万科集团目标成本管理

2024-09-02

万科集团目标成本管理（通用10篇）

万科集团目标成本管理篇1

万科集团目标成本管理第一节目标成本释义

5.1.1 目标成本是集团公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。5.1.2目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。

5.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。5.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。

5.1.5 《动态成本月评估》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。

第二节目标成本管理原则

5.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。5.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。

5.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。

5.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。第三节目标成本文件制订的步骤及时间要求

5.3.1 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、开发、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算“。确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以开发管理部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的造价控制。

5.3.2 实施方案阶段：实施方案确定后五个工作日内，对《项目成本测算表》进行细化和修订。根据各相关部门的工作现状和计划，对设计、报建、营销等费用进行分析或修正。建安费的控制在主要材料设备选型确定后，需增加主要材料设备的目标成本分析。结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标（如钢筋、砼含量等），形成《施工图设计阶段的成本控制建议》，作为《设计任务指导书》的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。

5.3.3 施工图预算阶段：施工图完成后十五个工作日内，对《目标成本测算表》全面进行细化和修订，作为最终的目标成本。并按已完成的经验和“责任成本体系”的要求，编制正式的《目标成本控制责任书》，并以此指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。5.3.4 各阶段的成本测算的相关资料（成本测算表、目标成本控制指导书）在定稿后即时报财务部，相关数据录入成本管理软件。第四节目标成本测算表的编制

5.4.1 目标成本测算必须应用统一测算表格（见附件），并体现量价分离的原则。5.4.2 目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础，目标成本测算表必须附详细的产品建造标准及部品标准（施工图预算阶段）说明书。

5.4.3 成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。施工图预算完成后《成本测算表》中的工程量，应是按图实际计算的结果。

5.4.4 成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。

5.4.5产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程，需要开发、营销、工程、成本部门反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。在本过程中可使用价值功能分析法得到最优的方案。

5.4.6 施工图预算完成后《目标成本测算表》中的材料设备，对其品质应有准确有描述，且应与楼盘的定位相适应，能提供品牌和图片说明为最佳。5.4.7 投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据已结算工程的经验直接填写可售面积单方成本或总金额，但需注明参考依据。5.4.8 各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算与原则不一致的地方应有充分的依据和说明，原则是偏差不应太大。第五节《目标成本控制责任书》的编制

5.5.1 目标成本控制责任书是目标成本管理的指导性文件，与设计任务管理指导书、工程管理指导书等，互相补充，共同构成项目经营指导书内容。

5.5.2 目标成本控制责任书的制定，应按照《责任成本管理体系》要求，明确成本发生各阶段的控制内容、控制原则、责任部门等。

5.5.3 《目标成本控制责任书》应包含以下内容：○1项目概况：总规划指标，分期规划指标，工程概况，入伙时间。○2地价成本控制：目标、责任部门、控制手段和要点。○3开发前期准备费用控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点。○4主体建安、社区管网、配套设施费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制要点，应避免的已完工程的失败教训总结；还应包括材料的供应方式及供应商的选择要求。○5园林环境工程及样板间、卖场装修费用的控制：目标、责任部门、控制要点。○6开发间接费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点；包括营销费、资本化利息、物业基金等的控制。（各成本项目的具体控制指标详见责任成本管理体系指引）

5.5.4 营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和期间费用中的“销售费用”。“营销设计建造费”额度的确定及实施过程，均需要设计、营销部门的密切配合，兼顾效果与成本的平衡；特别是卖场和样板间装修，在总额确定后，由设计部负主要控制责任，并将样板房装修费用的销售收回率作为成本控制的考核指标之一。“销售费用”应结合推盘计划，于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划。5.5.5 《目标成本控制责任书》由成本管理部负责编写，初稿完成后反馈到开发、工程、营销、财务部及物业公司等各职能部门讨论、修改，达成一致后由各部门经理签字确认，副总裁（成本负责人）审阅，总裁签发执行。

第六节目标成本的执行

5.6.1 在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，由成本管理部每月出一份《项目动态成本月评估》，包括各成本项目的变化情况表，并说明原因，提出成本控制的建议。

5.6.2 《项目动态成本月评估》应包括“变更签证统计表”和“项目动态成本信息表”，并作为《成本信息月报》的部分内容，在完成后的三个日内报财务部。（可在成本管理软件中完成）

5.6.3 成本管理部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况、及变更签证金额，每月在“成本管理软件”中对各项目的待发生成本进行评估，在软件中生成“项目动态成本信息表”。

5.6.4 如在月内出现影响成本50万元以上的重大事项，变化发生的责任部门应及时向成本部提供相关资料，成本部及时计算相应成本变化金额和原因，向公司总裁和副总裁（成本负责人）汇报。5.6.5 在合同审批时，即时揭示施工合同和材料采同的合同造价与目标造价的对比概况；反映营销广告合同、园林环境合同的额度使用情况；设计变更和现场签证应做到一单一算，月结月清，并录入成本管理软件。

5.6.6 项目结算完成后或者成本管理工作总结时，应按照《目标成本控制责任书》对相关责任部门进行评估，并提交公司管理层作为业绩考核的依据之一。5.6.7 工程项目结算后，应按目标成本科目分类，总结各成本项目的造价指标和技术经济指标，并按照“成本数据库”的格式要求，录入数据库或整理成标准格式的Excel数据表作为新项目测算、结算初步审核的依据。

5.6.8 项目结算完成后，应分析项目的主要材料用量，为相似工程的限额设计提供经验数据。

第七节目标成本的修订

5.7.1 施工图确定后的测算稿为最终目标成本，除规划条件、政府政策、市场环境有重大改变外不得修订。一般改变作为正常的成本动态变化在《项目动态成本月评估》中反映即可。

5.7.2 工程施工和销售过程中，如果售价、成本发生较大变化时（对利润影响达2%），应对目标成本进行修订，并报公司总裁批准，同时报以财务部备案。目标成本科目分类参照明源成本管理软件的相应表格

万科集团目标成本管理篇2

一、案例描述

(一) 万科集团行业背景

统计局数据表明, 2012年全国房地产开发投资额达到7.2万亿元, 投资总额再一次创造了高度。住房是刚性需求, 对国民消费来说, 住房依旧是最大的需求。温家宝总理曾提及要支持正常的居民住房需求。在“十二五”期间, 房地产行业的前景依旧存在市场, 该市场还会稳定持续地发展。

(二) 万科公司经营状况

1. 公司概括。

万科股份有限公司于1984年成立, 于1988年进入房地产行业, 公司进行了股份制改革, 公开募集资金, 1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司。随着快速的发展, 当前经济业务已覆盖珠三角、长三角、环渤海经济圈和中西部地区, 共计53个大中城市。2003年以来, 万科集团连续九届获中国房地产百强企业综合实力第一名, 万科现在已是国内最大的住宅开发企业。

2. 经营状况。

万科在经营方面进行了多元化的资源整合, 在2002年就将除了设计和品牌等核心业务之外其余全部外包出去。万科为让整个业务更能抵抗风险, 力求建立庞大的产业航母。万科早已将部分业务外包给产业链上杰出的供应商, 同时在同一环节上和不少优异的公司合作愉快。作为内地首家上市房地产开发公司, 以城市居民住宅为主导产品, 走专业化发展道路。公司对主流市场进行了定位, 在销售方面积极进取。2012年公司取得了自1993年以来最好销售业绩, 销售1295.6万平方米面积, 获得营业收入1031.2亿元, 增幅为43.7%, 实现125.5亿元净利润, 全面摊薄净资产收益率为19.66%, 比去年高了1.49个百分点。

二、万科财务综合分析

(一) 杜邦分析法

从表1可知, 万科公司净资产收益率从2009年开始每年逐步增加, 截止2012年底为21.49%, 说明金融危机之后公司净资产获利水平不断提高, 且提高幅度稳定。净资产收益率的变动是由资产净利率和权益乘数两个方面共同影响的结果。公司2012年资产净利率是2011年的102.4%, 增长了2个百分点, 而权益乘数由2011年的4.37增长到2012年的4.61, 即2012年的权益乘数是2011年的105.5%, 增长了6个百分点。就影响程度而言, 举债经营所带来的杠杆收益要大于资产创利增加所产生的影响。

资产负债率由2011年的66%提高到2012年的68%, 公司的财务杠杆效益愈加明显, 但是财务风险略微有所提高。销售净利率的略微下降, 是因为净利润增加的幅度为35.03%, 营业收入增加的幅度为43.65%, 一定程度上说明成本费用的控制有待加强, 净利润有上升的空间。

(二) 经营业绩评价综合指数法

各项业绩指标的标准值取于同行业平均值, 采取指数不封顶的方法。资产负债率和速动比率既不是正指标也不是逆指标, 社会贡献率和社会积累率实际值由于受到资料的限制, 假设其为标准值, 其余都为正指标, 见表2。

资料来源:wind资讯终端

万科的综合经济指标为130.97%, 达到了100%, 说明企业经营业绩总体水平达到标准要求。

三、结语

万科的营运资金不断增加使得当期的偿债能力不断增强, 但是流动比率和现金到期债务比都是处于下降趋势。万科的财务结构倾向于高风险, 和高风险所具有的高报酬率, 万科长期偿债能力有所提高, 但居高不下的负债水平让短期偿债能力有所欠缺。

2007年到2011年整个房地产的总资产周转率都是下降的趋势, 但万科的总资产周转率高于行业水平, 固定资产的利用效率也相对较高。万科的存货周转率偏低, 说明存货的销售速度较为缓慢, 存在较高的库存风险, 资金流动性方面不高, 偿还和支付能力也较弱, 运用资本的效率不高。总体来说, 资本的运用效率有待提高。

万科集团目标成本管理篇3

关键词：客户关系管理；万科；住宅产品

随着商品经济的发展，与企业紧密联系的客户价值观都在发生变化。消费者在购买商品时，不再是只关注产品价格，而是更加注重了商品的品质、形象、设计、品牌和服务等。随着卖方市场向买方市场的转换，感性消费和个性消费的盛行，俗套的营销方式根本无法满足客户的需求。而这些现状迫使企业改变固有的营销思想，开始专注和研究客户关系管理的营销方法。

一、客户关系管理的概念及内涵

成立于美国的一家信息技术研究和分析的公司Gartner

Group在1979年最早提出了客户关系管理这个概念，它给出的定义是：客户关系管理是依照在将客户细分的情况下，能够有用地实现预期目的安排构造企业的各种资源，以客户需要为导向，业务流程的各个环节以客户为工作对象，以此来实现公司利润最大化和达到客户满意度最优等的一项商业策略。

客户关系管理的核心是客户价值。客户价值是从企业视角出发，因此它的价值感知主体是企业，评估企业从客户那里获取的净现金值与为赢得和保持这个客户所付出成本的差值。也就是说企业实现利润的唯一途径是将产品或服务出售给消费者。由此可看，客户对于企业来说，是一种重要的市场资源。

客户关系管理是一种经营管理策略，企业通过以它为中心让公司组织、工作过程、技术支撑及客户服务来配合和联合与客户之间的互动，实现留住有企业价值的客户，并发掘有商机的潜伏客户，提高客户忠诚度，最后赢得客户长期价值的目的。

二、万科客户关系管理的运营方式

在房地产行业盛行这样的四大专业：设计、过程、营销和物管，但是万科别开生面地提出了第五专业，就是“客户关系管理”，由此不难看出万科的运营机制已经发生变革——以客户价值为引导，即以客户价值为中心。

客户价值是企业在如今这个竞争开放的市场里争取竞争优势的一个关键来源。所以，企业要在这样竞争激烈的环境下生存并长期发展，必须有战略性眼光，认识到以客户为中心对企业可持续发展的重要性，掌握形成自身的核心竞争力就是对客户价值的切确理解，对客户关系的战略管理。万科就是通过精确经营以客户价值为中心的理念，才成功的实现了自身在住宅产业的二次专业化。

通过客户细分战术，万科不仅仅通过传统的营销方式去把握客户，还从客户内在价值启程，按生命周期来建设相应的产品体系，经过为客户营造价值来实现客户的毕生锁定。在变幻莫测的市场环境中，从粗放走向集约，在市场前沿牢牢抓住了客户价值，从而建设自身的核心竞争力，这正是万科走向第二次专业化的枢纽。

（一）以客户为永远的伙伴。持续地进行有效的客户关怀，是万科客户关系管理的特色。和客户共同成长，让万科在投诉中诉求完满。万科在客户关系管理上的一个举足轻重的措施就是成立了“产品品类”部。从客户体验的角度来思考，发现并解决问题是这个部门关注的重点，也是这个部门工作的重心。

（二）员工、伙伴也是我们的客户。万科深知企业的成长离不开客户的支持，但同样离开不了企业的员工和相关业务伙伴，共同实现公司的发展与壮大，从而提升产品和服务质量，达到联手共赢的目的。万科全新的客户定位充分体现了万科人文精神的企业文化。

（三）提倡大客户的理念。客户服务既包括终端客户的关怀维护，也包括公共关系的维护，房产的消费者不仅仅包括普通老百姓，还包括行政主管部门、竞争对手、媒体、材料供应商等等，如果将这些资源整合起来，对提高客户满意度具有很大的帮助。

三、万科客户关系管理的信息化

（一）以销售管理系统实现实时数据交换。由于房地产销售过程繁杂，销售管理也比较困难，销售管理水准既影响销售效率，也直接影响销售业绩，能否在销售过程中向客户提供便捷的服务，直接对客户满意度有着重要影响。所以在客户关系管理之初万科不是全面导入客户关系管理软件，具体问题具体分析具体解决，而是先引入销售管理系统。

（二）建立客户中心网站。万科凭着强大的网络管理系统，建立了自己的客户中心网站，不仅开辟了网络资源还构建了与客户之间更加通畅的沟通途径，这也对万科的品牌建设起到了行之有效的作用，并产生了久远的影响。

（三）运用信息化手段进行成本管理。万科提出了全员参与加强客户关系管理，让所有工作人员都要加入其中，义务的去接待每一位客户，及时记下客户提出的和在为客户服务过程中遇到的问题，要让客户觉得，每一位员工都代表万科，同时还要负责解决客户服务中心安排的任务。

四、万科客户关系管理中解决客户问题的渠道

（一）万科客户关系中心：及时对客户意见进行处理。在万科，人数最多，构架最大的一个部门就是客户关系中心。客户关系中心是公司监督指导各种投诉与研究客户关系管理的一个非常重要的部门，它的首要使命就是为一线公司处理各种投诉提供最及时最必要的支持，还要增进客户关系内部实现知识信息的共享，并指引和疏导一线公司构建能够有效地改善客户关系管理的模式，促进客户关系管理向更专业的方向发展。

（二）万客会：客户关系管理的旗帜。1998年8月，万科集团成立了一家客户俱乐部万客会，这在中国房地产界是史无前例的，开创了房地产界客户关系细致服务的先河。万客会主要是用各种奖励和优惠政策为客户提供无微不至的服务，不仅仅用产品质量吸引客户，更要用细致的服务留住客户。万客会创造了一种新型的跟客户相互沟通，彼此交流的方式，让人耳目一新。这不仅仅增进了客户对万科的忠诚度，提高了客户满意度，还为万科树立既良好又独特的企业形象，这也让万科的品牌在市场中更加稳固。

（三）创建投诉论坛。万科独具匠心地创立了投诉论坛，这让万科在房产界再次的出类拔萃。万科集团要求公司面对客户的每一个投诉都要迅速有效地做出回复，处理解决客户的投诉必须事必躬亲，而万科的客户满意度和忠诚度却每年都在上升。

五、万科客户关系管理的特点及策略

（一）提高终端消费客户的满意度。在万科的管理中客户满意度是衡量企业是否成功的重要标志。万科将客户满意度成为权衡员工工作质量的标准，这一标准的重要指标就是客户满意度的调查。公司每年都会定期做客户满意度的大调查，并将其作为绩效考核的重要内容。同样，月度质量投诉和返修统计分析制度，是万科对合作方进行履约考核制度的重要组成部分。

（二）把合作伙伴也当客户来看待。万科不仅仅关注善待合作的事情还与合作单位维持同盟的关系。2002年，万科集团开始构建全面平衡的公共关系网络。客户、投资者、合作伙伴，还有同行、政府和媒体都被涵盖在这个网络中。这些关系成分对万科具有非同一般的重大意义，万科认为关系都是双向的，只有让所有的合作伙伴达到互利共赢，才能让企业走的更远。

结论：如今卖方与买方之间的力量也随之发生质的改变，客户群体对产品的要求更加苛刻，附带对服务的要求也水涨船高，决定他们购买的唯一因素便不再是产品。生产决定消费的时代已经一去不复返，消费反作用生产的时期正在市场经济中盛行。这就给客户型企业带来了新的机会，而万科恰恰抓住了机遇，优异的客户服务管理让它在同行中迅速崛起，并遥遥领先，从而一举奠定其在开发商龙头老大的地位。

参考文献：

[1] 齐佳音，万映红.客户关系管理理论与方法[M].北京知识产权出版社，2006.

万科集团区域公司招标管理办法篇4

2014-12-15 房地产经理人联盟收藏，稍后阅读

万科区域招标管理办法

总则

1.1.为规范万科区域公司招标工作，坚持“公平、竞争、廉洁、保密、可追溯、科学择优”的招标原则、维护公司雇主形象，制定本管理办法。1.2.本办法适用于万科区域公司的所有招标业务。2.权责部门

2.1.造价采购部负责本办法的编制、审核、修订工作； 2.2.招标领导小组负责本办法的审批工作。

2.3.本管理办法的解释及修订权在造价采购部，修订审批权在招标领导小组。3.招标方式及招标分类 3.1.招标方式

3.1.1.通常情况下均采用邀请招标，特殊项目经招领导小组审批同意后，可实施公开招标。3.2.招标分类：

3.3.按办理职能部门分类，主要可分为： 3.3.1.由研发部负责实施的设计类招标；

3.3.2.由造价采购部负责实施的工程类招标和材设采购类招标； 3.3.3.由工程部负责实施的工程类招标； 3.4.按招标与否的角度，可以分为四类： 3.4.1.第一类：明确需进行招标的； 3.4.2.第二类：不论合同金额大小，本办法明确需实行招标的； 3.4.3.第三类：不论合同金额大小，本办法明确不实行招标的；

3.4.4.第四类：非第一、第二类、第三类项目，当合同金额大于100万元（含）时，则实行招标的；当合同金额小于100万元，可不实行招标的，但此部份不实行招标的，合同金额大于等于50万元的，应按规定进行邀请报价，50万元以下的，可直接议价。

注：由造价采购部负责实施的工程项目及材设采购招标分类，详见附表1。3.5.禁止将应统一招标的工程肢解或化整为零，规避招标。

3.6.因项目特殊，需采用与本办法规定不一致的招标方式的，由招标责任人提出工作请示，通过招标管理小组审批同意后方能调整。特殊项目列举如下： 3.6.1.对单一来源的采购项目；

3.6.2.因发生特殊情况或紧急情况而来不及进行招标的项目；

3.6.3.项目经招标后短时间（通常指三个月）内发生同样项目的招标的；（此类项目可申请跟标，即参照上一次招标情况签定合同。）

3.6.4.对投标人不足三家的招标项目，或虽然超过三家，但评标过程中因废标等情况而不足三家的。4.机构与职责： 4.1.招标领导小组

4.1.1.招标领导小组是招标工作的最高管理机构，招标领导小组组成如下表：

4.1.2.其主要职责是：

4.1.2.1.对招标工作实行宏观管理，审批与招标有关的规章制度。4.1.2.2.对招标管理小组的工作进行监督。

4.1.2.3.否决违反本办法的招标投标活动。4.1.2.4.处罚违反本办法的招标行为。4.2.招标管理小组

4.2.1.对应办理职能部门不同，招标招标管理小组设计如下：

注：随着项目负责人制度的逐步完善，管理小组组长将向项目负责人转移，现阶段，暂由各职能负责人担任管理小组组长。

对于与物业后期维保有关的合同，物业公司品质保障部负责人应参与。其他职能部门负责实施的各类合同，可参照本管理办法补充。4.2.2.其主要职责是：

4.2.2.1.贯彻执行公司有关招标管理办法，维护公司利益，进行全过程招标管理。4.2.2.2.审批招标申请书、招标邀请函、资格预审文件、招标文件、评标报告、中标通知书；

4.2.2.3.审批最高限价或评标标底（如有）； 4.2.2.4.决策定标。4.3.招标办理职能组

4.3.1.招标办理职能组负责组织对应的招标管理小组，并直接办理招标工作。4.3.2.随着项目责任制的逐步完善，造价采购部负责实施的项目招标原则上将由项目造价成本组办理，本阶段，办理界面暂划分见附表1，说明如下： 4.3.2.1.金额巨大、涉及面广、操作复杂的工程项目招标，由造价采购部招标及合同管理组负责实施招标。

4.3.2.2.金额较小、涉及面小、有较充分资源的工程项目招标，由对应项目造价组负责实施招标。

4.3.2.3.材设采购由材料设备组负责实施招标，招标及合同管理组提供支持。4.4.招标责任人

4.4.1.招标责任人指实际组织招标的各职能组的责任归属人员，招标责任人不一定是招标的实施承办人员，招标责任人按照本办法，可指定相关人员具体实施招标活动，在通常情况下，招标责任人规定如下：

4.4.1.1.工程招标及合同管理组主管：负责应由招标及合同管理组承担的各类招标；

4.4.1.2.采购招标管理员：负责应由材料采购组承担的各类材设采购招标； 4.4.1.3.项目造价专员：负责应由项目造价组承担的各类招标； 4.4.1.4.工程部：由工程部另行拟定补充。

4.4.1.5.项目研发专员：负责应由研发部承接的各类设计招标。

4.4.2.招标责任人不在岗时，招标工作由招标管理小组组长另行指定人员实施。4.4.3.依据本办法必须进行施工招标的工程，不具有编制招标文件和组织评标的能力时，经招标管理小组审批同意，可委托具有相应资格的工程招标代理机构进行工程量清单编制，甚至代理招标。5.招标要点：

5.1.充分竞争、考察入围

5.1.1.应考察拟选入围单位资质、资金实力是否符合招标项目，并重点考虑其拟派班子的技术实力、管理水平、历史工程经验、资金运作是否符合招标项目，选择合格的投标单位入围。

5.1.2.一个标段不得少于3家投标单位，多标段同时发标时，同一单位不应参加2个以上的标段投标。5.2.公平竞争

5.2.1.不得在招标文件中设立偏向性条款排斥部份已入围的投标单位。5.2.2.投标单位经评审入围后，经投标结果只有优劣之分，不得以任何主观理由排斥中标。5.3.担保投标

5.3.1.严格实施投标保证金及履约担保制度。

5.3.2.投标保证金的金额一般为招标工程的2％，但额度尽量控制在10000～500000元人民币之间；履约担保的金额一般为合同价的2%～5％，履约担保可采用履约保证金、履约保函及其他认可的经济担保的方式，但履约担保均应为无条件及不可随意撤销。5.4.公开

5.4.1.与投标方的所有询标及谈判均必须有两人以上在场，并保持信息在招标管理小组内部的完整透明。

5.4.2.开标时必须有工程部门人员及造价部门人员共同参与下方能开标，开标后应做好相关记录并签字确认。5.5.合理定标

5.5.1.一般情况下均应使用合理低价中标原则确定中标单位。合理低价评比中，应以经评审的总价对比决定中标，即应综合评估投标单位各项投标条件带来的成本影响或风险，防止投标单位运用不平衡投标。

5.5.2.设计类招标项目、技术差异性高或技术有特殊要求的招标项目（如弱电工程、方案设计）应采用两阶段评标法，进行技术标符合性评审，技术标符合性评审符合后再评经济标。

5.5.3.技术要求高，或对配合，维修服务等有要求的招标项目可采用综合评分法定标，但技术标占分比不得超过40%。

5.5.4.投标价经评估低于其企业成本的，不能中标。5.6.保密原则

招标管理小组人员及其他相关人员应严格遵守公司员工守则和职业道德，不得透露有关招评标的任何情况，否则，按公司有关制度进行处罚，合同签订前，如下信息需要保密：

5.6.1.对具体参与投标单位及数量； 5.6.2.开标信息； 5.6.3.询标函回复； 5.6.4.评标意见； 5.6.5.定标过程意见； 5.6.6.定标报告； 6.招标程序及工作界面 6.1.邀请招标一般程序如下： 6.1.1.合同需求及采购计划 6.1.2.制定招标计划 6.1.3.投标单位入围考察 6.1.4.确定入围投标单位 6.1.5.编制招标文件

6.1.6.编制最高限价或评标标底（如有）6.1.7.发出招标邀请函 6.1.8.发出招标文件 6.1.9.标前会（如有）6.1.10.现场踏勘 6.1.11.招标答疑 6.1.12.接标、开标 6.1.13.询标 6.1.14.评标 6.1.15.定标 6.1.16.发出中标通知书 6.1.17.合同签订 6.1.18.资料归档管理

6.2.各部门负责实施的项目招标，各参与部门及工作界面详见附件2：《各类招标工作界面》

6.3.招标过程中，以下环节需经OA进行审批： 6.3.1.招标文件；

6.3.2.确定入围投标单位名单；

6.3.3.涉及修改招标文件的答疑或补充说明； 6.3.4.涉及修改投标文件的询标函。6.3.5.定标报告； 6.3.6.中标通知书； 6.3.7.合同 7.考核指标 7.1.招标率

招标率=实际招标的合同金额/本招标管理办法明确应招标的合同金额；除“2.5.3项目经招标后短时间（通常指三个月）内发生同样项目的招标的”经招标领导小组审批同意后跟标的可不计入“本招标管理办法明确应招标的合同”，其他合同均应在“本招标管理办法明确应招标的合同金额”中统计。7.2.招标失败率

招标失败率=招标失败的招标个数/总招标个数。7.3.招标投诉率招标投诉率=经招标领导小组核实的招标投诉次数/总招标次数。指标由公司下达后进行考核。8.其他：

8.1.对邀请报价的管理

8.1.1.邀请报价、询价采购的，应保持竞争报价性，报（询）价单位最少不得低于2家（含）；

8.1.2.应有书面报（询）价要求且经OA审批后方可发出。8.1.3.应有报（询）价分析且经OA审批后方有效。9.附则：

9.1.本办法自发布之日起开始实施。附件１工程合同及采购合同明细表图例：

第一类，明确需进行招标的：☆

第二类，不论合同金额大小，本办法明确需实行招标的：★ 第三类，不论合同金额大小，本办法明确不实行招标的：×

第四类，非第一、第二类、第三类项目，当合同金额大于100万元（含）时，则实行招标的；当合同金额小于100万元，可不实行招标的，但此部份不实行招标的，合同金额大于等于50万元的，应按部门规定进行邀请报价，50万元以下的，可直接议价。⊙

附件2：《各类招标工作界面》

一、造价采购部负责实施的各类招标工作界面：

万科集团目标成本管理篇5

试用期转正流程（集团总部）试用期人员A各用人单位/部门B总部人力资源部C外部招聘流程（总部）总部业务分管副总D总部人事行政副总E总裁F签订劳动合同劳动合同管理流程安排工作并进行考核考核不合格定期将考核结果与试用人员沟通是否满意Y根据考核结果改善工作提出提前转正申请并上报材料外派人员考核外派人员考核结果沟通试用期满提出转正申请并填写《员工转正申请审批表》审核试用期结束前15个工作日，向其直接上级递交N通知试用人员并发放《员工转正申请审批表》撰写转正述职报告试用人员的直接上级进行初审审核并与其直接上级沟通，提出意见对经理和副经理级人员进行审核复核并提出意见审批并提出意见提出解除劳动合同未通过离职管理流程（总部）汇总意见并与试用人员沟通审批通过结束 1.目的为了实现万科集团人力资源战略，帮助新员工理解和接受万科文化，达到胜任岗位的要求，进一步规范新员工的试用期管理与转正程序，特制定本管理办法。2.适用范围

本办法适用于万科控股集团有限公司所有处于试用期间的员工。各子公司参照本办法制定相应规定。

3.术语和定义

无

4.职责 4.1.集团总裁具有对试用期员工转正的最终审批权。

4.2.人事行政副总裁

4.2.1.指导试用期与转正管理的全面工作； 4.2.2.具有对试用期员工转正的审核权。4.3.副总裁具有对新员工（部门经理和副经理）转正的审核权。

4.4.万科集团人力资源部

4.4.1.负责组织新员工试用期与转正的组织管理工作； 4.4.2.负责试用期中新员工的培训工作； 4.4.3.负责外派人员的试用期转正考核工作； 4.4.4.负责新员工转正过程中的审批组织工作。4.5.用人部门具有对新员工转正的审核权。

5.程序和内容 5.1.新员工试用期期限根据《劳动合同法》和《北京市劳动合同规定》，公司聘用的新员工根据劳动合同的期限不同，试用期也不同（根据劳动合同约定）。5.2.试用期劳动合同管理

5.2.1.万科集团须在新员工入职后一个月之内与新员工签订劳动合同； 5.2.2.试用期间员工均可随时以书面形式提出解除劳动合同，但应按照公司的要求办理工作交接。

5.2.3.试用期间公司在经过考核之后，若认为不符合公司相关岗位的要求，根据合同约定有权解除劳动合同。5.3.试用期薪酬福利应届大中专毕业生见习期为一年，见习期新员工薪酬福利待遇详见《万科集团薪酬管理制度》。5.4.新员工试用期薪酬福利新员工试用期岗位工资为基数的80%，转正后进行能力素质测评，并计算出岗位综合胜任度，与岗位工资相结合。住房公积金转正后次月缴纳，社会保险到职后当月缴纳。

5.5.试用期新员工融入计划试用期间，公司开展相应活动对新员工进行培训，使新员工尽快融入到公司氛围中来。

5.6.试用期员工考核评估各管理上级对试用期员工的工作进行指导与考核，通过工作计划与定期谈话对新员工的绩效与能力进行深入了解；在新员工转正审批时主管上级提出考核结果与转正意见；对于外派人员的新员工，由人力资源部组织对新员工进行专门的试用期考核，包括任务绩效考核与“德能勤廉”考核两部分，各占50%权重。5.7.试用期沟通反馈新员工在试用期间，人力资源部和主管上级应通过各种沟通方式帮助新员工尽快适应环境，进入角色，发挥作用，并对其绩效与能力进行反馈。5.8.新员工转正试用期员工须在试用期结束前15个工作日，向其直接上级递交《万科集团员工转正申请审批表》。5.9.转正程序

5.9.1.试用期员工须围绕本部门与岗位的职责撰写转正述职报告，重点应包括：实际工作成果与不足，对公司企业文化的理解，转正后的工作思路等。5.9.2.试用期员工的直接上级应对《员工转正申请审批表》的内容进行初审，提交人力资源部进行复核；

5.9.3.人力资源部与申请人的上级进行沟通，人力资源部审核通过后，请人事行政副总裁进行复核。

5.9.4.人事行政副总裁审核后由总裁进行审批。

5.9.5.根据各方审核与审批意见，由人力资源部对新员工进行沟通，指出优点与不足。5.10.提前转正公司可根据新员工的工作表现提前予以转正。提前转正时，应由试用期员工所在部门负责人将相关情况做出书面说明，报人力资源部；经人力资源部审核后，由人力资源部通知试用期员工，并发放《员工转正申请审批表》，实施正常的转正流程；

5.11.新员工试用期转正不能通过审批的公司将与其终止劳动关系。人力资源部应在决定做出后，试用期结束前通知试用期员工所在部门和其本人，并办理离职手续，详见《万科集团离职管理办法》。5.12.附则

5.12.1.本管理办法自发布之日起执行。5.12.2.本管理办法归集团人力资源部负责解释。

6.支持性文件

6.1.《万科集团离职管理办法》

7.相关记录

7.1.《员工转正申请审批表》

MHKG-RL-ZD-009

万科集团背景篇6

1991年万科成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。

在多年的经营中，万科坚持“不囤地，不捂盘，不拿地王”的经营原则；实行快速周转、快速开发，依靠专业能力获取公平回报的经营策略。产品始终定位于城市主流住宅市场，主要为城市普通家庭供应住房，2011年所销售的144平米以下户型占比89%。坚持快速销售、合理定价，要求各地下属公司楼盘推出后当月销售率达到60%以上。同时，公司坚持规范经营，不追求高利润率，过去2005年以来公司累计纳税额超过500亿元，且每年的纳税额均高于净利润。

万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续八次获得“中国最受尊敬企业”称号。

经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个中国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的房地产企业。

自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。2011年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2011年中国最佳雇主”评选中，被评为全球TOP25最佳雇主企业，连续两年蝉联“中国最佳雇主”。

万科致力于引领行业节能减排，持续推进绿色建筑及住宅产业化。2011年，公司共成功申报绿色三星项目273.7万平方米，占全国总量的50.7%。2007年，万科建筑研究中心被建设部批准为国家住宅产业化基地。公司持续推进住宅产业化。2009年，万科北京假日风景项目B3#、B4#楼被授予“北京市住宅产业化试点工程”称号。东莞市万科建筑技术研究有限公司获得由广东省科学技术厅、广东省财政厅、广东省国家税务局、广东省地方税务局联合颁发的高新技术企业证书，是行业内第一家被认定的高新技术企业。2011年实现工业化开工面积达272万平方米。

公司致力于不断提升产品品质。至2011年，万科共有26个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其

中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。

万科在发展过程中积极实践自身的社会责任。2008年，经万科企业股份有限公司发起，经国家民政部、国务院审核批准，万科公益基金会正式成立。至今为公益项目累计捐助超过5907万元，2011总支出1795万元，项目主要集中在孤贫儿童大病救治及环保领域。

万科作为中国最大的房地产开发企业，每天有数以十万计的劳务工在万科的工地上辛勤工作。劳务工因病返贫、因病致贫一致困扰着他们的家庭、影响着其子女的教育、成长，这些问题一直为万科所关注。2011年4月，万科宣布将从股东大会批准的企业公民专项费用中拨出五百万元人民币，启动 “春天里行动”项目，为因贫困无力承担自身或其配偶子女的大病治疗费用、或因贫困致其子女无法完成教育的劳务工提供救助；并协助与支持施工单位等合作伙伴建立劳务工互助共济制度。

自2008年6月，万科公益基金会开始资助孤贫先天性心脏病患儿手术，在30个月里累计完成近1700例手术资助，救助范围遍布全国各地。万科公益基金会本着对所有捐助者善款负责的态度，通过企业志愿者走访及回访的方式，确保让那些最需要帮助的孩子得到最及时的救助。

万科始终关注在自身专业领域发挥优势、实践社会责任。2006年以来，万科响应政府号召，积极参与各地保障房、廉租房建设。2007年，万科在广州落成万汇楼，该项目是国内首例由企业出资、探索低收入人群居住问题的廉租房，被广东省建设厅列入“面向低收入群体租赁住房试点项目”。项目入住三年以来，不仅成为了近1800位居民的栖息之地，更受到了社会各界的关注和好评，成为国内在廉租房领域有益的实践，为廉租房的广泛建设提供了有价值的参考。目前，万科已竣工和在建的保障性住房共367万平方米。2008年，万科捐资1.24亿元，无偿建设四川绵竹、都江堰等多个汶川地震极重灾区的公共建筑。在捐建项目中，万科综合运用了17项防灾减震技术措施，不仅显著提高了建筑物的结构安全性，使所有项目均达到最高抗震设防等级，同时更关注了减灾、备灾、避难等理念的实践。

万科集团目标成本管理篇7

关键词：企业集团；分公司；成本控制；方法研究

往往由于一些企业集团没有认识到其目标成本管理的重要性，从而形成一种较为松散的发展态势。这种做法将会严重影响到我国企业集团及分公司的科学化发展。为了将这种发展弊端给予预防，我们只有加强对集团企业及分公司的成本进行科学化的控制，才能及时提高企业集团及分公司的效率。为了不让其出现一些偏差，我们要重视企业集团及分公司的成本控制才是发展好企业经营效益的重点。

一、集团的管理理念

我们所讲的企业集团管理理念主要从企业愿景、战略目标、企业精神、企业价值观、企业工作理念、经营理念、人才理念、管理理念、企业形象等方面进行分析。这些方面都将是围绕着整个企业集团目标发展进行的探讨。如果企业集团没有搞好成本控制，将会影响到分公司的成本管理，这两者之间是相互影响的。为此，重视目标成本管理的企业集团发展已经成为有效控制成本的重要研究课题。

二、分公司成本管理涵义

在市场经济发展的调节下，我们通常情况下，主要结合一些具体发展的实例来进行有效的控制其成本，这对于我国企业集团及分公司的发展来讲还需要注重从成本管理着手，逐步规划好发展的前景目标，使企业集团及分公司能够顺利达到预期发展的目标。这种积极的分析方式已经让我们懂得怎样通过实践操作，可以有效的控制好成本，为此，要从思想上认识到分公司成本管理的涵义，从而可以有效的调节好企业集团的发展，这是我们进行科学化研究的重要内容。对于那些没有从实战方面进行分析研究的成果，我们一定要给予科学化的的辨析，从而真正让人们看到分公司发展的成本控制对于企业集团的整体发展来讲也起到积极的作用。

三、企业集团及分公司目标成本管理分析

我们对于企业集团及分公司成本管理的情况而言，主要在于经过一系列的规划设计，从抓好各项具体的发展目标开始，逐步建立一些发展的客观经验教训，这是我们做好企业集团及分公司成本控制的重要研究方向。通常情况下，对于如何做好企业集团及分公司的成本效益，最主要的还在于通过一些具体的实施办法来调节好企业集团及分公司成本管理的情况，这往往是需要经过不断的总结经验教训，从一些分公司中积累发展的经验，这样可以迅速提高集团企业的发展速度。按照全面完整的目标成本管理体系的要求，基本模式应该包括以下几个部分：

（一）目标成本的制定。对于具体的目标成本发展控制问题，主要是经过具体的实际操作后，总结一些发展的经验，从而调节好企业集团的有效利用时间，这是我们进行有效管理的方法，同时更应该注意到怎样才能够有效的降低成本，将一些有利于企业集团及分公司发展的理念给予充分的理解，这样才能够适应经济社会的发展要求。

（二）目标成本核算。对于一些简单的目标成本而言，主要在于通过一些科学化的实践操作来达到有效控制的目的。一方面要加强目标成本的科学化控制，另一方面还需要不断地增强发展实力，从而为进一步扩展企业集团发展道路打下坚实的基础。这不光需要从具体的规划着手，还需要不断地增强企业成本的控制，这样对于企业集团的发展来讲意义重大。且适应了我国经济的发展，对于成本的核算更是具有积极的现实意义。

四、目标成本管理的应用

（一）分公司。分公司目标成本制定。目标成本制定是目标成本实施和实现的行动计划，是对目标成本决策方案贯彻落实的具体安排和部署，经营管理者以此来指导企业的具体成本经营活动。目标成本制定是整个目标成本管理工作的重要一环，要做好目标成本管理工作：1、必须充分认识目标成本计划的意义和作用。2、必须遵循一定的原则。3、必须明白目标成本计算有哪些基本内容。4、目标成本预算的编制要遵循一定的程序和方法。

（二）集团应实施战略成本控制的路径。实施战略成本控制，首先要树立正确的实施思想，正确的实施思想是战略成本控制成功的基础，只有正确的思想指导，才能够采取正确的实施步骤和手段。实施战略成本控制应该树立以下思想：1、控制源头。战略成本控制的出发点要以成本的源头为出发点，针对源头进行战略性的控制。通过对成本源头的性质及其相互关系的分析，改变成本发生的条件，加强控制。2、与集团企业相匹配。战略成本控制本身就是就是企业战略与成本控制相结合的产物，要求战略成本不仅要与集团企业既定的战略相匹配，还要根据集团企业发展的不同阶段，适时的对成本控制的重点进行调整，以防出现与集团企业战略目标发生冲突的情况。

五、结束语

本文结合分公司的发展情况来进行具体的分析，从而对于发展我国市场经济来讲也起到积极的推动作用。一方面，我们要对分公司的成本给予科学化的控制，另一方面企业集团来讲还处在一种发展的深水区，必须给予高度的重视，这样才能够有效的促进企业快速发展。

参考文献：

[1]关进明.关于母子公司结构和总分公司结构的几点认识[J].中国地质矿产经济，1998，（6）.

[2]周朝琦，佳文龙，孙学军.目标成本管理[M].北京：经济管理出版社，2000，（10）.

万科集团目标成本管理篇8

一、术语和定义

1.建筑1米线：设计图纸中“建筑相对标高H”之上1米的水平控制线，即：精装修阶段，厅卧“装修完成面<贴砖或木地板上表面>之上1米的水平控制线。

2.建筑完成面：

二、洞口尺寸测量原则及标准 1.洞口尺寸测量原则：

（1）门窗框安装后需要塞缝和抹灰收口的，其洞口为毛坯控制（即：砌体—砌体，或砼—砌体，或砼—砼的尺寸）；若安装后不需塞缝和抹灰收口的（如：户内木门），其洞口为抹灰面控制。

（2）各类门的洞口高度均从建筑完成面起算，以建筑完成面或建筑1米线进行控制； 2.洞口尺寸具体测量方法：

（1）对于入户门、铝合金门、钢质防火门：安装前不要求抹灰收口，安装后需要塞缝与收边。所以洞口为毛坯控制，洞口留置宽度就按设计图纸标注宽度；洞口留置高度：由建筑完成面起算至洞顶下沿（未抹灰的过梁底）为设计图纸高度（如：图纸M（1000×2300），洞口宽度就为1000，建筑完成面至过梁底高度为2300）。

注意：铝合金门框门扇制作高度需专门确定，确定时需考虑底框型材宽度，建筑地面厚度，门的开启形式等影响。

（2）对于铝合金窗：

安装后需塞缝与收边，所以洞口为毛坯控制。洞口留置尺寸同设计图纸尺寸（例如：LC1216，洞口即为1200×1600）；

（3）对于户内木门：

全部考虑先抹灰后安副框或夹板，安装前均要求抹灰先收口，所以为抹灰面控制。洞口宽度：门洞两边墙体抹灰收口完成面之间的距离=设计图纸标注宽度；洞口高度：从每“楼层”建筑完成面至该门洞上口抹灰收口完成面之间的距离=设计图纸标注高度。

（5）木门安装洞口厚度：门洞两边墙体厚度应相同，木门安装洞口厚度=墙体厚度+墙体两边装饰面厚度。

3.示意图：

4.木门、入户门洞口标准化（此为暂定，目前各项目仍按设计大小，今后在进行门设计时尽量按此要求统一）：

5.木门安装洞口高度允许偏差：

a.标准尺寸：入户木门安装洞口高度全为2300±5，户内木门安装洞门高度全为2200±5。b.非标尺寸（设计必须才用）：当设计高度为H时，木门安装洞口高度为H±5mm。6.木门安装洞口宽度允许偏差：

a.设计宽度为B时，木门安装洞口宽度为B±5mm；

b.如施工图中某门无门垛，则土建和精装单位均有责任提出增加门垛（60mm宽，方便木门装贴脸线或其它门抹灰收口，加门垛的工程量签证确认）。

7.木门安装洞口厚度标准及允许偏差：

三、职责 1.项目部

（1）向施工单位（包括土建总包、门窗专业分包、精装修总包）贯彻落实本指引的各项要求；

（2）在施工前组织土建、精装修、门窗等单位召开统一标准的协调会，明确门窗施工各阶段的技术要求；

（3）在洞口留置（收边）完成后，组织工序间的交接验收（土建-铝合金，土建-精装，土建-木门等）；

（4）在施工过程中督促施工单位进行洞口尺寸自检与监理单位的实测验收；按30%的比率进行洞口的实测复核；

2.工程及采购管理部

（1）组织研究并确定木门、入户门的标准化要求；

（2）推动各项目门窗洞口控制的有效实施，检查各项目施工单位、监理、项目部工程师、项目专职质量工程师对门窗洞口的检查与实测验收执行情况；

（3）选择性参与各项目门窗洞口的检验批与交接验收；

（4）在定期组织的项目评估中，将门窗洞口尺寸控制水平作为一个重点得分项进行检查和专项对比。

3.设计部

（1）在设计中贯彻木门、入户门的标准化要求，逐步实现所有门窗设计的标准化。

四、工作程序

1.主体工程施工前，项目部向土建总包单位进行主体结构施工中门窗洞口留置尺寸标准和规定的专项交底，作书面交底记录；

2.砌体施工前，项目部组织土建总包、铝合金、入户门、木门、防火门、精装修单位确定各类门窗洞口的留置标准；

3.砌体完工后，施工单位进行外窗洞口尺寸、位置自检，监理单位分批组织洞口验收，要求做好数据记录；

4.抹灰施工期间，施工单位对室内门窗洞口尺寸进行100%自检，做好检查记录。监理单位平时按户数的20%进行实测检查，验收时抽取施工单位报验范围点数的30%进行实测复核，项目部工程师按户数的30%进行复核，验收应有数据记录，记录表格见附件；

5.抹灰完工后，项目部组织土建、入户门、防火门、铝合金门单位进行洞口移交的工序交接；户内木门的洞口交接在精装修进场时进行。

五、现场管理与质量技术要求 1.门窗洞口尺寸控制点及控制标准：

2.设计细节

（1）各类门窗设计均宜带垛，无垛时不便于抹灰收口与门贴脸安装；设计无垛时应增加60㎜的砼垛；

（2）户内木门门洞顶若直接为超过门框宽度的梁时，门洞高度宜调整降低，增设与门框同宽度的过梁（具体降低的高度由项目部负责与设计协调）。

3.水平线弹设

（1）要求均以“建筑1米线”为水平控制线，主体施工至抹灰完成后的各阶段水平控制线均由土建总包单位负责弹出；

（2）砼结构拆模后，土建总包在砼墙柱上弹出“建筑1米线”作为砌筑时留洞的依据；（3）砌筑完成后，再引至砌体上（要求门洞两侧边也弹出）作为抹灰时的依据，另在外墙弹出外窗的中心线；

（4）抹灰完工后，再在户内各面墙上都弹出“建筑1米线”作为木门安装和精装修的依据。监理单位负责复核水平线的准确度，要求每层复核，并有相关记录；

万科集团目标成本管理篇9

华润集团收购深万科股权的投资估价分析报告

我们选择2000年中国华润总公司收购万科企业股份有限公司股权作为我们小组的财务估价报告。之所以选择这个案例，首先是中国近年来上市公司的收购案例虽然有所增加，但总体来说，买壳或通过重组改头换面的不少，真正想通过资本运作进行资源整合和增加协同效应（Synergy）的却寥寥无几，而本案却是寥寥中之一。选择这个案例的第二个原因是由于目标企业万科企业股份公司的债务比率比较稳定，便于我们进行β值的估算。因为按照资本资产定价（CAPM）模型，β值可以用来衡量企业的财务风险，在一段时间内，如果目标企业保持比较稳定的负债比率，可以近似认为其β值不变。从下表我们可以看出，在1995-1999年期间，万科的资产负债比率(D/Asset)一直比较稳定。

从计算结果来看，似乎此次股权转让的价格应该在7.2元/股-12.76元/股之间，但实际转让价格却为4.46元/股。为何出现这种情况？我们分析原因主要有三个：一是目前国内国有法人股权的转让一般是按照国有资本保值增值的原则进行操作，即只要转让价格高于每股净资产价值就能获得相关主管部门的批准。1999年末万科的每股净资产只有3.84元/股，因此转让价格4.46元/股已经可以接受了；第二个原因是万科既有流通A股，又有法人股，还有B股，我们的计算是将所有股权一视同仁看待，而在市场上，投资者明显偏好流动性，不能流通的法人股价值被低估是可能的也是合理的。