万科资本结构分析

万科资本结构分析（通用8篇）

万科资本结构分析 篇1

一万科公司简介

万科企业股份有限公司 (股票代码000002) , 成立于1984年5月, 是目前中国最大的专业住宅开发企业, 也是股市里的代表性地产蓝筹股。深圳万科总部2011年度营业收入717.8亿元, 净利润96.2亿元, 分别比上年增长41.54%、32.51%。万科公司经过二十多年的稳健快速发展, 目前已经发展成为中国房地产行业的领跑者。无论是公司战略、治理结构、管理团队、产品生产, 还是公司文化、品牌价值在我国房地产行业中都具有明显的优势。作为中国房地产企业的一个缩影的万科, 对其资本结构的分析为我国房地产行业的研究具有重大的借鉴意义。因此, 本文通过财务指标的分析来研究万科的资本结构, 分析资本结构在企业发展过程中的作用。

二资本结构理论概述

资本结构系指长期负债与权益 (普通股、特别股、保留盈余) 的分配情况。最佳资本结构便是使股东财富最大或股价最大的资本结构, 亦即使公司资金成本最小的资本结构。资本结构是指企业各种资本的价值构成及其比例, 反映的是企业债务与股权的比例关系, 它在很大程度上决定着企业的偿债和再融资能力, 决定着企业未来的盈利能力, 是企业财务状况的一项重要指标。合理的融资结构可以降低融资成本, 发挥财务杠杆的调节作用, 使企业获得更大的自有资金收益率。

资本结构理论是西方财务管理理论的三大核心理论之一。关于资本结构研究主要集中在两个方面:一是以MM理论为基础的资本结构主流理论, 主要研究资本结构和企业价值的关系;二是以MM理论为基础的资本结构决定因素学派, 主要研究资本结构的影响因素。

三万科公司资本结构的分析

企业资本结构对公司的经营业绩和长远发展具有重要的影响, 研究公司的资本结构, 需要分析其资本结构的状况以及其形成过程。根据房地产行业的特征, 结合万科公司的现状, 对万科公司资本结构的研究主要从资产负债率、所有者权益比率、产权比率、流动负债比率和流通股东比率几个方便来阐述。

2002—2011年期间, 万科公司的资产负债率在50%~80%之间, 逐年呈上升的趋势, 2002年的资产负债率最低, 但也达到50%以上, 以后各年逐年增加, 在2011年达到77.1%。总体来说, 万科公司资产负债率偏高。10年间, 万科公司的产权比率呈逐年上升的趋势, 企业产权比率提高或较高时, 一般表示企业资本结构稳定性和资金来源独立性降低, 债权人所得到的偿债保障下降, 企业借款能力下降。由此可以推断, 近10年来万科公司的资本结构稳定性和资金来源独立性呈现降低趋势, 在这样的趋势下, 会使债权人所得到的保障和企业借款能力同时下降。

2002—2006年期间, 公司债务中, 流动负债的比率呈下降的趋势, 这说明大部分流动负债由长期筹资取得, 风险较小, 属稳健型资本结构, 比例的降低说明万科在降低财务风险能力方面有所提高。自2007—2011年, 公司流动负债的比率上升和下降交替出现, 呈现一种波动现象, 说明万科对债务融资的特点更多的认识。在股权结构中, 流通股在总股本中所占的比重不断地增加, 这也说明万科股权结构的分散性, 有助于股权结构的合理化。

在现代企业融资活动中, 融资方式的选择决定了企业的资本结构。万科公司资本结构是一个长期的演变过程, 是在历次的融资过程中逐步形成的, 也是内外部因素综合作用的结果。万科先后经历了多次银行贷款、两次上市、两次配股、一次A股非公开发行、两次发行可转债等重大融资行为, 多次大规模的融资为万科资本结构的形成产生了重大的影响。

静态均衡理论认为, 在一个较短的时间内是存在最优的资本结构的, 但是通过对万科2002—2011年期间资本结构的分析, 可以看出最优的资本结构是不存在的。因为若存在最优的资本结构, 公司达到最优资本结构之后, 就可以维持在该水平而保持不变, 但是万科资本结构的年年的变动则可以说明最优的资本结构是不存在的。通过对万科公司资本结构变动的原因分析可以看出, 万科公司资本结构的变化在一定程度上是符合优序融资理论的资本结构理论, 因为优序融资理论认为当企业存在融资需求时, 首先选择内源融资, 其次会选择债务融资, 最后选择股权融资, 该理论解释了当企业内部现金流不足以满足净经营性长期资产总投资时, 更倾向于债务融资而不是股权融资, 揭示了企业筹资时对不同筹资方式选择的偏好。

四启示

本文通过分析万科公司近10年资本结构的变化以及影响公司资本结构变化的因素, 来阐述一个公司合理的资本结构对公司的经营业绩和长远发展具有重要的意义。企业建立合理的资本结构、最佳资本结构是要在适度的财务风险范围内, 使其预期的综合资本成本率最低, 同时使企业价值最大化的资本结构。财务风险的本质是由于负债比例过高引起的, 负债经营可以使企业快速筹集资金, 增强企业实力, 但同时也给企业带来了更大的风险和破产的危机。因此, 企业应当在风险和成本之间找到一个平衡点, 以实现企业价值最大化。企业一方面应当设计合理的资金结构, 保持适当的负债, 降低资金成本, 一方面应当控制负债的规模, 保证谨慎的负债比例, 防止债务到期无力偿还或资不抵债。

参考文献

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[4]徐锋.万科公司资本结构优化问题研究[D].西安:西北大学, 2005

万科资本结构分析 篇2

1、请结合本案例，分析资本运营在万科成长过程中所起到的作用。

（1）与其他企业之间资本流动与重组。

1988年，万科募集社会股金2800万元，使资本在自己与其他社会组织或企业之间融动，获得巨大成功；1993年5月28日，万科B股正式挂牌交易，股本为4500万股，募集资金45135万港元，这笔资金对万科具有非同寻常的意义；1997年6月，基于房地产市场复苏的判断，万科增资配股募集资金3.83亿元，重点加大深圳市场的投资开发，募集资金投资于深圳房地产项目开发及土地储备；2003年11月26日，万科发布公告，公司全资子公司用于深圳大梅沙万科东海岸项目的开发，开创了一个新的融资渠道；2004年7月5日，万科发布公告，公司已于德国银行（Hypo Real Estate Bank International, 简称HI）达成合作协议，后者出资3500万美元，双方共同在中山完成“万科城市风景花园”项目；2006年1月18日，万科与北京朝阳城市建设综合开发公司签署协议（下称朝开），以38900万元收购朝开旗下公司北京市朝万房地产开发中心（下称朝万地产）60%的股权；2007年初，万科与央企中国航空工业第一集团公司（简称一航）进行战略合作，合资组建综合性房地产开发公司，共同开发房地产。（2）企业内部的资本运作，优化配置和产业结构。

1991年初，公司进行确定了集信息、交易、融资、制造于一体的“综合商社”发展模式，通过配售和定向发行新股2862万股，集资1.27亿元，公司总股本增加至7796万股，所募集资金主要投向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域；1992年，万科实施跨地域经营；1997年10月，集团协议转让下属两个工业项目——深圳万科工业扬声器制造厂和深圳万科供电服务公司，基本完成了对“房地产、连锁商业、影视文化“以外的非核心业务的调整；2001年公司出售万佳，标志着万科结束转型调整，进入新一轮高速发展时期；2004年下半年，万科发行19.9亿元可转换公司债券，筹集资金主要用于进一步增加项目储备资源。

通过公司业务架构的调整，万科放弃了走日本“综合商社”模式的目标，确定了以房地产开发为未来的主导业务，走专业化的发展方向，改变过去摊子平铺、主业不突出的局面。

2、万科是怎样不断提高其核心竞争力的？

（1）上市融资、资本增值。在88年至93年间，通过上市融资的方式，使得资本增值，生产要素优化配置、产业结构动态重组，企业的价值最大化的体现出来。

（2）行业收缩，和心至上。万科放弃了走日本“综合商社”模式的目标，在第一轮扩张之后，完成了业务多元化到专业化的战略调整的过程，凭借有节奏的扩张和稳健经营的风格，初步形成了一整套较为成熟的房地产开发操作模式，并逐步确立了自己在房地产开发领域的专业地位。

（3）外部合作，资本流动。逐步与其他企业之间进行资本的流动与重组，实现了生产要素的优化配置和产业结构的动态重组，建立了核心竞争力。

3、谈谈你对资本运营的认识，探讨一下作为全球化时代的企业应该如何将资本运营和自身发展相结合的战略。

资本运营：以利润最大化和资本增值为目的，以价值管理为特征，将企业的资本，或在企业内部各部门之间，或与其他企业之间进行流动与重组，实现生产要素的优化配置和产业结构的动态重组，以使企业的价值最大化。

在全球化的时代企业应懂得如何去很好的进行资本运营，在企业做大阶段，为了满足企业对于发展资金的需求，而进行外部资金筹措；在企业改制阶段，即为了改善企业内部资本与治理结构，而进行的资本结构与产权结构调整；在资本扩张阶段，为了达到低成本资本增值与扩张的目的，而组合使用多元化资本运作。

4、从媒体上搜集资料，指出当前房地产限购的大形势下，万科所遇到的困难、所采取的经营战略以及所获得的绩效。

严厉的限购令下，直接效果就是有效客群显著收缩，让所有的销售总监们叫苦不迭，自从2011年下半年以来，调控的威力已经深入到消费心理，限购令带来的不仅是客群的减少，已经直接影响到购买意向，越来越多的购房者开始持币观望，坚信没有“最低只有更低”。这样的心理直接导致市场彻底逆转，从北到南，全国市场莫不如是。去年第四季度，各大房企惨淡的销售业绩正是这一心态的最佳证明。这种变化，令万科这样财大气粗、稳居行业龙头的企业都开始承受不住。但尚可深耕有效客群，通过灵活的价格策略跑赢同行。万科正是这种策略的受益者。

2008年，王石抛出拐点论，带头降价促销，且在拿地上也极为谨慎。不料2009年6月房市回暖，万科发现可售房源跟不上报复性上涨的房市，被迫从这一年的第三季度开始不断高价买进土地。之后的2010年，万科吸取了这一教训，成为土地市场上的绝对大户。事实也证明了，万科破纪录地打造出中国房企第一个千亿销售平台，都与这样的果断决策密不可分。

作为国内第一个成功突破千亿销售大关的房地产企业，万科的资金链从来都没有真正绷紧过；另一方面也是万科全国布局、多点开花、风险分散的早年决策的后期良好反馈。没有资金的压力，决策人必然将更多的心思放到企业未来的发展上，而土地作为房地产企业的第一生产资料，投入也就理所当然了，更何况是在这么优越的价格与地段面前。

面对恒大、富力、保利等行业巨头的穷追猛打，万科想要保住领头羊的位置，不仅要只争朝夕，更需未雨绸缪。从半年报的数据中，万科已经感受到了来自恒大的压力，正所谓棋胜一招，要想在这一轮的行业调整中继续成为市场风向标，占有目前甚至更多的市场份额，保证后期的供应自然是当务之急。

TCL的夏日激情：收购德国百年企业

1、你如何认识TCL通过收购德国施耐德公司绕开欧盟设置的贸易壁垒？你认为并购是一个好的途径吗？为什么？

在我国市场上，家电一直处于近乎饱和的状态，而欧美市场的需求潜力有 增无减。但中国彩电进入欧盟市场受制于贸易壁垒，每年给予中国 7 家家电企业的配额只 有 40 万台。对于一心寻求国际化道路的 TCL 来讲，无疑这是极大的障碍。如何绕过这一障 碍呢？德国的家电企业施耐德公司宣布破产的消息给 TCL 提供了机会。TCL 毫不犹豫地以 820 万欧元整体收购了这家破产企业，从而顺利进入德国市场，为自己的国际化道路迈开了 一大步。

并购从市场背景和东道国政府的态度来说是一个很好的选择。

并购的理由有三，其一是TCL自身向海外扩张的需求。其二是绕开欧盟的贸易壁垒。其三是利用其品牌优势和市场基础。

1、向海外市场扩张的要求。

2001 年 4 月 16 日，TCL 集团引进五家战略投资者：东芝、住友商事、香港金山、南 太和 Pentel，改组为股份有限公司，TCL 摇身变为具有国际化色彩的股份公司。使 同时 TCL 的“阿波罗计划”也渐渐浮出水面，实施国际化战略、加大海外扩张是其中很重要的一部分。而此次收购施耐德可以说是迄今为止 TCL 在海外扩张中最具有关键意义的一步。

2、绕开欧盟的贸易壁垒。

施耐德是一家 113 年历史的家电生产厂家，号称“德国三大民族品牌之一”。进入上世纪 90 年代后开始亏损。今年初，这家老牌企业正式宣布破产，5 月底完全停止生产。但即使 这样，在 2001 年，施耐德欧洲市场也有高达 2 亿欧元的销售额和多于 41 万台彩电的市场 份额，超过了欧盟给予中国 7 家家电企业 40 万台配额的总和。通过此次收购，有望帮助 TCL 绕过欧洲对中国彩电的贸易壁垒。

3、利用其品牌优势和市场基础，快速切入市场 施耐德在德国与欧洲有相当的市场基础，通过收购施耐德，TCL 可以利用其现成的品 牌和网络，快速切入此市场。施耐德在通讯、信息产业方面也有一定基础，可以把 TCL 这 两块产业也带过去。

2、你认为在全球化的背景下，是否还应该提“民族企业”？为什么？

全球化是一种大的趋势，为了在未来站稳脚跟，必须适应经济全球化的大趋势，突破狭隘的“民族性”积极融入世界范围的重组浪潮，学会在于国外强手的竞争与合作中生存发展。以日本汽车工业为例，近几年，日产、三菱、铃木、五十铃、富士等汽车企业，纷纷与外资进行了合作。日本真正纯民族的汽车工业已很少很少，只有丰田、本田还没有引入外资。可是，丰田、本田能算民族汽车工业吗？他们已经在全世界多个国家建厂生产，应该算是一个国际型企业了。所以，在经济全球化的今天，再谈纯民族企业，本身就不贴切了。

3、分析并预测TCL在未来应该制定什么样的战略才能不断提升自己的国际竞争力？

兼并、联合、收购等方式是企业成长的有效方式。根据现在的实际情况，TCL应该通过对现有生产要素进行整合重新整合，重新配置资源，不断扩大生产能力，生产规模，从而提高产业的集中度。

要按照循序渐进的国际化战略循序渐进的国际化战略，是通过并购进人具体目标市场成功的保障。

4、从媒体上搜集资料，介绍TCL目前的发展状况，特别是其进行资本运营的情况。

TCL 集团股份有限公司创办于 1981 年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过 20 年的发展，TCL 集团现 已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩 电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。二十年来，TCL 发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均 50% 的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。目前 TCL 涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居国内同行前列。2001 年，TCL 集团销售总额 211 亿元，利润 7.15 亿元，税金 10.8 亿元，出口创汇 7.16 亿美元，在全国电子信息百强企业中列第 6 名，是国 家重点扶持的大型企业之一。2001 年 TCL 品牌价值 144 亿元，在全

万科资本结构分析 篇3

一、宝能收集万科股权路线图

在股灾期间,前海人寿就逢低买入万科股份5.53亿股,占公司总股本的5%股权,大概耗资79 亿。之后以钜盛华为进攻主力,分别于7月底和8月底合计买入万科8.38%的股权,其合共持有万科A的15.04%的股份,超过华润持有的14.89%,成为第一大股东。华润,做了15年第一大股东,对其进行了狙击,在8月31日和9月1日进行增持。12月份,宝能集团不惜通过涨停来抢筹万科股份。至12月18日,万科公告,因正在筹划股份发行用于重大资产重组及收购资产临时停牌为止,宝能集团合计持有万科22.45%股份,稳坐第一大股东座位。(万科股权结构变化如下表所示。)

二、万科股权被收购的原因

万科成为目标的主要原因有以下两个:1 业绩的长期。万科从1984年成立以来,用20年做到了100亿,接着又用10年从100亿做到了2014 年的2000 亿,其业务规模的复合增长率超过了30%,并且保持较高的毛利率。截至2014 年底,万科账面现金627 亿元。2 股权结构。在万科公司的发展过程中,股权一直比较分散。作为第一大股东的华润仅持有不足15%的股权,并没有实现控股。所以,万科实际上是一家管理层控制的公司。

三、万科宝能的股权收购史

20 多年前,万科与刚刚成立的国泰君安也曾有过一场股权之争。1994 年,国泰君安承销万科B股,有1000 万股压在了手上,账面浮亏3000万元。君安意图通过收购,刺激股价,控制万科董事会。最终,王石通过各方努力,争取股东和监管层的支持,并承诺坚持公司长远利益。而君安则因持股权不足10%,丧失了召开临时股东大会的权利而失败。

宝能从曾在2010 年开始不断增持深振业A直到持股比例达到15%。此举引发深振业A控股股东深圳国资委方面的激烈反应,深圳国资委以及其一致行动人也增加其持股比例。宝能在随后几年持续紧逼,深圳国资委也不断增持深振业的股权。通过将近4年的对峙,宝能集团逐步减持,宣告失败离场。

四、股权收购战

股权争夺战就是一场没有硝烟的战争。那些不怀好意通过举牌增持目标公司的股票,从而成为上市公司第一大股东的收购者被形容为“门口的野蛮人”。下面介绍两个“野蛮人”入侵案例。

在1988 年,四个竞标方参与了对RJR纳贝斯克竞争,KKR公司最终以250亿美元获得了公司的控制权。但是KKR赢得胜利的最大砝码是高息垃圾债揽来的资金,自己只需出资很少一部分,只是承诺未来出售被收购公司的资产来偿债。

2015年2月10日盛大宣布,公司同其控股的地平线媒体有限公司一道,对新浪控股约19.5%,从而成为其第一大股东。2月24日,新浪宣布不欢迎他方通过购买股票方式控制新浪,同时公布“毒丸”计划(股权摊薄反收购措施)狙击盛大收购。该计划令盛大的收购计划无功而回。

五、启示

由以上分析可以看出,股权结构过于分散是成为被收购对象的主要原因,尤其是当这些公司又有优良的业绩的时候,很容易成为“野蛮人”的目标。因此一些公司需要通过上市筹集资金,但是公司创始人希望股权被稀释的情况下仍然能够把握公司的实际控制权。可以采用以下方法。

双重股权结构即所谓的同股不同权。股份通常被划分为高、低两种投票权。高投票权的股票拥有更多的决策权。因此,在公司上市时,管理层往往通过持有高投票权的股票,发行低投票权的股票来保证在股权被稀释的过程中仍能拥有上市公司经营发展的绝对话语权。

这种股权结构的主要好处包括以下几个方面:首先公司的创立者和管理层也能更加专注于贯彻其长期的经营方针,其次有利于公司的控制者投入更多成本,培育管理和经营这家特定公司的知识及能力;再次在出现新的投资机会需要为公司募集资金的时候,管理层不会因为担心自己的表决权被稀释而拒绝增发新股,或者转而求助于成本更高的债务融资。最后:公司创立者为创立公司投入的譬如技术开发和品牌培育的前期成本,未必能很快收回投资,借助控制权能够帮助创立者更有效地收回这些沉没的成本。

这种股权结构也有其不利的一面,第一公司的创立者和管理层通过控制权能给他们带来私人利益;第二如果掌握了高额表决权,能任意决定是否将控制权出让,市场竞争就不再能约束管理层居心不良者便可方便地借助各种手段侵蚀公司资产,从中谋取私利。

这种股权结构在美国高科技行业上市公司里也非常常见。而2004年之后上市的不采用同股不同权的大概只有Twitter了。2004年上市的Google采用的双重股权结构引领同行此后竞相仿效,之前多数没有双重股权结构,譬如Apple,Microsoft,Amazon。阿里巴巴在纽交所上市时所强调的“合伙人制度”则为双重股权结构的变种。“合伙人制度”即由一批被称作“合伙人”的人,来提名董事会中的大多数董事人选,而不是按照持有股份比例分配董事提名权。阿里巴巴的合伙人制度无疑是保证了高管团队对于公司的绝对控制权。

万科具体分析 篇4

1．供应商的议价能力

房地产企业的供应商主要是出让土地使用权的政府部门、金融机构、建材供应商以及提供人力资源的个人和组织等。由于土地的出让由地方政府垄断，政府是开发商的唯一土地供应商，处于垄断地位，议价能力极强。并且土地供给缺乏价格弹性(价格的上涨幅度会远大于由价格引起的土地供给量的增加幅度)，因此房地产开发公司在土地使用权的获得方面谈判能力不强，但在其他方面，比如原材料的采购，工程项目的招标方面，公司的谈判地位相对较高。

但就万科来说，该企业目前是大陆房地产行业的龙头企业，企业规模大，盈利能力较强。因此，在供应商方面来说，不管是批地，还是购买建材，万科都据有相对主动的地位。这些对万科来说是比较有利的。

2．购买者的议价能力

购房者的整体经济收入状况在很大程度上决定了楼价的多少。一般来说，购房者一般都是买在自己经济能力范围内的楼房(1)购房者的心理预期 购房者对楼市的心理预期方面也在很打程度上左右着房价的发展。例如，最近楼市的低迷，消费者对楼市信心下降，导致消费者购买楼房数量总体减少，致使开发商不得不采取降价或促销的方式进行兜售

(2)国家政策对购房者的影响

国家政策的调整对与购房者的影响还是比较大的。而购房者因为国家政策的调整而做出的某些反应又大大的影响了楼价。(3)部分炒房团的行为对楼价的影响

炒房团大量购买购房，然后囤积居奇，以低价购入楼房，高价卖出，这样也会对楼价的波动起到一定的影响

总的来说，由于消费者购买房地产产品大多是零散购买，购买者分散而弱小，议价能力几乎没有。另外房地产开发过程复杂，生产周期长，消费者的房地产信息成本较高，因此目前来说消费者力量相对较弱，但随着我国房地产行业的高速发展，房地产市场逐渐由卖方市场向买方市场转变，买方的谈判力量有逐渐增强之势。

三．潜在的进入者分析

1.潜在的进入者能否进入，主要取决于行业进入的壁垒，通常包括：规模经济、产品差别化、资金的需求、转换成本、分销渠道、技术优势和政策因素。（1）规模经济：

2010中国房地产百强研究报告披露，综合考虑企业规模性、盈利性、成长性、偿债能力、运营效率和纳税六个方面的20个指标，万科企业股份有限公司位列房地产企业综合实力第一。万科集团规模遍布全国。（2）产品差别化：

万科的特色是专业的追求永无止境。万科产品中最具特色的建筑是“情景洋房”，该产品已经获得了国家专利，其层层有花园或露台的设计，让人感到与自然更亲近，居住更舒适。万科居住建筑从规划设计到材料技术都做了深入实际的研究，关注质量，关注技术，关注创新，从而可以更有效地关注客户。从1992年开始，万科就先后在各地推出大规模居民住宅小区，凭借规模优势，万科引入了国外先进的规划设计理念，使得配套完善，并且注重营造环境和社区文化，强调人与人之间的亲情与沟通，使品牌的整体风格越来越成熟细致。而在大部分住宅仅仅限于规划、建筑、建材、质量等环节时，万科已经开始从理念和实践层面去关注、探索住宅的可持续发展研究。（3）资金的需求：

万科集团资金雄厚，在证券市场上知名度高，品牌名誉高，投资者青睐，具有较好的融资能力.（4）转换成本：

万科在价格与产品上的的优势，消费者转换成本高。

（5）分销渠道：

下调商品房价格以促进销售，以特色的建筑吸引购买者。（6）技术优势和政策因素： 为控制房地产开发投资规模；进一步强化和完善金融调控政策，严格控制房地产开发贷款过快增长；合理控制土地规模，完善土地监管政策；合理控制投资规模，保持房地产开发投资稳定增长。政府为防止房地产投资过热，对政策上对潜在进入者有一定的限制。

综上：万科集团在房地产行业中，其竞争优势非常明显，一般潜在进入者对万科不会造成很大的威胁，而且万科在资金以及在融资以及价格各方面的优势，对潜在进入者造成威胁。

注：央行于2011/4/6加息0.25个百分点

4．替代品的威胁(1)经济适用房

有特定的购买申请条件，并且购买经济适用房的消费群体与万科的目标市场有出入，因此对于万科的影响不大。(2)廉价出租房

由于中国传统习惯，中国人希望有自己的房子落地扎根，所以这一块对于万科的影响也不大。5.万科-房地产行业间的竞争

万科企业股份有限公司于3月8日公布了2010年报告。报告显示2010年万科归属上市公司股东的净利润72.8亿元，较2009年增长36.65%。万科2010年各项经营指标全面超越2009年，连续第三年问鼎全球住宅企业销售冠军，也以1081.6亿成为国内首家销售金额突破1000亿的房地产企业

（1）万科2010年销1081.6亿 十城夺冠体现产品竞争优势

2010年，受政策环境和市场形势变化的影响，全国商品房销售面积增长10.1%，销售金额增长18.3%，全国商品住宅销售面积9.3亿平方米，销售金额4.4万亿元，较09年分别增长8.0%和14.4%。，整体增速较2009年明显放缓。而万科在2010年实现销售面积897.7万平米，销售金额1081.6亿元，同比分别增长了35.3%和70.5%，成为首家年销售超过千亿的住宅企业。

万科2010年在深圳、东莞、佛山、北京、天津、沈阳、青岛、武汉、无锡、镇江等城市商品住宅市场占有率排名第一，在上海、苏州、珠海、福州、长春等城市占有率排名第二。其中，万科在北京、深圳两地的销售额首次突破百亿，北京、深圳、上海、沈阳、天津、苏南、广州、杭州等八个一线公司年销售额超过了50亿，而2009年万科只有三家地区公司销售额超过50亿。

公司总裁郁亮表示，2010年万科取得了良好的销售业绩，主要是因为万科的经营模式顺应了市场需求和政策方向。调控政策推出之后，投资性购房已经淡出，自住型需求主导市场，自住型购房者更关注产品的质量和性价比。在郁亮看来万科的产品正是在这两方面存在竞争优势而更容易获得自住型购房者的认可。

据他介绍，万科一贯坚持中小户型普通住宅为主的主流产品定位，万科2010年销售的产品中144平米以下普通住宅占比88%，与2009年的86%相比进一步提高。同时，近两年以来万科产品中装修房的比例显著提升，2010年新开工的公寓产品已基本为全装修交付，这在以年轻人为主的自住型购房者中收到了良好反响。

郁亮还表示，万科把2010年作为推进绿色战略的重要一年，公司在住宅节能环保与应用工业化方面的工作稳步推进。全年万科共落实绿色三星住宅75万平米，占全国总量的54%。深圳万科城四期项目则成为国内首个通过绿色三星运营评估的住宅项目。

“市场对于绿色环保理念的认可程度非常高，尤其年轻客户群体对全装修房的追捧，甚至超出了公司的预期”，万科董事会秘书谭华杰透露，“上海世博会上万科作为唯一独立建馆的房地产企业充分传播了公司的绿色理念，提升了公司品牌、树立了良好的绿色企业形象，未来公司在绿色住宅领域有望进一步体现竞争优势。”（2）万科2010年销1081.6亿 业绩持续健康增长

由于近两年万科产品中装修房占比显著提升，从预售到交付结算的时间周期有所延长，万科的结算增速低于销售增速。2010年万科结算面积452.1万平方米，结算收入500.3亿元，分别同比减少25.3%和增长3.6%。

与之对应，万科的已售未结资源规模则显著上升，截至2010年末万科尚有761万平方米已销售资源未竣工结算，合同金额总计919亿元。其中合并报表范围内已售未结面积680万平方米，合同金额820亿元。万科年报称：“上述待结算资源大部分将在2011年参与结算，为公司2011年实现良好的收益水平提供了有力的支撑。”

万科2010年实现净利润72.8亿元，同比增长36.7%；全面摊薄净资产收益率16.5%，较09年上升2.2个百分点，较08年上升3.8个百分点，回到了历史高位。

在快速销售的同时，万科全年新获取项目87个，对应万科权益的规划建筑面积约2215万平米。据谭华杰介绍，由于严格执行谨慎拿地的原则，去年所获取的项目地价比较合理，截至2010年末，万科规划中项目对应权益建筑面积约3640万平方米，基本可满足未来两至三年的开发需要。2010年，万科新开工面积为1248万平方米。

由于销售回款顺畅，而在项目投资中保持谨慎，万科资金状况良好，2010年经营性现金流持续保持正值。截至2010年末，万科持有货币资金约378.2亿，较年初增加64%，远远超过合计167.8亿元的一年内到期借款。

2010年万科账面总资产负债率同比有所上升，但期末账面总负债中46%是预收账款，高达744亿；预收账款并非真实负债，未来将陆续转为结算收入。扣除预收账款后，万科负债仅占总资产的40.2%。2010年末万科净负债率下降至17.5%，这是2007年以来的最低水平。

在由独立第三方进行的客户满意度、员工敬业度调查中，万科均创造了历史以来的最好成绩。在客户满意度调查中，万科参与调查的27家公司中，有24家客户满意度上升；客户忠诚度达到71%，是历史以来的最好水平。同时，万科品牌成为新客户购买万科房产的首选理由。2010年万科员工敬业度较2008、2009年大幅上升，超过“中国最佳雇主”平均线9个百分点，超过中国地产行业平均水平30个百分点。

（3）万科2010年销1081.6亿 快速周转提升经营效率

虽然万科2010年销售过千亿备受关注，但万科总裁郁亮表示，公司近年来始终把“规模速度型增长”向“质量效益型增长”转变作为重点工作，更看重增长的质量而非速度。单纯的规模数字不是万科的目标，而只是经营效率提升的自然结果。

他进一步解释道，健康发展应该以确保质量和经营安全为底线，结合具体情况选择最有利的发展路径，把握合理的发展节奏，提升经营效率和回报水平，实现以真实价值创造为衡量标准的可持续发展。

谭华杰表示，万科一贯坚持“不囤地、不捂盘”，选择快速周转的策略，是基于社会效益和股东收益两方面的考虑，这一策略符合当前的政策导向和购房者需要。快速周转意味着可以用尽可能少的土地占用，实现尽可能多的住房供应；同时，周转率的提升也有利于在提升股东的回报水平。据他介绍，2010年万科按照销售口径计算的资产周转率已经达到历史最高水平。

由于贯彻快速开发、快速销售的经营策略，并通过标准化产品推广、项目流程优化、表彰快速开发项目等一系列措施，2010年万科进一步了提高项目经营效率，缩短了项目从获取到开工的平均周期。

由于项目开发节奏明显加快，2010年万科新增项目有相当比例在年内已经实现开工，使得全年的实际开工面积高于年初计划数。公司全年实现新开工面积1248万平方米，相比年初计划的855万平方米高出46%。

在保持快速周转的同时，2010年万科盈利能力也有所提升，房地产业务结算毛利率29.75%，较09年上升7.76个百分点，结算净利率15.52%，较09年上升3.27个百分点。这一方面是因为2009年基数较低(2009年结算主要对应2008年市场调整期的销售，利润水平较低)，另一方面也体现了万科在成本管理和费用控制方面的努力。

据介绍，由于严格执行了费用控制标准，2010年万科管理费用相对于销售金额的比例由2009年的2.3%下降到1.7%，营销费用相对于销售金额的比例由2009年的2.4%下降到1.9 %。这两个比例已经连续三年出现下降。

（4）万科2010年销1081.6亿 管理提效搭建增长平台

经营规模的扩大使企业有机会发挥规模效益，但也会使企业面临更高的管理复杂度。万科需要再一次考虑如何发挥经营规模的优势，同时解决管理复杂度提升的挑战。

公司总裁郁亮曾表示，千亿的管理平台要在达到千亿规模之前搭建好。万科近年来也已经开始着手对管理工具和组织架构进行更新，以适应新的发展要求。

继2009年对C级装修部品进行集中采购之后，2010年6月，万科正式启动了对与AB级装修部品的标准化集中采购。采购项目涉及洁具、厨房电器、橱柜、收纳系统、地板、石材、户内门、壁纸等15大类产品。科勒、方太、松下电工、杜邦应用面材、北美枫情、欧普照明等知名供应商齐聚一堂，成为万科最大规模集中采购的中标方。

集中采购促进了供应链优秀资源的整合，有利于增强万科装修产品的市场竞争力，同时也有望使得万科的更好的发挥规模优势。据介绍，万科集团2010-2011年装修房的总采购金额预计超过50亿元，与过去各区域分自采购的金额数相比，通过执行标准化和全国性集中采购有望节约成本约10%。

作为国内率先迈入千亿规模的房地产开发企业，万科的项目开发量逐年增加，2011年万科的工程管理面积预计可能达到3000万平米，这无疑对于工程质量管理提出了新的挑战。而万科总裁郁亮表示，万科的目标是“为普通人造好房子”，在规模快速增长的同时更要体现“质量第一”的追求，公司要向制造业学习，不断提高产品质量和性价比。

万科资本结构分析 篇5

万科VS宝能, 类似的商战大剧, 这不是第一次, 也不会是最后一次。胜负尚未分出。实际上, 资本与实业, 也从来就不是一战就定胜负的, 更不一定要分出胜负。谁主沉浮?野蛮的资本, 是凭借着自己的野蛮强行占有, 还是去寻求两情相悦的媾和?有情怀的实业, 是以死玉碎, 还是保持自己的情怀以求善待?“万科VS宝能”的大剧才刚刚拉开序幕, 我们且看后面如何“抖包袱”。

基业:情怀才是长青之门

《圣经:新约马太福音》告诫人们:“你们要进窄门。因为引到灭亡, 那门是宽的, 路是大的, 进去的人也多;引到永生, 那门是窄的, 路是小的, 找着的人也少。”1993 年的诺贝尔经济学奖得主、制度经济学的代表人物道格拉斯·C·诺思曾强调:“自由市场经济制度本身并不能保证效率, 一个有效率的自由市场制度, 除了需要一个有效的产权和法律制度相配合之外, 还需要在诚实、正直、公正、正义等方面有良好道德的人去操作这个市场。”

王石和万科不仅因为是地产行业的领先者而受到赞扬, 更因为经历了坚毅的进步过程受到人们的尊敬。当兵出身的王石, 身上有着那种兵营中强烈的自律精神, 冯仑在他的书——《伟大是熬出来的》, 曾专门描述过登珠峰过程中王石的自律:“严格要求自己的活动量, 不会多走路浪费能量;不论食物多么难吃, 按量进食保持热量供应;严格按照作息时间休息, 不论刚才的讨论多么热烈。”万科和王石是相互而生的, 就如同我们的左右手一样。毫无疑问, 万科的发展过程, 与创业者王石个人有着很大的关系, 或者说和王石的价值观选择有着很大的关系。

已经60 多岁的企业家王石, 有很多圈子, 房地产、登山、环保、游学、赛艇, 甚至是田朴珺。面对一系列的标签, 媒体希望王石选择一个。王石说:“那我当然就选一个不行贿者, 不行贿应该是一个企业家的底线。”“万科不行贿”的故事, 经媒体报道后已经妇孺皆知。实际上, “万科不行贿”不仅是一个故事, 不仅是王石与万科的一种价值观, 甚至可以说是王石与万科成功的制度基石。如果说最初是“要名不要利”的王石的个人选择, 后来就演变成了一种制度基础, 这里权引冯仑的分析:第一, 王石创业以后没有当老板, 而是选择职业经理人的道路;第二, 万科上市较早, 受到监管部门和股东的制约和监管, 必须公开透明;第三, 万科的股权相对分散, 犯不着去冒身败名裂、身陷囹圄的风险。

万科的成长之美, 在本质上正是缘于这种治理结构的规则之美、文化之美。万科是有梦想的, 早在2004 年9 月万科20 周年的庆典上, 即将交棒的王石就公开宣布:未来10 年万科的发展目标是营业额达到1000亿!为了这种梦想, 王石和万科要名不要利, 向做一个伟大的企业看齐;删繁就简, 只磨一根针, 转向专业化, 并实现专业化经营;过多地向市场要利润可能在一定程度上破坏了市场, 同时也会削弱自身的核心竞争力, 利润目标适可而止;敢挑战自己, 不断用做事情来减少脑子里的问号。

万科以郁亮为代表的管理团队目前很好地坚持了万科的价值观, 这从遭遇“野蛮”频频举牌之后郁亮的发声可见一斑。2015 年12 月10 日, 始终保持缄默的万科总裁郁亮, 在其微信朋友圈虽未提及举牌事件, 但附上三张与万科创始人王石在不同阶段的合影说:“25 年前的今天我加入万科……回首一路走来的种种, 那些曾经的艰难、喜悦、挑战、成就, 都是生命中最温暖的记忆。感谢王石主席, 感谢万科……共同的价值观让我们始终在一起。面对新起点、新征程, 期待着与大家砥砺奋进, 同舟共济, 奔向万亿大万科!”

姑且不说王石和万科对中国地产发展的作用, 但毫无疑问, 离开了价值观内核的万科, 将不再是原来和现在的万科。万科一路走来, 管理团队至关重要, 如果没有了目前管理团队的万科, 万科还会不会是原来和现在、以及未来的“万亿大万科”, 也将打上问号。如果万科管理团队动荡, 对企业、行业甚至是国有资产, 对中小股东、客户甚至万科的整个供应链, 可能都将造成影响。前路茫茫, 无论未来如何, 王石和万科都再一次证明了一个道理:情怀才是长青之门, 坚持情怀, 就不怕大道拥挤, 因为情怀之路注定不平坦, 找着的人少, 能坚持的人更少。

资本:只有谦卑方能善得始终

伟大的导师马克思有名言:“资本来到人间, 从头到脚, 每个毛孔都流着鲜血和肮脏的东西”“如果有10%的利润, 资本就保证到处被使用;有20%的利润, 资本就活跃起来;有50%的利润, 资本就铤而走险;为了100%的利润, 资本就敢践踏一切人间法律;有300%的利润, 资本就敢犯任何罪行, 甚至冒绞首的危险。”

面对今天和未来的万科, 尤其是股权分散的大好机会, 资本不活跃起来、不铤而走险反倒是不正常, 所以我们也不用去谴责宝能。然而, 资本的最本质目的就是增值, 就是在最短的时间内赚最多的钱。不忘初心, 方得始终。时代在变, 资本如果敢践踏一切人间法律, 敢犯任何罪行, 绞首也就只能是必然的归宿。资本有着野蛮的一面, 一脚踢开创业者和现有管理团队的故事, 前有无数先例, 后还有无数来者。然而, 过于野蛮的资本, “搬起石头砸自己脚”的故事也不是少数。成也资本, 败也资本, 苹果就是最好的案例。当资本一脚踢开创业者乔布斯之后, 几经周折, 已濒临绝境;资本不得不再次出手, 收购Next, 请回乔布斯, 就连他的前任也不得不在欢迎词中说:“我们以最隆重的仪式欢迎我们最伟大的天才归来。”

曾经最大的文学站黄金书屋、最大的下载站海阔天空都被资本收购, ebay收购了曾经占中国电商市场超过80% 份额的易趣, 新浪投资主导了朗玛uc, 雅虎收购了3721, 广州电信买走了丁磊的163.net免费邮局, 杭州电信买走了马云的企业黄页, 深圳电信看不上马化腾的OICQ……但却有了后来的起点文学、华军软件、淘宝和阿里巴巴、腾讯QQ、百度、网易、360……无数的案例, 诉说着亘古不变的道理——“天生我材必有用。只要有情怀, 此处不留爷, 自有留爷处。”同时也证明着一种趋势:没有资本是万万不能的, 但资本本身却不是万能的。随着资本与产业的相对分离独立, 金融越来越发达, 联系越来越紧密, “人外有人, 山外有山”, 对待实业, 特别是对待有情怀的创业者, 资本只有学会谦卑, 方得始终。

宝能争取控股万科的真实目的究竟是什么?如何对待王石、万科、现有管理团队, 尤其是如何对待万科的价值观和梦想?可能直接决定着万科的未来道路和未来样貌。如果宝能觉得王石和万科是值得尊敬的, 无论手段多么“野蛮”, 但真正的谦卑是必须的。南非电讯投资马化腾的腾讯、马云拿着软银孙正义和雅虎的投资非要坚持合伙人制度并在美国成功上市、上市后的京东引入腾讯还非要弄出一个AB股来保障刘强东87%的投票权……其中既可见资本已经开始学会谦卑, 更可见资本懂得谦卑的好处。

中国的房地产发展正处于供给侧改革的时期, 也正处于转型的关键期, 或者从重资产模式向轻资产模式的转型, 或者从住宅开发销售向商用物业持有并重转型, 或者从依赖低成本土地向依赖规模和控制能力降低成本转型, 或者从依赖土地自然高速增值向依赖产品价值提升利润率转型, 或者从纯住宅开发向产业综合地产开发转型, 或者从地产开发行业向业务多元化转型, 或者从依赖房价上涨获取高利润向依赖高周转提升净收益率转型, 或者从单一的房产向互联网+、房地产+ 转型……万科也提出了转型:“希望培育更多的新业务, 以万亿市值作为奋斗目标, 从单一上市公司, 转向多业态、多上市平台的控股集团。”在如此关键时期, 我们切实希望宝能能够多一些谦卑。

婚姻:都需保持情怀的定力

在生物的繁衍史上, 最早出现、持续最久的就是孤性繁殖。但在生物的进化过程中, 为了获得多样性, 获得更良基因, 才在寒武纪时代出现两性繁殖, 物种大爆发。资本与产业各有各的逻辑, 资本就如男人, 天然有着散播、繁衍自己后代的冲动, 资本就是要在最短的时间内赚最多的钱, 所以目光自然会盯向产业中的美女。站街女只能自己为金钱而奋斗, 资本不会临幸;只有懂得矜持、不忘初始的女人, 才会让男人为之追逐、奋斗, 资本也才能学会谦卑。

婚姻研究有个发现:婚姻的质量取决于男人, 婚姻的幸福取决于女人。男性主导的一见钟情是最长久的婚姻, 女方一厢情愿的婚姻是最危险的婚姻。对自己依然保持自信又懂得“求大同, 存小异”的女人, 婚姻是最幸福的;丧失自我、“小事计较、大事糊涂”的女人往往只能品尝婚姻的苦酒。讲究情怀的王石, 已经嫁给了华润, 现在门口却来了个野蛮的宝能, 赶走、挣扎都是选项, 如果万一不得不从呢?万一日久生情呢?万科如何才能幸福?

王石对此显然是清楚的, 2015 年12 月8 日王石对万科的股权异动就有了明确的态度:“近期万科股票骤然两个涨停板是刷屏的财经新闻。1988 年万科股改时, 老王就放弃了股权, 表明了对财富的态度, 也表明了和团队一起做职业经理人, 把万科打造成现代优秀企业的自信。既然放弃了股权, 作为一家上市公司, 谁想成为或实际成为万科的大股东, 就不是管理层能左右的。但能做到的是为全体股东创造财富, 为消费者提供满意的产品, 为社会承担责任并捍卫尊重自然、尊重人类的价值观和万科文化。”

资本和创业者注定是要男欢女爱的。现在, 万科VS宝能, 正处于“郎有情, 妾无意”的状态。僵局如何打破, 是请丈夫拉来兄弟让“野蛮人”强占不成反噬一把米, 是姑娘再找几个意中人来一起对付“野蛮人”, 是假以时日姑娘真正领了郎情?作为资本一方的宝能, 可以多看看《芈月传》, 对待万科这个芈月, 是学习秦惠文王做“老伯”, 是学习黄歇“发乎于情, 止乎于礼”, 是学习义渠王只强调“你是我的女人”?无论是万科, 还是宝能, 不同的选择, 就会有不同的结局。对芈月来说, 时间变了, 环境变了, 芈月也变了, 只是没有改变她的本质, 因为她生就是“霸星”。

万科资本结构分析 篇6

关键词：装配整体式剪力墙结构,复合夹芯保温外墙,水泥灌浆钢筋连接,施工控制

装配式混凝土结构是当前我国工业化建筑的最主要形式之一。欧美、日本等发达国家经验表明,通过转变住宅建造方式,能全面提高性能质量、显著提升建造效率、实现产业升级,同时具有明显的节能环保效益。我国自20世纪50～60年代起,开始研究并引入装配式混凝土建筑,到20世纪80年代发展到顶峰,不仅形成了全套的装配式混凝土建筑设计、预制、施工规范标准体系,在各地还建立了完整的装配式混凝土建筑产业供应链,建造完成一大批装配式混凝土建筑。然而到20世纪九十年代中期,装配式混凝土建筑行业未能跟上社会发展和建筑需求,日趋衰落,装配式大板建筑被全现浇建筑体系快速取代。

近年来,在节能减排、产业调整的大背景下,装配式混凝土建筑迎来了一个新的发展时期。自2007年起,北京万科公司联合构件预制企业、设计、施工、和科研机构,开始自发的进行装配式混凝土建筑的研究和实施,在充分总结吸取大板装配式建筑经验教训的基础上,研发并形成了具有中国特色的新型装配式混凝土剪力墙技术体系,完成了配套的材料部品开发,并建设了一批试点项目,同时也促进了行业标准的修订,取得了系列成果。

1 万科装配整体式剪力墙结构技术路线

1)依据现行国家标准《工程结构可靠性设计统一标准》(GB 50153)及《建筑结构可靠度设计统一标准》(GB50068)的原则,符合现行国家标准《混凝土结构设计规范》(GB50110)、《混凝土结构工程施工质量验收规范》(GB 50204)、《混凝土结构工程施工规范》及其它国家现行有关标准规范的规定。

2)主要推广范围:具有高抗震设防烈度、高容积率、三步节能、冬季施工等住宅建设特点的地区。

3)符合《建筑模数统一协调标准》(GBJ 2—86)、《住宅建筑模数协调标准》(GB/T 50100)及厨房、卫生间等相关专项模数协调标准的规定;采用基本模数或扩大模数的设计方法实现建筑构配件与建筑平立面的模数协调;符合少规格、多组合的标准化设计原则。做到基本单元、连接构造、建筑构配件的标准化与系列化,在土建装修一体化的基础上为部品集成创造条件。

4)采用预制装配式承重墙板和现浇混凝土墙板的灵活组合方式,实现部分或全部装配式剪力墙结构。通过节点部位的后浇混凝土形成的具有可靠传力机制,满足大震下承载力和变形要求。

以中粮万科假日风景D1号、D8号住宅楼工程为例,装配式技术实际应用情况介绍如下。

2 工程概况

中粮万科假日风景D1号、D8号住宅楼工程位于北京市丰台区小屯西路,地上15层,地下分别为1、2层,总建筑面积33 000 m2,抗震设防烈度为8度(0.2g)。两楼主体结构于2010年封顶,目前正进行装修施工,计划于2011年底精装修交付。见图1～图2。

D1号、D8号楼采用装配整体式剪力墙结构体系,两楼的南北外墙、飘窗、楼梯、阳台、楼板为预制,山墙、内墙及节点连接部位现浇,同时,两楼的立面分隔板、装饰构件也在工厂预制完成。标准层平面布置图如图3。

其中承重预制墙板两侧竖缝节点通过后浇方式进行连接,水平缝采用新型水泥灌浆钢筋连接技术实现连接;阳台、楼板采用单向叠合方式,即预制6 cm,上部现浇6 cm,总厚度同传统现浇方式。

3 D1号、D8号楼主要新型预制装配技术特点

通过模数化的设计、合理的构件划分来尽量实现标准化和满足建筑功能需求,并采用节点现浇保证结构刚度和整体性。结合北京地区住宅建设特点,立足于解决工程实际问题,取长补短不单纯追求预制化率。应用的主要装配式结构技术特点如下:

3.1 预制复合夹芯保温外墙技术

预制复合外墙是集承重、保温、围护或装饰为一体的保温墙体形式,该墙体由保温材料层、内外层混凝土板组成,内侧是受力的混凝土结构层,中间为保温层,最外侧是保护层,类似于三明治结构,通过阻热性能非常好的玻璃纤维连接件把三层连成一个整体,三层在预制构件厂一次性制作生产,然后运输至施工现场进行安装使用。

与传统保温墙体相比,预制复合外墙具有诸多优势:1)节能保温效果显著。预制复合外墙采用断热型FRP连接件代替传统金属连接件,有效减小连接件部位产生冷(热)桥,增加了墙体的整体保温效果;2)系统有效地保护了保温材料。保温材料被夹在内外两层混凝土板之间,同时在窗口周边等外露部位采用防火措施包封,尽量减少保温材料外露,避免直接接触火源,从而有效的防止火灾对保温材料的破坏,使得预制外墙板具有良好的防火性能;3)避免保温层处于冻融循环,耐久性能好,以保证保温层与结构同寿命;4)总体效率提升明显。保温层、饰面层一次性在工厂预制完成,保护层可在工厂做成清水混凝土、涂料、瓷砖、石材等多种效果,大大减少了现场后贴保温、装修饰面层时间。此外,在工厂预制不受施工现场条件制约,生产效率高,适于大规模生产,对项目建设总体效率提升明显。

同时,在复合墙板两侧竖缝节点现浇部位,根据现浇段尺寸大小,复合外墙在工厂预制时提前将该部位对应的保温、保护饰面层一次性外伸做好(如图4～图5所示),同时具有两方面作用,一是外伸部位可以当现浇部位施工的外模板使用,施工时只需在内侧进行单侧支模,通过在预制墙板内侧预埋相应埋件即可实现,操作简便,并且节省了模板材料;二是节点现浇完成后,外侧的保温、饰面层已全部完成,只需进行简单的拼缝处理即可,不仅保证了立面效果一致性,外立面施工工期大大节省。

1-挤塑保温层保护饰面层;2-预制墙板;3-现浇部分;4-预制墙板;5-挤塑保温层保护饰面层

1-挤塑保温层保护饰面层;2-预制墙板;3-现浇部分;4-预制墙板;5-挤塑保温层保护饰面层

3.2 新型水泥灌浆钢筋连接技术

水平缝钢筋连接是装配整体式结构体系的关键技术,国外普遍采用球墨铸铁灌浆套筒进行连接,但在国内的应用属空白,此外由于国内外规范标准不一致,完全依靠进口既不能完成满足国内需求,成本也较高。北京万科联合中冶集团建筑研究总院,依据国内规范标准特点,共同研发完成具有自主知识产权的新型水泥灌浆钢筋连接技术,通过了系列检验认证程序,并在工程中推广应用。见图6。

新型水泥灌浆钢筋连接接头是一端剥肋滚轧直螺纹连接,另一端采用水泥灌浆连接,从而实现上下预制墙体的钢筋连接。墙板在工厂预制时,将套筒及上层连接钢筋直螺纹连接后预埋在上层预制墙板底部,下层连接钢筋预埋在下层预制墙板的顶部,本层楼板混凝土浇筑完成后安装上层墙板,将下层连接钢筋插入上层墙底部的套筒内,然后对连接套筒通过灌浆孔进行灌浆处理,完成上下墙板内钢筋的连接。见图7。

与其它国家和地区同类产品相比,国产新型水泥灌浆钢筋连接技术具有以下特点:

1)套筒尺寸小,适合于剪力墙结构。日本、中国台湾等使用球墨铸铁灌浆套筒壁厚较大,主要用于框架结构中大直径钢筋的连接,而剪力墙结构墙体尺寸较小,对套筒尺寸要求高,新型套筒采用圆钢母材机加工而成,截面尺寸较同类球墨铸铁套筒明显减小,适用于剪力墙结构。

1-下层连接钢筋;2-硬质橡胶条;3-二次灌浆层;4-上层连接钢筋;5-上层预制墙板;6-水平现浇层7-叠合楼板;8-下层预制墙板

2)灌浆长度小,节省灌浆料。球墨铸铁灌浆套筒为两端灌浆,而国产新型套筒为一端螺纹、一端灌浆,钢材及灌浆料用量大大减少,节省成本并提高施工效率。

3)便于构件加工。日本、中国台湾地区的预制混凝土柱一般采用立打成型工艺,由于铸铁套筒两端开口,为防止水泥浆进入腔体,预制时上部要用特制的橡胶圈进行封堵,国产套筒上端为螺纹,完成避免了水泥浆渗入,同时也便于套筒的临时固定,避免跑位,非常适合预制墙板的平打生产工艺。

4)便于钢筋对位、施工操作简便。为减少截面尺寸,新型套筒下部开口允许连接钢筋定位偏差为±5 mm,为便于钢筋对位,下部开口处采取了特殊的斜台构造,方便连接钢筋插入,施工操作相当简便。

综上,国产新型水泥灌浆钢筋连接技术在尺寸、施工操作、成本等方面均具有显著优势,在装配式混凝土结构中具有广阔的应用前景。

4 施工难点及措施

装配整体式剪力墙结构在国内的研究和应用还处在起步阶段,施工操作方面也没有现成的经验可参考,同时,由于预制构件吊装与主体结构同步,具有安装精度要求高、吊装难度大、成品保护要求高的特点。为此,参建各方群策群力,共同研究制定了装配式施工专项技术方案,并针对工程特点难点采取了专项控制措施,在确保结构施工安全的前提下,提高工程质量、提升施工工效。

4.1 预制墙板安装及定位控制

预制墙板安装及定位控制是装配式剪力墙结构施工的重点,由于套筒内连接钢筋定位允许偏差±5 mm,为保证钢筋定位准确,根据连接钢筋位置制作了专用定位卡具。在本层楼板钢筋绑扎时,在下层连接钢筋上安放定位卡具调整、固定连接钢筋位置,保证楼板混凝土浇筑后连接钢筋定位准确,定位卡具在楼板施工完成后拆除。见图8。

安装预制墙板前,首先将楼面清理干净,并再次复核、校正下部连接钢筋位置,在作业层楼板及预制墙板上弹设控制线以便安装就位,包括:墙体及门窗洞口边线、墙体50 cm水平位置控制线。预制墙板垂直方向标高通过在楼面做灰饼控制,考虑到施工误差,同时为保证墙板与楼板接触面的抗剪承载力,预制墙板与楼面预留2 cm缝隙,墙板安装完成后,此缝隙采用高强灌浆料填充,并与墙板内套筒灌浆一次性完成。见图9。

预制墙板临时固定及调整采用可调节斜支撑,包括可调节支撑螺杆和支撑托板,每组斜支撑为一长、一短各一根,可调节长度为±100 mm,即可受拉也可受压。支撑托板的位置通过计算确定,并在墙板预制及楼板施工时分别预埋对应埋件。安装时,先将支撑托板安装在预制墙板上及楼板上,吊装就位后将斜支撑螺杆拉接在墙板和楼面的支撑托板上,之后通过调节斜支撑调整预制墙板垂直方向、水平方向的位置直至满足要求,完成墙板安装。见图10。

4.2 钢筋连接灌浆操作工艺

新型水泥灌浆钢筋连接技术采用配套的C85高强灌浆料,具有流动度大、强度高、无收缩的特点,预制墙板与楼面间的缝隙也采用此灌浆料填充,毫无疑问,灌浆施工质量是保证装配施工及主体结构质量的关键,为此,施工时制定了专项的施工操作方案,并采取了定人、定量、定时、定工艺的控制原则。

1)定人:灌浆施工安排专人操作,明确分工,经过严格交底培训后方可上岗。

2)定量:根据每一施工段灌浆料理论用量,考虑一定损耗后配置灌浆料,严格按照加水比例称取灌浆料和加水量。

3)定时:灌浆料加水后采用电动搅拌机充分搅拌,转速不低于100 r/min,一般要求搅拌不少于5 min,搅拌完毕后最好静置3 min,以排除灌浆料内的气泡。搅拌完的拌合物,随着停放时间的延长,其流动性降低,要求在30 min内用完,以保证灌浆密实,这也要求一次搅拌量不宜过多。

4)定工艺:采用灌浆枪注浆(或用漏斗重力注浆),由注浆口逐渐充填,浆料先填充至底座,再从排浆口溢出,每个套筒都需单独灌浆,直至每个排浆口都溢出浆料为止,灌浆完毕每个套筒用橡胶塞封堵排浆口及注入口,灌浆完毕后立即用水清洗灌浆料的搅拌和灌注设备。

施工过程中,严格执行定人、定量、定时、定工艺的灌浆操作原则,做好过程监控和记录,保证了灌浆施工质量。

4总结

万科财务报表分析及其价值研究 篇7

(一)偿债能力分析

从企业短期偿债能力来分析:由于存货存在销售及压价的风险,且房地产行业存在存货比例高的特点,因此速动比率比流动比率更具有参考价值。2010年万科的速动比率为0.59,流动比率为1.91;2011年万科的速动比率为0.37,流动比率为1.41。由此可以看出这两个比率均处于行业中上游水平。但是2011年速动比率下降主要是因为获取新项目增加,存货量扩大。从报表附注中可以看出,预收账款等项目的加大也是其主要原因。再来关注反映经营成果偿还短期债务的能力的现金流动比率,其现金偿债能力较弱,但近年来呈上升趋势。就本行业来说,万科短期偿债能力较好,且逐步提高。

从企业的长期偿债能力分析:2011年万科的企业负债率为77%,且连续5年都保持在65%以上。国际上一般认为资产负债率等于60%较为恰当。尽管万科的资产负债率较高,但是从报表中可以看到,由于行业特性,负债中有大量的预收账款,扣除预收账款后的资产负债率五年平均为40%左右,而连续5年的净负债率大约为23%。可以看出万科的资产负债率继续维持在行业中的低水平。

(二)营运能力分析

总资产周转率取决于每一项资产周转率的高低,万科的该指标从08年的0.6下降到11年的0.28,这一下降趋势主要是由于存货周转率的下降,但其毛利率、应收账款和固定资产利用率的提高使其下降幅度较小,万科要提高总资产周转率,必须改善存货的管理。近年来万科的应收账款周转率有了较大幅度的上升,原因是主营业务的大幅上升以及较严格的信用政策和收账政策的有效实施。由于万科业务规模扩大,存货规模增长速度大于其销售增长的速度,因此存货的周转率逐年下降,若该指标过小,则发生跌价损失的风险较大,但万科的销售规模也保持了较快的增长,在业务量扩大时,存货量是充足货源的必要保证,且存货中拟开发产品和已完工产品比重下降,在建开发产品比重大幅上升,存货结构更加合理。因此,存货周转率的波动幅度在正常范围,但仍应提高存货管理水平和资产利用效率,注重获取优质项目。总的来说,万科的资产营运能力较强,尤其是其应收账款、固定资产的营运能力非常优秀,堪称行业典范。但近年来土地储备和在建工程增多,存货管理效率下降较为明显,因此造成了总资产管理效率降低,今后管理层应更加注重对存货的管理。

(三)市场测试分析

在不断增资的情况下,仍能保持一定的每股收益,说明万科有较强的获利能力,且这种获利能力有很好的稳定性。在行业沧海桑田变化的十年,万科一直保持了很高的盈利水平,除了市场需求强大外,更说明其拥有很高的管理水平和决策能力,另外,规范、较好的价值观也是其长盛不衰的秘诀。

(四)综合分析

计算公式:

通过ROE=净资产经营利润率+(净资产经营利润率-税后利息率)×净财务杠杆

单位:万元

数据来源:2009至2011年经过审计的财务报表

单位:万元

数据来源:金融界注:以上数据为2011年12月31日的数据。R为各企业与万科市盈率差的绝对值,经上表计算的十家待选企业市盈率平均值为23.14,由此值计算出万科2011年每股价值为20.36元。但是截至到2012年3月30日,万科的股价为8.18元,已将被低估,所以建议持有该股票。此方法具有局限性,仅供参考。

通过表1,我们可以清楚的看到权益净利率主要受杠杆贡献率和净资产的利润率两个方面影响,权益净利率的高低一方面来自于股东投入资金获得的利润率,另一方面来自于从债权融资中股东所获得的利润率。先对2010年和2011年的权益净利率用连环替代法进行分析。以2010年的ROE等于16.19%作为基期。

1.用2011年净资产收益率带替:14.70%+(14.70%-3.44%)×17%=16.61%

变动影响:16.61%-16.19%=0.42%

2.用2011年税后利息率代替:14.70%+(14.7%-1.80%)×17%=16.9%

变动影响:16.9%-16.61%=0.29%

3.用2011年净财务杠杆代替:14.70%+(14.34%-1.80%)×26.4%=18.01%

变动影响:18.01%-16.9%=1.11%

三者变动合计=1.11%+0.29%+0.42%=18.01%-16.19%=1.82%

由以上分析,可以得出2011年ROE上升的最大贡献是净财务杠杆,说明万科充分利用财务杠杆,给股东带来较大的利润率。其次,万科的净资产所带来的收益有所上升,说明企业注重资产的利用效率,这和万科重视费效比重是分不开的。另外,还和税后利息率的降低有关,从利润报表中可以看出2011年的平均税率为36.26%,比2010年上升了1.19%,但是税后利息率却降低了,说明2011年企业的财务费用比较合理。

二、企业价值评估

应用相对价值法对企业进行估价,有三种模型:市盈率模型,市净率模型,市价/收入比率模型。万科近年来运营良好,净利润为正值,其固定资产占公司总资产比重较小,且万科不属于服务型行业和高新技术行业,其预期β值接近于1。综合上述种种原因考虑,本报告采用市盈率模型对万科进行相对价值法估价。

万科是房地产行业中的顶级企业,且其业务局限于房地产一种,所以选取房地产业中规模靠前且与万科业务较为相似的十个企业作为待选企业,他们分别是:首开股份,陆家嘴,保利地产,中海发展,中华企业,北辰实业,金地集团,招商地产,泛海建设,金融街。

三、结论、建议与预测

(一)研究结论

通过对万科的财务状况、经营成果、现金流量的趋势和结构进行分析,并针对其偿债能力、资产管理能力、盈利能力以及从综合角度进行全面分析后,得出如下结论:

1.较高的偿债能力,万科近五年来保持行业较低的净负债率。

2.资产管理能力得到明显改善,由于营业收入的大幅度提升,资产的周转能力得到了明显提升。从根本上讲现在限制其资产周转能力的还是资产本身,资产结构的优化力度必须加强。

3.较好的盈利能力,随着公司不断兼并和收购,公司一直致力于居民住房保持着自己的优势,公司的营业收入有了大幅度提升,而且营业利润也赶超了同行业的其他企业。在费用控制方面得到了明显改善,为公司盈利的逐步提高做出了贡献。

4.公司年平均税率呈上升的趋势。另外,由于房地产相关税种的繁多,房地产企业的税收过重,就是在这样的情况下,万科的平均税率仍旧维持在一个比较高的水平上,未来需要运用有效的税务筹划技术来适度降低平均税率。

5.资金需求的压力日益增大。万科获得现金的能力和现金周转能力的指标都不令人满意,而现金如同一个企业的血液,缺少现金流会使一个蓬勃发展的企业陷入瘫痪,今后,企业获得现金的能力和现金周转的能力需要进一步提高。

6.存货的管理。万科拥有数额巨大的存货量,这既是未来发展的保障,又是万科风险的主要来源。

(二)建议

分析发现,万科的财务状况良好,但是因为未来环境的不确定性,要想更好地保持行业老大的地位,在财务方面仍需改进,建议在以下方面进一步加强:

1.为了满足未来的资金需求,建议万科继续加快销售,增加经营活动现金流入,充分运用财务杠杆,积极寻找战略合作机会,并进一步开拓融资渠道。

2.万科集团在看到企业优秀的盈利能力的同时,也需要高度重视现金的管理。

3.万科拥有数额巨大的存货量,这既是未来发展的保障,又是经营风险的主要来源,从目前万科管理的现状来看,建议进一步优化存货结构,适度控制存货数量。

(三)预测

通过对上面相关数据的分析,可以发现万科是一个具有潜力的企业,随着股份制的资产份额不断扩大,万科具有较高的成长性,同时整体经营状况良好,必定会有更优的发展前景。另外,财务状况总体是好的,在营运能力和盈利能力方面都有较强实力,在同行业上市公司中都位于前列;长期偿债能力一般,这也与其资本金充足率较低和企业的资本结构有关。经过分析发现万科股具有安全可靠以及稳定增长等特点,是投资组合中不可缺少的一部分。但是在发展中受宏观环境和政府调控的影响,企业盈利可能会出现下降。预计万科在未来一年,毛利润将出现下滑,因此,企业应继续加快资产的周转速度,保证成本费用的进一步降低。

参考文献

[1]中国注册会计师协会.财务成本管理(M).北京:中国财政经济出版社,2011.

万科“捐款门”的危机公关分析 篇8

去年5月12日四川汶川地震当天, 万科集团宣布捐款人民币200万元。与万科2007年净利润超过48亿元, 200万善款尚不足其净利润万分之四。其捐赠数额引起了一些网友质疑。5月15日, 王石在博客中回应:“200万是个适当的数额……企业的捐赠活动应该可持续, 而不应成为负担……普通员工的捐款以10元为限。”其意就是不要使慈善成为负担。此回应立刻遭到网民一致批评与指责。不少人甚至自发组织“抵制购买万科住宅、抵制持有万科股票”的活动。

5月20日, 出于员工对王石言论的不满———“我们没有低于百元的捐款”, 万科甩出1亿元为自己的企业公民责任正名。5月21日, 万科发出“补捐”公告, 称将参与四川地震灾区的临时安置、灾后恢复与重建工作, 该工作为纯公益性质, 净支出额度为人民币一亿元。但公众舆论并不领情。多数人认为他只不过是迫于压力而作出的妥协, 甚至有人说追捐的1亿元只是“一种公关技巧”。有传闻猜测万科有意为投资商品住宅、旅游开发业务, 或在四川地震灾后重建中寻找业务机会。

5月22日, 王石就“捐款门”事件公开表示道歉, 他表示之前有关捐款的表态伤害了网友感情, 造成了员工压力, 损害了公司形象。针对“万科捐款是要在川圈地”的舆论质疑, 万科在24日发表声明称, 公司参与四川地震灾区的临时安置、灾后恢复与重建工作是完全无偿的, 不收取任何直接与间接经济回报, 不回收任何成本的纯公益性质, 万科在本次地震灾后重建的全过程中不承揽任何有回报的重建业务。此外, 万科不考虑在遵道镇乃至整个绵竹市开展商品住宅、旅游开发或其他任何内容的商业投资活动。

公关危机的诱因研究

引发企业公关危机的因素很多, 但关于公关危机成因方面的研究还比较少。比较有代表性的有以下两种:

张岩松、刘海军 (2003) 从企业的内外环境对公关危机的成因进行了探析。他们认为, 造成企业公共关系危机的原因, 从企业内部环境来看, 主要有自身素质低下、管理缺乏规范、经营决策失误、法制观念淡薄和公关行为失策;从企业外部环境来看, 主要有自然环境突变、恶性竞争、政策体制不利、科技负影响、社会公众误解、社会公众自我保护意识增强和全新传媒的出现。

李继红 (2005) 结合公关危机的种类, 对危机成因进行了分析: (1) 企业领导者自身素质低下、管理理念落后、管理不规范及员工素质低下是引发员工关系危机的原因; (2) 企业的投资决策失误或者欺诈作为, 会造成股东关系危机; (3) 顾客关系危机可能来自产品质量缺陷、顾客行为责任问题或产品被假冒; (4) 企业的负面新闻及应对负面新闻的失策会引发传媒关系危机; (5) 社区关系危机, 主要来自企业经营活动对社区环境造成的危害; (6) 企业的违规行为导致政府关系危机。

相对于以往公关企业危机管理研究多偏重于对公关企业危机事前、事中、事后的三段式模式而言, 部分学者能注意强调从企业公关危机的诱因入手来把握公关危机管理的本质问题, 不能不说是研究视角上的一个突破。然而, 他们只是简单分析了危机发生的多种原因, 对于各原因之间的内在联系却没有进行深入研究。

辩证唯物主义认为, 事物的产生与发展都是内因与外因共同作用的结果, 外因通过内因起作用。企业公关危机也不例外。公关危机形成的内因是企业自身管理, 外因是企业外部环境因素。因此, 对影响危机的关键———企业自身管理进行分析, 才是使企业处于低公共关系危机风险的状态的根本措施。基于此, 下文以万科捐款门事件为例, 从理念与文化、战略与决策、制度与执行、协调与沟通四个层面对公关危机的诱因进行了探讨。

企业公关危机的诱因分析

(一) 理念与文化层面

顾小失大。公关危机发生后, 企业的管理层是否把公众的利益放在前边, 往往是决定危机管理成败的关键。不可否认, 万科有着良好的道德标准。但是, 在这次事件处理过程中, 它却顾小失大了。国难当头, 全国人民同仇敌忾、空前团结。如果说许多企业过往的一些慈善行为尚有一些做秀宣传的嫌疑的话, 这一次相信绝大多数善良的中国人和中国企业的慈善捐助行为都是发自内心的。然而在这样一个大环境下, 万科集团却将更多的关注投给了企业自身的购房用户。尽管具有为客户负责的善良初衷, 但是王石在博客回复中却没有用“大爱之心”关注所有灾民, 这无疑会招致外界的一片唾骂。

(二) 战略与决策层面

1. 没有系统评估及处理整个危机事件。

从5月12日到5月20日, 万科毫无征兆地从捐款额200万元一下提升到以无偿投入1亿元参与灾后重建, 董事长王石也改口向公众道歉, 其中没有可信的酝酿过程, 反而让公众觉得这是万科在压力下的无奈之举, 并非诚意。

2. 企业管理层决策方面存在不足。

凭借公司治理和道德准则上的良好表现, 万科近几年连续入选“中国最受尊敬企业”、“中国最佳企业公民”。这足见万科公司治理的严谨。从万科公开披露的股东大会决议, 我们得知万科2008年度授权董事会用于慈善公益方面的预算是1000万, 其中800万已用在了今年雪灾等方面, 董事会授权范围内剩余的最大捐赠数额即为200万。而面对网上对万科在地震中捐赠过少的争议, 万科董事会却没有再召开临时股东大会, 对捐款追加的事宜进行决策。

3. 王石作为公司的董事长, 没有发挥好领导人作用。

张会亭曾在《企业如何包装CEO形象》中指出:“对一个企业的CEO来讲, 尤其是成为凤毛麟角的公众人物之后, 你的任何一言一行都将不再仅仅代表你个人, 而是不自觉地会被外界联想到你的企业形象。想扯都扯不开。这时候你唯一要做的就是‘敏于思而慎于言’。”但是, 王石却“在不恰当的时候说了不恰当的话”。王石的“慈善负担论”或许有一定的道理。但是, 国难当前, 全国上下都在抗震救灾、献血捐钱的时候, 他理性地抛出他的“灾难常态论”、“合适理论”、“10元为限论”和“慈善负担论”, 结果只可能让全国人民看到他似乎为富不仁。

此外, 王石在公开道歉时提及到, “我写那篇文章时, 并不清楚这次受灾如此严重。”“没有调查就没有发言权”。一个公司的领导人犯这样的错误, 确实有些不该。

(三) 制度与执行层面

1. 公关危机处理机制缺失。

当南方都市报记者联系万科新闻发言人刘小姐的时候, 她说:“王石就代表着万科, 对于地震捐款这件事, 我们集团上下意见一致。”也就是说, 王石就是企业的形象代表。一般认为, “捐款门”事件源于王石的出言不慎。对于王石个人而言, 其自己的形象尚缺少一个有效的经纪管理, 那么就更谈不上企业形象公关管理了。

2. 错过最佳道歉机会。

企业危机爆发的紧急性决定了危机发生时, 争取第一时间、果断采取措施是战胜危机的关键因素, 即在事态刚刚起步时道歉最合适。然而, 整整一周后, 王石和万科才做出回应, 显然已经过了危机最佳修复时间。在这段时间里, 舆论对王石和万科的不满已经全面扩大, 此时道歉只能让公众认为万科是迫于压力的补救行为。

3. 公告细节模糊不确定。

对于万科追加1亿元重建资金, 多数公众质疑该1亿“善款”存变数。固然万科对此的回应是“只做不说”。从另一角度, 我们发现质疑的引发恰是源于万科在公告细节上没有披露清楚。其中存在许多值得商榷的细节, 如“净支出额度人民币1亿元以内”, 只有一个上限, 无下限, 没有具体数目;“将在未来3到5年内, 根据实际需要逐年支出”, 时间拉得较长, 虽然客观上灾后重建确实非短期所能为。

4. 犯公关之大忌———频繁出声明。

从公关角度讲, 一个公司如果出现负面新闻, 最忌讳多次出声明、公告进行补救或澄清, 因为这样只能越描越黑, 加深公众的误解。但本次事件处理过程中, 万科不止一次的声明, 显然犯了公关大忌。

(四) 协调与沟通层面

1. 没有确保与公众有效的沟通。

一方面, 态度决定一切。在事件发生之初, 面对大家的批评和牢骚, 王石在自己的博客上用“逐条分解对质”的方式公然跟网友进行辩解。“有则改之, 无则加勉”。王石这种做法无疑让人们认为他容不下大家的批评, 为以后的沟通设立了障碍。这也是潘石屹、任志强、冯仑他们捐的虽不比万科多, 却没有和王石一样背负骂名的原因。另一方面, 从万科公开披露的股东大会决议看, 我们得知王石最大的捐赠授权就是200万元。倘若王石直接将来龙去脉解释清楚, 相信网友会理解。而王石却选择一种情绪性的回应方式, 难以起到实质性的交流作用。

2. 与内部员工沟通欠缺。

面对网友的质疑, 王石在自己的博客里提到:“万科对集团内部慈善的募捐活动中, 有条提示:每次募捐, 普通员工的捐款以10元为限。”其意就是不要使慈善成为负担。但在实际的救灾募捐过程中, 万科的员工根本没有低于百元的捐款。这无疑给万科员工带来巨大的心理压力, 招来员工的不满。

3. 媒体关系处理不利。

作为重要的社会力量, 媒体在很大程度上影响着公众的认知、反应和态度, 在企业的危机管理中起着不可替代的作用。对企业而言, 媒体既是危机爆发的途径, 又是危机控制与解决的关键因素。在地震救灾中, 王石和万科一刻都没有停, 无论是从公司治理还是从该公司的反应速度来看, 灾难后48小时的万科和王石的反应都还算是合适的。但由于这些在当时都不是公开信息, 大多数的网友和媒体只看到了“沉默的万科”。这也从侧面反映出企业并没有实施良好的媒介管理。