企业文化≠老板文化

企业文化≠老板文化（精选6篇）

企业文化≠老板文化 篇1

文化设想不等于文化现实, 有的企业这个差别还是很大的, 企业文化建设的任务就是要努力缩小这个差别。

我们知道“企业文化”与“老板文化”不是一码事, 可是在实践中, 总是感觉企业文化处处折射着老板的思维习惯和行为习惯。这是为什么呢?首先谈一下企业文化的组织性。企业文化是一种组织文化, 而不是个体文化。“老板文化”是一种领导文化, 它所对应的是“员工文化”。无论是老板还是员工, 他们的言谈举止、处事方式都会反映出企业的价值取向和文化水准。企业文化就是企业在生产经营过程中所反映出来的价值取向、文化特点及文化现象, 它既包含着老板文化也包含着员工文化, 是老板文化与员工文化之总和。而优秀的企业文化往往反映的是老板倡导、员工认同的管理现象, 老板思想不仅仅是企业管理思想, 更是一种员工愿意接受, 并能够自觉履行的企业管理原则、管理制度和管理方法, 形成了一呼百应、上下一心、协调一致的企业风貌。这时, 人们在观察和分析企业文化时, 往往看到的全是老板文化的影子, 所以就容易误把老板文化当成了企业文化的全部。

其次谈一下企业文化的客观性。一个企业, 无论规模大小, 无论你搞不搞企业文化建设, 无论你主观上有没有建立完整、明晰的文化价值体系, 企业文化都客观存在。真正的文化是在企业管理过程中自然形成的, 是企业管理实践中反映出来的行为特点。企业文化不在于你怎么说, 而在于你怎么做, 它是企业管理实践的客观反映。当然, 企业家富有远见的战略眼光、先进的管理思想、优秀的管理方法是缔造优秀企业文化的前提。但是, 文化是一种成果、一种财富, 只有付诸实践才能体现它的价值。而有些老板在认识上出现偏差, 觉得提出了理念口号、制作了VI手册、组织了文体活动, 就算把企业文化建成了, 其实远非如此。从一定意义上说, 企业的管理规则如果没得到员工的认同和执行, 充其量它只是反映了一种文化设想;而流行于日常工作实践中的潜规则, 尽管它不一定正确, 但它是一种确实存在的文化现象, 它反映的是客观现实的真实文化。因此, 文化设想不等于文化现实, 有的企业这个差别还是很大的, 企业文化建设的任务就是要努力缩小这个差别。有人说“不言而喻为文化”, 讲的也是这个道理。形式上的东西固然重要, 但如果不对提升本质发挥作用, 再大的投入也只能是劳民伤财。

最后谈一下老板文化的局限性。由于老板在企业的特殊地位, 他的思想理念在企业管理过程中发挥着关键性作用, 他的文化也就自然成为企业文化的主流导向。但是, 老板的影响力和控制力也是有限度的, 它必须建立在员工能够接受和愿意接受的基础之上, 否则, 员工文化也会对老板文化产生反作用力, 轻则消极抵触, 重则离心离德、企业解体。老板思想得不到员工的认同, 老板与员工之间就会矛盾重重、互不买账, 企业管理也就会步履维艰。一些企业倒闭的根本原因, 往往都是在企业文化上出了大问题。

所以, 在成功的企业中, 我们往往看到老板文化的色彩很浓, 因为它得到了较好的落实, 但我们不能因此就将老板文化等同于企业文化。事实上, 老板文化与员工文化是同时存在的, 二者相互依存、相互作用, 我们评价企业文化的优劣也要站在客观、全面的角度上。

企业文化≠老板文化 篇2

【前言】

在当今激烈的企业竞争中，总会出现“大鱼吃小鱼”的现象，商海跌宕起伏，注定了劣者终将被淘汰的现实命运，一个企业的生命力是否强盛，不是看它的制度，也不是看它的产能，而应该把目光放在它的管理理念上——企业文化。我个人认为，企业文化就是一种无形的“制度”，它看不见、摸不着，但它却能很好地凝聚员工，约束企业，这种无形胜于有形，这是一种很重要的精神力。但随着时代的发展，企业文化的含义也正在悄悄地发生着变化，很多人将企业文化认为是 “老板文化”，“老板文化”就是企业文化，是否二者真的如“双胞胎”般难以辨认？抑或可以等同看待？我们可以一起来进行探讨这个与时俱进的新企业文化问题。

【关键词】

企业文化老板文化区别关系

一、我眼中的企业文化

（一）、企业文化的定义：

关于“企业文化”一词的定义，在国内外大约有400多种，人们使用的词语组不同，但基本含义是一致的，因此，始终没有形成固定的一种共识，但我认为，各国文化存在差异，对于此词的理解与解释，肯定也是存在些许差别的，不同的人对于此词的解读也会不尽相同，企业文化的内涵是会随着社会的发展而不断丰富的，如果单纯地罗列出几种内涵并加以固定，这显然也是不合理的，并没有太大的实际意义。

本人比较倾向于陈丽琳老师对于“企业文化”一词的解读，在陈老师《企业文化的新视野》一书中对企业文化作了这样的解释：“企业文化是一个由管理者引导、全体员工创造并认同的一个不断发展的信息循环系统，是企业在一定价值观基础上形成的群体意识与长期的、稳定的、一贯的行为方式的总和，是由企业思想内涵、信息网络、行为规范、企业形象等层次形成的系统架构”1

（二）、我对“企业文化”的理解：

现如今，“企业文化”似乎是个时髦的名词，有很多人动辄大谈企业文化，但真要问起来，似乎又没几个人能完整地答上来它到底是怎么一回事，我的理解是这样的：文化就像水一样，是构成企业生命之不可缺少的一部分，可同时它的无色无味以及无形又时常让人不可掌握莫可名状，它就是一种无形的、内在的精神价值体系，还具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使其成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。以上也只是比较通俗的想法，说得系统一点，具体的内涵应该包含一下几点： 1 陈丽琳，《企业文化的新视野》，27页，四川大学出版社，2005年8月

1.企业文化是形成组织效能的共同认知系统：企业文化使每个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎样做可能违背企业的宗旨和目标；

2.企业文化是大家都能认可的习惯性行为方式：这种源自文化层面产生的力量，比起传统管理的命令、监督、惩罚的力量更彻底，更有凝聚力、约束力和推动力，也更有活力。企业文化是员工思想、行为的依据，是企业成功或长寿的关键。

3.企业文化是企业内成员间达成的团队心理契约：企业与员工的关系靠两种契约来维系，一种是劳动契约，规定双方的权力、责任、利益关系；另一种是心理契约，即员工认同企业的共同愿景和追求，将个人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主管理。

二、社会大众眼中的“企业文化=老板文化”？

在普通百姓头脑中，企业文化是一个比较抽象的概念，似乎大部分人都会认为，企业文化就是老板文化，因为一个企业从创立之初起，几乎任何事情都是由企业的老板说了算的，这不能不让普通大众产生曲解，但事实真的是这样吗？答案当然是否定的。

（一）、“老板文化”的内涵：

“老板文化”还有另外一种叫法，也称为“领导文化”，它既然作为文化的一种类型，无疑就具有不同于其他物质、制度的文化特征，因此，要理解“领导文化”，应该从以下几个方面来把握——

1.模式性

一定时期、时代或一定社会、国家由于历史背景、民族性格、地理环境和生活状况等条件的不同，其领导文化也将表现出各自的特色。这种特色就是领导文化的模式性。就时期、时代而言，革命时期的领导文化强调激情，建设时期的领导文化注重理性；传统领导文化封闭守旧，现代领导文化开放创新。就社会、国家而言，东方社会的领导文化注重等级，西方社会的领导文化强调平等；美国领导文化表现为民主化、分权化、专业化；中国领导文化积淀为官治主义和德治主义；

2.连续性

这可以从两个方面来理解：一方面，任何具体的领导文化，都是以往存在的领导文化的某种延续、继承或扬弃，同时又都具有时间与空间上的推移性，具有向其他类型领导文化渗透、转移和演变的可能性。另一方面，作为人类社会整体的领导文化，从量上看，只要存在领导活动，领导文化的延续便是无限的，其发展也是不可间断的；从质上看，优秀的领导文化最终将能沙里淘金，得到人们的继承、弘扬和发展；

3.变化性

领导文化虽然是前后相继、相对固定的取向聚集和取向模式，但是，这种取向聚集和取向模式并非僵化不变的“ 死”的物质，而是能够发展变化的“活”的文化。从根本上说，一定的领导文化是在一定的历史条件下适应一定方式的领导活动而产生、形成的，当然也要随着历史条件和领导活动的变化而变化。领导文化的变化性可以是滞后的，也可以是前瞻的。滞后的变化往往是被动的，有时是由于难以及时适应社会的变革而成为历史前进的阻力。前瞻的变化往往是主动的，一般是对社会走向的自觉意识和适应，并对社会的进步和发展起着积极的引导、促进作用。

（二）、我认为“企业文化≠老板文化”：

通俗意义上来说，老板当然是以营业执照注册名的人称之为老板，老板可以是管理者，但不代表管理者就是老板，只要在企业从事管理职业的人员都可以称其为管理者。

就以民营企业为例，在企业做决策权的管理人员都是任命的，而所谓的董事或老板直接看效果而已。所以，诸如老板授权的企业发展，及其在发展过程中形成的文化都是以管理层为首而非老板个人为首的文化，至于企业文化符合老板意愿和企业文化等同于老板文化完全就是两个概念。

三、“企业文化”与“老板文化”的区别

我记得有一句话是这么说的——老板们坚信一个理念：“企业是我的，是属于一个人的”；企业家坚信一个理念：“企业是大家的，每个员工都是企业的主人”。从这简简单单的一句话中就可以看出，“企业文化”与“老板文化”是有区别的。说到这儿，我想到了中国内地新首富——“娃哈哈”的董事长宗庆后，关于宗庆后的传闻很多：商业记者们习惯形容他为“霸王”，因为他崇拜毛泽东，将其的军事战略思想和治人理念应用于管理，一个拥有150多个分公司、3万员工的庞大企业至今只设一个董事长和一个总经理，而且都由他一人担任，杭州总部大楼里，一尊高大的宗庆后铜像赫然站立，喜欢用“朱批”的文件下达命令，有时亲自撰写每个月的销售通报，有人见到其下属经理的一份报告，开头第一句是“根据您的指示……”不设副总经理，无董事会，购买一辆电动铲车也要亲自批条，合资公司经理也由他一人委任。这俨然一“家长制”的企业教材，这似乎可以理解为“老板文化”，很明显，在“娃哈哈”企业王国里，只有一位集权的国王，这样的文化，看了都会让人觉得有压力，让人丝毫感觉不到这是一种具有凝聚力的企业文化。

换个角度，我们可以思考这样一个问题：“山西盛产煤老板，为什么却鲜见企业家？” 煤老板为什么当不成企业家？因为煤老板一无商业文化内涵，二无

信仰，三无创新精神。我们看待煤老板现象如同看待一场瘟疫，不明白如此野蛮的经济组织和经济现象如何在现代社会重演„„他们不是企业家，反而成为暴发户与血汗工厂的代名词。在《现代汉语词典》和《辞海》中，都没有“企业家”这个词。这表明，中国以前是没有企业家的，至少企业家是不受重视的，在《韦伯辞典》中，关于企业家的解释是“开设并管理公司，从事于担负风险、追求利润者”。

我国有数以千万的企业老板，一直在上演着“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”的剧情，最后能真正成为企业家的寥寥无几，大量的中小企业往往在2—3年内夭折，其实，问题的症结其实在于老板与企业家认知的差异。

我国的中小企业面临着巨大的市场竞争压力，因而，老板通常做的都是短线，他们只是把眼前利益作为目标，今天我能挣到多少钱，明天我能挣到多少钱；这个项目能赚钱，那个项目不赚钱；老板能做成某件事，但造不出某种势，做不出持续发展的张力，心态总是急于求成，盲目乐观，并且总是把过去的成绩进行炫耀，而对未来市场感到恐惧。

企业家做的却是长线，做事讲究的是系统工程。所以企业家往往把目标放在心里，这个三年我能达到什么目标，下个五年我能达到什么目标？心态是积极的，乐观的，并不在乎眼前利益，而是考虑企业整体发展的平衡；不在乎市场的竞争，而是考虑市场的发展方向；不在乎过去的成绩，而是时时刻刻考虑明天的变化；做最坏的打算，做最好的准备，增强自己的应变能力和承受能力；对不同的情况设定不同的预案，让一切尽在掌握，减少盲目行动。

从以上的两点对比来看，也就不难理解“老板文化”与“企业文化”的区别了。

四、“企业文化”与“老板文化”的关系

老板文化与企业文化之间存在区别，但却不是完全相悖的，它们之间具有密切联系，就像一对矛盾，既是对立的又是统一的，我个人认为，在企业的不同时期，企业文化和老板文化之间具有不同的关系：在企业创始期，老板文化包含了企业文化的全部；在企业的成长期，企业文化和老板文化共同影响企业的成长方向和道路；到了企业的成熟期，老板文化就会退居幕后，甚至完全消失，一个完善的企业文化即成为企业的灵魂。

（一）、企业文化源于老板文化

在早期的中国，创办了企业的职业人，并不称为“企业家”，而叫做“老板”，我记得中学时的历史课本上甚至还有称为“资本家”的，据陈老师《企业文化的新视野》一书中介绍到，企业文化起源于美国，中国的企业文化研究自20世纪80年代为介绍探索阶段，这可以知道，企业文化的研究在中国起步比较晚，从另外一个角度理解，“企业文化”是一个舶来品，那么，“企业家”就是这个舶来品在中国的延伸，但随着时代的发展，舶来品也带上了中国特色，中国的企业家与西方国家所理解的企业家并不是一样含义的。

早期的创业者，大多都是白手起家，凭借自己对某行业的了解，运用个人的经营理念与个人魅力，把一个小作坊一步步打造成一个大企业，这其中必定是倾注了“老板”非常多的精力和心血的，他们的思想观念，经营理念以及价值观都与所创办企业合为一体，在这一时期的企业文化几乎可以看作就是老板文化，因为它还只是个人的价值观，尚未形成一种企业内部员工都认同的精神价值体系以及行为方式，所以，企业文化的来源就是老板文化，也就是说，后来发展起来的企业文化，就是由老板文化而来的，二者存在继承与发展的关系。

（二）、企业文化与老板文化相辅相成对于二者的理解和看法，都不能一概而论、以偏概全，应该一分为二地来看待，企业文化由老板文化而来，但也不能因此而摒弃老板文化，二者皆有它们的可取之处。

在企业创立之初，老板文化其实是为后来的企业文化的建立，提供了重要的思想方法与行为方式参考的，但随着社会的发展，企业也要与时俱进，如果只坚持过去的老板文化，企业必将停滞不前，但是，在不同的时候，两者总能发挥不一样的作用，因此，不能完全抛弃任何一种文化，只能随着社会的发展而不断继承和丰富，从而形成一种新的企业文化，以求能更好地为企业服务。

（三）、“取其精华，去其糟粕”，形成新企业文化

在企业创立初期，老板文化几乎是企业文化的全部；在企业发展过程中，老板文化与企业文化共存、相辅相成，老板文化通过扬弃有待于发展成为企业文化；在企业的成熟期，一个成熟的企业文化吸收了老板文化中所有的积极因素，抛弃了老板文化中消极落后的成份，此时的老板文化已经不复存在，新企业文化应该成为企业内部唯一的共同遵守的价值观和行为方式。

【结束语】

企业文化是现代企业不可缺少的内容，它全面而细致地渗透在企业活动的方方面面，随着企业的发展而发展，企业文化与其他文化一样，具有个异性、时代性、民族性、开放性、继承性和相对稳定性的特征，因此，企业文化不仅具有鲜明的时代性，而且必定深受传统文化的影响和制约，企业文化之所以能显示出新文化的生命力，不仅在于它具有全新的物质基础，还在于它创造性地对待我们的历史传统，继承和吸收了传统文化中的优秀成份，如果失去传统文化这一基础，它就会失去强大的生命力。因此，传统文化不仅是进入知识经济时代企业文化建设的重要源泉和基础，更是具有中国特色的企业文化建设的重要支撑，只有植根于优秀传统文化的企业文化才是有生命力的企业文化，因此，我们立足于传统文化的同时，应当进一步解放和发展我们的传统文化，只有这样，创建的企业文化

才具有深厚的文化根基并符合我们民族特色。

参考文献：

1.陈丽琳，《企业文化的新视野》，四川大学出版社，2005

2.李建军，《企业文化与制度创新》，清华大学出版社，2004

3.应焕红，《公司文化管理》，中国经济出版社，2000

要听真话，老板需要好的企业文化 篇3

先说说老板、领导，领导（上级）是什么？

一个基本概念是，公司业务无民主。从总经理到部门主管，权力都是由公司层层授权。董事会授权总经理，管理层授权部门负责人。这跟一个国家通过选举产生权力机关是完全不同的。因此，从最底层的理论上讲，领导对员工的管理行为，包括工作安排和工作结果的评价，只要不超越道德和管理的底线，都是绝对的，甚至可以是主观的。

老板真不想听真话么？老板当然想听真话，所有坏消息，都是关系到他身家財产的，他比谁都想知道企业出了什么问题，要怎么解决。但问题也出在坏消息上。坏消息是一个果，因是什么，是老板之前的决策失误和市场变化。老板先前的成功，让他有了足够的自信甚至是自负，认为自己的决策没问题，有了这个自信和自负，要让他承认自己的失误，或者改变自己已经过时的做法，心理上这道坎是很难走过去的。在比较自负的老板那里，坏消息就更没法说出来了。

再来说说员工，员工（或者说下级）又是什么？员工有这个义务向老板真实地说明各个情况，好消息、坏消息都说吗？

先说第一个问题吧，下级是个什么东西。八个字：拿人钱财，与人消灾。

大家都应秉持这个原则。工作这件事，就是因为你拿了或者要拿别人的钱，然后你要把别人安排的事情做好。这是最基本的职业精神和职业道德。具体一点，与人消灾是什么？做好领导交代的工作，遵守公司的文化。

为什么这里说的是文化，而不是规章制度？规章制度只是文化的一部分，很多不在纸面上的东西，才是公司文化的关键。要怎样给老板汇报坏消息，汇报到什么程度，老板喜欢看报表还是听汇报，老板喜欢听的词是“屡败屡战”还是“屡战屡败”，老板去一线是微服私访还是走个过场？

这些在公司制度里面都没有写，也不会写，但这些都是一个公司的文化。就像梁家辉在电影《寒战》中说的，“每一个机构，每一个部门，每一个岗位都有自己的游戏规则。不管是明是暗，第一步学会它，不过好多人还没有走到这一步就已经死了，知道为何？自以为是。第二步，就是在这个游戏里面把线头找出来，学会如何不去犯规，懂得如何在线球里面玩，这样才能勉强保住性命”。小心谨慎的中国员工，进入企业的第一步，就是学会这些文化，找到那些线头，遇上喜欢听好消息的老板和报喜不报忧的企业文化，诤言直谏的“良币”被见风转舵、善于钻营的“劣币”驱逐，在所难免。

前面说这么多，回到问题，解决“老板总是听不到坏消息”这个问题的方法也就有了，老板首先就要改变自己，进而去推动改变企业内部“劣币驱逐良币”的企业文化。

改变自己，忘掉自己过去成功的方法，不是每个人都做得到的。改变过去凭直觉去经营，拿起枯燥的报表翻查乏味的数字，也不是每个老板看得进去的。陈年凭感觉盲目扩大SKU，陈欧紧缩深耕化妆品，现在他们俩过得如何，其实大家也能看到。

除了自己，老板还要引导员工，无论从明的公司制度鼓励实话实说，还是身体力行，以身作则影响企业文化，阐明敢说实话、敢报坏消息的员工才是优秀的员工，都是非常必要的。

公司制度设计、组织规范设计国内很多标杆企业都做得很好，依葫芦画瓢大家都能学会，难就难在怎样影响隐性的制度和企业文化。说个例子，腾讯公司内部的“爱问”平台上获得赞同最多的答案，是总裁马化腾答员工的一个问题“正直在公司有什么用？”正直在公司的确是一个非常必要的特质，但马化腾总不可能向所有员工发一封邮件来强调这个问题，那样太官方，也太死板，不会引起大家的重视。用这样一个非官方又不是很正式的方式，反而能让大家乐于接受并赞同，潜意识就把“公司强调正直、鼓励员工做正直的人”这个理念传递给了员工，这样比他发多少遍公告、通知都有效。

浅谈民营中小企业的“老板文化” 篇4

放眼望去, 中国许多成功的优秀企业或者正在驶向成功的企业, 它们的内部不但都建立起了具有其特色的企业文化价值体系, 最关键的是这些企业的老板们自身就兼具了独特的文化魅力, 他们秉着一种先进的企业价值观, 运用科学的经营管理方式, 带领着自己的企业乘风破浪, 一步步发展壮大, 走向世界, 走向未来。然而, 仔细研究发现, 许多民营中小企业, 尤其是那些经营状况较差的企业, 它们不但没有属于自己企业的核心文化, 更为主要的是他们的老板们完全没有一种自我塑造和完善提升自己的意识, 全凭企业老板的主观臆测进行运营。要知道, 在市场经济越演越烈, 在宏观经济变幻莫测, 在竞争越发激烈的这样一个社会环境中, 这必将导致民营中小企业的发展遭受严重阻碍。据调查发现, 近些年以来, 随着市场经济体制的不断完善, 中国每一年都有上百家中小企业设立, 与此同时, 也有上百家中小企业退出市场经济竞争的舞台, 其中, 民营中小企业的平均寿命均不到两年。中小企业的生生死死, 只在很有限的范围内引起人们的关注, 从进入到退出, 根本没有能够引起多大的震动。基于目前中国中小企业的发展状态, 抛开中小企业中普遍存在的筹资融资难以及过重的财税负担等客观的外在因素, 就从企业自身的主观方面来看, 笔者认为, 民营中小企业要想求得生存的一席之地, 突破现有的困难局面, 必须先从企业老板自身入手, 求得老板们自身内在的进步和突破。

企业的老板们是隐藏在企业的内力和功能, 它用一种无形的力量对企业的生存与发展产生凝聚、激励、推动、约束等作用。理论上说, 企业文化的核心应该是企业成员的思想观念, 它决定着企业成员的思维方式和行为习惯, 但不可否认的是, 在中国这个经济条件下, 企业成员的思想观念是以老板“唯命是从”的, 所以, 我们得出这样一个结论:什么样的老板就会有什么样的企业文化。因此, 探讨民营中小企业在发展上的问题, 这些所有的问题都有一个共同的根源, 这根源就在老板身上。所以, 企业要想进步, 首先必须突破老板的思想观念即老板们应该拥有的企业价值观。

对于民营中小企业来说, 任何一个老板都应该根据其企业的规模大小和经营特点构建符合自身实际情况的企业文化思想。民营中小企业的老板们应从以下几个最基本的方面来提高丰富自己:

一、企业的成败关键在于第一把手 (即民营中小企业中所说的“老板”)

这是一种先进的管理思想, 如果民营中小企业的老板们没有能正确地看待这样一个问题, 对于企业的一些事情总是责怪下属无能, 办事不力, 总之, 习惯于把责任归咎于另一方, 那么在企业的发展中已经蕴藏了严重的危机。老板是企业的“领头羊”, 是最高管理者和最终决策者, 企业的其他高层管理人员也将受到老板的影响。只有老板拥有先进的文化思想, 才能正确带领其他高管人员一起成为企业文化中的楷模。因为老板的思想影响了他的管理方式, 从而决定了企业的管理基础, 这个基础将会导致企业往好的或者坏的方面发展, 这是由于老板的行为趋向会影响整个企业全体成员的行为方式, 这种影响不是简单地倍数增长, 而是起乘数效应。因此, 老板科学先进的管理思想, 是民营中小企业生存和发展的基础。

二、老板首先要学会管理自己

作为一个企业的老板必须明白, 管理的第一任务是进行自我管理, 其次才是帮助他人实现自我管理 (即管理他人) 。因此, 在老板的潜意识中, 必须保持这样一种观念:管理自己是管理别人的前提。这就需要民营中小企业的老板们注意以下几点:

1. 民营中小企业的老板管理自己的关键是管理时间, 而不是盲目的管理工作。

在高速发展的经济社会中, 对于处在不利地位的中小企业来说, 企业中最有限最缺乏的资源就是管理者的时间, 绝大多数的资源都可以通过进行生产而获得, 唯独时间是不可再生的。正如俗话说得好, “光阴好比河中水, 只能流去不流回”。其中, 管理时间和管理工作这二者之间有一个最大的区别就是, 工作是无限的, 而时间却是有限的。因此。作为一个老板, 一个最为重要的管理者, 要想提高效率, 第一步必须管理好自己的时间。作为中小企业的老板, 应该常常问自己这样的问题:我的时间应该怎么样支配。

2. 民营中小企业的老板管理自己的另一个重要事项是要管理心态。

针对目前存在的一个普遍现象, 中小企业的老板们受教育程度大多不高, 由于缺乏知识理论作为支撑, 其一受到冲击, 心态就会发生偏差。因此, 老板们更应该稳定自己的心态, 坚定自己的经营信念, 不要因为外界一些偶然的因素, 产生过度的增长欲。这要求老板们务必请控制好自己, 防止在企业还很小很弱、抵御风险能力较差的时候, 过度追求利润最大化, 从而使企业陷入一种不可取的短期行为, 常因失手而最终导致满盘皆输。其次, 老板应该明确企业的经营目标, 充分挖掘和利用企业自身的发展空间, 不要一看到某个行业有利可图, 不加分析地就盲目的多元化。结合中小企业自身的特点看, 如果有必要发展多元化, 多元化的方向最好是产品多元化, 尽可能不要向部门多元化和地域多元化方向发展。所以, 中小企业的老板应多加强自身心态的管理, 坚定目标, 不要让心态左右的企业的命运。

3. 民营中小企业的老板要学会管理自己的权力。

目前, 在中国的中小企业中存在一个普遍的管理观念:认为管理就是集权。笔者想告诉这些老板的是, 这是一种过时的落后的思想, 如果不及时从这种错误的思想束缚中摆脱出来, 那么, 它最终将会导致管理失败, 从而给企业带来生存的危机。因此, 老板们有必要迅速地重新树立一种“管理并非集权”现代管理观念。说到底, 管理就是一门艺术, 它是分权与集权完美的结合, 如果不会分享, 就会导致“有事没人干, 有人没事干”的状况。同时, 还应该注意管理不是随心所欲的进行, 它需要有公平的标准, 需要有恰当的程序, 要按逐级管理的原则进行。这里必须提醒中小企业的各位老板, 请你们记住:下属的下属不是你的下属。

三、老板要学会管理他人 (即企业员工)

作为一个老板, 必须明确一个观点, 即“管理不是驯服, 管理是让员工认同”。企业的所制定的一切规章制度都不是目的, 只是一种作为管理载体的手段, 规章制度如果没有一种“人性化”的管理思想注入, 它就只是一堆废纸。老板是人, 员工也是人, 人具有最强的主观能动性。在影响企业竞争力的诸多因素中, 人的因素是最活跃的因素, 这对于民营中小企业作用更为明显。就员工个体来说, 其效能会随着精神情绪的变化而升降, 由此直接影响中小企业在整个市场竞争中的收益。因此, 员工直接和最终决定了资本的价值。所以, 中小企业的老板更应该学会管理员工, 寻求更有效的管理员工方法, 最大限度地调动企业员工的积极性, 力求使员工这个不定值增值。对于一个企业老板来说, 他们都非常讲究天时地利人和, 但天时地利是属于客观的因素, 它不会随着人的主观意志而改变, 我们唯一能够做的就是审时度势把握机遇, 然而我们却无法改变其发展规律。而人和, 这是一种弹性最大的资源, 它是完全可以通过我们的努力而达到的。对于一个企业而言, 人和是首要的, 员工第一, 我们应该通过具体的行为去践行它, 千万不能让其成为一句高而空的口号。纵观市场中, 一个个成功的企业, 不是靠空空的口号喊出来的, 而是靠老板以科学的管理方式实现的。

管理大师彼得杜拉克说过:“企业只有一项真正的资源———那就是人”。的确, 员工是每一个企业最重要的资产, 即使企业所有的资产都被毁于一旦, 但是只要我们员工尚在, 我们就有东山再起的机会。因此, 从中小企业老板的角度出发来看, 他们更应从监督、向员工发号施令这种传统的不利于企业发展的管理方式转变为向员工提供服务、沟通交流、合作指导等先进的促进企业建设的现代管理模式。并且值得注意的一点, 管理好员工最重要的事情就是与员工建立一种良好和谐的工作关系, 尊重员工, 不要让员工感觉在企业里工作有一种被奴隶了的感觉, 因为在任何一个企业里, 几乎所有的工作都是员工完成的, 虽然你在接受服务的同时也支付了相应的报酬, 但是请你静静的想想, 如果把所有的报酬合计起来全部留给你自己, 你能完成这所有的工作吗?答案是否定的。所以, 企业的价值财富是员工为你创造的, 你在收获利益的同时, 也请更多的关注一下你的员工, 没有任何一个人喜欢自己的努力和成就被认为理所当然的这种感觉, 这是人心理的一个共性。如果条件允许话, 你也可以根据每个员工各自的特点, 多多问候一下他们, 偶尔送给他们一个小礼物作为对他们工作的感谢。尽管这些小事并不能完全替代工资, 但老板们如果能做到, 就会获得意料之外的收获, 因为在他们看来不值一提的小小举动其实对于员工来说却是一个大大的激励, 不仅能提高员工的工作效率, 而且他们会更加忠诚地服务于企业, 把自己融入企业, 成为企业的一份子。这些都是管理员工的有效方法。因此, 管理就是一门艺术, 它不是一成不变的, 它会随着社会经济的不断变迁而更新和进步, 这就要求老板们在具体的环境中去实践。作为处在竞争劣势的中小企业来说, 老板更应该合理利用好这些内在的资源, 使其发挥出最大的价值。

四、老板必须具有强烈的创新经营意识

因为老板是带领企业的先驱者, 只有老板具备强烈的创新经营意识, 才能碰撞出创新经营的思想火花, 才会指引企业在发展中去实践创新经营的行动。重庆企业家尹明善的一句经营理念被前任总理朱镕基公开引用, 这句话是:“垄断我没权, 投机我不敢, 生存靠什么?只有靠创新!”此语可谓是道出了现代企业成功的精髓, 回望企业兴衰的轨迹, 实践证明, 企业生命的源泉在于创新。知识经济的时代正向我们扑面而来, 不进行创新, 那么等待企业的就是死亡。

针对中国目前中小企业的发展现状, 绝大多数企业都还处在半机械化为主的劳动密集型生产阶段, 高新技术企业数量极其微少, 不足10%, 中小企业投入技术开发的经费约仅占全国研究经费的40%, 大大低于发达国家70%的水平, 面对激烈的竞争市场, 如果中小企业的各位老板们还没有强烈的创新经营的意识, 及时带领自己的企业进行创新, 就很难求得一席生存之地。在21世纪的今天, 这种创新经营的理念推动着企业的创造实践, 进而造就了“全员创造”的新的现代企业模式。民营中小企业经营的进程中时时都在竞争拼搏, 随处充满着挑战和阻碍, 失败的可能性总比成功的可能性要大得多, 而伴随着那少数成功者的则只有强烈的创新精神。因此, 中小企业老板具有创新经营的意识是中小企业成败的关键。这就要求各老板应从自己的实际情况与经营竞争的需求出发, 明确方向和目标, 有选择地进行学习, 掌握相关的原理和规律使其不断拓宽和丰富自己的知识层面, 以夯实的理论来指导企业创新实践。老板应举稳方向的大旗, 带领企业走向创新发展之路。

五、老板应力使自己成为伯乐

“千里马常有, 而伯乐不常有。”辽阔大地, 众马奔腾, 千里马尚有待于伯乐去发现, 中小企业的建设亟待更多的人才去推动, 这就要求老板们更要能够慧眼识英才, 招贤纳能, 帮助自己成就大业。人才是企业的第一资本, 在资本的转换与增值过程中, 人才所发挥的作用始终是最重要的。作为民营中小企业的老板, 必须转变观念, 及时把人才列入企业的项目投资计划, 组建出富有战斗力的人才强队, 只有这样, 才有可能带领企业走向成功。同时, 请注意, 这里所说的伯乐包括了三个条件:一是要能够“发现”人才, 这就要求中小企业的老板更有必要像西游记中的孙悟空一样, 炼就一双“火眼金睛”;二是要能够“利用”人才, 企业需要的人才是方方面面的, 没有一个固定的模式, 这就需要老板能够把不同的人才放置于不同且恰当的工作岗位, 因为人非圣人, 人才也不可能面面俱到, 只有合理的分工, 才可能让人才资源的优势得以最大的发挥, 为企业创造出更多的价值;三是要能够“留住”人才, 这是保证企业不断创新、进步、能够立于不败之地的根本。这三个条件缺一不可, 相互促进。能够发现人才是前提, 能够留住人才是关键, 善于利用人才是纽带。一般情况下, 对于一个企业来说, 资本范畴等外在的客观因素, 通常不是企业最主要的矛盾, 因为即使一切准备就绪, 如果没有人才, 所谓的资本也不会增值, 甚至还会“缩水”。相反, 企业如果拥有较强的人才队伍, 即使其他方面暂时欠缺, 也终究会找到应对和解决问题的方法, 用较少的“资本”赢得较高的收益, 从而实现资金利润率最大化。因此, 人才就是企业的命脉。民营中小企业的老板们, 只有让自己成为能够招揽四方千里马的伯乐, 才能为自己的企业不断注入新鲜的血液, 才能保证企业在发展的道路上长盛不衰。

六、结束语

在目前的社会经济条件下, 大家随处都可听见民营中小企业关于生存或发展难、难、难的高声呐喊, 据此, 问一问各位民营中小老板们, 你们有多少人思考过自己作为企业的领导者, 你们具备了一个领导者的应有的思想文化和带领能力了吗?也或者, 你们究竟真正为企业创造过什么?因此, 笔者建议, 作为民企的中小老板们, 你们应该重新认识自己, 塑造自己, 进而有必要清晰地知道:企业能否从目前民营中小企业的束缚中破茧而出, 打破中小企业不容乐观的僵局, 带领企业创造出一片属于自己的天空, 迈向大企业发展的轨道, 最主要的不是因为企业外界的影响与制约, 根本的问题还是在于该企业拥有一个怎样的老板, 只有老板在本质上得以突破, 才能带领企业在市场经济的竞争浪潮中凸现出来。

摘要：马克思曾经说过:“经济基础决定上层建筑。”对于一个国家来说, 文化底蕴则决定了国家发展前途。现代市场经济发展中, 文化的价值与日俱增, 没有文化的企业是没有长久生命力的企业, 文化的丢失是企业生命权的丢失, 文化的缺憾必然带来企业的畸形。企业竞争的背后实质上就是文化的竞争, 更是各企业老板们自身文化思想和经营理念的竞争。

关键词：民营中小企业,“老板文化”,管理,创新人才

参考文献

[1]徐井岗.民企老板管理突围[M].上海:上海三联书店, 2004:12.

[2]黄志平.怎样经营好小企业[M].北京:金盾出版社, 2004:3.

[3]华牧.中小企业经营管理300问[M].北京:企业管理出版社, 2003.

民企老板为人与企业文化 篇5

清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，对于企业来说，宣传力造就的结果就是企业文化。事实上，企业的所有问题归根到底都是企业文化问题。如果一个企业内不设专门宣传部的话，那也至少要有一个部门（比如，行政人事部或企划部）去履行宣传部的职能，做宣传部应做的工作。

根据在民企百余家企业诊断咨询案例的经验，我对自己的所见所闻进行归纳和提炼，把民企的企业文化状况分为五个等级：

第一等级（优秀型）：老板为人跟刘备一样。

企业员工团队精神强、精诚合作，推诿扯皮现象极为罕见，老板完全尊重职业经理人的权威，公司没有家族成员，没有老板的草莽兄弟，公司内没有“政治斗争”现象，也不存在黑网现象，各部门主管名副其实，企业里有一种求真务实的风气，从不弄虚作假。公司内部形成了一种对事不对人的文化，少数害群之马一旦发现就会被立即驱逐。企业文化呈现出一种纯白色。

第二等级（良好型）：老板为人跟曹操一样。

12公司内家族成员和老板的兄弟较少，部门之间团队配合度整体上呈现出良好状态，

公司内“政治斗争”和派系现象偶有发生，但不多见；公司有一些黑网现象，并不严重；公司呈现出一种基本上正面的风气。各部门主管大都能处理独立处理本部门内部工作，老板对职业经理人基本上尊重。企业文化呈现出一种白灰色。

第三等级（中等型）：老板为人跟孙权一样。

公司内有一定数量家族成员和老板的草莽兄弟，有一定的“政治斗争”和 ，干部们的工作态度是既对人也对事，如果职业经理人的忍耐力强，还能够继续工作下去。公司的整体风气处于中等化状态。黑网现象在一定程度上存在着，也存在着一定的拉帮结伙现象。企业文化呈现出一种中灰色。

第四等级（次劣型）：老板为人跟袁绍一样。

企业内存在着较浓厚的家族色彩，老板的草莽兄弟较多，黑网现象较严重，存在着较严重的“政治斗争”，中高层干部工作时几乎是对人不对事，职业经理人很难立足，公司内团队精神十分欠缺，各部门彼此之间都是“非暴力不合作”，公司企业文化重新呈现出一种黑灰色。

第五等级（恶劣型）：老板为人跟董卓一样。

公司各部门主要干部几乎都是家族成员和老板的草莽兄弟，存在着极其严重的黑网现象，“政治斗争”成为公司工作的主旋律，一切工作都围绕着“人”而不是围绕着“事”，老板不聘请职业经理人。公司里不要说没有团队精神，就连老板命令也很难执行下去。公司内部运作在很大程度上是一种混乱局面，由于没有规则和体系，整个企业每天战火纷飞、硝烟弥漫。整体企业文化呈现出一种纯黑色。

企业文化≠老板文化 篇6

《现代企业文化》:能谈谈您是如何理解企业文化的吗?企业文化等同于老板文化吗?

郭忆:大约8年前, 我参加了一次应聘。我和面试官聊到了一个话题:企业文化是什么。面试官说:“企业文化是老板的文化, 你认为呢?”说实在的, 他是我应聘职位的上司, 当时的表情也是期待肯定, 我该怎么说呢?

我的确可以说:“是的, 您说的非常对, 企业文化就是老板的文化。”但最终我还是用了一种显得情商不高的方式来回答:“企业文化不仅是老板的文化, 就像毛泽东思想不是毛泽东的思想一样。”然后, 不说您也知道, 然后就没有然后了。

多年过去了, 当我回头再去看当初的这个观点时, 觉得还有很多话想说。或者, 当年我和面试官之间, 还是应该有许多可以达成的共识之处。

假设面试官继续问:“这些年里, 成千上万的老板前往青岛学习海尔文化, 有多少家成为了“海尔”?为什么学不会?”现在, 我会赞叹地说:“您问的太好了。企业老板就是企业文化的根源。所有搞企业文化的人都要记得, 不像拷贝一项工程技术或者一段编程代码, 人家的老板是人家的, 你很难拷贝回一个‘张瑞敏’。张瑞敏是人家海尔的张瑞敏。”

这话太有普遍性了。任正非是华为的任正非, 柳传志是联想的柳传志, 马化腾是腾讯的马化腾, 林中是旭辉的林中……

《现代企业文化》:这么说, 您是认同当年面试官的观点了吗?企业文化就是老板的文化?何况在一家民营企业, 还能有不听老板指挥的文化?

郭忆:前些日子, 在一本书里, 我看到一位著名的企业家在怀念自己的创业时代。那时候, 人手很少, 大家不分彼此, 同甘共苦, 废寝忘食, 知无不言、言无不尽……

其实, 有些话是这位老板没有直接说出来的, 那就是:现实中的企业, 已经不再像从前那样的令他满意了。

连老板都觉得自己的企业不像自己怀念的那种样子, 这企业文化还是老板心中所想要的文化吗?显然, 企业文化和老板的文化, 还是存在差异的。

当一家企业从几个人到几十人, 再到成百上千人, 企业文化到底发生了什么变化?要回答这些疑问, 我们需要追根溯源, 了解企业文化的演变过程。最初, 企业文化就是“老板的文化”, 是老板们在创业的道路上, 通过“判断取舍” (做什么, 不做什么, 怎么去做) 获得了创业的成功, 一路发展壮大。

《现代企业文化》:您认为应当如何去“判断取舍”呢?

郭忆:这个“判断取舍”, 包含的就是企业价值观的雏形。比如沃尔玛的山姆·沃尔顿曾说:“衡量我们成功与否的重要的标准就是看我们让顾客──‘我们的老板’满意的程度”。一句话, 我们就能看到沃尔玛价值观的雏形, 站在哪儿, 从哪儿来, 到哪儿去。

然而, 随着企业规模的扩张, 层级流程的增多, 人员几何式的增长, 老板不再直面员工, 老板文化正在不断地流失与稀释, 以致更多人再也感受不到老板的文化。甚至当企业成为百年老店, 发展到沃尔玛这样的全球化公司时, 连创始人山姆·沃尔顿都已不在人世, 其文化的传承将是怎样的演变?

在老板不再能够直面员工的时期, 姑且称为“老板文化后时代”。员工们能感受到的文化, 不再是老板的文化, 而是各级领导者传递的文化。

如今, 很多大型的集团企业, 其旗下产业多元化, 分布在全国甚至世界各地。此时, 一个国度、区域公司或总部条线的企业文化, 已掌握在各自负责人的手里了。各级领导者, 也可以说是老板的“代理人”, 处于“老板文化后时代”, 会以怎样的心态治理一方呢?

多数情况下, 建立完善的职业经理人制度, 迫在眉睫。毕竟, 公司倒闭了职业经理人可以一走了之, 而老板及家人却是性命攸关。因此, “老板文化后时代”, 除了行之有效的“授权”体系, 更重要的是把好人才关。以文化 (价值观) 来选人、考察人, 是第一位的, 这也是文化落地的第一关。

虽然不是文化匹配度高的领导者在企业里一定能做出业绩, 但是文化匹配度低、核心价值观偏离的领导则迟早会出问题。而且, 随着领导者级别越高所带来的杀伤力也就越大。

《现代企业文化》:在“老板文化后时代”, 各级领导者需要意识到自身所肩负的文化责任。或者说, 处于“老板文化后时代”, 各级管理者可能会体现出哪些不合时宜的文化现象呢?

郭忆:首先是与企业文化不匹配。领导者与企业文化不匹配的现象, 多半出现在加入企业不久。这样水土不服的职业经理人案例, 在很多企业发生。我们会发现, 成年人的价值观是很难改变或者说根本不可能改变。企业花费巨资进行价值观方面的培训, 多半时候是徒劳无用的。企业要做的, 是尽可能地寻找“志同道合者”。人对了, 组织就对了, 文化就对了, 此时机制发挥作用, 无往而不利。反之, 个人能力即便极强, 组织的齿轮无法咬合, 最终必致停摆。

其次就是对文化熟视无睹。这种现象, 会出现在加入一家企业多年的各级领导者身上。由于在企业工作多年, 会有员工做出了业绩而不断从普通岗位升任经理甚至到更高的职位上。有的自视甚高, 拿他们看, 立下汗马功劳, 他自己就是文化的代表。可事实上, 他甚至无法跟上企业文化不断变革的脚步, 甚至自行践踏企业文化而不自知。这样的案例教训, 不可不察。

第三就是擅自破坏传统文化。有的领导来自很优秀的企业, 客观上会带着原有企业文化的深刻烙印, 会对当前企业的文化进行“破坏”。比如传统早会, 觉得不必要 (也许确有不必要的理由) , 因此擅自调整, 却没想到自己是破坏了整个“企业规则”, 无意中扮演了一个破坏者的角色。作为一个企业肌体, 当某一个细胞的DNA要与其他的细胞不同时, 尽管该细胞也很健壮, 最终的结果却是在不相容中整体癌变, 这才是问题所在。

还有就是对文化走高层路线。有的领导者心里只有“老板的文化 (非‘老板文化’) ”即:讨了老板个人喜欢, 万事大吉。拿这类领导者来看, 文化全是西北风, 大家尽力做到让老板 (各地老总、各条线老总也是老板) 满意, 就是一切。这样的做法对很多企业来说, 本是无可厚非, 甚至在某些阶段是需要的。但是, 对于一个成就团队的企业, 境界偏低, 远景堪忧。因为, 这样的各级领导者, 只唯上不唯实, 迟早会贻害企业。

最后, 不太懂文化管理。“管理是文化的微妙暗示”, 有的领导者从事管理工作多年, 却仍未体会到“文化管理”。也有不少领导是专业技术出身, 这其中的一些领导对文化更有盲人摸象之感, 说不上来。比如, 在参加文化考试的答题时, 他对“领导带动”文化的理解, 仅仅理解为积极参加了文化考试。事实上, 他更应该思考在日常工作中怎么去率领团队开展工作。再比如, 企业“批评会”, 多数企业不适合在基层员工中开展。领导者没有好好分析员工素质现状, 盲目开展后发现弄得彼此不开心, 甚至积怨。