是管理人员对放弃战略往往会持反对意见，因为这往往会威胁他们的职业和业绩考核。

这些阻力的克服，可以采用以下的办法：在高层管理者中，形成“考虑放弃战略”的氛围；改进工资奖金制度，使之不与放弃战略相冲突；妥善处理管理者的出路问题。3.清算战略。清算战略是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然，只有在其他战略都失败时才考虑使用清算战略。但在确实毫无希望的情况下，尽早的制定清算战略，企业可以有计划的逐步降低企业股票的市场价值，尽可能多的收回企业资产，从而减少全体股东的损失。因此，清算战略在特定的情况下，也是一种明智的选择。要特定支出的是，清算战略的净收益是企业有形资产的出让价值，而不包括其相应的无形价值。

在万科的发展史中，多元化到专业化的过程，以退为进，是经典的紧缩型战略。在中国早期的企业，许多公司都跟风去搞多元化经营，万科就是其中一个。1984年万科从经营办公设备起家，87年兴办工业，88年进入房地产，90年初步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大经营机构，到91年确定综合商社发展模式。表面上看，万科的业务在不断扩展，东边不亮，西边亮。但从单个行业看，所涉及的项目规模不大，不能在行业形成规模优势，没有核心的业务，主导业务不明确，不知怎么保持在行业的优势；同时市场占有率也不大，只是在小打小闹。这一段时间，我们称之为多元化经营时期，王石领到下的万科战略目标模糊。导致的后果就是，万科乐并痛苦着。

到1992年，万科老总王石把多元化经营时期所有亏的钱和赚的钱相加后，吃惊地发现结果竟然是赤字。痛苦反思之后，万科放弃了多元化经营，选择了走专业化道路，确立了以房地产开发为主导业务的专业化战略。战略实施：一是整体业务方面的收缩。退出与住宅无关的产业，从多元化经营向专营房地产集中。至1995年，房地产业务利润所占比重增长到75％以上，实现了多业务经营向主营业务为主导的专业化经营的过渡；

二是投资区域的集中。收缩住宅产业战线，从13个城市削减到深、沪、京、津四个城市，开始分期转让在全国的30多加企业股份；

三是提出以城市中档住宅为主，减少房地产业产品的品种；

四是资金的集中。在股权投资上从1994年起，万科把在全国30多家企业持有的股份，开始分别转让，将资金回收用于主业。经历历时10年的“减法”，万科把最多时105家企业减至目前30多家，从涉足的18个行业，减至1个，万科终于走上了专业化发展房地产的道路虽然市场占有率和发展前景可观，但还是迎合公司战略卖了，向整体业务收缩。

在实施的过程中，万科甚至做了在外人看来错误的决定，将几个市场占有率高，有前景的企业卖掉。比如当时的扬声器厂，怡宝蒸馏水等。但事实是，万科是笑到最后的那个人。不为眼前利益斤斤计较，着眼未来。

通过战略的实施，万科将资源集中起来，实现资源的优化，强化了万科在房地产行业的竞争力。来实现未来持续的发展。实是以退为进。

万科的战略，属于明显的调整型紧缩战略。万科的紧缩型战略除了以上所说的内因外，还基于以下外因：

1）国家宏观调控，经营环境恶化

由于90年代初期出现的房地产泡沫，国家1993年下半年开始紧缩银根，进行宏观调控。万科各地项目相继面临资金和市场困境，13个城市的超长管理链条使得管理面临捉襟见肘的局面。经营环境的恶化，客观要求万科集中有限资源，有选择性地进行重点经营。2）房地产业的发展前景依然广阔

自1993年我国对房地产业进行宏观调控以后，我国房地产随之步入低谷，但我国经济正处在加速发展的时期，从长远来看，我国房地产业还处于起步阶段，未来还有很大的发展空间。高回报的房地产业为万科未来的发展提供了良好的发展平台。3）房地产的进入门槛较低

90年代初的房地产行业还处在起步阶段，市场还在探索时期，住宅生产模式简单，进入门槛较低，而且房地产公司普遍实力较弱，还没有形成垄断。万科进入房地产行业发展，以至形成核心竞争力，机会成本并不是很大。

从这里我们就可以看出，万科的紧缩型战略是积极主动的，是为了谋求未来更好的发展。

万科--调整型紧缩性战略篇2

略合作框架协议

甲方：深圳ＸＸ房地产有限公司

乙方：深圳世房环境建设（集团）有限公司

合同编号：

签约日期：

2012年

月

日

2012-2013年XX地产深圳区域公司零星维修/整改工程战略合作框架

协议

甲方：深圳ＸＸＸ地产有限公司

乙方：深圳世房环境建设（集团）有限公司

根据《中华人民共和国合同法》及有关法律规定，遵守平等、自愿、公平和诚实信用的原则，经双方友好协商，就深圳区域公司室外零星维修/整改工程进行战略合作达成以下意向：

一、合作内容、范围

1、甲方指定乙方为其在零星维修/整改工程领域的战略合作伙伴。

2、甲方根据各工程项目的零星维修/整改工程需求情况，与乙方建立合作关系。

3、本协议为战略合作框架协议。具体事由由甲乙双方根据本协议，针对甲方的每个项目，由甲方与乙方按照本框架协议约定内容，再另行确定（签订）具体项目室外零星维修/整改工程施工合同。

二、交流与共同发展

关于双方公司层面的交流和共同发展等合作事宜，双方协商一致并约定如下：

1、加强合作双方的企业文化和经验交流，根据合作双方的需要，在企业发展战略、客户服务体系、员工培训体系、品牌宣传推广等方面开展双方对部门的经验交流。

2、乙方可视需要向甲方提供与协议工程有关的技术咨询、培训和服务。

3、建立双方对接管理人的协调机制。任何问题均可直接致电乙方或乙方的对接的管理人，确保全方位合作顺利进行。提前在设计阶段进入配合，协助甲方技术及方案需求的确定。

三、施工工艺要求

1、乙方必须具备相关工程具备的资质企业，施工质量必须符合规范要求；

2、乙方必须提供符合国家标准的材料，并有材料产品合格证和检验证资料；

3、按照双方书面确认的施工方案施工。

四、产品价格

报价清单及附件，此价格为供需双方签订项目工程施工和同的定价依据。

1、《报价清单》中的价格包含但不限于下述内容;人工费、材料费、机械费、运输装卸费、二次搬运费、损耗费、采保费、合同工期内的赶工费、本合同工程建筑垃圾清理费、管理费、雨季或异常气候施工措施费、竣工卫生清洁费、施工技术措施费（含保证施工质量工期所需的）安全措施费（含脚手架、安全围挡等）、维护措施费、成品保护费、保修保养费、综合管理费、利润、税金、验收费、现场经费、相关的服务（包括技术支持和培训）所需的一切的费用、政策性文件规定应由乙方支付的一切费用、合同归属于乙方的所有风险责任费等。材料单价不因市场的涨跌、国家及地区政策的变化而变化。

2、《报价清单》中的造价已经包含了工程项目《施工图》中所有的及《施工图》中没有说明但在施工过程中为完成该项目工程内容必须完成的所有工作，如项目工程描述存在漏项、测误亦视为已经包含在该项综合单价内，乙方不得要求追加工程造价。

3、《报价清单》中的报价已经包含乙方施工使用设施（包括工棚、材料仓库、生活用水用电、施工用临时道路等所有设施）费用。临时水电到甲方指定位臵接驳，从接驳点引出的电缆、电线、水管、临时电箱、电表、水表等设备、材料及水电费用由甲方负责。1按照国家规范要求必须实施的安全生产措施费用；

○2乙方在夜间或国家规定的节假日进行工程施工的所有费用；

○3各种建筑原材料、半成品、成品的检测费用；

○4当地政府规定的如施工环保、建筑垃圾处理等各类强制性措施费用；

○5招标文件所规定的的各项费用。

○

6、本工程的工程造价不以以下任何因素而调整：

（1）市场材料价格、人工价格、机械设备购臵或者租赁价格、政府收费等各种因素造成的价格增减变动的；（2）费率增减变动的；

（3）本工程施工过程中遇到或者克服各种困难和风险引起的费用增减变动的；（4）其它可能会引起价格变动的因素。

五、工程施工地点：

深圳市、惠州市范围内项目。