企业文化不是核心竞争力

企业文化不是核心竞争力（精选10篇）

企业文化不是核心竞争力 篇1

企业文化，不是企业竞争力的某个构成要素，不是企业价值的某个组成部分，不是企业运作链条中的某个环节，不是企业发展到一定阶段才应关注的推进器和治病药方，也不是指企业的这样或那样的文化活动，更不是指这样或那样的精神口号，企业文化，是企业的起点也是企业的终结，企业文化不是企业的局部，而是全部。正如“文化”是人类社会的全部现实，“企业文化”也是企业的全部实在。正如“文化”是人的根本属性，“企业文化”也是企业与生俱来的属性。衡量企业文化的标准，只有优劣、大小、高低和现实性，而不是有或无。

企业文化，不能被看成是企业发展的推动力，而是品牌价值的发动机;企业文化不是企业的包装，而是品牌的助燃剂。因为行业、企业间的竞争本质上是品牌间的竞争，因为消费者不为企业而消费，而是为品牌而消费。企业文化如果不是为了提升品牌价值，如果不是以品牌为导向，企业文化就无异于原始人的部落文化。企业文化不能脱离品牌而存在，如果不是以联结消费行为的品牌价值为皈依，企业文化就没有任何现实意义。因此，我们可以说企业文化的形态和发展方向需要以品牌价值为指引，通过品牌的战略发展规划来建立适应于品牌发展的企业文化形态。品牌是企业文化和消费文化的共同产物，也是生产与消费的核心中介。企业文化建设必然应该围绕品牌价值而展开，任何不以创造、提升品牌形象与价值为目标的企业文化建设都是不切实际的人文装饰。

企业文化的重要性是人所共知的事实，但其核心意义并不是人尽皆知。在当前的主流意识中，企业文化是企业的核心竞争力，是企业可持续发展的推动力。这从企业自身发展的角度来看似乎没有什么不妥，但为什么企业文化建设往往流于形式而无法发挥应有的作用?除了具体执行的不力，更核心的关键就在于人们并没有为企业文化建设找到一个核心的行为目标和判断指标，

事实上企业的“可持续发展”是由品牌来推动的，企业可持续发展的作用力来自于品牌而不是企业文化，企业的核心竞争力来自于品牌价值而不是企业文化。企业文化创造和提升品牌价值，品牌价值才反过来成为企业的核心竞争力和可持续发展的保障。“可持续发展”并不能为企业文化形态提供明确的指引和实践指标，只有品牌价值才能为企业文化建设提供明确可见的目标，从而确立现实有效的形态。“可持续发展”是一种想象和愿望，“品牌价值”却是一个可以建构和解构的实在体系，包括建立在产品或服务意义上的使用价值、交换价值和品牌意义上的消费价值。我们说企业文化建设应以品牌为核心，实际上也就是以交换价值、使用价值和消费价值为核心来建构，所有的企业文化建设都应该以创造和提升交换价值、使用价值、消费价值为战略指引和目标。

以创造、提升品牌形象和价值(交换价值、使用价值、消费价值)为目标，企业文化建设就在于创造企业三个同体异质的企业能力：有形的资金和技术能力、行为的规划和管理能力、无形的信念和创意能力。这三种能力就是创造和提升品牌价值的根本力量，而所有围绕着培养、促进、提升、保障这三种能力的企业组织行为就是“企业文化”的完整体现。

核心观点：企业文化不是企业核心竞争力，品牌才是。企业文化致力于创造、提升品牌价值，并通过品牌价值建立企业核心竞争力，保障企业可持续发展。

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企业文化不是核心竞争力 篇2

但强调企业文化的实践性和落地重要性, 就能得出企业文化的核心是绩效文化的结论吗?其实, 企业文化是一种选择, 当然可以选择以绩效为核心。在我看来, 这种选择可能有所偏颇和不当。

企业文化不能以绩效为核心的三个理由

第一, 企业文化以绩效为中心, 如置于民营企业背景下, 易成为股东立场的文化。这样的价值观主要约束和要求的是员工和被管理者。而现代企业组织, 是资本与知本及劳动的结合, 是多个主体契约式平等合作的均衡结构, 企业文化必须超越某个主体——尤其是强势主体, 关照整个命运共同体。有的朋友也许会说, 现在大部分企业都是大股东控制, 企业文化必然代表股东立场。这句话既正确亦不正确。就现实状况而言, 事实的确如此。但从企业组织演变的方向看, 必然是股份多元化、边界开放化、功能社会化、利益共享化。因此, 企业文化需体现和引领这种趋势。一些主导着企业文化的大股东们, 亦会顺势而为, 未必坚守其狭隘本位的价值主张。在企业经营实践中, 股东立场的绩效主义, 往往将企业成员的权益放在次要位置上, 对人力资本用尽而不哺育, 将人视作工具而随意处置——这属于工业时代、原始积累时期的理念, 从长期看也是不利于企业组织和谐、良性成长和动态演进的。

第二, 绩效导向的企业文化主张以事为本而不是以人为本。这里涉及一个根本性问题:评价、判别企业文化的标准是什么?进而言之, 企业文化的合法性体现在何处?我认为, 企业文化的优劣好坏在一定的时间和空间背景下是可以评价的。一些相对主义的言论, 诸如“企业文化无所谓好坏, 只要合适就行”等, 都是未把握企业本质属性和普遍规律的投机说法。在我看来, 评价企业文化的标准 (亦即合法性标志) 有两个:一是效率标准, 即企业文化是否有利于企业的成长 (做大做强) , 有利于企业面对变化、不确定的环境作出使自己“活下去” (生存和发展) 而不至于沉陷的选择。从这个角度看, 企业文化以绩效为中心未尝不可。二是人心标准。即企业文化是否符合企业成员心中的公平正义原则, 是否符合人心所向;进而言之, 是否符合人性。企业中每一成员除休息时间外, 大部分时间共同生活工作在企业组织中。我们走到一起来, 不仅是为了绩效和利益, 同时也是在追求价值实现和幸福。企业组织必须为其成员提供尊重、平等、透明、公正的文化环境, 必须创造使其成员成长发展的文化土壤, 必须制定化解冲突、增进协同、建立心理契约的组织规则。在恶的企业文化下, 他人即地狱;在善的企业的文化下, 开诚布公, 如沐春风。从这个角度看, 企业文化以绩效为中心就有些偏颇了——它不仅仅以绩效为中心。

第三, 以绩效为中心的企业文化在实际的运用和贯彻中, 易产生一系列弊端。一是企业只关注短期利益而忽视长期基础。只要是以数字表达的绩效, 一定是短期化的 (我们只能将短期的目标数字化和具体化) 。二是以绩效为中心, 容易引致“压力式”管理:上对下压指标、给予巨大压力。加之绩效短期化, 不仅使企业成员行为扭曲 (比如弄虚作假) , 也使他们长期处于焦虑不安之中, 影响工作中的创造性和创新性。三是强调绩效, 若无其他价值理念制约和制衡, 很容易为目的而不择手段。不少企业就是在强劲的目标牵引下, 放宽了合理、合法手段的边界, 最终使企业走上了不归路。

企业文化的核心:使命、权利、适应

在我看来, 企业文化的核心应该由3个词组成:

使命——企业是个责任和功能组织——通过功能承担、完成责任。企业的责任, 显然不仅仅是绩效, 它包括了绩效, 但超越了绩效。在某种程度上说, 绩效是通往最终责任目标的桥梁。在此, 稍微谈点有关企业目标的认知历史。在公司这种社会组织出现之后相当长的时间内, 人们普遍认为其目标是利润最大化 (类似于绩效导向) ;当投资者资本主义出现之后, 很多人主张企业目标是股东价值最大化;当这一主张引发许多问题后, 例如通过种种手段炒高股票价格 (类似于今天的市值管理) , 加上“知识型组织”的到来, 人们普遍认为企业的目标是相关利益主体共同利益最大化。这里的“相关利益主体”, 包括外部的顾客、合作伙伴, 也包括内部的股东和员工。这里面含有利益均衡和合作共赢的涵义, 有相融共生的生态意味。在此基础上, 我认为, 企业的责任目标应上升为使命——企业长期、高远、矢志不渝的追求。这是企业文化的核心, 她超越企业战略层面的目标 (本来企业文化就是比企业战略更高一个层次的“元规则”) , 包含企业组织对相关主体的责任承诺。德鲁克的“使组织富有前途”、“使员工富有成就”、“创造顾客”等, 就是对企业使命的精辟概括。今天, 企业的使命除了顾客价值、股东员工利益等之外, 又多了社会责任的内容。企业组织在社会中的功能和作用, 又进入了一个更高的层面;企业的价值主张, 又进入了一个新境界。

权利——企业是由多个主体在一定的规则纽带的连结下组成的共同体。这个共同体欲存活和演进, 最重要、最核心的因素是参与者共同认可、遵守的规则——而这些规则, 要么是企业文化本身, 要么由企业文化衍生而来。正如两个年轻人组成家庭, 必须信守相互忠诚的理念, 必须在要不要孩子的问题上达成一致, 同时必须践行“做爱”原则——不做爱, 就没有爱了。不说笑话了, 言归正传。企业是利益共同体, 其组织规则和文化的核心之一是对利益边界的界定、利益获取的规定以及利益冲突的处理、化解原则。说到底, 是对各主体权利的安排和厘定。权利意味着各主体的地位, 意味着各主体的利益, 意味着各主体不受侵犯的保障, 意味着各主体保护自身利益的力量。在企业组织的规则中, 必须先确定各自的权利 (而且还要彼此均衡) , 然后确定各自的责任。也就是说, 权利在先, 责任在后。否则就会出现某些主体承担责任而利益受损的现象。当然, 也不能只有权利、没有责任, 两者需对等。股东有股东的权利, 企业成员有成员的权利, 共同承担对顾客、伙伴和社会的责任, 同时彼此之间承担责任。企业文化中, 对相关主体权利及责任的设定, 是企业内部和谐、“熵”值减少、长治久安的基石。

适应——企业文化的功能之一, 是在企业组织中积淀一套深层次的认知密码、思维逻辑和价值倾向, 帮助企业认识环境、认识自我, 进而面对内外部变化作出应对决策。可见, 企业文化既帮助我们作出战略选择, 同时又对这种选择构成制约——在范围、方向、路径、力度等方面。当环境发生或将发生重大的、根本性的 (现在人们爱说“颠覆性”的) 、突变性的变化时, 不仅战略要变, 连其背后的企业文化也要变。因此, 从适者生存的角度看, 企业文化的动态适应性——即变化中的企业价值观体系和认知方式 (思维方式) 引领企业适应新的环境, 既是企业文化最重要的功能之一, 也是企业文化应有特质和核心理念。人类学家发现, 决定人类部落、种群 (社会) 成败兴衰, 除了自然因素如气候、灾难、地理位置等之外, 还有一个因素是文化选择。例如, 有的部落坚持杀人祭祀, 致使人口减少, 从而在部落争伐中被灭绝。有的种群在自然条件恶化、收成减少的情况下, 不改变奢侈性消费, 亦无开发新的生产力体系的愿望, 最终所有成员饿毙旷野。企业组织也有类似情形。尤其是在当下互联网时代、新的工业革命方兴未艾之际, 传统企业的文化变革殊为重要。至于企业文化如何适应、适应的内涵是什么, 不同的产业、不同的区域以及不同的企业有一定的差异性。但“共享”、“社会责任”、“扁平和去中心”、“生态化”等, 是时下流行的企业文化关键词。

企业文化是对组织和个人命运的关爱

其实, 在吴春波文章设定的语境下, 我和他并没很大分歧。之所以写本文, 只不过是为了谈谈自己的观点罢了。如有朋友问:你能不能用一个词说明企业文化的核心?我想, 应是“关爱”。它是理性和情感的交融, 包括对顾客的关爱、对社会的关爱、对组织成员的关爱。而使命感正是这种关爱的集中体现, 合理的权利规定以及动态适应, 是这种关爱的理性形态。这种关爱, 不是不讲原则的庸俗之爱, 亦不是不讲大局的狭隘之爱, 更不是进退失据、优柔寡断、纵容姑息的妇人之仁 (向女同胞致歉, 实在找不到其他词了) , 而是从企业共同体和社会整体角度的大仁大义大爱。

最后, 讲一个插曲:我曾和一位在中国工作十几年、汉语很好的外国企业高管聊天——他们公司在中国投资参股了多家企业, 问及其所在企业和中国企业的差别时, 他思忖片刻说道:“还是在对人的态度上。”

企业文化是企业核心竞争力 篇3

虽然企业文化建设在我国已有30多年历史，但我们似乎很少能感受到身边靠“文化强企”战略成功的鲜活案例。

企业的核心竞争力，在西方一直被认为是“核心专长”，就是人无我有，人有我优，人优我新。总之，是指在竞争性的市场中，一个企业在迎合和满足客户需求方面具有能够比竞争对手高一头、胜一筹、始终处于领先地位的能力。当然，这种“核心专长”不是“企业文化”能担当的。

按照马克思主义经典理论，是“存在”决定“意识”。理念虽对实践有反作用，但也是先有实践后有理念，实践决定理念。从对历史的推动所起的作用来看，“科学技术是第一生产力”是科学论断。但这些与早些年一位国外学者的断言“企业文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素”没有矛盾。

任何企业（包括高新技术企业），其产品竞争力是企业竞争力的最直接体现，围绕产品竞争力下功夫是提升企业竞争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争力所决定的，技术竞争力又是取决于制度竞争力的，制度高于技术，制度是第一竞争力。而制度是物化了的理念的存在形式，没有正确的理念根本不可能有科学的制度。因此，理念又高于制度，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。试想一下，如果没有一种创新的企业文化理念和创新的激励机制，员工安于现状、不思进取，哪里谈得上技术的创新和产品的不断更新换代，企业就会在残酷的市场竞争中丧失优势而被淘汰。技术可以学，制度可以制定，但企业全体员工内在的追求这样一种企业文化、企业伦理层面上的东西却很难移植、模仿。在这个意义上说，拥有正确的、不断创新的理念，才具有最强的竞争力，才是未来企业真正的第一核心竞争力。

优秀的企业都具有深厚的文化，只有当企业文化渗透到员工内心，形成企业内部的伦理和一种企业内部大多数员工所共识的观念，员工真正明白企业追求的价值标准，才能自觉维护企业的利益，更加积极地投入到工作中真正做到自觉、自律、自学、自新。自觉是前提，自律是保证，自学是创新的源泉，自新则是创新的集中表现。

创建于上世纪60年代末的耐克公司凭着不断创新的理念，不到二十年的时间就超越了阿迪达斯公司，成为跑步鞋行业的龙头老大，市场份额超过50%。海尔在成长和发展过程中十分注重采取“企业文化先行”的文化战略。海尔首席执行官张瑞敏认为，用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的，只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行，文化力先行，用文化力去盘活有形资产，这是海尔成长的最根本的文化战略。

但一个企业的生死盛衰往往是多种因素共同作用的结果。一个企业的变革，一定是对外部经营环境的适应性变化，一定是源自生产力发展的需要，而不是源自于主观的、理想化的文化设计和理念设计。所以企业文化一定要落地。关于文化落地，麦肯锡公司提出的“7S模型”给出了一个框架性的答案。其中，战略、结构和制度是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观是企业成功的“软件”。硬件和软件的互相渗透、互相兼容，才是确保企业持久成功的根本所在。

因此未来的企业竞争是管理的竞争，企业文化的竞争。文化已成为推动生产力发展的一种强劲的动力。没有好的企业文化，也就没有好的共同理念和远景，也不可能有创新的动力，更谈不上铸就企业核心竞争力。

建设企业文化增强企业核心竞争力 篇4

建议市委、市政府在制定和落实十二·五规划中高度重视企业文化软实力作用，增强企业综合竞争力，促进承德经济跨越发展。

“企业文化”，就是企业成员共同的价值观念和行为规范。企业文化是上世纪80年代西方企业管理理论和实践发展中的一个重要观点，并很快传入中国，被作为中国改革开放建设有中国特色社会主义市场经济的一项基本国策而受到党和国家的高度重视。说明社会主义市场经济发展和企业生产经营的迅速扩张，迫切需要企业文化建设的支撑。

一、加强承德企业文化建设的意义

国家发展，民族振兴，不仅需要强大的经济力量，更需要强大的文化力量。中共中央十七届五中全会指出：“文化是一个民族的精神和灵魂，是国家发展和民族振兴的强大力量。”同时文化是一个民族真正有力量的决定因素，可以深刻影响一个国家发展的进程，改变一个民族的命运，决定一个企业的兴衰，没有先进文化的发展，没有全体市民文明素质的提高，承德市就不可能真正实现现代化。承德市是拥有五千年文化积淀的文明之城，和谐之城，是中国优秀传统文化的集大成者，弘扬中华民族优秀传统文化，加强企业文化建设已经成为推动承德社会前进的先进文化力量。

二、企业文化的作用

（1）有利于全面建设社会主义和谐的小康社会和有利于建设学习型、节约型、创新型、环境友好型社会；

（2）有利于贯彻落实以人为本，全面协调可持续科学发展观；

（3）有利于企业建立高素质员工队伍，促进人的全面发展；

（4）有利于企业全面创新，持续增强企业的综合竞争力；

（5）有利于提升企业产品和服务的文化含量，在满足广大消费者物质需求的同时，能够更好地满足广大消费者的精神需求；

（6）有利于承德企业在全球市场上塑造形象和品牌，从而使承德企业充分利用国内国际两种资源和国内国际两种市场，推动企业实施“引进来，走出去”的战略并获得可持续发展的良好的外部环境。

企业文化是企业核心竞争力的重要内容，是企业管理的内涵和持续发展的动力。企业的文化发展，离不开文化的哺育。企业与文化，如同鱼和水、水和舟的关系。一个成功企业在激烈的商战中屡战屡胜的原因，往往不是凭借自身的经济实力，隐含在商品和销售后面的文化才是其发展强大的主要调节因素。从一定意义上讲，企业文化决定着企业的素质和竞争实力。强有力的企业文化将会成为企业不断发展壮大的立足之本和力量源泉。

2011年是承德市十二五规划的起始年，也是承德市转变经济发展实现跨越式发展的关键之年，必须加快企业产业结构调整，壮大新兴产业，提升产业质量水平和整体竞争力，但政府实施的效果如何，关键在于广大企业家特别是民营企业家思想观念转变如何。而企业家思想价值观和经营理念的提升就会极大的促进企业发展方式的转变，促进经济的增长，促进企业综合竞争力的提升。

转变承德经济发展方式的核心问题是企业自主创新，企业自主创新的关键，在于提升企业家们的经营理念，转变思想价值观念，建设先进企业文化。思路决定行动，行动决定财路。

三、企业文化建设的实施

目前，承德市有近三十万个体私营工商业者和民营企业。如果通过企业文化建设的推广、普及，在十二五规划期间，使其中十分之一甚至百分之一的人提高综合素质，转变发展观念，那将为承德市创造出多么大的经济效益和社会财富，又会直接影响和带动社会上多少人提升思想道德观念，改良行为，讲求诚信，促进和谐，维护社会稳定和公平正义，共同来营造良好的城市发展环境，推动承德国际旅游名城建设。

1、构建学习型组织，有意识地培育员工的学习意识、服务意识、安全意识、创新精神、协作精神等，陶冶员工的情操，提高员工的职业技能、文化素质，综合素质，实现个人与工作的真正融合，充分发挥员工的创造性思维能力，从而保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力。

2、制定员工行为规范、服务规范，编制《员工行为规范手册》，内容涵盖仪表仪容、岗位纪律、工作程序、待人接物、环卫与安全、素质修养等方面，并组织职工进行讨论和学习，使之成为全体员工共同遵守的行为准则，并进而逐渐成为广大职工的共同习惯。在下一年还要开展员工自检和自查活动，建立员工行为规范的考核制度，促进员工行为规范的推进和落实。

3、以人为本，突出管理，用优秀文化推进企业发展。企业要形成“诚信、责任、创新、奉献”的文化纽带，必须要把握文化建设的核心要素，围绕企业中心任务，深入践行科学发展观，坚持发展不动摇，创新管理，稳健经营，提升素质，增强实力，确保企业实现平稳健康发展。

4、将企业文化建设与着力建设和谐企业有机统一。企业文化是建设和谐企业和和谐社会的重要手段，建设优秀企业文化统领企业发展，变革职工思想和行为，决定和谐管理的深度，影响和谐建设的力度．大力贯彻实施政府“保增长、扩内需、调结构、惠民生”的决策部署，贡献和谐社会；关注职工诉求，拓宽参政渠道，建设和谐企业，以上下和谐、内外和谐构建企业的全面和谐，实现企业、员工和社会的高度和谐统一。

5、将企业文化建设与加强新时期思想政治工作相结合，有的放矢做好新时期职工的思想政治工作，把握企业文化的“道德灵魂”，实施社会形势进班组、企业决策进现场和讲解身边感动人事的经典党课形式，坚持职工思想动态排查，积极营造和谐稳定发展环境，优化企业人文素质。

科学发展观第一要义是以人为本，关键是重视人的发展。为此，我建议承德市委、市政府出台政策积极支持我市企业文化建设工作，支持企业文化建设行业协会的发展工作。形成以政府为主导，企业文化促进会为推动，企业家共同参与的市场格局，来促进和加快企业转型，实现跨越式发展目标，提升企业综合竞争力。

企业文化不是核心竞争力 篇5

作为中铁隧道集团三处有限公司来说，要让企业真正地文化起来，就必须下大力气去研究、探讨公司的实际情况，认真塑造出符合企业长效经营的文化框架和内涵，再通过宣贯、落实，生成富有自身特色的企业文化力，并通过与政治力、经济力的交融与互促，达到用文化管理企业，用文化提升企业核心竞争力的最终目的。

一、企业文化及其作用

企业文化是指一个企业各种精神现象的综合反映，它是以价值体系为主要内容的企业精神、思维方式和行为方式，是企业全体成员在生产经营活动中形成的一种行为规范和价值观念。

企业文化的作用主要体现在以下十个方面：（1）塑造作用。企业为了共同的目标，要求全体员工在企业哲学的指导下形成统一的思考模式，形成处理企业具体事务的方法论。

（2）规范作用。企业文化的规范作用表现在对企业员工的软性管理方面。企业内部的制度化建设是让想犯错的人犯不了错，企业文化的作用是让有机会犯错的人不愿意犯错。（3）统一作用。企业文化通过一种共同价值观导向的文化影响力，统一与化解文化冲突矛盾，形成一种统一的交流模式、统一的沟通语言，为有效管理与高效率运作垫石铺路。（4）

转换作用。企业在持续发展进程中由于规模的扩大、管理的升级等内部因素影响和国际经济局势变化的影响，企业变革将经历一次脱胎换骨的重生，企业文化的转换功能在企业中形成变革的原动力，从而使企业快速适应内外部环境变化的需求。（5）导向作用。优秀的企业文化是将企业共同的价值观潜移默化到员工的工作方式方法以及生活习惯上，能够引导员工向着企业的愿景目标共同奋进。（6）协调作用。在协调企业成员以及企业与外界社会之间的关系上，企业文化能够充分发挥其协调功能，为企业的制度管理添加一层“润滑剂”，从而提高企业管理效能。（7）凝聚作用。企业文化可以增强企业的凝聚力，起到规范、同化、融合的作用。（8）美化作用。通过美化功能，提升与展示优秀的企业形象与经营状况，树立企业员工良好的精神风貌与优质产品形象，赢得社会公众的信任和支持，创建企业一流的知名度与美誉度。（9）融合用。对于外界事物和新成员的融合和培育，业文化能否秉持借鉴与扬弃的原则，吸收与融合是优秀企业的主要文化导向。（10）弥补作用。企业文化从人性化的角度给予制度建设体系以完美的弥补，通过企业文化弥补制度、系统等管理硬件的缺陷，形成企业管理强有力的支撑。

二、企业文化是企业核心竞争力的关键因素

一个企业要想生存下去并不断获得成长，就必须有自己的力量，使企业在一个斜坡上不断往上爬。爬不上去，在原

点徘徊，就意味着长不大，活不长。企业要往上走，需要三种力量。第一种力量是牵引力，第二种力量是企业自身的动力，第三就是后面要有推动力。有这三种力量，企业才能在斜坡上不断地往上走。当然还有其他的因素，但是这三种力量最为关键，这三种力量就是核心竞争力。一个企业活下去是靠本事，这个本事是什么？就是核心竞争力。现在有一个词叫“核竞争”，核竞争就是核心竞争力的竞争。

这三种力量可以这样归纳一下：企业文化是一个企业的长期牵引力；企业的激励和约束机制是企业内部的动力；企业科学规范的管理是企业的推动力。这三个力合起来，就是企业的核心竞争力。企业文化是企业核心竞争力的最主要组成部分。牵引力、内部动力和后面的推动力，构成了企业核心竞争力的关键和实质性的内容，是一个企业生存、发展、壮大的关键要素。

三、三处有限公司企业文化现状分析

作为建筑施工企业的中隧三处的企业文化特点之一是“流动文化”。人员高度分散，组织是以工程项目为基本单元的聚合体；聚合时间随工程项目的施工周期而不断变化；企业员工随着工程项目的变动而时常发生着大范围跨地域的流动；家人分多聚少现象普遍；企业成员因为工程需要而组合成不同的团队单元。特点之二是“包容文化”。首先是工作地域上的广泛性。中隧三处近几年的施工范围遍布大半

个中国，历史上也有过跨国施工的经历，企业员工常以转战南北而自豪。大型施工企业要在全企业建立统一规范的企业文化，面临着“空间效应”（跨省乃至跨国）的难题，企业文化的宣导难度势必加大。但随着工程项目的全国乃至跨国性的流动，企业文化的内强素质、外树形象的功能也会异常突出。其次是施工领域上的广泛性，我们具有公路工程施工总承包一级、市政公用工程总承包一级和隧道工程、桥梁工程专业等七个一级资质，施工范围广泛。再就是员工来源的广泛性。随着近年来大中专毕业生和技工的招收，以往企业以某一省份人员为主体的格局已经改变。特点之三是作为历史悠久的大型施工企而产生的“做最难的，交最好的”的文化心理。中隧三处有着自己辉煌的历史，曾以承建大瑶山隧道的辉煌战绩一举确立了“地下工程施工领域的国家队”的光荣称号，公司以“做最难的，交最好的”为企业宗旨，施工生产务求“零缺陷”，倾力打造精品工程。特点之四是企业处于转型期而产生的“转型文化”。企业由传统的管理模式向现代企业制度转变。依照《公司法》明确股东会或股东大会（以下简称股东会）、董事会、监事会和经理层的职责，建立规范的法人治理结构，并规范运作。企业成员在企业转型期面临着众多的利益调整与再分配，总体前进的同时局部的震荡再所难免。

四、企业文化成为近年来公司良性发展的关键

公司近几年高度重视企业文化建设，充分发挥企业文化对施工生产的灵魂支撑、凝聚感召、激励约束、意志导向、维系纽带和形象塑造作用。在公司“三会”上，明确提出“加强企业文化建设、提升企业核心竞争力”的要求。公司于2003年下半年就成立了企业文化建设领导小组，明确了专门的企业文化工作部门。通过近几年的实践，我们认真学习并深入贯彻集团公司MI和VI手册，结合公司自身实际制定和颁布了BI手册。至此，我们的企业文化识别系统已经搭建完毕，进入了通过企业文化促进企业核心竞争力提升的历史新阶段。

我们首先提高了对企业文化建设重要性的认识。一个企业，如果没有先进的文化观念做指导，没有先进的文化氛围做条件，就如一个人没有理想追求和精神支柱一样，是不可想象的，没有文化的企业注定不会成功。我们对全公司各个项目与分公司的企业文化工作进行监督检查与指导，要求各基层单位要结合实际开展本单位的企业文化建设工作，并负责员工的相应的企业文化教育和培训，加快培训企业文化建设的专业人才和队伍骨干。企业基层管理干部作为宣讲和推广企业文化的骨干，要不断加强自身学习，以自己的影响力和号召力带动企业文化建设的开展，采取各种方法让企业文化变成员工的自觉行动，并通过员工大会宣讲、企业报刊、板报、广播等让员工形成对企业文化的感性认识。通过企业

领导和先进模范的行动引导员工领悟企业文化，发动员工探讨企业文化，达到理解并领悟的目的。通过实践活动，将企业理念、行为和形象文化贯彻到企业的日常运作和员工的日常行为中。

企业文化不是核心竞争力 篇6

企业文化是指在企业的长期发展中，以企业目标为基础，以广大职工为依托，建立起来的共同理想，行为准则，基本价值规范的总称，是企业创造的精神财富，对企业职工具有极强感召力和凝聚力。积极和谐的企业文化能够最大限度的将广大职工统一起来，确立共同目标，坚持信念，增强企业核心竞争力，促进企业经济不断向前发展。

企业文化建设的本质是职工文化建设。工会是职工自愿结合的工人阶级的群众组织，是企业与职工沟通的桥梁，联系的纽带。工会在企业文化建设中起到关键作用，是建设和谐企业文化坚实的推动者和监督者。其作用主要表现在以下五个方面。

一、实行民主管理，参与企业建设

职工代表大会是企业实行民主管理的基本形式，是经过长期实践检验的一项行之有效的企业民主管理制度，对开展企业民主管理工作，创建劳动关系和谐具有重要的推动作用。企业可以与员工共同协商涉及企业发展的重大事项，员工的集体利益诉求也可以通过工会和职代会得到理性表达，从而实现劳动关系双方价值共赢。

工会坚持利用职工代表大会的形式参到企业管理的各个方面，实现企业的民主管理。今年年初，公司召开首次职代会，听取并审议总经理的工作报告，总结上一年的工作成果，制定今年的工作计划；为响应政府号召，实现“十二五”节能降耗的目标，公司开展“成本多降一个百分点”合理化建议活动，广大职工积极参与，集思广益，提出了许多切实降低公司运营成本的好方法；工会还组织召开了工资集体协商会会议，并经职代会表决通过。

通过职工代表大会，对企业进行民主管理，加强了职工的主人翁意识，赋予职工话语权与表决权，使得职工将个人价值与企业目标，企业精神相结合，使职工围绕企业的共同目标，凝结成极大的群体合力，产生奋发向上的集体意识。

二、提高劳动生产积极性

工会通过开展“五比一创”劳动竞赛，评选销售冠军，先进个人和先进集体，激发职工劳动热情，增强职工的工作积极性，提高工作效率

三、实现监督职能，保障职工权益

监督有关法律、法规的贯彻执行。协助和督促行政方面做好劳动保险、劳动保护工作，办好职工集体福利事业，改善职工生活。

监督职能具体体现在：

1、安全生产组织的健全；

2、劳动保护工具的到位；

3、劳动保险的到位；

4、基本劳动条件的落实；

5、安全事故的调查。

“安康杯”

工会依据法律赋予的安全监督管理职责，充分发挥对安全生产的保证促进作

用，是实现企业安全生产的重要手段。为此，工会要做好以下工作。

1抓源头参与，认真履行监督职责

（1）组织职工代表开展安全生产巡回检查，并形成制度。征集职工代表对安全生产工作的意见和建议，促进群众对公司领导的监督，把安全生产工作实绩作为对领导民主评议的主要内容。

（2）推行签订《安全生产目标责任书》制度，充分认识安全生产工作中“领导抓，抓领导”的重要性，定职定责，把责任书层层签订到班组、个人，使人人肩上有担子，个个感到有压力，保证各级人员的安全职责落实到位。

2抓安全宣传，注重安全文化建设

安全文化是企业文化的一部分，它以企业安全生产为研究领域，以预防事故为目标，通过开展安全文化建设来提高职工的安全素质，促使职工自觉地遵守安全规程，规范安全行为，降低事故发生的几率。

（1）广泛开展安全宣传教育活动，营造安全氛围。企业工会要配合安全管量职能部门，组织职工观看安全录象，在施工现场张贴安全宣传画、安全标语，制作宣传栏、黑板报等，引导教育职工消除“违章难免”的错误思想和侥幸心理，使每位职工都能牢固树立“安全就是生命”的观念。

（2）以人为本，推行安全“三负责”制，从精神文化的角度激励职工的自爱、互爱情感，从行政与法制的角度确立“对职工负责、对家人负责、对自己负责”的责任感；在职工中灌输“三不伤害”的思想；在家属中倡导协调的家庭生活环境，树立只有安全才能回家的良好风气；在企业内部创造良好的安全环境，树立大安全观，不断丰富安全文化的内涵，促进安全工作的开展。

3抓班组建设，提高职工安全意识

班组是企业最小的细胞，安全生产的工作重点在一线、在班组，只有抓好班组安全建设，每个员工自觉尊章守纪，才能效控制事故发生。

（1）在班组建设中大力开展“三工”（即“工前讲话”、“工中检查”、“工后小结”）和“危险预知”活动，是保证施工现场安全的有效形式。要使活动具体化，规范化。“工前讲话”必须做到工作内容、技术要求、安全注意事项及安全措施具体、清楚、明了；“工中检查”必须细致、周全，保证安全措施落实到位；“工后小结”必须认真总结经验，找出差距，不流于形式。“危险预知”活动要充分的挥每个职工的主观能动性，根据作业条件、环境和内容，对危险源进行辨识，分析，评价，提出解决措施。

（2）加强各类安全培训，提高职工队伍的整体素质。职工的素质取决于领导的素质，职工的素质决定了企业安全工作的质量。因此，企业工会要配合行政，以抓中层领导安全责任制的落实和培训为主导，严格检查考核，对存在问题较多的单位责任人要集中进行安全补课学习，把“抓领导、领导抓”落实到实际工作中，同时，组织生产一线职工开展技术攻关、岗位技术竞赛等活动，鼓励职工争当安全生产的能手。

（3）加强对民工的安全管理。坚持“谁使用谁管理”的原则，严禁“以包代管，放任自流”，把对民工的安全管理等同于对班组职工的管理。严格执行“民工作业必项有职工带班”的制度，并明确带班人员的安全职责，下大力气消除民工安全管理上的“盲区”和“死角”。

4抓安全检查，维护职工安全利益

（1）从保证职工生命安全和职业健康入手，与企业安全管理职能部门一道，经常开展安全检查工作，及时发现职工现场操作过程中的违章违纪现象，不断规

范现场操作行为。职工代表从维护职工的切身利益出发，带着感情开展安全检查工作，与职工群众更容易交流沟通，职工也更愿意接受他们的安全检查行为，使制度化的安全检查注入人性化的群体关怀。同时，由于工会是群众性的组织，最了解施工生产一线和实际情况，最熟悉生产过程中的安全问题，这样就使安全检查更具有权威性。

（2）《安全生产法》赋予工会组织监督企业安全生产权利，把促进企业加大对安全生产的物质投入，作为工会维权的重要职能，作为职工代表安全检查的重要内容。监督安全技术措施资金的使用情况，检查安全投入是否到位，并有针对性地向企业提出增加安全投入的建议。对安全技术措施资金的不合理使用现象要通过民主渠道及时提出整改意见，从而与企业经营管理者一道，共同维护职工的切身利益，实现企业生产安全。

5抓劳动竞赛，保证工程安全施工

对各在建工程项目，开展以“质量好、安全好、效益好、高速度、造就高素质职工队伍”为主要内容“三好两高”工程劳动竞赛及以“我懂安全、我要安全、从我做起、保证安全”为主题的“安康杯”竞赛活动，形成安全生产群防群治，预防为主，群专结合，共同治理的良好氛围。

安全生产是企业永恒的主题，只有各级党政工团齐抓共管，做到横向到边，纵向到底，才能最大限度地代表和维护好广大职工的切身利益，安全管理工作才能再上新台阶。

四、宣传教育

培训、宣传、建党90周年

五、文化氛围

为切实发挥工会组织的特点和优势，从服务企业和关爱职工入手，工会分管领导带队走访了20多家企业业主、劳模和工会代表，广泛了解情况，听取意见和建议。在夏季高温期间，走访了2家基层单位，慰问了140多位一线职工，并赠送慰问品。全年，走访慰问困难职工和劳模24人次，慰问金额达14200元。开展基层女职工免费体检工作，受到广大女职工的欢迎，凝聚广大职工群众。

六、亲切关怀

浅谈企业文化与企业核心竞争力 篇7

一、企业文化与核心竞争力的概念辨析

1. 企业文化

在组织理论中, 很少有概念像企业文化一样有众多不同和竞争性的定义。在大量的文献研究中, 企业文化被定义为企业管理其经营行为的一个复杂的价值、信仰、假设和象征体系。通常我们认为, 企业文化是企业在长期的经营过程中逐渐形成的, 为全体成员共同遵守和奉行的价值观念和行为准则, 是企业的个性、素质、目标和氛围, 体现企业对价值的认知。企业文化是企业价值观在其指导思想、管理风格和行为方式上的反映。

2. 核心竞争力

目前理论界对核心竞争力存在多种不同的认识, 表现为: (1) 以普拉哈拉德和哈默为代表的技术或技能观, “核心竞争力是组织中的累积性学识, 特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识 (Prahalad C K&Hamel G, 1990) 。”该观点认为技术与技能是企业发展的最终动力, 也是企业核心竞争力的根本源泉。 (2) 基于资源观的定义, 认为企业拥有其他竞争对手所不具有的资源, 包括地理优势和自然资源等, 而且企业能以独特方式运用和配置资源来获得竞争优势。“核心能力是指企业依据自己独特的资源 (资本资源、技术资源或其他方面的资源以及各种资源的总和) , 培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争能力与优势。” (3) 基于能力观的定义, 认为企业的核心竞争力是以整合企业所拥有的能力为基础形成的。“核心竞争力是企业能力的一个特定组合, 是使企业、市场与技术相互作用的特定经验、技术、组织能力的积累 (Coombas R, 1996) 。”综上所述, 企业核心竞争力是在整合企业所拥有的独特的资源和能力基础上, 形成的一种能帮助企业超越竞争对手, 在市场竞争中获得竞争优势和可持续发展的能力。

二、企业文化是企业核心竞争力的主要构成部分

在激烈的市场竞争中, 能获得持续竞争优势的企业的文化必然具有三个基本的条件, 即有价值、杰出和难以模仿。有价值的企业文化, 能在制度和经营流程上使企业以高销售、低成本和高收益的方式运行, 或者以其他方式实现企业价值和增值。关于企业文化的许多文献都认为, 文化对企业而言具有重要的积极的经济价值, 一定的企业文化能促使企业按照其员工、顾客、供应商和其他组织期望的方式进行经营, 而没有这样文化的企业则很难做到或者不能获取相应的价值与经济地位。难以模仿的企业文化使竞争对手不能实施改变其自身文化的行为从而具有被模仿企业的文化特征, 或者即使能尝试模仿, 这些竞争者相对于被模仿的企业也将处于某种不利状态 (如企业声誉、经验等) 。

判断一个企业的资源和能力能否构成核心竞争力, 可以从有价值、稀少、难以模仿、不可替代和具有延展性五个标准来着手 (如下表所示) 。有价值这意味着企业能通过利用其外部环境中的机会或消除外部环境中的威胁来创造价值, 形成和实施能创造特定客户价值或客户感知价值的战略。稀少和独特意味着企业拥有的构成核心竞争力的资源和能力在竞争对手中是差异化的、稀缺的和非普遍存在的。而难以模仿则强调, 不同的企业有其不同的成长路径, 能不断积累反映其独特历史的能力和资源;同时, 这些能力和资源形成的原因与具体在企业中的运用是比较模糊的, 其中许多也是复杂的社会现象和社会资源的产物, 包括企业长久形成的公众关系、声誉等, 都是竞争对手难以清晰辨别加以模仿的。不可替代指企业拥有其他竞争对手所不具有的战略对等资源, 资源和能力越不可替代, 而且越不可见, 竞争对手就越难以超越企业现有的竞争优势和地位。资源和能力的延展性要求其能拓展到企业其它产品和服务中, 形成资源和能力的规模经济效应。

三、企业文化是核心竞争力形成的根本途径

1. 企业文化有助于企业构建团队合作, 获得人力资源竞争力

企业文化由以企业精神文化为内核的企业的物质文化层、制度文化层和精神文化层三个层次构成, 其核心是价值观, 体现在企业的规章制度、经营管理活动和员工的具体行为中。杰出的企业文化能依托其价值观吸引到企业所需的优秀员工, 构建团队合作精神, 形成人才聚合效应。而员工的不同个性、观念、态度与企业核心价值观的良性互动, 又能不断锤炼和提升企业核心价值观, 并最终形成企业人力资源能力相对于竞争对手的差异和优势。

优秀的员工是企业生存和发展的基础, 其所拥有的知识、技能、专业素质、能动性和创新性是企业获得竞争优势的主要来源。企业要想获得人力资源竞争力除了满足员工对薪金、福利等物质需求外, 具有积极的、能为员工所共同认同的价值观是至关重要的。随着信息时代的来临, 员工尤其是优秀的人才更注重企业价值观与自身的价值观念是否一致, 企业的文化能否提供给其以发展的空间, 能否通过实现企业价值而得到自我价值的实现。而一旦自我价值观念与企业核心价值观、企业文化相吻合, 则更容易释放自身的才能, 帮助企业竞争优势和价值的实现。

团队精神是促进企业凝聚力、竞争力不断增强的精神力量。要培养企业的团队精神、形成强有力的团队力量, 首先, 要明确能把企业员工和各部门凝聚在一起的奋斗方向;其次, 建立系统科学的管理制度, 是管理工作和企业员工的行为制度化、规范化和程序化, 保证生产经营活动的协调、有序和高效进行;最后, 建立良好的沟通和协调机制。而这些都在企业文化的制度文化层和精神文化层中得到了具体体现和实施。

2. 企业文化有助于企业品牌和形象的塑造

企业品牌和形象既是企业核心竞争力的来源, 又是企业核心竞争优势的体现。企业和企业产品在目标消费者中形成的良好品牌口碑和形象不仅能帮助企业保留老顾客、增加顾客让渡价值、获得持续购买忠诚, 而且能帮助企业形成竞争壁垒, 提高竞争对手获取企业顾客的成本。能获得顾客认同的企业品牌和形象, 必定是吻合顾客价值认知和态度的。而企业文化就通过其物质层、制度层和精神文化层三个不同层次明确了其顾客的特征、价值构成, 以及如何满足其价值, 亦即企业文化决定了企业服务于其顾客的思维、理念和态度, 也决定了企业在市场竞争中的表现。上世纪70年代以来, 西方发达国家的消费者开始注重企业对环境的影响, 强调对生态环境的保护、可持续发展。应对这种消费心理和态度的变化, 许多企业开始在其企业价值观和企业使命中增加了对社会的责任和义务, 并在其产品设计、制造和营销中加以贯彻, 以一种对消费者和社会负责的态度进行市场的竞争, 也相应地获得了消费者的认可和竞争优势。

3. 企业文化有助于企业知识和能力的获得与积累

当前的企业竞争已不再局限于特定产品或技术的竞争, 而表现为企业所拥有的整体知识和能力的构成、发展与整合应用的能力的竞争。这种竞争能力的获得很大程度上取决于建立学习型的企业文化, 把企业转化为能持续学习、有效积累知识和能力、避免知识流失的学习型组织。彼得·圣吉指出, 学习型组织是这么一种组织, “在其中, 大家得以不断突破自己的能力上限, 创造真心向往的结果, 培养全新、前瞻而开阔的思考方式, 全力实现共同的抱负, 以及不断一起学习如何共同学习。”因此, 组织学习是一个持续的过程, 是组织通过各种途径和方式, 不断地获取知识、在组织内传递知识并创造出新知识, 以增强组织自身能力, 带来行为或绩效的改善的过程。企业要构建这样的学习过程, 很大程度上取决于企业能否在物质条件、工作流程和制度以及价值理念上予以支持, 也取决于企业领导人对知识与能力获得和积累方式的认可。而且以员工个人拥有的技能和知识为体现的企业知识和能力的获得与持续拥有, 也依赖于企业完善的培训、知识传递和保留机制。

4. 企业文化有助于形成企业创新能力

创新能力对于企业来说是一种综合性的素质要求。管理大师熊彼特曾说过, 企业创新能力表现在五个基本方面:开发新产品、研制新工艺、拓展新市场、提供原材料的新供给来源和实施新生产管理方式。可见, 企业创新能力是指企业为了满足顾客和消费者不断变化的需求, 提高企业竞争优势而从事的以产品及其生产经营过程为中心的包括构思、开发、商业化等环节的一系列创新活动。要实施这些创新活动, 需要在企业建立相应的创新机制和制度, 也需要形成企业的创新价值观念, 以此来将创新形成为企业的一种理念和思维, 并长期坚持和贯彻。能有效应对外部环境变化的积极的和柔性的企业文化则有助于企业创新能力的形成和持续发展。

摘要：随着信息时代和知识时代的来临, 企业间的竞争日益表现为企业文化和企业核心竞争力的竞争。本文通过界定企业文化和企业核心竞争力的定义, 着力检视企业文化和企业核心竞争力之间的关系。

关键词：企业文化,核心竞争力,核心能力,组织能力,组织资源

参考文献

[1]Jay B.Barney.Organizational Culture:Can It Be a Source of Sustained Competitive Advantage?[J].Academy of Management Review, 1986 (3) , 656-665

[2]盛小平孙琳:企业核心竞争力理论透视[J].经济问题探索, 2006 (11) :81-87

企业文化不是核心竞争力 篇8

关键词：企业文化；核心竞争力；现代企业

中图分类号：F253 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）02-0184-01

一、引言

众所周知，优秀的现代企文化是现代企业综合实力的重要内容，能够帮助企业凝聚核心竞争力，是现代企业成长的关键因素，是企业的灵魂所在。从现代企业成长过程来看，众多成功的现代企业在迅速成长、快速盈利的背后，很多企业在很大程度上注重对自身在文化层面的建设，通过建设客户、员工、企业都认同的企业文化体系以及价值观体系，以文化作为载体，不断加强自身建设，管理建设，市场建设，客户群建设，培养企业的核心竞争力，增加企业的综合实力。与此同时，优秀企业文化的形成不可能一蹴而就，而是对历史文化的传承。改革开放至今，我国经济腾飞已经持续了三十多个春秋，众多优秀企业始终坚持一脉相承又与时俱进的企业文化，在各个历史发展阶段都显现出独特的魅力，提供了重要的精神支撑和思想保证，推动了不同时期的改革发展。優秀企业文化凝聚企业核心竞争力已经成为时代对于企业文化建设的必然要求。

二、优秀企业文化促成员工成长

近年来，随着我国对外开放程度的加深以及现代企业的不断发展，国内众多的优秀企业大力开展以“培育现代企业文化，提升核心竞争力”、“树立现代金融服务理念，打造一流金融服务品牌”为目标的企业文化建设活动，这些活动能够有效地推动企业各项业务的健康发展，特别是员工综合素质的全面发展，从而增强企业的执行力、凝聚力和战斗力。企业文化建设过程中，必须按照不断巩固、坚持深入、勇于提高、不断创新的思路进行企业文化建设。企业要大力培养企业精神，促成广大员工按照企业精神的内容要求自我，改善自我，提高自我，并投身于相关实践活动中，用企业文化来丰富自我，提升自我，促成自我在各方面的成长。

现代企业要充分针对新时期员工的思想特点，科学引导职工树立阳光工作心态、培养健康工作心理，并将压力管理工作和情绪管理工作以建设企业文化体系的方式纳入到员工思想工作中，同时要针对不同员工的不同情况，科学制定引导计划，促成员工的健康成长。

三、优秀企业文化推进科学管理

现代企业文化建设的另一个重要作用就是文山企业的管理机制。企业文化建设这一独特切入点能够有效渗透企业日常工作的方方面面，并充分发挥文化的独特作用，有效引导普通职工和企业管理层建设共同认同的价值观体系，能够帮助管理层高效管理企业职工，也能够促成员工自觉遵守管理层的各项管理方法。在当下，建设先进的、优秀的企业文化已经成为现代企业的迫切需求，很多优秀的企业都将企业文化建设摆上了桌面，提上了日程表，更多的公司注重企业文化和企业管理的有机融合，先进的管理有助于企业文化的建设，而优秀的企业文化也能够有效助推现代企业的科学管理。

四、优秀企业文化树立企业口碑

大家都知道，优秀的企业文化重在传承，贵在创新，良好的企业文化氛围，充实的企业文化内容能够为企业树立良好的口碑，赢得社会大众的认可。现代企业在进行企业文化建设过程中，领导层要高度重视以往企业文化建设的优良部分，加以继承和发扬；与此同时，要充分认清形势，解放思想，与时俱进，不断适应新形势、新发展、新变化，不断给企业文化赋予新鲜的内容，给企业文化体系注入新的血液。企业不断的传承和建设企业文化的同时，要注重企业文化对社会文化的反馈和建设，通过自身优良的企业文化体系向外延拓，问社会文化建设贡献力量；与此同时，企业也要注重从社会文化体系中及时汲取其中优秀的部分，为企业的发展增加助力，进一步构建企业文化，为企业赢得良好口碑。

五、优秀企业文化凝聚企业内力

当下，优秀的企业文化能够有效凝聚企业内力，有效规避企业内部产能消耗，提高企业办事效率。先进的丰富多彩的企业文化体系主要包括使命、愿景、价值观、基本理念和行为准则等内容。按照这一体系的指引，在企业发展的重要历史发展阶段，企业必然会践行自身神圣的使命，全力打造优秀的企业文化，倾力建设自我、服务客户、成就员工、奉献社会，秉承健康向上的现代企业价值观，把经营部分、管理部分、创新部分、发展部分作为企业文化发展的有效载体，从道德方面、服务方面、协作方面、学习方面规范员工行为的切入点，引领职工努力工作，奋发图强，凝聚企业内力，朝着建设成最盈利企业、最优秀企业、最受尊重企业的国际一流现代企业的愿景不断前进。

六、结语

优秀的企业文化建设是长期而艰巨的工作，而企业核心竞争力的建设更是关乎企业未来的大事。本文从企业文化这个独到的层面分析如何建设企业的核心竞争力，从凝聚内力、员工成长、科学管理、口碑建设几个方面进行分析和阐述，希望能够为现代企业的发展，尤其是企业文化建设发展和核心竞争力打造建设提供一些参考。

作者单位：江西电力职业技术学院

参考文献：

[1]王敏燕,马启山.浅谈我国的企业文化建设[J].社科纵横,2005,01.

[2]郑东升.浅谈企业文化与企业文化建设[J].大众科技.2005,12.

[3]蒋立诚.浅谈企业文化建设[J].江苏商论.2005,01.

企业文化是核心竞争力吗 篇9

为什么呢?刘先生继续论证：

“任何企业(包括高新技术企业)的产品竞争力都是企业竞争力的最直接的体现，围绕产品竞争力做文章是提升企业竞争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争力所决定的，所以说技术是第一竞争力。而技术竞争力是由制度竞争力所决定的，制度高于技术，制度是第一竞争力。认识到此还远未结束，这是因为，制度无非是物化了的理念的存在形式，没有正确的理念就没有科学的制度。因此，理念高于制度，理念才是第一竞争力。总之，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。”

(一)

如上所述看起来、听起来似乎很有说服力，很有逻辑性。但我总觉得，这理论是在天上，不是在地上。按照这种理论去努力，就好像鲁迅先生说的，是提着自己的头发要离开地球一样。请问，如果说企业文化、企业理念是“第一核心竞争力”，那么如何解释邓小平的“科学技术是第一生产力”?如何理解马克思所说的“科学是最高意义上的革命力量”?二者是什么关系?理念是可以学到、可以移植、可以模仿的，内在追求一致的企业有的是，但其核心竞争力却不见得一样，其市场表现也不见得一样。

说“理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。”那么，有相同的理念就一定会有相同的制度、相同的技术、相同的产品、相同的竞争力了吗?这显然是说不通的。说理念决定制度，决定技术，一定是先有理念，后有制度、技术，对吧?可我想，爱因斯坦发现相对论的时候，牛顿发现万有引力的时候，居里夫人发现镭的时候，瓦特发明蒸汽机的时候，不会是因为头脑里先有了一个创新的理念才发明发现的吧。我国文化学者刘梦溪先生在谈到我国自然科学方面属于自己原创的发明创造还是少之又少的时候说：“这只能靠科学技术的革命，而不是靠传统文化就能够解决的。”刘梦溪先生并没有因为钟情于文化而持一种文化决定论观点，我觉得这很客观，是实事求是的观点，也是唯物主义的观点。

什么是核心竞争力?我们所说的核心竞争力，在西方一直被认为是“核心专长”，这种核心专长，我认为可以被解释为人无我有，人有我优，人优我新，总之，在迎合和满足顾客需求方面就是比竞争对手高一头，胜一筹，始终处于领先地位，处于有利的竞争地位。这种核心专长我以为不是“企业理念”、“企业文化”能够担当的。同属一个民族，同在一个社会，同处一个世界，大家所了解和接受的思想文化都差不多，没听说有什么文化秘籍和理念宝典成为了谁家的祖传秘方或核心专长，我也始终没有发现有哪家企业是以理念文化独步天下的。软实力只有在硬实力的基础上才有根，才给力。

把企业理念、企业文化作为第一核心竞争力，就是把企业文化视为一种目标而不是一种手段，从而误导了管理者，使他们认为文化、理念能自动导致企业的成功。而实际上，企业文化和企业理念不能代替清晰、合理的企业目标、标准、政策、规则、制度，以及对实现企业目标至关重要的其他管理职能、管理工具和管理手段。这在中外合资企业里表现得更加突出。西方的契约文化与中国的道德文化不同，中国的道德文化重道德，轻规则，“大道无形”，“君子一言，驷马难追”，而西方的契约文化重法治，习惯于按规则办事，他们相信白纸黑字的契约而不是人与人之间的口头约定，在这样一个理念与文化截然不同的组织内，不能指望仅用理念和文化来统一思想，统一行动，那么你怎么把企业理念、企业文化打造为第一核心竞争力?而且，过于夸大企业文化的力量，将企业文化抬到第一与核心的地位，存在着把管理与文化割裂开来，形成两张皮的危险，而事实上，企业文化应该是所有管理的背景、环境和有机内容。

按照马克思主义的经典理论，是存在决定意识，而不是意识决定存在。理念对实践有反作用，但也是先有实践后有理念，实践决定理念。决定人类社会前进以及社会生活的每一个领域发展的是社会生产方式，起根本决定作用的还是生产力，这才是真正的“源动力”，而不是上层建筑和意识形态。从对历史的推动所起的作用来看，“科学是最高意义上的革命力量”，“科学技术是第一生产力”是科学论断，因为历史证明，是科技进步促进了经济发展，改变着人类文化和人们的价值观，而企业文化是第一竞争力缺乏说服力。早年就听过(没有读过)国外的一位学者断言：“企业文化在下一个内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。”很多人都引用过这句名言。可是10多年过去了，这句话应验了吗?还是科学技术起关键作用。

(二)

无独有偶，罗国杰、张大忠先生在刘光明先生的《企业文化》第三版的序言中说：“‘学习型组织’理论，企业再造理论等都已证明，产品创新、市场创新、企业制度创新首先来源于管理思想和企业文化的创新。”

这又是一个意识决定存在的理论。我要说，不!事实上首先是生产力的发展引起生产方式的变革与创新，而后是管理思想、企业文化的整理、提炼和创新，再推动大面积的企业变革与创新。“学习型组织”的理论，“企业再造”理论都是从企业实践中总结出来的，在深入实践的基础上创作出来的，不是作者躲在屋子里“畅想”出来的。“科学管理之父”泰勒早在100多年前就说过：“在任何情况下，都是先有实践，后有理论。”即以理念与制度的关系而言，既不是先凭空产生了理念，而后再依理念制订制度，它一定来自于人们的实践，是人们的实践的抽象;而且，恰恰是许多理念都是从具体的规章制度中提炼出来的，而规章制度则是人们具体实践的总结。

我们注意到，在企业文化传入我国以后，尤其是在企业文化就是企业理念、企业文化是核心竞争力等一些理论的误导下，人们一下子对企业理念顶礼膜拜起来，似乎只要有了这种金科玉律般的理念，企业的一切问题都可以迎刃而解。事实真是这样的吗?企业文化有那么大的效力吗?企业理念有那么大的威力吗?其实非也!

我们说，企业文化很重要，正确的理念的指导作用很大，但是决定一个企业生死盛衰的原因很复杂，既有主观原因，也有客观原因，既有政治的、经济的、地缘的原因，也有市场的、技术的、社会的原因，要作具体分析，决不仅仅是文化一个原因，更不是决定的原因，不能把任何一个企业的成功或失败统统归于文化，归于理念，事实上也不是如此。一个企业的生死盛衰往往是多种因素共同作用的结果，一个企业的变革，一定是对外部经营环境的适应性变化，一定是源自生产力发展的需要，而不是源自主观的、理想化的文化设计和理念设计。事实上后者也只是在前者改变的基础上或为了适应前者变化才发生变革的，是社会存在决定社会意识，理念也只是客观事物、事实、现象和过程在人脑中的反映、抽象和总结。由于文化具有覆盖性广的属性，人们在总结事业成败的时候，总能总结出几条文化方面的原因，也总能提炼出几条所谓文化理念，这很正常，但并不能说明这就是成败的全部、核心或决定因素。

李光耀先生在评说美国的发展成就时说了这么一段话，我觉得符合实际，很有道理。他说：“美国人相信他们的理念具有普世价值，比如个体至上理论，无拘无束的言论自由。其实并非如此，过去不是，现在也不是。实际上，美国社会之所以能这么长时间内维持繁荣，并不是这些理念和原则的功劳，而是因为某种地缘政治意义上的运气、充足的资源、大批移民注入的能量、来自欧洲的充裕的资本和技术，以及两个大洋使美国免受世界冲突的影响。”(《李光耀对中国、美国和世界的真知灼见》)这段话，我觉得同样可以作为对于企业理念的作用和组织发展的归因的理解。

不错，精神可以改变物质，但在谁是本源，谁决定谁的问题上，是存在决定意识，物质决定精神，而不是相反，理念也只是客观物质世界在人脑中的反映，而精神改变物质也必须经过实践，更何况，理念能否化为精神还另说。因为即便理念是正确无比、高尚无比的，如果没有强有力的领导人，如果广大员工并不认同，也只是空中楼阁，所谓理念也只是嘴上“念念”而已，不是吗?

还有一点也必须指出，企业文化“决定论”和“核心论”还明显带有唯意志论的色彩。唯意志论在哲学上属于主观唯心主义的理论，这种理论无视和否认客观规律，坚持人类意志有决定性的、头等的作用，认为只要进行教育、普及知识，改变人们的观点(也就是理念)，就足以改变社会环境。文化决定论认为只要在观念上先有一套理念体系，而后才会有制度，而后才会有技术，而后才会有产品。马克思主义则认为，决定历史进程的不是意志、不是精神、不是意识，而是不以人的主观意志为转移的客观规律。企业的管理和文化的形成自有它的客观规律，不是主观上有了一套理念就能形成的。我们只有发现、认识、遵从这些客观规律，从实践中来，到实践中去，从群众中来，到群众中去，管理才能有效，文化才能化成。

浅论企业文化与核心竞争力 篇10

摘要：20世纪70年代末80年代初，随着科学技术的迅猛发展和竞争的加剧，国际管理学界日益重视起企业文化的研究。“核心竞争力”又叫“核心能力”，这一术语首次出现在1990年，并很快引起学界的重视。企业文化是核心竞争力的一种，其对构建企业核心竞争力有积极的作用。

关键词：企业文化 核心竞争力 积极作用 有效措施

一、企业文化的内涵及作用

企业文化是企业在长期的生产、经营和管理过程中形成的，为全体企业成员所共同信奉和遵循的价值观念和行为准则的总和。企业文化是企业发展中强大的内在驱动力量，优秀的企业文化对企业生存与发展发挥着重要的凝聚、激励、协调、约束作用。企业文化包括的内涵比较丰富，其主要内容是由企业精神、企业作风和企业风格三方面组成。其中，企业精神反映了企业文化的内在观念，包括企业的价值观念、行为准则、道德规范及员工责任感、荣誉感;企业作风和企业风格是企业文化的外在表现。企业作风包括工作方式、社交方式和生活方式;企业风格包括组织特色、管理特色和经营特色。企业文化的主要功能有 第一，导向作用。企业文化是全体职工共同的价值观念，它对全体职工有一种内在的号召力，能引导职工把个人的目标和理想拴系在同一目标和信念上，向着共同的目标努力。

第二，凝聚作用。企业文化好似一种黏合剂，能减少企业内部的摩擦和消耗，形成良好的人际关系，增强内聚力。

第三，激励作用。企业文化可以增强员工的荣誉感和责任感，自觉维护企业的声誉，激励他们更加努力地工作。

第四，规范作用。企业文化中的价值观、道德规范、约定成俗的行为准则，能对员工起到心理上和行为上的共同约束作用，保证企业健康的发展。

二、核心竞争力的内涵及作用

“核心竞争力”又叫“核心能力”，是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心产品（核心零部件）是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。具体地讲，核心竞争力是指企业开发独特产品，发展独特技术和营销手段的能力，是企业的宝贵的战略资源。核心竞争力具有以下特征：

1、价值性。核心竞争力富有战略价值，不仅能提供顾客看重的价值，也为企业带来较为长期的超额利润。

2、延展性。核心竞争力能够较大程度地满足客户的需要，不仅是当前的而且包括潜在的需要。这种需要的满足往往是通过核心竞争力在新领域的积极运用得以实现，从而可为企业不断创造新的利润点。因此，核心竞争力更是一种“通用”的技术专长，而不是对应于某一两种产品本身；核心的胜利意义远超出单个产品的胜利。

3、独特性。核心信念具有很强的稳固性和持续性，这种持续的稳固可以使组织在统一的基本信念下协调运行，在同行业解决同样的企业生存和发展问题具有独特的企业个性和竞争优势。核心竞争力是企业所独有的，是基于企业独特的历史、文化、技能等产生的，具有稀有性。

4、不可模仿性。核心竞争力不仅要有价值和稀有，而且必须具有不可模仿性。核心竞争力是其他企业所不具备或者一时具备不了的独特优势和能力，是企业的价值核心，它根植于良好的企业文化。

5、不可替代性。即使企业具备上述四个条件的能力，但如果竞争者能够找到替代能力，还是不能构成核心竞争力。一种能力是否是企业的核心竞争力，一般认为，核心竞争力能够适用于各种市场，能得到消费者的认同并能对消费者利益做出重大贡献，它很难被竞争对手效仿，即使效仿，也是公司最擅长的。

三、企业文化在构建企业核心竞争力中的作用

企业要有自己的文化，因为企业文化能让企业拥有个性，惟有这样，企业才能建立衡量一切事物对错好坏的标准体系，并保证企业沿着正确的路走下去。一旦把企业文化的个性转化为产品的个性，产品的核心竞争力自然就提高了。所以，文化是形成一个企业核心竞争力的第一要素，文化管理比战略管理都重要。比如沃尔沃的核心竞争力是安全，宝马的核心竞争力是豪华，TOYOTA的核心竞争力则是经济实用。在沃而沃看来，产品的安全是第一位的，它的企业文化首先就是要强调安全性；宝马的产品文化则侧重追求舒适和地位。由此可见，企业文化在构建企业核心竞争力中发挥的作用极其大。

企业文化是企业的核心竞争力，因为它符合核心竞争力的基本特征，它无法让竞争者了解、购买、模仿或替代，是真实的核心能力。换言之，企业的硬件，如原材料、装备、产品都可以被赶超、被模仿、被偷盗，而企业文化作为软件，它具有独特的价值观、行为准则、精神追求，别人虽然可以学习，但却难以搬走。约翰．科特和詹姆斯．赫斯特在《 企业文化与经营业绩》一书中明确指出：“企业文化在下一个10年中将成为企业兴衰的关键。”海尔集团总裁张瑞敏就深信，企业的竞争说到底是文化的竞争，惟有高扬万众服膺的企业文化大旗，才能在市场上立于不败之地。海尔核心竞争力就是海尔文化，海尔其他的可以复制，但海尔文化是复制不了的。人们对企业文化的认识之所以被提升到这样的高度，主要原因在于它给企业注入了活力，为企业带来了有形的和无形的、经济的和社会的双重效益，已成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。企业文化对提升核心竞争力的积极作用有：

１．企业文化是企业无形的竞争力量。企业竞争或国家竞争，从形式上看，似乎是产品的竞争、劳动竞争和科技竞争，实质上是企业家和企业文化的竞争。因为企业文化的推行者是企业家，企业家表率起主导作用。从这个角度上说，企业文化就是企业家文化。因此，一个真正的企业家在现代经济管理活动中必须把企业文化当作自己的一份主要工作始终抓在手上，确立“文化是明天的经济”的观念。２．企业文化战略产生核心能力。企业文化战略是指以企业文化为特征的现代企业经营战略，而现代经营管理战略的重头戏就是名牌战略。知名品牌的创造靠的是文化的驱动。如果给品牌注入高品位的附加值，让它披着文化色彩去参加竞争，就会大大增加品牌的竞争力而成为知名品牌。因此，企业文化战略能产生核心能力，企业文化战略就是企业竞争力战略。３．企业文化是企业的灵魂，能塑造良好的企业形象。企业文化是企业的灵魂，是企业创新活动的理念基础，是企业一切活动的源泉。古人说得好“天有三宝：日、月、星；人有三宝：精、气、神。”企业文化正是企业的精、气、神。所以，一个企业只有常年累月孜孜不倦地去追求创造一种自己独特的、别人学不去的、有顽强生命力的企业文化，就会成为长盛不衰的百年企业。企业形象是企业的外在表现，良好的企业形象要靠企业文化来塑造，企业通过培育优秀的企业文化，向公众展示企业的管理风格、经营状况、精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象。

４．企业文化能增强企业的凝聚力、培养团队精神。知识经济时代，企业间的竞争是知识的竞争更是人才的竞争，如何增强企业凝聚力，留住并用好人才，是摆在企业面前的严峻挑战。美国杰克．费茨－恩兹认为：“文化是团结和力量的源泉，它使得公司能在身处逆境时不屈不饶，并且能够充分利用顺境时的机遇。”企业文化对企业员工具有一种内在的感召力和凝聚力，产生对企业强烈的认同感和归属感，激励员工为实现自我价值和企业目标而勇于献身、不断进取，与企业同呼吸、共命运。

５．企业文化能提高企业的创新能力。美国管理学家德鲁克说：“创新就是创造一种资源，创造一种新的市场。”而良好的企业文化则是推动企业创新的一种无形的、内在的力量，它能建设创造性的、积极性的、极富个性和特色的组织氛围。排在世界500强的企业，其异于一般企业最根本的原因就在于它们总在为自己的企业注入新的活力，即在企业文化建设中始终保持创新的精神。

四、提升企业文化，构建核心竞争力的有效措施

要提升企业文化，构建核心竞争力，我们有以下一些有效措施：

１．创建、培育学习型的企业文化。企业培育核心竞争力，获得持续竞争优势，关键在于培养集体学习能力，创建学习型的企业文化。彼得•圣吉在其著作《第五项修炼》中提出了学习型组织的五项修炼，要求将学习优势转化为创新能力，并注意发挥团队精神，并形成核心能力。企业文化培育的目的是树百年企业，是企业的长期行为，从而获得企业长期功效。为此，在企业文化的创建、培育过程中，要精心设计、长期坚持，使企业文化成为保持企业持续、稳定发展的动力。

２．企业文化坚持“人本管理”，培养员工的良好个性和心理素质。以人性为本，尊重员工的人格，注意满足员工的心理需求，鼓励参与、不断激励员工的积极性；借助积极健康的文化氛围，熏陶员工高雅的文明修养，引导正确的价值取向；坚持能力为本，一切管理从充分发挥每个员工的能力为出发点，创造自由平等和全面发展个人能力的人文环境。

３．注重灵魂塑造理念。企业文化不是唱歌作赋，不是几句口号，不是名言名句。企业在建构企业文化中，一定超越形式主义，抓住经营灵魂塑造这个重点，以企业经营灵魂为中枢。培育适应市场经济的集体价值观，培育反映企业集体个性的团队行为。４．建立以诚信、创新为核心的企业文化。迪尔在《新企业文化》、茨威尔在《创造基于能力的企业文化》中所论证的主题：“诚信作为企业生存发展和企业核心竞争力之基是不能动摇的。”对于各类企业，无论其规模大小，建立以诚信为核心价值观的企业文化至关重要。诚信不仅能够树立企业的品牌，而且能够降低企业的内外交易费用、减少企业内部的转换成本，从而创造价值并在市场上实现其价值。

五、我国在企业文化建设上的一些误区 在企业文化研究中，人们对文化与制度的认识经常陷入一种误区： 或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。笔者认为，制度是有形管理部分，企业文化是无形管理部分。企业文化在整个管理系统中不仅占的比重大，而且处于“根基”地位，它决定着制度管理的特色和效率。制度管理多强调理性化，重视科学标准和规范的作用；文化管理强调的是非理性化，重视内在精神价值的开发、集体感受和各种非正式规则、群体氛围的作用。制度管理可以造就一个结构框架合理、运转程序规范、制度严密的标准化企业；文化管理可以赋予这个企业以生命力，为之提供精神源泉和价值动力，引导其发展方向，并创造经营个性和管理特色。就中国企业管理现状而言，存在着制度管理与文化管理的双重缺陷，因此改变中国企业管理的落后面貌，其根本对策应是“双向突破”。既要扎扎实实地补好泰罗制的课，强化制度，强化规范，推进科学管理，又要不失时机地加强企业文化建设，提升管理的层次和品位。那种待制度管理做足了再搞企业文化管理，抑或是搞好文化管理可以替代制度管理的认识，都有失偏颇。

参考文献：

[1] 张万泉：企业文化的新思考，管理科学文摘，2006/05

[2] 丁华伟：论构建基于核心竞争力的企业文化，科技创业月刊，2006/08

[3] 李晓霞：企业文化对企业核心竞争力的影响，内蒙古电大学刊，2006/06

[4] 王成荣：企业文化管理与制度管理，冶金企业文化，2006/04

[5] 陈霞：知识经济背景下的企业文化与核心竞争力，经济论坛，2006/14