中小企业企业文化

中小企业企业文化（精选12篇）

中小企业企业文化 篇1

经济全球化是世界发展的一大潮流, 也是国际形势的一个重要特征。通讯技术、信息技术的迅猛发展, 计算机的普及, 互联网的兴起, 使整个地球日益成为一个“地球村”, 不仅传统经济活动走向全球化, 而且生产、服务和技术创新也明显的全球化。与此相适应的社会文化、生活方式等各方面也己跨出原来的地域界限, 呈全球化特征。

企业文化是当代西方企业管理的主题。西方的企业文化理论无论从企业精神的提炼还是企业价值观的选择, 从英雄人物的树立与典礼仪式的开展, 从规章制度的制定与文化网络的传播, 都形成了行之有效的完整的理论体系, 需要我们认真进行学习、研究、吸收和借鉴。

美国企业中推行的严密的组织机构和规章制度。他们认为, 如果一个企业要保持长胜不败、经久不衰, 就必须具有适应形势发展的战略目标, 并使之分解、转化为可操作的实施计划;具有保证战略目标实现的既稳定、严密, 又灵活多变的组织结构;具有确保实现战略目标, 维持良好组织状态的规章制度。只有这样, 才能确保企业目标的成功实现。

重视法律、契约, 信守合同是美国管理文化中的一大特色。美国人认为, 如果没有正当的法律过程, 借以对事实的公正、客观和无情评价而做出判断, 就不可能有正义。处于法治氛围中的美国企业形成的与职工的关系, 就是由合同契约形式来确定的。在雇佣机制方面, 奉行契约原则, 对职工实行聘任制。在职工受聘时期, 企业要履行自己的职责, 做好自己承担的工作。在合同之外, 双方概不承担相互责任。企业根据工作需要和专业化分工原则设置工作岗位, 每个岗位都规定出极明确的工作范围、内容和任务, 不存在无人负责、工作重叠或人浮于事的现象, 因而具有很高的工作效率。合同或契约一经签订, 就具有法律效力, 不管情况发生什么变化, 一切都得按原订合同办事。

美国企业文化中具有强烈的个人主义、开拓创新的精神、严密的组织结构和规章制度及信守合同的经营思想, 这些都是宝贵的学习财富。

个人主义是美国管理哲学的核心。在美国企业中强调的个人主义的核心内容是每一个人都是自己前途的主人, 鼓励雇员具有个人奋斗、敢于冒险、不断创新、出人头地的向上精神。所以个人主义常常以能力主义为基础, 以权威主义为表现。美国的管理哲学强调个人奋斗, 强调在“个人自由”、“机会均等”的基础上进行个人能力的发挥。美国公司不仅鼓励职工发挥个人能力, 对职工的绩效评估坚持能力主义原则。公司职工承认差别价值, 职工的考核和晋升, 依靠其工作行为结果与能力水平。能力主义既拒绝以身世、资历、年龄和工龄作为晋升参照, 也反对把学历、文凭作为晋升的凭证, 从而能够较好地保持晋升的客观性公正性, 促使人们去努力提高和发挥自己的能力。

英雄是企业价值观的人格化表现, 他们为职工提供了仿效的实际榜样, 许多美国企业把创业者, 以及对公司做出巨大贡献的人物推崇为英雄, 经营成功的大企业大都具有这样的一些英雄, 例如福特汽车公司的缔造者亨利福特、通用汽车公司总裁斯隆、标准石油公司的创始人约翰.洛克菲勒、IBM公司的总裁托马斯.沃森等。在盛行个人能力主义、提倡个人奋斗的环境中, 美国企业对英雄的推崇, 必然造成权威主义, 即领导人都喜欢运用权力影响而形成职工对其崇敬、顺从、畏惧的心理, 努力在职工中树立自己的英雄形象。

以美国为代表的西方理性主义企业文化有其产生的历史背景和渊源, 其长处和短处都直接影响到着企业的管理和企业文化的特点。我们在吸收和借鉴外来企业文化建设中国特色的企业文化时, 必须从我国的国情和传统文化出发, 弃其糟粕, 取其精华, 在显示的基础上进行企业文化的整合与创新。

在建设有中国特色的社会主义企业文化中, 我们要防止两种错误倾向:一是认为中国传统企业文化一无是处, 西方一切都是值得照搬抄袭, 不加分析, 不辨良莠, 直接把西方的模式全盘端来;二是盲目自大, 总认为中国传统企业文化是最好的, 无需向西方先进国家企业的经营管理理论和经验学习, 抱残守缺, 因循守旧, 这种错误倾向无法识别精华和糟粕, 对西方的模式全盘否定。在企业文化的发展建设过程中我们要想不断的发展与成长, 首先我们要承认企业管理的落后, 大胆引进西方的企业文化, 在鉴别之中, 吸取其优秀的成果, 引为我用;其次, 树立成功的信心和勇气, 敢于打破就的传统, 不断超越。在学习西方经验的同时, 充分发扬自己的政治、经济、意识形态和传统文化的优势, 吸收外来文化的精华融合、纳入我国企业文化建设之中。

在我国企业文化的建设中, 做到民族化与现代化的有机结合, 是一项极为复杂而艰巨的任务, 决非一朝一夕所能完成的。从美国企业文化的理论和实践的发展过程来看, 首先是美国管理学界的觉醒, 由此而产生一种危机感和要求变革的紧迫感;随之是研究西方企业管理的成功经验, 进行企业管理比较研究;在此基础上, 深入挖掘中国优秀公司的企业文化, 把中国的成功经验和西方企业文化的精华结合起来, 促进企业管理的变革。在强烈的危机感和紧迫感的驱使下, 批判与融合地吸收我国传统企业文化和西方企业文化一切有价值的成果, 必然能成功地建设有中国特色的社会主义企业文化。

参考文献

[1]、李琳.试论经济全球化的主要特点[J].企业研究, 2000.8

[2]、姜跃春.世界经济发展趋势与中国面临的机遇与挑战[J]国际问题研究, 2004.8

[3]、曾瑞样.“全球化”发展新态势与中国战略选择[J].江汉大学学报, 2001.1

中小企业企业文化 篇2

宏略

企业的发展状况与战略目标不同的，对文化的需求是多样的。在具体的咨询实践中，我们总结出了八大企业文化建设模式：

模式一：建立在企业家领导下的企业家群体文化体系

模式特点：借鉴美、日、韩等国家的企业文化先进经验，结合中国海尔、联想、华为公司、万科的实践；展现企业家的价值取向、道德情操、睿智胆识，突显企业家的形象力和感召力；建立企业家群体文化的优势。

适用范围：1．企业家的文化力有待形成时；2．推行企业文化受到传统观念束缚时；3．企业高层理念需要高度同一时；4．企业核心理念、企业价值观亟需统一整合时。

模式二：建立以人本的全员资质文化体系

模式特点：遵循“以人为本”的原则，着重挖掘员工的资质和潜能；增强企业的凝聚力，提高员工的忠诚度，激发员工工作的积极性、创造性和团队协作的精神，激活企业内部驱动力。

适用范围：1．企业缺少凝聚力时；2．企业员工的忠诚度需要提高时；3．企业的团队精神需要提升整合时；4．企业缺少动力，亟需增添活力时。

模式三：建立以客户为中心的企业文化服务体系

模式特点：树立“客户至尊”、“超越客户期待”的服务观念，规范员工的服务礼仪；丰富服务手段，提升服务质量，完善服务系统，疏通服务渠道，提高企业在社会的亲和力和美誉度。

适用范围：1．企业确立以服务取胜市场时；2．企业服务影响企业形象时；3．企业员工服务观念、服务态度需要转变时；4．企业服务手段、服务质量需要丰富、提升时；5．企业的服务系统不健全、服务渠道不畅通时。

模式四：建立以质量为根本的企业文化体系

模式特点：宣贯“质量是企业的生命”和“质量是企业的衣食父母”的观念,将文化管理渗入质量管理之中，不断提高员工的质量观和全员质量意识，严格遵守国际质量认证，全面提升产品质量。

适用范围：1．企业产品质量严重滑坡时；2．因产品质量致使企业受到损害时；3．把质量视企业生存与发展为决定因素时；4．推行ISO国际质量管理体系遇到阻力时；5．产品质量需要制定新标准、新策略、新方案时。

模式五：建立以企业形象战略为重点的企业文化体系

模式特点：整合或重塑企业形象，制定先进的企业理念和操作性强的行为支持体系，以文化提升企业形象的附加值，增强企业形象的亲和力和感召力，提升企业的知名度和美誉度。适用范围：1．企业形象亟待提高时；2．需依靠企业形象占领市场，以形象制胜时；3．企业原有的形象需要更新、统一时；4．企业制定、实施名牌战略时。

模式六：建立以科技开发为核心的企业文化体系

模式特点：突显以“市场促进科技开发，科技开发引导市场”的观念，培养和提升员工的科技领先的意识；体现企业尊重知识、重视人才的思想，集合人才资源，建立一种科研型和创新型的团队。

适用范围：1．高新技术成为企业发展的瓶颈时；2．企业重视并确立科技开发是第一生产力时；3．企业对原有技术产品不满意，科研制约了企业进步时；4．新产品不能满足市场需求时；5．企业的产品文化含量不高，或需形成文化系列产品时。

模式七：建立以市场为中心的企业营销文化体系

模式特点：确立以“市场为导向，顾客为中心”的现代营销理念，树立员工的市场观、竞争观和服务观，提升员工把握市场的技能；优化和完善营销体系，制定销售方略，不断扩大市场的份额和占有率。

适用范围：1．买方体系影响了销售业绩提高时；2．营销组织架构欠佳、运行不畅时；3．企业营销观念急需创新、整合时； 4．销售环节协调不利时； 5．市场服务需要改进时。

模式八：建立以生产为重心的企业文化体系

模式特点：培养和提升员工的效率意识，规范员工行为，实现有效的时间管理，改善现场管理和生产环境，改进工艺，降低成本，提高劳动生产率和产品产量，以期不断满足市场的需求。

适用范围：1．企业产品不能满足市场需求时；2．顾客需求量增大，企业规模扩大时；3．企业生产环境亟待改善时；4．企业生产管理水平亟需提高时。

中小企业企业文化 篇3

【关键词】日本企业 美国企业 企业文化

企业文化的核心是企业理念和企业精神，它以企业的规章制度和物质现象做为载体，是凝聚员工归属感、创造性和积极性的管理理论，是企业在长期的发展中形成、累积出来的一种行为方式。因此，追根溯源，企业文化应属于管理学的范畴。随着经济的全球化和国家竞争逐步转移到经济领域后，企业文化也随之成为“热词”。

一、企业文化的概念

目前，关于企业文化的定义很多，但总体而言，企业文化无外乎就是：企业在适应外部环境和内部融合过程中独创和发展而来的思维方式，这种思维方式被证明是行之有效的，因而被作为正确的思维方式传输给新的成员，以使其在适应外部环境和促进内部融合过程中自觉运用这种思想方式去观察问题、思考问题、感受事物。

企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中培育形成的具有本企业特色并体现出企业管理者主体意识的精神财富及其物质形态。它由企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络等要素组成。因此，企业文化就是企业中人们做事的方式，是企业中共同拥有的、相对稳定的信念、态度和价值观，是企业的氛围和风格，它蕴涵于企业的各个方面。

二、日本企业文化的特点

日本企业的发展在上世纪80年代进入了黄金时期，其企业文化也获得广泛的关注。目前为止，在现代市场经济体系下几乎所有重要的行业中，都能看到日本企业的影子，在财富500强排行榜中，日本企业也比比皆是，所以，研究日本企业文化依然有重要的现实意义。

（一）强调社会责任

日本公司往往追求经济效益和报效国家的两重目标。日本企业群体价值观念鲜明，当企业利益与民族利益发展冲突时,往往会注重后者。这在公司的发展远景和经营理念中都有所体现。如Panasonic（松下）公司其核心价值观中有一条是：工业报国精神。注重贯彻产业人的本分，谋求社会生活的改善和提高，以期为世界文化的发展做贡献。同时，注重对生产者创业使命的理解，号召所有雇员必须大量生产丰富的产品来使人们摆脱贫困。由此可见，日本企业文化中强调经济利益和报效祖国、社会责任相结合，将个人的历史使命和企业的历史使命定位在一个高水平上，最大限度发挥个人的潜能。

（二）重视人才培养

日本企业认为人如同宝石的原矿石一样，经过磨制，一定会成为发光的宝石，要从平凡人身上发觉不平凡的品质，公司内部都有完善的培训机制。对员工忠诚度的培养在公司文化中占很大比重，频繁炒老板的员工，会被下一公司认为是“不值得信赖的人”，除非你在下一次应聘时给出令人信服的跳槽理由。另外，公司关注员工个人利益，满足员工要求，推行弹性工作制，举行公司聚会等。由此可见，日本企业文化强调人才的作用，注重以人为本，照顾雇员利益。

（三）信奉“家族”主义

日本的家文化与中国人明显不同，它注重的是财产“家”文化，而不是血缘“家”文化，日本人家族主义更具有社会意义，推行家族主义的管理方法容易得到企业员工的认同；而员工在这个“家”中取得自己的地位不是靠血缘关系，而是靠忠心和能力，日本企业的凝聚力亦由此而来。另外，公司基本实行终身雇佣制度，很多公司还将不主动裁员作为一个基本准则，如果员工实在太差，就用不加薪的方法来传递信息，这样可以为公司提供一批经过二三十年锻炼的管理人员，是发扬公司传统的可靠力量。在家的氛围下，员工能有良好和睦的工作环境，能更好的沟通，对公司产生感情上的依赖，从而对公司忠心耿耿，发挥自己的最大潜能。

（四）重视团队合作

日本企业往往比较重视集体的力量，强调团队合作。

（五）强调顾客利益

松下有一句名言：“客户是我的亲家”，把自己的商品看做是自己一手拉扯大的女儿。所以，顾客购买商品，就等于把自己的女儿嫁出去，自己的商店与老主顾的关系是亲家的关系。由此可见，日本企业格外注重客户的利益，对服务质量要求高。

三、美国企业文化的特点

企业文化发源于日本，但最终形成系统的理论却是在美国，促成这一理论在美国成型的因素大体有两个，一个是外部的，一个是内部的。外部因素：二战后至上世纪60年代末，美国一直是世界首屈一指的经济强国。各项工业和经济指标均居世界首位。可是，随着西欧、日本经济的崛起，世界力量对比格局发生了巨大变化。特别是在对日本的经济战中，美国企业接连受挫，先后在汽车、钢铁、大规模集成电路芯片、数控机床、微电脑等等领域被大范围地排挤出市场。残酷的现实使得美国的企业家和管理学家开始重新评估美国企业的特点，更深刻地从文化层次来思考企业在竞争中失败的原因，并开始吸收和消化国外企业的企业文化特点为己用，塑造国际性的新的美国企业文化特点。内部因素：首先美国职业队伍的结构发生变化。新一代劳动者受过良好的教育，富有独立性和创造精神，由于富裕程度和文化素质较高，经济要求已不是他们工作的唯一动力，他们需要心理满足和自我价值的实现，他们进入企业后，对企业的管理模式也产生了重大的影响。美国企业文化也在很大程度上体现了这种精神，如注重人文色彩，扩大民主参与决策等等。其次，随着时代的进步，整个社会对企业性质的认识发生了较大的变化。人们逐步认识到，企业不应把获利当作唯一目标，还要为社会做点贡献。成功的企业要能较全面地认识企业在社会中的地位，并能够带领职工在工作中寻找生命的意义，他们显然把企业文化带入了一个崭新的领地，将人、企业、社会构成一个关系密切的整体。

（一）尊重个人价值，突出个人能力

美国是一个崇拜个人英雄主义的国度，这可能是其移民国家和国家历史较短等特点决定的，移民往往都是来到一个陌生的环境，一切得从头开始，身边没有亲戚朋友，只能依靠个人奋斗，在生活的磨练下形成了美国人浓厚的个人主义色彩；另外美国历史较短，且没有经历过封建社会，他们的个性没有受到封建思想的束缚，使得美国人的个性在资本主义社会中得到了发展。这使得美国企业文化更着眼于个人，鼓励个人努力奋斗，突出个人能力；企业内部充满自由平等精神，个人充分发表自己的意见；革新和实验受到鼓励；人们乐于求新求变，乐于开拓冒险；强调个人负责，个人决策。这些突出个人能力智慧的企业文化，有效的调动人的积极性，激励了人们的竞争、创新和冒险精神，减少了人际摩擦和能量内耗。其缺点是削弱了集体力量，缺乏献身企业的归属感和集体荣誉感。

（二）鼓励冒险，支持创新

创新是美国企业精神的核心，在美国商界流行这样一句话：“要么创新，要么灭亡”。美国人的冒险精神和不断创新的精神同样来源于其移民文化，这种精神在成就了美国科技的同时也就了美国企业。美国有众多的风险投资家就是一个最好的例证。

（三）提倡务实有效的作风

实用主义哲学在美国有普遍的市场，这对美国的企业文化也有较大的影响，大家做什么事都只看重他的实际效果，认为“有用就是真理”，凡事只追求简单有效，最大程度地减少形式主义，上级与下级沟通直接，表达意见明确。

（四）提倡科学与合理

重视组织机构和规章制度的作用。比较重视硬性管理。企业对系统论、信息论、控制论和各种定量方法，计算机的广泛使用。人们在经营管理过程，尊重科学，依章办事，追求合理，较少受人情关系的影响。

四、对发展我国企业文化的启示

企业文化是企业的软实力，是企业核心竞争力的组成部分，随着我国企业的成长和国际竞争的愈发激烈，企业文化建设必将被越来越多的我国企业提上日程。笔者对如何构建我国企业文化提几点看法。

突出民族性。一个国家的企业文化都具有其深深的文化烙印，根植于民族文化之中。美国和日本的企业文化都在不同程度上体现了其民族特性，其实，这句话应该反过来说，那就是：美国和日本都在其民族特征的基础上形成了他们独特的企业文化。其原因很简单，因为企业存在于这种民族文化之中，企业员工也受民族文化的影响。因此，在构建我国企业文化时，应融入我国的民族特征，突出自己的特色。

引领长远发展。企业文化建设的各项工作都要从服务企业战略发展出发，着眼于解决影响制约企业科学发展最突出的问题，进行企业文化建设的总体规划和科学设计。另外，企业文化建设的成功与否，从根本上取决于企业文化核心价值观的生命力、凝聚力。构建能够有效发挥引领和整合作用、符合时代发展要求、全体职工、全社会普遍认同的核心价值体系是企业文化建设的根本任务。

突出企业、行业特色。企业文化要体现行业特点、企业特色，使职工感到企业文化既是本行业经营所特有的精神状态的真实写照，又是本组织所具有的独特表述，从而起到鼓舞士气、激励斗志、形成良好的精神氛围的作用。

统筹兼顾。企业文化建设是企业全局性、综合性的工作。企业文化建设要与企业其他各项工作统筹兼顾，要与企业党组织的各项工作统筹兼顾，主管部门与企业其他管理部门的文化建设责任要统筹兼顾，体系内各方面工作也要统筹兼顾。

注重实际效果。企业文化体系建设和文本化过程，要力求简明、实用、可操作，力求文化的表达符合企业实际，能够被职工、社会广泛认同，能够系统传播推广。另外，还有一些企业片面地理解了企业文化，将企业文化这一内涵十分丰富的命题笼统地归纳为几句空洞的口号或是挂在企业大门上的几句标语，或将其等同于企业的行为风俗习惯，局限于缺少实际内容支持的一些所谓理念、精神等，这是企业文化建设的一大误区，其实企业文化不单单是企业的表象，而是企业在长期发展过程中形成的，并且由内而外地散发出来的独特气质。

（作者单位：安徽省国资委）

责编：姚少宝

中小企业企业文化 篇4

何鲁丽在开幕式上致辞, 她说, 此次峰会的召开, 适逢党的十七届五中全会胜利闭幕, 全党、全国人民正在学习贯彻五中全会精神, 为“十二五”规划建言献策;回顾与总结新中国企业精神的诞生和成长, 梳理和评价企业文化的发展脉络, 继承优秀的文化传统, 是为了不断推进企业文化创新, 充分发挥文化引导社会、推动发展的功能, 更好地适应新时代的发展, 以满足广大人民群众不断增长的精神文化需求;我们即将迈上亲手描绘“十二五”美好蓝图的新征程, 这对中国企业文化建设事业是一次新的机遇与挑战。相信此次大会, 能进一步解放思想, 与时俱进, 开拓创新, 为繁荣和发展有中国特色的企业文化, 推动中国企业文化事业再上新台阶做出应有的贡献。

会议对“新中国60年最具影响力十大企业精神”“新中国60年企业精神培育十大摇篮组织”“新中国60年企业精神培育十大杰出人物”进行了表彰。中国企业文化研究会理事长胡平、国务院国资委副秘书长杜渊泉、全国总工会宣教部部长李守镇、《求是》杂志社副总编黄中平分别致辞。

中国企业文化研究会名誉理事长王大明就会议的主题作了深入阐述。他说, 党的十七届五中全会提出, 我们国家仍然处于大有作为的“重大战略机遇期”, 解决“民富”问题是当前发展任务的重中之重, 尤其是第一次在五年规划里明确地把科学发展作为主题, 提出了“转变经济发展方式刻不容缓”, 提出“十二五”是“消费—投资—出口”拉动, 第一次把消费拉动放在了第一位, 这实质上是顺应各族人民过上更好生活的新期待, 实现真正的国强民富。解决“民富”问题是当下企业发展的大的政策环境, 企业文化建设工作应思考如何将“民富”理念融入到企业文化中, 真正贯彻落实科学发展观, 实现以人为本的管理理念。

会后, 与会代表就如何贯彻五中全会精神和“十二五”规划纲要, 在企业文化工作中如何体现科学发展和“民富”理念展开了热烈讨论。

500余名来自国有大中型企业和知名民营企业的领导出席了会议。中国石油集团、开滦集团、首钢集团、中国农业银行总行、中航工业集团领导参加了“艰难辉煌—新中国创业发展期企业精神培育与实践”的专题研讨;国家电网公司、中信集团、中国石化胜利油田、恒源祥集团领导参加了“基因再造—传统企业精神的发扬光大”的专题研讨;海尔集团、浙江吉利控股集团、中国航天科技集团领导参加了“走向世界—新中国改革开放期企业精神形成与发展”的专题论坛;ABB中国公司高级副总裁、美国康明斯集团全球副总裁和商务部专家参加了“他山之石—国外企业精神内涵与实践”的专题论坛。著名哲学家、中国社会科学院研究员周国平作了题为“中国企业家的人文修养”的学术报告。

全国人大原副委员长、著名经济学家成思危在闭幕式上作重要讲话;中国企业文化研究会常务副理事长、秘书长孟凡驰作了大会总结。会议同时发布了《中国企业文化建设十二五发展规划建议》《2010年度中国企业文化发展研究报告》, 并作了要点说明;组织全体代表参观了中国运载火箭技术研究院。

中小企业企业文化 篇5

塑造卓越企业文化 提升企业文化执行力

中国企业文化建设的首要核心问题就是“执行力”缺失！

实施不应仅仅停留在理论上，而更应该通过有效的系统方法进行贯彻，当前企业管理者和企业文化工作者面临诸多“执行”问题：

如何真正将企业文化落到实处；如何解决文化与管理“两张皮” ；

如何寻找企业文化的核心；如何真正把握企业文化现状和建设方向；如何系统构建完整的企业文化体系……

我们的企业文化“执行”解决方案：

建设“五大执行平台”，解决企业文化执行“支离破碎”的问题。实施企业文化的系统化建设，将企业文化建设落在实处。这些方案已经在不同企业开始实施，取得明显的效果。

中国企业文化研究会——中国最早成立、拥有最多企业文化专家、理论水平全国最权威的企业文化专业研究机构，在近二十年企业文化研究成果和实践探索的基础上，结合多年为企业开展咨询服务的经验总结，隆重推出“中国企业文化实战系列课程”。

此次培训纳入全国继续教育登记备案，并核发中华人民共和国人事部监制的“继续教育证书”。详情请登录：中华企业文化网查询

一、参会对象

企业董事长、总经理、党委书记、宣传部长、人事部门负责人、主管企业文化建设工作的宣传、思想政治、党群、工会等相关部门负责人、工作人员等。

二、课程体系

第一部分：企业文化发展定位

明确企业文化建设的类型和发展方向，根据企业文化建设方向确定企业文化贯彻、执行方案：

u 执行层 VS 自我表现型企业文化---案例剖析

u 策略层 VS 关系创造型企业文化---案例剖析

u 管理层 VS 自我变革型企业文化---案例剖析

u 领导层 VS 战略导向型企业文化---案例剖析

第二部分：建设企业文化执行平台，解决执行问题，提升组织效能

依据创新的组织效能STAR模型： 检验组织执行存在的问题，并通过平台建设提升组织效能。

u 组织信任平台： 企业文化执行的核心平台，贯彻企业文化、提升组织效能的第一步；

u 应变能力平台： 提升企业应变能力，提高企业发现机会、规避风险的能力；u 高效沟通平台： 提高沟通效率，降低沟通成本，显著提高组织运作效果；u 快速行动平台： 建设快速行动模式，充分利用机会，实现组织目标及价值；u 人才及团队建设平台： 长期贯彻企业文化，实现组织能力的持续提高。第三部分：企业文化实战篇

u 咨询部首创AI模型梳理企业文化理念体系

u 特邀嘉宾谈自身企业的企业文化建设

u 参与企业的企业文化具体问题探讨

u 优秀企业参观交流（北京：同仁堂集团；青岛：海尔集团）

三、核心主讲专家

王永为：中国企业文化研究会咨询部资深讲师，高级咨询顾问，加拿大约克大学苏黎世商学院MBA。长期从事企业文化研究与咨询实践，多次进行企业文化培训的授课，为多家企业进行过企业文化内训，并亲自参与了若干企业的企业文化咨询设计工作。

企业文化与企业过冬 篇6

企业文化是什么

明晰企业文化的一个重要前提：要知道企业到底是什么。企业是社会分工的产物，其出现是基于社会化大生产的需要，企业的出现极大的促进了生产效率的提升。从远古时代群落内成群结队捕杀大型动物到现代企业内部人员分工与合作，它们和企业从本质上讲都是一致的，当然企业概念要相对复杂一些：所谓企业，就是以共同的精神为核心，借助制度的纽带，使物质运转起来，通过与社会系统进行交换，创造价值的一种组织。企业诞生是生产力发展进步的重大标志之一。

回望企业组织发展的历史，我们发现一条主线，那就是人。企业的使命归根是服务于人，实现人的全面发展。人是企业的尺度，这是一条不可更改的前提。那么也就不难理解：企业文化建设就是要做到关心人、爱护人、激励人，让人在组织中获得快乐与进步，把 “大我”植入“小我”，使一个个成员个体成为组织整体的化身。也就是所谓的耕心工程。企业文化建设实际上就是建设一种生活方式。这种生活方式较之功利化的绩效具有更深沉的价值。

在这样一个人被高度工具化的时代中，就像罗伯特?克瑞里《我自己》指出的那样：

我，如果老了/还是想知道/为什么人类，男人/还有女人/被撕裂，输得这样惨/为什么希望不能/发现一个比这世界/更好的世界

企业文化建设本身实际上代表了人类的一种努力，经由这种努力去发现一个更好的世界。文化建设本身就是理想和现实的反复观照。

企业文化的功用价值何在？

美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。

同样，科特通过12年的研究，在研究了200多家企业后，在《企业文化与经营业绩》中指出，具有高绩效的企业文化的公司在以下四个方面优于那些业绩平平的同行：

销售收入增长为后者的4倍

员工人数增长为后者的8倍

股票市值增长为后者的11倍

净收入增长为后者的750倍

优秀的企业文化是战略的有效保障和执行媒介，是制度管理的补充和延伸，对组织成员能够起到有效的激励作用。业界企业文化研究学者论述颇多，在此不多赘言。

当经济危机到来的时候，很多专家开始大谈特谈企业文化的功用，不厌其烦的讲企业文化能帮助企业度过不景气的冬天。我认为这有误导的嫌疑。就仿佛义和团带了护身符就能刀枪不入一般。如果一个企业资金链断裂，那么企业文化又怎能远水解此近渴？正如一个危重病人，人参鹿茸又有何益？

事实上，对企业文化的功用也来自于我们对管理尤其是绩效管理的反思：在很长一段时间里，我们主张打破大锅饭，主张通过调节收入来焕发组织活力。这种做法确实在相当长时间里效果非凡。但是作用确乎在一点点的减少。就像一个小故事讲的那样：一个商人掉到水里了，他对岸边的渔夫喊道：赶快救救我吧，把我救上来我给你一万块钱。渔夫正要去搭救的时候，这个商人又喊：救救我吧，我给你五十万块钱。渔夫随着商人出价越来越高，愈加期待下一个高回报。结果商人体力不支被水淹死了。这是现代物质社会典型的猫和老鼠的故事。在这种反复的博弈过程中，人的原始动机与诉求被更改。一个组织如果引导员工走向彻底的绩效主义与物质至上，那么这个组织将变得人心涣散欲望无穷。通过深入观察研究，我们发现：企业成长阶段从早期到后期，物质激励手段的有效性呈递减效应，精神激励手段的有效性呈递增效应。文化的功用价值就在于它较之企业物质方面的激励更长久更稳定，而其本身就是企业的核心竞争力之一。这是企业文化功用之外的大功用。

记得任正非先生在《华为的冬天》开篇问道：公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？这实际上是任何企业家都必须思考的问题。企业文化是对顾客、员工、社会等诸多利益共同体的庄严承诺。一个企业能否山高水长，其营商环境是决定性因素。但是因为功利主义、机会主义、惟我独尊思想等的泛滥，中国的一大批企业家纵论企业文化只能是痴人说梦。

企业文化功用价值的超越

在对企业文化功用价值做出肯定的同时，我必须提请大家注意企业文化的超越功利之价值。很多基业长青的企业之所以获得永续的尊敬，其主要原因在于企业组织超越了绩效、利润，对社会进步、正义公平产生至伟作用。

记得龙应台先生曾在《文化到底是什么？》一文中写道：

有一天，台北演出《四郎探母》，我特别带了85岁的父亲去听。当戏中演到杨四郎深夜潜回宋营探望老母，跪在地上对母亲痛哭失声：“千拜万拜，赎不过儿的罪来……”

我突然觉得身边的父亲有点儿异样，侧头看他，发现他已老泪纵横，泣不成声。

父亲16岁那年，在湖南衡山乡下，挑了两个空竹篓到市场去，准备帮母亲买菜，路上被国民党军队抓了壮丁。此后，在战争的炮火声中辗转流离，在两岸的斗争对峙中仓皇度日，70度岁月如江水漂月，一生不曾再见到那来不及道别的母亲。

谢幕以后，人们纷纷站起来，我才发现，啊，四周多的是中年儿女陪伴而来的老人，有的拄着拐杖，有的坐着轮椅。他们不说话，因为眼里还有泪光。

中年的儿女们彼此不识，但在眼光接触的时候，沉默中仿佛已经交换了一组密码。是曲终人散的时候，这些互不相识的人变成了一个关系紧密、温情脉脉的群体。

人本是散落的珠子，随地乱滚，文化就是那根柔弱而又强韧的细丝，将珠子串起来成为社会。因此文化便是公民社会最重要的黏合剂。

在龙应台眼中，文化是公民社会最重要的粘合剂，这自然是洞见之论。企业文化当然也是企业组织最重要的粘合剂。如果说企业是一群人为了一个目标走到一起来完成一个人不能完成的任务的话，那么企业文化则有效的帮助组织实现上下同欲。张承志先生也曾经豪迈的指出：“饱暖或餍足是不够的，富裕或财富是不够的——确实还存在这样的问题：在活下去的同时，怎样做才能保住生的尊严和意义；微渺的流水日子，怎样过才算有过生的高贵。……（这）依然是一个精神的，关于人的气质的话题。……是的，就是它，它比经济大势、比是非成败，更影响着我们的未来。” 企业文化建设本身，就是通过理解、参与、营造或归属某种组织文化，寻找生命寄栖的价值支点、文化归属和精神家园。

这也就要求企业把自身的文化建设转化为地久天长的行动，转化为吃饭穿衣的日常凡俗。文化建设是滴水穿石水到渠成的事情。这个过程本身就是文化。

记得任正非先生在《华为的冬天》开篇问道：公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？这实际上是任何企业家都必须思考的问题。企业文化是对顾客、员工、社会等诸多利益共同体的庄严承诺。一个企业能否山高水长，其营商环境是决定性因素。但是因为功利主义、机会主义、惟我独尊思想等的泛滥，中国的一大批企业家纵论企业文化只能是痴人说梦。

企业文化与企业过冬

其实，企业过冬，并不意味着消极无为，反而应该是积极作为或者大有所为。如果粮草衣被充足，有些企业是应该纵马打猎的，这是一个实现超越的良机（企业在平时扩张只有发展意义，但是在困难时期则具有成长意义）。而对于大部分企业而言，积极从内部进行企业管理改善与提高，对外加强渠道和品牌建设，这些对企业长远发展具有深远价值。

据我所知，很多企业之所以会出现冬天困境，就在于此前的疯狂与不务正业。在股市和房地产泡沫汹涌的时候，企业家们都变成了投机者，从短期来看他们的收益是颇丰厚的，但是到来冬天，因为创新不足、主营业务竞争优势不明显，这些企业在产业竞争格局中惨遭淘汰，这是非常可悲的事情。中国的企业家群体如果不能从机会主义向自主创新品牌建设转变，那么企业家在产业社会中永远不会有话语权。投机或许可以带来短期的利益，但是为了芝麻扔掉西瓜还是得不偿失的。在别人疯狂时保持必要的审慎和冷静，这是小企业家和大企业家的分野所在。

对于企业过冬而言：中国民营企业一定要清楚中国市场经济还在进一步完善之中，民营企业还不能完全和国有企业在一个起跑线上同台竞争。因而宁愿选择稳健一点，也不要盲目冲动。同时此时要向管理要效益，真正把企业内部员工的价值挖掘出来。这本身是对组织负责任的，同时也有利于个人的提高，也即是对个人的负责。在业务不是太繁忙的时候，对骨干人员进行培训学习、邀请咨询公司对企业的人力资源、流程、企业文化等方面建设进行指导，这些无疑为企业冲破冬天挺进春天做了最充分的准备。

当然必须指出，如果企业已经入不敷出，那么裁人减产等都是立竿见影的措施。而企业文化建设则是面向未来的，所以我建议：如果有可能就不要在冬天给员工尤其是基层员工降薪，如果能一起过冬，就不要让一个战友掉队。在我看来，保障自己企业员工基本的生活水准是企业的伦理道德所在，也是企业上下同欲的基础。

我经常和一些企业家朋友讲：要进行制度完善与流程梳理包括人力资源的系统提升，但是也要进行企业文化建设，从点滴做起。前者具有当前意义，是企业获得发展的重要力量，而后者则具有未来意义。把当前努力和未来意义结合起来，这样的组织有辉煌的未来。

中小企业企业文化 篇7

从世界范围看, 占主导地位的企业文化, 一种是欧美型企业文化, 一种是日本型企业文化, 再一种是借鉴型企业文化。欧美型企业文化, 所表现的是以人为本的价值观;日本型的企业文化, 追求“人和”、“至善”, “上下同欲者胜”的群体共同意识;以韩国、新加坡等东南亚国家企业为代表的借鉴型企业文化, 融汇吸收了东西方经济发展和企业管理的特点, 具有较强的“亲和性”。具体来看:

摩托罗拉的企业观念是精诚为本与公正, 其企业全球文化的战术基础是人本主义, 其核心战术是当地化以及本土化。作为全球话经营的大公司, 他们擅长完善处理多样性的文化, 了解外界文化内涵, 尊敬外界的文化, 遇到外界文化中比自己优秀的会借鉴吸收其精华。他们宣扬爱心文化, 提倡向社会付出爱心。以这个观念为基础, 用人本主义、人道、和平的观念经营跨国公司, 从而获得很大的成果。摩托罗拉的企业文化建设成为欧美型企业文化的典型。

松下公司的文化建设战术是日本企业文化建设的典型代表。在日本企业的文化建设中, 其突出的内容点主要是:健全的企业民主、企业哲学、集团思想、企业目标以及企业的声誉。松下公司在长期的生产经营中形成了“讲求生产效益, 重视生存的意义, 事事谋求生存和发展”的企业哲学, 它的基本纲领是:公司应遵守产业人的本分, 鼓励进步, 促进社会生活的改善, 以及致力于世界文化的发展。公司的信条是:全员的通力合作才能实现公司的发展与提高, 每个职工都应牢记为企业不断发展而献身。企业的目标是:以质量为生命, 共存共荣。松下公司多年来一直致力于企业形象的树立、巩固和提高, 把他们从事的行业作为一种生活文化产业来经营, 使得松下公司独特的企业文化融入于广大消费者之中。

亚洲四小龙的企业文化战术是以借鉴型为企业文化设计的基础。在上世界八十年代, 中国香港、中国台湾、新加坡、韩国发展迅速是国际市场上活跃的份子, 他们的社会综合发展水准以及市场经济指标位居世界前茅。中外专家一致认为, 亚洲四小龙发展的精神支柱是儒家文化, 发展的技术支撑是西方管理文化。香港的企业文化发展是以中国传统文化为特点, 借鉴发达国家的管理技术经验为动力, 例如义利两全、诚信经营、勤劳节约持家等这些儒家中华文化是促进香港企业迅速发展前进的因素。台湾是中国的一部分, 在企业文化中很在意维护和继承中华传统文化, 台湾企业奋力发展的企业文化动力同样是儒家文化。新加坡的国家思想就是以儒家文化为基础。韩国崛起的主要动力就是强烈的民族自尊心和致富强国的意识。

从占主导地位的企业文化形态, 看到了它们的文化特质和功效, 看到了企业对它们的依存度和运用心计。再看看我们的企业是怎样建设企业文化的, 其建设现状如何呢?

在我国企业的现在文化建设中可以分为以下几种情况:第一是企业的领导层都是家族亲戚关系, 企业的领导层就不会制定规范的企业文化管理模式, 都是以我是真理, 以我为中心的思想进行管制;第二中小型企业都是把商品的开发以及公司的利润放在最重要的位置, 无暇制定什么企业文化, 或者心有余而力不足的情况;第三那些著名的成功集团, 已经意识到企业文化建设对企业发展的重要性, 并且正努力向国际化靠拢。

从当前我国企业文化建设的现状来看, 企业文化建设中的主要问题是:

(1) 认识不高。对于企业文化在宣传教育、启迪心智、凝聚人心、提升企业整体素质和核心竞争力等方面功能认识不足, 缺乏建立先进的企业文化的主动性、自觉性。

(2) 形式主义。企业虽然在文化建设方面有规划、有目标, 但大都是装门面、摆样子, 说起来重要, 做起来次要, 忙起来不要。

(3) 在工作人员中得不到认可。提出的概念、思想过于空洞, 和实际情况不符合, 范围太广泛、不能得到全体人员的认可。

(4) 改革性不强。沿用老套守旧的政治思想模式, 没有新时代感觉, 曾现不出企业文化的内涵。

(5) 缺乏教导和鼓励。企业扩展企业文化建设得不到社会的共同认识, 更缺少有用的鼓励, 企业和企业之间也缺少经验交流和对比。

参照国外企业文化建设的成功经验, 当前我国企业文化建设应从以下几个方面着手。

第一要真正的转变老旧的思想, 了解企业文化建设对企业的重要性。很大一部分企业只重视企业产品的质量销售、市场环境、资金运转等方面, 在想社会宣传时, 只着重介绍公司产品、购买的联系途径, 却完全忽视了工厂容貌的介绍、公司宗旨、经营方式、文化精神等企业内在的文化建设, 没有给社会市场展现企业的管理方式、经营情况以及企业的精神样貌的文化内容, 没有建立良好的企业形象, 所以会对企业的销售业绩和声誉形成影响, 因此, 必须要改变企业家的传统思想, 提高作为领导层对企业文化的认识, 能够符合市场经济发展的要求。

第二要清楚在进行企业文化建设时遵循的规范。进行企业文化建设时首先要确定文化管理模式和战术管制, 两者的确定要结合起来, 建设的企业文化要以未来的发展前景为基础, 同时要能够展现出企业特点、文化以及公司形象相结合的原则、发扬领导核心的管理作用原则、反映广大工作者共同愿望为建设文化基础原则, 根据这些原则建建设企业文化指导企业文化, 解决企业内部在建设企业文化时出现的矛盾。

第三要合理的制定企业文化建设的内容。在制定企业文化建设内容的时候要依据市场经济发展、综合企业自身发展任务和目标考虑所要采取的文化方式;本着继承和批判的态度, 参考吸取国外企业文化长处;走出一条符合自身企业的文化道路;重视培养企业观念。

第四建设企业文化的组织要专业化。不管企业的规模是大是小, 不管企业的经济实力是否雄厚, 建设企业文化的组织一定要专业化, 在建设企业文化的时候不管事情大小, 从里到外都要落实贯彻好。也可以和企研、企校想联合, 聘任研究机构或者高等院校的专业人士作为顾问协助一起把企业的文化建设做好。

第五以电子化为措施, 发展企业电子网络化建设。在市场经济日益电子化的现代, 每个企业都要成立自己的网站, 特别科技以及大型企业更要冲在最前面, 使用互联网这个平台作为工具, 推荐自己的企业, 详细介绍自己的企业, 尤其是企业文化精神, 提高企业的知名度, 能够使更多的人全面了解你的企业。

中小企业企业文化 篇8

1 企业文化的三个层面

企业文化是企业在经营和生产实践过程中形成的共同的价值理念,这个理念被员工认同,并在生产经营、工作、生活中自觉操守这样的理念、原则,呈现出企业、组织、员工3者和谐统一。企业文化对于企业自身具有其独特性,是企业生存发展的精神支柱和原动力。

企业文化包含3个层次:表象层、制度层、核心层。

(1)表象层是指视觉感受到的企业符号。例如,企业的商标、产品包装、企业广告、建筑、环境、服装、员工礼仪等等。

(2)制度层是指对企业经营、管理、员工思想行为的约束和规范。这是保障企业规范化、程序化管理的基本原则。每位员工都必须遵守。包括企业行为规范、组织制度、管理制度、员工培训、人力资源开发、薪酬福利制度、员工手册、产品研发、市场营销、公共关系、文化活动等。

(3)核心层是指企业的价值理念,是企业文化的精髓,包括企业精神、核心价值观、企业愿景、经营理念、管理方针等。核心层决定制度层,影响表象层,是企业文化建设的关键。

2 企业文化的作用

企业能够健康发展,有持续的生命力、创新力、凝聚力和号召力,其背后肯定有一种精神和理念在支撑,这种精神理念就是企业文化,企业文化在促进企业可持续发展,实现企业战略愿景中发挥着不可代替的作用。

2.1 企业文化是企业思想政治教育的有效和关键补充

企业特别是国有企业,少不了思想政治工作,思想政治工作旨在贯彻党的路线、方针、政策,督促企业合法经营。解决的是人的思想问题,对员工、群众的思想,情绪进行疏导。在当前社会形势发生变化的情况下,人的思想也在发生变化,单靠思想政治教育去做人的工作,一方面显得势单力薄,另一方面员工对枯燥的说教往往缺乏耐心,导致效果打折扣。这就需要文化的力量,需要从文化的视角去做思想政治工作。作为一个企业,只有企业精神、价值理念、战略目标被员工认同,员工感受到自己个体的存在,并自觉服务于企业,与企业生死与共。那么企业生产经营实践过程中出现的一些思想问题,苗头问题,在做思想政治工作、进行思想疏导时就会容易得到解决。

2.2 企业文化是构建和谐企业的重要内容

“和谐企业”是指构成企业系统中的各部分和要素处于一种相互协调的平衡发展状态,全体员工各司其职、各尽所能、各得其所而又和谐相处,具有“依法治企、科学发展,公平协调、团结有序,诚信合作、安全高效,美化环境、服务社会”的基本特征。企业文化建设,应坚持以人为本,尊重个体,调动个体的积极性,对个体进行引导,实现个体和整体目标的一致。个体得到解放,个体利益得到尊重和保障,个体对整体目标有认同感,就会努力的工作。促进企业各种资源高效有序运行,使企业处于健康和谐的发展状态。

2.3 企业文化是企业持续稳健发展的内推力

企业要做大做强做优,必须有企业精神,必须确定员工认同的价值理念,并为之不断努力和奋斗。世界上一些知名的跨国企业、老牌企业,其发展依赖于自身企业精神的支撑。海尔企业提出海尔的精神理念只有创业没有守业,给员工无止境的紧迫感,告诉员工不能满足于今天的成绩。海尔的精神提出敬业报国,追求卓越,告诉员工要有担当。海尔对产品的质量要求十分苛刻,海尔在创业时在洗衣机产品出厂前如果检测出产品不合格,海尔老总亲自把该批产品用铁锤砸烂,杜绝其流入市场。产品生产的过程凝聚了成本、精力、血汗,对即将上市的产品进行销毁,没有极大的勇气和胆识是做不到的,但海尔做到了,海尔牺牲了短期的盈利,但是赢得消费者对海尔产品质量的信赖。

3 企业文化建设的误区

现在的很多企业,有企业无文化。广西有文化的企业却往往陷入文化建设的误区。企业文化建设缺乏对表象层、制度层、核心层之间关系的正确认识。文化建设重形式、轻内涵,重倡导、轻灌输和实践。企业文化建设更多的只停留在表象层。企业文化建设没有抓住核心,文化上了墙,却没有落地。不重视不善于围绕企业文化建设对员工进行教育、引导、培训。使文化成为墙上的制度,桌上的摆设,没有产生凝聚力、号召力和推动力。

(1)表象化。把企业文化等同于企业的外部可视形象。例如打几幅广告,用一些未经斟酌的所谓名言警句装饰一下公司、办公楼,给人以视觉的感受,自我感觉企业文化建设良好。

(2)文体化。把开展文体活动等同于企业文化,对文体活动赋予过多的期待和使命。文体活动是企业文化建设的必要构成要素,具有活跃、培养团队精神等作用,但不是企业文化建设的全部,不能以一概全。

(3)空泛化。不从企业的实际出发,全凭经营者个人的爱好,把一些他人的文化、名人的名言警句标榜为自己的企业文化,大张旗鼓地在公司内部宣传。

4 加强企业文化建设对策措施

企业文化是企业的灵魂,是企业的软实力和核心竞争力,企业要在激烈的市场竞争中利于不败之地,长盛不衰,就必须加强坚持以人为本的企业文化建设。

4.1 提炼企业精神

坚持从企业实际出发,吸取中华民族文化精髓,挖掘企业自身在生产经营中形成的文化积淀,与时俱进,强化爱岗敬业、知识创新、超越自我、同舟共济、敢于担当、敢为人先的精神,培养员工的诚信、效益、奉献、竞争、发展等意识。对企业文化进行总体规划设计,确定企业精神、企业理念、企业作风、管理模式、人才观念。

4.2 坚持以人为本

人是企业中最活跃的因素,也是最关键的因素,以人为本是企业的制胜之道。因此,服务于企业发展的文化建设也必须坚持以人为本,尊重和保护员工的政治、经济、文化等权益,尊重员工的意见、智慧,帮助员工设计其职业生涯,为员工的发展提供平等、开放、竞争的平台,让每位员工都感受到机会均等,对企业的发展有认同感。

4.3 加强宣贯和实践,促进企业文化建设落地

4.3.1 加强宣传和引导

企业文化提出来以后,不通过培训等形式进行宣贯,企业文化只能悬空,成为挂在墙上的一纸空文,一种装饰,对企业的建设发展没有实际意义。因此,要加强员工企业文化培训,利用内部力量和资源加强培训,同时注重采用送出去和引进来相结合的方式进行培训。作为企业的领导者要充分认识企业文化培训的重要性、必要性,对培训给予人力、物力、资金支持。

4.3.2 强调实践和全员参与

每位员工都应该是企业文化实践的主体,把企业文化精神、价值理念落实到具体的经营管理中。通过实践,培养员工的责任意识、效率意识、诚信意识,打造企业的团队精神、奉献精神、创新精神。企业管理层在企业文化建设中应带头实践,充当火车头,分支运用自身人格魅力去带动和影响企业的员工,让员工认同企业倡导的企业文化。通过全员参与和推动,使企业文化建设落地,对企业的发展产生内推力,使企业文化在员工的思想和行为中得到固化,成为员工的行为习惯,使企业文化得到更好的提炼。企业文化建设必须落实到具体的生产经营实践中,例如遵循产品经营坚持的质量理念、服务客户倡导“满足上帝、客户永远对”的态度。通过开展具体的文体活动,增进沟通,构建和谐,打造团队精神。

4.4 坚持创新发展

企业文化具有延续性、继承性和创新性。时代不同,企业的经营环境不同,面临的市场环境、挑战、问题不同,原有的企业文化需要进行创新、丰富。联想集团刚开始打天下的时候,既不懂市场,也不懂管理。这个时期联想面临的最大挑战是能否生存的竞争压力,联想充满了创业的决心,也充满了克服一切困难的拼搏精神。联想人敢于尝试和开拓,拿出了“研究员站柜台”的勇气和魄力,联想人嘴边常说的话是“用户就是我们的皇后”。联想人把“诚信”看得最重,宁可丧失金钱,也决不丧失信誉。当公司发展越来越大,部门也越来越多时,联想人开始,主要团队意识,告诉员工“小公司做事,大公司做人”的道理。要求员工多讲相互支持,提倡“互为客户”的理念;推行矩阵式管理模式,要求各部门之间互相配合,资源共享。“亲情文化”也是在这个阶段提出来的,开始实行“称谓无总”,倡导“平等、信任、欣赏、亲情”。

4.5 正确处理企业文化的层次关系

企业文化建设必须涵盖核心层、制度层、表象层3个层面。核心层是根本和灵魂,它决定着制度层和表象层的内容、形式和优劣。制度层和表象层是对核心层的展示。三者互相关系和谐统一,缺一不可。缺少任何一层的企业文化建设,都是畸形和没有生命力的文化。所以,企业文化建设要作为一个系统工程来建设和推进,在实践中不断地丰富、创新和发展。

摘要：随着经济社会的发展,文化已成为企业软实力和核心竞争力的重要组成部分。企业文化建设对做大做强企业具有重要作用。文章剖析企业文化的三个层面,探索企业文化建设的作用,分析企业文化建设的误区,提出企业文化建设的方法策略,为企业加强企业文化建设提供有益探讨。

关键词：文化,表象层,制度层,核心层,建设

参考文献

[1]常智山.塑造企业文化的12大方略[M].北京:中国纺织出版社.2005.

[2]李宗红,朱洙编.企业文化:胜敌于无形[M].北京:中国纺织出版社,2003.

[3]候贵松.企业文化怎样落地[M].北京:中国纺织出版社, 2005.

中小企业企业文化 篇9

企业文化是组织行为学研究的核心问题之一,它具有价值性、稀缺性和难以完全模仿性等特征,对企业长期经营业绩和核心竞争力有着极其重要的推动作用。目前,企业文化与绩效关系已成为本领域的研究热点[1,2],企业文化对绩效的影响会随着国家的不同而不同[3],企业应该更加注重文化的适应性。Ulrike和Elko(2004)研究了企业文化、公司承诺资源、高层参与性与新产品开发项目绩效之间的关系,发现绩效最好的公司对软行为环境的因素进行了较好的平衡与适应[4]。但是,国家文化通过影响个人价值观进而影响到员工动机,从而对企业绩效产生影响[5,6]。黄铁等(1997)发现文化差异最大与最小的合营企业的失败率都偏高,而差异居中的失败率却很低[7]。Pothukuchi等(2002)研究结果显示文化差异对跨国合资企业经营绩效的负面效应要高于国家文化差异所带来的影响[8]。企业文化可以通过变革员工价值观、员工士气等变量,来逐渐改变员工的行为绩效(Simon和Kristian,2009)[9]。可以看出,企业文化变革、文化差异与企业绩效之间存在重要的作用关系,但是当前相关研究文献偏少,本文试图弥补这一缺憾。

1 多元文化与企业文化变革作用关系分析

企业文化变革是指为实现企业战略目标,将企业发展与环境相匹配,并依据自身性质与特点形成企业共同价值观的企业文化,不断变革以适应企业外部环境变动的过程。如图1所示,企业在经营发展进程中,要不断地受到内外部因素的影响与作用,其变革的来源主要是外部环境的变化和代理人偏好的变化。在倡导改革的企业文化中,经理人员十分注重企业跨国经营环境的相关变化,并据此有步骤地进行改革,使企业经营、企业文化与国外市场、多元文化保持协调稳定。文化的差异可以全方位地影响企业的跨国经营运作和在组织中发展稳定的组织文化。因此,企业文化的变革是在竞争环境、行业状况、消费者需求变化等诸多外部因素的推动下而产生的[10]。

从内部来看,公司员工经历相似的社会化过程,自然形成了类似的刻板印象。这种共有的刻板印象对同一群体具有巩固团结的功能,它使得同一群体内的沟通变得更为便利,更易形成共同的意见。随着国外子公司雇佣当地员工数量增加,越来越多持有异质文化观念的当地员工进入公司,

不同文化之间的价值观念、思维方式、行为准则、风俗习惯和宗教信仰等存在的差异,这必然与母公司文化倡导的价值标准、基本信念和行为规范相冲突。进入当地子公司后,这些员工所持亚文化惯性常常导致错误的估计和判断。当员工从一个文化环境进入另一个文化环境,必然会遇到与自己个性特征、价值观念不完全相同的人群,面对异域文化中的陌生行为,难免产生不安感和敌意心理,加上语言差异,使得具有异质价值观的员工是难以融入企业文化氛围的,其行为通常难以被企业的其他员工所接受[11],此时亚文化会产生众多负面影响。当公司主文化偏弱、亚文化过于强势时,亚文化力量便会无限制的扩大,造成公司的整体信念与价值被亚文化所扭曲。同时,强势亚文化会抑制、排斥其它亚文化的发展与主文化的力量,企业就无法获得多元文化带来竞争优势。这就迫使子公司从内部对主文化进行变革以适应本地员工,减少由于文化差异带来的冲突。

从外部来看,随着企业跨国经营深化,企业为了适应外部环境的变化,其经营必然会受到当地文化影响,企业依靠原有的文化,已经不能应对国际化市场变化要求。迫切需要企业变革原有文化,实施跨文化管理,来解决由于文化差异所带来的跨文化冲突。为增强其适应能力,企业须对快速多变的市场环境做出相应的变动,以适应国外顾客差异化和多样化需求,调整公司产品或劳务的款式、规模、质量和价格等以更好服务当地市场,满足当地顾客需求。面对存在较大差异的多元文化影响,公司满足当地顾客个性化消费需求使得企业不能像传统方式下那样以单一规则或一致性标准去约束自主工作单元的行为。公司在国外经营的本土化,其经营方式、管理方式等更加符合当地文化传统、风俗习惯和法律法规等,这就从外部迫使公司变革原来母公司主文化,对原有文化做适当调整来适应当地文化环境,减少本公司文化与当地文化冲突。同时,雇佣大量当地员工会对子公司原有文化产生变革影响,甚至有可能产生与母公司迥然不同的文化。

2 多元文化、企业文化变革与企业绩效影响作用理论分析

2.1 多元文化差异对企业绩效的影响分析

企业内部存在多种不同文化,由文化差异会导致员工间文化冲突、员工与企业间的文化冲突,当两种冲突水平过高时,会对企业绩效产生较大负面影响。一般来说,企业文化间差异越大,导致的冲突水平也会越高。同时,这种冲突程度也受企业内部主文化与亚文化强度的影响,在一定的环境下,强势的企业文化往往作为人力资源战略的辅助,推动员工的行为动机,对公司的效率产生积极的影响,反之,主文化偏弱,将会导致较高的冲突水平,对企业效率产生消极影响。当企业内的文化冲突阻碍企业绩效发展时,便需要进行文化变革,通过变革企业原有文化,减少由多元文化差异带来的负面效应。跨文化管理克服多元文化条件下的异质文化冲突,促进不同文化之间的交流、适应和融合,从而促进企业绩效的提高。企业通过跨文化管理,加强不同文化背景员工之间的合作,建立共识和认同,增强异质文化间的适应程度以及文化与企业外环境之间的适应程度,通过缓和文化冲突,进而通过一系列文化整合措施,对不同文化进行融合,在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突,获取由多元文化所带来的技术上、管理上的创新收益,并据以创造出企业独特的文化,来提升企业绩效。

2.2 多元文化冲突对企业绩效的影响分析

经济全球化背景下,企业进行跨国经营就必然会面对文化差异、冲突与融合的问题,文化的融合也就成为跨国公司正常运作和成功管理的关键所在。更为激烈国际市场竞争迫使企业持续不断地发展技术和进行人力资本投资以求生存,这些技能、知识以及企业获取这些技能、知识的方法,将推进或渐进地促使企业文化的改变。同时,企业员工来自于不同国家或地区、不同背景,不可避免的会在企业内形成不同的文化,即企业内存在多元文化,文化之间存在异质性,与母公司倡导的一致性主文化存在较大差异,这样就会导致冲突。如图2所示,由于冲突可以形成持续的争论和广泛交流,文化冲突可以对企业绩效产生积极作用:一方面可以全方位地理解和分析问题,获得更多备选方案,提高决策的准确性;另一方面可以增强组织的变革创新能力。随着冲突变大,对企业绩效的促进作用会逐渐增大,当公司冲突水平处于C0时,公司由文化冲突所带来的绩效水平达到最高P*,此时冲突水平处于最优状态。但如果文化冲突超过一定限度C0,便会导致沟通中断、信息扭曲、非理性反应和分裂效应等消极影响,这时会造成企业市场机会的丧失和组织效率的低下,对绩效产生不利影响,公司绩效水平呈逐渐下降态势。

2.3 跨文化管理对企业文化变革、企业绩效的作用分析

如图3所示,跨文化管理通过变革企业文化,来缓和异质文化冲突、增强文化适应能力和促进跨文化融合,对企业的创新能力、学习能力、竞争能力和组织结构产生积极作用,最终提升企业经营绩效。

2.3.1 跨文化管理增强企业的创新能力

企业创新程度取决于人们对新思想、新观念的接纳,不同文化的交融和沟通有利于组织对新生事物的认识、理解与接受,有助于提高公司的创造力,激发技术与管理创新。Hoffman(1999)认为文化通过两种途径影响企业的创新。(1)文化直接影响管理实践,而不同的管理实践意味着不同的创新;(2)文化对组织创新带来的影响有中和作用,它能缓和创新带来的冲突,减少创新风险[12]。Nelson和Winter(1982)认为企业的“惯例”(routines)决定(同时受外部环境的影响)企业的演化发展路径,而且是企业能力的核心[13]。“惯例”是在企业的实践中形成并不断演化的,这个演化过程既是企业对外部文化不断适应,形成和改造企业内部文化的过程,同时也是企业创新能力形成和变化发展的过程。

跨文化管理具有多元文化、合作文化和共享文化的理念,易于突破有限的市场空间和社会结构,其企业文化适应能力较强,可以实现资源的优势互补,在市场竞争中做到“双赢”乃至“多赢”。跨文化管理本质上就是一种开放性系统,它要求员工肯于接受外部新的知识,尤其是吸收不同文化的知识精华,能够在不同文化环境中获取新思维、形成新观点。因此,跨文化管理有利于组织成员学习理解和掌握不同的信仰和价值观,激发企业的技术及管理创新,提高组织在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力,促进企业绩效的提升[14]。

2.3.2 跨文化管理增强企业的学习能力

企业的学习能力决定了企业的知识积累,从而决定了企业的竞争优势。企业学习过程同时也是企业文化发生变化的过程,企业文化既是企业学习的结果,同时又是企业学习的重要影响因素。在多元企业文化的背景下,实施跨文化管理有助于企业不断更快地学习,建立具有“永久学习系统”功能的学习文化[15]。

跨文化管理使多元文化相互渗透交流,人们能够对他方文化进行接纳和认可,对来自不同文化背景的管理者的观念和行为方式理解、认同和支持,既能看到自身文化的优点,看到对方文化的不足,又能认清自身文化的缺陷和对方文化的长处,形成相互学习、取长补短的局面,从而提升组织的学习能力。通过有组织的学习不仅可以提高个人的知识和能力,而且可以促进个人知识和能力向组织的知识和能力转化,使知识和能力聚焦,产生更大的合力。通过集体化的学习可以使组织内个体和群体之间高效率地进行交流和沟通,指导员工按照企业期望的方式行动,指导企业按照所期望的方向顺利发展[16]。通过组织学习(外部学习和内部学习),促进企业内部资源和知识的转移和共享,整合已有知识与新获得的知识,发现和创造新的市场机会,进而促进企业绩效的提高。

2.3.3 跨文化管理增强企业的竞争能力

Porter指出,企业的竞争优势可以产生于对某种特殊资产或者技能的迅速积累,有时也完全来自于更强的自我约束[17]。Dunning和Bansal(1997)进一步指出这种更强的自我约束最好建立在一个特殊的文化价值观上[18]。Kotter和Heskett(1992)认为,企业文化对企业长期经营业绩有着重大的影响[19]。但是,随着时间的推移,即使过去某一时期企业文化对企业的经营管理而言是成功因素,但却未必适合企业经营管理未来发展的需要。同时,企业经营面临具有诸多差异的生产经营环境,企业经营环境存在着文化差异。因此,企业必须关注企业文化的变革与创新,并通过跨文化管理,不断创造新的竞争优势。

跨文化管理融合员工不同的文化传统和思想差异,形成“跨文化优势”——从文化及环境差异中获得竞争优势。在拓展市场方面,提高企业对于不同市场文化偏好的应变能力;在资源获取方面,提高企业从具有不同国家背景的人员中聘用员工、充实当地公司人力资源的能力;在成本方面,减少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理方面花费的成本;在解决问题方面,更广阔的视角范围和更严格的分析提高了制定决策的能力和决策质量[20]。类似于系统的整体性原理,跨文化管理采取积极的解决文化差异的方法,使得总体共同作用产生的结果优于各部分简单加总。

2.3.4 跨文化管理完善组织结构关系

组织结构是为协调组织中不同成员活动而形成的一个框架结构,是指职权与职责的关系、各部门任务分配以及分工、程序控制、信息沟通系统等。在环境不断变化、竞争日益激烈的情况下,组织结构调整是企业实施组织变革的主要内容。组织文化是组织结构系统的环境因素之一,是组织结构系统的重要组成部分,对组织结构各子系统有着重要的影响。一方面企业必须培育优秀的企业文化,提倡良好的、富有价值的组织公民行为,塑造有利于企业经营的组织成员行为;另一方面企业必须改善自身的适应力,增强组织结构的柔性,以应对环境变化所造成的冲击[21]。只有这样,企业才可能获得生存和经营上的持续成功。

跨文化管理的目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制,以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则。跨文化管理对不同文化进行沟通、融合,来克服组织内异质文化的冲突,在企业内创造出独特的企业文化,根据企业文化设计出切实可行的组织结构,使组织结构既与企业外部的市场环境相适应,又在相当程度上与员工的文化价值观保持一致。从而规范内外部流程,促进企业绩效的提升。

3 多元文化、企业文化变革与企业绩效作用模型

经济全球化背景下,企业全球化进程加快与深化,企业必然会面对多元文化市场环境。企业在一定时期内主导文化需要容忍不断出现的异质文化或价值观,就需要对原有企业文化进行创新或变革,适应多元文化冲击和亚文化影响。文化的多元化必然会促进企业文化的不断创新,从而促使企业规模在知识经济背景下不断发展壮大,获取较好的经济绩效。但是,多元文化介入,必然会导致文化差异冲突,企业将采用跨文化管理模式,减少多元文化冲突的负面作用,获取差异文化方面竞争优势,来提升企业绩效,这就必然改变企业原有的绩效函数。

C=f(d,b,q,t) (1)

公式(1)中,“C”为文化冲突水平,“d”文化差异化程度,“b”为企业异质文化员工比重,“q”为企业主文化与亚文化强度对比情况,“t”为时间,这几个因素构成影响企业文化冲突的函数。

依据前文分析,我们构建了多元文化、企业文化变革与企业绩效作用关系图,依据图4所示,可以将多元文化差异、企业文化变革与企业绩效作用函数构建为:

P=f(C,M,E,K,L,CA,Y,ε) (2)

公式(2)中,“P”为企业绩效,“M”为企业跨文化管理水平,“E”为环境因素,“K”企业资本,“L”企业员工,“CA”为企业文化变革,“Y”为企业文化与外部环境匹配程度,“ε”为随机误差项。因此,企业绩效受C,M,E,K,L,CA,Y等因素制约的。

从上式中可以看出,跨文化因素、多元化因素加入,使得企业绩效函数变得更加复杂,这对企业来说既是机遇又是挑战,针对跨文化因素、多元化因素,企业如能进行有效的跨文化管理,缓和文化冲突、增强文化适应能力,加强异文化的融合,在企业内建立具有合作、共享、学习和包容性倾向的文化,使得员工肯于接受来自不同文化的知识精华,在多元文化环境中获取新思维、形成新观点,激发企业员工的创新精神,促进企业文化创新,增强企业的竞争能力,提高企业绩效。相反,如果不进行有效地跨文化管理,不同文化间冲突将逐渐扩大,会导致员工之间沟通中断,持异质文化的当地员工出现大规模离职、缺勤、偷懒等消极行为,这会对企业生产产生重大影响,将降低企业运营效率,无法获取多元文化因素带来的差异竞争优势,对企业绩效的提升产生阻碍作用。

考虑企业文化的路径依赖特征,可以将包含企业文化变革、多元文化差异与企业绩效作用函数调整为:

Pn=f(Pn-1,Cn,Mn,En,Kn,Ln,CA,Yn-1,ε) (3)

其中,“n”为第n期,“Pn”为第n期的企业绩效,“Pn-1”为第n-1期的企业绩效,即企业绩效是受前期企业绩效与企业文化影响的。企业文化也可能影响企业绩效的提高,当企业所面临的环境发生变化时,企业文化的不可管理性使之成为一种惯性或者阻碍变化的来源。此时,企业文化也可能达不到预期要求,并对企业业绩起到消极作用。

4 结 语

企业文化作为一种重要的管理方法已经受到学术界和企业界的普遍关注。企业内部不同价值观的相互联系、相互作用形成了企业整体的文化,不同的文化价值观结构对企业绩效会产生不同的影响。随着经济全球化程度不断加深,企业环境的变化速度越来越快,企业管理者和经营者应该根据企业外部市场环境的变化,及时对企业文化进行变革或创新,提高企业文化的灵活适应性,使变革后的企业文化与外部市场环境匹配度达到最佳,与企业发展目标相一致,从而发挥企业文化的积极作用,增强企业的竞争优势,提高企业的绩效。

在经济全球化背景下,企业国际化进程加快,还要注意多元文化因素差异引发的冲突,当企业内不同文化之间冲突水平偏高时,企业要进行改革跨文化管理模式,克服异质文化冲突,有效地降低冲突水平,增强不同文化的交流与适应,并创造出独特的、适应性强的、学习型和包容型企业文化。通过实施跨文化管理,增强企业的创新能力、学习能力、竞争能力并完善组织结构关系,使企业产生持续竞争优势,最终提高企业绩效。

摘要：企业文化与企业绩效作用是组织行为学的研究热点之一。本文首先对现有相关研究文献进行了梳理,重点从企业内部和外部两个角度分析了多元文化对企业文化变革的影响作用。然后,在对企业文化差异与企业绩效、企业文化冲突与企业绩效进行分析的基础上,剖析了跨文化管理对企业绩效影响效应。最后,本文构建了一个包含多元文化差异、跨文化管理和企业文化变革的企业绩效作用函数。

中小企业企业文化 篇10

校园文化是作为学校的环境教育, 是一所学校在长期的教育教学实践中所形成的一种文化氛围和一种个性气质, 也是学校无形的一种宝贵财富, 是学校办学特色和综合办学水平的重要体现。校园文化作为一种环境教育力量, 对学生的全面成长有着举足轻重的影响。职业院校为了构建具有特色的校园文化拉近与企业的距离, 学校往往会引入企业的文化, 而军工企业文化无疑在价值理念、制度规范、行为方式等方面的要求要高于一般的企业要求, 因此把军工企业文化融入校园文化可以更好地提升学生对企业的适应能力。

(一) 可以提高学生进入企业的适应能力

职业教育应该要体现出职业教育中“职业”两字的内涵。通过对大量军工企业的调研后我们发现, 毕业生进入军工企业后往往不能够很好地融入企业环境, 特别是一些中大型规模的国营军工企业, 学生往往对军工企业文化不适应, 甚至感到惶恐。学生不能够适应的原因并不是没有胜任职业岗位的知识和技能, 而是由于缺乏对军工企业文化的适应能力, 从而不能游刃有余地发挥自己的专业技能。所以, 职业教育不仅要在专业能力上进行培养, 还需要在社会能力、方法能力和职业素养上进行培养。

当前的校园文化氛围和企业的文化氛围具有较大的差异, 学生不能通过校园文化很好地感受到企业文化。比如, 军工企业或大型企业对员工工作纪律要求和工作态度的严谨都是非常高的, 对于职业学校的学生, 如果没有在日常的生活、学习中养成这些习惯, 就很难适应企业的这种制度文化。这些不同点直接导致了毕业生不能顺利地完成从学生角色到企业员工角色的转变, 从而达不到零距离就业的需要。这就要求学校在校园文化建设中充分融合军工企业文化的成分, 从而形成独特的军工企业校园文化, 逐渐缩小校园文化与军工企业文化的距离, 使职业学校的学生从入学起就在潜移默化中了解、熟悉并适应了军工企业文化, 从而能够顺利走上工作岗位。

(二) 可以进一步提高学生的综合素养

校园文化是学校本身形成和发展物质文化和精神文化的总和, 校园文化往往注重的是对学生道德品质的培养和人格的塑造。军工企业文化是军工企业在长期的军工企业实践活动中从军工文化中提炼、演化而来的, 是各军工企业由于特殊的企业性质而产生的特定的价值观念、行为规范、管理制度等文化诸要素的综合。把军工企业文化融入校园文化能够很好地促进学校教育理念、教育制度、教育方法等方面的改变, 让学校形成一个立体教育空间, 使学生每时每刻都在进行着文化的熏陶和教育, 从而进一步提升学生的综合素质, 带动学校的整体办学水平。尤其是军工企业员工的团结协作、积极进取、无私奉献、精益求精等优秀的文化价值理念, 能够很好地净化学生的人格品质, 使他们逐步树立正确的世界观、人生观和价值观。把军工企业文化融入校园文化就能产生合力, 从而能正确地引导高职学生提高各方面的素养。

(三) 可以促进学校的特色建设

胡锦涛同志曾指出, “办大学不要都办成一个样子, 要办出特色, 要办出水平;办出特色才能有高水平, 办出水平才能有特色。”而“办出特色、办出水平”也是当前职业院校的共同追求, 也是学校优化管理、提升内涵、增强职业院校核心竞争力的必由之路。所以, 任何一所职业院校的发展都要追求自己的特色, 最好是其他学校不容易复制的特色。通过这些年来职业教育的发展我们可以发现, 随着国家对职业教育的逐渐重视, 职业院校的发展都很快, 院校之间的竞争也变得日趋激烈, 传统的“千校一面”的情况已经不能满足学校求生存、求发展的需要, 办学的特色化已经成为我们的必然选择。因此, 职业院校要生存、要发展就必须找准定位, 办出自己的特色, 得到社会的认可。

二、我院校园文化建设

学院成立于1962年, 是国家唯一一所为中国兵工行业培养军工特有高端技能型专业人才的高职院校, 也是一所依托中国兵工行业办学具有“校企合作、工学结合”办学特色的高职院校。通过50余年的办学实践, 已初步形成“务实创新, 和谐共进”的校风, “乐教善导, 求精爱生”的教风和“勤学好思, 图强明礼”的学风。自创办高职学院以来, 学院领导根据我院特点和行业发展趋势, 明确了“军工品质, 忠诚奉献, 立德树人, 经世致用”的学院核心价值观。

在过去的几年间, 学院坚持“根植企业、校企一体, 共荣共生”的军工企业办学模式, 全面贯彻教育方针, 不断深化课程改革, 以中华民族的优良传统和社会主义荣辱观为导向, 以优化、美化、净化校园文化环境为重点, 以打造“知识育人、环境育人、师德育人”为发展目标, 体现我校“学会求知、学会做事、学会做人”的教育理念, 促进学生健康成长和教师的专业成长, 为学校的可持续发展奠定基础。

为了加强环境教育的效果, 我院加大了对特色校园文化建设的投入, 东西两个校区的环境建设逐渐完善, 校园中榴弹炮、装甲车、文化石等一系列具有军工特色的景物应运而生。校园建筑结构日趋合理、环境优雅、风景宜人的校园环境已初步形成, 同时学院还注重学生社团活动的开展, 学院现有各类社团24个, 社团利用业余时间各自开展社团活动, 丰富学生业余文化生活, 社团联合会还会定期开展三月学雷锋活动、新生红色旅游、入团红色景点宣誓、学生干部向革命先辈致敬、红歌会、建党知识竞赛、徒步伟人故居行、保护母亲河等具有教育意义的活动。通过这些红色文化活动的开展, 不仅让我们新一代的青年了解了老一辈革命先烈艰苦奋斗的革命精神, 而且陶冶了学生的情操, 锻炼了意志。

三、军工企业校园文化的完善

(一) 完善校园物质文化建设

对校园整体布局进行合理的规划和建设, 加强校园特色人文景观建设, 做好校舍建筑、道路、特色景点等维护保养工作, 在学校主要部位悬挂“枪神吴运铎”照片等特色鲜明的图片、标语横幅, 展示学校的校训和教书育人理念;进一步完善校内一体化教学实验实训室的教学条件, 完善校园文化活动设施, 增设宣传栏、阅报栏、公告栏、电子显示屏, 营造良好的宣传氛围;加强心理健康教育中心、学生活动中心、宿舍管理中心和学生资助中心建设;加强信息化公共服务平台建设, 加强网络建设及教育, 加强教室、宿舍的管理, 为学生营造一个良好的学习生活环境。

(二) 完善各项德育工作制度

进一步完善德育工作基本制度、学生日常管理制度、学生奖 (助) 学金制度、德育工作评价制度、学生素质拓展制度等。将职业道德规范和行为规范纳入辅导员工作条例;将军工企业员工行为规范和6S管理规定等纳入学生行为准则、学生实习制度、学生宿舍管理规定等;将军工企业的具体考核标准融入学生评先评优奖励办法中, 设置企业奖学金;将军工企业管理办法融合到学生社团管理办法中, 形成学生素质拓展制度。

(三) 升华核心价值观, 弘扬军工精神

进一步依托毛泽东故居、刘少奇故居、彭德怀故居、吴运铎精神教育基地四大德育基地、军工协会等平台, 开展大型徒步行军红色革命教育、爱国主义教育影片展 (如电视剧《枪神》、电影《吴运铎》) 等活动, 传承无产阶级革命家精神, 形成“心系天下的忧患意识、脚踏实地的践履品格、敢为人先的创新品质、坚忍不拔的拼搏意志”的精神文化, 用朴实、用坚韧、用努力延续无产阶级革命家精神, 丰富学院“一训三风” (校训“德能兼融、行知并重”、校风“务实创新、和谐共进”、教风“乐教善导、求精爱生”、学风“勤学好思、图强明礼”) 内涵, 升华“军工品质、忠诚奉献、立德树人、经世致用”核心价值观, 将军工精神内化与心。

(四) 完善德育工作服务体系建设

进一步完善“以礼仪教育为切入点全面提高德育工作水平”的目标:面向全体师生, 以普及为基础, 以“学会做人、学会学习、学会做事、学会创新” (学会做人, 就是修德明志、以德立身;学会做事, 就是掌握技能、增强能力;学会学习, 就是注重实践、学以致用;学会创新, 就是不断超越、适应发展) 为基本目的, 培养学生具有良好的为人处事能力、良好的品质和健康的心理素质, 使学生能够把礼仪常识运用于实践, 做到彬彬有礼、言谈有致, 举止得体, 养成知礼仪、讲文明的好习惯。从而提升校园文化的品位, 提高学院德育工作水平, 促进学院整体工作的提高。建设各类学生活动和素质拓展中心, 使其成为文化素质培养、艺术教育、科技创新、生活服务, 学生课余生活的重要场所和大学生思想政治教育的重要阵地。

四、结束语

军工企业校园文化是军工企业文化和校园文化有机结合的产物, 是我院广大师生员工在长期的教育教学实践中积淀和创造出来的一种财富。我院军工企业校园文化通过几年的建设已经初见成效, 我相信在将来我院通过不断的建设和完善必将树立起自己的特色, 从而为学院的发展发挥巨大的作用。

摘要：职业教育实际上就是学生走向社会、进入企业前的准备教育, 因此, 职业院校对于学生的培养就应该融入企业的各种文化元素, 从而为学生进入企业做好心理上、思想上、习惯上、能力上等各方面的准备。当今的很多职业学校缺乏真正意义上的和企业文化对接, 导致了学生就业后不能很好地适应企业, 所以, 如何把企业文化融入校园文化就成了职业院校都需要思考的问题。本文从把军工企业文化融入校园文化的角度探索了军工企业校园文化的构建和完善。

关键词：军工企业文化,校园文化建设,相互融合

参考文献

[1]惠晓钟.融合军工企业文化凝聚国防精神-创新型校园文化建设研究与实践[J].陕西国防工业职业技术学院学报, 2010, (4) .

[2]代艳丽, 等.军工文化融入大学文化建设的功用[J].社会科学家, 2012, (4) .

“企业文化”决定“企业战略” 篇11

在企业经营领域，所谓“文化”，解决的是“价值取向”问题，就像导弹的制导部分，专门针对战略的前半截——目标问题。我们目前的问题是：很多企业，特别是中小企业，总是把“战略”归于狭义的“手段”范畴，为业务而业务，为赚钱而赚钱，甚至于为了赚钱而不择手段，不仅阻碍了企业的长远发展，有的甚至是企业走上邪路。这些企业领导人总是把眼光集中在“怎样赚钱”上，却很少思考“我们将到哪里去？”的问题，很少思考“为什么办企业、为什么赚钱”。他们认为“企业文化” 太虚、太玄，对之不屑一顾。相反，那些从小到大、从弱到强以至于从优秀到卓越的企业，大都志存高远、目标明确。很明显，这个“目标导向问题”已经成为制约中国企业成长的瓶颈。

在西方有关战略管理文献中，广义的“目标”概念总是采用“PURPOSE”(意图)一词来表达。“意图体系” 是战略规划的基础。见右上图：

在这个体系中，从抽象的“愿景”到具体的数量化“目标”，演化出了“天下万物生于有，有生于无”的哲学思想。其中，“愿景”与“使命”就属于企业文化的范畴。张瑞敏1999年5月26日在青岛与惠普公司总裁普莱特谈到"惠普之道"时说： “海尔是一个非常年轻的公司，发展时间不长。但是现在回过头来看我们走过的道路，我想如果说这算是一个‘道’的话，就是我们自己的企业文化” （《北京青年周刊》1999年8月5日[第12版] 《海尔、惠普高手过招》）。张瑞敏还说到，"老子的《道德经》我一直非常推崇，里边有两句话我是当作座右铭来记取的。一是强调无形比有形更重要。无形是灵魂，就像'道生一、一生二、二生三、三生万物'。万物的根源是道，而道恰恰是非常重要但看不见的东西。再一个就是'柔弱胜刚强'"（2001、1、7科技日报 《与狼共舞，我们不是羔羊》李钢）。企业的具体战略以及经营业绩的基础是无形的企业文化。

张瑞敏的过人之处就在于，他不仅是一个实干家，还是一个思想家；不仅能够务实，还能够务虚。海尔从一个亏损的企业发展成为今天的国际化大公司，走过了“名牌战略”、“多元化战略”和“国际化战略”三大阶段。但其赖以展开的基石或者平台则是“海尔文化”。其中关键部分包括海尔的“愿景”和“使命”。在CCTV-2 《海尔全球行——再造海尔》专题节目中，主持人问张瑞敏："在海尔国际化过程当中，您认为您的最终理想目标应该是什么样子的？能不能给我们描述一下？” 张瑞敏回答说：“成为一个真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海尔是一个非常好的、我喜欢的名牌。"这就是海尔的愿景。

海尔的企业使命则是“敬业报国”。看过电影《首席执行官》的同志对此可能会深有感触。可以说，没有海尔如此的愿景和使命，就没有海尔的三大战略和今天的发展。目前我国的大多数企业最大的问题并不在于没有战略意识和战略技术，而在于缺乏“意图素质”。问题的症结就是他们太“务实”了。“虚”到究竟便是“实”，执“实”到底终是“虚”。我们的有些企业总是上不了层次，就在于企业家缺乏较高的思想境界以及对经营企业的“形而上”拷问。这样的企业主不能称为企业家。

中国第一个建筑商标的创造者天泰集团，正在从优秀走向卓越，并且体现出强劲发展态势。究其原因，也在于其掌门人、董事长王若雄先生有着清晰并富有激情的愿景和使命。天泰的愿景是“成为中国最受尊敬的房地产企业”，天泰的使命是“兴业报国：让企业长盛不衰，让事业兴旺发达；将我们所创造的财富，以合理的方式回报给生我、养我的社会，使国人同享幸福之生活。”于是才有其独特的"培育了不起的人，成就了不起的事业" 的天泰战略以及“用做家电的方法做房地产”的精细化管理、放量发展策略以及捐资助学、支持申奥、吸收下岗职工等善举。这就是境界和层次。

刚刚获得“中华餐饮名店”盛誉的青岛美达尔食品有限公司，从青岛中山路“三角地”烤起，烤出了品牌，烤出了事业。而很多其他街边小店就像中断了进化，总是常年停留在“原始人”阶段，其中奥秘也在于企业是否具有崇高的愿景和使命感。美达尔的掌门人陈文强董事长有个心愿：要在有生之年让美达尔成为全国名牌以及像麦当劳、肯德基那样的世界名牌，要让美达尔遍布世界。他的使命就是“弘扬中国美食文化”。

VISION一词在战略规划领域，原译为“展望”。随着“五项修炼”理论的风行，它以“愿景” 的概念形式广为接受，并且出现了“愿景领导”理论。愿景能够激发人的潜能，通过改变心智模式和自我超越，可以使不可能的事情成为可能，创造奇迹。通俗地说，“愿景”就是“理想”。 企业家必须有理想才能有发展，然后才能谈得上讲战略。

紧接“愿景”的，便是“企业使命”。在西方，比较规范的企业都有自己书面的“使命陈述书”，并将其纳入企业政策体系和年度报告。然而，这类问题在中国企业界，特别是中小企业当中，没有引起重视。这或许是文化背景的问题。

“使命”本身是一个基督教范畴。基督教认为，耶稣基督降生到人间，负有拯救人类的使命。一个企业组织的出生也同样具有特定的使命。广义的使命包括组织的愿景、共享的价值观、信念及其存在的理由。根据对西方企业的使命文献研究，企业使命主要包括三方面内容：[1]企业的存在意义或目的性：包含企业“终极目的”和“直接的产品目的”。比如前面提到天泰的“兴业报国”属于其“终极目的”。其直接的产品目的则是“为人类创造美好生活环境：关注我们的城市，关注我们的地球，以更积极的态度投身于改善人类生活环境的事业中。” [2]事业领域：说明企业的主要活动范围，比如海信的3C（通讯、消费电子、计算机）。[3]对于命运攸关人（stake holders）的义务，主要包括对投资者或股东，对员工，对顾客，对客户，对合作厂家，对社会的义务。西安杨森的使命堪称典范。杨森的信条或者共同价值观是“四个负责”："我们首先要对医生、护士和病人，对父母以及所有使用我们产品和接受我们服务的人负责；我们要对世界各地和我们共事的男女同仁负责；我们要对我们所生活和工作的社会，对整个世界负责；最后，我们要对全体股东负责，企业经营必须获取可靠的利润。" 这些“命运攸关人”的排序是：客户第一，员工第二，社会第三，股东第四。其实施后果便是：客户信任，员工爱戴 ，同行尊敬 ，社会推崇。这是指引杨森一切战略活动的基础。

汉诺威保险公司的前执行总裁比尔·奥布赖恩说：“今天我们面临的基本问题之一是，我们的组织受到了太多的平庸思想的引导。这些平庸的思想不能提出值得员工为之努力的目标。”没有高远的愿景和使命，没有鸿鹄之志，就只能是草边的燕雀，无法高飞。在此，我愿以天泰文化手册扉页上的文字作为结尾点题：

“传说海边有一支叫乔纳森·利文斯顿的海鸥，它不甘平庸，不愿过安于现状的生活，有着自己崇高的理想。它承受了孤独和嘲笑，经受了暴风骤雨的洗礼，以非凡的毅力苦练飞翔，最终穿越天空，飞进天堂。书中的结尾有句话发人深省:‘其实世上本无天堂，只要你努力去做了你认为有意义的事情，并且做到尽善尽美，那就是你的天堂。’神鸥利文斯顿和他的故事，已经成为天泰思想的源头。 "

以企业文化引领企业突围 篇12

优秀文化是永葆企业生机活力的源泉, 是引领企业稳健发展的旗帜风帆, 是锻造高素质职工队伍的必由之路。作为一座有着50余年发展历史的柴里煤矿, 面对严峻的经济形势和资源枯竭、人员众多、包袱沉重等不利局面, 认真贯彻落实上级转方式、调结构、降库存、去产能、“大众创业、万众创新”等指示精神, 大力挖掘弘扬创业文化基因, 坚定实施“走出去”战略、推进转调发展, 激发职工创业创新创造热情, 谱写了柴里煤矿发展的新篇章。

推动思想解放, 汇聚改革合力

在煤炭市场价格一降再降的寒冬“煎熬期”, 在全国90%以上的煤矿都亏损的严酷事实面前, 任何煤矿都难以独善其身;特别是作为开采50多年的资源老矿、人员大矿、负担重矿, 面对内外交困、矛盾交织的不利局面, 唯有解放思想、改革创新、转调发展。思想是行动的先导。“观念不转, 积重难返;思路不调, 死路一条”。在严酷的现实面前, 柴里矿干部职工面对现实, 重新定位, 以开放性、外延性、放射性, 甚至是破坏性的思维去寻找克难致胜的办法, 苦练内功、破冰前行。

为了发挥好目标愿景引领的作用, 确立了创新柴煤、实力柴煤、和谐柴煤三大目标。力争经过3—5年艰苦努力, 将柴里煤矿建设成为轻资产、精用工、市场化、均量高、活力足、可持续的新型能源企业。并在此基础上实现“十、百、千”计划。即拓展人员走出去的“十个渠道”, 力争培养100个走出去创效谋生团队, 走出去2000—3000人创业创效。

为促进转调发展深入人心, 柴里矿进行了思想总动员。提出“跳出柴里看柴里”的思路, 组织干部职工到转调成功的煤矿、焕发生机的老矿等先进矿井外出学习, 举办了“解放思想、对标学习、转调发展”交流报告会, 形成了交流报告材料, 人人学习、讨论、反思, 开阔了视野, 提升了思想认识。为了打破固步自封的思想束缚, 每月组织开展“新思想、新经验、新亮点”现场推进会, 进一步凝聚新思想, 创造新经验, 推进新亮点, 到东部老矿区参观交流, 亲身体验创业艰辛, 组织开展创新创意大赛, 激发创新热情, 营造了改革求生的浓厚氛围。紧贴发展需求, 深入开展以“转轨建制、转型升级、转变方式、强化内生动力”为主题的“三转一强化”形势任务教育, 结合市场形势和矿井发展实际, 实施“讲危机、讲挑战、讲机遇、讲优势、讲目标、讲措施”等内容的“六大讲”活动, 让形势任务教育进区队、进班组、进岗点、进家庭、进工厂, 不断扩大教育辐射面, 引导干部职工知情明情, 统一思想, 鼓足干劲, 凝聚力量。

推动管理创新, 促进文化落地

在新的形势下, 只有坚定地推进创新驱动战略, 激发文化软实力, 才能更好地解放和发展生产力, 实现“思想转调、制度转调、管理转调、发展转调”, 突破发展瓶颈, 拓展发展空间。

将创业创新的精神融入到企业管理的全过程。推行多种混合管理模式, 稳住主业、分离辅业、优化非煤, 激发创效潜力。煤炭主业推行“专业公司、项目经理、内部市场”管理模式, 为稳产能、保接续, 提供政策激励机制支撑。采煤面、掘进头、安装、撤面都实施竞标, 按照“零点利润”考核, 项目部管理, 市场化结算。实施了项目部管理, 将安全、质量、任务、成本、工资等指标总承包, 实施严格考核, 形成了安全高效节约的工作局面。升级内部市场化管理, 实施“零废品、零废弃、零浪费、零闲人、零闲机、零闲物“六零”管理, 推行统一集中核算, 实现管理降本。加大显性成本、隐性成本控制, 通过实施沿空留巷, 优化设计减少掘进施工, 优化生产系统, 封闭闲置巷道等管理技术手段, 拓展降本空间。实施“整体剥离、一厂一策、市场化经营”, 激活了非煤产业市场竞争力。按照“一厂一策、分类操作、先易后难、压茬推进”的方式全面实施“四个全面清理”, 规避了法律风险和经营隐患, 促进了依法经营、依法治矿。后勤服务推行“主辅分离、分灶吃饭”管理模式, 内部市场化, 对外经营化, 实现自主发展。

用文化激发企业内生动力, 营造了你追我赶、竞相超越的良好态势。创新人力资源管理机制, 实施大区域、大科室、大工区、大物业、大市场管理, 推进瘦身减负、集约高效。实施“创效岗位工资+优化岗位工资”, 倒逼岗位定员;推行班组长安全津贴制度、安全副区长“功勋奖励”和班组长双周沟通交流制度, 引导形成有为才有位、“要挣钱到一线”的价值观。对管理人员实施公开竞聘, 真正将有品德、有本事、敢担当的人才选拔到重要岗位。围绕“钱从哪里来、人往哪里去”的核心问题, 坚持“轻资产、精用工、减冗员、提工效”, 推行“项目部”管理, 通过走出去、请进来, 承包经营等多种方式, 去煤分流、分兵突围。先后有近500人在新的岗位就业创业, 年可节约工资支出千万余元。盘活闲置土地、房屋等资产, 发挥降本创效潜能。移交了周边单位占用矿的340余亩土地, 收回前期使用土地的补偿费用千万余元, 减少土地税费支出百万余元。采取对外租赁、合作经营等方式盘活房屋资产3万多平米, 让闲置资产发挥创效潜能。

改变固有的发展观念和商业模式, 实施轻资产运营。采取提供人员、土地、房屋, 对方提供技术、资金、市场的方式合作经营, 实现了优势互补。与青岛即发集团合作的“翰纳服饰”项目, 主要生产针织和梭织面料及服装等系列产品, 95%以上的产品出口, 保持了产销两旺的势头。铸造厂拓展精密铸造业务, 与鲁南机床厂达成全面战略合作伙伴关系, 产能逐步释放, 发挥规模效益。山东艾瑞特公司生产LED矿灯、巷道灯、充电柜等防爆灯系列产品, 产品远销山西、河南、新疆等十多个省市。级索综修厂发挥地域优势和技术优势, 承揽矿区及周边煤矿综机维修、乳化液泵站维修、刮板运输机制作等, 订单饱满、业务充足。物业家政服务公司, 多种方式提供水电维修、装修工程、养老服务、婴幼儿看护、搬家、保洁等生活性服务, 挖掘矿本部价值潜力。矿柱林场, 加大有机蔬菜种植和特色种植业, 开发绿色旅游、农家乐采摘等特色项目, 提高了农业经营质量。

健全制度保障, 夯实发展根基

将文化内化于心、外化与行、固化于制, 形成制度与文化相互融合、相互渗透、相互推动的良好局面。

结合发展实际, 把握发展坐标, 确立了“求稳求实、稳中求进”的总基调, 确定“全面从严治矿、全面管理提升、全面转调发展”战略, 坚持“治松治虚治假、严管细抓实做”十二字方针, 持续从严、狠抓落实, 推动各项工作健康有序开展。

坚持“制度立矿、制度管矿”, 运用法治思维, 强化制度管理, 用制度管人管事, 促进转调发展各项管理规范化。对现行文件、管理制度进行系统梳理, 推进了管理体制的科学化、规范化。严格落实安全主体责任, 重拳出击理顺管理流程。开展“标准、严管哪去了”、反对“不敢担当、老好人思想”大讨论, 引导职工牢固树立“抓安全就是积德行善, 严管理就是真爱亲情”“善待安全、守护生命”等理念。强化措施严格抓好矿井安全生产主体责任落实。扎实开展隐患“大排查、快治理、严执法”专项行动, 严格落实隐患排查治理责任倒查, 建立“一事双溯”制度, 突出“安全朴素质量标准化建设”, 严格执行工程质量旬检月验、质量联责考核制度, 工程质量优良品率达90%以上。

强化制度落实, 建立了责任履职、任务目标、落实考核“三个清单”, 并将考核结果与个人工资收入挂钩, 严格考核结果运用, 以上率下, 有效推动了工作任务落实。建立机关科室责任目标落实“三单、两表、一板”考核机制 (个人岗位清单、科室任务清单、自查标准清单“三个清单”, 科室绩效考评表、个人业绩考评表“两个考核表格”, 绩效考评公示牌板) , 促进机关工作作风转变。建立干部聘任提升、优先评选准入“负面清单”, 作为选拔任用、评先选优的重要依据, 促进了工作效率提升。

让软文化、软环境硬起来、实起来。推行党建项目化管理, 实行立标、竞标、践标、推标、树标的推进模式。组织开展的“微型党课”竞赛、“民情日记”“技术党课”、建设班组“小政委”、互动式心理疏导法、建设矿山好家风等创新活动, 使党建工作呈现出“一支部一品牌, 一党员一旗帜”的生动局面。组织开展了“平安是福”系列安全教育活动。月有重点、季有主题, 开办了专题访谈栏目, 开展班前案例警示和隐患公示“双示教育”, 举办多场次“平安是福”安全情景剧展演, 把从严管理、安全案例用情景剧的方式搬上舞台, 直击职工心灵深处, 营造了众志成城、从严管理的浓厚氛围。开展培育“矿山好家风”“柴里好人”“感动柴煤人物”“责任心、事业心、感恩心”等活动, 弘扬矿区新风尚。不断加强宣传引导, 丰富宣传载体, 充分发挥好传统媒体与新媒体的作用, 建立“微阵地”, 打造“微宣传”, 实现有机结合, 优势互补。