企业文化也是竞争力

企业文化也是竞争力（共9篇）

企业文化也是竞争力 篇1

多年来上汽集团坚持解放思想、勇于创新, 抓住改革开放和中国汽车工业快速成长两大机遇, 迅速缩短了与世界汽车工业的差距, 实现了跨越式的发展。

2011年, 上汽集团根据上海市“创新驱动、转型发展”的总体部署, 按照“调结构、转方式”的要求, 加快国有企业改革重组步伐, 顺利完成集团整体上市。2012年, 上汽集团实现整车销售449万辆, 连续7年位居全国汽车销量第一名。第8次进入世界500强企业, 排名第130位。多年来, 上汽集团先后荣获全国文明单位、全国创新型企业、全国模范劳动关系和谐企业、上海企业文化建设优胜单位等称号。

一、抓定位:确立引领发展的文化战略

企业发展要抓竞争力, 企业文化也是竞争力, 这是上汽集团累积改革开放30多年的发展经验, 对文化定位最基本的感悟和认识。

改革开放30多年来, 上汽集团大体经过6个五年计划, 基本做到:一个五年计划形成一次文化进步, 一个五年计划引领一次经济跨越。30多年间先后形成敢于合资经营的开放文化, 引领产业道路从闭门造车到开门造车的跨越;形成敢于国产化攻坚的质量文化, 引领产业技术从中国标准到世界标准的跨越;形成敢于建设支柱产业的发展文化, 引领产业地位从一般产业到支柱产业的跨越;形成敢于建设世界级整车基地的合作文化, 引领产业能级从国内先进到世界水平的跨越;形成敢于应对入世、出海跨洋的价值文化, 推动产业地域从上海到中国再到世界的跨越;形成敢于建设自主品牌的创新文化, 引领产业阶段从合资经营到合资经营与自主品牌并举的跨越。

正因为文化建设在经济发展中具有如此重要的地位和作用, 上汽集团党政始终积极主动抓好文化建设, 做到领导、任务、组织、考评、资金“五到位”。即:董事长、党委书记亲自抓, 副书记和人事副总裁直接抓——领导到位;文化建设列为每年党政工作报告和“十一五”、“十二五”党建纲要重要内容——任务到位;明确党委宣传部主管协调, 有关部门各司其责——组织到位;文化建设列入每年部门和企业工作考核——考评到位;确保宣传部、公共关系部、培训中心等直接从事文化建设部门机构的经费——资金到位。

2009年9月, 上汽集团召开了全体集团领导和基层领导参加的文化建设推进大会, 董事长、党委书记胡茂元作题为《用先进文化引领上汽发展》的主题报告, 有力推动上汽文化建设的进一步发展。

近几年, 上汽集团党委专门开展了“深化文化建设”课题研究, 旨在进一步增强企业文化建设的理论性、前瞻性和指导性, 提升上汽集团的核心竞争能力和国际经营能力。

二、抓灵魂:培育与时俱进的文化理念

上汽集团的文化建设, 核心的、根本的抓手是文化理念建设, 它是上汽集团经营管理和员工团结奋斗的共同思想基础和行动指南。

上汽集团的文化理念是一个不断与时俱进、长期发展积淀的文化宝库。其中有:上海大众桑塔纳国产化建设时形成的精益求精行业精神;上海通用项目建设时形成的4S合作理念;基层零部件企业做大做强形成的“经营者”管理思想;跨地跨国经营中形成的核心价值观;自主品牌建设形成的上汽愿景。这些不同历史时期形成的五大理念, 构成了定位准确、层次分明、联系紧密的理念体系。其中:上汽愿景主要解决崇高使命和发展方向这个首要问题, 它是最高文化理念, 起到文化统领作用;核心价值观主要解决共同价值取向这个根本问题, 它是核心文化理念, 起到文化支撑作用;精益求精精神、4S合作理念和“经营者”管理思想主要解决经营管理运作中的精神态度和思维方式问题, 它们是基本文化理念, 起到文化推动作用。

用文化理念指导经营行为和员工行动, 是文化理念建设的基本目的。为此, 上汽集团坚持不懈抓好文化理念的认知认同。首先, 党政主要领导亲自当宣讲员和培训师, 胡茂元董事长多次在各种重要会议上宣讲上汽愿景、价值观和4S合作理念;其次, 充分运用传统媒体和新型媒体宣传上汽集团的文化理念;再次, 通过“千名书记上能级”、“万名党员进党校”、“合格汽车工人培训”等方式, 持续开展系统的理念教育;最后, 通过员工思想动态调研对认知认同情况进行检查。几年来, 广大员工对上汽愿景和价值观的认知度一直保持在90%以上。

三、抓运作:搭建融入管理的文化平台

上汽集团文化理念的生命力不仅在于昭示和启迪, 更在于运作和实践。多年来, 上汽集团致力于构建文化理念融入经营管理的运作平台, 使文化理念从墙上挂、嘴上说, 变成能做能干、能检验, 实现理念落地, 成为上汽集团文化建设的一大特点。“四大工程”建设就是其中最重要的文化运作平台。

所谓“四大工程”, 即用户满意工程、全面创新工程、全球经营工程和人本管理工程。“四大工程”与核心价值观的四句话一一对应, 联系紧密。特别是用户满意工程, 是第一价值取向“满足用户需求”的运作平台, 被誉为上汽集团的生命工程。进入新世纪以来, 上汽集团坚持制订用户满意工程实施计划, 提出产品改进、质量改进、服务改进的目标要求, 广大员工广泛开展“三找”活动, 找自己的用户、找用户不满意的问题、找让用户满意的措施, 形成了人人践行上汽愿景、价值观的浓厚氛围。

上汽集团的文化理念成功运作得到了市场和用户的充分肯定。2012年, 上汽集团顶住了市场增速趋缓的压力, 成为国内首家年产销超过400万辆的汽车集团, 市场领先优势进一步扩大。其中, 上海大众、上海通用、上汽通用五菱等3家整车企业年产销都超过了100万辆。上汽集团乘用车公司的中高级自主品牌荣威、MG突破20万辆, 取得了骄人的业绩。

四、抓统筹:建设统一多样的文化格局

作为一家拥有50多家直属企业的大型企业集团, 上汽集团始终坚持建设统一多样的文化格局, 用统一的集团文化统领企业文化, 用多样的企业文化丰富集团文化。

在坚持集团文化“统一性”方面, 上汽集团力求做到五个统一:一是统一文化理念, 指导企业文化理念建设;二是统一文化平台, 企业在“四大工程”平台上进行个性化运作;三是统一文化礼仪, 规范使用集团标志;四是统一形象展示, 总部建有上汽展示馆作为形象展示基地, 全国汽车展、全国全市大型纪念展等大型展览由集团统一领衔;五是统一文化活动, 每年集中举办大型文艺、体育或艺术活动, 凝聚人心、展现风貌。

在坚持文化“多样性”方面, 上汽集团多年来致力于建设企业特色文化。所谓企业特色文化, 是指集团文化的企业化, 企业文化的个性化, 个性文化的品牌化。目前, 上汽集团已经建成31个企业特色文化, 包括上海大众“追求卓越”的文化, 上海通用“用户为中心”的文化, 上汽乘用车的“品质”文化, 延锋伟世通的“家园”文化, 联合电子的“环境”文化, 三电贝洱的“经营者”文化等等。

在跨地经营中加强跨地文化建设, 是上汽集团建设统一多样文化格局的新的重要课题。经过积极探索, 现在已经形成了“强化”集团文化统领、“融化”沪外企业优势、“优化”上汽文化品质的“三化”方针和推进措施。2009年12月28日, 上汽集团党政下发了《关于在跨地经营中加强企业文化建设的若干意见》。

跨地文化建设在上南合作中充分发挥了“融为一家”的重要作用。其中, 东华公司紧紧围绕“解困”目标, 以“融为一家, 赢领未来”为主题, 提出“凝心塑形铸魂”的方针, 以“新东华、新一家、新事业、新发展”为号召, 推动公司下属企业稳步“融入上汽大家”, 3年实现了“创百亿、进上市”两大跨越, 使一个困难重重的老国企旧貌换新颜, 焕发了生机活力。南汽集团紧紧围绕自主品牌建设, 以“精益求精”的行业精神为指导, 通过实施以“精致质量”为核心的“精益工程”, 极大提升了产品质量, 产品开始走向海外市场。

五、抓氛围:营造催人奋进的文化环境

营造良好的文化环境, 是文化凝聚人、塑造人、激励人的重要手段。上汽集团坚持“四管齐下”, 营造氛围。

第一:出好文化精品。近年来, 精心编印了一批上汽文化丛书, 包括:与上海市政协联合出版的《上汽五十年》, 与上海市作协合作的《世界是圆的——上汽改革开放30年纪实》, 回顾总结上汽集团文化建设十年发展历程的《上汽文化创新与实践 (20012010) 》等等, 在汽车行业和社会上产生良好影响。

第二:办好文化活动。上汽每年都要抓住契机开展主题鲜明的大型文化活动。比如:抓住上南合作的契机, 举办“上汽一家亲”团拜活动和“团结奋进”龙舟赛;抓住改革开放30周年契机, 举办“思源奋进”历史展和“中国加油、上汽加油”歌咏会;抓住建国60周年契机, 举办“爱祖国、爱上海、爱上汽”艺术展;抓住2010年上海世博会契机, 组织广大员工参观上汽集团通用汽车馆;抓住建党90周年契机, 举办“献给党的歌”主题歌会等等, 广大员工在丰富多彩的文化活动中强化了集团意识和进取精神。

第三:学好文化人物。企业文化的人格化代表, 是文化建设的重要资源。上汽集团十分重视先进人物的榜样示范作用, 大力弘扬上海大众全国劳模徐小平的“敬业、创新、求知、团队”四种精神, 积极营造催人奋进的文化环境, 形成了先进人物层出不穷的生动局面。

第四:叫响主题口号。为了适应上汽集团的快速发展, 从2007年开始, 党委针对市场形势, 每年提出一个覆盖党政、贯穿全年, 覆盖全员、鼓舞斗志, 叫得响过得硬的主题口号。2007年提出“决胜三大目标、决战自主品牌、决裂传统体制”的口号;2008年提出“攻坚自主品牌建设、攻克资源集成难题、攻占市场优势地位”的口号;2009年提出“突出科学发展重点、突破机制运行障碍、突击市场下滑危机”的口号;2010年提出“聚力发展上水平、聚焦转变调结构、聚首世博促和谐”的口号;2011年提出“创变方式提内涵、创造纪录上台阶、创新体制谋长远”的口号;2012年提出“转变思想抓契机, 转攻关键争排头, 转战市场谋发展”的口号;2013年提出“提高创新强实力、提增应变促发展、提升管控防风险”的口号, 这些年度主题口号, 已经成为引领上汽集团在困境中冲得出、在顺境中超得出的重要精神力量。

企业文化也是竞争力 篇2

“叶雪文介绍说，这都是他们从员工离职中总结出来的一项管理措施。去年六月，公司员工的一次大量离职造成了公司营运困难，引起了管理层前所未有的关注，于是他们迅速组织了专门的调查小组同已经离职及准备离职的员工进行了深入交谈，针对调查，公司进行了一系列管理改革，迅速降低了员工离职率。”今后我们会更加重视员工的离职问题，慢慢建立属于我们自己的离职文化。“人员的流失，尤其是具有潜质人员的流失，是企业走向溃败和衰落的信号，因此，企业对员工离职的重视，是一种必然的趋势。对离职的重视该如何上升到企业文化层面呢?世界著名跨国公司的优秀传统或许可以作为范例。据说，某著名的跨国公司入职培训第一课就是教新员工如何写好辞职信，而两年前离开惠普出去创业的Sammy则介绍说，惠普每年要花不少钱用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽，惠普对待跳槽的员工的基本原则是：不指责、不强留，利索地放人，握手话别。

对已经离开的员工，就该人走茶凉，老死不相往来吗?聪明公司的做法却是对离职员工依然要进行妥善“管理”。例如，摩托罗拉有一套非常科学完备的“回聘”制度，鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其是欢迎熟悉公司文化的“核心人才”前雇员回公司。麦肯锡则有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”。事实证明，这一独特的投资为公司带来了巨大的回报。著名的咨询公司贝恩国际也建立了一个离职员工数据库，存有多名离职员工的资料。他们还在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”，专门负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。 贝恩公司执行董事汤姆。蒂尔尼曾说过：“人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人才，而这些人往往也是最难留住的。如果你认为能永远留住人才，那是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续保持与他们的联系，把他们变成拥护者、客户或商业伙伴。”国内致力于改进自己离职文化的企业，对这段话，或许可以更深一步去思考。

企业文化是企业核心竞争力 篇3

虽然企业文化建设在我国已有30多年历史，但我们似乎很少能感受到身边靠“文化强企”战略成功的鲜活案例。

企业的核心竞争力，在西方一直被认为是“核心专长”，就是人无我有，人有我优，人优我新。总之，是指在竞争性的市场中，一个企业在迎合和满足客户需求方面具有能够比竞争对手高一头、胜一筹、始终处于领先地位的能力。当然，这种“核心专长”不是“企业文化”能担当的。

按照马克思主义经典理论，是“存在”决定“意识”。理念虽对实践有反作用，但也是先有实践后有理念，实践决定理念。从对历史的推动所起的作用来看，“科学技术是第一生产力”是科学论断。但这些与早些年一位国外学者的断言“企业文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素”没有矛盾。

任何企业（包括高新技术企业），其产品竞争力是企业竞争力的最直接体现，围绕产品竞争力下功夫是提升企业竞争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争力所决定的，技术竞争力又是取决于制度竞争力的，制度高于技术，制度是第一竞争力。而制度是物化了的理念的存在形式，没有正确的理念根本不可能有科学的制度。因此，理念又高于制度，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。试想一下，如果没有一种创新的企业文化理念和创新的激励机制，员工安于现状、不思进取，哪里谈得上技术的创新和产品的不断更新换代，企业就会在残酷的市场竞争中丧失优势而被淘汰。技术可以学，制度可以制定，但企业全体员工内在的追求这样一种企业文化、企业伦理层面上的东西却很难移植、模仿。在这个意义上说，拥有正确的、不断创新的理念，才具有最强的竞争力，才是未来企业真正的第一核心竞争力。

优秀的企业都具有深厚的文化，只有当企业文化渗透到员工内心，形成企业内部的伦理和一种企业内部大多数员工所共识的观念，员工真正明白企业追求的价值标准，才能自觉维护企业的利益，更加积极地投入到工作中真正做到自觉、自律、自学、自新。自觉是前提，自律是保证，自学是创新的源泉，自新则是创新的集中表现。

创建于上世纪60年代末的耐克公司凭着不断创新的理念，不到二十年的时间就超越了阿迪达斯公司，成为跑步鞋行业的龙头老大，市场份额超过50%。海尔在成长和发展过程中十分注重采取“企业文化先行”的文化战略。海尔首席执行官张瑞敏认为，用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的，只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行，文化力先行，用文化力去盘活有形资产，这是海尔成长的最根本的文化战略。

但一个企业的生死盛衰往往是多种因素共同作用的结果。一个企业的变革，一定是对外部经营环境的适应性变化，一定是源自生产力发展的需要，而不是源自于主观的、理想化的文化设计和理念设计。所以企业文化一定要落地。关于文化落地，麦肯锡公司提出的“7S模型”给出了一个框架性的答案。其中，战略、结构和制度是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观是企业成功的“软件”。硬件和软件的互相渗透、互相兼容，才是确保企业持久成功的根本所在。

因此未来的企业竞争是管理的竞争，企业文化的竞争。文化已成为推动生产力发展的一种强劲的动力。没有好的企业文化，也就没有好的共同理念和远景，也不可能有创新的动力，更谈不上铸就企业核心竞争力。

企业文化也是一种竞争力 篇4

一、正确认识企业文化的内涵

企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的，并为广大员工共同恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。从本质上看，企业文化是产生于企业之中的一种文化现象。从管理的角度看，它是为实现企业总体目标而应用的一种管理手段。

企业文化首先是一种组织文化，它有自己的共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度。其次，企业文化还是一种“经济文化”。企业文化是企业和员工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济活动，就谈不上形成优秀的企业文化。

二、企业文化在企业发展中的巨大作用

1、企业文化是推动企业全面进步的核心竞争力。

国际著名的兰德公司经过长期研究发现，企业的竞争力可分为三个层面：第一层面是产品层，包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力;第二层面是制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度;第三层面是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。第一层面是表层的竞争力;第二层面是支持平台的竞争力;第三层面是最核心的竞争力。从这一结论中我们可以看出，企业文化对企业竞争力的决定性作用。

2、企业文化是企业可持续发展的不竭动力。

众所周知，物质资源总有一天会枯竭，但是企业文化却是生生不息的，它会成为支撑企业可持续成长的支柱。世界上著名的长寿公司都有一个共同特征，就是他们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的企业文化。

虽说没有好的企业文化，企业照样可以成长，但这样的企业却难以实现可持续发展。没有文化的企业就好像没有灵魂，无法获得牵引企业不断向前发展的动力。文化不解决企业赢利不赢利的问题，文化只解决企业发展持续不持续的问题。长期以来，国内一些企业因不注重企业文化建设，虽然红火一时，却经不起时间的考验，内部一盘散沙，最终在竞争中被淘汰出局。

3、良好的企业文化是企业吸引人才的制胜法宝。

在知识经济时代，对优秀人才的争夺已成为企业间竞争的一个重要方面。然而在这场人才争夺战中，“最重要的不是金钱，而是企业文化。”据一项全球性的人力资源统计数字显示，在跨国公司中，有89%的辞职人员说，他们不是因为报酬太低而提交辞呈的。

对于知识型的员工来说，物质并不是第一重要的东西。根据马斯诺的需求层次理论可知，人类的需要分为五个层次，即：生理的需要，安全的需要，尊重的需要，社交的需要，自我实现的需要。物质需求是人最底层的需求，当物质满足了之后，人就会有更高层次的需求，此时物质利益对他的吸引力就非常小了。因此，作为企业，单纯靠高薪、高待遇是不容易网罗人才、留住人才的，只有企业文化才会满足他们实现自我价值的需求，从而使他们对企业产生强烈的归属感。

海尔集团曾流传着这样一个故事：有一位大学生在海尔工作了一段时间后，到深圳一家大企业当了部门经理。可是不久，他就给张瑞敏总裁写了一封信。他在信上说，我在这家公司虽然收入很高，但我总觉得缺了点什么，我仔细地想缺什么呢?缺的是文化，缺的是团队精神，缺的是透明的人际关系。由此可见，优秀的企业文化的魅力是非常巨大的。很多年来，在海尔文化的浸染下，员工的离职率非常低，这全部得益于海尔优秀的企业文化。

三、构建企业文化应该注意的几个问题

1、要发现并关注细节。

每个企业中都蕴含着某种有价值的独特文化因素，这是企业在创办或运行过程中形成的。比如说，有的员工非常爱护公物，有的员工上下班非常准时，有的员工特别节俭，有些员工非常喜欢学习新的知识，甚至业余时间自费去培训，有的员工喜欢思索，总想在工作中有所创新等等。这些都是非常重要的细节性的文化现象。我们的管理者通常不会特别注意这些事情，只有善于培育企业文化的管理者，才会了解它们的价值，发现它们的价值，因为它们是优秀企业文化形成的基础条件。

2、要融进员工的思想意识。

如何把企业文化的内涵通过恰当的方式传达给全体员工，使他们理解、接受和认同这种文化，并自觉自愿地践行，是企业文化建设能否成功的关键。首先企业要通过各种途径进行宣传，使之渗透到员工的日常工作中去;其次要加强对员工的教育和培训，引导他们树立为用户提供满意产品的价值观念和职业道德观念;第三要经常开展丰富多彩的、有企业特色的文化娱乐活动，以活动内容为载体，逐步把企业文化融注到员工的思想意识中去。

3、要注重不断创新。

由于企业永远处在一个不断变化的环境中，因此，企业不可能永远固守一种文化表现形式，它既要保持其最本质的东西不变，又要不断赋予它新的内容和形式，这是企业文化获得巩固和发展的必然要求，也是企业文化建设的特征和生命力所在。没有创新的文化就没有创新的企业领军人物和创新的员工队伍，就没有创新的技术、创新的管理、创新的产品、创新的服务和市场，企业就会丧失前进的动力。把创新这个内核植入企业价值观，全方位融入企业文化建设的全过程，是企业文化建设必须始终关注的焦点问题，也是所有成功企业的共同经验。

参考文献

[1]、 (美) 加雷恩·琼斯, 珍妮弗·乔治 (英) 琼斯G.R. (琼斯, 加雷思.) 《管理学基础》人民邮电出版社2004

[2]、陈春花《高成长企业的组织与文化创新》中信出版社2004

[3]、王驰《当代企业文化导论》湖南出版社2000

[4]、祝慧烨《发现企业文化前沿地带30家中国企业文化优秀案例》企业管理出版社2003

企业文化也是竞争力 篇5

企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等

第一，企业文化可以培养职工的团队意识，增强企业的凝聚力。团队意识代表着企业全员的共同利益和共同目标，它促使人改变原来只从个人角度出发的价值观念，潜意识地产生一种强烈的向心力，达到自觉关心企业，承担企业的责任和目标。

第二，企业文化可以培养职工对企业的忠诚。企业文化是社会环境的产物，无论是西方的资本主义国家，还是东方的社会主义国家，无论是日本的三菱重工，松下电器，还是我们的一些企业，都十分注重通过企业文化的途径来培养职工对企业的忠诚。

第三，企业文化可以促进职工队伍素质的提高。职工素质是企业文化建设的基础，企业文化塑造的过程，也是对职工从思想、文化、业务等方面培训和提高的过程。职工诸多素质的提高，有赖于企业计划性、针对性、长期性的系统教育。除了搞好党的方针政策等教育外，要把企业精神贯穿于各项教育之中，并针对行业特点开展职业理想、职业道德、职业技能和职业纪律教育。第四，企业文化可树立企业形象，提高企业美誉度。通过企业宣传自我，展示自我，提高对外服务质量，提高企业的美誉度。

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因此，企业文化也是一种生产力，我们要从企业兴衰的高度，正确认识理解企业文化，积极培育企业文化，大力推进企业文化建设，把企业文化建设贯穿到生产经营的全过程，充分发挥其所具有的导向作用、凝聚作用、约束作用、激励作用，为企业健康协调发展奠定基础。企业文化的资

企业文化也是竞争力 篇6

关键词：企业文化；核心竞争力；现代企业

中图分类号：F253 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）02-0184-01

一、引言

众所周知，优秀的现代企文化是现代企业综合实力的重要内容，能够帮助企业凝聚核心竞争力，是现代企业成长的关键因素，是企业的灵魂所在。从现代企业成长过程来看，众多成功的现代企业在迅速成长、快速盈利的背后，很多企业在很大程度上注重对自身在文化层面的建设，通过建设客户、员工、企业都认同的企业文化体系以及价值观体系，以文化作为载体，不断加强自身建设，管理建设，市场建设，客户群建设，培养企业的核心竞争力，增加企业的综合实力。与此同时，优秀企业文化的形成不可能一蹴而就，而是对历史文化的传承。改革开放至今，我国经济腾飞已经持续了三十多个春秋，众多优秀企业始终坚持一脉相承又与时俱进的企业文化，在各个历史发展阶段都显现出独特的魅力，提供了重要的精神支撑和思想保证，推动了不同时期的改革发展。優秀企业文化凝聚企业核心竞争力已经成为时代对于企业文化建设的必然要求。

二、优秀企业文化促成员工成长

近年来，随着我国对外开放程度的加深以及现代企业的不断发展，国内众多的优秀企业大力开展以“培育现代企业文化，提升核心竞争力”、“树立现代金融服务理念，打造一流金融服务品牌”为目标的企业文化建设活动，这些活动能够有效地推动企业各项业务的健康发展，特别是员工综合素质的全面发展，从而增强企业的执行力、凝聚力和战斗力。企业文化建设过程中，必须按照不断巩固、坚持深入、勇于提高、不断创新的思路进行企业文化建设。企业要大力培养企业精神，促成广大员工按照企业精神的内容要求自我，改善自我，提高自我，并投身于相关实践活动中，用企业文化来丰富自我，提升自我，促成自我在各方面的成长。

现代企业要充分针对新时期员工的思想特点，科学引导职工树立阳光工作心态、培养健康工作心理，并将压力管理工作和情绪管理工作以建设企业文化体系的方式纳入到员工思想工作中，同时要针对不同员工的不同情况，科学制定引导计划，促成员工的健康成长。

三、优秀企业文化推进科学管理

现代企业文化建设的另一个重要作用就是文山企业的管理机制。企业文化建设这一独特切入点能够有效渗透企业日常工作的方方面面，并充分发挥文化的独特作用，有效引导普通职工和企业管理层建设共同认同的价值观体系，能够帮助管理层高效管理企业职工，也能够促成员工自觉遵守管理层的各项管理方法。在当下，建设先进的、优秀的企业文化已经成为现代企业的迫切需求，很多优秀的企业都将企业文化建设摆上了桌面，提上了日程表，更多的公司注重企业文化和企业管理的有机融合，先进的管理有助于企业文化的建设，而优秀的企业文化也能够有效助推现代企业的科学管理。

四、优秀企业文化树立企业口碑

大家都知道，优秀的企业文化重在传承，贵在创新，良好的企业文化氛围，充实的企业文化内容能够为企业树立良好的口碑，赢得社会大众的认可。现代企业在进行企业文化建设过程中，领导层要高度重视以往企业文化建设的优良部分，加以继承和发扬；与此同时，要充分认清形势，解放思想，与时俱进，不断适应新形势、新发展、新变化，不断给企业文化赋予新鲜的内容，给企业文化体系注入新的血液。企业不断的传承和建设企业文化的同时，要注重企业文化对社会文化的反馈和建设，通过自身优良的企业文化体系向外延拓，问社会文化建设贡献力量；与此同时，企业也要注重从社会文化体系中及时汲取其中优秀的部分，为企业的发展增加助力，进一步构建企业文化，为企业赢得良好口碑。

五、优秀企业文化凝聚企业内力

当下，优秀的企业文化能够有效凝聚企业内力，有效规避企业内部产能消耗，提高企业办事效率。先进的丰富多彩的企业文化体系主要包括使命、愿景、价值观、基本理念和行为准则等内容。按照这一体系的指引，在企业发展的重要历史发展阶段，企业必然会践行自身神圣的使命，全力打造优秀的企业文化，倾力建设自我、服务客户、成就员工、奉献社会，秉承健康向上的现代企业价值观，把经营部分、管理部分、创新部分、发展部分作为企业文化发展的有效载体，从道德方面、服务方面、协作方面、学习方面规范员工行为的切入点，引领职工努力工作，奋发图强，凝聚企业内力，朝着建设成最盈利企业、最优秀企业、最受尊重企业的国际一流现代企业的愿景不断前进。

六、结语

优秀的企业文化建设是长期而艰巨的工作，而企业核心竞争力的建设更是关乎企业未来的大事。本文从企业文化这个独到的层面分析如何建设企业的核心竞争力，从凝聚内力、员工成长、科学管理、口碑建设几个方面进行分析和阐述，希望能够为现代企业的发展，尤其是企业文化建设发展和核心竞争力打造建设提供一些参考。

作者单位：江西电力职业技术学院

参考文献：

[1]王敏燕,马启山.浅谈我国的企业文化建设[J].社科纵横,2005,01.

[2]郑东升.浅谈企业文化与企业文化建设[J].大众科技.2005,12.

[3]蒋立诚.浅谈企业文化建设[J].江苏商论.2005,01.

企业文化也是一种生产力 篇7

企业文化, 从广义上讲, 是指企业在长期的生产经营活动中创造的物质财富和精神财富的总和。从狭义上讲, 主要是指企业的精神文化, 也就是在长期的经营活动中形成的共同的理想、信念, 价值观、行为准则和道德规范的总和。它以全体员工为对象, 通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式, 以最大限度地统一员工意志, 规范员工行为, 凝聚员工力量, 为企业总目标服务。

企业文化, 作为一种管理理论和管理方法, 出现于20世纪80年代, 并在之后越来越受到国内外企业界和学术界的重视。它之所以引起企业界和学术界的广泛研究和关注, 根本原因是由于它给企业注入了生命活力, 企业文化可以为企业带来有形的和无形的, 经济的和社会的双重效益, 它被看做是促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。

企业文化的理论最早出现于美国, 是美国的一些管理学家总结日本管理经验之后提出的, 而其作为一种主流的管理思想则最早出现于日本。1981年美国管理学家威廉.大内出版了了自己对日本企业的研究成果《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》。他提出:日本企业成功的关键是他们独特的企业文化。这一观点引起了管理学界的广泛重视, 吸引了更多的人从事企业文化的研究。所有这些对企业文化的研究都得出这样的结论, 认为管理的基本精神就是要最大限度地发挥每个人的才能, 并使每个人的才能全部朝着有利于达到企业的目标的方向发展, 企业文化的核心就是使员工主动关心企业, 这是提高生产率的关键。

二、生产力

马克思主义认为:人类征服, 改造自然的能力, 叫生产力。生产力是社会生产中最活跃最革命的因素, 在社会生产发展过程中起主要的决定作用。

生产力=精神要素×物质要素= (科学技术+教育培训+经营管理) × (劳动者+劳动工具+劳动对象) 。其中, 科学技术是先进生产力的集中体现和主要标志。

邓小平说科学技术是第一生产力, 那教育培训和经营管理就应该是第二生产力。

三、企业文化是生产力

企业文化是企业发展的生产力。生产力包括生产者、生产对象和生产工具等要素。企业文化建设的对象是人, 人力资源是企业最宝贵的资源。一大批掌握先进思想、现代科技、团结向上并具有敬业精神和责任感的人和先进设备的有机结合, 将产生先进的生产力。

生产力的发展是一种不以人的意志为转移的客观过程, 但又始终在人们的努力下得以实现。人对于发展先进生产力有没有自觉意识, 有没有积极性, 将对先进生产力的发展有着直接的巨大影响。企业文化作为一种以人为本的新的企业管理活动模式, 一旦真正应用或渗透到具体的生产过程中, 它就会由潜在的生产状态转化为现实的生产力。

在当今“政治多极化, 经济多边化, 文化多元化, 生活多样化”和“知识经济化, 经济知识化”的新历史时期, 生产力有着多种要素组合, 又会以多种方式表达出来。优秀的人才资源、先进的科学技术、现代的经营管理等要素固然是重要的生产力, 优秀的企业文化更是先进的生产力。

企业的综合竞争力表现为企业科研, 技术, 产品, 人才, 营销等各方面优势的综合, 而文化力是企业综合竞争力的一个重要方面, 它对员工的行为起着引导, 凝聚和激励的作用, 它渗透于其他各项竞争力之中, 并发挥着不可替代作用。企业只有在文化力这种生产力的不断推动中, 才能不断提高综合竞争力, 从而取得持续健康发展。

如:在日本企业界, 松下幸之助被称为经营之神, 其松下公司的企业文化建设向来为世人所称道, “松下电器是制造人才的地方, 兼而制造电器产品“这是松下公司所倡导和推广的一种经营管理理念, 它十分鲜明的反映了松下的人才观念、人才战略。

“锲而不舍“是东方通讯极力倡导的一种经营理念, 正事靠这种锲而不舍的精神, 经历了3年多的股份制改制和多方公关, 终于在1996年上市, 成为第一家一年中同时上市并发行A、B股的公司。

企业持续发展依靠核心竞争力, 核心竞争力来自于技术, 技术源于管理, 而管理靠的是企业文化。没有企业文化, 谈不上核心竞争力。先进的企业文化能够提高效率, 减少费用支出, 节约成本, 提升品牌含金量, 增加产品的价值, 企业文化也是生产力。

四、企业文化作为生产力的作用

1、导向作用。

企业文化的导向功能主要表现在企业价值观对企业领导者和广大员工行为的引导上, 企业文化为全体职工确立的基本价值观, 道德规范, 企业精神, 是一种无形的准则, 是企业多数人的共识。企业价值观的导向作用十分明显, 例如, 我们中国重汽的“用人品打造精品, 用精品回报社会”, 以“亲人服务”为宗旨, 坚持“用户至上”的经营理念。这种价值观就引导员工为顾客提供一流的产品和服务, 引导员工在工作中不怕风险和失败, 勇于打破旧框框, 实现产品和技术的革新。

2、凝聚作用。

任何企业都需要一种凝聚力来充分发挥集体的力量去实现企业的目标。她象一根纽带, 把员工个人的追求和企业的追求紧紧联系在一起, 像磁石一般将分散的员工个人力量聚合成团队的整体力量。让企业成为员工依恋和向往的地方。康佳电子公司以它“以人为本, 员工至上”的企业精神, 把来自十几个省区的职工留住, 并激发他们的积极性。公司定期举行“爱国家、爱康佳”的升国旗仪式, 陶冶了职工爱国爱厂的热情, 增强了企业的凝聚力。

3、激励作用。

管理的核心是人, 管理的目的是要把蕴藏在人机体内的聪明才智和才能充分挖掘出来。企业活力来源于职工的积极性和创造性;激励是有效调动职工积极性和创造力的有效措施和手段。美国管理学家弗兰西斯说:“你能用钱买到一个人的时间, 你能用钱买到劳动, 但你不能用钱买到主动, 你不能用钱买到一个人对事业的奉献。而所有这一切, 都是可以通过企业文化而争取的。”

4、约束作用。

企业文化中含有的一整套完整的规章制度, 目的是约束职工的行为规范, 这是一种钢性控制;而企业文化所包含的共同价值观、共同奋斗目标和共同伦理道德, 则激发职工的自觉行为, 虽不是明文规定的硬性要求, 这是一种潜移默化的柔性自我约束。

5、协调作用。

指它可以为企业员工创造一种良好的环境和氛围的功能和能力。企业文化的形成使得员工有了共同的价值观念, 对众多问题的认识趋于一致增加了相互间的共同语言和信任, 使大家在较好的文化氛围中相互交流和沟通, 减少各种不必要的摩擦和矛盾, 是企业上下左右的关系较为密切、和谐, 各种活动更加协调, 个人工作、生活心情舒畅。

6、辐射作用。

企业文化一旦形成较为固定的模式, 它不仅会在企业内部发挥作用, 对本企业员工产生影响, 而且也会通过各种渠道 (宣传、交往等) 对社会产生影响。企业文化的传播对树立企业在公众中的形象很有帮助, 优秀的企业文化对社会文化的发展有很大的影响。

7、品牌作用。

企业文化和企业经济实力是构成企业品牌形象的两大基本要素, 它们是相辅相成的。企业品牌展示一个企业的形象, 企业形象是企业经济实力和企业文化内涵的综合体现。无论是世界著名的跨国公司, 如“微软”、“福特”、“通用电气”、“可口可乐”, 还是国内知名的企业集团, 如“海尔”、“华为”、“康佳”等, 都具有独特的企业文化和强大的经济实力。品牌的价值是时间的积累, 也是企业文化的积累, 是企业长期经营与管理积累的价值所在。

五、综述

世界500强企业之所以具有在全球攻城掠地的能力, 靠的是成熟深厚的企业制度的支撑, 而企业文化建设是制度创新的重要内容, 也是企业持续、健康发展的重要保证。随着知识经济的到来, 企业竞争范围不断扩展, 必然会推进企业应变能力逐步提高和升级, 这对企业制度创新提出了更高要求。企业文化涵盖了宗旨、理想、信念、理念、精神、行为准则以及价值观、人生观等;它看不见、摸不着, 但扎根在人的潜意识里, 却时刻影响和左右着员工的斗志、意志、信心、热情、行为以及责任性、能动性和创造力, 甚至影响着企业的前途和命运。企业文化不同于制度, 但却高于制度, 它可以到制度去不到的地方, 发挥制度发挥不了的作用。

如何建设高水准的企业文化, 如何充分开发企业文化力, 是摆在我们面前的重要课题。可以说, 塑造高水准的企业文化, 充分开发企业文化力, 比研究开发尖端技术和改善企业经营机制更为艰巨, 它是一项长远的系统工程, 是一个潜移默化的渐进过程, 是一个永恒的课题, 需要一代甚至几代的企业领导者和广大企业职工坚持不懈地努力研究建设, 不可能一蹴而就。我们在企业文化建设中, 一是需要克服旧的文化, 排除糟粕文化影响;二是要适应新形势, 不断探索新的内容和方法, 注意建立好的机制;21世纪是文化管理时代, 是文化致富时代。企业文化将是企业的核心竞争力所在, 是企业管理最重要的内容。企业拥有了自己的文化, 才能使企业具有生命的活力, 具有真正意义上人格的象征, 才能具有获得生存、发展和壮大, 为全社会服务的基础。

参考文献

[1]、李书绅主编《经济专业基础理论教程》山东科学技术出版社

[2]、何伟林《企业文化也是生产力》《经济师》2007年第2期

用企业文化提升企业竞争力 篇8

1、企业文化的内涵

企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。它是社会文化与组织管理实践相融合的产物。所谓企业文化概念是针对一个企业而言的, 它要求企业成员需要共同遵守的一些现实的或是在心底约定俗成的一种道德规范, 它从客观方面要求企业成员要具备良好的个人素质, 较强的向心力, 团队意识等等。企业文化, 也是指企业在长期的生产经营实践中, 所创造和形成的具有本企业特色的精神观念, 并且把这种精神观念具体地体现和落实在企业经营管理的制度、行为、物质和企业形象建设等各个层面中。

2、企业文化的功能

(1) 企业文化的管理功能。企业文化管理的定义已经包含了企业文化管理的功能, 而且从企业文化管理定义所包含的企业文化管理功能出发, 还可以引发出一系列的企业文化管理功能。其中第一层次的功能就是企业人力资源获得最佳配置和合理使用, 发挥最大的潜力, 从而使企业所有资源得到最佳配置, 发挥最大效用, 最终实现企业组织的经济及社会目标。第二层次就是通过缔造企业的共同价值观, 形成全体员工共同的积极向上的做人做事的原则和方式, 激发每一个员工的积极性。第三个层次是第二个层次功能的衍生功能, 这种衍生功能包含了凝聚、激励、创新、教化、促进沟通、促进团队意识的功能等等。

(2) 企业文化经营的功能。这个分为直接的和间接的功能。直接的就是将企业文化直接运用于所有的经营活动中, 采用文化经营的方式, 使企业文化与目标市场的文化对接, 塑造竟、应文化, 向社会展示企业的价值观。间接的经营功能就是通过创建优质的企业文化提升企业形象, 通过让社会大众和消费者认同并接受企业的方式, 促进社会大众和消费者认同并接受企业的产品和服务, 帮助企业更为有效的实现经营目标, 促进企业经营业绩的增长。

(3) 企业文化的竞争功能。企业文化的竞争功能与企业文化的管理功能和经营功能具有相通之处。企业文化的竞争本身就包含了企业文化在管理方面的和经营方面的竞争, 甚至主要是通过企业文化在管理方面和经营方面的竞争表现出来的。因此, 企业文化的竞争功能与企业文化的管理以及经营功能通常总是互相交叉的。但是, 企业文化的竞争功能与企业文化的管理以及经营功能也存在差别, 即前者强调的重点是某一企业与另一企业的力量对比, 而后者强调的重点则是某一企业的管理形式和经营形式。从总体上说, 企业文化、企业价值观的优质程度, 决定着企业管理和经营功能的发挥程度, 因而也决定着企业文化竞争优势的大小程度。

(4) 企业文化的扩张功能。这里的扩张功能就是优势企业文化所具有的改造其他企业文化的功能。企业在扩张过程中, 总是会面临着不同企业文化的碰撞, 因而, 不同企业文化的改造和融合便不可避免。这种状况分为两种情况, 一是企业文化上处于强势地位。例如, 麦当劳、肯德基在全世界实行企业扩张时, 全世界的麦当劳、肯德基都必须接受他们的原有价值观。另外一种情况就是当合作各方的企业文化基本上没有强弱之分时, 这些企业对相关文化中的劣质因素和妨碍融合的因素进行改造, 并在改造的基础上使合作各方企业文化相互融合。

二、企业文化竞争力

1、企业文化竞争力的基本内涵

企业文化竞争力是指文化因素在影响企业市场竞争力各种要素中的地位和作用。具体说就是由企业文化所表现出来产品的市场占有率、市场竞争力以及企业利润率。围绕产品竞争力做文章是无可厚非的, 而产品竞争力的提升需要有技术竞争力的支持, 同时, 技术竞争力也是由制度竞争力所决定的。由于制度是物化了的文化理念的存在形式, 正确的文化理念是科学的制度产生的土壤。可见, 文化理念决定制度形式, 制度形式决定技术水平, 技术水平决定产品竞争力。因此, 文化理念是第一竞争力。

2、企业文化与企业核心竞争力的关系

核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、企业文化能力、对外影响能力和应变能力。其本质内涵是让消费者得到高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。因此, 企业文化是核心竞争力的主要组成部分。按照张维迎的观点, 要成为企业核心竞争力, 必须具有独特性、难模仿性。企业所拥有核心资源的特点是:没有市场可以买到;资源本身与能力有互补性具有组织性, 不属于个人;有持续竞争力。核心竞争力是不可复制的, 具有垄断性的, 影响消费者 (客户) 购买的无形力量。有形的物质永远不会成为核心竞争力的主导因素, 因为物质形态是可复制的。比如企业没有专利技术可以自行研发或购买。只有无形的东西才是核心竞争力的主导因素。按此标准, 企业文化是核心竞争力的核心要素。企业的核心竞争力所包含的内容中, 竞争的差异化优势是使竞争表现出自己的独特之处, 独具吸引力, 而这个独特优势之所以成为市场竞争的制胜利器, 而不可能轻易地被竞争对手所模仿和代替, 其关键是有独特的企业文化在其中的支撑作用。因此, 企业文化的独特性、难模仿性进一步强化了企业核心竞争力的独特性。

三、如何提升企业文化竞争力

1、突出以人为本, 着力调动起企业每一位员工的积极性

企业文化是企业之魂, 它既是企业改革发展的结晶, 又影响企业未来的发展。企业的资本可以借, 技术可以用钱买, 甚至具体的营销和广告策划可以花钱请专业的策划公司搞, 但员工不能借, 被广大员工接受并乐于实践的企业文化更无法外求。因此, 企业应采取多种措施为不同部门和岗位的全体员工创造一些诸如营销策划竞赛等亲身实践企业文化的机会。让他们从自己身边的公司、个人、投资企业等业务中总结成功经验或失败教训, 设计新的开拓市场的营销方案, 并从中培养每一位员工的市场意识、创新意识、竞争意识, 从而实践企业共同的价值观和理念, 把企业文化由虚变实。

2、开创文化创新, 这是提升企业文化竞争力的灵魂

在新经济时代, 创新已经成为国民经济可持续发展的基石。创新是企业文化管理的灵魂, 在加强企业文化管理, 提升企业竞争力上, 首先要树立创新观念。同时, 企业要注意创新文化, 创新文化是企业经营活动中的主导文化, 是由制度创新、技术创新、产品创新和市场创新所组成的有机体系。创新文化的关键是营造激励型、开放型的创新环境, 通过激励制度、激励机制充分释放人的智慧和才能, 以提升企业文化的竞争力。

3、构建学习型组织, 这是提升企业竞争力的目标模式

在新经济时代, 知识老化速度大大加快, 企业组织形式向灵活的扁平式方向发展, 实现线性思维到系统思维和创造性思维的转变, 对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。所以, 企业要成为学习性企业, 是其成为具有学习能力的有机体, 将个人和团队的学习纳入管理轨道, 并转化为创造性行为。最后, 组织学习制度要与成员的成功欲想匹配, 与个人职业生涯相结合。

4、塑造良好的企业形象, 这是提升企业文化竞争力的基本途径

一方面要通过CIS (Corporate?Identity?System) 战略管理模式建立包括识别、规划、培育、部署和维护在内的企业形象管理维护体系, 便于员工公众对企业形象、独特文化了解和认同;另一方面要考虑到自己的社会责任, 注重用企业的良好行为来净化社会风气、推进社会伦理的建设, 促进社会健康、平衡的发展。企业要注重自己的社会形象, 实际上是一种企业和社会双赢的行为, 是企业运用自己的优秀文化来提升企业竞争力的有效途径。此外, 企业必须坚持诚信观念, 人无信不立, 企业无信不长, 诚实是做人之本, 守信是立业之根。再者, 要全面实施品牌战略, 提升企业品牌。同时, 还要创新形象, 塑造独特新颖的企业形象, 将组织的经营理念、精神文化和经营活动的信息传递出去, 以凸显组织的个性和精神, 从而为企业注入新的活力, 提高文化管理水平, 提升企业的文化竞争力。

5、加强企业家队伍建设, 这是提升企业文化竞争的重要环节

在一定意义上说, 以企业精神为核心的企业文化, 是企业家价值观的人格化。企业家精神是企业成长的原动力, 文化建设如果没有企业家的推动, 只能流于形式, 没有任何实质的内容。企业一定要通过各种途径加强企业家队伍建设, 积极宣传优秀的企业家。号召员工学习, 从而通过他们的榜样作用向员工灌输一种积极向上的信念和价值观, 以增强组织的凝聚力和文化竞争力。

摘要：伴随着全球经济一体化的来临, 企业要全方位地提升竞争力。在这诸多竞争力中, 具备强劲文化竞争力的企业无疑具备了更深层次的竞争力。本文分析了企业文化的内涵及功能, 并探寻了提高企业文化竞争力的诸多途径。

关键词：企业文化,文化竞争力,文化塑造

参考文献

[1]强以华.企业:文化与价值[M].北京:中国社会科学出版社, 2004.

[2]吴剑平, 张德.企业文化与CI策划[M].北京:清华大学出版社, 2000.

[3]白炳新.企业文化借鉴与创新[J].理论界, 2002, (02) .

企业文化也是竞争力 篇9

通过43年的工作实践，新疆设计分公司不断总结升华的特色企业文化，为企业的跨跃式发展奠定了良好的基础，也成为推动分公司发展的持续动力，促进广大员工形成合力，发扬企业精神，为企业和谐发展稳定继续做出新贡献。

关键词：加强 文化 建设 增强 竞争力

企业文化是企业在中长期经营实践中形成的共同价值理念，员工工作生活习惯和行为规范的总和，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，经过多年的发展，新疆设计分公司（以下简称分公司）进入了“建设国际一流石油工程公司”的宏伟目标，分公司把企业文化建设作为企业发展战略的重要组成部分来研究和实施，通过企业文化建设，培育企业核心竞争力。

1 分公司企业文化内涵

新疆设计分公司的特色企业文化，是以中国石油工程建设公司企业理念为指导，结合分公司特点，努力形成较科学完整的体系，具有先进性、时代性的核心价值和经营理念，具体包括①企业追求；②企业精神；③员工关系；④技术追求；⑤服务理念；⑥经营管理理念；⑦文明礼貌用语规范；⑧设计职业道德规范8个层面。

企业追求：分公司将中国石油工程建设公司的企业精神和核心经营理念加以升华，培育自己的企业文化，实现分公司可持续发展，在石油化工设计领域，追求以全国先进的技术水平，服务于业主为目标，获得业主和市场认可。分公司在拓展市场的同时，一方面不断完善各项规章制度，运用适合分公司发展的管理理念和方法，提高经营管理水平，做大做强。另一方面加强基础建设，进一步改善员工的工作环境和生活条件，使员工以更加饱满的工作热情扎实工作，努力创效。

企业精神：具有积极向上的企业精神的企业才有旺盛的生命力，诚信、敬业、学习、创新是分公司企业精神的精髓。多年来，分公司依靠这个法宝，经历了由小到大、由弱到强的发展历程，分公司一代又一代员工牢固树立中国石油“爱国、创业、求实、奉献”的企业精神，坚持继承大庆精神、铁人精神，对工作的高度责任感，深入实践，勤奋敬业，走过了科技探索的艰辛道路，创造了非凡的业绩，正是凭着这种顽强拼搏的精神，赢得了市场，发展成为具有综合甲级资质的设计企业。

员工关系：在为分公司发展奋斗的进程中，员工们精诚团结，和睦相处，共同打造欣欣向荣的分公司，形成了友善热情、完善自我、爱心理解、勤奋尽责的关系，在工作中互相支持，在生活中互相关心、互相帮助，不断提高自己，从知识、技能、观念、品格方面全面发展、完善，对于在工作、生活中产生的矛盾，理性解决，化解矛盾，增强团结，促进工作，以分公司的发展为已任，在科技兴企上勤奋探索，勤勤恳恳、尽职尽责。

技术追求：分公司是一个人才聚集的企业，肩负着工程建设的重任，提出了：求精、务实、开放、合作的理念，分公司十分注重技术创新，一是把加大人才的培养作为重要工作，使广大员工牢固树立“科技兴企”的思想，建立学习型企业，加强技术培训、开办英语培训班、工会开展设计项目劳动竞赛，通过诸多形式，提升了员工的技能，同时也为员工搭建了实现自身发展的平台，在每一项设计工作中努力做到有创新，达到先进、成熟、可靠、经济的设计精品。二是分公司还加强与其他分公司的技术交流与合作，实现共同发展进步。

服务理念：没有竞争的企业在市场上没有立足之地，精湛的技术、优质的服务、可靠的质量保证，是做好工作的基础，分公司在服务理念上始终倡导全体员工在每一项设计施工配合中，要以“令业主满意的态度、令业主满意的速度、令业主满意的质量”为标准，设计一个项目、建立一个精品、树一方信誉，结交一批朋友，占领一片市场，遵循这一服务理念，分公司抓住设计市场求得生存发展，为业主提供无微不至的技术服务，赢得了业主良好的信赖和口碑。

经营管理理念：分公司是以人为本、和谐一致、稳健经营、效益为先的经营理念。任何一个企业的发展离不开人这个根本，要使企业更快更好的发展，就要为全体员工创造宽松、和谐、心情舒畅的工作环境，尊重人、依靠人，才能充分发挥员工的工作主动性、创造性，不断创造更好的业绩，实现经济效益最大化。

文明礼貌用语规范：“您好、请、对不起、谢谢……等日常用语，看似普通、平常，却在一定程度上反映了一个企业的文明程度。俗话说：“好言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”，对于每天工作在一起的员工来说，一个微笑、一句温暖的话语，犹如春风酒进心田，为之感动，人与人之间彬彬有礼，和睦相处，工作效率也会倍增。由此构建和谐群体，创造稳定的内部环境，是改革发展的必要条件。分公司在对外市场中，有了过硬的技术、良好的信誉，员工的良好形象显得更为重要，每个员工都必须牢记使命、责任意识，我们的职业无尚光荣。

设计职业道德规范：每个行业都有自己的职业道德规范，作为勘察设计行业也必然有其特定的职业道德规范。

①认真学习和实践党的建设有中国特色的社会主义理论，不断提高全员的思想政治和知识水平，树立正确的科学发展观、人生观、价值观，勇于攀登高新技术领域，更好地为祖国建设服务。②遵纪守法，自觉接受和服从管理，做到令行禁止，恪尽职守。③树立高度的责任感、精心勘察、精心设计、精心管理、保证质量、做到万无一失。④爱岗敬业、无私奉献、一心为公，做好本职工作。⑤解放思想、实事求是、敢于创新、热情服务、主动配合、发扬团结协作精神。⑥从全局出发，抵制不正之风，恪守市场规则，不得违反建设标准规范和侵犯他人知识产权。⑦加强行为自律，廉洁执业、自觉维护行业和单位名誉。

2 发挥企业文化的作用

企业文化的引领作用：分公司的特色企业文化，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值取向，分公司编印的《企业文化手册》，员工人手一册，目前还编制了《中国石油企业文化辞典工程建设公司新疆设计分公司分册》；多次组织员工听取勘察设计协会举办的设计行业优秀人物先进事迹报告会；在分公司网站上持续培育、强化企业文化建设，引导全员形成一致的价值观。

企业文化的监督作用：企业制定的各项规章制度，是企业的每个员工必须遵守的，分公司完善各项规章制度，坚持制度约束，坚持教育引领员工，树立责任感和使命感。

企业文化的凝聚作用：积极构建以人为本的企业文化，从而形成一种团结一致、积极向上的氛围，强化团队意识，使员工之间有强大的凝聚力。

企业文化的激励作用：在企业文化中，领导坚持开展扶贫帮困、捐助活动，看望生病住院员工，关心员工的工作生活，员工感到鼓舞，就会积极进取，努力工作，积极参与文体活动，表彰先进，以先进的事迹鼓舞人、激励人，对企业员工有着极大的促进作用，产生强烈的荣誉感，就会以实际行动维护企业的形象。

3 推动企业文化的方法

加强领导，提高认识。作为领导干部应从政治高度认识企业文化的重要性和必要性，通过企业文化培育核心竞争力。以人为本，全员参与。企业各级干部应深入基层调查研究，切实了解员工的思想动态，以人为本才能得以实施。员工对企业文化的认同，应表现在日常的工作中，也体现在企业的经营活动中，营造尊重人才、重视人才的良好氛围，建立对人才的激励机制，使他们更好的发挥作用。加强企业文化的组织实施。要充分发挥党组织的组织领导作用，开展多种形式的企业文化建设活动，使企业文化理念根植于员工心中，并付诸于行动。与时俱进，勇于创新。分公司适应形势的发展，勇于管理创新，在经营、人才培养、企业管理等方面，赋于企业文化新的内涵，并在实践中不断总结升华，使分公司又好又快发展。

参考文献：

[1]陈春花.企业文化的改造与创新[J].北京大学学报(哲学社会科学版)，1999(03).

[2]蔡善荣.中国特色企业文化建设初探[J].建筑，2002(11).