企业核心竞争力案例分析

企业核心竞争力案例分析（通用10篇）

企业核心竞争力案例分析 篇1

沃尔玛企业核心竞争力的案例分析 在日益激烈的市场竞争中,有的企业如昙花一现,悄然逝去;有的却硬如磐石,坚不可摧。为什么会出现这种现象呢?缺乏核心竞争力是其中的一个主要原因。企业核心竞争力能为企业带来相对于的竞争优势。当然有利也有弊，相反的企业核心竞争力也会削弱企业的战斗力。一般来说，建立企业核心竞争力的资源主要包括建立竞争优势的资源，稀缺资源，不可被模仿的资源，不可替代的资源，持久的资源。企业只有运用以上所说的。才能形成自己的核心竞争优势，从而获得有力的竞争地位。

沃尔玛公司作为一家美国的世界性连锁企业，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立，以营业额计算为全球最大的公司。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。

沃尔玛公司建立了良好的企业核心竞争力，使其能在世界市场乘风破浪勇往直前。第一、建立了竞争优势的资源。这能帮助其利用外部环境中的机会，降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。零售业的关键是顾客满意度。“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低加价率。

第二、稀缺资源。企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。为此沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。会员制是一种新兴的零售形式。山姆会员商店是沃尔玛经营的一大特色，是它夺取市场战胜西尔斯的一大法宝。

第三、不可被模仿的资源。沃尔玛一直在中国市场积极开发和推广沃尔玛“自有品牌”，推出“质优价更优”的自有品牌商品，覆盖了食品、家居用品、服装、鞋类等主打品类。自有品牌商品的生产厂家都经过严格的审核和产品检测，确保每件商品都拥有领先同类品牌的优良品质；同时，自有品牌商品均由生产厂家直接生产，节省了中间环节，使售价比同类商品更具竞争力。沃尔玛是一个极其注重品牌保护的企业，2011年7月沃尔玛公司向世界知识产权论坛提交申请，称争议域名OurWalmart点com带有其标志“Walmart”，侵害其权益，要求仲裁回该域名。据了解，OurWalmart点com域名可访问，网站是一个沃尔玛员工反应

相关问题平台，薪金、工作时间等问题都可从这个平台上看到，网站旨在寻求一个员工心声解决方案而提供服务，是一个非盈利组织。

第四、不可替代的资源。沃尔玛家族创业时白手起家，发家后虽富犹穷，通过慈善事业机构捐赠了许多福利项目。如：关爱儿童，支持教育，保护环境，实施绿色环保计划。沃尔玛真正将经营上升到“文化营销、人文关怀”的高度，回报社会，树立了良好的社会形象，同时取得了很好的社会效益。是别的企业无法替代的。

第五、持久的资源。资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心的竞争力。一些品牌的资源实际上在不断升值，而通信技术和计算机技术迅速的更新换代却对建立在这些技术之上的核心竞争力构成了严峻的挑战。但沃尔玛有着卓越的供应链管理。卫星通信系统是沃尔玛供应链的最大优势，它的全球供应链以先进的信息技术为依托，构成了一整套先进的供应链管理系统。统一、集中、实时监控的供应链管理系统，是沃尔玛能从根本上改变以往零售商的地位，直接“控制生产”。基于信息技术的高效运作，降低成本，创造价值，不断提高生产率，从而高水准的为客户服务，为商界树立了成功的典范。

沃尔玛的核心竞争力正是扎根于顾客至上、员工满意的核心 企业文化中。”天天低价”是沃尔玛对顾客长期不变的承诺。品种繁多、价廉物美的商品，方便的购物时间、免费的停车场以及 微笑、友善、热情、愉快的购物环境，维系了忠诚的客户群体；对员工利益的关注激励着满意努力的员工一起行动，不断创新，比竞争者更快、更好地满足顾客需求。通过与供应商建立长久稳定、互利互惠的合作关系，并借助强大的信息网络系统管理这种关系，不仅保证了为顾客提供“天天低价”的优质产品，而且能以最快速度对顾客需求变化做出反应，从而在竞争中形成明显的竞争优势。

企业核心竞争力案例分析 篇2

一、培育中小企业核心竞争力的必要性

1、我国经济已从短缺经济走向过剩经济。

在市场经济体制日益完善的今天, 产品往往供过于求, 产品的买方市场已逐步形成, 而且随着科学技术的进步, 我国中小企业的优势正在逐步消失, 培育自己的独特的优势是中小企业增强其竞争力的关键。

2、国内外市场竞争日趋激烈。

加入WTO后, 国外的产品可以长驱直入我国的消费市场。同时, 国内市场的竞争将更加激烈。入世后, 关税降低以至于逐步取消, 对于国内的消费者来说, 这无疑是给中小企业更多的挑战, 积极面对全球化和加入WTO后的挑战, 没有核心竞争力的中小企业迟早会被淘汰。

3、企业可持续发展的需要。

企业的长期竞争优势来源于竞争对手的核心竞争力, 只有培育中小企业各个方面的发展, 把企业有限的人力、物力、财力等战略资源优化配置到有利于企业长期生存发展的轨道上来, 使企业提高投资回报率, 进而创造出持续的竞争优势。

4、我国经济改革的不断深入。

市场经济就是竞争经济, 我国经济体制越来越完善、市场越来越规范, 任何企业不可能通过“钻空子”来获得发展。同时, 随着国有企业改革的不断深入, 中小企业在这种条件下, 仅仅靠以往的竞争力是很难与对手竞争的, 必须培育竞争对手不易模仿的核心竞争力。

二、培育我国中小企业核心竞争力的途径

1、培育我国中小企业核心竞争力的内部途径。

第一, 企业从高层管理者到基层的每一个员工, 都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争, 特别是国际竞争中的作用, 重视和关心企业核心竞争力的培育。第二, 要集中公司资源从事某一领域的专业化经营, 在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中, 就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式等, 而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要元素。第三, 加强技术创新。对核心产品进行技术分解、归类和整合, 然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造, 并进一步提高和巩固, 以形成自有知识产权的核心技术。第四, 在管理方面, 要尽快引入企业制度, 为企业核心竞争力的打造提供制度保证。国有企业必须按照“产权明晰、权责明确、政企分开”管理的现代企业制度要求, 改造和改革现有和现存的企业制度, 使之更科学、更合理、更规范、更现代化, 为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。第五, 塑造独特的企业文化。企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素, 有了全体员工共同认同的价值观, 这个价值观无形中就形成了对员工的激励, 使他们为此奋斗, 形成独有的核心竞争力。

2、培育我国中小企业核心竞争力的外部途径。

首先, 可通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟具有以下特征:联盟的各方合作关系非常紧密, 知识联盟的参与者广泛;具有巨大的战略潜能等等。因此, 知识联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。其次, 可通过企业兼并获得核心竞争力。企业兼并是企业迅速扩大规模, 快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并, 企业可以整合自己的内部资源, 构建新的企业经营格局, 调整产业机构与产品结构, 构建新的企业经营机制, 从而达到优化资源配置, 提高市场竞争力的目的。因此, 兼并也是企业打造核心竞争力的一条捷径。第三, 努力培育更多的更忠诚的稳定顾客群。顾客群越多, 顾客的忠诚度越高, 企业核心竞争力就越强大, 就越能经久不衰。因此, 我们的企业都应该重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关等营销的各个方面入手, 努力培育自己的顾客群, 以增强自己的核心竞争力。

另外, 企业在打造核心竞争力的过程中, 要有动态意识。随着时间的推移, 核心竞争力有可能因疏忽而流失, 一是人才的流失。企业应通过机制设计如奖励、股票期权、退休金计划等制度建设人才、吸引人才来并持久留住, 建立具有国际先进水平的文化、交流制度, 发挥人力资本在开发、经营管理等方面起到关键作用。二是如果很多员工和业务经理能够改变独立的组织因素, 核心竞争力也会下降。如果高层管理者不进行监督, 保证这些单独的变化与总的核心竞争力项目方向一致, 久而久之, 核心竞争力就会被侵蚀殆尽。如果企业核心竞争力强大到无可匹敌的地步, 那么只要保持核心竞争力不每况愈下, 既保证它的可持久性。但对大部分企业而言, 仅仅维持是远远不够的, 竞争对手一直在虎视眈眈, 摩拳擦掌的准备取而代之。这样, 可持续性则意味着要持续改进, 否则就无以保持现有地位。同时, 不要闭门造车的衡量自己绝对的前进程度, 而要相对地和竞争对手的努力比较, 不断进行竞争战略的变化。

具体来讲, 要做好如下几个方面的工作:立足国际竞争, 突出主营行业优势, 明确企业的过规模、产业边界;分析企业在各产业中的竞争优势, 明确企业的竞争优势、竞争战略和手段;明确集团中各个企业之间的分工及战略协作关系, 提高企业集团的协调力和资源整合力;加强企业竞争力的开发和运用, 提高战略管理的能力。同时要有资源规划和经营计划。进行企业有形资源、无形资源、有关产品和工艺的知识资源的规划。根据企业经营目标落实企业可以快速反应的企业经营计划。

摘要：中小企业一般是指规模较小或处于创业阶段和成长时期的企业。作为现代产业结构中最具活力的一种企业形态, 中小企业在推进城镇化建设、增强区域竞争能力和创造就业机会等方面具有十分重要的促进作用。如何打造中小企业核心竞争力是近几年来社会和企业界比较关注的话题之一。

关键词：中小企业,核心竞争力,创新

参考文献

[1]、约瑟夫.派恩.大规模定制:企业竞争的新前沿.北京:中国人民大学出版社, 2000.

企业核心竞争力分析 篇3

摘 要：关于企业核心竞争力研究的问题是近期一直在讨论的热点，文章讨论的目的主要是定义并分析企业核心竞争力。不仅如此，构成企业核心竞争力的要素以及相关的评估分析指标体系也被提了出来，文章就围绕企业核心竞争力进行了分析说明。

关键词：创新；特征；企业核心竞争力

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）08-0031-02

公司价值链的每一个环节都能产生核心竞争力，这个观点是亚瑟·A.汤姆森和A.J.斯迪克兰迪在2003年提出来的。由此我们可以知道，公司经营的每一个方面都在一定程度上依赖着核心能力。企业核心竞争力是需要很多要素才能构成的。可以选择一种方式即企业员工贡献程度的高低对构成要素进行层次分别。孕育企业核心竞争力需要一个软环境来发展，这个环境就是企业文化的范围；一个企业中，企业依靠着企业品牌来支撑着企业核心力发展；而企业的技术创新核心竞争力不断发展的最主要原因。而企业核心竞争力的根本是资源。因此我们可以清楚地知道，就是这几个要素构成了企业核心竞争力，这些要素可以在一定程度上协同并且整合企业的核心竞争力。

1 企业核心竞争力具有的主要特征

企业核心竞争力由于具备了以下7个特征因此与其他类型竞争力不同。

①战略价值丰富是企业核心竞争力的特点，这个特点能够在价值创造以及成本降低方面胜过对手从而提高企业效率。这样一来不仅能把持续竞争的主动权掌握在自己手上，还能提高企业的行内利润水平并为顾客带来长期的利益。

②企业在长期发展过程中经过培育以及积淀从而会产生独特性的企业核心竞争力，这种竞争力类型是企业独自拥有的。它不轻易被其他企业模仿和替代，因为它蕴育于企业文化以及融合在企业内质之中，具有一定的针对性。

③支持着企业向更高的方向以及领域发展的是延展性企业核心竞争力，这是一个坚实的“平台”，它所具有的能力是基础性的，但是却能够统领着企业其他的各种能力。而企业多元化战略发展成功与否也是由延展性企业核心竞争力来确保的。

④差异性企业拥有的核心能力是企业最关键的地方之一，它应该是企业肚子拥有并在一定程度上区别于竞争对手的。也就是说，企业之间的竞争力与效率的差异是由核心能力差异来决定的。

⑤企业当中的其他生产要素是可以正常交易的，但是不可交易性企业核心能力却不能。

⑥就替代性来说，核心能力与其他资源相比其被替代的几率较低。

⑦核心竞争力体现在非均衡性创新和研发能力两个方面，在企业核心竞争力的发展中，技术不仅得到了创新，还突破了以往的发展模式。

2 组成企业核心竞争力的几点关键要素

企业的核心竞争力是一个有机整体，并且结合成这个有机整体的是一系列的独有能力，以下就从构成企业核心竞争力的主要6个因素说起。

2.1 人力资本

一个企业想要获得企业核心竞争力就应该首先重视人力资本，企业当中各方面的工作包括核心竞争力的执行、创新、制定以及评估等等这些工作的完成都是需要人去做的。因此企业面对的首要问题就是如何留住人以及如何将对企业做出贡献的人才与企业有机结合起来发挥出最大效益。除此之外，企业当中的部能够将构成核心竞争力的一些独立因素改变，这是因为他们在企业当中有着一些权力。他们这样的做法会在一定程度上影响到企业核心竞争力的发展，所以，根据这种情况，企业当中的高层管理者应该尽量协调各方面因素以及力量从而跟上核心竞争力方向和脚步。

2.2 技术创新

竞争力的核心要素在于技术创新，技术创新包含了研发、技术改造、技术转化、技术保护以及应变等等方面的能力。它们之间是成正比的关系，也就是说，产品的质量、技术含量、性能、服务水平以及工艺水平程度高低取决于创新能力是否强大。也只有当产品各方面质量水平都得到保证的时候进入市场就不会产生那么多阻碍，同时也就保障了企业的生存和发展条件。

2.3 核心技术

企业获得竞争力的一个重要并且关键的条件就是一定要有用企业自身的核心技术，这种核心技术体现在企业专利、产品标准会在未来时期内呈现出价值持续增长的情况。在创业初期，很多公司的规模以及资金都会出现或大或小一时难以解决的状况，但是如果企业能够拥有市场上领先的核心技术就能使公司走出困境从而将公司不断地发展并壮大。就拿微软公司在举例子说明，微软在发展之初也是靠着在IBM做零部件供应支撑着公司的发展，后来微软能够发展成世界上利润率最高的企业之一都是因为掌握了视窗操作系统的相关核心技术，这就是微软成功的原因之一。

2.4 管理体系

企业家的决策、推理以及管理等方面的能力总的来说就是管理体系。在研究开发企业的资源的时候要通过组织机构以及企业的规章制度来实行管理职责从而在各个相关方面加强企业的各种生产经营活动，除此之外，要想 更好的发展带有企业特色的企业核心竞争力并把企业优势充分凸显出来，就要充分利用企业资源把企业系统优势发挥出来。这样做不仅能够凝聚企业当中所有人的力量，还能够建立一支能力强大的管理队伍从而想着核心竞争力的目标迈进。

2.5 营销系统营销技术与营销网络

营销系统营销技术与营销网络是营销系统的两个方面。营销技术主要是为了能够使顾客个个性化需求得到满足所以针对性的以低价高质量的商品和劳务向大众推出；而能够满足企业售后服务以及产品推销的环境相对来说就是营销网络，这个环境需要满足市场调查、市场开拓、技术支持营销宣传以及产品销售等方面需求。营销网络是企业长时间获得巨大利润的有效途径。

2.6 企业文化

企业文化在企业当中占着非常重要的位置，它是企业获得核心竞争力的重要内容。企业要想将市场份额提高或者将更大范围的资源进行整合就需要良好的企业文化进行支撑。企业文化由于其独特性的原因能够使员工自觉地协调从而将企业的生产效率提高。不仅如此，企业文化还能有效的将员工凝聚起来从而服务于企业内部或者自身的核心竞争力。

3 关于企业核心竞争力的相关评估指标体系

管理层面、技术层面以及市场层面是企业核心竞争力的主要三个指标。

3.1 市场层面

一般来说，市场层面进行评估时都会重点考虑核心业务以及核心产品两个方面；关于企业的核心业务，在进行衡量时一般会明确该企业的主营业务；除此之外，企业的主要收入是否由该主营业务创造的。不仅如此，还要考虑到主营业务未来是否能在相关市场上稳固的发展。

3.2 技术层面

一般来说，在评估技术层面的时候主要针对核心技术以及创造核心技术的能力两个方面来进行。在进行评估时应该主要针对于明确专长以及优势技术两方面来进行；在这之后要考量这两方面的先进性特点是否足够支撑企业核心竞争力发展；最后再考虑该优势技术与专长的独特性是否强大。

3.3 管理层面

在评估管理层面时，一般来说，企业的成长能力在一定意义上就是企业核心竞争力发展的能力，两者是有共通点的。在进行评估时主要考虑到企业核心竞争力的各个过程中的发展是否是在高层领导的重视以及监督下进行的；与此同时，还要考虑到企业的能力能不能支撑其有时候必要的技术开发能力，在发展技术时企业是否有充足的人才队伍；对于企业的人才，企业是否建立并完善了相关的激励制度；高层领导的进取精神以及学习精神是否坚持不断；企业的长远规划是否明确；以上这些方面都是在进行评估时应该要重视的问题。

4 培育企业核心竞争力的对策

4.1 发展企业核心竞争力要重视相关技术的创新及构建

创新对于发展企业核心竞争力来说是非常重要的，在必要的时候它能够将主要的3大效应发挥出来。先从自催化效应来说。企业核心技术的发展是有一定过程的，它是先被研发出来，之后扩散在企业当中之后逐渐被企业所接受。随着新的核心技术被痰法出来之后，紧跟着的就是新兴的技术模式，这两者能够在一定程度上帮助企业获得巨大的利润，不仅如此还能在一个相对较长的时间帮助企业扩大经营模式。第二个效应就是低成本扩散与收益。企业研发的新技术不单单运用于一个领域，它可以在很多个相关但是不同的市场中去发展从而获得较大的利用价值以及利润。最后发挥出来的效应就是技术创新增强效应。

4.2 从管理创新方面着手

在构建核心竞争力的时候还可以从管理创新方面着手，着手处应该针对于以下5个方面。

首先是管理理念创新。第一步应该转变竞争方式将传统的产品市场占有率转移到核心市场；第二步转变以往重视环境理念，重点提高企业自身素质。第三步将传统的管理全面转向重点管理并处理好关键环节；第四步是着重把握价值链关键环节，较少垂直多元化发展。第五步是从减少企业风险方面转向于注重发展核心化业务；第六步是减少产品组合从而扩大组合管理方式；第八步是将以往传统的一味追求经济效益转变为增强企业的持续发展竞争。

接着就是组织创新。第一步是建立并完善相关制度；第二步是转变组织设计方式，将集权直线型转变为扁平化模式；之后是控制工作创新。第一步要将全新的控制标准制定出来；第二步是将企业信心花重点推进。

然后是关于战略创新。在企业的发展中，传统的发展方式就是竞争，在新局势的推动下，企业应该重点发展合作并且实行全球战略。

最后的一个内容就是人力资源管理创新。

4.3 企业文化创新

企业要想更好更稳固的构建核心竞争力，企业文化创新在一定程度上就可以帮助实现。企业文化具有整合企业内外部资源的作用。首先可以通过塑造企业员工精神来对企业内部资源进行整合，从而做到事事面面重点围绕着人来进行，使企业文化通过人的传播来进行发展，从而选择性、针对性的去挖掘、发现、发展带有企业特色的核心竞争力，根据企业内部特点以及发展方面的特点针对性的去选择并利用一些有用的外部资源，这在一定程度上也体现出了企业核心竞争力。

参考文献：

[1] 吕心洁.商业银行核心竞争力的确认与计量研究[D].兰州：兰州商学

院，2013.

[2] 任丽娟.在人力资源管理中坚持“以人为本”[J].现代经济信息，2011，

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企业核心竞争力案例分析 篇4

摘 要：当前很多企业希望不断提升本企业核心竞争力，穷尽所能，寻求管理、技术上的进步，但往往效果并不明显。其实竞争力的提升关键在企业价值观的提升，思想决定行动，只有建立创新、以人为本、客户导向、学习型团队、承担社会责任等要素组成的企业核心价值观，才能获得企业核心竞争力。

关键词：核心 价值观 竞争力

“一家大型组织的活力并不在于大的组织结构形式或管理技巧的高明，而在于我们称之为信念的那种因素以及这种信念对其职工的感染力。任何一个组织都必须有一整套的信念，作为他一切政策和措施的前提。” 这是IBM公司总裁小托马斯?沃森的讲话，他所说的这种信念就是企业核心价值观，它影响着企业战略、技能、人员、风格、系统等其他要素，进而通过企业的这些具体活动来影响企业的核心竞争力。因此要想形成本企业的核心竞争力，就必须构建企业的核心价值观。

1、核心价值观的构建要素

1.1、培育创新的价值观

首先，管理创新是培育和提高企业核心竞争能力的重要途径。企业先进的管理模式来自于管理创新，只有加强管理，培育适宜核心能力成长的新的管理模式，才能把企业机制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来。企业高层领导者应不断调整领导方式、管理制度，既保持公司与众不同的特点，又能适应外部环境变化而适时改进管理，形成自己独有特色的管理模式。

拥有关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势。技术创新可以从以下几方面做起：一是培育核心技术，形成企业竞争优势。二是扩散企业内部技术，实现技术创新规模经济。茌企业经营中，由技术创新成果构建成的新技术尤其是核心技术在不同产品或产业中的扩散和渗透，使企业技术扩散产生“收益倍增”效应。三是获取外部技术资源，形成战略联盟。

1.2、以人为本的价值观

以人为本作为企业的核心价值观，有利于企业吸引和留住最优秀的人才，使企业人力资源得到有效利用。美国《财富》杂志有一篇文章，题目是“成功的关键：人，人，人”。企业发展离不开不断进取的人的努力。管理大师韦尔奇曾经说过：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”成功企业的最大特点就是尊重每个员工，靠人而不是仅仅靠产品与对手竞争。要做最好的公司就必须找到最好的人，这也是企业业绩持续增长的前提。企业要做到“以人为本”，应从对员工的“尊重、培育、重用、激励”等环节做起。

尊重员工，加强与员工的情感沟通，使员工始终保持愉快的心情；培育员工，企业应建立完善的培训制度，把员工能力的成长视为企业最大的财富；重用员工，企业应建立科学的人才选拔考试制度，让员工有多大能耐，企业就给多大舞台；激励员工，建立科学的员工绩效评估机制，把员工对企业的贡献与待遇公平合理地联系起来。激励包括经济激励、荣誉激励、深造激励和成就激励等。

1.3、客户需求为导向的价值观

由于市场环境和竞争程度的不同，企业的战略思维也发生了变化，从以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维转化为以顾客为本的竞争战略思维。企业通过顾客导向的价值观的指引，可以使企业从市场角度出发，改善其产品质量和提高服务满意度。

以客户为导向需要从两个方面去考虑，一方面，对顾客的本能需求进行分析，这些需要不限于产品的形式、产品包装和目前现有产品发展阶段，而是要着眼于产品的内涵和外延，避免消费者偏好的局限性，满足顾客本能需求：另一方面，研究人类生活方式的基本变动趋势，把握顾客或特定顾客群的心理需求、心理特点以及认知模式等本质特征，满足顾客更深层次需求。通过以顾客导向的两方面的综合，企业设计创造出面向未来的、全新的、具有竞争力的产品，引导顾客，赢得需求，获得新的发展。

1.4、培育企业团队精神，特别是学习型团队

团队精神把企业变成一个命运共同体，通过建立共同的价值观和崇高目标，在企业内部形成合力和共振。企业通过培育团队精神来培育核心竞争力，获得持续竞争优势，关键在于培养集体学习能力，创建学习型团队。建立学习型团队，正是增强企业领导层管理和决策能力，提高员工科研和开发能力、处理信息能力、团队合作能力、竞争能力和沟通能力，扩展创造未来能量的先决条件。团队学习能使众多的智慧转化为团体的力量，实现知识的共享，进而形成企业的核心能力。

1.5、良好的企业形象

企业要塑造良好的声誉，就必须得到以下的支持：雇员的承诺，顾客的忠诚，投资者的青睐，合作伙伴和行动主义者的认可，良好的规则和正面的新闻媒体报道。而这些具体的方面有根植于企业的文化中。主要表现在两个方面：一是企业的诚信经营，二是企业对社会的回报。承担社会责任、具有道德优势的企业，才能够在社会大众心目中树立良好的企业信誉，从而在竞争中获得优势，这种优势在持久性、主动性和制胜性上甚至超过了产品品种、成本、质量等优势的作用。

2、构建核心价值观的模型与效果

根据核心价值观构建要素，建立构建核心价值观的模型如下图1：

由图1可以看出，通过构建企业创新、以人为本、客户导向、学习型团队精神、承担社会责任等要素组成的企业核心价值观，就可以建立先进的管理模式，拥有专有的技术能力，获得最优秀的人力资源，可以稳固现有市场并成功开拓新的渠道，提升企业经营效率，提升品牌优势，得到大众认可。通过构建核心价值观使企业获得成本优势、质量优势、特色优势，形成企业核心竞争力。

参考文献：

[1]迈克尔?波特.竞争论[M].中信出版社.2007.[2]唐拥军.战略管理[M].武汉理工大学出版社，2005.作者简介：

企业核心竞争力 篇5

【摘要】：核心竞争力由企业独特的资源以及自身特殊优势而建立起来的,现代社会市场经济条件下,市场竞争的越来越激烈,企业建立起自己的核心竞争力就越显必要,本文正是基于这样的研究背景,来探讨提升企业核心竞争力的方法与途径。

【关键词】： 核心竞争力 管理创新 技术创新 企业文化

一：企业核心竞争力的内涵

企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素,比如某些技术、技能和管理机制。一个以企业技术创新能力为核心的,包括企业的反应能力、战略决策能力、生产制造能力、市场营销能力和组织管理能力在内的复杂系统。它包括“软”的或“硬”的方面,也可能是无形的,不可测度的。一个连续成功的企业必定有其核心能力,这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新,因为即使建立了核心竞，也还有可能在瓦解。核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。它与企业的组织结构高度复合,不仅由技术因素决定,而且与企业的组织、文化等因素密切相关。企业核心竞争力不仅包含了企业独特的技术技能、操作技巧与诀窍等技术特性,还包含了企业管理和文化特征,其内容大部分是难以用语言、文字、符号表达的,表现出明显的暗默性特征。

二．我国核心竞争力的不足体现

（一）．管理能力缺乏是中国企业核心竞争力不能形成的关键。企业管理能力是企业资源状况与增长能力之间的转换环节，主要体现为资源配置的有效性与能力的增性。中国许多企业没有建立科学管理体系。凭经验进行管理：管理的方式方法对环境反应迟缓，不能适应不断变化的环境需要。可以说．我国大部分企业正面临着二次创业的管 理规范化以及创新问题。具体反映在没有企业战略的指导、组织管理僵化、缺乏科学规范的管理制度、传统的营销 手段不能适应市场竞争的需要、落后的管理方式产生低效率等。另外。管理人员缺乏国际企业的管理理论与经验，尤其高层管理人员没有国际化经验、知识和能力，企业在 国际市场运作中不能按国际惯例进行，使企业在跨国竞争

（二）我国企业除国企之外规模普遍较小，专业化分工能力比较低下，大部分企业都是大而全小而全。这其实是很多企业走向亏损之路，多元化成功的企业毕竟屈指可数。国企是靠行政垄断才有这样的规模那是没有借鉴性的，因为这注定国企害怕竞争。

（三）．技术创新能力不强足制约企业核心竞争力形成的重要原冈。技术创新是企业核心竞争力的源泉。

国外的大公司特别是跨国公司都是靠创新形成自己的核心竞争力。但是，我国企业技术创新能力仍很薄弱，严重地制约了企业核心竞争力地形成。首先是企业的技术创新动力机制不强。在完善的市场经济条件下，市场应是企业进行技术创新的一个重要动力源。

（四）．企业核心竞争力赖以建立的体制和机制尚未形成（五）.企业人员技术创新能力差。

小企业人员素质较低，企业文化氛围基本没有形成。大企业人员素质相对较高，虽然形成了企业文化氛围但创新力度不够。人们学习的技术和知识固守几年甚至十几年，即使在发展过程中充实了一些知识，但远不能满足市场经济需要。我国长期以来实行以国家投资为主的科研开发投资体制，科研经费大部分投向国家的科研机构和高等院校，对企业投入很少，影响了对企业技术创新的投入。而企业自身由于受传统的科研开发投资体制的影响，尚未成为真正的科研开发投资主体，对科研开发投入很少，有的企业几乎没有任何投入。

三．当前形势培育企业核心竞争力的迫切性

当今世界，信息化和科技化极大发展，特别是我国加入WTO后国外名优产品的大量涌入，使得国内企业市场流失相当严重，严重冲击了我国原本的市场结构，造成了对整个企业群体巨大的冲击和压力。所以说，当前形势下积极培育和构建企业核心竞争力对处于复杂环境条件下的我国企业的生存发展意义重大。

（一）.企业要做大做强的需要

从企业内部环境来看，与国外企业相比，国内企业不仅在技术水平上落后，在经营理念和管理创新方面也存在着相当的差距，特别企业的核心竞争力还尚未培育起来。为此，积极培育和构建企业核心竞争力已成为目前我国企业界一项紧迫的任务。从企业外部环境来看，我国企业要改变以往国内单一的不同类别企业之间的竞争，直接在国内市场上同国外企业展开竞争，在这种情况下，核心竞争力较强的企业会抓住有利的发展机遇，直接与国外企业合作，形成良性循环的发展态势。相比而言，众多企业特别是传统的国有、集体中小企业，会遇到国外名优产品和国外资本进入的冲击，尤其是在高新技术领域的企业，将会在“内销不利、外销不能”的逆境中承受不住国外同类企业的重撞而出现相当一部分企业破产倒闭。

(二).企业要提高经济效益的需要

经济效益一直成为制约我国企业生存发展的“瓶颈”问题，其中重要的原因就是由于企业缺乏核心竞争力造成的。加入WTO后企业要想继续保持在一定领域内生产、经营的特色和优势，拥有相当数量的市场占有率，就必须从现在做起，经过一个阶段的不懈努力，全面提高企业的核心竞争力。否则，企业将会在今后日益激烈的竞争中，显示出自身的弱点和不足，在较量中迅速衰败下来。

(三).企业积极应对外部企业竞争的需要随着“入世”后国外跨国公司及相关企业的大量涌入，国内企业不仅面临与国内同类企业之间的竞争，同时还要同国外企业进行竞争。在这种情况下，国内企业依托原有产品、技术、服务等方面的优势显得十分微弱，自身在产品质量、功能、技术、服务等方面的缺陷表现得相当突出。为此，要想使国内企业在竞争中立于不败之地，除了强化产品的质量、技术、服务外，一个重要的途径就是要迅速提高企业的核心竞争力。

四、企业如何提高自己的核心竞争力

（一）技术创新，提高产品附加值。提升企业创新能力，激发内在生机和活力，是增强企业核心竞争力的保证。企业作为以盈利为目标的经济组织，要在高强度竞争的环境中生存和发展，就必须不断进行技术创新和产品创新，适时调整企业的生产经营布局，满足市场的现实和潜在的需求，提高市场竞争力。技术创新靠什么？加强研发，加大研发投入。企业的研发主要有两方面投入：一是人力投入；二是资金投入。企业研发的人力投入最终以人力成本体现，落实在资金上。因此，研发投入从根本上说是资金的投入。

（二）质量创新，提高产品与服务质量。要与国际上的品质标准、环保标准接轨，优良的品质是一个企业的生命，以用户为中心，提高用户的满意度，使用户信赖于自身企业的产品与服务，培养客户的忠诚度。当今很多企业的成功，就是通过不断从提高产品质量与提供优质的售后服务做起的。质量过硬，服务到位，赢得客户的信任，进而提高了客户对相关企业的满意程度，对企业的发展与扩大再生产有不容忽视的作用。

（三）管理创新，提高企业综合素质。加强企业管理制度建设，全方位建章立制，用制度规范决策层、管理层和操作层的行为，实现企业规范运作，提高企业整体素质，提升企业核心竞争力。企业的生产管理，其核心在于最大限度地降低浪费，建立于三个简单原则的基础上：及时生产；每个人对质量负责，一旦发现任何质量缺陷应尽快纠正；“价值流”，强调不要把企业看作是一系列互不相关的产品和过程，应看作是一个连续的统一整体，一个包括了供应商和顾客的“流”。企业是经济社会的微观基础，是国民经济的细胞。对企业来讲，要不断增强自身的竞争实力，就必须积极借鉴世界上先进的管理理念和管理方法，并结合自身特点消化吸收，为我所用。

（四）营销创新，提升企业的市场竞争力。

在市场经济体制中，“皇帝的女儿也愁嫁”的现象并不为奇，究其原因之一，营销是其薄弱环节。现在的市场大多是买方市场，为争夺顾客，企业竞争激烈，在技术差异化日益缩小的今天，这种竞争往往表现为营销能力的竞争。通过营销，企业创立核心品牌，甚至名牌，从而为企业赢得竞争优势。

（五）企业文化创新。核心竞争力是与企业整体紧密相连的，它离不开企业自身的独特文化。实际上，我们与外资企业较量的东西并不多，技术、薪水、福利、配套设施等都不具备优势，但我们有为民族产业奋斗之决心，有上下五千年的优秀文化，这些才是我们的优势。中国企业应充分利用这些优势，同时吸收国外的先进文化，营造自己的企业文化，以应对全球化。企业核心竞争力是企业发展壮大的基石，是企业实现可持续发展的动力，是由企业长期培育和积淀而成的。增强企业核心竞争力是一项长期复杂的系统工程，需要长期不懈努力。立足国际国内竞争，突出企业优势，打造一流品牌和服务，就能锻造出具有强大生命力的核心竞争力，实现跨越式发展。

（六）权变能力创新。现代社会是一个到处充满变数的社会，企业要想生存，必须对外界事件做出有效的反应，以保持竞争优势。商界大量事实表明，得以生存的不一定是那些最强大的企业，而是那些最能适应变化的企业。

（七）信息化能力。

在现代社会，信息就是财富。企业如何获得所需要的各种信息直接影响到企业的决策。企业只有实现信息采集、加工和管理的系统化、网络化、集成化、信息流通的高效化和实时化，最终实现全面供应链管理和电子商务，才能形成企业核心竞争力，促进企业发展。

（八）提高核心员工能力。

企业核心竞争力案例分析 篇6

关键词：核心竞争力,路径依赖,路径创新

1990年,美国的普拉哈拉德和哈默提出“核心竞争力”概念,将研究角度从企业外部环境转移到企业内部,标志着企业战略理论研究开始从迈克尔·波特确立的侧重于从外部环境的5种作用力中寻求竞争优势,转移到侧重于从企业内部独特资源和能力中寻求竞争优势的新阶段[1]。国内外其他学者也对核心竞争力做了大量研究,形成核心能力学派,相应的研究课题成为当今战略管理理论最前沿的课题之一。但是对“独特性、难以模仿”的企业核心竞争力的评判标准的研究,目前依然莫衷一是,一些研究者或实践者将“核心竞争力”这一概念随意延伸,导致经营者无所适从。

“路径依赖”是指人类社会各种技术演进发展,一旦走上了某一条道路,无论这条道路好坏与否,后续的技术发展很可能对这条道路产生严重的依赖性,无法另辟蹊径,只能沿着这条道路走下去。人类社会的技术演变或制度变迁均有类似物理学中的惯性特征,即当技术或制度一旦进入某一路径,无论其效率如何,都对这一路径产生依赖。路径依赖理论自20世纪80年代由Paul A.David和W.Brian Arthur在分析技术变迁时正式提出以来,经过研究者不断的努力,已经在技术经济学、制度经济学及组织理论等领域得到广泛应用。

本文引入路径依赖理论来研究企业核心竞争力,试图寻找核心竞争力各个组成部分的路径依赖,从而识别核心竞争力。

1 企业文化的路径依赖特性

组织文化是指组织在长期的实践活动中形成的,并且为组织成员普遍认同和遵循的,具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。

根据“同心说”将企业文化的构成分为3个层面。

1.1 精神文化层

企业精神文化包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等。其中,核心价值观是主导。

1.2 制度文化层

制度文化包括企业的各种规章制度及这些规章制度所遵循的理念:人力资源理念、营销理念、生产理念等。

1.3 物质文化层

物质文化包括厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络。企业的精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础,是企业文化的核心,制度层约束并规范精神层和物质层的建设;而企业的物质层为制度层和精神层提供物质基础,是企业文化的外在表现和载体。

企业首先是社会的企业,它的存在无时无刻不受传统文化、地域文化、行业文化、商业文化等背景因素的影响。企业文化背景都是经过岁月积累逐渐形成的,具有强烈的传承性、记忆性和排他性的路径依赖特征。首先,文化通过一定的思维框架和评价参照系,形成一种集体无意识机制,制约着群体成员的思维方式,并通过对成员思维方式的影响,限制个体乃至群体的行为选择。其次,文化所倡导的价值观和行为准则是被承载群体普遍认可、广泛赞同的,异质价值观基本上是不被接受的。

企业文化是在历史发展中逐步形成的,一方面在很大程度上归因于组织过去的行为,另一方面受组织所处的宏观环境背景文化的深刻影响[2]。认真研究企业文化的3个层面,可以发现,没有一个层面是不可复制与模仿的:器物层最容易复制;制度层也容易复制,只是有效执行需假以时日;精神价值层所存在的差异,主要是对价值观含义理解的差异,引起企业价值观的不同认识[3],而这种差异也是可以学习的。那么,核心竞争力的依据在哪里呢?本文认为,答案在于企业的文化资源还具有路径依赖的一个特性,即:历史上形成了路径定型和轨迹锁定,即使组织期望跳出原有轨道进行发展并付出努力,却常常是没有效率的。譬如,丰田汽车的精益生产方式的成功引来众多学习模仿者,国内也有大量的汽车企业大张旗鼓地向其学习,但是鲜有成功者,其根本原因是,这些学习者很难做到跳出原有的企业文化轨道,从而被历史已经形成的路径锁定起来,而这种锁定,牵制了新文化的有效推行,结果常导致学习者的学习和模仿没有效率,最终走向失败。

2 企业技术能力的路径依赖特性

这里以A-U模型和埃德森(Anderson)和特西曼(Tushman)的模型为基础,基于时间、技术的成熟程度和市场的接受程度,构造一个技术路径演化的一般过程模型(见图1)。

图1中,在t0点,某一产业技术首次出现,机会窗口被打开。众多企业参与到技术竞赛中来,开发出基于根本性创新的各种新产品,彼此为争夺产业中的主导地位而在技术、性能等方面展开激烈的竞争。在打字机产业、录像机产业、汽车产业、彩电产业、移动通信产业的早期都可以看到这种百家争鸣的现象。从t0到t1的这段时期被称为是技术发展过程中的混沌阶段,在这一阶段,技术的发展被认为是具有高度不确定性、非遍历性和不可预测性。在t1点,技术发展的混沌阶段结束,竞争性技术收敛于其中的某一种产品设计或技术,标志着技术路径的形成,这种产品设计或技术被称为主导设计或技术标准。例如,在录像机产业中JVC的VHS标准被广泛接受;汽车产业中的全密封钢制车体和内燃驱动成为主流。从这一点开始,技术沿着由主导设计确定的路径发展,此后的技术路径是渐进的、可预测的,处于锁定阶段,企业技术创新活动的重点是在现有主导设计的基础上进行渐进性改进,而不是提出各种根本不同的技术方案。在t2点,具有大幅度提高价格与性能边界潜力的根本性创新技术出现,标志着技术路径的演进,机会窗口再次被打开,技术的发展又进入了一个混沌阶段,新的主导设计或技术标准出现,标志着技术演化的路径完成了更新,之后陷入锁定状态。在t3点,再次陷入锁定状态。

在应用经济学中,路径依赖理论提到:假设一个企业s在每个时期都可以从几个可能的技术A1,A2,…An中选择一项,并假设这些行动均能优化或劣化它过去已采取的行动。设Aj的回报为Πj(k),其中k是以前选择A的次数,其贴现率为βj(0

(1)如果βj>βi(i=1,2,…,n),那么企业最初将选择Aj。

(2)如采用技术Aj的回报率Πj(k)随k单调增加,那以后企业每次都将选择Aj。

这样,增加的回报越多,由于学习效应,该项技术就越被更多地采用。对于技术革新来说,路径依赖理论中的正反馈机制主要来源于规模经济、学习效应、配套产业的发展及在选择路径上的研究与开发、资源的开发等。在现实世界中,以知识为基础的技术具有规模报酬递增的特性,尽管它需要高昂的建立成本,但这些技术一旦投产,便可因技术改进和市场可接受性的提高而进入正反馈过程,形成企业的核心技术能力,决定企业技术演进的方向,企业的生存与发展就会沿着技术轨道所指示的方向进行。企业的效率边界取决于企业核心技术的张力。生产什么是由企业的技术能力决定的,生产多少则是由市场需求决定的。根据路径依赖理论,不同的企业将具有不同的核心技术能力,现实的市场只能是垄断竞争的,企业生产的只能是有差别的商品。

但是,随着技术进步的加快,核心技术能力可能因为新的技术创新而导致其成为一般技术,为数众多的企业都能在该技术上达标,企业技术水平趋同,产品市场被新的创新产品所取代或侵蚀,从而使核心技术贬值,企业活动的边界变小,甚至消亡。核心技术是相对的,随着时间的流逝,企业能否延展自己的边界,取决于能否对自己的核心技术进行重组或更替。由于核心技术是企业的专用性资产,即使产业发展的趋势发生了变化,企业也常难以割舍旧的核心技术,尤其是当学习效应和专用固定成本是自增强机制的起源时,企业会压制或延缓新的核心技术的创新,从而出现“革新无效”。

3 企业管理和组织能力的路径依赖特性

企业的管理和组织能力是相辅相成、紧密联系的,可以从几个方面来分析:①对战略制定、变革的组织和管理能力;②对人力资源的组织和管理能力;③对生产服务全程的组织和管理能力;④学习和完善自身的能力。其中,最重要的是对企业战略和人力资源的组织和管理能力。企业管理和组织能力是一个动态变化发展的过程,过去的组织和管理模式、方法对现在的影响非常大。

(1)企业战略具有长期性和一贯性的特点。企业家根据他们对环境特征及其变化的认识,对企业拥有的经营资源的质和量的认识来制定和比较不同的决策方案,因此企业家的职能背景和经验在企业战略调整决策的制定与选择中起着非常重要的作用。而企业家面临新情况、新问题时不易察觉到情况的变化,或者虽有察觉但基于过去成功经验的自信和认知的有限性,使得他们在面对外部环境发生巨大变化时,往往无法对未来作出清晰而准确的预测,更多地采用以不变应万变的策略。即使企业战略需要调整,也是对先前的战略进行改进。另外,战略还具有承诺升级的特点,即战略制定者更多的是通过直觉的价值判断,进一步增加对先期战略的资源投入,以试图证明起初的战略没有错误。因此,企业战略的长期性、连贯性、承诺升级的特点使其具有相应的路径依赖特征。

(2)企业对人力资源的科学组织和管理。企业最宝贵的资源是人,也是企业核心竞争力路径依赖的主要来源。在多数情况下,人们的思想感情总是愿意接受和坚持自己熟悉的东西,对新事物或由于其不确定性或由于个人利益得失等因素总持怀疑和抵触态度。一方面,企业员工对企业现状习以为常,看不到企业变革的必要性和迫切性,因而对企业的变革会有一定心理上的抵触,担心失去既得利益。另一方面,任何改变都存在着转换成本和机会成本,企业员工改变原有的行为模式,意味着要改变既有的知识技能、行为习惯甚至价值理念,并且还要投入精力、时间和金钱来学习新的知识和技能,因此企业员工更趋向现有企业管理和组织的稳态性,规避不可预知的变革风险,成为企业核心竞争力路径依赖的主要来源。

(3)对生产和服务全程的组织和管理。主要指在向顾客提供产品或服务的各个环节中的管理能力,也就是对流程的组织和管理。在长期的发展过程中企业慢慢形成对流程的操作方法和规则,这些方法和规则是从很多选择中胜出的,然后由于正反馈机制而不断得以加强,形成锁定,要想改变它们需要很大的代价。

(4)学习能力。学习如何配置资源、创新、完善企业本身,这有助于不同企业绩效的形成。学习效应可直接影响企业的成本结构,从而影响企业发展变化的选择。学习导致组织能力进化和发展的路径依赖性,使得某些建立资源结构的方式由于低成本而更具有吸引力。在收益递增的条件下,路径依赖性的作用会进一步放大[4],使竞争对手很难克服其成本劣势。市场领先者通过不断学习,提高对手的竞争成本,从而保住自己的竞争优势。

4 结语

在理论上,沿着既有的路径,政治和经济制度的变迁可能进入良性循环的轨道并迅速优化,即诺斯路径依赖Ⅰ,也可能顺着原有的错误路径下滑,即诺斯路径依赖Ⅱ。可见,诺斯路径依赖Ⅰ有利于核心竞争力的形成或有利于核心竞争力的强化;诺斯路径依赖Ⅱ则不利于核心竞争力的形成或会弱化核心竞争力。诺斯路径依赖Ⅰ与诺斯路径依赖Ⅱ只不过是路径依赖的2个极端情况,在这两者之间还有许多中间情形。若诺斯路径依赖Ⅰ的力量超过诺斯路径依赖Ⅱ,那么就有利于核心竞争力的形成;反之,则不利于核心竞争力的形成。

对核心竞争力而言,路径依赖是中性的。虽然路径依赖可能会有利于核心竞争力的形成或强化核心竞争力,但并不能保证具有核心竞争力的技术、标准或制度是最有效率的。当一项根本性的创新出现以后,通常会有几个备选的发展路径,并且创新扩散所选择的路径不一定是最优的。创新演进沿着偏离最优的路径扩散下去,就会锁定在这种无效率的状态,要从中脱身出来会十分困难。反过来,核心竞争力也会对路径依赖产生影响。若某一竞争主体在竞争中获得了核心竞争力,这个状态就会成为一个影响因子而可能产生路径依赖,影响下一个状态或发展路径,而且这一过程会周而复始。

参考文献

[1]杨静综.如何构建企业核心竞争力[M].北京:北京大学出版社, 2004.

[2]斯蒂芬·罗宾斯,玛丽·库尔特,孙健敏.管理学[M].第7版.北京:中国人民大学出版社,2004.

[3]朱熹.浅谈企业价值观[J].企业管理,2005(4):84-85.

企业核心竞争力案例分析 篇7

关键词：财务核心竞争力；企业核心竞争力；评价指标

一、研究意义

首先，自改革开放以来，我国国有企业和民营企业的管理工作大部分是从改革和发展两个方面发展的。因此如何保持竞争优势，如何利用企业财务核心竞争能力才是企业生存及发展的王道。

二、研究背景

目前，我国企业大部分都在财务核心竞争力方面都比较短缺，这加大了适应全球化竞争的市场环境的难度。目前许多企业因资金筹划不善，导致资金短缺，不能偿还到期债务或不能抓住良好的投资机会或不能保持营运资金的正常周转而使企业陷入困境或破产。

三、企业核心竞争能力的内涵和评价指标体系

（一）企业竞争力理论。（1）企业竞争力的理论内涵。在普拉哈拉德和哈默合著的著名论文中，可以看出，核心能力是组织中最重要的学识。企业必须在自己所要发展的领域进行不断闪入的学习和探索，从而把这作为根基，深入持续发展企业竞争力的理论。（2）企业竞争力理论与财务核心竞争力关系。企业竞争力是一种整合的能力，是比较系统的综合能力。是将人力，资源以最优化的组合方式而形成的能量场 。财务核心竞争力是以通过整合多元化资源来提升其基本财务能力，是一种可持续获取超额利润的财务能力。财务核心竞争力与企业核心竞争力之间是一种包含关系，财务核心竞争力是为更好的服务与企业核心竞争力的，是它的支撑。

（二）企业财务核心竞争力的特征。（1）异质性。企业要持续发展就要有与其他企业不同的地方，而财务核心竞争能力则是需要每个组织、企业文化以及全体员工共同作用下个性化产物。（2）战略价值性。财务方面在一个企业中具有一定的决定性；企业能力和核心能力最终会影响财务能力和财务核心能力。（3）系统性。财务核心竞争能力是在企业里对其供应经济能力，技术支撑等基础上的全面表現。（4）难以模仿性。其具有企业的独特性质，是以一种特定的资源和能力形式而存在。（5）不可交易性。企业的财务资源可以在市场上很容易获得，但是财务核心能力在市场上不能够通过交易获得。

（三）评价指标方式。本文主要是以中房房地产为研究对象，对中房房地产进行财务核心竞争力的评价。围绕营运能力、盈利能力、偿债能力和发展能力等方面去构建。

（四）评价财务表现能力指标。（1）评价营运能力的指标。营运能力是指资金周转速度的快慢决定了企业经营效果的好坏，本文中运用存货周转率、应收账款周转率、总资产周转率来反映。1）存货周转率。该指标是判定企业在存货的销售方面能力的大小。适当的存货量可以减少企业资金占用，加速资金周转，提高表现能力和盈利能力，减少存货跌价的风险。2）应收账款周转率。该指标是判定企业对应收账款回收能力方面大小的表现。3）总资产周转率。该指标是指企业一段时间内销售收入与平均资产总额之间的差距。（2）评价盈利能力的指标。盈利能力是指企业获取利润的能力，本文中用净资产收益率、每股收益率、主营业务利润率来反映。1） 净资产收益率。是企业在一定时期内净利润与净资产平均数之比。2）每股收益率。运用每股收益指标可以使企业横向和纵向的比较，还可以惊醒经营业绩和盈利预测的比较，掌握企业的管理能力。3）主营业务利润率。其反应了企业的主营业务收入能力，主营业务利润率越高，说明企业主营业务的盈利能力就越强，反之则表明企业的收益不稳定。（3）评价偿债能力的指标。偿债能力是指企业偿还债务的能力，包括短期偿债能力和长期偿债能力，通常可以通过流动比率、速动比率、资产负债率、现金比率来反映。1）流动比率。流动比率是企业在一定时期的期末流动资产与流动负债之比。反映公司的短期偿债能力。该指标应达到2：1以上。2）速动比率。该指标是在指定的时间内企业的资产与负债之间的差距。速动比率的标准为1：1。3）资产负债率。资产负债率是指企业在一定时期内负债总额与总资产之比。4）现金比率。现金比率是指经营性货币资金与流动负债之比。（4）评价发展能力的指标。成长能力是指企业主营销售收入、净利润及总资产的增长能力，本文中运用主营业务收入增长率、净利润增长率、总资产增长率来反映。1） 主营业务收入增长率。该指标是指一段时间企业主营业务的利润与收入之间的比例。2）净利润增长率。是由净利润增长额与净利润在不同而又限定的一段时间内之比。3）总资产增长率。是由本年资产总额增长率与上年资产总额之比。

参考文献：

[1] 刘小燕. 企业财务能力与企业核心能力[ J] . 企业导报， 2009（10）.

增强企业核心竞争力 篇8

（二）》发布仪式。上海市总工会党组副书记、常务副主席肖堃涛，上海市总工会经济工作部部长李卫军应邀出席。东航集团公司党组成员、股份公司党委书记李养民做专题讲话，东航股份公司副总经理、上航总经理田留文致辞，集团公司工会副主席、股份公司党委常委、工会主席胡际东，上航党委书记冯昕等为吴尔愉工作室揭牌。发布仪式由上航副总经理韩瑛主持。

“吴尔愉工作室”是东航继“李文丽工作室”之后挂牌的第二个工作室，旨在通过充分调动劳模和先进人物在新东航转型发展中的示范引领作用，进一步宣传东上航品牌、创新服务方法、培养服务明星，促进劳模文化向现实生产力转化，最终增强企业核心竞争力，为广大旅客提供更优质的服务。

2004年，上航根据吴尔愉的服务事迹与经验，推出了《吴尔愉服务法》，这是中国民航系统内第一个以个人名字命名的服务方法。《吴尔愉服务法

（二）》是在《吴尔愉服务法》的基础上提炼而成。为此，上航客舱部成立了编写小组，并邀请吴尔愉参与。《吴尔愉服务法

（二）》对六大服务法（微笑服务法、亲情服务法、细腻服务法、延伸服务法、语言技巧法、应急处置法）赋予了新的内涵，体现了“精准、精致、精细、精彩”的服务追求。

肖堃涛对“吴尔愉工作室”的成立表示热烈祝贺。他指出，“李文丽工作室”、“吴尔愉工作室”的相继揭牌，体现了东航、上航对劳模品牌的远见卓识，也为劳模更好地发挥作用提供了更广阔的舞台。

李养民指出，这些年来，公司在改革发展的实践中不仅打赢了“生存、发展、扬名”三场硬仗，还涌现出了吴尔愉、李文丽等一批立得住、叫得响的劳模领军人物。他希望进一步调动发挥劳模、先进人物的示范引领作用，创造性地开展工作。他提出三点希望和要求：一是要提高认识，增强指导，形成合力；二是要突出重点，创出特色，抓好落实；三是要突出引领，总结经验，共同提高。在成立仪式上，李养民与吴尔愉、李文丽亲切交流，并希望两个工作室能相互交流、取长补短，多开展课题研讨，不断创新，力争创出更好、更多、更优的品牌特色。

胡际东宣读了东航股份公司《关于成立“吴尔愉劳模团队创新工作室”的通知》。

田留文要求把“吴尔愉工作室”打造成一个诠释劳模精神、焕发品牌魅力、打响企业名片的平台；一个创新服务内涵、拓展服务外延、激发服务热情的品牌；一个凝聚员工士气、锤炼专业队伍、培育服务明星的平台。

企业核心竞争力论文 篇9

关键词：知识管理；应用；竞争优势

1引言

劳伦斯普鲁萨克（LaurencePrusak）曾经指出：唯一能为组织带来竞争优势、唯一持续不变的就是知道什么，如何利用所拥有的知识和以更快的速度获取新知识。随着社会的飞速发展，在企业管理领域知识已经渐渐替代了传统的资源，成为企业保持竞争优势的关键所在。所谓的知识管理，就是在企业中建立一个量化和质化的知识体系，让企业赖以生存的相关知识技能得到记录、保存、整合、分享及随着时代的发展不断更新，从而使企业保持先进性，不会被时代所抛弃。通过周而复始的积累形成企业管理的智慧资本，为企业的未来发展决策提供有价值的参考意见。新时代下加强知识管理,发挥其应有的战略价值，是当下企业管理必须要重新审视的重点话题所在。

2知识管理在企业中的发展现状

“知识管理”在我国管理领域之前作为“新词汇”，现在已被企业家所广泛认知，各类企业机构和部门需要系统考虑知识传承和创新的工作，也有许多人主动去做企业的知识管理工作以提升企业自身竞争力。在具体实践方面，因知识管理有着独特的优势和丰厚的内涵，传统管理方式很难望其项背，因而备受各行各业管理者青睐，被普遍应用各行各业。不少大型企业已建立了知识管理的推动部门，购买了知识管理软件或系统，并指定了相应的负责人员，建立了与文档的分类体系和相配套的制度，并收集了不少知识管理相关文档。在这些实践中也有少数取得较好效果，但大部分实施的效果并不明显，作为当代企业的新型管理方式，知识管理不仅代表着未来企业管理的发展方向，还是各行各业都在钻研并注重的焦点问题。

3知识管理对提升企业核心竞争力的作用

知识管理对于企业来说是管理者通过加强对与组织运作相关的知识进行整合、应用并不断更新的过程。提供有行之有效的途径，使知识在企业中高效传播，进而提高企业对知识的生产、共享和应用能力，来提高企业核心竞争力。

3.1知识管理是提高企业核心竞争力的前提

首先，目前我国社会处于经济迅速发展的阶段，要想使企业发展长盛不衰立于不败之地，必须重视知识的不断更新，也只有知识更新的速度跟上社会发展的脚步，企业才不至于在向前发展的阶段被淘汰。企业之间的竞争将成为知识竞争。知识管理是知识资本化的一种管理模式,它吸收、整合、分析、共享和应用知识到管理层。企业引领市场的必要条件是创新能力。只有不断创新才能使产品保持先进性才能让企业与时代发展保持同步。创新产品对于消费者来说选择性是单一的,这种单一选择性让产品在市场上可以保持很长一段时间的领导地位。知识管理无疑是一种非常理性的管理方式，可以有效提升企业的创新能力。其次，未来竞争中，知识就是企业的重要资本之一，可以说知识即资本。在竞争过程中，拥有资本多的一方就很大程度上会生存并且发展。所以知识管理是培养企业长远发展的基础。最后，市场不是一成不变的，市场在不断向前发展，企业要有灵活的应变能力来适应不断变化的市场，一成不变的管理模式终将会导致企业在竞争失败。只有知识才能提高企业的`核心竞争力、创造资本、创造未来，这也是企业核心竞争力的一种体现。

3.2依靠知识管理提高企业核心竞争力的基本对策

（1）强化企业知识结构系统的管理。知识管理是指对组织拥有的、可以反复使用并且能给企业带来财富增长的知识资源的管理。知识管理包括显性知识管理和隐性知识管理。企业可以通过建立以计算机存储系统为基础的知识库来管理显性知识，让员工可以根据自己的需求下载学习相关知识；企业可以建立知识资源图用于管理隐性知识，并为员工提供查找知识资源图的相关途径以方便员工根据资源图来查找自己所需要的资源，并通过在知识库中进行检索来获得所需的知识。（2）对知识资产的积累和管理。在知识经济条件下，企业资产除了包括有形资产外还包括知识资产。知识资产是指企业无形资产的总和，其中包括企业的商誉（品牌价值、客户认可度等）、人力资源资产、知识产权和企业管理资产（企业文化、企业管理哲学等）。认识自身的知识资产并加强对知识资产的管理和积累对于知识型企业来说是生存和发展的基础。企业应注重企业品牌的培育，统一对外宣传，注重企业形象的塑造并利用新闻媒体宣传企业,以扩大企业声誉。同时通过对企业文化建设塑造企业职工的整体价值观，并培养员工的荣誉感、地位感和责任感。从而实现员工自我管理的目标，为知识资产的积累和管理提供保障。（3）对知识型员工的教育和激励。德鲁克认为：根据需要和机会的变化，保证企业和成员的持续成长和提高，也是知识管理的重要任务。在知识经济不断发展和科技不断进步的形势下，知识型员工如果不能及时更新知识就很难为企业创造价值，同时会面临着被淘汰的窘境。为此，对知识型员工的教育和激励显得尤为重要。

4建立先进有效的知识型组织结构

以A公司为例，A公司是一家集珠宝首饰研发设计、生产和销售一体的企业。主营业务为珠宝的设计研发，品牌运营，供应链金融，互联网金融。并且A公司将不断整合设计资源、品牌客户数据资源、线上线下终端门店资源、现代物流智能化生产及服务资源，构建面向客户体验的业务生态系统。A公司在创建知识型组织过程主要集中精力做好以下几项关键工作：

4.1A公司的组织文化创新

A公司的提出“让黄金珠宝走进寻常百姓家”，这种观念是A公司企业文化的具体化，代表着每位A公司员工对企业的自豪感和对技术创新的执着追求。A公司创造了无边界化、低成本和高效率的组织结构，建立组织结构健全的内部激励机制。同时坚持以人为本、以德为先，使员工的主要精力集中在如何为企业创造财富并且不断创新的这一领域，不断提高自身竞争力。

4.2基于知识形成及发展战略规划

知识是没有边界的，A公司依据企业自身的业务结构构建出适合公司发展的知识管理系统。集知识的记录、保存、整合、分享及更新为一体的知识管理架构，并且建立了与之相适应的思想与行动原则。A公司依据自身所掌握的知识资源和企业发展阶段来确定企业的发展战略。虽然在珠宝产业方面有许多的竞争者，但在A公司在发展过程中经过长时间的知识积累具备一定的竞争优势。制定战略的过程也是知识创新的过程，A公司也意识到知识对企业成功的影响力。A公司这样清晰的知识战略规划可以使组织具有可靠的竞争优势。同时，发展离不开实践。A公司将每一次活动、每一款新品、每一个项目都当作一次宝贵的经验，并通过对其进行测评、验证来进行不断地改善。在此基础上A公司决定按照产品和服务来给客户进行分类，并积极寻找机会不断学习新知识把握战略机遇。

5结语

在知识经济时代，面对环境的不断变化和企业组织结构的持续发展，每个企业都面临着新的机遇和挑战。只有做好充分的知识储备，才能在社会不断前进的浪潮中不被优胜劣汰。不论企业还是个人都应加快知识更新步伐，促进组织知识与个人知识的整合与进步，增强企业核心竞争力。

参考文献

［1］苏墨.基于提高企业核心竞争力的知识管理应用与研究［J］.经济师,20xx（1）.

［2］章进奎.知识管理在继电保护领域的应用研究.计算机产品与流通20xx（9）.

企业核心竞争力案例分析 篇10

关键词：核心竞争力 人力资源管理 外包

现代社会，企业面临越来越激烈的竞争环境，越来越多的企业采用了外包的方式。通过业务外包，企业可以保留核心资源，而将其他资源外包，这样做一方面可以降低企业的经营风险，节约成本；另一方面可以利用外部优秀的专业化资源，提高自身的专业化水平，增强核心竞争力。人力资源管理外包是企业众多业务外包活动的一种，是将企业的人力资源管理活动的部分或全部外包给外部专业的管理咨询公司统一负责的一种管理方法。通过实施人力资源管理外包，企业的人力资源管理工作人员可以从日常繁琐的事务活动中解放出来，从而有充分的时间和精力从战略的角度为企业提供更好的服务。本文试着从核心竞争力的角度来分析企业人力资源管理外包。

1、核心竞争力的内涵

对于管理中的种种关键因素，研究者们先后使用过许多术语，比如实力、技能、竞争力、能力、组织知识、无形资产等来论述管理中技能的重要作用。美国密执安大学商业管理研究院管理学教授C．K．Prahalad和英国伦敦商学院的战略管理学教授Gary hamel于1990年第一次提出了核心能力的概念。他们认为，核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技术，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术组合，它使公司在某一特定领域内成为领先者。核心竞争力包括技术、技能和知识，其本质是企业通过各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力。核心竞争力理论代表了战略管理理论在九十年代的最新进展。核心竞争力着重考察企业持续的动态的竞争状况或者说是动态学习过程，特别是企业面对竞争的潜在的获得能力。

核心能力一方面既能使企业维持持续的竞争优势，另一方面又使其核心能力具有一定的刚性。按照核心竞争力理论的观点，企业实行人力资源管理外包可以使其资源集中使用，从而增强核心竞争力，并获得竞争优势；而提供外包服务的企业，其核心竞争力也有利于外包的发展。因此，研究本企业人力资源管理现状，发展人力资源管理外包是可以给企业带来效益的。

2、人力资源管理外包的内涵

外包(outsourcing)是一种产生于20世纪70年代末、80年代初的经营管理模式，其最早产生于美国和日本。不同的学者，不同的文献对于外包做出了不同的定义，综合这些定义可以将外包概括表述为将某一资源交由第三方完成，以实现组织资源效率的最大化。

根据外包定义，可以将人力资源管理外包理解为：企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低成本，实现效率最大化。

3、人力资源管理外包的现状

一般而言，企业常见的人力资源管理职能有：人力资源规划；工作分析与设计，工作分析、岗位设计；招聘管理，人员招募、人员选拔、人员录用及招聘评估；培训管理，培训需求分析及规划设计、培训活动实施及效果评估；绩效考评管理，制度设计、推行操作、考评结果的分析与反馈、绩效考评的偏差与修正；薪酬管理，制度设计、管理实施；人员流动管理、职业生涯管理、劳动关系管理等等。

目前，企业一般把一些重复的、繁琐的、事务性、常规性的工作、不涉及企业秘密的项目外包给专业机构，而对公司核心业务和涉及公司商业机密的职能依然由企业内部的人力资源管理部门来管理。根据统计分析，目前比较常见的人力资源管理外包形式有：员工招聘、员工培训、人事代理及相关咨询和人员外包。招聘管理，为企业寻找和招聘适合企业的合格员工。培训管理，为企业的员工进行相关的各种业务培训。人事代理，代发工资；福利、四金交纳；人事档案管理等；人事相关咨询：包括规章制度设计、薪酬设计、薪酬调查、员工满意度调查、政策法规咨询、劳动争议调解、人力资源规划等。人员外包：人才租赁或人员派遣。

4、人力资源管理外包存在的问题

4.1企业自身的制度缺失、组织结构失衡

企业本身的制度设计、组织结构对外包活动有重大影响。企业本身健全的制度、科学合理的结构能促进外包活动的有效进行。而很多企业本身存在制度不合理、结构混乱等问题，却希望通过外包把所有的问题都转嫁出去，这是非常不科学的想法。企业在没有认清外包的本质前，外包不但不能解决企业内部已经存在的问题，还有可能使原有问题变得更加复杂，轻率的决定还可能产生严重的后果。另外，外包可能会导致内部结构和人员调整，员工对外包可能不理解，甚至会“明里暗里”反对。因此，任何企业在决定采用外包之前，都应该先做认真研究，分析企业自身的问题及了解内部各种关系。

4.2 企业与外包商沟通缺乏有效性

首先，外包是一种较为特殊的商业交易活动，其成功实行需要双方尤其是外包商有良好的信用基础。通常而言，外包活动最大的风险之一就是信用风险；如果企业实行外包，这必然要求企业把一部分商业秘密托付给外包服务商，而相当多外包商的信用让原企业表示担忧，有效的沟通能解决这一部分担忧。

其次，外包的优势在于专业化和规模化，然而，外包必定会导致服务提供者与服务对象的相互分离，这就需要有便捷、迅速、安全的信息交换系统做支撑。因此，外包双方的网络化、信息化程度等对外包活动具有重要影响。当前这一主要问题在于，企业和外包商虽然双方都拥有先进的硬件设备和通讯系统，但是对接程度不高，信息传输效率较低，信息共享程度较差等，这将会导致很多活动属于重复、无效的劳动。企业虽然已经实行外包，但是还需要承担相应的工作，这无疑削弱了外包的价值。另外，目前我國外包服务商还是以多、小、杂为主，大型化、规范化的专业外包机构并不多，这会增加学者们专门针对人力资源管理外包信息化、网络化的研究的难度，导致这一课题的研究成果较少，这也会使外包本身具有的优势大打折扣。

4.3 外包行业缺乏标准

国内目前人力资源外包机构众多，内容各异，同时缺少相应的行业标准，外包价格较为混乱。需要实行外包的企业没能清楚地知道每项外包活动的通行或公平价格，也不知道外包可能引起的其他成本；各外包服务商自定收费标准，这就容易使一部分服务商浑水摸鱼，虚报、乱报服务价格，进一步扰乱市场。这些会导致企业对其是否外包的决策难以确定，从而影响外包市场的健康、快速发展。

4.4 相关法律不健全

目前国内缺少相应的、比较完善的法律规范来指导、约束外包市场的发展，外包市场鱼目混珠情况比较严重。企业应该清楚地认识到自身和外包市场的情况，找出相应办法，以防范外包带来的负面效应。

5、建议

5.1以战略观念指导人力资源管理外包

以战略观念指导人力资源管理外包要求从企业战略角度阐述外包的重要意义，对人力资源管理的职能重新定位，其对组织经营战略不再是被动地执行，而应该积极地参与组织经营战略的决策。将人力资源管理的事务性、常规性、非机密性工作外包出去，有利于人力资源管理部门从繁杂的日常行政管理职责中解脱出来，真正地参与到企业高层的战略规划中去，实现其应有的战略性职能。

5.2积极沟通协调、转变观念、获得员工支持

提升核心竞争力是多数企业实施人力资源管理外包的主要动因，企业应该在保证其核心价值观不变的前提下，充分利用外部资源更好地服务于全体员工。人力资源管理外包作为一种对传统人力资源管理模式的深刻变革，它将会导致各种利益的再分配，这难免会员工产生抵触心理和行为。为了实施外包，企业的高层管理者首先应做好人力资源本部门员工的思想工作，充分有效的沟通，对员工的合理要求应予以认真对待，克服人力资源管理部门员工的抵触、惧怕、阻挠等情绪。管理层一方面需要加快人力资源管理部门的角色转变，明确外包后人力资源部门角色定位，从日常行政事务上升为参与战略决策；另一方面，推进人力资源管理人员的角色转变，其角色应该由某一事务的被动执行者转变为具有开阔战略视野的通才，在具备广泛的经营管理知识的同时，要逐渐充当企业战略的决策伙伴、企业变革的先行者以及员工代言人等多重角色。其次，企业的高层管理者还要做好组织内部各层面的沟通、协调工作。如果能得到企业自上而下的全力支持，这是人力资源管理外包成功的基础。采取多种科学、合理、有效的方法与员工进行沟通，取得员工的广泛信任，及时将必要的信息和策略传递到企业的各个层面，这会进一步推动人力资源管理外包的成功发展。

5.3加强风险及成本控制意识，强化过程管理

企业实行科学、成功的外包可以获得经济效益，为了确保人力资源管理外包在控制成本方面的潜在优势，突破其可能存在的成本障碍，外包企业应组成一个专家委员会，对人力资源外包可能产生的相关成本风险进行调查研究，评估外包项目可能带来的成本风险，并在选择外包服务商时给予其适当的权重。另外，外包企业应采用科学的分析方法对人力资源管理外包的显性与隐性成本进行认真的分析研究。

人力资源管理外包业务在我国发展还未成熟，还没有十分健全的法律规章来规范其健康有序发展。企业和外包服务商之间为了达到合作双赢目的，双方需采取一定的措施规避风险。为了确保人力资源管理外包活动中企业知识产权、商业机密等的信息安全，企业可以将安全责任写进外包合同，明确相应的违约赔偿事项。在具体运作过程中，外包企业应该强化过程管理，采取加强过程管理与监控的办法，对人力资源管理外包活动进行过程控制，以便及时调整策略应对，保障人力资源管理外包的有效、安全运作。第一，外包企业应该定期且经常地向其员工强调信息安全对企业未来的竞争发展及员工切身利益的重要性，强化员工的安全意识。第二，外包企业应建立本企业内部的人力资源管理信息系统，这样在外包合作中，通过系统等载体可以把与企业有关的数据、信息、知识等关键要素整理、记录下来，转化成企业自己的商业秘密，避免秘密因外包商的变动而产生各种风险。第三，外包企业应加强网络安全防护，防止网络泄密。

5.4增强企业文化意识，提高协同管理效应

企业实行人力资源管理外包必将会涉及不同企业，甚至不同地区、国家的企业之间的资源整合，因此企业在这种由外包而形成的竞争和合作关系中，可能面临着由于文化差异而产生的冲突与摩擦，所以实施人力资源管理外包的企业必须对文化管理进一步加强，增强文化协同管理意识。本文在此建议企业可以从以下方面入手：第一，构建明确性、连续性与一致性强的企业文化，树立共同的经营观，加强员工对企业文化的认同，特别进行强调目标一致性的团队文化学习。第二，着力营造相互信任、竞争与合作的文化氛围。企业相互间的坦诚与信任能促进信息的有效沟通，增进相互间的理解与支持，从而有利于相互间有效的合作，实现内外部资源的高效整合。第三，充分利用科技进步所提供的各种信息沟通载体，积极主动地消除沟通障碍，了解外包商的各种信息，视外包商为人力资源合作伙伴，以共同发展的态度促进双方的长期合作。

5.5仔细权衡甄选外包商

外包是一项长期的人事决策与投入，外包商所提供的服务质量的高低会直接影响企业外包的效果，因此，总体而言外包商必须有较高的资质，企业在这一环节需要慎重对待。

第一，评估外包商。对外包服务商进行科学合理的评估，可以减少外包风险。一般地，企业应从业务能力和专业技能、运行与控制能力和财务状况三个方面对外包商进行评估。企业可以建立科学、规范的外包服务管理体系，要求外包服务商将一些模糊的东西明确化、内容实现量化，以便科学评价外包服务的水平和效益。

第二，选择合适的合作伙伴。企业选择人力资源管理外包不是简单的一锤子买卖，而是系列、连续的系统服务，在选择服务外包商时，可以从该服务机构资质、信誉、操作经验、是否有配套软硬件建设、是否严格遵守国家法律法规及相关规定、是否遵守保密原则等方面来考察。寻找实力雄厚，信用记录良好的外包服务商是企业选择的目标。

第三，签订完善的合同。目前，我国还没有相应的法律来保证外包企业的相关利益，外包合同是双方合作的基础，也是明确双方责、权、利的凭证。签订一份较为完善的合同，是企业外包实施成功的必要备件。

5.6 注重后期管理与持续风险控制