企业集团核心能力分析

企业集团核心能力分析（精选12篇）

企业集团核心能力分析 篇1

摘要：要实现企业财务能力最大化目标, 就必须提升企业的财务核心能力。本文对企业财务能力研究的一些主要观点进行了评述, 介绍了财务能力的概念和分类, 并构建了企业财务能力分析体系, 提出了企业财务核心能力的提升策略。

关键词：财务能力,财务核心能力,财务文化

企业的财务能力概念可分为狭义和广义两种。狭义上的财务能力是指企业的财务组织能力, 即企业在从事各种财务活动过程中, 财务组织结构、财务管理体制和财务运营流程等组织资源对货币资源、实物资源、财务人力资源、财务关系资源、财务信息资源、财务文化资源等有形的和无形的财务非组织资源的分配、控制与协调能力。由于企业财务能力的优劣不仅取决于财务组织能力的强弱, 而且取决于财务非组织资源的充裕程度和优劣状况, 因此广义上的财务能力不仅包括企业的财务组织能力 (或财务组织资源) , 而且包括企业财务对财务组织资源的管理能力, 以及反映财务组织资源对财务非组织资源作用效果的财务影响力。

一、企业财务能力的分类

依据广义上的财务能力概念可以有不同的分类:从资源角度可将财务能力分成财务组织能力和财务非组织能力。从财务能力表现的角度有两种不同分类:一是按财务活动环节可分成财务营运能力、财务管理能力和财务应变能力;二是按各分项能力的战略地位可分成财务核心能力、财务一般能力和财务“过剩”能力。企业财务能力分类如下表所示:

二、企业财务能力分析体系的构建

在对财务能力进行分类的基础上, 依据各项能力之间的关系, 可以构建企业财务能力的分析体系, 如下图所示:

1.企业财务能力状况取决于三个方面的因素, 即企业目前所拥有的或可控制的财务非组织资源的数量和质量, 企业财务组织资源的先进程度以及财务组织资源对财务非组织资源的作用效果, 具体反映为企业财务能力在三个不同层面上的表现状况, 即反映为财务营运能力、财务管理能力、财务应变能力的强弱。

2.按财务活动环节划分的三种财务表现能力分别形成了企业财务能力系统中的三个子系统, 每一个子系统中各种能力按照其战略地位可归属为财务核心能力、财务一般能力和财务“过剩”能力。与企业财务活动的价值创造相关的财务能力可称为企业有效的财务能力, 包括财务核心能力和财务一般能力。反之, 与企业的财务活动价值创造无关的财务能力, 为企业的无效财务能力或“过剩”财务能力。

企业的财务核心能力不是指企业的某一项财务资源, 也不是指某一项财务管理技术, 而是指在财务活动中能够不断为企业创造价值、提供持续竞争优势的财务能力集合, 既可能表现为财务营运能力、财务管理能力或财务应变能力, 也可能表现为某一表现能力中的子能力。例如:一个企业的财务核心能力可能表现为财务营运能力中的筹资能力、投资能力或分配能力, 也可能表现为财务管理能力中的决策能力、控制能力、组织能力、协调能力。一个企业既可能有一种也可能有多种财务核心能力。但财务核心能力必须是企业所独具的, 即使不是独具的, 也必须比任何竞争对手胜出一筹。

3.财务核心能力的持续提升不仅能够确保企业财务资源的保值, 更重要的是能够促使企业财务资源的不断增值。例如:以财务营运能力为核心能力的企业, 营运能力的不断提升将会持续提高企业的筹资、投资以及利润分配的效率与效益, 进而促使企业货币资源、实物资源等财务资源的不断丰富。再如:以财务管理能力为核心能力的企业, 管理能力的不断提升将会使财务管理结构更加趋于合理, 财务管理体制不断得到完善, 财务运营流程不断趋于优化。

4.企业的理财活动离不开所面临的理财环境, 理财环境既包括宏观的理财环境, 也包括微观的理财环境。宏观的理财环境指政治、经济、法律和社会文化环境;微观的理财环境指企业的组织形式和企业的生产、销售和采购方式等。企业要提升财务能力尤其是要提升财务核心能力必须以其所处的理财环境为前提。在某种程度上, 企业的财务核心能力应体现为对理财环境的反应和适应能力。

企业财务组织资源对财务非组织资源的作用范围和作用形式服务于财务核心能力的培育和提升, 而财务核心能力的不断提升反过来又会持续提高财务资源的数量和质量, 使财务资源得到保值和增值。但企业财务能力系统不是孤立的, 企业所面临的内外部理财环境都会对它产生重要的影响。

三、企业财务核心能力的提升策略

通过对企业财务能力分析体系的描述可见, 培育和不断提升企业的财务核心能力是实现企业财务能力最大化进而实现企业价值最大化财务管理目标的关键。

1. 注重培养和发展企业无形的财务资源。

财务资源的同质性越强, 越便于流动, 但其专用性越低, 对企业财务核心能力的形成与发展的作用也越小;反之, 财务资源的专用性越高, 其流动性越低, 对核心能力的形成具有更强的作用。与货币资源、实物资源等有形资源相比, 企业的财务管理体制、财务运营流程以及财务关系等无形资源的流动性极低, 很难被竞争对手模仿和复制, 在当今竞争日趋激烈的市场环境下, 能够给企业带来长期的财务竞争优势。因此, 该类无形资源是形成财务核心能力的资源基础, 要重点培养和发展。例如:与企业的货币资源和实物资源相比, 企业与各相关利益主体之间建立的财务关系差异性与专用性都很高, 对企业独特财务核心能力的形成具有很强的影响力。

2. 注重培养和发展企业的财务人力资源。

企业的财务人力资源是一种特定的有形资源, 它反映了企业的财务知识结构、人员技能和财务决策能力。财务人员的素养和办事能力对企业的财务能力具有重要的影响, 当企业面临理财环境的快速变化时, 财务人员能否根据环境变化的要求迅速调整财务管理技能和方法显得更为重要。现代企业除了要提高财务人员的专业素养, 更重要的是通过建立科学的工作机制, 促进财务人员之间的有效沟通, 提高整个财务管理团队的工作效率。团队工作效率的提高无疑会提升企业的财务组织能力, 财务组织能力的提升又会提高企业现有财务资源的整合效益, 而这正是企业财务核心能力的本质所在, 即对不同的财务资源、财务技能和财务知识的整合能力。

3. 建立和完善企业财务学习型组织。

从某种意义上讲, 企业财务核心能力的提升就是创造新知识的财务学习能力的提升。企业财务学习能力的高低取决于学习的内容、深度、时间等因素。要提高财务学习能力, 企业就必须建立和不断完善财务学习型组织。彼得·圣吉认为:学习型组织是一个不断创新、进步的组织, 在其中, 大家得以不断突破自己的能力上限, 创造真心向往的结果, 培养全新、前瞻而开阔的思考方式, 全力实现共同的抱负, 以及一起不断探讨如何共同学习。这样的组织才能提高学习质量, 建立和不断完善财务学习型组织就能使企业拥有比竞争对手更好的财务学习能力, 从而使企业能够保持持久的财务竞争优势。

4. 设计和塑造鼓励创新的企业财务文化。

强势的、健康的创新型财务文化能够在企业内部形成鼓励创新、容忍失败的文化氛围, 能够建立科学有效的、奖励创新的激励机制。这种创新型财务文化有利于财务人员积极性和创造性的充分发挥, 也有利于提高财务学习型组织的学习效率和效果。同时, 改革现有的企业财务文化, 重新设计和塑造强势、健康、鼓励创新的财务文化的过程也是企业不断适应外部理财环境、提升财务核心能力的过程。

5. 优化企业核心能力系统的功能, 提升财务核心能力。

除了财务核心能力, 企业的核心能力还可能体现在经营活动的其他环节, 如生产环节的核心能力、营销环节的核心能力、技术环节的核心能力等。在企业核心能力系统中, 不同环节的核心能力是相互作用、相互促进的。比如:生产环节核心能力的提升会提高企业的生产效率和效益, 降低资源的消耗;营销环节核心能力的提升能够促进产品销售、降低营销费用;技术环节核心能力的提升在降低产品的设计、生产、服务等成本的同时还能提高产品的质量。而上述三个环节核心能力的发展最终会提升企业财务资源的数量和质量, 进而提升企业的财务核心能力;同样, 财务核心能力的提升反过来从资源保障上会促进企业生产环节核心能力、营销环节核心能力以及技术环节核心能力的不断发展。在核心能力系统中, 不同环节的核心能力相互作用、相互促进的过程就是企业核心能力系统的功能不断优化的过程, 也是企业各个环节核心能力不断发展和提升的过程。因此, 要提升财务核心能力不能仅仅局限于从企业财务活动本身出发, 而要从企业整个核心能力系统的角度出发, 采取科学的提升财务核心能力的策略, 以使企业财务核心能力得到持续不断的提升。

参考文献

[1].黎精明.企业财务能力管理研究述评.武汉科技大学学报 (社会科学版) , 2009;5

[2].王旭.基于价值链的企业财务能力评价与提升.当代经济管理科学, 2009;10

[3].秦远建.企业战略管理.武汉:武汉理工大学出版社, 2007

[4].王玉.企业战略管理教程.上海:上海财经大学出版社, 2009

[5].王化成, 刘亭立.高级财务管理.北京:首都经济贸易大学出版社, 2006

企业集团核心能力分析 篇2

也就是说企业可持续的竞争优势是由企业在长期运行中，将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的。

在经济全球化的今天，各行各业的竞争从来都是激烈无比的。企业要更好地生存、做长寿企业，就必须找到一根能撬动市场、赢得竞争的杠杆——核心能力。企业的核心能力是持久竞争优势的源泉。

所以说构造企业核心竞争力首先要分析企业的核心能力。

企业核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力，是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。

企业的核心能力具有三个明显特征：

1、能够为用户带来巨大的价值。

2、能够支撑多种核心产品。

3、竞争者难以复制或模仿。核心产品是核心能力与最终产品之间的纽带，也是一种或几种核心能力的食物体现。

一、企业核心能力的判断标准

在实际操作中，一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”。

1、有价值的能力。核心能力给顾客带来的应是核心的价值。

2、独特的能力。是指那些现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力。

3、难于模仿的能力。是其他企业不能轻易模仿建立的能力。

4、不可替代的能力。是指那些不具有战略对等资源的能力

二、企业核心能力分析

1、主营业务分析。可运用主营领域明确程度、主营领域市场占有率及其行业排名、主营领域收益占总收益的份额等指标对主营业务进行分析。

2、核心产品分析。

核心产品是核心能力与最终产品之间的有形连接，是决定最终产品价值的部件或组件。分析指标和方法包括：核心产品的市场 份额、知名度、美誉度、行业延展度、销售收入增长度及未来市场前景预测等。

3、核心能力分析。

核心能力具有动态性，昔日的核心能力今天可能已退化为一般能力。企业为了具有长久的竞争优势，必须不断保护和发展自己的核心能力。

企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。不同企业在不同的竞争力方面较为突出侧重是不同的，由于在一些方面较强，一些方面较弱，但经过较好整合与协调处理，体现出的是整体竞争力较强，表现出了强烈的本企业竞争力特色。这也正好显示出了为何企业核心竞争力是其他企业所不易模仿的特性。

三、打造适合我国企业发展的核心竞争力

企业的核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。中国企业在国际上的竞争力是处于比较落后的水平上。中国作为世贸组织成员，面对激烈的市场竞争，打造核心竞争力是当下中国企业的一个历史重任。那么，如何构建中国企业的核心竞争力呢？

1.从自身做起，打造企业核心竞争力

首先，要从企业高层管理者到基层的每一个员工，都要充分认识企业核心竞争力战略在市场

竞争中的作用，要重视、关心和培育企业核心竞争力。

第二，要集中公司优势资源来从事某一领域的专业化经营，逐步形成自身在经营管理、技术、产品、销售、服务等各方面与同行的差异优势。在扩展自己与他人上述诸多方面的差异优势中，逐步形成自己独特的可以提高与满足用户特殊效用与需求的技术、方式、方法等，而这些恰恰是构成企业核心竞争力的重要要素。

第三，加强自主技术创新，技术创新是企业生存与发展的不竭动力，打造企业核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效发挥，而其能否发挥主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要打造和提升自己的核心竞争力，必须要拥有自己的核心技术，因此，我们可以这样说，核心技术是核心竞争力的核心。

第四，在企业管理方面，要完善现代企业制度，为企业核心竞争力的建立与打造提供制度保证。企业的不活和竞争力不强是在很大程度上受企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。因此企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。

第五，塑造独有的企业文化。

“文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，惟独不能模仿的是企业文化。”可见，企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。是企业全体员工共同认同的价值观，这个价值观是对员工的激励，使他们为此而奋斗，成为特有的核心竞争力。

2.创造良好的外部环境，打造核心竞争力

首先，企业可以通过联盟获得企业核心竞争力。联盟有助于一个企业向另一企业学习专业、管理等能力，有助于两个企业的能力优势互补，创造新的交叉知识。联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。

第二，可通过企业兼并与整合获得核心竞争力。企业兼并与整合是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并与整合，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。因此，兼并与整合也是企业打造核心竞争力的一条捷径。第三，培育大量的、忠诚于本企业的稳定顾客群体。顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。因此，我们的企业都要重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。

3.企业在打造核心竞争力的过程中，要有动态意识。

随着时间推移，核心竞争力由于缺乏有效的提升而可能贬值，造成企业的竞争力下降乃至消失。造成核心竞争力下降的原因：一是掌握关键技能的人员可能会渐渐游离出去。而人才的流失尤其是大型企业造成的损失不到大规模扩张的紧要关头，往往不为人所察觉。对此引入人力资本管理概念是管理者应考虑的问题。企业应通过设计如奖励、股票期权、退休金计划等制度建设，将有用人才吸引并长期留住。应建立具有先进水平的国际科技、文化、经济交流的管理制度，发挥人力资本在研究开发、经营管理等方面的关键作用。二是如果较多员工由于个人行为而改变企业统一制订的组织管理制度（如招聘措施、薪酬、升迁等），企业的核心竞争力就会下降。如果高层管理者不进行监督，保证这些单独的变化与总的核竞争力项目方向一致，久而久之，核心竞争力就会被侵蚀甚至消失殆尽。

企业核心竞争力=决策力×支持力×执行力

企业决策力

是企业组织辨别市场机遇和陷阱的能力。它也就是企业组织有机体的脑力。只有当企业具有强大的决策力时，才能保证企业与时俱进，把握住外部环境的种种变化，哪怕是细小的变化，并且能对这种变化作出快速的反应。不仅如此，这种反应还必须体现这种变化的趋势。

支持力

是企业的资源支持能力。它也就是企业组织有机体的财力。它表现为企业所积累的资源规模和质量状况，是能为企业抓住市场机遇提供支持的能力。只有当企业具有强大的支持力时，决策选择的余地才广阔，面对市场机遇才不会仅仅是嗟叹。即使天降甘露，也只有早备好了能收集甘露的瓢盆缸罐才有意义。

执行力

企业获利能力分析 篇3

关键词：企业；获利能力；分析；重要性

一、获利能力的含义

获利能力也叫盈利能力，是指企业在一定时期内能赚取利润的能力，利润越高，盈利能力越强，对经营者而言，通过获利能力的分析，从而知道企业经营上和管理方面出现的弊端，以便企业从中获取有用的信息，从而帮助企业的发展。获利能力的大小不是一个绝对的说法，利润往往是投入相对的成本，取得的收入来说，利润越高，说明获利能力越强，相反，利润越低，获利能力越差，企业的获利能力反映了企业经营状况的好坏。

二、企业获利能力指标分析

（一）对销售获利能力的分析。对于企业的获利能力而言，销售获利能力是一个企业的核心，在企业利润的形成中，营业利润是主要的来源，反映出企业生产经营状况和经济效益的好坏。营业利润的高低可以通过销售人员的销售业绩了解到，销售业绩是和营业利润相挂钩的，企业的营业利润随着销售额的变化而变化。利润额=产品的销售量*利润率

（二）对所有者投资获利能力的分析。很多企业都有债权债务的存在，对于所有者的投资，应该从多方面综合分析他们的收益，投资得多收益的高，投资得少收益得低，这种说法是片面的。很多投资者会根据所有者投资收益的高低来判断是否投资，这种现象是通过资本金利润率=利润总额/资本金总额、市盈率=每股收益/普通股每股市价。总体而言，要提高所有者获利能力，只有所有者的投资收益的不断增加才能获取投资者的信任，他们才会考虑进行对其投资或追加投资。

三、影响企业获利能力的因素

（一）受生产能力的影响。影响企业获利能力一方面是受生产能力的影响，一个企业的生产能力关系着企业的生存与发展，生产能力是企业基本运营的根本，现在分析一下如何提高企业的生产能力，生产人员，熟练的生产技术，管理者的管理水平，这些方面都关系着生产能力，在当今市场激烈竞争的环境中，有了专业的生产人员必定有着熟练的生产技术，为提高企业的生产能力增添了一个动力，企业在管理层方面要提高企业管理者的管理水平，管理者在提高生产能力中起着至关重要的作用。

（二）受营销能力的影响。营销能力主要是指企业的市场销售能力，生产的产品在市场上是否占优势，产品的种类和对需求者的吸引力，需求者看重的是产品的优势，如果企业的产品没有在市场上占据优势，无疑对企业的发展是一个致命的弱势，这决定着企业营销能力高低的一个因素，所以企业的提升营销能力有利于市场营销能力的开展。

（三）受税收政策的影响。針对社会现状，对税收政策实行一些调整，改行现行所得税制，减轻企业的税收负担，税收政策对企业有很重要的影响，符合国家税收政策的企业能够享受实收优惠，提高企业的获利能力；不符合国家税收政策的企业则要增收高额的税收，不利于企业的获利。

四、提高企业获利能力的措施

（一）建立合理的筹资结构。企业筹集资金的方法有很多，建立合理的筹资结构是企业获利能力的前提，企业的经营者和管理人员应该重视筹资结构，不当的筹资结构也许会使企业走上负债，在筹资的过程中应该对筹资结构进行风险评估，筹资给企业带来利益，但风险与利益往往是并存的，为了降低筹资风险，企业的经营者应该建立合理的筹资结构，面对多种筹资方案作出正确的筹资选择。

（二）增加收入节约成本。任何企业生存的动力和目的都是为了盈利，保证企业利润，增加销售收入，还要尽一切可能降低成本，当企业的竞争对手的市场销售收入相差不大时，成本的控制就成为了一个企业至关重要的竞争优势。

（三）解决财务状况和评估风险。企业的获利能力和财务状况相互制约，相互促进，分析企业的财务状况可以知道企业的获利能力，在分析的过程中提出方案解决企业存在的财务问题并及时解决。风险的评估关系着一个企业发展的趋势，一般来说，风险很高的获利能力是短暂的，在不确定的因素致使企业的获利能力高并不能代表企业真正的收益性，企业应该有专业人员进行对企业定期的风险评估，提高企业的获利能力。

总之，企业面对市场激烈的竞争，要在众多的企业中持续发展，必须要重视企业的获利能力.要从影响企业获利能力的指标分析、影响企业获利的因素以及提出如何提高企业获利能力的措施，发现影响企业获利的根源，及时发现问题，通过建立一个完善的分析体系，提高企业的获利能力，促进企业的持续稳定地发展，达到企业不断增值的目的。

参考文献：

基于企业核心能力的物流外包分析 篇4

企业核心能力的研究, 其雏形可以追溯到20世纪50年代, 那时的经济学家、管理学家、社会学家开始注重企业的各种优势和各种能力在竞争中的作用。Selznik (1957) 和Penrose (1959) 分别提出了“独特能力”和“企业资源基础论”。进入80年代以后, 关于企业独特能力、核心技巧与战略的研究逐渐增多。90年代以来, 理论工作者围绕“企业核心能力”掀起了研究高潮, 研究愈加深入。Teece (1998) 认为, 核心能力是指, 许多有差别的技能、补偿资产和惯例的集合, 它可以在某些领域为企业提供一种竞争能力, 强化企业的竞争优势。Mc Ivor (2000) 指出, 企业要专注于开发核心能力, 而将所有的非核心活动实施外包。Mc Ivor同时指出, 即使是企业的核心活动, 但对企业来说, 没有竞争优势, 企业也可以实施战略外包。依据核心能力理论, 企业必须将有限的资源集中在核心业务上、强化自身的核心能力, 而将自身不具备核心能力的业务以合同的形式 (外包) 或非合同的形式 (战略联盟或合作) 交由外部组织承担。企业就可以通过与外部组织共享信息、共担风险、共享收益以整个供应链的核心竞争力赢得竞争优势。

核心能力具有如下特性: (1) 价值优越性。核心能力能够为顾客带来利益, 而且这种利益是可感知的。 (2) 差异性。企业核心能力必须是竞争对手不具有的, 或者至少是比竞争对手优越的能力。它是在企业长期生产经营过程中逐渐形成的, 是竞争对手难以模仿的。 (3) 难替代性。即依靠核心竞争力生产出来的产品或服务在市场上很难被其他产品或服务取代。 (4) 可延伸性。即企业的核心竞争力不仅可以为当前提供某些特殊的产品或服务, 而且还能帮助企业开发出新的具有竞争力的产品或服务。

二、核心能力理论对物流外包的阐释

由于任何企业所拥有的资源都是有限的, 它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势, 有的企业具有核心技术能力、核心制造能力, 却不具备核心营销能力、核心企业组织协调管理能力和企业战略管理的核心能力等。快速多变的市场竞争中, 单个企业依靠自己的资源和能力进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度, 因而, 依据核心能力理论, 企业在经济组织中, 只有物流资源可用于多种用途, 是企业所具有的稀缺的、难以模仿的、有价值的、可延展的核心能力, 而且物流资源在公司范围能够得到保持, 才不应该外包, 而应该自己运作。否则物流不是企业的核心能力, 且企业的物流资源与能力难以满足企业自身的需求与顾客需求, 企业就应该实施物流外包, 将物流交给第三方物流企业运作。对于第三方物流企业来说, 从事的是专业化的物流服务, 一般拥有专门的知识和信息网络, 在物流服务水平、服务质量上等方面可以获得竞争优势;为众多的物流需求企业提供服务, 能够实现规模经济;规模经济的结果, 又带来了成本的降低。所以说, 物流经营是第三方物流企业的核心能力。企业将物流交给外部组织, 就可以强化自身在产品研发、核心部件的生产和销售等方面的核心能力, 同时, 又可以充分利用外部企业的核心能力获得互补能力, 提高交易质量, 并以整个供应链的竞争优势提高企业的竞争力。

三、物流外包———企业强化核心能力的战略取向

从世界著名跨国公司行业内的产业梯度来看, 核心能力依次是:研究开发、核心部件生产、零部件生产、产品组装等。在发达国家, 工业企业大都在研究开发、核心部件生产等方面花费较大的投入, 而将零部件生产、产品组装、物流运作等非核心能力活动交由国内外的外部组织承担。美国企业物流的运作模式即是例证。中国企业要努力培植自己的核心能力, 把时间、精力和资源用在企业的核心能力上, 发展自己的核心主业 (产品研发、市场开拓等) , 力求把核心主业做大、做强、做精, 将物流等非核心业务交由第三方物流服务公司运作。通过实施物流外包, 既增强企业的敏捷性又强化企业的核心能力。

中国的大型工业企业除了实施物流外包外, 还可以与合适的供应商、储运商等缔结战略联盟, 通过合作以供应链的资源和整体优势参与竞争, 实现互惠互利。作为小型生产性企业和新成立的企业更应走出“小而全”的误区, 将精力集中在自己的主业中, 不仅破除物流自营, 实施物流外包, 而且还要积极寻求与核心企业的战略合作, 成为核心企业长期的、稳定的战略伙伴。

事实上, 物流外包也包括内部外包, 即将物流业务交由集团公司的独立的利润中心或成立独立公司的横向协作体或合资企业等。具体说来, 虽然物流不是企业的核心能力, 但物流却是企业的核心活动, 或近核心活动, 而且集团公司内部企业的物流资源和诀窍, 具有可持续性的竞争优势, 在这种情况下, 内部外包就成了企业的最佳选择。否则, 如果集团公司内部不存在持续的具有竞争优势的物流资源, 如在新建物流能力和外部外包之间进行选择, 企业将有限的资源用在核心能力上, 整合利用外部资源, 实施物流外包仍是明智之举。

四、促进我国企业物流外包发展的应对策略

(1) 做出与企业发展战略相适应的物流外包决策

企业在决定是否将物流外包前, 应深入分析内部物流情况, 探讨物流是否为其核心能力, 能否为企业带来外部战略利益。物流外包本身并不是企业的战略, 它仅是企业实现战略的方式。在确认物流不是企业竞争力, 需要外包后, 还要根据企业的发展战略决定哪些业务可以外包给专业物流公司, 哪些是要保留给自己管理。同时, 还要确定外界是否存在有能力和可供选择的物流供应商。否则, 实施物流外包不仅不能成功, 反而会产生系列问题。与此同时, 在物流外包之前, 一定要先明确企业的物流总成本, 只有进行了详细的物流总成本审计后, 才能够知道究竟物流业务外包能给自己带来多少利益。

所以企业在进行外包决策时, 首先要配合企业的发展战略来制定企业的物流发展战略, 明确物流对企业发展战略的影响, 其次, 针对外包的目的分析企业自身的物流成本并与物流外包成本进行比较, 以保证物流外包决策与企业发展战略的一致性。企业只有在拥有了合适的合作伙伴、内部管理层也认识到外包的重要性后, 才能决定实施物流外包。

(2) 选择合适的物流外包供应商

选择合适的外包物流供应商作为供应链中的合作伙伴, 是外包物流策略最重要的内容之一。如果企业选择合作伙伴不当, 不仅会损失企业的利润, 还会使企业失去与其他企业合作的机会, 从而无形中抑制了企业竞争力的提高。企业高层管理者应根据市场调研, 听取内部和外部专家意见之后, 写出详细的外包物流文件, 其中包括物流供应商的商业信誉、服务质量、服务价格、交货期以及详尽的需求等外包物流供应商选择方式外包物流供应商选择方法还应考虑企业环境变化和问题, 及处理这些变化和问题的程序。然后按照企业的需求去寻找最合适的外包物流供应商并签订合同。

(3) 建立合理的绩效考核标准

生产企业要根据合作目标, 制定完成各项任务的规则和物流服务的绩效考核标准, 以确保对一物流外包质量的监督和控制。并可以此为依据对物流供应商的物流服务绩效进行评估, 及时发现物流服务中存在的问题, 避免造成严重损失。常见的绩效考核标准有准时发货率、准时交付率、订货完成率、缺货损失、仓储运营成本等。

(4) 建立有效的信息共享及保密机制

生产企业在物流外包过程中, 最普遍的风险因素是由信息不对称所致的决策风险。物流外包合作的双方中, 一方拥有较好的信息, 而另一方拥有较差的信息就是一个典刑的例子。在物流外包过程中, 为了避免潜在的问题, 合作双方应该提倡信息共享机制。在物流外包过程中, 合作双方通过信息技术建立信息共享系统, 运输费用、运输计划、运输需求、生产计划等一些关键指标双方应该易得, 并且这些信息应该及时、准确。合作方在信息共享的同时应做到互相保密, 如果一日泄露对方的商业机密将承担相应的法律责任。

(5) 建立有效的利益风险分担机制

物流外包中合作方的关系常常是“一对一”的个性化的协作关系。真正的第三方物流供应商不仅仅是把资产或业务外包给企业, 更是为了物流外包企业的发展需要制订个性化的物流解决方案。物流外包企业与第三方物流供应商签订的物流服务合同条款应该合理、明确、严密, 以免出现物流外包黑洞。企业决定采用物流外包服务后, 外包企业应该与第三方物流供应商进行坦诚的协商, 最终确定客观、公平、合理的物流服务价格。

(6) 引进物流管理人才

物流外包是一项技术新、综合性强、起点高的生产方式, 需要具有丰富的专业知识和经验的专门从事物流土作的行家里手。而我国的物流研究相对落后和物流专业人才短缺, 是物流外包发展的巨大障碍。我国从事物流研究的大学和专业研究机构很少, 企业层而的研究和投入更微乎其微。物流人才的培训主要是靠企业的短期培训, 而这种缺乏知识系统的短期培训人员小能满足日益发展的物流外包产业对专业人才的需求。目前, 我国必须大力培养高层次物流专业人才, 这是取得物流产业持续发展的后各力量, 也是发展物流外包的先决条件。

五、结束语

总之, 依据企业核心能力理论, 只有物流是企业的核心能力, 企业才应该物流自营。只有物流是企业的核心活动, 或近核心活动, 而且集团公司内部企业的物流资源和诀窍, 具有可持续性的竞争优势, 企业才可以实施内部外包。否则, 不管企业持有多少物流资源, 只要物流不是企业的核心能力;即使是企业的核心业务但自身或集团公司内部在物流运作上不具有可持续的竞争优势, 企业就应该外部外包物流。强化企业的核心能力, 实施物流外包乃大势所趋。

参考文献

企业获利能力分析 篇5

姓名：罗才婉 班级：电会200903班 学号：200905011303

【摘要】随着市场经济的不断发展，企业也要不断地加强企业管理与技术，使得企业能够更大地获取利润，企业的利润率越高，盈利能力越强；反之，盈利能力越差。企业只有不断地获取利润，才有可能发展，获取利润的能力也就盈利能力，盈利能力强的企业具有更优势的发展前景，盈利是企业的重要经营目标，是生存发展的物质基础，因而对于企业获利能力的分析至关重要。

【关键词】 企业 盈利能力 指标分析 因素 措施。

一、获利能力分析的重要性

（一）获利能力的概念

盈利能力是指企业在一定期间内利用各种经济资源获取利润的能力，通常表现为一定时期内企业收益数额的多少及其水平的高低。获利能力的大小是一个相对的概念，不能仅仅凭企业获得利润的多少来判断企业获利能力的大小，因为企业利润水平还受到企业规模、行业水平等要素的影响。也就是说利润是相对于一定的资源投入与一定的收入而言的。企业经营业绩的好坏最终也是通过企业的盈利能力来反映的，是所有利益相关集团共同关注的问题。

（二）获利能力的目的

从企业管理角度来看，企业从事经营活动，其目的就是最大限度利润，并使企业能够持续而稳定经营和发展。持续稳定地经营和发展是获取利润的基础;而最大限度的获取利润又是企业持续稳定发展的目标和保证:只有在不断地获取利润的基础上,企业才可能持续发展。对企业经理人员来说,进行企业盈利能力分析的目的具体表现在以下两个方面:（1）利用获利能力的有关指标反映和衡量企业经营业绩。企业经理人员的根本任务,就是通过自己的努力使企业能够获取更多的利润，各项收益数据反映着企业的盈利能力,也表现了经理人员工作业绩的大小。用已达到的盈利能力指标与标准、基期、同行业平均水平、其他企业等相比较,就可以衡量经理人员工作业绩的优劣。因此，盈利能力是企业发现问题和改进企业管理方法的突破口。（2）通过获利能力分析发现经营管理中存在的问题。盈利能力是企业各环节经营活动的具体表现,企业经营的好坏最终可通过企业的获利能力来反映，通过对获利能力的深入分析,可以发现经营管理中的重大问题,进而采取措施解决问题,提高企业收益水平:

对于债权人而言,进行获利能力的分析是为了更好地把握企业的偿债能力。企业盈利能力的强弱直接影响企业的偿债能力。企业举债时,债权人势必审查企业的偿债能力,而偿债能力的强弱最终取决于企业的获利能力。因此,分析企业的获利能力对债权人也是非常重要的。

对于投资人而言,进行获利能力分析的目的是就获得更多利润。企业获利能力的强弱更是至关重要的。它直接影响投资者获取的股息，此外,企业获利能力增加还会使股票价格上升,从而使投资者获得资本收益。

对于政府而言，进行获利能力分析的目的是更好的向企业征税。企业获取利润是其缴纳税款的基础，利润越多缴纳的税款就越多，反之，缴纳的税款就越少。

二、企业获利能力指标分析

反映企业获利能力的指标，主要有资产利润率、成本费用利润率、销售毛利率、销售净利率、净资产收益率、资本保值增值率。

（一）资产利润率

资产利润率就企业在一定时期内净资产与资产平均总额的比率。其计算公式为： 资产利润率=净利润/平均资产总额×１００％平均资产总额=（年初资产总额+年末资产总额）/2 资产利润率主要用来衡量企业资产获利的能力，它反映了企业总资产的利用效率，指标越高，表明企业的利用效率越高，说明企业在增加收入与节约资金使用等方面取得了良好的效果，否则相反。

（二）成本费用利润率

成本费用利润率是指企业利润总额与成本费用总额的比率。其计算公式为： 成本费用利润率=利润总额/成本费用总额×100% 利润总额=营业利润+营业外收入+营业外支出

成本费用总额=营业成本+销售费用+营业税金及附加+管理费用+财务费用 成本费用利润率反映企业生产经营过程中发生的耗费与获得的收益之间关系的指标，成本费用利润率越高,表明企业耗费所取得的收益越高、这是一个能直接反映增收节支、增产节约效益的指标。企业生产销售的增加和费用开支的节约,都能使这一比率提高。

（三）销售毛利率

销售毛利率是毛利与主营业务收入净额的比率。其计算公式为：

销售毛利率=毛利额/营业收入净额×100% 毛利额=营业收入净额-营业成本

销售毛利率是企业销售净利率的最初基础，没有足够大的毛利率便不能获利。

（四）销售净利率

销售净利率是企业净利润与销售总额的比率。其计算公式为： 销售净利率＝净利润/销售收入总额×１００％

销售净利率说明了企业净利润占销售收入的比例，它可以评价企业通过销售而获取利润的能力。销售净利率越高，则企业通过销售获取收益的能力越强，反之，越弱。

（五）净资产收益率

净资产收益率是指净利润与净资产的比率。其计算公式为： 净资产收益率=净利润/平均净资产×100%平均净资产=(年初净资产+年末净资产)/2 净资产收益率反映净资产的收益水平，指标越高，说明投资者投入的资本带来的收益越高。

（六）资本保值增值率

资本保值增值率是指所有者权益的期末总额与期初总额之比。其计算公式为： 资本保值增值率=期末所有者权益÷期初所有者权益×100% 资本保值增值率反映了企业资本的运营效益与安全状况。

三、影响获利能力的因素 利润是收入与费用差额，凡是影响收入与费用的因素都会影响到企业的获利能力的高低，从另一个角度来说，企业的全过程就是耗费和取得收入的过程，所以获利能力是企业其他各种能力的综合体。

（一）营销能力

营销能力是获利能力的基础，是企业发展的额根本保证，营销能力是用销售收入及其增长率来反映，它受营销和营销状况的影响。

（二）收现能力：

收现能力是影响企业获利能力的重要因素（在商业新颖大量存在的条件下），未收现的销售额只是观念上的收益来源，了解企业的收想爱你能力可以从了解信用条件、加速账款回收的制度方法、催款等方面进行。

(三)降低成本的能力：

在收入不变的前提下，降低成本可以增加收益。企业降低成本的能力取决于技术水平、产品设计、生产规模大小、企业成本管理的高低。

（四）财务状况的能力：

财务状况的能力与企业的获利能力相互制约、相互促进。

1、合理的资金结构会使企业具有较稳定的获利能力

2、偿债能力过高说明企业没有充分利用资金，没有充分发挥创造利润能力的潜力；反之，会使企业在盈利额度情况下破产

3、资产负债率高于债务成本时，负债经营可提高企业的获利能力

4、营业资本增加会增强企业的经营能力，增加获利机会

5、资金周转速度快，在同等条件下可节约资金，节约的资金可用于经营规模的扩大和创造水平的提高

（五）回避风险的能力

风险很高的获利能力往往是短暂的，不稳定的，不能代表企业的真正收益性。

四、提高企业获利能力的措施

提高企业获利能力的措施主要有以下四个方面：

1、提高产品综合毛利率

企业要想获得利润，就要提高或达到一个最低的产品综合毛利率水平，这是实现盈利的前提。企业往往会遇到这样的困惑：“为什么企业的销售收入一直在递增，而企业经营利润不但没有与销量增长同比递增，反而有时会出现没有盈利甚至亏损呢？”其中一个重要的因素就是没有把握好产品综合毛利率。产品综合毛利率是指企业所有产品毛利率的平均水平，是企业总销售收入减去总成本后除以总销售收的比率。在经营活动中，提高产品综合毛利率最简单最直观的办法就是提高产品价格，但在现实的经营运作中，原材料在不断地涨价，而产品售价却持续走低，造成产品综合毛利率持续下降。企业提高产品综合毛利率可采取的措施有如下三个：（1）设法采用同价值、价格低的新原料或进行比价采购降低原料成本；（2）不断研发具有高毛利的新产品来取代老产品；（3）改进营销措施，强力推广高毛利产品，提高相对较高毛利率产品的销售比率，从而达到提高企业产品综合毛利率的目的。

2、提高产品结构率

产品结构率是企业经营过程中的一个产品发展导向，也是实现企业利润的核心来源。只有具备良好的产品结构，企业才能真正实现“产品养产品、市场养市场”，同时能获得较好的盈利。因此，调整产品结构，提高盈利性产品或未来发展性产品的销售比率是企业所面临的共同课题。在产品导向方面，一方面要设法使产品结构向毛利率高的方向引导,提高毛利高的产品的比重，另一方面向未来具有竞争优势的产品方向引导，培育竞争力强的产品，例如在方便面行业要开发创新型产品，提高产品的差异化竞争力；同时向培养主导产品方向引导，如提高1元以上高毛利产品的销售比率，为市场长期发展打好基础。在现实营销活动中，业务人员往往只愿意销售畅销的产品，而不是企业要求推广的产品。因此，可以采用通过对经销商的返利、促销政策及营销人员激励等政策措施，使产品结构向高毛利率的产品倾斜，从而达到调整产品结构，提高整个企业的产品综合毛利率的目标。

3、提高战略区域市场销售率

企业能否盈利的生命线，应做好自己的战略性根据地市场，提高战略区域市场在公司整体销量的比率是公司未来的盈利方向。另一类是能为公司经营提供边际贡献的区域市场，此类市场虽然不能直接为公司实现盈利做出贡献，但通过增加该类区域的销量，企业单位固定成本随着销量的递增而呈递减变化，可有效分担企业的固定成本，从而增加企业的边际贡献，为企业实现整体盈利做出贡献。而另外一类市场运距过长的边缘性区域市场，此类市场不但不能为公司的边际利润做出贡献，还在很大程度上减少了企业利润，即需要其它市场的利润弥补该区域市场的亏损。针对这类市场要采取收缩性战略，果断停止此类市场的发展，同时对亏损性产品禁止发货也不失为一种明智的选择。

4、提高营业费用率

在销售过程中，营业用率是企业实现盈利的保障。而现实营销活动中常常会遇到这样的困惑：“为什么我们设计好的产品（有较好的毛利率）一个月下来销售经营的结果却出现了亏损呢？”实际上，就是促销费用增加的原因。促销费的增加表面上减少了销售收入（搭赠部分），而实际上变相降低了产品毛利率，这时亏损就必然发生了。同时，原料上涨导致产品销售价格涨上去，但随着市场竞争的加剧，企业想提升销量，又不得不加大产品的促销力度，往往会出现“有价无利”的现象。因此，中小面企要加强促销费用的管理，必须建立严格的控制指标，把计划投放到营销上的人力费、促销费、运输费、推广费等分解到每个销售区域，销售区域分解到每个市场，甚至每个业务员，做到每季、每月、每旬、每日的跟踪考核，才能保持企业正常的盈利水平。

【参考文献】

关于企业盈利能力的分析 篇6

关键词：盈利能力分析；盈利指标；问题

一、盈利能力概述

盈利能力是指企业在一定时期内获取利润的能力，通常表现为企业在一定时期内以在一定的投入为前提赚取的利润额。分析企业的盈利能力不仅客观评价与预测企业的经营业绩、投资价值以及发展前景，而且为投资者规避投资风险、获取投资收益提供有效的帮助。因此，正确、公正地评价上市公司的盈利能反映企业的经营业绩以及存在的问题，可以及时为各个利益相关者提供正确的财务决策依据[1]。

二、企业盈利的指标

（一）营业利润率。营业利润率是利润表中的营业利润与营业收入之比。营业利润率可以用来评价企业的盈利能力，对于评价企业最终盈利能力具有重要意义。营业利润率越高，说明企业销售商品赚取的营业利润越多，表明企业的盈利能力越强。相反，营业利润率越低，企业赚取的营业利润越少，企业的盈利能力越弱[2]。

（二）成本费用利润率。成本费用利润率是一定时期内企业的利润总额与企业的成本费用总额和支出之和的比，能反映出企业发生的耗费和获得的收益之间的信息。它可以反映企业每付出一元成本所获得的利润，让投资者更好地了解企业的经营状况。

（三）总资产报酬率。总资产报酬率是企业的净利润与资产总额的相比，反映了公司的管理者运用公司的资产来获取利润的能力和效率，反映了公司的经营情况，可以用来衡量公司的盈利能力。该指标值越高，表明资产的回报率越高，企业的盈利能力越强[3]。分析总资产报酬率可以了解公司的获利能力与投入产出状况，评价企业总资产的运营效率，提高单位资产的收益水平。

（四）净资产收益率。净资产收益率的综合性很强，也是证监会衡量上市公司配股、增发、特别处理的重要考核因素。净资产收益率是公司税后利润除以净资产得到的百分比率，该指标反映股东权益的收益水平，用以衡量公司运用自有资本的效率，体现了自有资本获得净收益的能力。净资产收益率指标值越高，说明投资带来的收益越高，绩效越高。

（五）主营业务利润。主营业务利润是指主营业务收入减去主营业务成本、主营业务税金及附加后的，不包括其他业务利润、投资收益、营业外收支等因素。主营业务利润是企业利润中最为重要的组成部分，影响企业的整体经营成果。主营业务利润越大，市场的竞争力越强，企业的发展潜力越大，企业的获利水平就越高，信息使用者对企业越信赖。

三、分析杉杉控股有限公司的盈利能力

（一）公司简介。杉杉股份有限公司成立于1992年，在1996年成功在上海证券交易所挂牌交易。它是国内服装行业的第一家上市公司，并渐渐成为服装行业的龙头企业。十余年来，杉杉公司不仅在服装业取得辉煌成绩，荣获十多项行业第一的荣誉，成为了国内最好的时尚品牌运营商，还涉足锂离子电池材料和投资行业当中来。此外，杉杉股份较早涉足的投资领域包括金融股权投资、类金融及创投业务等。杉杉股份一直秉承“正直、创新、奉献、责任”的企业价值观，创造价值为目标，注重企业的品牌，勇于创新，旨在建立一个富有生命力的企业。

（二）盈利能力分析

从上表可以看出总资产报酬率整体上是增长的从09年的107013增长到2013年的143171，虽然中间的2011年到2012年稍微下降了一点但对总体不影响还是呈上升的趋势，表明 资产运营最有效，资金周转快，经营管理水平高，企业运用全部资产的总体获利能力在逐年增强，企业资产运营效益在逐年提高[4]。营业利润率从09年的43334增长到11年的60066，达到这五年中的最高，说明企业销售商品赚取的营业利润逐年增多，但在12年的时候下降直到13年降为41287为5年最低水平。成本费用利润率从09年的61077下降到13年的47186，中间11年也有稍微的上升，但不影响其总的下降趋势，13年降到最低47186，表明企业通过降低成本，使企业能够降低生产成本，从而获得盈利[5]。净资产收益率09年到13年呈上升的趋势，表明企业自有投资的经济效益越好，投资者的风险较小，适宜投资者投资。主营业务利润从09年一直增长到13年，增长较大，13年较09年将近翻一番，获利水平高，发展前景良好。总的来说，杉杉控股公司盈利能力较好，适宜投资者的投资。

四、盈利能力分析中应重点关注的问题

（一）会计政策的变更。会计政策变更要求企业关注相同的交易或者事项，使它们及时按照国家的规定作出相应的调整，确保原来采用的会计政策改用另一种会计政策的行为。一般情况下，企业应该在每一会计期间和前后各项采用的会计政策应当保持一致，并且不得随意变更[6]。所以会计政策的改变对一个企业的发展来说其作用不可估量。一般认为，稳健的会计政策有助于保持公司的收益质量，保证盈利能力分析结果的准确性和真实性，更好地为广大信息使用者提供根据。

（二）市场环境的变化。金融危机以来，许多公司不能抵御最终走向破产，说明环境对企业的发展至关重要。最近这些年来，随着物价的增长，原材料的成本每年也在增加，导致销售成本也随之增加，又加上外部环境的改变，使企业的生产和销售受到影响[7]。分析企业盈利能力的财务指标时，不应该只看重企业的利润的直接表现，而要融合国家的相关政策，市场的竞争变化。

（三）企业战略的发展。每个企业为了整体和长期的发展都会制定相应的战略。企业战略主要包括营销战略、低成本战略、品牌战略等等。为了站住市场企业经常采用各种竞争策略，结果往往是惨烈的，失败了就要倒闭关门，竞争就是如此残酷。当然，有竞争就有进步，在竞争如此激烈的环境下，公司要想寻求更好地发展，就应该采用更好的公司战略，这样为公司的发展打下堅实的基础。杉杉公司采用的成本战略，降低了公司的成本，增加了公司的利润。（作者单位：1.河北大学管理学院；2.河北大学新闻传播学院）

参考文献：

[1] 刘建华.上市公司盈利能力分析，财税经贸 2013 年11 期

[2] 吴宁 吴栋伟.企业盈利能力的分析——以敏方机械厂为例.时代金融，2013年第12期

[3] 张钊.上市公司盈利能力分析——以汇源果汁为例.时代金融，2012年第8期

[4] 黄海南，峨眉山旅游股份有限公司盈利能力分析.《合作经济与科技》，2014

[5] 段翠莲.对企业盈利能力分析的探究.经济论坛，2012

[6] 何 炯.江苏宏达新材料股份有限公司盈利能力分析.商品与质量 2014 年第2期

企业营运能力分析 篇7

1. 营运能力的内涵。

营运能力是指企业的经营运行能力, 即企业运用各项资产以赚取利润的能力。企业营运能力的财务分析比率有:存货周转率、应收账款周转率、营业周期、流动资产周转率和总资产周转率等。

2. 营运能力评价指标分析。

(1) 应收账款周转率。应收账款的周转率, 又称收账比率, 是指在一定时期, 一定数量的应收账款, 所需要的天数资本流动的频率或周期时间, 是衡量应收账款的变现速度的重要指标, 企业的流动资产流动性快, 短期偿债能力就越强。也就是说, 如果有较少数量的应收账款周转天数, 实际超过应收帐款天公司账户的规定, 债务人违约时间长, 资产信用度相对较低, 帐户应收账款业务的信用调查和催收账款不力, 结算为不良贷款, 暂记帐户甚至死帐, 导致企业资产流动性很差, 对企业资源配置效率较低。

(2) 存货周转率。存货的周转率是指企业在一定数量和一定时期内的所需要的天数循环或循环时间的库存周转次数。企业的存货周转率是商品的成本之间的比例资金及其周转完成, 这是衡量一个企业的销售和库存过剩能力的重要标准, 并根据企业流动资产的效率分析。还有的周转速度, 即存货周转率, 周转天数短, 说明企业的销售效率高, 库存积压少, 营运资本占存货比是相对小的, 这无疑将大大提高企业的经济效益。相反存货周转率低的是一个企业经营状况不佳的管理不善的迹象。

(3) 流动资产周转率。周转率是指在一定财务期间某种金融期流动资产价值 (或流动性) 周转次数或完成天数周转需要, 这是目前所有的资产价值的企业的反射 (即所有的流动性) 的周转率, 流动资产周转率是一个逆指标, 周转时间短流动资产, 利率越高。结合存货, 应收账款的周转率分析, 流动资产周转导致缓慢的存货占了大量的资本, 信用政策过于严格, 因此, 改变目前这种状况, 企业必须调整信贷政策, 加强系统中的库存。

(4) 总资产周转率。总的资产周转率, 是指在一定财务期间, 所有资产的企业资本循环所需的时间。它反映了企业总资产周转率和完成销售收入的比例关系。这表明, 综合考虑操作率的影响。更多的资产周转率总资源共享的数量, 或周转时间短 (总周转期短) , 说明企业的资金周转速度快, 这说明了企业的经营能力越强;相反, 总资的产周转次数越少, 或总的周转天数越长, 表明总资源共享金的周转速度慢 (周期) , 表明公司利用资产运营效率变低, 会影响企业的获利能力, 企业要想提高销售收入或资产的处理措施, 来提高总资产利用率。

二、企业的营运能力问题

1. 资产管理效率较低。

企业资产管理这几年已经有所加强, 但从企业目前的情况来看, 仍存在很多问题, 如企业资产长期不清理, 账、卡、物不符;企业的财务部门与生产部门、实物管理部门配合不好与实物不符;固定资产及流动资产盘损和报废不按企业有关文件执行, 自行处置的;设备技术改造后, 该报废的资产不报废, 改增加的资产不增加的;为完成企业固定资产销售率指标, 竣工决算不及时进行, 已投产使用的资产长期游离帐外, 造成资产严重不实的;部分企业资产管理岗位配备不到位, 管理者素质较低, 以上现象直接导致企业资产管理效率低下。

2. 总资产周转速度较低。

总资产周转率综合反映了企业资产的整体营运能力, 目前来看, 企业资产周转次数越少企业资产的或周转天数就多, 这说明企业的营运能力越差。总资产周转率是衡量一个企业资产效率的重要财务比率, 在财务分析指标体系中具有重要地位。这一指标通常被定义为销售收入与平均资产总额之比。但是在企业计算的过程中含义较为模糊, 所以不能准确反映企业实际情况。

3. 资金回收速度较慢。

企业目前的资金回收相对较为困难, 一个是企业从产品验收转化为产品挂账的过程相对较慢, 另一个原因是由产品挂账转化为资金回收的过程较慢。由于两个转化过程的时间不确定性, 使企业资金回收缓慢。现就资金回收风险的产生原因及相应对策进行简要分析。企业受内因和外因的影响。出于更多的占有市场和扩大的竞争需要, 以及为了能实现更多的产品销售业绩, 不顾合同条款及资金回收期限, 以至于资金回收处于被动状态, 资金回收困难。企业资金回收较慢的内因取决于企业决策和管理水平的高低。是企业可调整控制的因素, 只要企业制定相应的控制管理对策, 就能在扩大的同时, 能够提升企业的资金回收速度。

三、加强企业的营运能力的对策

1. 提升资产管理效率。

企业资产的购置, 必须在投资预算额、该投资的机会成本、投资的资本成本、预计现金净流入等因素的基础上形成计划。严格按照计划执行, 各级机构应形成“没有计划, 不得执行;执行计划, 不得突破;专项计划, 不得挪用”的观念, 当年的资产投资必须与批准的计划相配套, 企业资产管理人员应转变思想, 切实履行岗位职责, 对计划的执行实施有效的监控。同时, 加强企业资产投资项目的预算管理, 细化成本控制, 科学合理地申请、安排计划, 减少超计划情况发生。作为处罚措施, 对于出现超计划等违规问题的机构, 企业管理决策层可在处罚责任人的同时, 按违规全额的一定比例扣减违规机构下一年度计划盘活闲置的企业资产管理的闲置给企业的资产带来了很大的浪费, 也影响了企业的资产运作效率。为了更好地处置资产的闲置问题, 提高资产的使用率, 可以采取以下措施。

2. 提升总资产周转速度。

总资产的周转率是企业在一定时期主营业务收入净额的平均资产总额比率。总资产周转率也是综合评价企业全部资产经营质量和利用效率的重要指标, 所以, 计算公式为:

总资产周转率 (次) =主营业务收入净额/平均资产总额X100%

公式中:

主营业务收入净额指的是企业当期销售商品、产品提供劳务的主要经营活动取得的收入减去折扣与折让后的数额。数值来自企业《利润及利润分配表》平均资产总额是指企业资产总额年初数与年末数的平均值。数值取自《资产负债表》

其计算公式为:

平均资产总额= (资产总额年初数+资产总额年末数) /2

总资产周转率是企业资产的重要标准的运作效率, 企业总资产从投入到产出过程中的周转率, 反映企业的所有资产管理效率和利用质量。通过对指标的对比分析, 企业可以通过薄利多销的方法, 加速资产周转, 提高利润。存货周转率的分析是从不同的角度和方面来发现库存管理存在的问题, 保证生产的连续性和库存管理, 作为营运资金可能占用少, 提高资金的使用效率, 增强企业的短期偿债能力, 提高企业的管理, 促进企业挖掘潜力, 积极的收入, 提高产品的市场占有率, 和资产的利用效率, 在正常情况下, 企业的总资产周转速度越快。销售能力越强, 资产利用效率越高。

3. 强化资金回收速度。

企业要加强对资金的回收率, 来提高企业应收账款的回收率。企业应该根据客户有不同的信用和标准状况, 信用状况良好, 和财务状况不佳的企业, 可以使用宽松的信贷政策;一般来说, 应该采取审慎的信贷政策;对企业信用不良应使用现金销售或其他更苛刻的条件, 以避免造成不良债务的增加。

在应收账款的催收工作, 公司财务部门应定期编制账龄分析表, 应收账款的及时回收, 定期采取相应的措施, 如催款通知信, 电话, 面谈、诉诸法律手段, 提高企业的应收账款的回收率。应建立应收账款回收责任制。应收账款的回收责任激发销售人员的责任, 加快资金回收。

第一是利用对品质、能力、资本、抵押和条件这五个系统, 对企业的客户进行科学合理评价。对不同客户采取不同政策, 给予其不同的信用制度和信用折扣等。第二是在赊销和现销两者之间做个科学权衡。如果赊销比现销能给企业带来更大利润和好处时, 才应当实施对商品赊销。第三是企业应对“账龄”分析确定, 明确应收账款比例对应收账款的回收情况, 进行跟踪式监督和管理。第四是采取适当回收政策。对不同客户、不同“账龄”采取不同收账政策。

摘要：企业营运能力主要是为满足新项目投资运营的需要, 采用各种科学的评估方法, 对企业经营管理、生产经营状况、财务、信用、企业核心竞争力等要素进行客观、公正、全面、科学的评估, 通过评估衡量企业是否适合投资新项目。它可以避免企业发生重大的投资失误, 为企业顺利进行新项目的营运打下良好基础。文章从企业营运能力存在的问题进行了分析研究, 并提出解决措施, 对加强企业经营管理具有重要作用。

关键词：企业,劳动能力,分析

参考文献

[1]周向红.如何分析企业运营能力[J].中国农耕经济.2010, (9) 42~43

[2]陈俊.企业运营能力指标分析及评价[J].会计之友 (上旬刊) .2011, (06) :25~26

[3]王城.怎样理解和应用企业运营能力的分析方法[J].中国乡镇企业会计.2010, (11) :12~14

[4]娄春晖.关于企业运营能力评估基本问题的探讨[J].锦州师范学院学报, 2011, (03) :89~91

企业集团核心能力分析 篇8

关键词：企业,核心能力,并购整合,模式

当前, 以并购为主的产业整合正在成为中国资本市场上的一个新热点。并购一直是企业实现成长和多元化的非常普遍的战略选择。从并购的历史数据来看, 成功的企业并购并未如人们所期望的那么多, 有的企业并购后非但没有让其竞争力有所提高, 反而导致了竞争力的下降, 最终企业不得不又将目标企业分离出去。并购交易的完成远远不是并购的目的, 并购后的整合才是并购的关键, 只有把目标企业和原企业很好地整合在一起, 企业的并购才能说是成功的, 才能增强企业的竞争力。

1 企业并购、并购整合的概述

企业并购是企业进行资本运作和经营的一种主要形式, 通过并购来实现资源的优化配置是资本经营的重要功能之一, 也是实现企业资本的低成本、高效率扩张, 形成强大的规模效应的重要途径, 这是一个多世纪以来世界市场经济发展的重要特点。并购是兼并和收购的简称。所谓兼并是指两家或更多的独立企业或公司合并组成一家企业, 通常由一家占优势的公司吸收另一家或更多的公司。所谓收购是指一家企业在证券市场上用现金、债券或股票购买另一家企业的股票或资产, 以获得对该企业的全部资产或某项资产的所有权, 或获得对该企业的控制权。企业并购就是企业兼并或购买的统称, 它是企业实现自身扩张和增长的一种方式, 一般以企业产权作为交易对象, 并以取得被并购企业的控制权作为目的, 以现金、有价证券或者其他形式购买被并购企业的全部或者部分产权或者资产作为实现方式。

追求利润的动机、竞争压力的动机是西方企业并购的原始动力。在现实的经济生活中, 并购的原始动力又是以各种不同的具体形态表现出来的。也就是说, 企业并不仅仅由于某一种原因进行并购, 实际的并购过程是一个多因素的综合平衡过程。西方学者认为, 主要有五个方面的因素影响西方企业并购活动:经营协同效应;财务协同效应;企业发展动机;市场份额效应;企业发展的战略动机。

企业并购是一个十分复杂的经济现象, 它有着复杂的实施过程, 任何一个环节发生失误, 都会影响到并购的最终成败。这其中并购后整合是并购成败的决定性因素, 是实现并购战略目标的可靠保证, 是借助外力培育企业核心竞争力的有效途径。所谓并购后整合, 就是并购双方在并购战略目标的驱动下, 通过采取一系列战略措施、手段和方法, 对企业要素进行系统性融合和重构, 并以此来创造和增加企业价值的过程。并购后整合所包含的内涵是极其丰富的, 涉及到一个企业的方方面面, 任何一方面整合的不利或欠缺, 都会导致整个整合活动的失败。并购整合管理主要包括有形整合和无形整合两种类型, 有形整合包括管理战略整合、组织与制度整合、人力资源整合、财务整合等;无形整合主要是指企业文化整合。企业并购后的整合管理过程是一个复杂的系统, 涉及到大量的内部和外部因素, 这些因素的复杂性、无形性和交叉性, 加大了整合管理的难度。

2 企业核心能力与企业并购整合的联系

2.1 企业并购整合是构建企业核心能力的有效途径

企业的核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合, 它具有使一项关键业务达到业界一流水平的能力, 是能够提供企业竞争优势的知识体;核心能力是企业独特的核心竞争优势, 通过产品和服务给消费者带来独特的价值和效益, 其优势体现在企业的一系列产品及其服务上, 是其他企业难以模仿的能力。核心能力不仅影响企业在为顾客创造价值方面的有效性, 而且赋予企业区别于竞争对手的特殊差异, 它与因能力的内生性而导致的难以模仿性结合在一起, 使企业的竞争优势得以持续保持。核心能力对于企业资源的重新配置、进入其他领域、推动组织的学习具有关键作用。

核心能力是企业持续竞争的动力源泉, 将核心能力与一般意义上的竞争能力区别开来的是其七个主要特性: 难以模仿性 、难以交易性 、显著增值性 、延展性 、整合性 、组织性、价值性。

从核心竞争力的角度来看近年来全球企业的并购浪潮, 不难发现, 很多企业正是试图通过并购来构建新的、更高层次的核心竞争力, 以期实现企业的持久竞争优势。一般而言, 企业构建核心竞争力的基本模式有两种:一是自我发展构建企业核心竞争力:二是并购某些具有专长的企业, 或与拥有互补优势的企业建立战略联盟。

与自我发展构建企业核心竞争力相比, 企业并购具有时效快、可得性和低成本等特点。尽管要完成从搜寻具有某种资源和知识的并购对象到实现并购, 并进行资源重组, 构建企业的核心竞争力的过程也需要一定的时间, 但这比通过自我发展构建核心竞争力要快得多。对于那种企业需要的某种知识和资源专属于某一企业的情况, 并购就成为企业获得这种知识和资源的唯一途径。从事收购的企业有时比目标企业更知道它拥有的某项资产的实际价值。因此, 基于企业核心能力的企业并购整合的行为分析可以依据提出的以下问题进行 (如图1所示) :

(1) 企业如何加快核心能力的构建, 是选择内部形成还是选择外部获得?

(2) 在决定从外部获得时, 是选择战略联盟还是选择并购?

(3) 当企业具有了某种核心能力后, 如何使它发挥更大的作用, 是通过并购转移, 或者还是通过投资新建一个企业, 以使之在更大的范围内发挥作用?

2.2 企业并购整合对构建企业核心能力的影响

为了实现企业收益最大化的目标, 为了在竞争中求生存、求发展, 每个企业都在想方设法构建和强化自己的核心能力, 进而形成持续的竞争优势, 而企业并购就是实现这一目标的战略手段之一。

通过企业的并购提高企业核心能力的优势主要体现在以下几方面:

(1) 有助于企业整合资源, 提高规模经济效益;

(2) 有助于企业以最快的速度扩大生产经营规模, 确立或者巩固企业在行业中的优势地位;

(3) 有助于企业消化过剩的生产能力, 降低生产成本;

(4) 有助于企业降低资金成本, 改善财务结构, 提升企业价值;

(5) 有助于实现并购双方在人才、技术、财务等方面的优势互补, 增强研发能力, 提高管理水平和效率;

(6) 有助于实现企业的战略目标 , 谋求并购战略价值等。

当企业已经拥有了某种核心能力后, 决策者又希望它能最大限度地发挥作用, 给企业带来更大的经济收益。并购整合就是对并购企业和被并购企业的优势战略环节进行整合, 以提高企业整体的盈利能力和核心竞争力。

3 基于企业核心能力的企业并购整合模式的建立

3.1 企业并购后的整合战略

企业并购后整合是否能获得成功取决于两个企业间战略性能力的转移, 而其战略性能力的转移又取决于两个企业间的战略依赖性。相互依赖性越高, 整合的要求越高, 即两个企业的能力被置于同一企业边界之内的可能性越大;反之, 则两个企业保持各自的企业边界的可能性越大。被并购企业的自治度低, 战略性能力的相互依赖性低适用控股型整合战略;被并购企业的自治度高, 战略性能力的相互依赖性低适用保留型整合战略;被并购企业的自治度高, 战略性能力的相互依赖性高适用共生型整合战略;被并购企业的自治度低, 战略性能力的相互依赖性高适用收购型整合战略。

3.2 基于企业核心能力的企业并购整合模式

企业核心能力要转化为外在持续竞争优势, 应同时具备核心要素本身性质、环境、时间和终端成果四个方面条件, 其中核心要素本身在整个能力培育过程中也是不断积累和成长的。由于四个条件的完善程度不同, 核心能力的外在形态也各不相同。

可以用核心能力的刚性和延展性两个参数来描述核心能力的表现形态, 核心能力的刚性指它的独特性、价值性和不可模仿性;核心能力的延展性是指基于能力平台衍生出相关产品和技术的可能性。当企业核心能力的刚性越强, 其抵抗被复制和被侵蚀的能力就越强, 因此形成了以下三种核心能力的外在表现形态:

(1) 核心能力刚性弱, 核心能力延展性弱的基础态;

(2) 核心能力刚性强, 核心能力延展性弱的亚状态, 以及核心能力刚性弱, 核心能力延展性强的亚状态;

(3) 核心能力刚性强, 核心能力延展性强的成熟态。

基础态核心能力是企业生存的基础, 成熟态核心能力是企业持续竞争优势之源, 而亚状态核心能力介于前面二者之间, 是阶段性竞争优势的基础。

根据购并企业和被购并企业核心能力所处的形态来选择整合模式。将并购双方核心能力所处的三种状态置于坐标系中形成矩阵模型, 横坐标表示并购方核心能力的形态, 纵坐标表示被并购方核心能力的形态, 横坐标由左至右、纵坐标由下至上分别表示:基础态、亚状态、成熟态, 用九个方格表示了企业并购后所采取的整合模式。将可供选择的基于企业核心能力的并购整合模式分为:强人式、同化模式、吸收式、新设式和分立式。 (如图2所示)

其中第四、第七和第八方格表示的是并购发生的可能性非常小。从并购双方的任何一方的动因去分析都不可能产生并购。

方格1是并购方为了从被购并方吸收核心能力来形成自己核心能力的并购, 此种情况下, 应采取吸收模式来进行整合。

方格2表示的是并购方为了从被并购方吸引核心能力来强化自己核心能力的并购, 应采用吸收模式来进行整合。

方格3表示的是双方的核心能力均处于成熟态, 即各自有自己的特色, 只是为了优势互补才并购, 这种情况下应采用分立式或新设式的整合模式, 如果是相关并购则采用新设式整合, 如果是不相关并购则采用分立式进行整合。这里的相关和不相关指的是经营业务领域是否相关。

方格5表示的是双方核心能力均处于亚状态, 通过双方的并购, 资源互补形成协同效应来培育、强化自身的核心能力, 使核心能力向成熟态跃迁。所以采用新设式整合。

方格6和9是并购方为了拓展和延伸自己的核心能力的购并, 使核心能力的价值更加显化。这时视被购并方的态度 (合作还是反对) 采用强人模式或同化模式进行整合。

3.3 基于企业核心能力并购整合模式的特点以及主要任务

每一种整合模式下都需要进行具体的职能要素的整合, 即战略整合、组织结构整合、人力资源整合、财务整合和文化整合。但并不是每一种模式都需要进行这五个方面的全部整合, 强人式、同化式、新设式需要进行全部的整合, 而吸收模式不需要进行文化整合, 只进行其他四个方面的整合即可。分立模式只需进行战略、组织结构和财务三个方面的整合即可。

(1) 吸收模式整合特点

①整合的过程比较平稳, 企业冲突不大;

②被并购方的核心能力移植到并购方企业, 强化了并购方的核心能力。

主要任务: 战略整合;组织结构整合;人力资源整合;财务整合。

(2) 分立模式整合特点

①整合的过程比较平稳, 整合中双方经营的波动不大;

②双方的独立性被保留且优势互补。

主要任务:战略整合;组织结构整合;财务整合。

分立的双方会渐次获得加成效应。

(3) 新设模式整合特点

①企业冲突不大, 但整合的成本较大、风险大;

②整合成功后绩效明显。

主要任务:战略整合;组织结构整合;人力资源整合;财务整合;文化整合。该模式整合成功取决于磨合程度和新文化的质量。

(4) 同化模式整合特点

①企业冲突不明显, 整合成本低、时间短;

②并购企业的核心能力移植到被并购企业, 优秀文化被扩散。

主要任务:战略整合;组织结构整合;人力资源整合;财务整合文化整合。

(5) 强人模式整合特点

①企业冲突激烈、整合风险大、成本高;

②企业家是整合的发动者和推进者;

③并购企业的核心能力不重新移植到被并购企业, 优秀文化被拓展。

主要任务: 战略整合;组织结构整合;人力资源整合;财务整合;文化整合。该模式应注意企业冲突主要是观念上的, 且主要来自被并购方;企业家决策是整合成功的首要条件;员工支持程度决定整合的速度和效果。

4 结语

核心能力理论引发了企业对基本价值观的重新思考和思维方式的嬗变, 与传统的企业发展战略不同的是它不再片面强调企业经营的短期效果, 不再过多地纠缠于企业的一时的得失, 而是着眼于企业深层次的竞争力的构建。企业只有充分调动和有效运用各种资源, 卓有成效地培养和强化企业的核心竞争力, 才能获得长期稳定的竞争优势, 从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。20世纪90年代第五次并购浪潮的横向并购和相关并购, 促进了将核心能力与企业并购相结合的理论研究。

在并购越来越广泛地被企业采用的今天, 应正确认识企业的并购, 并购交易的完成远远不是并购的完成, 当两家或更多的公司合并时会产生协同效应, 即合并后整体价值大于合并前两家公司价值之和, 从而产生 1+1>2的效果, 并购后的整合才是并购的关键, 只有把目标企业和原企业很好地整合在一起, 企业的并购才能说是成功的, 才能增强企业的竞争力。

企业并购后的整合管理过程是一个复杂的系统过程, 涉及到大量的内部和外部因素;有形和无形因素;心理、政治和权力因素等, 这些因素的复杂性、无形性和交叉性, 加大了整合管理的难度, 因此, 在整合构成中需要系统考虑企业各方面因素, 以实现有效整合。一个企业的整合, 往往不是单纯地选择某一种模式, 通常是对不同的内容采用不同的模式进行整合。只有选择恰当的方法对企业进行整合, 使并购双方在制度、机制、组织和文化上协同运作, 才能增强企业的核心能力。并购后的整合管理也不是某一理论视角就能够解决的, 而应把不同视角结合起来系统考虑并购后的整合管理。

参考文献

[1]杨忠.国际兼并浪潮与企业核心能力构造[J].管理工程学报, 2001, (7) .

[2]魏江.基于核心能力的企业并购后整合管理[J].科学管理研究, 2002, (1) .

[3]王长征.企业并购整合.基于企业能力论的一个综合性理论分析框架[M].武汉:武汉大学出版社, 2002, (2) .

企业盈利能力分析探索 篇9

盈利能力的分析是企业财务分析的重点, 进行企业盈利能力分析的根本目的是通过分析及时发现问题, 改善企业财务结构, 提高企业偿债能力、经营能力, 最终提高企业的盈利能力, 促进企业的持续、稳定发展。

对企业盈利能力的分析主要是指对利润率的分析。利润率指标从不同角度或不同的分析目的看, 可以有多种形式。在不同所有制的企业中, 反映企业盈利能力的指标形式也不同。一般情况下, 对企业盈利能力的分析主要从以下四方面进行。

一、资本经营盈利能力分析

资本经营能力是指企业的所有者通过投入资本经营取得利润的能力。反映资本经营盈利能力的基本指标是净资产收益率, 即指企业本期净利润与净资产的比率, 其计算公式是:

净资产收益率=净利润÷平均净资产×100%

净资产收益率又称股东权益收益率, 是净利润与平均股东权益的百分比。该指标反映股东权益的收益水平, 指标值越高, 说明投资带来的收益越高。净资产收益率可衡量公司对股东投入资本的利用效率, 它弥补了每股税后利润指标的不足。如公司对原有股东送红股后, 每股盈利将会下降, 从而在投资者中造成错觉, 以为公司的获利能力下降了, 而事实上, 公司的获利能力并没有发生变化, 用净资产收益率来分析公司获利能力就比较适宜。

二、资产经营盈利能力分析

资产经营盈利能力, 是指企业运营资产所产生的利润能力, 反映资产经营盈利能力的指标是总资产报酬率。总资产报酬率是指企业一定时期内获得的报酬总额与资产平均总额的比率, 它表示企业包括净资产和负债在内的全部资产的总体获利能力, 用以评价企业运用全部资产的总体获利能力, 是评价企业资产运营效益的重耍指标。计算公式为:

总资产报酬率= (利润总额+利息支出) ÷平均总资产×100%

利润总额指企业实现的全部利润, 包括企业当年营业利润、投资收益、补贴收入、营业外支出净额等内容, 如为亏损, 则用“-”号表示。利息支出是指企业在生产经营过程中实际支出的借款利息、债权利息等。利润总额与利息支出之和为息税前利润, 它是指企业当年实现的全部利润与利息支出的合计数。平均资产总额是指企业资产总额年初数与年末数的平均值。

三、商品经营盈利能力分析

高品经营是相对资产经营和资本经营而言的。商品经营盈利能力不考虑企业的筹资或投资问题, 只研究利润与收入和成本之间的比率关系。反映商品经营盈利能力的指标可分为两类:一类是各种利润额与收入之间的比率, 统称收入利润率。反映收入利润率的指标主要有主营业务利润率、营业收入利润率、总收入利润率、销售净利润率、销售息税前利润率等。另一类是各种利润额与成本之间的比率, 统称成本利润率。反映成本利润率的指标主要有:销售成本利润率、营业成本费用利润率、全部成本费用利润率等。

四、上市公司盈利能力分析

由于上市公司自身特点所决定, 其盈利能力除了可通过一般企业盈利能力的指标分析外, 还应进行一些特殊指标的分析, 特别是一些与企业股票价格或市场价值相关的指标分析。如每股收益、普通股权益报酬率、股息发放率、价格与收益比率等指标。

由于会计分期假设和权责发生制的使用, 决定了某一期间的利润并不一定具有可持续性、利润带来的资源并不一定具有确定的可支配性, 从而使以上所述的盈利能力评价指标不能反映企业现金流入的盈利状况, 存在着只能评价企业盈利能力的“数”量, 不能评价企业盈利能力的“质”量的缺陷和不足。因此, 在对企业盈利能力进行分析时, 要充分考虑到影响企业盈利能力质量的因素。决定盈利能力质量的因素很多, 主要有应收账款周转速度、现金净流量及利润的构成情况等。

1. 应收账款周转速度对盈利能力的影响

反映应收账款周转速度的指标是应收账款周转率, 其计算公式为:

应收账款周转率=销售收入净额÷应收账款平均余额

应收账款周转天数=360÷应收账款周转次数

应收账款的周转率越高, 平均收账期越短, 说明应收账款的收回越快, 企业应收账款的管理水平越高;应收账款的周转率越低, 平均收账期越长, 说明应收账款的变现能力越弱, 企业的应收账款管理水平越低, 企业的销售收入就会过多地呆滞在应收账款上, 从而影响资金的正常周转。现金流入的减少不仅直接影响企业的盈利能力质量, 而且会给企业带来一定的财务风险。

2. 净现金流量对盈利能力的影响

反映净现流量对盈利能力影响的指标主要有销售现金比率指标和盈余现金保障倍数指标。

(1) 销售现金比率。销售现金比率的公式为:

销售现金比率=经营现金净流入÷销售额

这一比率反映每1元销售收入能够得到多少净现金。比率越高, 说明企业主营业务创造现金的能力越强, 利润质量越好, 盈利能力越强;如果比率越低, 且连续下降, 说明企业的销售收入缺乏必要的现金保证, 而且可能存在大量坏账, 会对利润质量产生不利影响, 从而使盈利能力下降。

(2) 盈余现金保障倍数。盈余现金保障倍数的公式为:

盈余现金保障倍数=经营现金净流量÷净利润

该指标反映企业经营活动产生的现金净流量对净利润的保障程度。该指标越大, 证明企业所实现的净利润的“含金量”越高。如果企业的净利润缺乏足够的现金保证, 就会影响企业对资金的需求, 而不得不增加债务筹资来满足资金的需要, 这样做必将导致资产负债率和资金成本的提高, 从而降低了企业未来的盈利能力。

3. 利润构成对盈利能力的影响

分析利润构成对盈利能力的影响, 主要关注主营业务利润在净利润中所占比重的大小和各期的变动趋势。如果主营业务利润在净利润中不占领先地位, 而非主营业务利润所占比率比较大, 呈现出主营业务利润与非主营业务利润倒置的状态, 说明企业的利润构成不合理, 其未来的盈利能力不具有相对稳定性。

企业偿债能力分析 篇10

为做好企业偿债能力的分析，必须作好财务基础规范工作，保证财务资料信息真实、及时、准确和完整的反馈上来;同时还要考虑到提高和降低公司偿债能力的相关因素。只有这样才能保证做好企业的偿债能力分析，为企业管理者做好战略决策提供财务依据。

1. 企业的短期偿债能力指标及因素。

该指标主要由企业流动资产与流动负债的相对比率、流动资产与流动负债的相关比率、企业流动资产的结构和变现能力、企业流动负债的种类和期限结构等决定，具体可以通过流动比率、速动比率、超速动比率等指标来衡量。同时，还有许多财务报表中没能反映出来的因素也会影响公司的短期偿债能力，企业主要可从以下这些方面来分析。

能提高企业短期偿债能力的因素主要有：(1)企业可以动用的银行贷款额度指标。(2)企业准备很快变现的长期资产。(3)企业偿债的信誉。

能降低企业短期偿债能力的因素主要有：(1)或有负债。或有负债是指有可能发生的债务。或有负债一经确认，将会增加企业的债务负担。(2)担保责任引起的负债。企业有可能以自己的一些流动资产为他人提供担保，如为他人向银行金融机构借款提供担保，为他人购物担保可为他人履行有关经济责任提供担保等。这种担保有可能成为公司的负债，从而增加公司的偿债负担。这两方面的因素会减少企业的偿债能力，或使企业陷入债务危机之中。

对此，企业要充分利用可以提高企业短期偿债能力的有利条件，合理资源配置;避免和减少降低企业短期偿债能力的不利因素，如慎重提供对外担保，要分析被担保对象的资金和信誉情况等，来达到减小风险的机会。

2. 企业的长期偿债能力指标及因素。

长期偿债能力是指企业偿还一年期或超过一年的一个营业周期以上的债务程度，它反映了企业资本结构的合理性以及偿还长期负债本金和利息的能力。对企业长期偿债能力分析指标主要有资产负债率、产权比率、有形净值债务率、利息保障倍数等指标，这些指标的具体标准要根据企业的行业、规模、经营阶段的特性要求所决定。通过这些指标的比率，然后作出判断：长期偿债能力强、一般或弱。但是要真正了解企业的长期偿债能力，作好客观分析，还要注意一些会计系统未能涵盖的因素。

影响企业长期偿债能力的因素有：(1)能产生额外收入流的隐匿资产进行长期偿债能力分析时，我们应对那些被排斥在资产负债表之外，但却能产生额外收入流的隐匿资产给予关注。(2)管理层的素质与能力。一个良好的管理层是企业最有价值的资产，因为他们的决定和行动能够带来丰厚的现金流量。高素质的管理层能使企业朝着正确的方向发展，增加公司的价值。(3)企业的股东结构理论研究和实证研究都证明股东结构对企业的盈利能力和偿债能力至关重要。事实证明，有股东控制的企业比经理控制的企业盈利能力更强且更愿意在相关的领域中进行分散经营。(4)分散经营的评价对企业长期偿债能力的分析应当对企业分散经营的评价。(5)对主要客户的依赖，对一个或少数客户的依赖会使企业面临较大的经营风险。

二、在企业偿债能力分析中应注意的几个问题

企业要保持健康持续发展，必须以安全性和稳健性为基本前提。安全性现在企业不仅有能力偿还到期债务，而且还要有相对稳定的现金流入。稳健性则要求企业对经营活动中的不确定因素持谨慎的态度，充分估计可能存在的风险和损失，即以资本保持为核心，对企业偿债能力加以维护。由此可看出，在运用偿债能力指标分析时应注意四个问题。

1. 现行偿债能力分析是建立在清算基础上而非持续经营基础上。

2. 现行偿债能力分析是静态分析的而非动态分析。

3. 现行偿债能力分析没有充分体现实质重于形式原则和稳健性原则。

4. 避免企业偿债能力指标分析的局限，区分企业的行业特点和发展阶段等等，要结合定性分析。

要做好企业偿债分析，就要避免走进误区，不要为了分析而分析，不顾客观存在因素进行纯粹指标化的分析。这样才能做好企业偿债能力分析，更好地为企业决策管理者提供战略理论依据。

三、现实案例充分说明了企业偿债能力分析的重要作用

1. 大宇神话的破灭。

众所周知大宇集团为韩国第二大企业集团，成立于1967年，经过30多年的发展，通过政府的政策支持、银行的信贷支持和在海内外的大力并购，大宇成为国际知名品牌。其在鼎盛时期，国内所属企业曾多达41家，海外公司数量创下过600家的记录，海外雇员多达几十万人，业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业。大宇集团董事长金宇中是“章鱼足式”扩张策略模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地。1993年金宇中提出“世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有15家，而到1998年底已增至600多家，等于每3天增加一个企业。可是令人难以相信的是，在1999年11月4日大宇集团向新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及14名下属公司的总经理决定辞职，以表示“对大宇的债务危机负责，并为推行结构调整创造条件”。韩国媒体认为，这意味着“大宇集团解体进程已经完成”，大宇集团已经消失。为什么会出现这样的结局，从它的发展历程是不难看出的。那是在1997年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大宇依然我行我素，结果债务越背越重。尤其是1998年初，韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。大宇却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。没有客观分析自身偿债能力，而是继续大量发行债券，进行借贷经营，结果债台高筑，出现严重的财务危机，走向破产，曾经的大宇神话最终走向破灭。

2. 东方企业界的一颗璀璨明珠———青岛海尔集团公司。

海尔集团是我国家电行业的佼佼者，其前身是青岛电冰箱总厂，经过十多年的兼并扩张，已经今非昔比，成为跨国性国际企业，成为国际知名品牌，是我们中国的骄傲。原因是什么?就是海尔集团的战略决策者能审时度事，根据市场发展规律，注重企业的债务能力分析，始终坚持安全、稳健的发展策略，保持着优良的资本结构，避免和降低了企业面临的风险。在保持企业合理资金存量下，增加了投资比例，增强了企业的发展后劲，使得企业既保持了利润的稳步增长，同时又提高了公司的偿债能力。

企业集团核心能力分析 篇11

1金融企业共生理论综述及共生效应分析

企业共生理论。在经济学中，“共生”即是指两个或多个经济主体之间存在的物质联系。共生现象不单单出现在生物界，更广泛地存在于社会经济界中。共生是指共生单元在一定共生环境下按照某种共生模式形成的关系。而共生单元、共生模式和共生环境则是共生的三要素，其中的共生模式又包括共生组织模式和共生行为模式两种。在经济社会里，我们可以通过识别其共生模式来判断共生关系是否合理，从而共生单元达到最佳共生态。共生单元之外的所有因素组合起来就形成了共生的环境。共生环境越稳定，共生状态也就越好。

由共生的内涵概念可以得出：对称性互惠共生是共生系统发展的总趋势和总方向，是自然界进化和发展的根本法则。

金融企业的共生现状。由于外界因素或市场演化力量的影响，金融企业之间也会形成各种不同的集群，并在一定的价值利益链下协作共生，以期共同繁荣。

许多金融机构及其相关企业等以一种特殊的联合方式根据较固定的分工合作去获得更广阔发展空间，并在一定的行业之中形成竞争优势的共生模式，这就是金融企业集群共生。在集群共生的竞争格局下，金融企业之间的关系由简单的竞争或竞合关系转变成了集群内企业之间以及集群企业与其外界环境之间的共生协作的关系。

在大国经济体系的空间分布中，我们可以看到，其资源分布、经济发展水平以及集群内企业的社会分工都与地域范围有很大关联，这就导致经济的发展和运行呈现出了较强的区域性。因此，以区域金融作为研究视角，这对金融企业的空间格局变化具有非常大的指导意义。

金融企业共生动因。我国当前金融市场上像商业银行、保险公司、证券公司、担保公司等相互竞争的主体较多，整个金融业的竞争都在加剧，为了生存和进一步发展，各个金融企业之间的联盟不可缺少，这就促进了金融企业的共生存在。另外，我国金融业的同质化导致了其获得利润的空间减少，最终同业竞争加剧，这也是金融企业共生的一大动因。

当然，金融业的高风险性、地理社会和行业的接近性、金融资源的有限性、金融体系构建的紧迫性也在不同程度上造就了金融企业的共生。

金融企业共生效应。金融共生大大化简了各金融企业之间的合作途径，增强了其合作的深度，这有利于金融产品的衍生和创新，比如金融行业之间清算和结算等的联合服务等。同时，金融企业之间可以频繁地进行跨行业的业务合作，从而开拓出新的市场，并带动金融辅助性行业的发展。

金融企业的共生还能节约周转资金余额，提供融资和投资便利，并能促进高质量金融人才的创新与创造能力。

2金融企业共生能力及评价

共生能力评价标准。金融企业共生能力评价指标建立的内容必须能够体现金融企业间共生能力的各个方面，并要做到简明、实用、概括。

银行之间共生能力分析与评价。我国现阶段银行与竞争银行之间有公平互惠共生、非公平互惠共生和公平互惠共生下的一体化共生三种。从共生组织模式来看，银行与竞争银行之间只存在业务、管理方面进行共生，表现为共生关系不稳定，共生专一性水平非常低。商业银行和竞争者之间属于非公平互惠性共生，一方获得的共生利益大于另外一方。

大型金融企业与小型金融企业共生能力分析。中小型银行自行组织了基于共生营销思想的银行共生渠道模式，一部分中小商业银行结成联盟，实现业务互补和拓展。当前中小商业银行的营业网点的数量与国家级银行有着很大悬殊，这就成为了制约中小商业银行销售业务拓展的瓶颈。共生渠道模式是当前中小商业银行寻求零售金融业务突破的最佳途径，也反映了互为竞争者的中小商业银行在激烈的市场竞争下寻求合作共生的中心思想。

各大银行间也都存在着正向的共生关系，没有偏利共生和寄生的现象，但是其相互影响的程度有着较大的变化。

银行与非银行金融企业间共生关系探究。银行和保险公司之间存在着多元化的业务关系，也必然会具有多组相互兼容的质参量，许多经营管理和经济信息都是在保险和银行的经营活动中不断积累得到的。

从共生组织的模式来看，我国现阶段银行和保险企业的合作仍然处于初级阶段，但是其共生模式的产生并不是随机的，而是必然的，它仍然具有连续共生模式的基本特点。

从共生行为模式方面来看，银行和保险公司在各自的服务范围中存在较大差异，本质上还不能完全融合发展。

从共生能量特征的角度来说，保险公司和银行的合作属于非对称互惠共生模式，其必将产生新的正能量。

综上来说，现阶段我国的银保共生的模式世界语偏利共生和非对称互惠共生之间的共生模式。

3基于共生理论的金融企业发展建议

树立共生理念、建立和完善相关制度体系。在各个金融企业之间部应该是纯粹的你死我活的竞争关系，金融企业之间必须合作共生。不管是金融业的管理者还是一般员工，都必须认识到共生理念的重要性，所以，进行业务知识方面的培养乃是至关重要的。只有认识到共生理念，才能推进竞争方式的转变，更好的在未来工作中实现合作共赢。同时，树立良好的共生理念，也有助于改变经营机制、完善金融经济体系，使服务人性化、专业化，促进多方的规模化经营。

优化发展环境，促进共生。在我国，金融共生的能力很瘦制度的影响。落后的共生环境制约了金融业的发展。我们必须从法律法规、公司管理、银行业调控体系等方面进行改革，为我国金融企业的发展营造良好的共生环境。也只有这样，才能促进各个成员之间共生合作和信息共享，并促进其共同发展、合作双赢。

整合共生单元，吸取外资，完善金融体系。我国的金融体系在规模结构、地域分布等方面存在着不同程度的缺陷，这就导致了金融业务的低效率低收益和较少的金融创新。因此，各种规模的银行等金融企业应该形成平衡的共生发展机制，打破四大国有银行的垄断格局，达成市场经济环境下的和谐共生。

此外，在深化改革与扩大开放之间既要遵循良性的互动循环，又要多方引进外资金融企业，创建国内外金融企业共生的框架。

改善和调整共生模式，建立和谐共生关系。各金融企业之间存在着多种多样的共生模式，以适用于各类金融企业的进一步发展。对于我国金融企业共生模式来说，应当以共生行为模式为主，共生组织模式为辅。

重视人才培养，扩大共生理论效应。在金融企业共生发展的过程当中，应当充分发挥金融企业的地域优势和资源优势等，制定出培养优秀工作人员的方案和机制，充实和完善金融复合型人才。并以高标准高要求认真做好培养、吸引和用好金融人才的各种环节，为高级金融人才创造良好的发展环境。以此去建立一支高层次、高水准专业金融员工队伍。

金融企业的共生关系仍处於一种可塑造的状态，在我国金融企业还有很大发展空间。我们也应该积极改善自身制度体系，优化企业共生环境，扩大金融企业共生能力。就我国经济的实际情况来看，金融企业无论规模大小、体质如何，只要在业务上互动结合、优势互补、减少正面冲突，在合作中竞争，就能实现合作共赢和谐共生。

嘉兴企业营销能力分析 篇12

关键词：营销能力,价值,策略,执行

随着我国社会主义市场经济的发展，企业作为市场的主体地位已经越来越重要。但是，从卖方市场向买方市场过度的过程中，企业不能够只注重生产规模或者产品质量了，要想在市场上获取成功，离不开对消费者的关注，也就是需要深度关心市场，开展市场营销。因此，企业市场营销能力也就成了企业是否能够营销成功的关键一环。嘉兴作为长三角的中心地带城市，地理优势非常优越，知名企业也有一部分，但是知名企业的数量和知名度远比不上它的地理优势，因此提升嘉兴企业营销能力迫在眉睫。本文以嘉兴企业为考察对象，对企业营销能力的各种因素进行分析。

一、企业营销能力的界定

企业营销力是一个研究并旨在改善企业市场营销状况的术语，它是指企业通过统一筹划、充分利用内外部资源开展市场营销，以期能够满足目标市场消费者需求，同时能够满足自身生存和可持续发展的一种能力。这种能力主要体现在企业开拓市场的能力，属于企业能力的范畴，对于企业非常重要，因为企业营销能力一般表现出来的是一种隐性的能力，但是对整个企业的生死存亡又非常关键，这种能力的大小进而决定了企业能否在市场上长期生存和发展。

企业的主要职责是能够生产出符合消费者需求的产品，并能够通过一定的营销策略让消费者接受产品，在满足消费者需要的同时也实现企业自身发展的目标。而企业营销力主要是考虑市场和消费者因素，考虑产品如何能够适应消费者，如何能通过最佳的途径、最优的策略实现企业和消费者的共赢。企业只有保持整个营销过程的顺畅和动态可持续发展，才能实现企业的长期共存和持续发展。一般情况下，企业营销力可以从产品带给消费者的价值实现，企业在与消费者沟通过程中的策略以及市场营销能力的持续执行力三个方面进行阐述。下文就通过分析嘉兴企业这三方面的因素来说明如何提升嘉兴企业营销力。

二、价值力

价值力是指企业所生产的产品或服务能够给顾客带来的价值量，它主要是体现企业的产品在客观上能多大程度满足顾客的需求。价值力的基础是企业的产品或服务，它是整个企业营销力的基础。企业所能提供给顾客的价值除了产品或服务本身带给顾客的使用价值外，还包括产品品牌和售后服务带给顾客的其他附加价值。

针对企业的价值力，可以从三个方面来进行阐述：产品力、服务力和品牌力。这三个方面是一个层层递进的关系，产品和服务的提升，有利于企业品牌的提升，产品和服务是提升企业品牌的基础，在好的产品质量和服务态度的基础上，做品牌推广，会起到事半功倍的效果。嘉兴企业的价值力，从政府到企业都比较重视。嘉兴市政府于1985年就批准成立了嘉兴质量协会，提供企业所需的质量认证信息，监督并管理嘉兴企业产品质量问题，并且每年都会对嘉兴的数百家企业进行质量检查，同时还免费承办“质量大讲堂”，帮助中小企业转变发展思维，督促他们建立健全的质量管理体系，提高产品质量，受到广大企业的热烈欢迎。每年还评出每个企业的优秀质量管理工作者，从而督促企业重视质量管理，提高企业产品竞争力。如，2009年优秀质量管理工作者———加西贝拉压缩机有限公司品管部经理王金良，在工作当中，积极推进先进的质量管理理念、创新工作方法，同时对产品、服务质量严格把关，在严格控制质量管理的同时，还关注以顾客为中心的服务质量管理，从而使公司的产品和服务均获得了中外客户的认可。通过对产品质量严格把关，不仅提升了产品质量，同时也提升了和树立了品牌在消费者心中的良好形象。因此，在2003年9月，由中国名牌战略推进委员会评价考核，加西贝拉的“Jiaxipera”牌冰箱压缩机获得“中国名牌产品”称号，2006年再次荣获此称号，成为嘉兴市本级第一个获此殊荣的产品。同时，2005～2007年，连续三年被苏州三星用户评为“优秀供应商”。2006年、2007年分别被西班牙、海信用户评为“优秀供应商”。

三、营销策略

营销策略主要体现企业和消费者之间能顺利达成交易的能力，为了使产品能够符合市场的需求，满足消费者的需要，企业在向市场提供产品的同时还需要采用一定的方法、战术来让消费者对本企业的产品知道、了解、信任并且产生购买欲。随着市场竞争的激烈，各个企业提供的产品同质化越来越严重，要在同质的产品市场上体现自己产品的差异化，企业所采取的营销策略尤其重要。它是企业与消费者能够顺利完成市场交换的推动力，是企业营销力的核心所在。一般情况下，企业的营销策略主要体现在对于产品、价格、分销渠道和促销等促销组合因素的安排和把握上。

企业的产品是企业营销的核心，企业所做的所有策略都是围绕着产品在进行，因此在第二部分的价值力里面主要是通过以产品质量为核心的价值力在进行阐述，产品策略围绕着产品质量，还有精美的包装和优质的品牌效应，都是需要在产品策略里面考虑的。而针对嘉兴企业，产品策略在产品质量和服务这一块做得相对较好，在品牌形象的树立方面，许多大企业逐渐意识到品牌的重要性，从领军中国厨房革命的美大集成环保灶，到拥有中国驰名商标，并能够问鼎国际市场的宝兰集成吊顶;从加西贝拉到五芳斋，无一不是行业内的领军人物，他们都已经意识到了品牌的重要性，并且现在已经开始通过品牌增加其产品的市场竞争力，增加产品附加值，从而实现企业的长远发展。嘉兴在近年来，商标注册迅速上升，到2010年6月，全市共注册商标18, 846件，比5年前增长了近一倍的数量。但是，这些还大多停留在大中型企业，而以中小型外贸企业为主的嘉兴经济主体，还没有意识到品牌的重要性，品牌及营销意识差，大多数还是以贴牌或者代工来赚取微薄加工费用，从而制约了企业的长远发展。因此，树立品牌意识，注册国际商标，让企业从容面对国际市场和竞争，品牌战略迫在眉睫。

营销中的价格大多是附着于产品和品牌，能够满足市场需求，同时也能够实现企业长期发展的一个战略选择。嘉兴企业在整个中国市场分布中，地处长三角中心，接受信息比较迅速，人们思维比较灵活，创新能力较强，效率较高，因此在同等产品下，具有价格优势。但是，相对来说品牌附加值彰显的价格优势不是很明显，主要是依靠成本优势而获取更多利润，大多数企业不会考虑品牌价值所带来的预期利润。由于品牌价值而使企业获得更多利润的企业还需要进一步向国外知名品牌学习。

对于分销渠道，嘉兴企业相对来说具有比较明显优势，地处长三角腹地，本身就是商品的集散中心，嘉兴洪合、濮院羊毛衫基地、海宁皮革城、王店小家电、海宁经编都扬名海内外。另外，还有很多其他的产业集群，在建立产业群的同时，还不忘记品牌的建设，全市专业商标品牌基地共有23家，形成了品牌集群，成为全国各具特色的产品集散地，从而为嘉兴企业的发展提供了很好的分销渠道。

随着经济的发展，嘉兴现在名牌企业越来越多，这也充分说明嘉兴企业越来越重视促销手段，五芳斋集团于2010年端午佳节之际，与嘉职院联合举办“2010中国·嘉兴端午民俗文化节龙舟赛”邀请赛6月14日在嘉兴南湖开幕。这是2010年中国嘉兴端午民俗文化节的一部分。共有来自江苏、辽宁、安徽等地的26支代表队参赛，他们将争夺公开组标准龙舟500米直道竞速和7, 500米环河赛的冠军。五芳斋通过龙舟赛这种形式来增进消费者对端午的了解，同时在比赛过程中，穿插五芳斋企业文化，宣扬端午吃粽子的习俗，促进企业产品的销售。因此，采用公共关系这种方式来进行促销，不仅能够促进产品的销售，更有利于提升企业的社会形象，是企业促销方式的最佳选择。但是，公共关系是一种长期策略，它主要是倾向于与社会公众建立并保持长远的“人和”效用，短期内不会有非常明显的效果。因此，大部分企业还是选择了广告或者短期的销售促进。但是，嘉兴大部分中小企业的促销意识还不强，还停留在生产或者产品观念阶段，没有注重市场和消费者的变化，很多企业不愿意去营销。而作为高校市场营销专业教学实践，在寻找嘉兴企业进行联合营销的时候，很多企业都不愿意在营销上面花费时间、精力和财力来扩大产品知名度，因此在嘉兴进行营销观念的推广还是一个长期的、艰巨的任务。

四、持续力

持续力是衡量企业是否有能力持续满足顾客需求，是企业能够持续经营的保证。它是企业实现自身的长期生存和发展的必需之路。持续力要求企业能够不断地提供满足消费者需求的产品和服务、与价值链上相关成员维系良好的关系，同时具备能高效实现企业市场营销目标的执行力。

嘉兴企业在不断提供产品满足消费者的需求方面，创新能力相对于全国企业来说，还是具有比较优势的，能够在产品更新换代方面先一步于同行企业。浙江卡拉扬商务休闲用品有限公司是嘉兴一家小型塑纺类箱包生产企业，公司员工数虽然不到1, 000人，却拥有一个30多人的设计团队，年产值刚刚突破亿元大关，但是每年投入的研发费用却有300多万元，仅在2008年就申请国家专利70多项，成为国内箱包的“领军人物”。同时，政府也在积极地创造创新的良好环境，2008年11月18日国家专利技术(嘉兴)展示交易中心正式挂牌成立，为那些正谋求转型而又苦于创新不够的嘉兴企业及时找到适合发展的产品和技术。同时，嘉兴企业在业内有良好的口碑，很多上下游的企业喜欢同他们打交道，诚实、守信是他们对大部分嘉兴企业的评价。而针对于市场营销目标的执行力，嘉兴企业也在越做越好，在市场上也有更好的执行情况和口碑，从而使他们获得了不断的发展。

嘉兴企业在不断地发展和进步，如何能够让他们做得更好，能够赢得更多的市场，除了产品因素之外，市场营销能力是必须不断加强的。通过本文的因素分析，希望能够对嘉兴企业营销能力的提升有所帮助，以期使嘉兴企业走的更远、更好。

参考文献

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