杨杰-文化力提升企业竞争力

杨杰-文化力提升企业竞争力（共8篇）

杨杰-文化力提升企业竞争力 篇1

文化力提升企业竞争力——企业文化理论与建设实践如何深化拓展

双击自动滚屏 发布者：dd 发布时间：2007-4-17 阅读：39次

20世纪80年代以来，全球企业发展的一个重要趋势是:企业文化对企业经营业绩、对企业兴衰成败所起的作用越来越大、越来越重要、越来越显著、越来越突出。对企业文化我常说三句话:企业文化建设是提升企业整体素质的系统工程；企业文化力是企业持续健康发展的强大的内在驱动力；企业文化建设是企业长寿、基业常青之道。

1、建设什么样的企业文化？怎样建设企业需要的企业文化？

一是坚持一个基本点，就是体现科学发展观，以人为本，着力提升企业的整体素质，提升企业的核心竞争力与综合竞争力。国资委关于中央企业加强企业文化建设的意见，突出强调了这一点，是非常重要的。

二是实现两个融合，即企业文化建设与企业战略目标实施相融合，企业文化建设与企业经营管理相融合。这两个融合，也可叫两个融为一体。有些企业的企业文化设计，不是两个融合，而是两个脱离，只是说在嘴上，写在纸上，贴在墙上，这种“口号化”的倾向，是应当克服的。

三是企业文化建设要注重“三性”，即自有性、原创性、独特性。优秀的企业文化，都具有这“三性”。

四是以“四好”为标志，企业文化要好识、好记、好用、好传播。

五是“五个不能”，即企业文化不能繁琐化、不能雷同化、不能模式化、不能故弄玄虚、不能“双脚离地”而要“落地生根”。

2、企业文化到底是什么？如何定位？

首先要明确:不能把企业文化等同于企业文体活动；不能把企业文化变成脱离企业运作的文化概念的演绎；不能把企业文化变成经济学知识外加文化二字的罗列堆积；不能把企业文化变成一般社会观念变革的举例。

企业文化的“出生证”、“身份证”是管理文化。现在看只讲管理文化，面太窄，需要加“经营”二字。所以，企业文化的定位，应当是:市场经济条件下的企业经营管理文化。进一步细化，对企业文化的主要内涵，可以用一个简化了的公式来表达:企业文化=价值理念＋行为规范。用公式表达有局限性，但可以突出说明问题。企业文化的全部内容，当然不止这两个方面。但这两个方面，是基本内容，是不可缺少的。国家有关部门关于企业文化师的定义“:在企业经营管理活动中，从事企业价值理念体系构建及其转化工作的管理人员。”这个定义是准确的。

再进一步细化，价值理念与行为规范都包括哪些内容？

价值理念包括:企业愿景、企业宗旨、企业价值观、企业哲学、企业精神、企业道德、经营理念、管理理念、服务理念、人才理念、学习理念等。

常常有人问:价值理念多少条目合适？现在的企业文化手册，对价值理念条目的开列，有多有少。究竟应当有多少条目？原则是从企业实际出发，以简明扼要为好。

行为规范包括:企业整体行为规范、企业组织行为规范和部门行为规范、员工个体行为规范。

编制《企业文化手册》，应注意什么问题呢？

不能把《企业文化手册》变成若干精神理念口号的简单汇编。价值理念一定要为广大员工确认、信奉和实践，一定要变成员工的思维方式、行为习惯与行为规范。这样才能表现为经营业绩。

优秀企业文化手册的一个重要标准，就是价值理念与行为规范的有机统一，二者有着内

在一致的逻辑，是浑然一体的。价值理念蕴涵着应当有什么样的行为规范，行为规范体现着价值理念的引导。

3、怎样概括企业精神？

在企业文化设计中，企业精神是个主件。

一位企业家说:“启动企业要从人开始，启动人要从精神开始。”这话讲得好。

概括企业精神要做到两个不能:不能把企业精神的概括空洞化、雷同化；不能把企业精神变成“企业界共有精神”。

企业精神要体现共性与个性的统一，突出个性，要特色鲜明，有独具的文化魅力和底蕴，不求其全，但求其特。如同仁堂的“济世养生”精神有两句话:“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”全聚德的企业精神是:“全而无缺，聚而不散，仁德至上。”他们的企业精神都是很有特色的。

4、《企业文化手册》、企业价值理念如何贯彻推行？

《企业文化手册》的制订，是企业文化整合与提升的结晶，标志着企业文化的“系统化”、“精炼化”和进一步“行动化”。在这个阶段，要注重企业文化的宣传贯彻和实施推行。重点是做到“两化”:化文本为行动，化理念为实践。

具体途径和做法是多种多样的。其中一个有效途径和做法就是发挥企业故事(国外叫企业神话)、企业格言的作用。我们称之为“故事理念化，理念故事化”。海尔、惠普等企业都有这方面的经验。

5、企业文化的功能有哪些？企业文化力的“力”有多大？

在企业经营管理实践中，企业文化有六大功能，也是六种力量:一是导向功能、导向力。导向功能包括价值导向与行为导向。二是激励功能、激励力。三是约束功能、约束力。四是凝聚功能、凝聚力。五是辐射功能、辐射力。六是纽带功能、纽带力。我向来主张企业发展的“双纽带论”。企业健康持续发展，不仅需要有产权的纽带、物质利益的纽带，而且需要有文化、精神、道德的纽带。

6、建立学习型组织的企业文化

要明确衡量一个企业学习力大小的标准。要变个体学习为团队学习，变个体企业家精神为企业团队精神。要确立向“学习要未来”、向“培训要未来”的新理念。要学以强智、学以立德、学以致用，实现学习力、创新力与提升综合竞争力的有机统一。

21世纪是呼唤企业家的时代，是呼唤企业家提升素质的时代，是呼唤企业家捕捉机遇、准确决策、创新创业，展示才能与智慧、展示人格魅力与气质风范的时代。在企业文化建设中，提升企业家“学习力”、“决策力”至关紧要。企业文化是企业家人格魅力的锻造炉。

7、迎接新挑战，企业文化建设如何向纵深发展？

1）企业文化理论并不是一个封闭的、僵滞凝固的体系，而是一个开放的动态的不断创新、不断发展的过程。文化具有稳定性，又具有流变性、创新性。在今天，对于企业文化来说，应强调它的创新性。这是因为市场竞争的形态在变化，经济体制改革在深化，企业组织制度在创新，所谓“企业再造”在不停发展，企业的运作形式也在发展变化。例如，过去是单枪匹马式的竞争，现在是协作竞争或者叫合作竞争，叫“竞合”或“合竞”。企业的外部竞争形态发生了变化，这就需要研究协作竞争的新思维新文化。再如，过去是什么都由企业自己做，现在讲“外包”、“外购”，这是一种智慧型的运作。企业内部运作方式也发生了变化。在这个问题上，也要有新的文化观念。上面只是两个举例。发展变化还很多，可以说是层出不穷。

企业文化研究应当立足于企业本身的发展变化；而企业本身运作的发展变化又必然要求在企业文化上得到反映。这才是倾听实践的呼声，才是科学的认识论。比如，2005年12月，为适应全球化品牌战略的发展，海尔集团更改了企业精神与工作作风。新的海尔企业精神为

“创造资源，美誉全球”；新的工作作风为“人单合一，速决速胜”。海尔决定这样做，是很对的。因为企业的竞争环境、发展战略、运作模式变了，企业文化也就要随之而实行创新。不适时进行创新，不利于企业的发展，也不符合辩证法的发展观。

2）企业文化的定位，是市场经济条件下的企业经营管理文化。这个定位是准确的。但从企业的发展要求来说，从我们研究的角度来说，对企业文化的理解不能搞得太狭窄，应当深化、拓展、延伸。比如，品牌文化、营销文化、服务文化、环境文化等等。有些是企业文化的应有之义，但过去重视不够，没有真正深入研究，需加以强调。

3）我们要进一步重视品牌战略与品牌文化的研究。从企业实践来说，无品牌战略肯定是失败的战略。不搞自主创新，没有自主知识产权，没有自主品牌，这种状况已有很多数据说明是不行的。

品牌文化与企业文化是什么关系？品牌文化是企业文化的一个重要组成部分。我讲了三句话:一是企业文化建设是品牌文化培育的基础工程。品牌文化是企业文化的一个亮点、一个闪光点、一个综合展示点；二是品牌文化是企业文化传承的一个“纽带”；三是品牌文化是企业文化辐射的一个“光环”。这个问题需要深入研究下去。因为这方面的研究太薄弱了。

4）关于营销文化也是需要深入研究的。经营、营销、销售这三个概念有联系也有区别。有一本书专讲“这个叫销售的东西究竟是什么”。过去企业讲生产第一线，现在讲营销第一线。营销太重要了。营销文化的内涵与定位到底是怎样的？讨论和研究问题不能笼统化、不能空泛论述，而是要细化，要具体剖析。

5）关于服务文化研究已经开了头，还要进一步深化和拓展。服务文化是服务理念与服务行为规范的有机统一。如何实现“服务增值”，如何使“抱怨用户”变成“满意用户”、“忠诚用户”，这是一门值得深入研究的学问。现在企业越来越重视服务文化建设，城市越来越重视服务功能的开发，是一大进步。我们应当立志创建中国的服务经济学与服务文化学。

6）企业的环境文化、资源文化、节能文化、安全文化需要引起重视。当然叫资源理念、节能理念、安全理念也可以。

7）关于企业的文化整合、文化融合、文化沟通问题，这里有几种不同情况，包括企业重组、兼并、并购、结盟等不同类型，而文化“整合”又有许多不同形式。

8）企业美学与企业美的研究，很不适应企业在市场竞争中的需求。因为美的竞争力越来越突出了。过去讲企业美是三大要素，即主体美、环境美、产品美。主体是指企业人，包括企业家、领导者、中层管理人员和广大员工。主体美既包括心灵美，又包括行为美。现在看，企业美只讲主体美、环境美和产品美是不够的。因为企业是个动态的运作过程，包含着管理、营销、服务等若干环节。提出企业美有主体美、环境美、产品美、管理美、营销美、服务美六大要素，这是个突破性进展。国外没有企业美学的专门著作，也很难找到企业美学的概念，他们搞过实验美学，更多的是技术美学。我们今天讲的企业美学，同过去西方学者研究的技术美学是有联系，但是有重要区别的，并不是一个概念。美学应当走向企业，走向市场经济，这是企业竞争的呼唤。

8、培育创新文化与和谐文化

党的十六大以来，中央提出科学发展观，构建和谐社会；提出自主创新，自主品牌，建设创新型国家。前不久召开的16届6中全会又提出，要倡导自主创业、艰苦创业、和谐创业。所有这些重要论断，都应当引起我们进行企业战略、企业文化研究的高度重视。

从企业的角度来讲，提出注重培育创新文化与和谐文化，根本上说，这是塑造自主品牌、提升企业核心竞争力与综合竞争力的需要，是企业基业常青、实现健康持续发展的需要。这也是许多企业发展中的实践经验所告诉我们的。概括地回答这个问题，就是这样几句话:创新是一个有生命力的持续发展的企业的内在需求与本质属性，和谐也是一个追求基业常青的企业所必不可少的内在要求与本质属性。所以，创新文化与和谐文化必然是企业文化建设中

具有根本意义的两项重要内容。

在企业文化建设中，培育创新文化与和谐文化，二者相得益彰，缺一不可。创新离不开和谐，和谐也离不开创新。说创新离不开和谐，从根本上说，是因为“和谐凝聚力量，和谐成就伟业”，这两句话是六中全会决定上讲的。事实说明，在企业，想创新而无和谐的环境和氛围，没有同心同德、齐心协力，创新不成。同样，没有创新，和谐也难，也不能真正实现。六中全会决议讲“社会要和谐，首先要发展。社会和谐在很大程度上取决于社会生产力的发展水平，取决于发展的协调性。必须坚持用发展的办法解决前进中的问题，大力发展社会生产力，不断为社会和谐创造雄厚的物质基础。”和谐首先要发展，而发展就要创新。过去有句话说:“合则齐美，离则两伤。”对于创新与和谐，也可以说:创新有利于和谐，和谐有利于创新；在和谐中求创新，在创新中促和谐。

在企业的和谐文化建设中，要注重体现中华民族优秀传统文化的根脉。我们中华民族的优秀传统文化是博大精深的，我们的传统美德是底蕴深厚的，这些都已经传承到我们一代又一代中华儿女的思维方式、行为规范、言行举止中。6中全会的决议讲:“弘扬我国传统文化中有利于社会和谐的内容，形成符合传统美德和时代精神的道德规范和行为规范”。在我们的企业文化建设中，在社会主义核心价值体系的引领下，如何有效地培育和谐精神，倡导和谐理念，用和谐的思维观察事物、处理矛盾，是需要我们认真加以研究的。在企业构建和谐文化，如何实现优秀传统文化与时代精神的融合，如何把优秀传统文化的根脉和底蕴体现在企业价值理念的表达和行为习惯、行为规范中，体现在文化整合、提升的操作实践中，体现在企业文化的宣传贯彻实施推行中，这是需要努力研究的。

杨杰-文化力提升企业竞争力 篇2

1、企业文化的内涵

企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。它是社会文化与组织管理实践相融合的产物。所谓企业文化概念是针对一个企业而言的, 它要求企业成员需要共同遵守的一些现实的或是在心底约定俗成的一种道德规范, 它从客观方面要求企业成员要具备良好的个人素质, 较强的向心力, 团队意识等等。企业文化, 也是指企业在长期的生产经营实践中, 所创造和形成的具有本企业特色的精神观念, 并且把这种精神观念具体地体现和落实在企业经营管理的制度、行为、物质和企业形象建设等各个层面中。

2、企业文化的功能

(1) 企业文化的管理功能。企业文化管理的定义已经包含了企业文化管理的功能, 而且从企业文化管理定义所包含的企业文化管理功能出发, 还可以引发出一系列的企业文化管理功能。其中第一层次的功能就是企业人力资源获得最佳配置和合理使用, 发挥最大的潜力, 从而使企业所有资源得到最佳配置, 发挥最大效用, 最终实现企业组织的经济及社会目标。第二层次就是通过缔造企业的共同价值观, 形成全体员工共同的积极向上的做人做事的原则和方式, 激发每一个员工的积极性。第三个层次是第二个层次功能的衍生功能, 这种衍生功能包含了凝聚、激励、创新、教化、促进沟通、促进团队意识的功能等等。

(2) 企业文化经营的功能。这个分为直接的和间接的功能。直接的就是将企业文化直接运用于所有的经营活动中, 采用文化经营的方式, 使企业文化与目标市场的文化对接, 塑造竟、应文化, 向社会展示企业的价值观。间接的经营功能就是通过创建优质的企业文化提升企业形象, 通过让社会大众和消费者认同并接受企业的方式, 促进社会大众和消费者认同并接受企业的产品和服务, 帮助企业更为有效的实现经营目标, 促进企业经营业绩的增长。

(3) 企业文化的竞争功能。企业文化的竞争功能与企业文化的管理功能和经营功能具有相通之处。企业文化的竞争本身就包含了企业文化在管理方面的和经营方面的竞争, 甚至主要是通过企业文化在管理方面和经营方面的竞争表现出来的。因此, 企业文化的竞争功能与企业文化的管理以及经营功能通常总是互相交叉的。但是, 企业文化的竞争功能与企业文化的管理以及经营功能也存在差别, 即前者强调的重点是某一企业与另一企业的力量对比, 而后者强调的重点则是某一企业的管理形式和经营形式。从总体上说, 企业文化、企业价值观的优质程度, 决定着企业管理和经营功能的发挥程度, 因而也决定着企业文化竞争优势的大小程度。

(4) 企业文化的扩张功能。这里的扩张功能就是优势企业文化所具有的改造其他企业文化的功能。企业在扩张过程中, 总是会面临着不同企业文化的碰撞, 因而, 不同企业文化的改造和融合便不可避免。这种状况分为两种情况, 一是企业文化上处于强势地位。例如, 麦当劳、肯德基在全世界实行企业扩张时, 全世界的麦当劳、肯德基都必须接受他们的原有价值观。另外一种情况就是当合作各方的企业文化基本上没有强弱之分时, 这些企业对相关文化中的劣质因素和妨碍融合的因素进行改造, 并在改造的基础上使合作各方企业文化相互融合。

二、企业文化竞争力

1、企业文化竞争力的基本内涵

企业文化竞争力是指文化因素在影响企业市场竞争力各种要素中的地位和作用。具体说就是由企业文化所表现出来产品的市场占有率、市场竞争力以及企业利润率。围绕产品竞争力做文章是无可厚非的, 而产品竞争力的提升需要有技术竞争力的支持, 同时, 技术竞争力也是由制度竞争力所决定的。由于制度是物化了的文化理念的存在形式, 正确的文化理念是科学的制度产生的土壤。可见, 文化理念决定制度形式, 制度形式决定技术水平, 技术水平决定产品竞争力。因此, 文化理念是第一竞争力。

2、企业文化与企业核心竞争力的关系

核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、企业文化能力、对外影响能力和应变能力。其本质内涵是让消费者得到高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。因此, 企业文化是核心竞争力的主要组成部分。按照张维迎的观点, 要成为企业核心竞争力, 必须具有独特性、难模仿性。企业所拥有核心资源的特点是:没有市场可以买到;资源本身与能力有互补性具有组织性, 不属于个人;有持续竞争力。核心竞争力是不可复制的, 具有垄断性的, 影响消费者 (客户) 购买的无形力量。有形的物质永远不会成为核心竞争力的主导因素, 因为物质形态是可复制的。比如企业没有专利技术可以自行研发或购买。只有无形的东西才是核心竞争力的主导因素。按此标准, 企业文化是核心竞争力的核心要素。企业的核心竞争力所包含的内容中, 竞争的差异化优势是使竞争表现出自己的独特之处, 独具吸引力, 而这个独特优势之所以成为市场竞争的制胜利器, 而不可能轻易地被竞争对手所模仿和代替, 其关键是有独特的企业文化在其中的支撑作用。因此, 企业文化的独特性、难模仿性进一步强化了企业核心竞争力的独特性。

三、如何提升企业文化竞争力

1、突出以人为本, 着力调动起企业每一位员工的积极性

企业文化是企业之魂, 它既是企业改革发展的结晶, 又影响企业未来的发展。企业的资本可以借, 技术可以用钱买, 甚至具体的营销和广告策划可以花钱请专业的策划公司搞, 但员工不能借, 被广大员工接受并乐于实践的企业文化更无法外求。因此, 企业应采取多种措施为不同部门和岗位的全体员工创造一些诸如营销策划竞赛等亲身实践企业文化的机会。让他们从自己身边的公司、个人、投资企业等业务中总结成功经验或失败教训, 设计新的开拓市场的营销方案, 并从中培养每一位员工的市场意识、创新意识、竞争意识, 从而实践企业共同的价值观和理念, 把企业文化由虚变实。

2、开创文化创新, 这是提升企业文化竞争力的灵魂

在新经济时代, 创新已经成为国民经济可持续发展的基石。创新是企业文化管理的灵魂, 在加强企业文化管理, 提升企业竞争力上, 首先要树立创新观念。同时, 企业要注意创新文化, 创新文化是企业经营活动中的主导文化, 是由制度创新、技术创新、产品创新和市场创新所组成的有机体系。创新文化的关键是营造激励型、开放型的创新环境, 通过激励制度、激励机制充分释放人的智慧和才能, 以提升企业文化的竞争力。

3、构建学习型组织, 这是提升企业竞争力的目标模式

在新经济时代, 知识老化速度大大加快, 企业组织形式向灵活的扁平式方向发展, 实现线性思维到系统思维和创造性思维的转变, 对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。所以, 企业要成为学习性企业, 是其成为具有学习能力的有机体, 将个人和团队的学习纳入管理轨道, 并转化为创造性行为。最后, 组织学习制度要与成员的成功欲想匹配, 与个人职业生涯相结合。

4、塑造良好的企业形象, 这是提升企业文化竞争力的基本途径

一方面要通过CIS (Corporate?Identity?System) 战略管理模式建立包括识别、规划、培育、部署和维护在内的企业形象管理维护体系, 便于员工公众对企业形象、独特文化了解和认同;另一方面要考虑到自己的社会责任, 注重用企业的良好行为来净化社会风气、推进社会伦理的建设, 促进社会健康、平衡的发展。企业要注重自己的社会形象, 实际上是一种企业和社会双赢的行为, 是企业运用自己的优秀文化来提升企业竞争力的有效途径。此外, 企业必须坚持诚信观念, 人无信不立, 企业无信不长, 诚实是做人之本, 守信是立业之根。再者, 要全面实施品牌战略, 提升企业品牌。同时, 还要创新形象, 塑造独特新颖的企业形象, 将组织的经营理念、精神文化和经营活动的信息传递出去, 以凸显组织的个性和精神, 从而为企业注入新的活力, 提高文化管理水平, 提升企业的文化竞争力。

5、加强企业家队伍建设, 这是提升企业文化竞争的重要环节

在一定意义上说, 以企业精神为核心的企业文化, 是企业家价值观的人格化。企业家精神是企业成长的原动力, 文化建设如果没有企业家的推动, 只能流于形式, 没有任何实质的内容。企业一定要通过各种途径加强企业家队伍建设, 积极宣传优秀的企业家。号召员工学习, 从而通过他们的榜样作用向员工灌输一种积极向上的信念和价值观, 以增强组织的凝聚力和文化竞争力。

摘要：伴随着全球经济一体化的来临, 企业要全方位地提升竞争力。在这诸多竞争力中, 具备强劲文化竞争力的企业无疑具备了更深层次的竞争力。本文分析了企业文化的内涵及功能, 并探寻了提高企业文化竞争力的诸多途径。

关键词：企业文化,文化竞争力,文化塑造

参考文献

[1]强以华.企业:文化与价值[M].北京:中国社会科学出版社, 2004.

[2]吴剑平, 张德.企业文化与CI策划[M].北京:清华大学出版社, 2000.

[3]白炳新.企业文化借鉴与创新[J].理论界, 2002, (02) .

以文化力提升企业竞争力 篇3

本刊在去年第１期显著位置上刊发了新疆特变电工公司的《内外兼修形象佳》，第6期和7期又发表了其《铸造企业文化的竞争力》的报道。在读者和企业中引起了积极的反响，一些企业将其作为学习材料加以印发。一个15年前只有53人、固定资产15.8万元而负债73万元的小企业，发展为总资产近30亿、销售收入24亿元的行业先锋，"特变之变"从某种角度说是"文化造成的神话"。本期我们又推出了"用文化力提升企业核心竞争力"，相信读者又会有新的感受。

特变电工股份有限公司是中国变压器行业的首家上市公司,国家级重点高新技术企业,中国大型输变电产品的生产和国际工程承包企业，拥有对外经济技术合作经营权。经营范围涉及变压器、电线电缆、新能源、新材料等领域。主导产品750kV级以下的电力变压器、750kV级以下的绝缘架空线广泛地使用在全国31个省市电网电源建设及"三峡工程"、"西电东送"、"西气东输"、"青藏铁路"等一大批国家重点工程中，并远销阿联酋、马来西亚、苏丹、澳大利亚、加拿大、新加坡等24个国家和地区。目前公司拥有7个全资子公司、5个控股公司、15个参股公司，总资产约30亿元，员工4300余人，其中大专以上人员占60%。公司在行业中较早建立了博士后工作站、国家级技术中心，并在全国同行业中率先通过了ISO9001、英国皇家UKAS、美国FMRC质量体系认证，国际IEC电工采标认证和OHSAS18000职业安全、卫生认证及ISO14001环境管理体系认证，变压器和电线电缆分别通过了国际意大利CESI试验和荷兰KEMA认证。

经过1５年的创业，特变电工已经从一个资不低债的街道小厂发展成为集输变电、新能源、新材料等为一体的跨地区、跨行业、跨所有制的国家大型输变电产品的生产制造企业。截止2002年，公司的总资产达30亿元、销售收入23亿元、利润1.6亿元，分别比14年前增长了33000倍、1670倍、3000倍。党和国家领导人江泽民、胡锦涛、朱镕基都亲临公司视察并对公司发展给予较高评价。公司先后荣获"全国五一劳动奖状先进集体"、"全国重合同、守信用先进单位"、"全国精神文明建设工作先进单位"及"全国机械行业文明单位"、"全国机械企业形象十佳"、"机械工业管理进步示范企业""全国机械行业最具核心竞争力百强企业"等荣誉称号。

十五年来，特变电工始终坚持以文化建设带动经济发展的进步,以优秀的企业文化平台来支撑企业快速发展。为了使文化建设始终处于一种旺盛不息、不断融合先进事物的状态，特变电工在多年的企业实践中不断进行总结和对今后文化发展进行规划设计，始终将企业文化建设工作放到重要的位置来抓。

特变电工发展的十五年，是改革创新的十五年，是以人为本，学习、吸收一切先进思想、先进技术、先进文化的十五年，是顽强拼搏和艰苦奋斗的十五年。特变电工就"特"在它有一个优秀的企业家作为领头人，有一种永不满足勇于创新的精神，具有坚持改革开放永不停顿的信念，管理不断创新，技术不断创新，具有直面挑战和竞争的勇气，具有依靠群众和专家的素质和气度，具有认识机遇并紧抓不放的机敏。特变电工文化具有时代特征，特变电工的文化就是以创新为核心的开放式企业文化。十五年来，特变电工总结了文化建设的基本经验并形成了一定特色，建设了具有时代感的"以文化力打造核心竞争力"的特变电工企业文化体系。

以"四特精神"为核心增强企业凝聚力

"四特精神"来自过去创业实践中的积累凝练，成为广大员工价值观和行为方式的一种核心理念。靠着特别能吃苦的精神，一个濒临倒闭的街道小厂巨变成行业先锋；靠着特别能战斗的精神，我们把足迹踏遍祖国大地山川，产品远销国外24个国家和地区；靠着特别能奉献的精神，特变电工人在企业规模裂变、效益倍增的过程中始终向社会奉献着财富；靠着特别能学习的精神，从当年的默默无闻一跃成为行业的排头兵。"四特精神"是特变电工1５年来发展的真实写照，是我们全体员工共同的价值观和智慧结晶,是推动公司持续发展和实现百亿集团目标的精神支柱和根本保证。

企业家文化是"四特精神"的根基。特变电工的当家人张新在1988年创业期确立"拾遗补缺"经营战略；1993年紧紧抓住股份制改造的机遇确立"一个立足两个面向"的营销战略；1997年通过资本运作，造就了"中国变压器第一股"；1998年实施"走出去"战略后，以技术和服务营造出"过剩经济下的相对短缺"；应对入世，提升优秀企业文化，确定走"走国际化经营"的道路；2003年，确立打造富有国际竞争力的"百亿企业集团"目标。

建立了"四特精神"为核心的企业文化价值体系。（1）企业精神：2002年，通过广泛研讨和群众性的创新实践，又赋予了"四特精神"新的内涵：特变电工人"开拓进取，创业无限"；特变电工人团结协作，勇挑重担；特变电工人"经营人生，追求卓越"；特变电工人"超越自我，创新求变"。（2）企业的指导思想："改革就是创新，创新才能特变"，创新是特变电工发展的灵魂；特变电工人主动思变，机敏应变，创新求变，体现企业和员工的价值，也是企业奉献社会价值的源泉。（3）企业宗旨："产业报国、造福社会"。特变电工人以把从事的每一个产业都做精、做强、做大来报效祖国，以对光明的不懈追求，对人类进步的崇高使命，实现着连接昨日与明天、造福社会的崇高理想。（4）企业使命："汇聚科技和人才、传载光明与未来"。（5）发展目标："国内一流企业、国际驰名品牌"。（6）企业远景："员工实现梦想的舞台、职业经理人的摇篮、全球化的行业先锋"。〓

先进的企业拥有先进的文化，以先进文化打造企业核心竞争力是特变电工的特色文化。

以学习型组织为目标打造企业竞争力

我们的具体做法是五个围绕：围绕生产经营，进行学习型组织创建活动。开展全员保质创效活动，"创新增效降成本合理化建议"活动，"两创一争当"活动等；围绕技术创新，进行学习型组织创建活动。开展博士后工作站技术创新课题研究活动，与科研院所合作研发新产品活动等；围绕管理创新，进行学习型组织创建活动。开展财务委派制、经营班子督导活动等；围绕市场创新，进行学习型组织创建活动。开展实施用户满意工程活动，企业CIS系统推进工程等；围绕人才战略，进行学习型组织创建活动。开展三级培训的制度化活动、绩效考核挂钩活动等。

以文化融合为手段构筑企业扩张力

在企业内部管理中，文化融合就是有效整合内部资源，进行合理配置。以活动为提升和凝聚载体开展文化融合，如企业文化研讨营、德缆目标共识营、天变公司文化月活动、新能源企业文化纲要的灌输都有效推动了公司整体文化建设水平的提升。从2002年至今，完成技改项目350项,完成各级科技创新项目83项,取得自主知识产权专利技术17项，技术扩张能力不断得到提升；截止目前，产品已进入24个国家和地区。随着中标苏丹成套输变电项目，国际市场已经日益培育成熟，企业扩张能力在竞争中不断得到释放。

兼并重组"洗澡"与"洗脑"。"洗澡"就是从企业环境、员工仪表、规范化管理入手，使企业在社会尤其是在市场上的形象发生根本的改变。"洗脑"就是更新观念，用特变电工好的管理思想和经营理念来改造和发展重组后的企业。特变电工于1996年成功对新疆电线电缆厂进行了资产重组，用先进的管理体制和资金投入进行企业运作，盘活电线电缆厂有效资产5200万元。1998年重组四川德阳电缆厂，成立四川德阳电缆股份有限公司，线缆产品打入三峡、国家二三级重点工程。1999年重组天津变压器厂干变分厂，成立天津市特变电工变压器有限公司，成功实现了变压器产业结构战略调整并建立了海外出口扩张的生产运输基地。2000年重组湖南衡阳现代电气设备集团，成立特变电工衡阳变压器股份有限公司，并成功开发生产500kV变压器和研制750kV变压器，通过与当地文化的有机融合现已成为中国最大的变压器生产基地。2003年特变电工与山东鲁能电缆强强联合，成为中国最大的电线电缆生产基地，将打造中国电缆的民族品牌。至此，特变电工成功实现由生产中心向市场中心的转移，"一个立足，两个面向"战略使特变电工在西北---西南---华北---华南遥相呼应的大中国制造板块已经形成，为公司进一步走向世界市场和国际化经营积累了丰富的经验。

特变电工将文化的输出、融合和提升作为一项重要的战略任务，不断吸收原有企业和当地文化中的先进因素，与特变电工的企业文化相对接、相融合，形成适应企业实际的新的优秀的企业文化，确保企业的良性运转。在向外不断扩张和实施兼并重组的同时，以文化的融合来包容地域性、人文性和企业特性的差异，主动参与全球化竞争，实现了低成本扩张，形成了良性文化强大的扩张力。

以人本管理为宗旨激发企业创造力

人本管理是指在企业里的一切活动中，始终把人放在核心位置，作为企业最根本最重要的资源。特变电工在创业发展过程中早就把人才作为企业最重要的无形资产，当作企业核心资本来看待。目前公司拥有4000余名员工，其中院士、博士、硕士等高学历的员工就有44人。今年全公司引进优秀人才404名，形成了国内外优秀专家相融合，基础与应用对策研发人员想结合，有实践经验专业人才与具有高学历毕业生相辅相成的人才队伍格局。

塑造英雄人物，提升人本文化。以效益为中心的"一心为企业"、"一切为市场"、"一律降成本"的"三个一工程"，培养了一大批基层优秀员工；以"争创一流企业"为主题的"四个一流工程"，造就了一大批革新、生产能手；"三过硬工程"，培养了坚定的政治群体；以每月升国旗仪式，培养了优秀的员工代表；2002年，以"特变之星"的评选为契机，造就了企业的精神代表。

以品牌建设为载体提升企业形象力

坚持质量为企业生存发展的本源。围绕质量创造新的模式进行管理的制度化；公司紧密相连的质量保证链条形成了管理的系统化；建立质量信息流程形成了管理的程序化。

坚持把服务做到用户心里，把形象印在顾客脑中。实行对用户超值服务，建立辐射全国的售后服务网络。坚持导入CI系统，统一公司整体形象。坚持品牌经营取得阶段性成果。1994年正式启用"新特"牌商标至今，"新特"牌商标连续被评为新疆品牌产品，已在海外20多个国家进行注册，是海湾、东南亚等国家的免检产品。构建立体传播网络，宣传报道工作一年一个台阶，树立了公司良好的外界形象。每年公司的宣传报道量以50%的速度递增，2002年比上年增长60%，其中国家级刊稿243篇，比上年增长110%，2003年上半年比去年同期又增长了50%。如德缆会议等特变电工每年一度的大型宣传活动已成为中国输变电行业学术交流和技术进步成果展示的一个重要的亮点。

坚持以"特变"精神搞创业，以改革的眼光促转变，以两手抓、两手硬的思想抓发展，公司精神文明创建工作不断跃上新的台阶。今年，公司晋升为"国家级精神文明先进单位"，又获得"全国用户满意企业"、"全国机械行业最具核心竞争力"百强企业等荣誉称号。15年来，公司获得国家级奖励几十项,四次代表全疆企业接受了党和国家领导人的视察。

当今世界，文化的力量不仅深深地熔铸在企业的生命力、创造力和凝聚力之中，而且越来越成为国际竞争力的重要组成部分。企业文化与企业经济相互交融、相互渗透。特变电工特有的文化已成为企业创造力和凝聚力的重要源泉，更是特变电工的企业灵魂。我们要坚定信念、与时俱进、开拓创新，以文化力提升企业核心竞争力，为实现百亿集团和创造更加灿烂的未来提供强有力的保证！■

(作者魏玉贵：特变电工股份有限公司党委书记；林永忠：公司企业文化工作部部长；孔波：公司企业文化工作部文化管理)

杨杰-文化力提升企业竞争力 篇4

自20世纪80年代以来，企}lL文化的概念在我国开始出现，经过几年的发展，企业都认识到，强大的企业大都有良好的企业文化，因此建立有特色的企业文化这一理念便被许多企业所接受。在企业文化中，员工素养的提高是重要的一项内容，而我们推行6S管理的最终日的是让员T形成良好的习惯，并沉积成为企业文化。

企业文化包含了企业的经营观念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、企业形象以及全体员.仁对企业的责任感、荣誉感等诸多内容，企业文化是以人为中心的一种精神，为企业的全体员工共同认同，并能按照该文化的宗旨行事，而不是企业某些人特有的。企业文化是企业发展过程中逐渐积累形成的。

企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念。也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念，是逐步形成和确立并深深根植于企业每一个成员头脑中的独特的精神理念和思想观念，是企业的精神文明。我们推行6S也是为了打造一种良好的企业文化，具体表现在推行过程中，我们是从一个小的行为、一个小的动作开始的，让这些点点滴滴的行为动作变成一些制度，形成人人都信奉的价值理念，经过若干时间的沉积，形成独特的精神文明并在企业中传承。

如何才能让6S在企业中变成企业文化呢?根据我们对企业文化与6S推行的理解，可以从以下五个方面进行:

(1)企业文化是普遍存在的，有企业的地方就有企业文化，它是慢慢积累起来的，是无法一墩而就的，所以推行6S需要一个过程，可能在推行的时候我们很快能够看见一些效果，但是如果想上升到企业文化的高度，是需要一定的时间的，否则我们看到的就是形式主义。“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”。

(2)企业文化是象征的、整体的、唯一的、稳定的、难于改变的，一旦形成了企业文化，无论是好的方面还是差的方面，正确的方面或者是错误的方面，要想改变就比较困难，尤其是当企业做大了的时候，再想改变要花费很大的人力、物力、财力，因此最好是在企业刚刚成立的时候就注意建立良好的做事行为。当企业人数不多的时候，企业文化是最容易设立或者改变的，当一个企业达到了300人以七的时候，就需要一定的力量才能改变，当然这也和企业的整体水平和企业所在的国家或地区有关。

(3)企业文化既有有形的部分，也有无形的部分，是由有意识学习与无意识学习组成的，是日常的实务、沟通和信仰，所以推行6S的时候，不能仅仅靠书面的制度或规矩做事，还包括从意识.上认识和推崇，体现在日常的一些事务中。这在清洁和素养推行的时候要求我们足够认识到，不仅仅是制度的、行为的，关键还要成为员工的万种素质上的提升。

(4)企业文化和推行6S可以看做是一个互相补充、互相提高的关系，企业文化的价值可以体现在6S上，6S的推行动作也可以说明企业文化。企业文化在表现上过于含糊和笼统，而6S则是具体的、可见的、可行的;6S推行的时候过于简单、过于关注细节、过于关注现场，而企业文化正是可以从一个更高的高度来提升6S的意识，体现6S的价值。当6S推行到位，企业文化也随之形成，而企业文化的形成更加促进了6S推行的提升，尤其在新员工人职后，更是体现了企业文化与6S的相互作用。

(5)企业文化是一种综合性的个性文化，是制度与文化的有机统一，而推行6S也一样体现了制定制度与提高素养的理念，培养员工的素养和价值认识。

这几个方面是企业文化与6S推行在认识上的一些理解，而企业文化具体的构成可以分为以下只个层面:

(1)精神文明层:包括企业的核心价值观、企业精神、企业哲学、企业理念、企业道德等等。推行6S就是要从这些精神文明层来定位，高屋建骊方能势如破竹。

(2)制度规范层:企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念，包括人力资源理念、营销理念，生产理念等等。推行6S必须建立一些引导性的制度，这是一个方面，更要建立一些奖罚制度，这些奖罚制度是6S有效推行的保障。

(3)现实表现层:包括厂容厂貌、企业标识、厂歌厂训、沟通传媒、物场人的状态等等。推行6S就是要把这些物质体现层等具体表现进行规范、约束，达到一个理性的、整体的状态，达到定置管理、目视管理所要求的状态。

三者互相作用，共同为推行6S形成企业文化的全部内容。

现在也流行一种说法，说企业文化即是“老板文化”，企业文化总是反映了某个企业最高管理者特定的价值观念和领导风格。这种说法是否能够成立，我们且不论，但有一点是无可辩驳的:最高管理者必须担当好企业文化建设推动者这一角色，就是说在推行6S的过程中，作为企业的最高管理者.必须要以身作则、大力倡导，才能将6S推行到位。

1.最高管理者必须善于根据企业的发展要求，从实践中提炼出推行6S的核心价值观。企业文化是核心价值理念，或者说是价值观体系。这一理念不仅要具有时代的特色、行业的特色，更要求带有企业的特色和企业家的个性，因而它不能从书本上抄来，而只能从企业自己的实践，从企业家自己的实践中提炼出来。根据某些研究者的观察，任何价值观体系最初总是由某一个人提出来的，是由他(或她)经过自省提供出思想的素材，再从文字上进行推敲润色，最后才定稿，而这个人多是企业的最高管理者，当然也有可能是某一个部门的经理或某一员工(职位越低，其可能性越小)。

著名的松下电器公司有8万员工，每天早上上班第一件事就是全体起立，齐声朗诵公司的“七精神”，即“工业报国，光明正大，团结一致，奋斗向上，礼貌谦虚，顺应时势，感恩戴德”。这就是一种素养的具体体现，如果说站立并齐声朗诵仅仅是素养推行的一种要求，而真正理解并执行“七精神”就是5S(当时是5S)推行到企业文化层面上的具体体现。这“七精神”构成一种独特的价值观体系。“工业报国”是就公司与国家的关系而言，强调发展工业，是为了振兴国家;“光明正大”是就公司与社会的关系而言，强调公司在与社会各界的交往中要光明磊落、真诚守信;“团结一致”是就公司中员工之间的关系而言，强调同舟共济的团队精神;„‟奋斗向上”强调的是对事业的开拓精神;“礼貌谦虚”强调的是对顾客的服务精神;“顺应时势”强调的是适应环境变化的创新精神;“感恩戴德”强调的是员工对公司的忠诚。

这样一个价值观体系是由松下电器公司创始人松下幸之助提出后，以理念的形式注人每个成员的精神中，使大家愿为企业的共同目标而努力奋斗。而这必然是在推行5S过程中逐步形成的。当这家企业还是一个街道弄堂小厂的时候，创始人松下幸之助就制定了公司的纲领:‟„努力为社会生活之改善提高以及世界文化之进步作出贡献”;“生产广泛需要的贵重生活物资，要像管理中心流水线一样，源源供应于世，以消除贫困，带来繁荣”。在后来的企业发展中，不断地要求，不断地与5S管理结合发展，逐步形成上述的“七精神”。

我们中国推行6s的企业中，海尔是做得相当不错的一家。海尔有一个著名的海尔13条，这是一个企业文化价值体系，而这也不是一墩而就的，也是伴随6S的推行，伴随企业的发展，经过了多次的修改与发展才形成的。1984年，在张瑞敏刚到海尔(那时还叫电子设备厂)的时候，看到的是一个濒临倒闭的小厂，在厂区打架骂人、随便偷盗公司财产、在车间随地大小便等现象比比皆是。面对这种现状，张瑞敏首先以个人的人格担保，从朋友那里借了几万元钱，为每一个员工发了两个月的工资，此举令所有员工深感意外。接着，他召开职工代表大会，对当时的现场管理表示担心。张瑞敏说:“按照目前打架骂人这种状况，能经得起客户的考察吗?我们能否文明一点，至少在厂区不再打人骂人.有的职工代表表态说“一定相互监督，不再打架骂人”，于是出台了第一条制度:“不准打架骂人，否则罚款XX元”。张瑞敏接着说:“我们能不能不要随便把厂里的东西拿回家去?”工人们同意，于是形成了第二条:“不准哄抢公司财物，否则罚款xx元”。张瑞敏再接一再厉:“我们能不能不要在车间大小便?”这时一位职工代表很激动:“这一条做不到，我们还是人吗!”于是定出了第三条:“不准在车间大小便，否则罚款xx元”等等。

于是一口气制定了1条管理条例，这就是海尔的老13条，每一条都是最最基本的要求，这些也都是6S推行中的最低保证，是整理、整顿的基础保证，因此制度本身有极强的可执行性。当然，张瑞敏没有让制度停留在这1条上，而是抓住每一个违反制度的典型行为发动大家讨论，然后上升到理念层次，再以这种理念为依据，制定更加严格的制度，逐渐形成了6S推行的一些雏形，最终让海尔在6S推行方面做到了一步一个脚印，最后成为企业的文化，成为海尔的精神。2.最高管理者要以身作则，依照6S规定的标准推动企业文化的形成与发展

企业最高管理者的模范行动是一种无声的号召，默默地对下属成员起着重要的示范作用„，因此，要塑造和维护企业的共同价值观，最高管理者本身就应是这种价值观的化身，在6S一旦成为标准的时候，必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观，通过各种各样的6S活动来表示出自己对价值观体系始终如一的关注，从而使广大员工也跟着来关注6S价值观体系的实现。

为了贯彻6S的精神，最高管理者可以设立一些特殊的动作来激励那些能够达到6S价值观的员工。例如，杰克·韦尔奇还是一个集团主管经理的时候，他为了表示出对解决外购成本过高的问题的关注，在办公室里装了一台特别电话，号码不对外公开，专供集团内全体采购代理商使用。只要某个采购人员从供应商那.里争得‟厂价格.上的让步，就可以直接给韦尔奇打电话，韦尔奇一定会立即去接电话，并且表扬一番，然后他马上就坐下来起草给这位采购人员的祝贺信。韦尔奇的这种特别的做法不仅使他自己成了英雄，也使每一位采购代理商成了不同于一般人的英雄。

(2)要时时要求、不断强化

最高管理者要抓住6S体系推行的要求，始终不渝，不断地鼓励下属、要求下属、引导下属按照6S的要求做事。例如大众汽车，始终以服务质量作为经营的宗旨，从不放过任何一个机会反复强调服务，把他们的服务细化到什么是对的、什么是错的来推行，即用对错来判断服务的细节是否正确或到位，从而把大众汽车从生产一流的汽车推广到服务也同样一流的企业。

(3)利用奖励或升迁等方法鼓励员工

最高管理者最关注什么，最明确最清楚的信号就是提升，尤其在发生变革的时刻更是这样。通过提升，大家最清楚地了解到你所坚持的价值准则和优先顺序。

(4)利用企业发生的事件

海尔新13条都能用事实证明，每一条都是经过一些事件而建立的。例如，“有缺陷的产品就是废品”是从砸冰箱出来的;“东方不亮西方亮”是从单元化到多元化战略概括出来的;“海尔精神不能走”是在海尔兼并的企业闹事后强化的等等。

3.最高管理者要敢于从6s的推行中扬弃旧文化、烂文化，发展新文化、好文化。

企业文化并不是一成不变的，而应随着内外环境的变化不断发展和完善，尤其是在推行6S之前就养成的一些陋习，必须加以改正并建立新的、好的行为习惯。当一种企业文化形成时，它反映了企业成员的动机和想象，随之建立起来了有关制度和工作程序。但是这种文化是以开始的条件为基础的，或者是在管理水平不高或制度不健全的情况下逐渐形成的，随着企业的发展和条件的变化，原有的企业文化就可能会与形势的需要不相适应，此时推行6S可能就会遇到这样或者那样的阻力，最高管理者们就要及时地予以发展和完善，在一定条件下甚至完全扬弃旧文化，利用6S的理念来重新创造新的企业文化。但由于价值观念的更新是一个艰难的过程，有可能需要一个很长的时间，这就要求最高管理者要依照6S的管理理念积极推动变革。他们可以通过推行参与管理、加强信息沟通等方式来加速员工观念的转变，当然，必要时也可以采取强制性措施来推行6S，这取决于目前企业的管理现状和外部环境的变化程度。如果企企业成员一时又难以接受新的价值观念，在这种应急情况下，企业领导也可以强行变革.以保证企业对外界的适应能力。海尔的张瑞敏砸冰箱就是为了适应外部市场的需要，其目的是让大家都清楚他要改弦更张，弃旧图新，他果然成功了。

杨杰-文化力提升企业竞争力 篇5

魏现有

企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化是提升企业竞争的无形资产，更是企业生存和发展的源动力。在风云变幻的市场经济中，要使企业顺应改革开放的大趋势并得以健康发展，离不开企业文化建设。可以说，企业文化是现代企业管理的灵魂，也是增强企业凝聚力和竞争力，确保企业生存和发展的根本战略。作为一家上市企业，如何建设好企业文化，关乎这个企业能否保持可持续发展，能否保持在 市场经济中的核心竞争力，打造企业文化精、气、神就显得尤为重要。

精，就是精神、精髓、精要，就是以勇争第一的精神激励员工。多氟多自创业以来，就始终以“超越自我、完美有缺”的企业精神引导人、鼓舞人、激励人。在精神培育、精神氛围和精神传播方面引领并融会贯通。形式多样的企业文化培训、拓展，文化上墙、文化长廊，每年的人才座谈会以及对并购企业进行文化植入，全面营造“我们同企业一起成长”的人才理念，让员工在潜移默化中感受企业文化的魅力，融入其中，逐渐成为真正的多氟多人。

气、就是气魄、气场、气势，就是以永不服输的志气凝聚员工。这种志气的成功打造靠的就是始终坚持“感恩、求真、向善、唯美”的道德规范，以日臻完善的现代企业文化管理制度和激励约束机制，打造良性循环的制度文化，塑造敬业创优的浓厚氛围。厂歌、厂旗、厂标，每月进行庄严的升旗仪式，每月几十条来自基层员工的合理化建议，重大节日开展丰富多彩的文化活动，每年隆重的标兵和先进员工表彰，坚持八年开展大学生结婚送礼金活动、坚持八年开展金秋助学活动、坚持八年为职工发放生日蛋糕等。一系列扎实有效的措施有力营造了敬业爱岗、奋发向上、创先争优的浓厚气氛，增强了广大职工热爱企业、建设企业、发展企业的自尊心、自信心和自豪感。

神，就是神气、神韵、神采，就是以永无止境的理念服务社会。企业形象和企业品牌就是企业的名片，树立企业形象，铸造企业品牌，靠的是客户信赖的过硬的产品品质，公司始终“把自己融入企业，把尊严融入产品”作为质量方针，就是要倡导人品和产品融为一体的品质精神。公司由氟起家，做到氟锂结合、氟硅巧分家，创造了冰晶石、氟化盐和六氟磷酸锂多个世界第一的奇迹。顺应大趋势，响应国家号召，挺起为国家、为民族争光的科技脊梁，转型升级，拥抱新能源。国家、省部级多项荣耀于一身，神采飞扬。

杨杰-文化力提升企业竞争力 篇6

摘 要：市场经济条件下，随着竞争的日趋激烈，企业文化建设已受到社会的广泛重视，企业文化建设成为促进企业经济发展的重要方面。从某种程度上讲，企业文化建设已经成为衡量企业综合素质的重要指标。在日益激烈的商业竞争中，核心竞争力是国有企业生存与发展所必需具备的。在新的形式下，国有企业文化建设是增强国有企业核心竞争力的有效途径，增强国有企业文化建设以增强国有企业的核心竞争力是至关重要的。基于此，本文主要阐述了国有企业生产经营理念、提升企业文化在增强国有企业竞争力方面的创新策略，以供参考。

关键词：企业文化建设；国有企业；策略国有企业生产经营理念

1.1合作共赢理念

企业之间相互协作经营，共同创造价值，这也是国有企业创新的一个重要措施。企业之间的相互协作可以使得企业获得较高的经济利益，增加两者的竞争能力。国有企业需要共赢理念，不要仅仅追求经济利益最大化，在市场竞争中要考虑到客户主体的地位与基本利益，在企业之间要找到共同的目标，共同发展、以求共赢。

1.2良性竞争理念

在企业之间的竞争中，我们从长期作用来分析，企业的竞争对手可以有效提高企业的竞争能力，然而目前许多国有企业对此还没有足够的认知，因此在企业经营活动中就容易出现恶性竞争。比如：前几年的家电行业的价格战，就使得许多企业亏损。

1.3品牌文化

现如今，企业品牌是非常重要的，企业也可以通过品牌效应把经营理念推广开，来提升国有企业内部的集体荣誉感，品牌文化还可以转换为国有企业的无形资产，使得国有企业更加具备市场竞争力，品牌文化有效增加了企业员工的荣誉感与归属感，人们常常会通过品牌文化来了解一个企业的价值观与经营理念，因此，国有企业要树立起自己的品牌文化，把品牌意识融入到企业生产经营理念中，使得国有企业员工更加具备主人翁意识，更加关心企业的经营发展。提升企业文化在增强国有企业竞争力方面的创新策略

2.1创新企业文化建设理念

理念是行动的先导。我国企业要进一步加强企业文化在增强国有企业竞争力方面重要作用的认识，企业文化建设应当高度重视制度建设，通过制度建设来提高执行力和感召力，进而提升国有企业的竞争力。这就需要企业将“以人为本”作为企业文化建设的重中之重，将“刚性管理”与“柔性管理”紧密结合起来，将企业文化渗透到企业生产、经营、管理的方方面面，建设凝聚人、激励人、关心人、尊重人的企业文化，始终把“人”放在最重要的位置，做到管人、管事、管思想“三结合”，最大限度地提升企业“内聚力”，为企业改革、创新、发展提供取之不尽、用之不竭的动力源泉。

2.2提升企业文化综合功能

企业文化建设的目标是什么？这是企业必须认真思考的问题。企业文化建设，最根本的目的就是提升凝聚力、形成战略力、强化和谐力，最终体现在竞争力上。为此，企业必须把提升企业文化的综合功能作为重中之重，改变过去将企业文化作为概念和口号提出来，而是不断延伸企业文化触角、丰富企业文化内涵、拓展企业文化功能。比如，在当前我国大力发展“混合所有制经济”的过程中，新一轮国有企业改革已经开始向前推进，必然会触及到各个层面员工的利益，这就需要通过企业文化建设，在化解各类矛盾、提升员工素质、强化企业管理、推动企业改革方面取得突破，最大限度地凝聚人心、凝聚力量、凝聚智慧。

2.3完善企业文化管理方式

企业文化能否增强企业竞争力，企业除提出符合自身实际的核心价值观、企业愿景、共同目标之外，最为重要的就是要加强企业文化管理。这就需要企业高度重视企业文化管理体系建设，将企业文化与企业发展战略、企业发展规划、企业生产经营、人力资源管理等紧密结合起来，通过价值引导、制度规范、思想教育的“叠加”作用，发挥企业文化的重要管理职能。比如，要将教育培训纳入到企业文化建设当中，着眼于培养和造就一批企业急需的管理人才和技术人才，深入开展“素质提升”工程，使广大员工在企业能够不断成长进步、不断升华自我、不断完善自我，使广大员工的价值观念、行为方式、精神状态、心理健康更加符合企业长远发展的需要，进而增强广大员工的归属感和主人翁精神，奉献企业、共同发展、荣辱与共将成为员工的自觉行动，企业竞争力必然大大提升。

2.4挖掘潜力，整合资源，充分利用媒体进行宣传，弘扬企业，提高企业知名度

我国企业在长期实践过程中积累了丰富的文化底蕴，形成了符合时代要求，更具特色的企业文化，如垦区国有农场企业的军垦文化、知青文化、归国华侨文化及建场创业文化等等，给企业留下一笔难能可贵的精神财富，所以要不断总结、扬弃、提炼和升华，以企业产业为支撑，文化先行，延伸企业文化产业链。坚持正确的舆论导向，健全宣传组织机构，优化宣传队伍建设，通过广播、电视、网络、报纸等媒体，结合企业实际，采取职工群众喜闻乐见的形式，开展宣传鼓动工作。大力宣传贯彻执行党的路线、方针政策，总结企业经济改革取得成就、经验、做法，表彰和发扬先进思想和先进事迹，明确企业奋斗目标，形成充满生机又符合实际的企业经营管理理念。寓文化理念于制度之中，规范员工行为，提高管理效能，提高员工综合素质，促进人的全面发展，美化生活工作环境，提高产品服务质量，打造企业品牌，提升企业知名度、信誉度和美誉度。结束语

综上所述，国有企业文化集中体现了一个的经营理念与价值观，在企业经营活动中起着重要的作用，也是国有企业实现战略目标的精神保障，为国有企业发生提供动力。企业文化可以有效提供企业员工的工作积极性，并且能够充分发挥企业员工的潜能，提高企业员工责任心，增加企业内部的向心力，提高国有企业竞争力，保证国有企业健康稳定的发展。

参考文献

[1]李浩.国有企业文化建设与国企竞争力探讨[J].现代国企研究，2017（10）

杨杰-文化力提升企业竞争力 篇7

1. 企业文化的概念

什么是企业文化?对此众说纷纭。但一种普遍的观点认为, 企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的, 为全体员工所认同并遵守的, 带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念, 以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式等方面的体现。简单地说, 企业信奉和倡导, 并在实践中真正实行的价值理念, 就是企业文化。企业文化是企业的灵魂, 是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容, 其核心是企业的精神和价值观。企业文化是企业建设的基石, 它对企业的影响每时每刻, 无所不在。

一个先进的企业文化, 必须具有刚健而充实的内容, 丰富而积极的思想, 新颖而活泼的体现形式, 以此使人乐于接受, 并在接受中转化为自己的处事规范和行为习惯。这是先进的企业文化所必须具有的资质与品格。只有具备了这样的资质与品格, 才能对人发挥积极作用, 才能使企业文化转化为保证与促进企业健康发展的生产力。

企业文化是企业的一种重要而特殊的资源。所谓重要, 是说企业管理理念的更新, 是以先进的企业文化为指导, 只有融入先进文化的内容, 反映先进文化的要求, 才能实现管理理念的与时俱进和企业发展的健康和谐。所谓特殊, 是说人力资源可以引进, 自然资源可以买进, 唯有企业文化是引不进、买不进的, 只有靠企业扎扎实实地培育和不断积累。

2. 企业文化是一个系统工程

企业文化是一个系统工程, 要齐抓共管。企业文化渗透并体现于企业的生产、经营、管理等各个领域, 渗透并体现于职工的行为、习惯、交往等各个方面, 渗透并体现于企业的规章制度、办事程序、惩罚奖励等各个范畴。企业文化建设不等同于企业的文化工作, 它不单是宣传文化部门的事, 也不单是党务部门的事, 它涉及到各个部门, 关乎到方方面面, 它是个系统工程, 必须树立齐抓共管的思想。要发动各个部门广泛参与, 在各自的工作领域自觉地体现并实践企业文化, 使企业文化真正形成氛围、环境、习惯、风气, 进而结晶成凝聚力与向心力、推动力与保障力, 最后形成推动企业发展的动力。因此, 企业文化建设的工作范围要突破党务系统, 要延伸到企业的各个部门、各个环节, 做到系统思考, 全面推进, 各方协调, 上下联动。

企业文化建设不是一朝一夕之事, 也不是抓一阵子就能见效的, 更不可能一呼百应、号令而成。企业文化不同于项目建设, 项目建设可在设定的工期内及时完工, 几个月就实现厂房林立, 而企业文化则是一个无工期的工程。只要企业生存着, 发展着, 企业文化就得不断地建设、完善、提炼、升华与发展。一个优秀的企业文化的形成也不能指望毕其功于一役。企业文化既有它产生形成的过程, 也有它发展完善的过程, 而且后一个过程是更重要的过程, 期间少不了阶段性的充实和修正。企业文化是发展的, 是动态的, 是与时俱进的。

企业文化重在建设。通过建设, 使企业文化深入人心, 变为职工的自觉行动和行为习惯;通过建设, 使企业文化渗透到生产经营的各个环节, 渗透到职工生活的各个角落, 渗透到企业管理的各个方面。

重在建设的基本要求是:一是在企业文化的内涵和本质上, 要进一步完善和明确。二是在培育和树立上, 要加大力度、深入人心, 使其成为全体员工的自觉行为。值得强调的是员工对企业价值观的认同与否与自觉遵守是两个概念。加强企业文化建设, 最终目的是要员工践行企业的价值观, 而不仅仅是赞同。三是在载体上要更加明确突出, 作用更加充分显现。四是传播推广的各种活动应该更加丰富多彩。企业文化重在建设, 就要抓住重点, 要有具体措施, 使企业文化建设工作做到有组织、有队伍、有阵地、有成果。在此基础上, 要加强对职工组织的领导和指导, 党委在企业文化建设中应充分发挥作用。

3. 企业文化要着力于转化

企业文化要着力于转化, 变为职工的行为规范。企业文化的核心是价值观, 只有当这种价值观转化为企业的行为准则并被所有员工所遵守, 企业文化才会发挥出应有的作用, 否则, 就将成为没有价值的价值观, 也将成为毫无意义的企业文化。加强企业文化建设的目的在于充分发挥企业文化的特殊功能, 不断丰富人们的精神世界, 增强人们的精神力量, 促进企业的健康发展。检验企业文化建设的效果, 不在于职工记住了多少标语口号, 也不在于讲话文章中引用了多少警言格句, 关键在于全体员工是否形成了处事规范和行为习惯, 是否形成了共同的理想和价值观念, 这是检验企业文化建设的唯一标尺。因此, 要尽快研究制定出一套检测企业文化建设成效的措施和标准, 使企业文化建设能够量化、规范化、标准化。如何使企业文化尽快形成员工的处事规范和行为习惯, 应当做到以下三点:一是各级干部要率先垂范, 带头执行各项规章制度, 大力弘扬企业精神, 认真落实工作作风。二是从细节入手, 规范职工的办事程序和行为习惯。三是抓住道德这一企业文化的核心, 从道德教化和道德修养两方面入手, 不断提高职工的道德素养。

4. 企业文化建设要充分利用好载体

企业文化属于意识形态的范畴, 需要通过丰富的物质载体彰显出来、推广出去, 就像再好的软件也需要通过硬件来表现一样。因此, 要建设好、利用好载体, 达到富物载文的作用。要利用好八大载体:一是媒介 (包括企业的广播、电视、报纸、简报、文化手册以及网站) ;二是规章 (包括各种制度、规定、文件以及领导讲话) ;三是环境 (包括生产环境、生活环境、人文环境, 也包括标语、板报、橱窗等) ;四是办事程序及惯例。任何一个企业都有一套不成文的办事程序和惯例, 这也体现一个企业的企业文化;五是各种文化体育活动;六是企业的管理行为 (包括奖励、惩罚、评选、表彰、人才选用等) ;七是企业的其他生产经营活动 (包括服务、与客户的关系等) ;八是各种研讨活动。各种载体承担着不同的任务, 发挥着不同的作用。以上八种载体分别起着传播、规定、体现、实践、推广、引导、标志、建设的作用。这些载体中, 最关键的是第二种, 它起着“质”和“制”的作用;最重要的是第四种, 它是企业文化建设的“终端”, 因为企业文化建设的最终目的是形成良好的企业风尚, 形成职工的自觉行为。要努力建设好这些载体, 并充分利用好。通过充分利用载体, 使企业文化尽快地由虚变实, 由软变硬, 由无形变有形, 最终使企业文化转变成企业的生产力。

杨杰-文化力提升企业竞争力 篇8

一、企业简况

福建省汽车运输有限公司（简称“闽运”），隶属福建省交通运输集团有限责任公司，获中国道路运输资质企业百强强、2011年成为全国首批获得交通部客运一级经营资质的七家企业之一，是省国有道路运输骨干企业、省百家重点企业、省思想政治工作优秀企业、连续十四年被省政府授予“安全生产先进单位”、连续四届获得省级文明单位。

自新闽运组建以来，在继承老闽运文化建设的基础上，积极探索企业文化建设之路。尤其是在“十二五”期间，闽运不断完善企业识别系统的设置，推进企业文化理念的培育，不断深化安全文化、服务文化、管理文化、经营文化建设，以企业共同的价值观凝聚发展正能量，以适应市场发展的需要，推动企业战略转型，实现稳步发展。

二、推进企业视觉识别系统建设，外化企业文化特质

企业视觉识别系统属于物质层面企业文化范畴，它是形式最多、层面最广、效果最直接的信息表达和形象塑造手段。其基本要素有：公司名称、标志、旗帜、标准色彩、公司网页、办公及接待用品、建筑物与环境等。十二五期间，闽运制定了《企业文化手册》，并按照其对各要素的应用与表现进行了全面检查，以严格的标准化语言和系统化的视觉符号对外强化企业形象，对内形成浓郁的企业文化气息。同时制定了《闽运场站建设标准化方案》，统一场站的规划布局、装修风格、场站标识等，提升旅客出行便捷和舒适性，打造现代化、人性化文明窗口新形象。

三、推进企业文化理念培育，凝聚发展正能量

企业理念是企业的指导思想，是指导企业确立具有个性的经营理念和价值体系的集合体，它影响着企业及员工的思维方式和价值取向。闽运以旅客、货主为关注焦点，提出了“服务无止境，闽运伴您行”的经营理念和“您的需求就是闽运人的追求”的闽运精神。闽运把2014年确定为“企业文化宣贯年”，将宣贯企业文化与宣传企业发展战略、经营目标结合起来，积极倡导和发挥先进文化的导向、激励和凝聚作用，把全体员工的思想和行动统一到企业的战略目标上来，引导全体员工的观念与行为同提升闽运的竞争力同频共振，对内统一员工队伍思想，发挥企业文化在企业管理中的“软实力”作用，凝聚企业发展的力量；对外塑造企业良好形象，增强企业核心竞争力，影响和拉动我司整体工作实现新突破。

四、深化企业文化体系建设，提升企业核心竞争力

企业文化建设的基本规律，即重在实效、重在建设，推动企业文化建设与经营管理工作“一体化”，将其作为企业党建工作的重点互通互联，不断深化包含安全文化、服务文化、管理文化、经营文化在内的企业文化体系建设，从而实现企业价值观落地，促进企业经营管理朝着企业价值观导向前进。

（一）以构建安全文化推进精细管理

安全文化的目标不仅是指标数据的完成，更多的体现在员工的行文状态和思想意识上，其形成的过程必然是思想上的认知—思想上的纠正—行为上的改变—行为上的达标—矫正改变他人—相互提醒监督—安全大环境的形成—企业安全目标的实现—企业安全理念的持续优化—企业安全行为的不断升华。做好安全工作，保障人民群众的出行安全，是企业工作的重中之重。这几年在大家的共同努力下，企业的安全生产指标都远远低于上级下达的安全指标，并多次接受交通部的安全检查，得到了上级领导的充分肯定。闽运注重从源头上把好安全关，健全安全管理机制，严格驾驶员准入规定，认真落实驾驶员岗前培训，开展“我是安全宣讲员”比赛。所有客运车辆全部安装GPS车载终端，完善GPS安全监控平台，与福建工程学院、交通厅通信中心等单位联合开展的“车联网与智能交通信息服务关键技术研究与应用”项目，被列入福建省重大科技创新项目，并获得“2012年全国交通企业管理现代化创新成果评审一等奖”。严格的安全管理长效机制，保持了良好的安全生产态势，也为广大市民安全出行提供了坚实保障。

（二）以构建服务文化提升品牌形象

转变经营理念，丰富活动载体，强抓服务质量管理，通过开展涵盖服务设施、服务规范、服务承诺、服务督查考核等内容的专项整治活动，加强企业服务品质的提升；通过举办“道德讲堂”、“中国梦”主题宣传活动，加强社会主义核心价值体系宣传教育，弘扬福建精神，并积极参与道德模范、“最美人物”、“身边好人”等评选活动，加强职工思想道德建设；通过开展“学厦航、打造优质软环境作表率”、“学台塑、选树典型、 对标定位”、“劳模、先模员工走基层”等活动，提升服务意识；通过承接历届“海交会”、“海峡论坛”等大型展会运输保障任务，提升服务管理水平；通过组织开展农民工“温馨返乡公路行”、“高考直通车”免费送考活动，奉献爱心服务；通过传统佳节为旅客送汤圆、送月饼等活动，倡导温情服务。同时，广泛开展各类志愿活动，宣传普及时代新风，提升社会美誉度。比如：支援一线开展劝烟导乘、帮扶旅客活动；到社区、公交站点进行卫生保洁、环保宣传活动；开展倡导文明出行、文明餐桌系列活动；开展“邻里守望”系列社区志愿服务活动；参与文明社区共建，帮扶、慰问困难家庭，探望孤寡老人；积极响应省直工委“美丽乡村，省直机关在行动”志愿植树活动；参加“义务献血、关爱他人”公益行动等。被省直机关文明办评为2012-2014年度无偿献血先进单位。各类主题活动由内而外，强化了服务意识，提升了服务品质，促进企业道路客运服务、旅游客运服务、城市公交服务、出租车服务等品牌体系的形成，并取得了累累硕果。“十二五”期间公司驾驶员林德忠荣获福建省首届“安全文明驾驶人”称号，还涌现出一批省市劳模、“十佳公交车驾驶员”、“十佳出租车司机”，“省三八红旗手”，“省五一劳动奖章”获得者。

（三）以构建管理文化规范制度运行

面对市场的发展，闽运构建起了包含道路客运文化、旅游客运文化、城市公交文化、汽配维修文化、资产经营文化、后勤管理文化等在内的管理文化构架，在此基础上引导企业完成了战略转型。企业文化推广执行，是企业文化体系形成后的落地环节。今年是我司导入三项管理体系的第十三个年头，从一开始我司实施质量、环境、职业健康安全三项管理体系的贯标工作，到连续通过了ISO9001、14001和GB/T28001的认证，促进了企业管理制度化和经营决策科学化。企业管理文化体系的核心即是构建企业文化能力模式，开展企业执行力和领导力建设工作，制定实施提升措施，多年来闽运积极组织开展各类员工综合培训，安排职工参加在职学历教育，定期举办站务业务、驾驶技能、财务管理、机务管理、内审员培训、在岗职工继续教育学习等各类培训和后备干部培育等，提高员工的综合素质能力以及领导干部的管理能力。

（四）以构建经营文化应对市场竞争

为更好的适应市场发展新常态，闽运在实际业务流程中，注重创新，注重信息化建设，形成快速响应的柔性文化，实现企业及时抓住有利于企业发展的机遇，规避企业发展的风险。一是倡导绿色运输的经营理念。闽运率先在省内投放LNG清洁能源公交，与新闻媒体携手开展“环保公交闽运先行绿色出行周公益活动”，深化绿色公交建设。每年开展“节能宣传周”活动，通过发放宣传册，举办知识培训、知识竞赛等形式，加大宣传力度，积极倡导绿色低碳可持续发展理念。连续三年荣获“全国交通运输节能减排先进企业”，是全国唯一一家入选3个全国节能减排示范项目的运输企业。其中“液化天然气客车的规模化推广应用”项目还获得2013年全国交通运输企业管理现代化创新成果三等奖。二是将互联网+的思维融入到生产经营中。依托物联网、互联网技术实现在线、实时、远程和智能服务的升级。快速响应的柔性文化能够使企业以积极开拓、敢于探索、勇于创新的精神在信息化浪潮中维持正确航向。持续科技创新，推进公交智能化建设，实现了公交智能终端“斑马线提示”、GPS全程实时录像并与智能调度系统连接、智能报站、移动手机刷卡支付等新技术应用，使车辆调配更加科学合理，乘客更加舒适安全。