论企业核心竞争力

论企业核心竞争力（共12篇）

论企业核心竞争力 篇1

一、企业核心竞争力的内涵与特征

企业的核心竞争力就是企业的决策力,它包括把握全局、审时度势的判断力,大胆突破、敢于竞争的创新力,博采众长、开拓进取的文化力,保证质量、诚实守信的亲和力。

企业核心竞争力具有以下几个方面的特征:

1. 价值性。

众所周知,企业核心竞争力能够为企业和消费者带来不一般的价值。通过提升企业的核心竞争力,企业可以很快的占领市场,赢得市场主动权;消费者可以获得满意的产品质量和较好的服务。

2. 独特性。

企业核心竞争力是企业独自拥有的无形财富,企业在日常经营管理过程中不断地积累和创新,有自己管理环节的独特性,其属于商业性机密,是其他企业无法学到的精髓。

3. 延展性。

企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的多元化领域延伸。企业核心竞争力是一种基础性的综合能力,是一个坚不可摧的能力支撑。企业核心竞争力的延展性保证了企业可以超越同行业的技术和市场,以保证企业可以畅通无阻地走在行业的前列。

二、新的经济形势下提高企业核心竞争力的对策

1. 重视“人”的作用,打造高素质人才队伍。

企业管理者要坚持以人为本的经营管理理念。企业要在激烈的市场竞争中立于发展与不败之地,就必须打造一支高素质的人才队伍。一方面,要充分保证公司决策层的领导水平,这是关键。公司领导人直接参与企业的最高管理,制定企业的规划,领导企业的未来发展方向,具有全局性和统领性。因此,培养和健全领导者的管理能力对企业发展的重要性是不言而喻的。另一方面,通过多渠道、科学合理的人力资源选拔方式来筛选高技术的专业性人才,特别是产品研发、市场营销、经营管理方面的人才,为企业的正常运营奠定坚实的人力基础。

2. 铸造品牌,提高产品竞争力是硬功夫。

市场经济下,信息化渠道较为宽广,人们能够自觉地向品牌化产品靠拢,因为品牌的确可以值得信赖。因此,有了品牌就能站稳市场,有了市场就可以赢得天下,产品的竞争力和附加值就更能充分地显现出来。另外,品牌战略还可以为企业实行多元化战略创造有益的条件。一个企业要提高自身的核心竞争力,提升品牌效应是一个很不错的技术选择。

3. 完善学习型组织是企业核心竞争力的有力保障。

要使企业核心竞争力的作用得以最大发挥,创建学习型组织是必要的。一个持续学习和创新的企业,其每位成员能够在工作中不断汲取新鲜的知识,既能够不断地提高自身的业务水平,同时也可以不断地提升自己思想觉悟。这样的企业具备与时俱进的前瞻性和动态管理的模范性。当企业员工把岗位工作和生活密切结合的时候,他们就会有一种充实感和幸福感。

4. 先进丰富的企业文化是企业核心竞争力的重要标志。

企业文化的本质是创新,创新可以使企业不断发展,规模不断扩大,所以企业文化的构建尤为重要。企业要立足长久的发展,就必须要重视企业文化这个法宝。要培养先进的企业文化,一是企业要有一个良好的氛围,大家集思广益,心往一处想,力往一处使。二是要鼓励、培养和提高广大员工在企业生产经营管理等方面创新的积极性,让员工从行为和精神领域都融入到企业的远景和目标,从而推动企业快速、健康的发展。

发展是硬道理。不管是何种形式的企业,要发展就必须要拥有核心竞争力。核心竞争力相当于企业走向成功的助推器,是企业打开成功大门的金钥匙。企业重视自身核心竞争能力的提升,是赢得市场长久不衰的源泉,是企业得以在市场竞争中生存与发展的不变法则。

论企业核心竞争力 篇2

论企业核心竞争力:企业文化,谢茂华曾江华(1.华南理工大学研究生院,广东广州??510640??2.华南理工大学政治与公共管理学院,广东广州??510640)[摘??要]随着知识经济的兴起,随着我国加入世界贸易组织(WTO),企业文化与企业核心竞争力逐渐引起我国企业界和理论界的关注。企业文化不仅是企业竞争力,而且是企业核心竞争力;企业文化主要从三个层面发挥其作为核心竞争力的影响作用;企业家素质、创新能力等是建设优秀企业文化的重要因素。[关键词]企业文化;企业核心竞争力;企业[中图分类号]F270??[文献标识码]A??[文章编号]1672-1217(2005)03-0183-03业都面临新的游戏规则的挑战,政府所提供的行业扶持和保引言护政策的力度将会逐步减轻,方式也会越来越明显地体现出1997年英国经济学家情报社等所做的??展望2010年 调公益和公平的原则,而企业却要加入全球化的竞争。因此,我查报告显示,当前全球67%的公司是基于核心竞争力来取得国企业发展的思维应该从以接受扶持、发现机会为主转向以[1]竞争优势的,到2010年这一比例将达到85%。随着知识经提高核心竞争力为主。以往,企业建立核心竞争力的主要途径是获得资金、人才、设备、原材料等生产要素的优势,这些优济的兴起、信息时代的来临,企业界和理论界越来越多的人认势因为没有完善和有效的市场而具有很高的可保持性。随着识到:企业的核心竞争力主要不是来自于企业外部,而是取决各种生产要素市场的形成和完善,上述生产要素已经可以从于企业文化。市场上获得,因此,以此为内容的竞争优势也就能够较易地为

一、企业文化不仅是企业竞争力,而且是企业核心竞争力竞争对手所获得,我国企业必须着力培育那种偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉的独特的资源和能力,即优秀的企企业文化成为企业核心竞争力有其客观必然性。上世纪业文化,它们才构成企业的核心竞争力。50!70年代,企业竞争主要体现在产品的质量和价格上,产品从逻辑上分析。任何企业(包括高新技术企业),产品竞质量好、价格低廉,企业的产品就有竞争力。70!80年代,商争力是企业竞争力的最直接体现,围绕产品竞争力做文章是品的质量、款式、功能的趋同现象日益严重,企业竞争的焦点提升企业竞争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争力所决主要表现在技术和产品不断创新,培育知名品牌、以品牌拓展定的,所以说技术是第一竞争力;技术竞争力又是由制度竞争市场、提高市场占有率,实施CIS战略塑造良好的企业形象,力所决定的,制度高于技术,制度又是第一竞争力;认识到此扩大企业的知名度和美誉度。知识经济的到来,人们的消费还远未结束,这是因为,制度无非是物化了的理念的存在形观念发生了很大变化,已经由数量和质量消费型发展到品牌式,没有正确的理念就没有科学的制度,因此,理念高于制度,和文化消费型。消费者不再单纯地关注商品价格的高低和质[2]理念才是第一竞争力。总之,理念决定制度,制度决定技术,量的好坏,而对商品品牌、购物环境、售后服务、心理感受等十分关注,消费者更注重商品核心功能以外的富有文化内涵的技术决定产品。拥有正确的、不断创新的理念,企业才具有最附加功能,这就决定了企业的竞争必然是企业文化的竞争和强的竞争力。先进的企业在于导入先进的理念,海尔的张瑞较量。可以说谁能建设好独具特色的优秀企业文化,谁就能敏在1984年企业亏损147万元的创业年代首先提出的就是最终赢得竞争优势。企业文化先行、企业理念先行。企业最终的竞争力取决于它我国情况稍有特殊,但企业竞争的发展趋势是一致的。在一系列价值中如何进行价值选择。随着经济全球化,特别是我国加入世界贸易组织后,政府和企哈佛商学院的著名授约翰∀科特在其??企业文化经营业 [收稿日期]2005-03-26[作者简介]1.谢茂华(1976-),男,江西人,华南理工大学研究生院,助理研究员。2.曾江华(1979-),女,广东人,华南理工大学政治与公共管理学院硕士研究生。183 绩 的著作中,提出了一个重要论断,就是:企业文化对企业长善的理念、经济效益。这五个要素紧密围绕企业精神和企业期经营业绩有着重大的作用,下一个十年内企业文化很可能价值观而展开,并形成一个相互关联、相互制约的系统。[3](P147)成为决定企业兴衰的关键因素。打造具有行业特色、企(一)企业家素质。面对入世后国际企业间的竞争,中国企业家首先应当树立明确而坚定的价值取向,即:#在遵循尊重个业特点的企业文化,就相当于在企业的深层结构#装∃上一台人合法权益与承担社会责任相统一的社会主义道德原则的基础马力十足的发动机,它提供给企业的是不断更新、不断进步的上,追求企业业绩,崇尚自我价值实现。∃企业家还要努力成为正精神动力,只有持续的竞争力才能确保企业永恒的发展。确价值观的#布道者∃和#传教士∃,即利用一切机会,向所有人传

二、企业文化作为核心竞争力如何发挥其影响作用播和灌输企业价值观。如#松下精神∃,就是通过松下幸之助的言传身教,逐渐成为全体员工所信奉的价值观。其次,在这样的企业文化主要从以下三个层面影响企业竞争力与企业核价值取向下,设计和缔造这样一种文化,即:以人为主体,以人为心竞争力:一是影响企业家的战略取向,从而影响企业经营方式与发展模式,进而影响企业经营和发展的绩效;二是影响企目的,充分发挥和实现人的价值、尊重人的权利、开发人的潜能、凝聚人的合力,在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理业员工的价值取向,从而影响其行为方向、行为方式、行为力度和行为效率,进而影响企业的整体运作效率;三是通过企业解人的文化氛围。再次,企业家要不断学习新知识,加强实践锻炼,提高自身素质,修炼成学习型领导。为了更好地管理企业,经营伦理、经营价值取向影响企业与各相关利益方(如顾客、需要学习新的业务知识、管理知识、决策理论和国家的政策理论竞争者、供应商等)之间的关系,进而影响企业存续发展的外及法律法规,以提高科学管理和决策的能力,并将理论和实践密部环境与条件。通过这三个层面,企业文化发挥出以下作用:切结合起来,练就一身过硬的本领。(一)凝聚作用:企业文化追求一种企业整体的优势和卓(二)学习型组织。企业要有团队精神,在训练团队精神越良好的集体感受,把激励的理论与方法落实到树立企业的的同时,努力把自身修炼成学习型组织。当企业的管理由#命整体共同价值观念上,着力塑造优秀的群体意识,因此必然有令式管理∃转变为#学习型管理∃之后,企业管理的全部意义就益于消解企业职工个体目标之间的差异,引导他们向同一目在于将企业的理念、企业的价值取向和价值标准转化为全体标迈进,从而在企业中产生强大的向心力和凝聚力。企业文员工都能够融会贯通的共同价值观和行为准则,其关键就在化的这种凝聚作用,尤其在企业危难之际和创业开拓之时更于通过团队学习产生决策并将决策化为共识。而且,面对知显示出巨大的力量。识存量迅速更新的时代,要避免失败和淘汰,惟一的办法就是(二)激励作用:企业文化注重研究的是人的因素,强调尊重学习,不仅企业家个人要学习,而且要将自己的企业提升为一每一个人,相信每一个人,凡事都以职工的共同价值观念为尺个学习型的团队。彼得∀圣吉为#学习型组织∃的修炼指明了度,能最大限度地激发职工的积极性和创造性。随着员工需要五种方式,即#系统思考;自我超越;改善心境模式;共同愿望;层次的提高,企业越来越重视精神激励机制的构建和运用。[4]团队学习∃。对于我国企业,在培养一种推崇学习的企业文(三)约束作用:整洁有序的企业环境、科学规范的管理制度是硬的约束、有形的约束,企业精神、理念和价值观等是软化时,将奖励制度与促进学习的目标紧密联系在一起或许是的约束、无形的约束。企业文化建设要达成的目标就是使管最为有效的一步。理制度和行为准则潜移默化成员工内心信念,表现为员工的(三)创新能力。持续的学习是为了不断的创新。开发企行为习惯,实现外部约束和自我约束的统一、有形约束和无形业创新能力的基本策略一般有:人无我有！!在创新对象上约束的统一。追求能为市场所接受的第一,如日本索尼公司;人有我优！!(四)塑造形象作用:良好的企业形象不但能使企业的产在已有产品和技术的基础上进一步创新以更好满足市场需品和服务在更大的广度和深度上吸引顾客,而且能使企业更求,如美国微软公司和日本松下公司;人优我新！!指在现有有效、更圆满地实现自己的综合目标。良好的企业形象能给产品和技术的基础上,根据市场需求,充分利用现代科学技术,以产品的新品种、新功能而出新制胜的一种技术创新策企业带来丰厚的经济效益和社会效益。国际设计协会统计显示,在CI上投入1美元,可得227美元的回报。优秀的企业文略,IBM和丰田汽车公司运用此策略占领市场。在中国的大化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况型企业中,海尔集团在创新能力的开发和运用方面应该是表和高尚的精神风貌,从而为企业塑造良好的整体形象。现最突出的一个。海尔集团以战略创新为方向、观念创新为(五)教化作用:不断培训员工按照企业的理念要求去做;对先导、技术创新为手段、组织创新为保障、流程再造为活力、市场创新为目标,构建海尔创新体系。在有些企业刚刚做到#居具有不同能力的职工施以不同的教育与训练,不断提高员工素质;企业能够大胆地提拔、任用人才,将他们培养成适应不同职安思危∃时,海尔已经#居危思进∃了;在有的企业庆幸于#东方不亮西方亮∃的多元化战略时,海尔已经做到了#东方亮了再位的骨干。这样既有利于员工成才,又有利于企业成长。亮西方∃;当一些企业停步在#出口创汇∃的目标时,海尔又向

三、打造优秀企业文化,提升企业核心竞争力前迈进了,提出了#出口创牌∃的目标。海尔的创新文化使我从企业文化建设的综合视角来看,提升企业核心竞争力们感到了海尔的朝气,感到了中国企业未来的希望。有五个基本要素,这就是企业家素质、学习型组织、创新能力、(四)善的理念。企业理念属于企业价值观范畴,而企业184

价值观是企业文化的核心。善的理念就是指企业在看待和处的文化塑造工程,进行了企业文化问卷调查,举办新闻发布理与各相关利益集团(如顾客、供应商、股东及其他社会公众)会,组织签名活动和文化研讨营,历时两年,形成了文辞精美的关系时,在考虑和谋求本企业利益的同时,关注并兼顾社会的#科龙文化纲领∃。然而,这一著名的文化塑造工程未能挽其他相关利益集团的利益。传统的企业概念是创造利润的机救科龙;2000年科龙亏7亿,2001年亏15.7亿,2001年底科器或机构,与之相配套的管理手段更多的是制度而不是文化。龙被格林柯尔收购,顾雏军入主科龙。2002年顾雏军使科龙90年代以来,优秀企业的发展已经修改了这一道德契约,而将扭亏为盈,2003年科龙占据了冰箱市场的半壁江山。他的成企业看成是价值的创造机构,即一家企业只有不断地为社会功之道其核心就是使企业销售收入最高、成本费用最低,达到创造价值,为公众创造价值,它才能够不断的生存发展下去,企业利润最大。科龙案例发人深省。它说明企业文化文化建才有自身存在的意义与价值。海尔的企业精神是#敬业报国,设也要围绕企业经济效益、成本管理展开;如何增加企业的利追求卓越∃;华为的追求是#在电子信息领域实现顾客的梦想,润、降低企业的成本是企业文化的核心问题之一;打造持续、并依靠点点滴滴、锲而不舍的追求,使我们成为世界级领先企有效的内部资源整合能力,以达到持续的外部适应性,是企业业∃;西安杨森的理念是#信条为本,止于至善∃;摩托罗拉公司文化的要义所在。只有这样,企业才能在激烈的市场竞争中的目的是#光荣地为社会服务,以公平的价格提供高质量的产立于不败之地。品与服务∃。在社会监督日益严密的今天,在以信誉和信任为

基础的市场经济中,企业如果把它的经济性放在社会性之上,参考文献:那它终将付出惨重的代价。国内的秦池、南京冠生园、金华火[1]王世明,吕渭济.深化企业文化建设,提升企业核心竞腿就是典型的例子。企业文化建设必须与企业的经营活动统争力[J].科技情报开发与经济,2004,(8):201-202.一起来,树立善的经营理念和经营价值取向,并付诸实践。[2]刘光明.企业文化[M].北京:经济管理出版社,2002.(五)经济效益。企业树立和实践善的理念与企业追求经[3]约翰∀科特.企业文化与经营业绩[M].北京:华夏出济效益并不矛盾,企业追求的是经济效益和社会效益的统一。版社,1997.企业具有良好的经济效益,就会为企业的稳定发展奠定物质[4]彼得∀圣吉.第五项修炼[M].上海:上海三联书店,基础,也是保持企业稳定的最基本条件。以科龙集团为例,科1998.龙是广东著名的家电生产企业,上世纪末,国内家电生产行业[责任编辑??李冬春]出现产品积压、产品同质化等现象,市场竞争异常激烈,科龙面临巨大压力。为摆脱困境,科龙由1998年启动#万龙耕心∃

论提升电力企业核心竞争力 篇3

摘 要：以人为本，以技术和管理创新为先导，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面提升自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。以电力行业现状而言，加强企业信息化建设，强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益，加强企业文化建设是提升电力企业核心竞争力的重要关键。

关键词：电力；企业竞争；核心竞争力

1 提升核心竞争力要以技术创新为先导

企业核心竞争力的提升，取决于持之以恒的科技创新、体制机制创新、思维创新、企业文化创新、产品创新等一系列创新，其中起主导作用的则是科技创新。创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为先导。只有以人为本，发挥最大的人才技术资源优势，源源不断的实现技术创新成果涌现，企业不断向市场推出新产品，才能提高产品的市场竞争力和市场占有率；只有不断提高产品的知识含量和科技含量，企业才能在改进生产技术、降低成本和提高劳动效率等方面取得成效；只有掌握更多超前的或具有自主知识产权的核心技术，不断扩大经济总量，提高经济增长质量，延伸产品链，才能实现我们电力工业的可持续发展。回头去看今年年初南方遭遇百年不遇的那场冰雪灾害，如果电力企业能较早地研发出享有自有知识产权的电力线路融冰技术并加以推广，就能根除电网线路结冰、铁塔压断、电网系统大面积瘫痪等问题，就能有效抗击自然灾害，减少危害损失。

纵观挺进世界500强的企业，他们都设有专门的研发机构，在高度重视技术创新中，不间断地加大技术创新投入，以此来增强企业的创新能力。据统计，他们的R&D;投入占销售收入的比重平均为5%～10%，大大高于中国企业的平均比重。而我们电力企业依然存在着对技术创新重视不够，对新技术、新产品的研发投入力度不大，机构不完善等问题，致使企业自主创新能力与当前的改革发展形势不相适应。

值得欣慰的是，一批有远见的企业已经开始重视技术创新，不断加大对技术创新的投入，并已初见成效。海尔集团就是很好的典范之一。海尔将自主创新和市场全球化目标结合起来，逐步建立和完善了面向世界的技术创新体系。他们在无氟节能多元替代电冰箱技术上的突破，可以视为在技术创新上取得的完美成果。电力企业推行的ERP企业资源管理系统就是在管理创新的一个良好开端，也是我们技术创新步伐正在加速的一个标志。

2 提升核心竞争力要以信息化建设为己任

加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。

全球最大的商业零售商沃尔玛就是一个主动型信息化的典型。1969年它开始使用计算机进行货物配送管理。20世纪80年代初，沃尔玛又发射了一颗企业自己的人造卫星，用于企业信息系统的管理。卫星系统对在路上每辆货物配送车上拉的货物都监控的一清二楚。在美国《财富》杂志公布的世界500强(按营业额排序)排行榜上，沃尔玛于2001年、2002年连续两年高居榜首。在我国，也有许多主动型信息化的企业都取得了快速的发展和成功，获得了巨大的经济效益。2000年联想集团实现利润8亿多元，一半以上是企业信息化带来的：实现信息化以后，存货周转天数从72天降为22天，年降低成本1.2亿元；产品积压损失从2%降到0.19%，年降低成本3.62亿元；应收账款周转天数从28天降到14天，年降低成本4700万元；坏账占总收入的比例从0.3%降到0.05%，年降低成本5000万元。这几项加起来，年节约费用6亿元，效益相当可观。

国内企业的信息建设和应用水平虽然取得了一些成就，但与西方发达国家相比，信息化建设还存在着很大差距。我们电力企业的管理软件的应用大多还处在财务系统、人力管理系统以及简单的OA系统等单个管理信息化系统的应用层面。当前，电力行业改变了过去的垄断经营，形成了全国仅两个电网公司、五家发电公司的新格局。跨越历史的体制变革，也为我们的信息化建设迎来了一个新的春天。例如财税库银横向联网的引入，过去我们要专门到税务大厅办理税收申报、缴款，频繁往返于税务和银行之间。受时间和空间的限制，财务工作效率低，增加了缴税成本。现在我们通过电子信息传递就能实现信息共享，实时纳税，并通过网上申报、邮寄申报、电话申报等多种方式进行纳税申报和缴款。

3 提升核心竞争力要以争创名牌为手段

市场经济、市场主体之间的竞争就是品牌的竞争。品牌作为高品质、高文化的象征，具有巨大的经济价值，是一个企业永恒的竞争力。每当我们听到“光明工程，情系万家”，“95598电力光明服务热线”无一不是对企业形象树立起到良好作用，但电力企业形象在品牌的推广上存在许多问题。我认为创建品牌应从以下几个方面入手：

(1)进行成功的CIS导入设计。通过企业规范管理，调动每个员工的主观能动性，使企业各职能的经营能有效运作。通过社会公众对企业的认同和关注，树立良好的企业形象。近年来国家五大发电企国家电网、南方电网都建立自己的企业标识，使顾客耳目一新。这样为今后的发展奠定了稳定的视觉形象。

(2)注重产品质量和服务质量外延。产品质量是企业生存和发展的生命线，也是品牌价值的基石。品牌不应只反映产品的特性或功能，更重要的在于要赋予产品一种与众不同的思想，从而引起共鸣，实现相互间的沟通，最终作为可信赖的印象沉淀在消费者的心目中。

没有好的产品质量，企业的成功只能是昙花一现，不会有持久的生命力。长期以来，电力企业不重视服务质量，供电企业被人们称为“电老大”，这与电力企业滞后的质量观念和质量管理体制不无关系。注重产品质量和服务质量外延对正处于品牌经营阶段的电力企业来说显得尤为重要。

(3)取得有关国际标准认证，在国际市场上，不少工程项目的招标、物资采购和贸易谈判都日益要取得ISO9000标准和ISO14000认证为前提条件。例如，供电企业要在国外建设变电站，进行国际投标，取得国际标准认证就是企业是否能够中标的前提条件。因为取得国际认证就取得了进军国际市场的“通行证”。1992年，海尔在全国家电行业率先通过了ISO9001认证。1996年8月，海尔冰箱又通过了ISO14001环保认证。在过去的近20年中，海尔先后通过了美国UL、德国VDE和GS、加拿大CSA和EEV、澳大利亚SAA、中东SSA、欧盟TUV和CE、日本S-Mark等十几项认证，取得了进军国际市场的“通行证”，在国际市场上有了相当高的知名度和美誉度。

(4)进行成功的品牌宣传。享誉世界的名牌，无一例外都具有成功的品牌宣传。中国企业中也不乏成功的品牌宣传的案例，海尔通过“砸冰箱”等典型案例以及“海尔，真诚到永远”等广告的宣传使“海尔”拥有了较高的知名度、美誉度和信赖度，在消费者心目中树立了良好的品牌形象。近年来，电力企业积极履行社会责任，在今年的汶川大地震、抗冰抢险等抗击自然灾害中做出了可圈可点的贡献，有力改善了过去社会上对电力企业的偏见，这些都对我们树立品牌形象起到了很大推动作用。

(5)保持独特的个性魅力。名牌是一种富含品质、文化形象与承诺的品牌，它具有独特的个性魅力。个性魅力代表了一个品牌核心的且不具有时间性的要素，是品牌价值的灵魂。例如，摩托罗拉的“飞越无限”，带给消费者的是随时随地的通讯方便和自由感，不受时间和地点的约束。全力维护和宣扬品牌的核心价值以保持独特的个性魅力，已成为许多国际一流品牌的共识。

4 提升核心竞争力要以企业文化为支撑

企业文化是企业全体员工所共有的价值体系，它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式。约翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企业文化与经营业绩》一书中明确地指出：“企业文化在下一个10年中将成为企业兴衰的关键因素。”不仅如此，企业文化还能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。

美国学者弗兰西斯说；“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”企业文化不仅强化了以人为本的传统管理的一些功能，而且还具有很多传统管理不能替代的功能，如导向、凝聚、激励、规范等功能，通过这些功能的发挥，可以直接或间接地提升企业核心竞争力。

企业文化是全体员工共同的价值观念，它对全体员工有一种内在的号召力，使员工对企业有一种归属感和认同感，能引导全体员工把个人的目标和理想聚焦在企业的目标和理想上，朝着一个共同的方向努力。企业文化是一种粘合剂，能减少企业内部的摩擦和内耗，形成和谐宽松的人际关系，增强凝聚力和向心力，使全体员工团结一心，把精力花在企业的生产经营发展上。对企业发展至关重要的团队精神就是企业文化凝聚功能的一种很好的表现形式。

企业文化可以增强企业员工的荣誉感和责任感，自觉维护企业的声誉，努力工作。企业文化中的价值观念、道德规范、约定俗成的行为准则，能约束企业职工的言谈举止，从而保证企业健康、稳定地向前发展。电力企业员工工资高，企业福利待遇好，员工对企业有一种很强的归属感和认同感。但是，我们少数电力员工大局意识不强，不能很好地把个人目标和理想聚焦在企业的目标和理想上来，没有形成在企业的发展中实现个人理想和个人价值的信念，致使企业的向心力、凝聚力受到影响。企业文化的激励功能，也有暗箱操作，和现代企业倡导的公平、公开、公正原则格格不入，规章制度、道德规范、约定俗成的准则也没有很好执行，影响了企业的健康发展。

总之，电力企业体制的改革已经来临，实施厂网分离，重组发电和电网企业实行竞争上网建立电力市场运行规则和政府监管体系，初步建立竞争、开放的区域电力市场。这样巨大的变革，对任何电力企业来说，无论是观念、管理、模式等将发生巨大的变化。电力企业要继续解放思想，坚持科学发展观，以人为本，努力建设资源节约型、环境友好型企业，精心提升一流的核心竞争力，将战胜当前压力和困难作为衡量企业整体水平的一个考验，将全体员工的思维统一到促进企业改革和发展的行动上来，认清形势，充满信心，创新思维，迎接挑战，为实现可持续发展和又好又快的发展目标奠定坚实的基础。

参考文献

[1]无锡国税：提升企业核心竞争力 电力行业应把握四个关键点[J].无锡国税财经视点，2008-10.

论企业核心竞争力的识别 篇4

企业的能力理论认为, 企业能力是企业拥有的为实现组织目标所需的技能和知识, 是以人为载体的, 配置、开发、保护、使用和整合资源的主体能力。企业能力差异决定相似资源的企业在使用资源的效率方面的差异, 这种差异是产生竞争优势的深层次因素。在核心能力理论看来, 能力是决定企业异质性的根本, 企业是一个能力系统或能力的特殊集合。更进一步, 企业所有能力中最核心、最根本的部分, 可以通过向外辐射, 作用于其他各种能力, 影响着其他能力的发挥和效果, 这部分被界定为核心竞争力。

1.1 核心竞争力的内涵

第一, 要对“能力”和“资源”两个概念加以区分。第二, 要对企业的“核心能力”和“基本能力”加以区分。第三, 核心能力是一个历史的概念, 相对的或动态的概念。一个成功企业所处的历史阶段不同, 其核心能力的具体内容也不同。基于以上认识, 我们把核心竞争力界定为指企业在发展过程中长期培育和积淀而成的, 蕴涵于企业文化、融合于企业内质之中, 是企业独具的、难以被其它企业所模仿和替代的, 支撑企业过去、现在和未来竞争优势, 并使企业长时间内在竞争环境中能够取得主动的核心能力。它是企业技术、智力、产品、管理和文化的综合优势在市场上的集中反映, 是企业在激烈的竞争市场上取得持续竞争优势的源泉和基础。

1.2 核心竞争力的特征

(1) 可塑性。

在动态环境下为实现企业的可持续竞争优势, 核心竞争力必须具有可塑性, 一个不具备动态性的核心能力很容易导致“核心刚性”。这种战略弹性表现在以下两方面:①资源的重新部署, 即竞争力可以被重新部署以便为潜在业务培育新能力的难易程度。②过程的重新组织。即组织路线可以被重新安排以便为支持未来业务发展的难易程度。

(2) 领先性。

核心竞争力使企业与竞争对手相比具有较大的领先性, 主要表现为观念的领先、产品的领先和市场的领先。市场竞争日益激烈, 企业只有依靠不断的创新, 以领先于竞争对手、领先于消费者理念的产品或服务, 才能抢占市场、取得更多的竞争优势。

(3) 价值性。

普拉哈拉德和哈默尔认为“核心竞争力提供了通向多种多样市场的通道”, “核心竞争力对最终产品的消费者的福利应有巨大的贡献”;巴尼认为, 消费者的口味、产业结构或技术的变化会使企业的资源和能力在未来贬值, 但核心竞争力能够使“企业通过寻找发挥传统实力的新方式历经环境变化而生存下来”;埃里克森认为, 核心竞争力可以帮助企业在创造价值和降低成本方面比他们的竞争对手做得更好;辛德认为, 核心竞争力要对最终产品或服务的价值有重要贡献, 有支持多种最终产品或服务的潜能。可见, 核心竞争力的价值性一方面表现为它能够为顾客创造价值, 另一方面表现为它能够为企业寻找机会, 创造新的利润增长点。

(4) 异质性。

企业核心竞争力是企业在发展过程中长期培育和积淀而成的, 它为本企业所独具, 具有较强的稳定性和刚性, 因而不容易被其他企业模仿和替代。“它必须是独一无二的, 并能提供持续的竞争优势”。

(5) 延展性。

核心竞争力的延展性使得企业获得核心专长以及其他能力, 它对企业的一系列能力和竞争力都有促进作用, 它为企业打开多种产品市场提供支持。这种延展性可以表现为三种方式:①功能延展。即一种功能可以延展到多个过程中去的程度, 如尼桑通过其有效的物流体系和产品制造过程而成功的进行成本控制。②产品延展。即一种能力可以被多个产品共享的程度。例: 佳能的光学技术被应用于成像系统、精密仪器以及优质镜片等多种产品。③商业延展。即一种能力作为多种业务单位必不可少的要素的程度。如麦当劳的操作系统被广泛应用于其世界范围内的经销店。

(6) 整合性。

核心竞争力是多个技能、技术和管理能力的有机整合。单个技能、技术的强大都不足以构成企业的核心竞争力, 而必须由企业的其他能力相互配合才能形成, 它强调企业中的整体协调和配合。这种整合性通过产品或服务, 集中表现为相对于竞争对手的优越性和为消费者带来的满意度。

(7) 动态性。

企业的核心竞争力虽然生于企业自身, 但它是在企业长期的竞争发展过程中逐渐形成的, 与一定时期的产业动态、企业的资源以及企业的其它能力等变量高度相关的。随着彼此相关的变化, 核心竞争力内部元素动态发展, 导致横心竞争力动态演变。

2 企业核心竞争力的认识

企业无论规模大小都处在市场这个大环境中, 都要受到各种经济因素、环境因素的约束, 因此企业间的核心竞争力必定有所差异。一个企业在识别核心竞争力时, 一定要依据企业目前所处阶段, 结合市场及行业特点来把握。为了进一步阐明校心竞争力和企业自身能力的关系, 我列出其间的层级结构图。

位于最低层的是资源, 资源是竞争力的建设基石和组织价值链的输入, 是“被一个公司所拥有的有形的和无形的东西”, 每个企业都有各种各样的资源, 但企业间的不同之处在于他们对于资源的配置不同。位于第二层的是能力。能力是企业开发其资源的才能, 是利用企业资源来完成某项生产任务或经营过程的才能, 它们构成了一系列管理企业资源的相互作用的经营过程和程序。第三个层次是竞争力。竞争力是个特殊能力, 是一个具有交叉功能的相互作用、相互协调的能力, 是由企业内部生产过程中多项交叉的关键能力积聚形成的, 竞争力通常在企业的战略经营单元的功能性能力的结合处产生。由于其强烈的“聚合性”, 竞争力能为企业提供产品竞争的新模式。位于最高层的是核心竞争力。核心竞争力使企业战略经营单元的边界相交叉, 并且是由不同的战略经营单元的竞争力交互作用产生的, 因此核心竞争力是遍布于企业的竞争力的集合。

3 企业核心竞争力的定量化分析

(1) 确定评价对象指标集。

根据上述指标体系, 该模型的评价指标集分为两个层次:准则层指标集U={U1、U2、U3}, 指标层指标集ui={ui1, ui2, …, uik}。其中i=1, 2, 3, k=1, 2, …, n。

(2) 评价集的确定。

在评价时, 所有指标都分为好V1, 较好V2, 一般V3, 较差V4, 差V5五个等级。

(3) 权重系数的确定。

一般来说, 影响评价对象的各个指标及其影响程度是不同的, 需要根据各个指标的重要程度赋予其相应的权重, 权重集可以通过主观赋值法, 客观赋值法或组合赋值法等方法获得, 得到的评价权重集也分为两个层次:准则层权重集, 指标值权重集。其中, 每层权重集应满足归一性和非负性。

(4) 获得评价信息矩阵。

选取有关专家组成评审团, 对评价指标体系中各领域层下各个指标进行单因素评价, 具体做法可以采取问卷调查的形式。通过对调查结果的整理、统计, 即得到单因素模糊评判矩阵:

undefined

其中, rijn为某个准则层下某个指标uij的某个评价等级n的模糊评价隶属度, n=1, 2, …, 5。

(5) 综合评价。

根据上述数据, 可根据如下模型进行数据合成

undefined

其中, “·”表示广义的合成算子, 一般有三种算子可供选择:M (∧, ∨) 、M (·, ∨) 和M (·, +) , 为了突出主因素, 本文选择算子M (∧, ∨) , 这时, undefined将B进行一化, 得undefined其中, undefined。

在此基础上, 根据B*, 可以按取最大原则确定受评对象所属价集, 也可选求出综合评价值W=B*·CT, 然后根据W, 参考表1, 对受评对象进行综合评价。其中, C为代表评价集中每个等级的标准值成的向量, 本文设置为C={95, 82.5, 67.5, 52.5, 37.5}。

核心竞争力是企业可持续竞争优势的来源, 决定了企业的未来发展, 对企业核心竞争力的识别, 有助于企业根据自身情况做出更加理性的战略决策, 维护和提升核心竞争力, 防范核心竞争力的流失。

摘要：核心竞争力是WTO形势下企业获得持续竞争优势的源泉, 是企业长期形成的, 蕴涵于企业内质中的, 企业独具的, 支撑企业过去、现在和未来的竞争优势。随着供应链模式的不断发展, 如何从企业的自身能力中识别出企业的核心竞争力成为企业发展的关键。将在对企业的自身能力与核心竞争力的了解的基础上, 选取资源→关键能力→竞争力→核心竞争力这一渐进式的方式, 采用模糊评价将企业的核心竞争力识别出来。

关键词：企业,核心竞争力,模糊,综合评价法

参考文献

[1]王毅, 陈劲, 许庆瑞。企业核心能力:理论溯源与逻辑结构剖析[J].管理科学学报, 2000, (3) .

[2]魏江.企业核心能力的内涵与本质[J].管理工程学, 1999, (1) .

[3]丁青.企业核心能力综合评价的研究[J].武汉理工大学学报 (信息与管理工程版) , 2002, (5) .

论企业核心竞争力的培养专题 篇5

（10级工商管理系市场营销二班）

摘要:核心竞争力是一个保持持续竞争优势的源泉，是企业生存和发展的关键，核心竞争力的培育、维护和提升是一个循环往复的重复过程。在全球化发展的大趋势下,中国的企业在加入WTO后能否最终获益,取决于企业是否能在较短的时间内迅速地提高应对能力。重视企业自身核心竞争能力的培育与创造,是企业得以在国际大市场中生存与发展的根本。

关键词:核心竞争力概念；构成要素；对企业发展的意义；培育核心竞争力应注意的问题；培养企业核心竞争力的迫切性；培养途径

1.核心竞争力的概念[1]

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。

2.企业核心竞争力的构成要素[2]

对一般企业而言，核心竞争力要素主要包括技术能力、管理能力和整合能力三个方面。

（1）技术能力。是指企业开发与设计新产品和新流程的能力，以及以独特方式整合内部知识的能力，即持久保持和获得核心技术的能力。

（2）管理能力。主要体现在向顾客提供产品或服务的各个环节中的能力，如经营决策能力，市场调研能力，市场营销能力，生产管理能力，资源保障能力等，这些能力的一个或几个领先于竞争对手的能力都有可能构成企业的核心竞争能力。

（3）整合能力。是把互相关联的、侧重于技术和市场的能力、信息整合起来的能力，以便在组织内部和外部创造和组合知识，并快速有效地体现在产品中，主要包括信息能力、决策能力、执行能力和控制能力等。

3、核心竞争力对于企业发展的意义[4]-[8]

核心竞争力对企业的现实生存和长远发展具有非常重要的理论与现实意义。

（1）核心竞争力决定其产业发展的深度。关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的职能发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业免于为求短期利益而导致陷入战略性误区。核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位。其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的长远持久发展具有更为深远的战略意义。核心竞争力的培育建立是在企业内部长期知识、经验积累的基础上形成的独特专长，因此，它不象某项具体技术或产品那样很容易被对手模仿、仿冒，对企业来说，具有较强的持久性，而且会对其它企业造成较高的进入壁垒或门槛。

（2）核心竞争力对目前全球持续的企业再造、兼并、合并浪潮及动态联盟(包括虚拟企业)具有特殊、关键意义。企业只有在重组、联盟过程中积极优化组合各自的关键资源和核心能力，并将其综合集成为企业的整体核心竞争力，才能使双方或多方盈利，获得可持续竞争优势，实现可持续发展。核心竞争力是21世纪企业经济可持续发展的有利武器。企业一旦拥有了核心竞争力，就能够建立长期可持续竞争优势，为企业可持续发展奠定坚实基础，就可以在未来激烈的竞争中立于不败之地。

4、培育核心竞争力应注意的问题[3]

（1）加强人力资源管理，才能发展企业核心竞争力

企业人力资本的多寡、知识管理能力的强弱才是制胜因素。因此不断给员工施肥、让更多人得到知识，建立学习型组织是企业核心竞争力培养的关键因素。

（2）注意区分核心竞争力与有竞争力的产品、独特资源等

核心产品或独特资源并不等于核心竞争力，而应以此为基础进行核心竞争力的开发。

（3）正确看待企业合并、战略联盟对企业核心竞争力的作用

合并与联盟对短期内提升核心竞争力有一定的作用，但只有积极主动地从联盟中进行知识的学习和积累，才能真正地长期地提升核心竞争力。如日本与美国的合资企业通过在联盟中的学习与积累，大大提升了日本企业的核心竞争力。

（4）注意培养核心竞争力的保护意识

企业核心竞争力是通过长期发展和强化建立起来的无形资产，一旦丧失将带来无法估量的损失。因此企业必须通过持续、稳定的支持和保护以避免核心竞争力的丧失。首先，应自行设计、生产核心产品。二是要加强对核心能力携带者的管理和控制，提高他们对企业的忠诚度，消除本位主义思想，对核心能力携带者进行合理配置。最后，应谨慎处理某些可能包括具有潜在价值的核心能力及其组成部分或核心能力携带者的经营业务。

总之，加大人力资源管理，通过内部和外部两方面进行核心竞争力的培育，是企业在复杂的市场竞争中取得成功的关键。培育核心竞争力，增强企业竞争优势，企业才能立于不败之地。

5、在经济全球化下培养企业核心竞争力的迫切性[4]-[8]

在全球化发展的大趋势下，中国的企业在加入WTO后能否最终获益，取决于企业是否能在较短的时间内迅速地提高应对能力。重视企业自身核心竞争能力的培育与创造，是企业得以在国际大市场中生存与的根本。任何竞争优势的保持都是暂时的，竞争优势的演变和转换是必然的。面对来自世界上实力强大的跨国公司的挑战，我国名牌企业只有尽早实施核心竞争力战略，充分发掘、发挥自身的竞争优势，不断巩固和发展自身的核心竞争力，增强竞争实力，才能在全球经济一体化的大潮中自由搏击。

6、我国企业核心竞争力的培养途径 [4]-[8]

（1）通过知识联盟获得企业核心竞争力，根据构成联盟的合伙各方相互学习转移，共同创造知识的程度不同，传统的战略联盟可以划分为两种类型——产品联盟和知识联盟。在产品联盟的合作关系中，获得经济利益是双方根本的出发点，几乎没有知识和技能的转移，从核心竞争力的角度来看，纯粹的产品联盟对双方核心竞争力的扩展毫无益处。

（2）企业自己培养获得核心竞争力，由于我国名牌企业在其发展过程中，已经拥有了一定的知识积累和竞争能力。

（3）通过企业兼并获得企业所需的核心竞争力。目前，企业兼并是企业扩大规模、快速进入其它竞争领域的一种有效途径。从培育企业核心竞争力的角度看，企业兼并也是我国名牌企业获得其它核心技术或核心产品的一条捷径。

当前我国大部分企业没有形成核心竞争力，有些企业虽然是世界500强，但名次比较靠后而且有些是在政府的保护之下，还有的是我国历史形成的垄断行业。一旦我国向国际完全打开市场，关税减到零，这些企业恐怕就难以与世界真正的强手较量，小企业所表现出的弱点就更加突出，企业核心竞争力的培育严重不足。我国加入WTO后国外名优产品的大量涌入，国内企业市场流失相当严重，造成了对整个企业群体巨大的冲击和压力。积极培育和构建企业核心竞争力对处于复杂环境条件下的国内企业的生存发展意义重大。

参考文献：

[1]百度百科

[2]天涯问答：希澈的蓝猫 2008-10-13

[3]付明喜:左右企业命运的12大选择,北京地震出版社，2005年

[4]迈克尔·波特加里·哈默尔哼利·明茨伯格迈克尔:汉默：战略:45位战略家谈如何建立核心竞争力,中国发展出版社，2002年

[5]吴小立，企业核心能力生命周期分析[J]，价值工程，2002年06期

[6]范宪，企业核心竞争力理论：球论模型的新诠释[D]，复旦大学，2004年

[7]张玺，构建我国企业核心竞争力的战略思考[J]，经济纵横，2006年03期

试论企业核心竞争力及其培育 篇6

关键词：核心竞争力；培育；企业

一、核心竞争力的相关基本理论解析

（一）核心竞争力的概念

核心竞争力，这一概念最早是由美国学界提出，是指企业在竞争中获取、配置关键资源，能使企业形成并保持可持续的竞争优势及超额利润的能力。

（二）核心竞争力表现形式

核心竞争力按其在企业中占有核心地位，且能独立运作的竞争优势分类，其表现形式大致可分为：技术型、文化型、渠道型、品牌型、资金型、规则型等。规则型主要体现在拥有门槛很高的技术标准、市场运作规则、独占的生产、经营许可。

（三）核心竞争力的特征

1、价值性。当企业可以借助某种资源或能力，利用外部机会或者化解危机的时候，这种资源或能力便是有价值的。

2、稀缺性。当资源和能力只有少数现有或潜在的竞争者拥有时，就是稀缺的。

3、难以模仿性。当其他企业无法获取这种资源或能力，或是需要付出很高的成本才能得到时，便是难以模仿的。

4、无法替代性。当没有与其相类似的资源或能力时，便是无法替代的。

5、动态性。随着这些因素的变化和时间形势的变迁，企业的核心竞争力必然会发生动态发展演变。

二、全球化背景下培育企业核心竞争力的迫切性

在全球化的市场和行业里，积极培育和构建企业核心竞争力对处于复杂环境条件下的国内企业的生存发展意义重大。主要表现在：首先、国内企业要做大做强形成竞争优势迫切需要提高企业的核心竞争力；其次、是企业要不断提高经济效益的迫切需要；第三、是有效地应全球化进程的迫切需要。

三、我国企业核心竞争力现状

当前我国很多企业还没有形成核心竞争力，有些企业虽然是世界500强，但名次比较靠后，而且有些是在政府的保护之下，还有的是我国历史形成的垄断行业。一旦我国向国际完全打开市场，关税减到零，这些企业恐怕就难以与世界强手较量，小企业所表现出的弱点就更加突出。企业核心竞争力的培育缺乏，主要表现为：一、企业小而弱、大而散。二、企业产品相对低端。三、企业技术创新能力较差。四、企业管理水平尚待提高。五、企业战略定位不够准确。

四、积极培育企业核心竞争力

企业核心竞争力的培育是一个复杂的系统工程，一方面需要加快健全市场经济体制，形成优胜劣汰的市场竞争机制，增强企业竞争的压力。而另一方面，企业自身也需要不断地重塑微观动力机制。

（一）积极打造人才资本

市场竞争的核心在人才，人才资本是企业核心竞争力的基础。企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必须打造一支高素质的人才队伍。

（1）创造条件，努力提高企业家的素质。提高企业家的素质是增强企业核心竞争力的前提。企业家直接参与企业的最高管理，制定企业战略，领导企业的未来发展，因而培养、塑造合格的企业家，健全企业家的领导人格就显得尤为重要。

（2）选拔和培养一批专业性、技术性人才，特别是市场开发、管理方面的人才。由于技术和管理知识与企业其他资源相结合可转化为具有平均价值的产品和服务，为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉，人才成为企业核心能力的基础。

（二）培育企业的核心技术能力

核心技术是企业克敌制胜的杀手锏，因此必须大力推进技术进步，尤其要拥有自己的核心技术。要通过自主研究，与研究机构、高等院校联合开发和技术引进等方式形成一定的技术储备，为提高产品的技术含量和市场竞争力奠定基础。

（三）形成有特色的管理模式

加强管理，形成有自己特色的管理模式，把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来，保持企业不断发展和基业常青。关键是要建立符合本企业实际的管理模式。

（四）打造品牌，实施名牌战略

品牌已超越纯经济的范畴，成为企业竞争力、增值力、后续力的体现。品牌一般有可靠的质量、极高的知名度和美誉度，能给企业带来极大的市场占有率，使企业保持繁荣。而企业的核心竞争力的直接表现形式主要是市场占有率，这是衡量企业核心竞争力强弱的一个重要的指标。因此要树立正确的品牌意识，积极实施名牌战略，即建立品牌发展战略管理体制，完善品牌发展的市场环境，重视知识管理、知识决策以及实施与品牌理念相配套的系统教育培训等。

（五）建立学习型组织

企业核心竞争力的培育和其持续性作用的发挥，很大程度上在于创建学习型组织，在不断学习中增加企业专用资产、不可模仿的隐性知识等。积极进行全员学习、全程学习、团队学习。不仅重视个人学习和个人智力开发，更要重视团队学习和群体智力开发。

（六）培育先进的企业文化

企业文化战略能产生核心能力。企业文化的本质是企业的“人化”。所以培育企业的核心竞争力，要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产、管理、营销等方面创新的积极性，同时要关注和服务企业所要面对的顾客群。在企业管理中充分运用激励机制和约束机制，把员工的积极性调动起来，创造更好的产品和服务来满足社会的需求，从而承担企业的社会责任，实现企业的自身价值。

五、结语

在全球化发展的大趋势下，企业能否最终获益，很大程度上取决于能否迅速地提高应对能力，重视自身核心竞争能力的培育与创造，是企业得以在国际大市场中生存与发展的重要环节。

参考文献：

[1] 陈友学.浅谈企业核心竞争力的培育[J].全球科技经济嘹望，2004，（4）

[2] 徐希燕.企业竞争力的新诊释[J].经济管理，2003，（5）.

[3]西林.核心能力是企业发展的决定性因素[N].中国企业报.2002，02.

[4]和炳全.企业竞争优势与核心能力的培育和提高[J].经济问题探索，2001，（3）

[5] 蒋文挥.关于我国国有企业培育核心竞争力的思考[J].企业经济，2002，（7）.

[6]郑传锋.企业核心竞争力分析[J].经济师，2002，（9）

[7]张凤巧.核心竞争力的培育和企业发展模式的选择[J].企业研究，2003，（4）.

论现代企业核心竞争力的培育 篇7

信息技术的发展和应用，使得现代企业中大量的事务处理已完全自动化，任何人员在任何时间、任何地点都有可能获得所需要的信息，大大降低了信息的获取成本，拓宽了信息传播渠道，使得高层管理人员可以通过网络直接与低层部门联系，大大减少甚至消除了中层管理人员的介入。网络等信息技术也促进了从供应商到顾客的整条供应链双向的、及时的、完整的信息交流，成为企业快速获得顾客和市场需求信息的有效途径。同时，信息技术的应用可以使企业的业务延伸到世界的各个角落，企业利用信息技术还可开展虚拟经营，建立虚拟的销售网络，与它的经销商协作建立零售商的订货和库存系统，进行连续库存补充和销售指导。因此，随着信息技术的不断发展，人类社会已经进入了一个注重速度的时代。

一个新产品在市场上出现后，马上就会被迅速涌入的供给快速填满，从而使产品市场进入衰退期。企业为了维持其发展，就必须不断开发新产品，为自己创造新市场。企业的不断创新，必然带来市场的快速变化。因而，在快速变化的市场上，企业竞争越来越激烈，速度成为决定企业获利能力的重要因素，能够使企业赢得速度并提高敏捷度的企业核心竞争力成为了市场成功的关键。很多企业和相关行业都在研究核心竞争力。在这样的背景下，如何成功地培育企业核心竞争力显得尤为重要。因此，企业要持续健康发展，必须注重核心竞争力的培育。

二、企业核心竞争力的内涵

核心竞争力是现代企业所有能力中最重要、最关键、最根本的能力，是企业通过对自身组织资本和社会资本的有机整合和运用，维系高效运作并在运作中自觉产生、形成的一系列特殊的、集约的技能、组织知识和集体智慧。它具有能充分满足顾客需要、企业整体优化、竞争对手难以模仿与复制等特点。这种竞争能力的表现是多层次的、多样化的，包括独特的技术、难以模仿的技术诀窍、合理的组织方式、良好的营销网络、与众不同的企业文化或管理模式，较强的资源重组或者融合的能力、稳定的客户资源等。

首先，企业核心竞争力强调对资源的有效整合。核心竞争力是以资源为基础的，但资源不能是零散的而应是整合起来的。没有对资源的合理组织与协调，无论企业的先天条件多么好，其优势都难以真正发挥，更难以持续维持下去。资源的有效整合是一系列复杂技能的集合，也是建立在企业内外职能互动基础上的集合。

其次，企业核心竞争力强调企业资源与能力的转换。核心竞争力不能只是资源，也不能只是能力，而是两者的有效整合。资源是基础性，没有资源，企业就失去了竞争的基本条件;但仅有资源优势而不具备转化资源的能力，也不足以形成核心竞争力。

再次，企业核心竞争力强调独具性和持续性的结合。核心竞争力必须有资源的独具性，没有独具性就没有区别于他人的优势;但独具性还必须与持续性联系在一起，以保证企业具有持续竞争优势。

最后，企业核心竞争力强调实现过程的动态性。核心竞争力不是永恒不变的，而是一个动态发展的过程。因此，必须不断创新、发展和培育。

三、培育现代企业核心竞争力的有效途径

运用SWOT分析矩阵、波士顿矩阵图法、波特五力竞争模型以及价值链分析法等多种战略规划模型综合分析企业内外部环境，可充分认清企业内部的资源、条件、优势、劣势，辨识外部环境中的机会与威胁。经过这一系列的分析与整合，可以通过两条途径来培育企业核心竞争力：一是向内开发;二是向外获取。企业应根据自身的条件，结合企业核心竞争力的形成机制，选择适合自己实际的途径。

1. 从企业内部入手，打造企业核心竞争力

(1)构筑人力资源优势。建立以培育企业核心竞争力、为顾客创造价值的战略愿景，使企业的每个员工、每个部门都学会用系统的观点思考企业的问题。这就需要按层次展开全员培训，形成多层次人才培训体系。企业领导人应有强烈的核心竞争力意识，在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，准确定位本企业的核心竞争力，建立相应的机制，从人力、物力、财力上给予投入和支持，配合相应的环境条件来塑造和提升企业的核心竞争力。同时，从学科知识、实践和创新能力方面建立一支相对稳定、知识结构合理的高素质人才队伍，并最大限度地开发他们的智力资源，调动他们的主动性和创新精神，保证企业的知识积累和创新，为形成核心竞争力打下坚实的人才基础。

(2)打造专业化经营的实力。要集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。

(3)打造一流的技术创新能力。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，企业能否形成核心竞争力，并具备专业化的优势，以“总成本领先”而占领市场先机，关键是要有核心技术和技术创新能力。

企业在打造核心竞争力的过程中，对现有技术要进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，清楚地了解自己的核心技术，集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。核心技术的培养必须立足于企业自身实际优势的创新，不断形成专利性技术。最终以一流的技术创新能力认真培育出具有一定企业“文化内涵”和“个性特征”的核心产品。

(4)打造科学的企业管理水平。企业核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，企业要尽快引入现代企业制度，按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。只有培育适宜核心竞争力成长的管理模式，才能把企业机制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来。当然，最重要的是引入信息化管理模式。在信息社会高速发展的今天，信息是预测和决策的基础，要把信息作为管理活动的基础依据以提高企业管理水平。所以，企业要建立一套完善的数字化、网络化的管理信息系统，利用完善的管理信息系统，认真进行市场调查和预测，按照市场需求组织生产经营活动，促进企业核心能力的形成。

(5)培育先进的企业文化。企业核心竞争力的长期牵引力是企业文化。没有先进的企业文化与企业的发展同步，企业就不可能在国内外激烈的市场竞争中站稳脚跟。企业核心竞争力的培育是通过积累、完善和整合企业各生产要素而达到的，但整个过程必须在先进文化的指导下进行。企业只有顺应市场竞争的变化，依靠先进的企业文化才能培育出企业的核心竞争能力。而先进文化的载体就是高素质的员工，并转化为员工的核心价值观。因此，企业要树立以人为本的先进管理理念，对员工进行良好的激励，并赋予员工更大权利和责任，充分发挥员工的自觉性、能动性和创造性。同时，应加大对员工教育、培训的投入力度，对员工实行终身教育，使员工不断获取知识和自学成才，以充分挖掘其潜能，培养企业的持续创新能力，使企业成为一个具有持续核心竞争力的企业。

2. 拓展外部途径，打造企业核心竞争力

(1)建立战略联盟，打造企业核心竞争力。战略联盟一般分为基于研发的、生产的、销售的和知识的战略联盟。不论哪种方式，都需要通过周密细致的有效谈判来确定培育和提升企业核心竞争力的具体方案、实施细则和责任义务，然后联盟中的企业只将精力集中于本企业在价值增值链上具有相对竞争优势的战略环节。这种新的管理模式不仅可以大大提高每一个企业的核心竞争能力，而且由于采取了战略联盟的组织形式，每个企业都不必承担过大的投资和过高的风险，有助于企业间在专业能力上优势互补，创造新的战略能力。战略联盟具有以下特征：联盟的各方合作关系非常紧密;联盟的参与者广泛，具有巨大的战略潜能等等。因此，战略联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。然而，通过战略联盟构建企业的核心竞争力，在合作的目的、信任度、经营管理等方面都存在着一定的障碍，需要企业间借助一定的信息平台很好地沟通、融合、消化和吸收。

(2)实施企业兼并，获取核心竞争力。企业兼并是企业迅速扩大规模的一种有效途径，相对其他方式，所需时间最短，可得性也比较强，有助于快速进入其他竞争领域。通过兼并，企业可从被兼并企业直接获取所需能力为我所用，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。因此，兼并也是企业打造核心竞争力的一条捷径。

(3)提高顾客的忠诚度，培育企业核心竞争力。顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大。因此，企业应重视不断提高顾客的忠诚度，培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。

四、结束语

总之，培育和提升企业核心竞争力是一项长期而复杂的系统工程，企业只有从自己的实际情况出发，客观地分析和评价自己，找到具有其他企业所不具备的技术和能力，并加以培育，并在企业的经营实践中不断的进行创新和注入新的活力，才能拥有自己的核心竞争力。

参考文献

[1]陈金波.企业核心竞争力的识别[J].企业活力,2007,(1).

[2]李素英,李庆满.浅谈企业核心竞争力的培养[J].企业管理,2007,(9).

论水泥企业核心竞争力的培育 篇8

什么是核心竞争力?“核心竞争力”这一术语首次出现在1990年, 著名管理专家C·K·Prahalad和Gary Hamel在他们所著的The Core Competence of the Corporation一书中指出:“核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能, 尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。自此以后, 大量专家和学者从不同专业、不同角度对核心竞争力的定义, 做了大量的阐述。综合各类文献, 笔者认为, 核心竞争力 (Core Competence) 是指某一组织内部一系列技能和知识的结合, 它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、产生明显优势的能力。或者说, 企业核心竞争力是企业诸多能力中处于核心地位的能力, 就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。核心竞争力是企业获得长期稳定竞争优势的基础, 是企业的立身之本和发展之源。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力等, 其本质内涵是让消费者得到好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。

哪些是核心竞争力?首先, 核心竞争力是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的, 具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力, 这种能力使企业的一项或多项业务在较长时期内对竞争对手保持着优势, 能帮助企业获取商业机会, 使企业获得较高的竞争优势。其次, 核心竞争力很难被竞争对手得到或模仿, 即使对手通过手段得到或模仿, 也要付出巨大的代价。最后, 核心竞争力能构成强大的竞争优势, 对产品的顾客价值贡献巨大。这样的能力或资源, 便是核心竞争力, 核心竞争力包括技术能力、管理能力和整合能力等。值得注意的是, 核心竞争力的核心地位是相对的, 会随着社会经济的发展和行业的发展变化而变化, 或者受到突发性事件的冲击而发生变化。因此, 水泥企业必须注意识别、关心、维持和发展自己的核心竞争力。

2 影响水泥企业核心竞争力的因素

核心竞争力是水泥企业持续竞争优势的源泉, 然而它本身是不会自动转化成竞争优势的, 如果没有相应的机制和条件加以支持, 核心竞争力将一无是处, 毫无价值, 也正是基于这一点, 我们必须对影响水泥企业核心竞争力的因素做一个清楚的了解, 这样才能更好的培育和发展水泥企业的核心竞争力:

(1) 外部环境对核心竞争力的影响。外部环境对水泥企业产生的最大冲击是市场竞争的激烈程度。核心竞争力本身属于竞争的范畴, 因此与市场结构具有密切的相关性, 外部环境对水泥企业的最大冲击, 就是市场的激烈竞争, 市场竞争越激烈, 对水泥企业核心竞争力的要求就越高、影响就越大。

(2) 经营机制对核心竞争力的影响。水泥企业经营机制涵盖了企业的自主权、内部激励机制、约束机制、运转循环机制等多方面的内容。经营机制最主要的影响是体现在对水泥企业经营层面的影响上, 企业经营得好不好, 其机制起到决定性的作用。此外, 经营机制还影响到企业文化、成本优势、产品差异性以及可持续发展等方面, 然后最终影响到企业的核心竞争力。

(3) 核心产品对核心竞争力的影响。核心产品是水泥企业强大竞争力的保证。核心产品是水泥企业诸多产品中, 市场份额最高、核心技术最多、销售利润最丰厚、能给投资者较高回报的那类产品, 核心产品的质量、价格、性能、交货期、服务、环境均是水泥企业核心竞争力的外在表现, 水泥企业核心产品的品质好坏、推出时机、符合市场需求程度等都关乎企业的发展和存亡。

(4) 核心人物对核心竞争力的影响。水泥企业的核心人物包括:企业家、核心管理层、核心技术拥有者、核心能力携带者等等。核心人物是水泥企业经营和管理中的核心, 是企业正常运转的保证, 核心人物的存在以及能力的强弱, 直接影响到水泥企业的竞争能力。没有核心人物, 水泥企业就无法长期维持竞争力, 也就无法长期保持竞争优势, 所以, 对核心人物素质和忠诚度的培养是水泥企业的重要工作, 另外, 核心人物自身人力资本的积累, 对企业核心竞争力的实现也起到决定性的作用。

(5) 企业文化对核心竞争力的影响。企业文化是以企业管理哲学、价值观、经营理念和职工文化等为核心的文化。从企业核心竞争力的特征来看, 企业核心竞争力与企业文化息息相关, 紧密联系, 没有强大而丰富的企业文化, 即使建立了有效的产权和法律制度, 企业的发展仍然受到遏制。水泥企业在建设核心竞争力的过程中, 每一个环节都可以看到企业文化潜移默化的作用, 都可以找到企业文化起作用的踪迹, 并且, 核心竞争力的独特性、价值性、延展性等也都属于企业文化的范畴, 可以说, 水泥企业的企业文化是构建水泥企业核心竞争力的强大平台。

(6) 组织架构对核心竞争力的影响。组织架构作为企业各组成部分发挥作用的支柱, 是水泥企业成长和核心竞争力增强的着眼点。水泥企业面对的是一个竞争激烈的市场环境, 外部环境要求水泥企业一定要构造一个开放的、动态的组织架构, 以适应不断变化的外部和内部环境。水泥企业通过整合本企业的组织架构、优化本企业的组织系统来增强本企业的核心竞争力, 这样才能适应不断变化的组织环境和市场环境。

3 水泥企业核心竞争力的培育措施

水泥企业核心竞争力的培育过程是一个长期的、动态的过程, 一方面需要企业领导和管理团队的积极重视, 另一方面还需借鉴国内外同类型企业的经验和教训, 并加强与同行之间的沟通和交流, 走一条符合本企业的动态的核心竞争力培育之路。我们知道, 核心竞争力的外延可以拓展到企业的方方面面, 包括各个职能系统, 而不是仅仅局限在研究开发和产品生产上, 因此, 水泥企业在培育自己的核心竞争力时, 应该着重注意以下几个方面:

(1) 核心技术是水泥企业构建核心竞争力的基础。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力, 必须要有自己的核心技术, 核心技术是构建核心竞争力的核心, 掌握核心技术对企业提升竞争力是至关重要的。核心技术可以表现为产品附加值、专利、产业标准等不同形式, 在使用过程中可重复使用, 其价值不但不因反复使用而减少, 而且能够增加, 它具有连续增长、报酬递增的特征。核心技术是水泥企业在市场中取得超额利润的主要原因, 水泥企业在打造核心竞争力的过程中, 应该清楚地了解自己的核心技术是什么, 如不十分清楚或把握不准, 可以对现有技术进行分解和整合, 对核心产品进行技术分解、整合和归类, 弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术、哪些是核心技术。如果没有核心技术, 可以在现有技术基础上, 集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发和改造, 形成具有自主知识产权的核心技术。

(2) 创新能力是水泥企业培育核心竞争力的关键。水泥企业要持续提高核心竞争力, 就需要不断的创新, 创新是培育和提高水泥企业核心竞争力的关键。在水泥企业的创新工作中, 应该注重制度创新, 积极推动技术创新, 加强企业创新体系和运行机制建设, 加强知识产权的保护。开展创新工作时, 要注意技术的整合利用、资产的投入和产出分析以及人力资源的配置, 方法上采用渐进式信息化战略, 注重共性技术的开发, 加强产、学、研相结合, 提高科技资源的整合能力, 培育创新型人才, 激励和促进创新工作的发展。

(3) 企业文化是水泥企业培育核心竞争力的源泉。企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素, 是培育企业核心竞争力的力量源泉。水泥企业在自身文化的建设过程中, 应该注意建立创新型文化, 创立学习型文化, 培育生态型文化, 提供一种彼此信任和信息共享的企业文化交流平台, 鼓励知识创新和交流, 逐步改革监控、指令、命令等刻板的管理形式, 鼓励员工个性和创造性的发挥, 使员工进行广泛的交流, 使知识得以增值, 使企业文化得以提升。水泥企业还应积极创立全体员工共同认同的价值观, 这个价值观无形中就形成了对员工的激励, 使他们为此而奋斗, 从而为形成企业的核心竞争力提供了强大动力。

(4) 产品竞争力是水泥企业核心竞争力的支撑。水泥企业的产品竞争力来自于企业的核心产品, 核心产品就是利用自身优势扩大市场需求, 或增大产品差异以减弱价格竞争的强度, 从而获取市场的认同和最大利润的这类产品 (或服务) , 核心产品不一定是最终产品, 核心产品也可以是中间品, 或者是原材料、配方、中间技术等。产品竞争力是企业核心能力的物质体现和市场体现, 它为企业培育核心竞争力提供了持续不断的物质保证和信心保证, 是水泥企业核心竞争力的有力支撑。但是, 需要注意的是, 任何先进的产品都会有自己的生命周期, 都会随着技术的发展、消费者偏好的转移、竞争对手的模仿而丧失原有的优势, 特别是在现在这样一个激烈的市场竞争环境中, 单靠核心产品的优势保持竞争领先优势的时间越来越短了, 所以, 水泥企业必须时刻注意对本企业核心产品的生产和研发, 积极重视和保持持续的投入, 始终保持本身的产品具有强大的竞争力。

(5) 核心人物是水泥企业核心竞争力的保证。在水泥企业中, 核心人物 (包括:企业家、核心管理层、核心技术拥有者、核心能力携带者等) 的称职程度和稳定性, 很大程度上影响着企业的发展, 因而必须加强对核心人物的管理和控制, 加大激励和惩罚的力度, 积极培养他们的能力和对企业的忠诚。对核心人物的培养, 可以按照分层方式来进行:高层的注重创造力、系统思维判断力、思维敏捷和综合分析能力的提升, 中层的可以在实践能力、学习能力和沟通能力这几方面进行培养, 基层的可以重点在操作技能、综合能力、管理水平、自我反省和信息管理等方面的培养。

(6) 整合资源是培育水泥企业核心竞争力的有效手段。企业资源是水泥企业参加市场竞争和构建核心竞争力的基础, 企业资源包含着很多层次的内容, 除了原燃材料、厂房设备、信息人力等传统资源外, 还包括如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等特异资源。水泥企业要形成强大的核心竞争力, 就要对企业的各个层面的资源进行有效整合, 提高企业运行效率和资源的利用, 只有在资源整合方面进行强化突出, 建立互补性知识与技能体系, 才能获得持续性竞争优势。水泥企业战略性资源的整合、培养与创新, 是企业发掘自身潜力、最大限度的发挥自身的资源优势, 从而开发和培育企业核心竞争力的最有效的手段。

(7) 持续改造是培育水泥企业核心竞争力的关键动力。所谓企业改造, 简单地说就是以生产、工作流程为中心, 对企业的生产线、设备、经营、管理及运作方式等进行设计改造, 企业改造是企业“以变应变”、“主动求变”来应对内外部环境变化的一种有效手段。企业改造的最高阶段是企业再造, 企业再造是以一种再生的思想重新审视企业, 对现有的企业管理观念、组织原则和工作方法进行彻底的重组再造, 目的是要重建完整和高效率的新流程。企业进行改造时, 必须要分析清楚企业目前的战略环境, 制定出完整的企业改造战略, 建立企业总体模型, 设计出能成功实现战略目标的关键改造流程, 及时掌握各种新技术、新材料和新的管理信息并作出反应, 利用计算机、通讯和网络等现代信息技术, 对企业的资源进行深度开发和广泛应用, 进而提高企业核心竞争力。

(8) 组织团队是水泥企业培育核心竞争力的根本。企业核心竞争力融合于企业各职能部门, 存在于企业整体长期学习和经验积累过程之中, 企业核心竞争力的培育过程也是企业整体的学习过程。水泥产业存在着吸引高素质专业技术人才和管理人才的困难, 企业职工也缺少接受良好的进一步培训的机会, 因此, 水泥企业在生产经营过程中, 应为职工创造来自企业内外的各种有利于培育核心竞争力的培训机会, 激励职工通过持续学习获得新知识和新经验, 营造企业全员参与的良好学习氛围, 以利于全面提高企业职工综合素质, 为企业培育核心竞争力提供智力源泉。企业的核心竞争力, 是影响企业生存和发展的各种关键要素所形成的合力, 在这之中, 人力资本的聚集是核心和关键, 企业需要的人才是全方位, 并不仅仅局限于科技人才和管理人才。为培育水泥企业的核心竞争力, 至少需要四支人才队伍:一是具有全面观念、超前意识、创新精神及现代企业管理能力的经营者队伍;二是具有市场眼光、知识转化能力、敬业创业的专业技术人才队伍;三是熟悉本行业、本企业、本部门特点的善于创造性贯彻企业决策层意图的管理人才队伍;四是具有较强的岗位操作能力、在第一线起骨干作用的技术工人队伍。这四支队伍凝聚在一起并发挥作用, 必将产生强大的核心竞争力。

(9) 知识管理是培育水泥企业核心竞争力的重要方法。核心竞争力从某种程度上可体现为对知识的积累、创新和应用能力。事实上, 在一个企业组织中员工所拥有知识的多少已成为企业创造财富的主要来源, 员工拥有的知识一般可分为显性知识和隐性知识, 显性知识主要体现在如专利、科学发明、特殊技术等, 隐性知识则是员工的思想、创造性和主观能动性的表现, 显性知识已为人所共知, 隐性知识却只存在员工的头脑中, 较难掌握和控制, 这就要求企业以人为本, 注重对员工个体全面的培养和锻炼, 尊重他们的个体价值, 使其认识到自身对企业的重要性, 从而对组织产生归属感。只有这样, 企业才能把握经济体制动态变化的脉搏, 促进知识生产和流动, 提高企业核心竞争力, 实现营造企业持续竞争优势的终极目标, 保持企业的持续发展。

4 结语

水泥企业形成和培育核心竞争力的过程, 大体有如下几个阶段:不断开发成组的技能和技术←→不断开发与掌握核心技术←→不断扩大核心产品市场占有率←→不断扩大终端产品市场占有率←→形成核心业务←→形成核心竞争力。核心竞争力所具有的特征, 决定了它对水泥企业的长远发展具有深远的战略意义, 首先, 它超越了具体的产品和服务的竞争, 将水泥企业之间的竞争上升为整体实力间的对抗, 迫使水泥企业更多地关注核心竞争力的发展, 可以使水泥企业避免目光短浅、行为短期化所造成的战略失误;其次, 核心竞争力可以增强水泥企业在产品市场上的竞争地位, 其意义远远超过企业在市场竞争上的胜败, 对水泥企业的发展具有深远的意义。

所以, 水泥企业必须根据自身的特点来选择发展战略, 其中最重要的是要培育和塑造自身的竞争优势, 形成自己的核心竞争力。为了核心竞争力培育的成功, 水泥企业要在各个层面的关键点上下功夫, 通过长年形成的深厚和扎实的企业基础, 抓住技术创新, 采取有效实施, 通过不断积累, 形成企业特色, 最终形成强大的竞争优势。

参考文献

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[2]金占项.战略管理.北京:清华大学出版社出版, 2004.

[3]陈章武.管理经济学.北京:清华大学出版社出版, 2005.

论集团企业如何提升核心竞争力 篇9

集团企业竞争能力是一定制度框架下, 企业所拥有的、基于独特知识技术积累的一种竞争能力。一个成功的集团企业, 总有一种能够使它赢得和维持竞争优势的竞争能力。这种竞争能力的表现是多层次的、多样化的, 包括独特的技术、难以模仿的技术诀窍、合理的组织方式、良好的营销网络、与众不同的企业文化或管理模式、较强的已有资源重组能力或者融合能力、稳定的客户资源等。集团企业核心竞争能力由竞争力、核心能力、技术能力、竞争优势等组成。

1、技术创新是提升集团企业核心竞争能力的重要途径

技术创新是形成和提升企业核心竞争能力的关键要素。技术创新是一个过程, 它包括从技术上新的产品、工艺或系统的创造, 到设计、生产、第一次使用以及扩散等一系列活动。在这种过程中, 不仅能够产生独特的企业技术能力, 创造出具有成本优势的好产品、好服务;也能提高设计人员、生产人员、维护人员、营销人员的各种学习能力, 形成独特的、他人难以模仿的无形资产。这些“产出品”是企业核心竞争能力所不可或缺的重要组成部分, 更是企业持久竞争优势的源泉。缺乏独占性技术和技术创新能力的企业, 有可能在市场上做大, 但在产业分工中却很难处于有利地位, 也很难做强, 更不可能获得持久的竞争优势。韩国某些企业从世界500强中出局, 就是例证。国内有些企业过去曾经辉煌一时, 现在却销声匿迹, 同样是因为缺乏基于技术创新的核心竞争能力。

2、管理创新是强化企业核心竞争能力的重要手段

从技术创造、技术开发, 到技术学习、技术积累, 再到技术扩散, 整个技术创新过程, 都离不开管理。管理可以将技术和生产技能转变为企业快速适应变化的能力。由于技术日益复杂, 市场竞争越来越激烈, 要求管理不断变革、创新。企业核心竞争能力的真正来源在于管理能力, 企业核心竞争能力的强化, 更离不开管理创新。管理创新包括管理理念的创新, 管理组织方式的创新, 管理手段的创新, 管理制度的创新, 以及管理文化的创新等。管理创新的目的, 是使管理过程顺畅、高效, 创造一种有利于提升企业核心竞争能力的环境氛围。人是社会生产力发展的决定因素, 是企业核心竞争能力的创造者和维护者。管理创新必须以依靠人、激励人、发展人为基础, 否则, 企业核心竞争能力就不会得到强化。

3、制度创新是企业核心竞争能力的重要保障

制度通过影响信息、资源的可获性, 塑造动力, 以及建立交易规则等方式来影响集团企业的发展。这些制度包括基础设施和建设环境, 本地可获得的自然资源;地区专有制度禀赋;以及本地可以利用的知识和技术等。在这些制度基础中, 来自于经济、社会文化、政治、机构等不同领域的参与者相互作用, 形成复杂的关系网络, 把企业、消费者、研究机构、教育体系、政府等相互紧密地联系在一起, 构成了企业技术创新、管理创新, 乃至核心竞争能力形成的基础环境。

转变政府职能, 实现政府管理体制创新。深化企业改革, 实现企业制度创新。推动投融资体制创新, 为企业技术创新提供资金保证。加强人力资源开发, 培养创新人才。加强知识产权保护, 激励技术创新。

德国在化学领域的领先和美国在计算机、软件产业的成功都与它们的教育制度有很大联系。而风险资本市场, 是美国生物产业迅速发展的主要原因, 这种制度促进了小企业的迅猛成长。制度创新通过提供更有效率的组织经济活动的途径而对发展做出贡献, 而这些途径通常导致经济基础性的调整, 创造出有利于保证企业核心竞争能力生长发育的外部环境。

二、提高集团企业竞争力的策略

在一组织内部经过整合了的知识和技能, 尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。知识与技能不是核心竞争力, 只有能够协调和整合知识与技能的知识与技能才是真正的核心竞争力。一个企业, 要想真正营造自己的核心竞争力, 惟一的办法就是综合分析、正确判断企业的各方条件, 寻找自己的长处, 从生产管理、质量、规模、销售模式、渠道、售后服务、品牌认知、价格、人才等各方面入手, 做好其中一项或多项工作, 并扬优成势, 才能最终形成自己的核心竞争力。

“龙形经济”策略。中国局部的高度发达和局部的极端落后集于一身, 这就决定了中国必须同时完成不同层面的任务, 注意在多层面选择机会。一个传统工业很发达的城市, 要抛弃工业经济去单纯追逐高新技术产业, 未必可行。高新技术没有追上, 自己的基础优势却放弃了。

“乒乓球”策略。保持持续的辉煌, 中国人条件的强项是国土条件。我们要寻找适合自己的行业, 如服装、纺织业, 家电, 皮革, 现代中药和保健品。这些产业我国拥有一些核心竞争力。

“低加高”策略。劳动力成本低, 低成本加高技术是我们的优势。要重视“低端优势”, 没有给外国产品留下什么价格的空间。

“本土优势”策略。本土优势有民情优势、关系优势、地域优势、保护期优势等。

“大跨度组合”策略。中国的企业要实施跳出地域求发展, “大跨度组合”就是在更大的范围优化组合资源。

“企业生态”策略。自然界有生态问题, 企业界也有生态问题。大企业和大企业之间、大企业和中小企业之间, 如果只有竞争, 没有很好的分工协作, 就会导致竞争成本非常之高。利益大家赚, 风险大家担, 是好的企业生存状态。

“以速度抗击规模”策略。较小规模的企业在规模上自己是劣势, 那么就抓住“船小好掉头”的速度优势, 和对方展开竞争, 最有利的市场细分中出击。中国企业与世界企业相比, 即使是大企业, 也是规模较小的, 而且规模一时又难以迅速大起来, 关键是要采取适合中小企业的战略, 其重要的一条就是以速度抗击规模。

“以狼制狼”策略。外国企业进入中国时, 与“挑战者”合作, 来对付第一名。在中国市场上, 发达国家之间同样要展开竞争———狼和狼的竞争。

“优势对接”策略。在市场竞争中, 利用自己的优势, 封锁别人、挤压别人。更要用自己的优势换取别人的优势, 去实现双方优势对接。

“原地提升”策略。国际大市场重新调整中国各个产业的格局, 采取“另起炉灶”、“原地提升”的方式, 各有各的好处。利用现有的基础和资源, 减少不必要的代价和震动, 另起炉灶不一定是上策。

“照虎画猫”策略。学习外国企业的管理经验。学习他们的经验, 但是要从中国的实际出发。

“品牌经营”策略。中国成为制造大国, 摆脱“品牌小国”。“品牌整合”国内资源, 迅速扩大规模。中国有一批品牌有待整合。

“文化力”策略。利用中国的文化优势特别是传统文化的优势, 发展相关的产业, 是具有核心竞争力的。企业文化、品牌文化、广告文化、会展文化、论坛文化等, 都是市场文化的组成部分。中国的头脑优势应该在这方面发挥作用。

“走出去”策略。走出去, 到发达国家去, 到发展中国家去。产品出口, 外国建厂。世界经济、世界市场本来就是交织的。

“用外脑”策略。知识和人才的竞争将成为市场竞争的核心。中国企业既要重视“留住人才”, 更要重视“利用外脑”。人才的成本会更低。

三、提高集团企业竞争力的方式

集团企业通过管理创新、技术创新, 不断提升其综合竞争力, 在国民经济发展中起到了重要的作用。崛起的集团企业都有一个共同的特征:集团组织凭借特有的竞争和经营优势, 特别是边际成本优势, 价值链组合优势, 能力复制优势, 创建符合自身发展和具有竞争优势的先进管理模式, 在创新中不断提升其竞争力。

“快半拍”方式。从较为先进地区向较为落后地区进行贸易或产业转移, 创富机会极多, 赚大钱可能性极大。“快半拍”就是产品可以容易地被赶上和取代。市场成熟, 制度健全, 企业大多只是赚取平均利润。

“做傍家”方式。向垄断行业靠拢, 做垄断行业的傍家。垄断饭最好吃, 垄断行业的钱最好赚。

“巧拼缝”方式。资本拼缝做不了, 其他的拼缝可以尝试的。做拼缝的首要条件和关键条件是掌握信息。

“摘仙桃”方式。仿制赚钱。中国的企业中, 不少都是采用仿制类似方法完成原始积累的, 榜样的力量无穷, 人们至今尚乐此不疲。

“蒸桑拿”方式。从社会热点中淘金。社会在不断地发展, 社会热点在不断地涌现。每一次热点的出现, 都是一次极好的创业机会。

“借东风”方式。一种是唱对台戏, 与人合伙, 风险投资。一种是上来便将创业核心指向名牌零配件, 迅速将销路打开。一种是为大企业搞配套生产, 俗称卖水, 投资少风险小见效快, 收入稳定有保障。

“空手套白狼”方式。补偿贸易是国际贸易的一种常用做法, 引进外国的设备, 以产品作抵押在国内生产产品, 在一定期限内将产品返销外方, 以部分或全部收入分期或一次抵还合作项目的款项 (资本运营) 。资本运营是个筐, 什么都可以往里装。

“企业CI的改造”方式。国内企业有不少开始了“CI”的改造, 中国企业上演了一幕集团企业品牌的战略。集团企业品牌战略中的“企业CI的改造”。一是原有品牌标志差异化不强, 国际市场屡遭投诉, 已被人注册相同或相近的Logo, 被迫“企业CI的改造”。二是原有品牌英文实为中文拼音或缩写, 只有大陆人看得懂, 适用面太窄, 国际化不够强。三是使品牌Logo更加符合品牌的精神、发展, 适应企业品牌发展战略, 一般是该品牌开始延伸, 开始多元化或重新定位时。四是使品牌 (或包装) 保持一定的变化性, 从而制造新鲜感, 体现品牌的进步。

摘要：文章从集团企业提高核心竞争力入手, 分析了提高集团企业竞争力的策略, 探索了提高集团企业竞争力的方式, 论述了集团企业提高集团企业竞争力的策略和方式。

关键词：集团企业,竞争能力

参考文献

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[8]冯志强:中小企业集团企业战略管理[M].中国广播电视出版社, 2006.

试论企业核心竞争力及其培育 篇10

(一) 国内企业要做大做强形成竞争优势迫切需要提高企业的核心竞争力

从企业外部环境来看, 入世后, 我国企业将改变以往国内单一的不同类别企业之间的竞争, 直接在国内市场上同国外企业展开竞争。在这种情况下, 核心竞争力较强的企业会抓住有利的发展机遇, 直接与国外企业合作, 形成良性循环的发展态势。相比而言, 众多企业特别是传统的国有、集体中小企业, 会遇到国外名优产品和国外资本进入的冲击, 尤其是在高新技术领域的企业, 将会在“内销不利、外销不能”的逆境中承受不住国外同类企业的重创而出现相当一部分企业破产倒闭。

从企业内部环境来看, 与国外企业相比, 国内企业不仅在技术水平上落后, 在经营理念和管理创新方面也存在着相当的差距, 尤其是企业的核心竞争力还尚未培育起来。为此, 积极培育和构建企业核心竞争力已成为目前我国企业界一项紧迫的任务。

(二) 企业要不断提高经济效益, 必须迅速提高企业的核心竞争力

经济效益一直成为制约我国企业生存发展的“瓶颈”问题, 其中重要的原因就是由于企业缺乏核心竞争力造成的。加入WTO后企业要想继续保持在一定领域内生产、经营的特色和优势, 拥有相当数量的市场占有率, 就必须从现在做起, 经过一个时期的不懈努力, 全面提高企业的核心竞争力。否则, 企业将会在今后日益激烈的竞争中, 显示出自身的弱点和不足, 在较量中迅速衰败下来。

(三) 企业要想有效地应对我国入世后新的环境, 必须下大气力提高企业的核心竞争力

随着入世后国外跨国公司及相关企业的大量涌入, 国内企业不仅面临与国内同类企业之间的竞争, 同时还要同国外企业进行竞争。在这种情况下, 国内企业依托原有产品、技术、服务等方面的优势显得十分微弱, 自身在产品质量、功能、技术、服务等方面的缺陷表现得相当突出。为此, 要想使国内企业在竞争中立于不败之地, 除了强化产品的质量、技术、服务外, 一个重要的途径就是要迅速提高企业的核心竞争力。

二、我国企业核心竞争力现状

当前我国大部分企业没有形成核心竞争力, 有些企业虽然是世界500强, 但名次比较靠后而且有些是在政府的保护之下, 还有的是我国历史形成的垄断行业。一旦我国向国际完全打开市场, 关税减到零, 这些企业恐怕就难以与世界真正的强手较量, 小企业所表现出的弱点就更加突出, 企业核心竞争力的培育严重不足。

(一) 企业小而弱、大而散

由于地方宏观调控缺位, 我国一些企业对新的项目形成了一哄而上的局面, 其恶果是企业规模小而多, 政府又无力注资, 这些小企业不仅规模小而且拿不出自己的拳头产品, 在竞争中各方面暴露出薄弱环节;一些在我国可以称之为大的企业, 有些是政府保护的企业, 长期受旧体制的影响管理流程相对显得比较散;有些是近几年新崛起的企业, 由于急于并购一些企业, 在管理流程方面显得也比较散。

(二) 企业产品质量相对较差

我国产品和国际知名品牌相比质量差、科技含量低、产品的附加值上不去, 出口数量大、创汇低, 产品在国际市场上竞争主要靠低价格策略。随着市场由价格竞争转向产品质量、科技含量和附加值的竞争, 我国产品面临着新一轮竞争的挑战。

(三) 企业技术创新能力差

我国长期以来实行以国家投资为主的科研开发投资体制, 科研经费大部分投向国家的科研机构和高等院校, 对企业投入很少, 影响了对企业技术创新的投入。而企业自身由于受传统的科研开发投资体制的影响, 尚未成为真正的科研开发投资主体, 对科研开发投入很少, 有的企业几乎没有任何投入。

(四) 企业管理水平低

由于我国经济体制尚处于转轨时期, 传统的管理思维方式仍在起作用。至今许多企业尚未建立科学的管理体系, 仅凭经验管理企业, 管理方式、方法陈旧, 对市场环境适应性差。另外, 管理人员缺乏先进的管理理论和经验, 尤其是高层管理人员知识、能力贫乏, 企业不能按照市场规则运作, 使企业在市场竞争中处于被动地位。与国外现代化的企业管理水平相比存在很大差距。

(五) 企业人员素质偏低

小企业人员素质较低, 企业文化氛围基本没有形成。大企业人员素质相对较高, 虽然形成了企业文化氛围但创新力度不够。人们学习的技术和知识固守几年甚至十几年, 即使在发展过程中充实了一些知识, 但远不能满足市场经济需要。

(六) 企业战略定位不够准确

对企业未来几年、几十年发展方向把握不准;对市场竞争的变化准备不足;对潜在市场的预测不到位;围绕战略目标即满足顾客的需求设计有偏差等。

三、培育企业核心竞争力

企业核心竞争力的培育是一个复杂的系统工程, 一方面需要加快健全市场经济体制, 形成优胜劣汰的市场竞争机制, 增强企业竞争的压力;另一方面, 企业自身也需要不断地重塑微观动力机制。

(一) 培育企业的核心技术能力

核心技术是企业克敌制胜的杀手锏, 因此必须大力推进技术进步, 尤其要拥有自己的核心技术。要通过自主研究, 与研究机构、高等院校联合开发和技术引进等方式形成一定的技术储备, 为提高产品的技术含量和市场竞争力奠定基础。

(二) 积极打造人才资本

市场竞争的核心在人才, 人才资本是企业核心竞争力的基础。企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地, 形成自己的核心能力, 就必须打造一支高素质的人才队伍。

1. 创造条件, 努力提高企业家的素质。

提高企业家的素质是增强企业核心竞争力的前提。企业家直接参与企业的最高管理, 制定企业战略, 领导企业的未来发展, 因而培养、塑造合格的企业家, 健全企业家的独立人格就显得尤为重要。

2. 选拔和培养一批专业性、技术性人才, 特别是市场开发、管理方面的人才。

由于技术和管理知识与企业其他资源相结合可转化为具有平均价值的产品和服务, 为企业带来超额利润, 因此, 知识成为企业的利润源泉, 人才成为企业核心能力的基础。

(三) 打造品牌, 实施名牌战略

在市场经济发达的今天, 品牌已超越纯经济的范畴, 成为企业竞争力、增值力、后续力的体现。品牌一般有可靠的质量、极高的知名度和美誉度, 能给企业带来极大的市场占有率, 使企业保持繁荣。而企业的核心竞争力的直接表现形式主要是市场占有率, 这是衡量企业核心竞争力强弱的一个重要指标。因此, 要树立正确的品牌意识, 积极实施名牌战略, 即建立品牌发展战略管理体制, 完善品牌发展的市场环境, 重视知识管理、知识决策以及实施与品牌理念相配套的系统教育培训等。

(四) 建立学习型组织

企业核心竞争力的培育及其持续性作用的发挥, 很大程度上在于创建学习型组织, 在不断学习中增加企业专用资产、不可模仿的隐性知识等。积极进行全员学习、全程学习、团队学习。不仅重视个人学习和个人智力开发, 更要重视团队学习和群体智力开发。

(五) 培育先进的企业文化

企业文化战略能产生核心能力。企业文化的本质是企业的“人化”。所以培育企业的核心竞争力, 要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产、管理、营销等方面创新的积极性, 同时要关注和服务企业所要面对的顾客群。在企业管理中充分运用激励机制和约束机制, 把员工的积极性调动起来, 创造更好的产品和服务来满足社会的需求, 从而承担企业的社会责任, 实现企业的自身价值。

四、结论

目前, 世界发展的大趋势就是全球化、一体化, 所以培育企业核心竞争力就提到越来越重要的地位。我国的企业在入世后能否最终受益, 取决于企业能否重视自身核心竞争力的培育与创造。只有在较短的时间内迅速地提高应对能力, 才能在国际市场上立于不败之地。

摘要：在全球化发展的大趋势下, 我国的企业在加入WTO后能否最终获益, 取决于企业是否能在较短的时间内迅速地提高应对能力。重视企业自身核心竞争能力的培育与创造, 是企业得以在国际大市场中生存与发展的根本。

关键词：企业,核心竞争力,培育

参考文献

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[2]西林.核心能力是企业发展的决定性因素[N].中国企业报, 2002-02-23.

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[4]郑传锋.企业核心竞争力分析[J].经济师, 2002, (9) .

浅论黑龙江白酒企业核心竞争力 篇11

【关键词】 黑龙江白酒核心竞争力市场竞争

在激烈的市场竞争中，我们发现，有的企业长盛不衰，有的企业却昙花一现，那么究竟是什么决定企业生死存亡呢？研究发现，成功企业之所以在市场处于不败之地，主要在于其成功构建了企业核心竞争力，核心竞争力是企业生存和发展的根本，对任何一个企业都至关重要，黑龙江白酒企业在如今全国知名白酒大量入侵的情况下，如何夯实自己的基础，提升自己企业的核心竞争力至关重要。

1. 黑龙江白酒市场现状

黑龙江面积为48万多平方千米。省会是哈尔滨。全省常住总人口3825万人。黑龙江省辖12个地级市，1个地区，64个市辖区，45个县，18个县级市，1个自治县。白酒年整体销售额有15个亿。黑龙江白酒企业目前有353家，知名企业以富裕老窖、北大仓、玉泉、为代表能有10家左右。

黑龙江白酒的地产割据现象十分明显，市场的封闭性很强。在黑龙江省，哈尔滨、齐齐哈尔、牡丹江，佳木斯等主要城市均盘踞着实力雄厚的地产品牌，它们在当地有着其他品牌难以企及的地缘优势，给外来品牌拓市带来了很大的困难。除了高端酒如茅台，五粮液，泸州老窖，剑南春等传统的几大名酒占据外，中低档市场大多是本地区域品牌的天下。玉泉方瓶、富裕老窖、北大仓为首的地产军团，在黑龙江全省都有比较大的影响。并且这几家酒厂都向中高端市场挺进，相继退出了玉泉和谐清雅、富裕20年龙典原浆、北大仓君妃酒等系列产品，并且取得不俗的成绩。现在黑龙江本地酒的度数一般在38°42°46°之间，现在黑龙江餐饮渠道一般都是以本地酒为主导，其他一些省外品牌除了五粮液，茅台，洋河，泸州等传统名酒做了一些外，其他的在餐饮表现都不是很好，流通产品也是以本地酒为主。

2. 黑龙江白酒企业核心竞争力分析

黑龙江素有北国粮仓的称号，这里土地肥沃，粮食饱满，淀粉含量高，适合酿造白酒，另外黑龙江水源纯净污染少，并且黑龙江有悠久酿酒历史和酒文化，远在850年前的金代，金皇室在京郊玉泉建立皇家御酒坊，取当地泉水用蒸馏法酿制御酒，中国北方最早的蒸馏酒在玉泉诞生。2006年在玉泉出土一件青铜蒸馏酒器，经专家鉴定为金代文物，这也是迄今为止我国发现的最早蒸馏酒器之一。所以得天独厚的资源保证了黑龙江白酒的优质纯正，但是由于黑龙江地理位置较为偏僻，经济发展不发达，消费水平落后，企业常常满足于小作坊式的生产，导致黑龙江白酒业没有全国性知名品牌，只有为数不多的以玉泉为代表的几个地产品牌。企业常常满足于目前的状态，设备陈旧，酿造方法简单，投入陈本高、产量低，企业缺乏战略眼光和长远规划，管理落后，而其他全国品牌白酒企业大举入侵，导致黑龙江白酒企业在效益和产量上整体连年萎缩。在这种内忧外患的情况下，黑龙江白酒企业必须走出一条适合自身发展的道路。

3. 黑龙江白酒业核心竞争力构建中存在的问题

3.1 历史文化深度挖掘不够，没有突出本企业特色

黑龙江白酒有自己的特色，无论是在玉泉发现的金代酿酒器具，还是北大仓白酒有100多年的历史，这些文化渊源都可以说令其他许多新酒厂望尘莫及的，但是这些白酒厂在宣传时都没有突出自己本身的历史优势，比如北大仓宣传君妃酒时用国色天香，感觉很空洞，没有突出北大仓的特点，北大仓给人的感觉应该是粮食好，真材实料。同时黑龙江水源好，无污染，比如玉泉的酿酒用水用地下泉水，玉泉酒是国家评定的兼香型代表酒，但这些特点在玉泉广告中也没有具体体现。

3.2 产品主要占据低端酒市场，发展潜力受限

目前白酒主要发展方向是走中高端市场，但是黑龙江白酒的定位主要还是低端酒市场，价位主要集中在零售价50元以下，这样就严重影响了企业品牌长远发展和企业利润，最终导致企业发展潜力受到限制，逐步走向下坡路。

3.3 员工整体素质较低，偏老龄化

黑龙江白酒企业目前员工年龄普遍老龄化，整体文化素质不高，平均年龄45岁左右，这样一些先进的管理理念和先进的机器设备很难在企业中贯彻应用，这样直接影响了企业的发展，导致企业难以扩大发展规模，阻碍了发展速度。

3.4 销售渠道过于集中

黑龙江白酒目前销售渠道主要在商超和酒店。这样各个厂家所有的产品都在这两个渠道争夺市场，竞争激烈。而在团购、专卖店、定制酒等其他销售渠道基本属于空白。另外在经销商管理中厂家偏重于发展大客户，结果导致很多客户做大后，反过来控制厂家，致使厂家处于很被动的局面，并且大客户在市场运作方面不喜欢精耕细作，产品的铺货率远远达不到厂家要求。

3.5 缺乏长期战略规划

黑龙江很多白酒企业，在区域市场内有政府的扶植，当地消费者的认可，经营状况良好，而如果一旦扩大生产规模，区域扩张，实现飞跃式发展时，营销观念的落后，人才的匮乏，管理的落后等瓶颈问题表现的非常明显。从产品质量稳定性，物流管理顺畅，内部管理效率，品牌延伸张力，市场推广水平，经销商管理能力等矛盾都凸现出来，缺乏战略眼光和大局观，缺乏长期战略发展规划，制约了其长期发展。

3.6 工艺落后

黑龙江白酒企业普遍酿造工艺落后，大部分企业设备陈旧，酿酒工艺还用传统的方式进行酿造，简单粗糙，并且质量不稳定，很难达到目前消费者对白酒的质量要求。

4. 提升黑龙江白酒业核心竞争力的措施

4.1 大力度宣传黑龙江白酒的独具特色

黑龙江白酒的宣传应该以粮食好、水源好、健康、纯净为主要诉求点，同时不同企业也有自己的不同特色，比如北大荒白酒是一代知青寄托情感的白酒，龙滨酒应该突出其芝麻香型的独特工艺。富裕老窖应该突出其在黑龙江地方白酒销量最高的地位。

4.2 开发多种销售渠道

销售渠道要多元化，尝试各种新型的销售方式，将餐饮、商超、团购、专卖店、定制等多种销售方式综合运用，将白酒的销售渠道逐步丰满起来。另外销售渠道要下沉，不在一个市或一个县设置一个客户，可以分产品、分地域将渠道增多，这样有利于提高白酒的铺货率，提升销量。

4.3 产品逐渐向中高端转移

产品走向中高端是白酒发展的趋势，因此企业要集中力量开发中高端产品，不断提升自己企业的产品力和品牌力，从质量、口感和包装等方面实现完美统一，增加企业的赢利水平，保证企业长远健康发展。

4.4 不断提升酿酒工艺和员工文化水平

加强设备更新改造，不断提升酿酒工艺，招聘大批年轻学历高的人才，作为企业发展的后备力量，用先进的管理方法和手段提升企业管理水平。

总结

黑龙江白酒企业在激烈的市场竞争中，只有扬长避短、改变思想、转变思维、紧跟市场步伐，才能守住目前的根据地市场，做大做强，使企业健康持久发展。

参考文献：

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[2] 于萍.戰略管理理论综述[J].商场现代化，2007（9）.

[3] 杰伊·巴尼，威廉·赫斯特里，李新春，张书军.战略管理[M].机械工业出版社，2008.6.

论企业核心竞争力 篇12

“企业文化”起源于美国对70年代创造经济崛起神话的日本进行的企业研究, 随后大量研究企业文化的著作开始在美国问世。纵观世界企业的发展, 能够在激烈的市场竞争中胜出, 并得到长久发展的企业, 都具有不可复制的优秀企业文化。可以说, 现在越来越多的企业意识到, 企业文化对于一个企业发展的重要性, 尤其是处于转折期、机遇期的企业。企业文化之所以对企业有重要影响, 究其原因在于企业对其“核心竞争力”的追求, 因为企业核心竞争力是企业可以在市场竞争中获得竞争优势的资源, 关系到企业的生存与发展。企业文化作为一个企业重要的软实力, 已经成为了企业核心竞争力的主要推手。马云曾经说过:“外界看我们, 是阿里巴巴网站, 是淘宝, 但只有我们自己知道, 我们的核心竞争力是我们的价值观。企业文化和价值观是阿里巴巴保持快速稳健发展的关键因素。有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富。”

1 企业文化与企业核心竞争力的内涵解析

企业文化的定义虽然有很多, 但是简单来说, 企业文化就是企业员工共同认同并遵守的价值观, 并体现在员工的具体行为中, 最终会对企业的行为产生影响。企业文化主要包括的因素有:企业精神、企业价值观、企业伦理、企业形象, 前三者作为“看不见”的企业软约束力, 无形中对员工们的行为产生影响。理念决定行为, 行为决定结果。企业文化在组织的核心层面, 决定了一个企业的奋斗目标、奋斗精神以及奋斗结果。综合来看, 企业文化的特征主要有:一是独特性, 也就是说一个企业的企业文化因其地理环境、发展历史、所处行业不同所表现出的区别于其他企业的文化氛围;二是人本性, 越来越多的研究者在关于对企业文化的研究中提出, 企业文化是基于人本文化的研究, 即重视员工行为对企业的影响;三是成长性, 伴随企业发展而面对的社会、市场环境的一系列变化, 要求企业文化要与时俱进, 要不断发展, 并且培育企业文化本身就是一个长期的过程。

企业核心竞争力是关于企业怎样协调多种生产和整合多种技术的知识与能力。可以说, 在产品生命周期日益缩短和市场国际化程度渐高的今天, 一个企业只有拥有不断研发新产品的能力和不断占领市场的能力, 才能赢得发展, 而这些都要依靠企业的核心竞争力去取得, 因为只有企业核心竞争力才是一个企业立足于市场的根本, 区别于其他同类企业的关键所在, 它具有不可模仿和难以超越的特性。核心竞争力是企业获得持续竞争优势的基础。企业核心竞争力包括人才核心竞争力、技术核心竞争力、创新核心竞争力、管理核心竞争力、文化核心竞争力等, 其中企业文化作为企业制度和战略的源泉, 从不同的角度影响着员工和领导者的行为, 进而对技术、创新、管理产生影响, 因此企业文化是影响企业核心竞争力长期的决定性的因素。

2 企业文化是企业核心竞争力的基础和来源

一方面, 企业文化是企业从初创期就开始形成的, 并被提炼出来的价值观和企业精神, 已经融入到了每一个员工的理念中, 并进行不断地渗透、扩张。在此过程中, 无论是企业制度的制定, 还是企业战略的选择, 都离不开企业文化的引领。企业文化间接作用于技术创新、产品、企业管理、企业行为, 形成了企业的核心竞争力;另一方面, 企业文化具有独特性、不可复制性等特征, 而企业核心竞争力追求的就是独一无二、不可超越, 只有这样企业才会在市场立足长远。但不论是企业管理方式、商业模式还是制度规范都可以被效仿, 只有企业文化才能赋予核心竞争力具有独特性, 因此企业文化是核心竞争力的“核心”。

3 企业文化对企业核心竞争力的作用及影响

1) 企业文化有助于企业核心竞争力的形成。企业文化中的价值观决定了企业经营的思维方式和行为法则, 这些会促使企业在社会、市场的环境中做出判断, 形成一定的企业战略及目标, 指导领导者做出促使企业科学发展的决策, 指导员工规范地进行生产行为。员工们共同的价值观念会成为企业的价值取向。海尔集团CEO张瑞敏说:“企业文化的核心是价值观, 有什么样的价值观, 就有什么样的规章制度和行为规范, 这又保证了物质文化的不断增长”, 由此可见, 企业文化将会促进企业核心竞争力的形成, 帮助企业形成独特的核心竞争力。

2) 企业文化对于企业核心竞争力有巩固作用。企业核心竞争力包括硬性的竞争力和软性的竞争力。其中, 硬性的竞争力就是产品能力和技术创新能力, 而软性的竞争力就是企业文化。在企业核心竞争力形成之后, 企业文化作为企业的核心层, 通过制度的完善和员工道德的建设, 会对企业员工和领导者的行为产生约束力, 与企业制度、规则、流程相融合, 促进员工和领导者规范行为的养成。特别是对于一个企业来说, 员工企业发展的基础, 是最重要的资源。因此, 企业的发展要求培育一支强有力的团队, 企业文化对员工有激励作用, 所以在共同的价值观和统一目标的指引下, 员工们的行为将会有利于企业的发展和效率的提高, 会对企业核心竞争力进行巩固。

3) 企业文化是企业核心竞争力的支撑载体。企业在发展核心竞争力的时候, 特别是硬性的竞争力要依托于软性的竞争力。技术和管理都可以引进一流企业的先进方法, 唯有企业文化不可模仿。而且大量事实表明, 先进的技术和管理方法在企业的实行需要文化的土壤, 否则就是“驴头不对马嘴”。一方面, 企业文化可以作用于企业管理, 影响工作效率和企业效益;另一方面, 企业文化越来越成为企业竞争的关键因素, 它决定着企业是否能够得到长远发展。因此, 企业文化可以为企业核心竞争力提供发展的平台。

企业文化能够提高企业的核心竞争力。一是企业文化的形成并非一朝一夕之事, 它是在企业长期发展实践中形成的。企业文化一旦形成, 企业的凝聚力、向心力及奋斗精神都会得到加强, 会极大调动起员工的生产积极性, 促使领导者有所作为, 推动企业的经营和创新, 从而让企业上下为一致的目标努力, 无形之中将提高企业的核心竞争力, 促进企业的利润提升和长足发展。二是在当今快速变化的时代, 企业文化也同样具有了时代的烙印, 即企业文化同样需要根据外部环境进行调整。而这调整的动力就来源于企业要提升核心竞争力, 同时, 调整过程中注入的符合时代需求的元素也是提升企业核心竞争力必备的条件。

4 结语

企业文化对企业核心竞争力的决定性影响充分说明了企业文化建设对于一个企业的重要意义。对专注于提升企业核心竞争力的企业来说, 以企业文化为突破口也不失为一个明智的选择。因此, 一个企业要得到长足发展, 必须要发展与之相适应的企业文化, 必须着力于建设企业文化。

摘要：文章阐述了企业文化对企业核心竞争力的重要影响, 着重分析了二者的内涵及联系, 并探究了企业文化对企业核心竞争力的积极作用。