中小型企业文化

中小型企业文化（精选12篇）

中小型企业文化 篇1

建筑业在我国国民经济中具有重要地位, 是推动经济社会发展的重要力量。而占建筑业90%以上的中小型建筑企业发挥着尤为突出的重要作用。但是随着2008年的金融危机, 2010年夏季开始的物价上涨以及政府实行的稳健货币政策、抑制通胀政策、限购政策等均对中小型建筑企业的生存与发展造成了严重影响。新形势下, 如何增强企业实力与竞争力是摆在中小型建筑企业面前的主要问题。

一、企业文化对加强中小型建筑企业成本管理的意义

成本管理是企业生存的保障、发展的基础, 是提高经济效益的重要因素。成本能否降低, 与企业成本管理、成本控制的水平有着密切关系。企业文化是企业的灵魂, 是企业员工的精神支柱, 是企业生存与发展的基本条件。企业文化能够大大增强员工的凝聚力, 使员工充分发扬团队精神、主人翁精神、努力拼搏的进取精神。企业文化能够大大激发企业活力和创新力, 提升企业形象、知名度、诚信度和美誉度。企业文化是企业品牌的延伸、精神的升华、形象的提升、效率的提高、效益的增长的有力保障。企业文化建设渗透到成本管理中, 提高企业整体管理水平, 降低企业管理成本、项目工程成本、人力资源成本等, 以发挥其对中小型建筑企业成本管理的促进作用。

二、中小型建筑企业成本管理中存在的问题

目前, 我国许多中小型建筑企业的成本管理还处于发展阶段, 与国外发达国家相比还有着很大差距, 存在着很多不足, 暴露出一系列问题, 严重影响其生存与发展。

1. 企业管理者观念落后, 成本管理意识淡薄, 缺少全面成本管理思想。

我国中小型建筑企业成本管理水平落后于国际先进水平的重要原因之一是企业管理者观念陈旧, 成本管理意识淡薄, 对成本管理范围认识有偏差, 缺乏全面成本管理思想, 不适应企业生存与发展的需要。全面成本管理就是对影响建筑产品生命周期成本形成的全过程进行管理。目前, 建筑企业成本管理大多对事先规划、事中控制、事后总结不够, 局限于项目施工成本中资源消耗的控制, 没有对企业的供应链进行全面的研究, 不注重资源供应过程中成本支出的优化, 更没有从企业管理的全过程着眼对企业战略成本作出规划。主要表现在“重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局、重具体轻宏观、重现象轻本质、重内部轻外部、重战术轻战略”等。由于粗放型的管理而导致成本上升, 给企业带来重大损失。

2. 成本管理手段滞后, 没有形成完善的责权利相结合的成本管理体系。

许多中小型建筑企业现行的成本管理内容僵化、手段老化, 缺少完善的成本管理体系。有的企业成本管理工作并没有形成一个有机的整体, 成本管理手段滞后, 制度与机制尚未跟进。主要表现在成本控制与成本核算、成本分析与成本考核之间脱节。例如成本控制和成本计划在预测部门, 成本控制在施工现场项目经理部和供应、设备等管理部门, 成本核算在财务部门等, 各部门各司其职。但是, 缺少相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。在生产中出现因质量问题返工、停工等现象时就会出现“谁都该管, 谁都管不了”, “谁都有责任, 又谁都负不了责任”的情况, 由于找不到直接负责人, 最终不了了之, 使企业蒙受巨大的损失, 增加了企业成本。

3. 成本管理不科学、控制不利, 导致成本核算失控, 成本信息失真。

较多建筑企业对工程项目缺乏系统管理, 成本管理不科学, 对项目施工各个阶段成本支出缺乏系统控制, 不能及时掌握工程进度及成本结算情况, 造成一些项目成本开支大手大脚, 前松后紧, 损失浪费严重, 或不能对工程中出现的修改和变化作出及时的处理、调整, 缺乏“实时性”, 只能等工程干完后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息, 对成本信息不能做到正确的分析、选择与使用, 不能及时掌握项目成本的变化, 使成本核算失控, 成本信息失真。不能及时准确地发现成本管理中所存在的根本问题及原因, 从而不能采取有效措施降低成本, 使经济效益大大降低。

4. 成本管理的激励制度不健全, 成本管理缺乏全员性。

纵观世界发达国家的企业成本管理, 无论是作业成本法还是成本企划, 其运用的都是系统的、全方位的成本战略管理理念, 成本控制需要全员共同努力。长期以来, 人们将成本管理职责全部划归财务部门, 认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责, 没有扩展到全体员工, 造成成本管理主体缺位, 缺少全员参与成本管理意识, 使企业成本管理失去很大的管理群体, 企业的成本管理受到严重影响。有的企业激励制度偏重于生产, 对成本管理的相应激励政策较少。在实施成本管理中对员工情感和主观能动性方面考虑的较少, 缺少尊重与鼓励, 内部凝聚力不足, 无法激发员工的生产积极性和成本节约意识, 未能充分调动各部门及全体员工积极参与成本管理工作的自觉性、积极性和主动性。员工认为干好干坏一样, 感受不到市场压力, 控制成本的积极性无法调动起来, 表现在下料时不精打细算, 边角料不能充分利用, 浪费现象严重。

三、加强中小型建筑企业文化建设, 以无形之手深挖潜力, 发挥其在成本管理中的重要作用。

企业文化的物化作用集中在产品的成本上, 企业产品成本是企业文化之花结出的重要成果, 是企业竞争力的基石。企业文化对提高成本控制和成本管理水平起到重要的支持、促进、改善作用。日本经济在上世纪70年代末的迅速膨胀、美国企业在80年代的再次飞跃, 都是企业文化在发挥着重要作用。

1. 发挥企业文化的导向功能, 树立符合实际的经营理念、核心价值观, 促进企业经营管理水平的提高。

企业文化深刻地影响着行业的发展模式、制度选择、政策取向以及各种资源开发和生产要素组合的水平, 从而也就深刻地影响着行业发展的速度、质量和水平。企业领导是企业发展的责任者、企业经营理念的开拓者、员工成长成才的培育者、规划制度的创立执行者, 是企业文化的倡导者、维护者和管理者, 他们的思想意识与道德品行, 思维方式与行为习惯, 价值观与管理哲学, 直接决定着企业文化走向和实质性内容, 企业领导者在企业文化和企业发展中发挥着重要导向作用。因此, 凡事要从全局和长远的角度考虑问题, 确定的战略战术要有高度、有深度, 确立符合实际的经营管理理念与核心价值观。可以通过编制《企业员工手册》归纳企业宗旨、企业精神、经营管理理念、行为价值观, 激发企业领导、中层干部、项目经理部成员想在前、行在前, 依靠自身职位影响、资源调配、利益分配、人格魅力、业务联系、思想工作等手段, 从不同角度宣传、落实、建设优秀企业文化, 发挥企业文化的导向功能, 提高企业经营管理水平。

2. 发挥企业文化的约束功能, 促进企业制度的完善、管理成本的降低, 经济效益的提高。

成本管理是否有效, 不仅依靠管理人员的能力和素质, 在很大程度上依赖于各项管理制度是否健全。任何一种经济管理活动只有建立完善的责权利相结合的管理体制才能取得成效。企业制度是企业内部组织、全体员工在生产经营活动中必须遵守的规定和准则。它是在生产经营实践活动中所形成的, 对员工行为带有强制性, 并能为员工权利提供保障。建立良好的建筑企业文化, 制定完善的企业制度, 形成完善的责权利相结合的成本管理、控制体系, 用完善的制度来规范员工行为, 使成本管理、控制工作做到责权利无空白、无交叉重叠, 事事有人管, 责任有人担, 一切有章可循, 有据可查, 降低生产及管理成本, 提高经济效益。

3. 发挥企业文化的凝聚功能, 促进员工积极性、主动性的激发, 企业活力的焕发。

企业文化像一根纽带, 把员工和企业紧紧联系在一起, 使每个员工产生归属感、荣誉感和使命感。企业文化像粘结剂, 把企业成员凝聚在一起, 从而产生巨大的向心力和活力。一个企业的兴衰成败, 不仅取决于企业是否拥有素质优良的员工队伍, 更是受到企业文化的重要影响。美国康柏电脑公司曾一度受到亏损的严重困扰, 公司提出了重塑企业文化的对策, 把个人价值观与企业价值观融为一体, 充分发挥每位员工自身价值, 强化员工的主人翁责任意识, 体验因自身才能的发挥所带来的高层次的心理满足及高度的责任感, 大大激发了员工的积极性、主动性和创造性, 使公司迅速扭亏为盈, 这就是企业文化的凝聚功能在发挥强大作用。可见, 企业文化是焕发企业活力的法宝。

4. 发挥企业文化的激励功能, 促进以人为本企业文化的构建, 增强企业发展动力。

人是生产力的第一要素, 以人为本是对人性基本规律和人的发展客观规律的尊重, 符合企业和谐发展的要求, 也是实现中小型建筑企业成本管理最优化的必然要求。以人为本是企业文化的灵魂与中心, 人力资源是建筑企业最重要的资源。建筑企业是劳动密集型企业, 由于建筑施工单位具有流动性大, 异地施工较多, 工作条件艰苦、劳动强度大、员工收入少等特点, 建筑企业更需要建立“人企合一”的企业文化氛围, 用优秀的企业“文化力”引导人, 用先进的思想鼓舞人, 用符合建筑企业特点的薪酬、目标、价值和人文等激励机制激励人、关心人, 最大限度挖掘人的潜能, 更好地实现个人目标与组织目标的有机结合, 使广大员工内心产生高昂情绪, 奋发进取精神和使命感, 从而实现全员、全方位、全过程的立体式动态成本管理, 不断提高成本效益, 实现资本的保值增值, 使企业发展具有持久动力。

5. 发挥企业文化的辐射功能, 促进企业知名度、美誉度的提高, 市场竞争力的增强。

企业文化不仅在企业内部发挥重要作用, 还会通过各种途径对外部产生辐射作用。企业文化的辐射作用主要是通过企业诚信度、品牌工程、企业形象向外扩散传播的。在建筑市场竞争异常激烈的今天, 企业文化的辐射作用就显得更为重要。它能够通过多种途径向社会、向公众反映企业的优良传统、经营理念、企业精神、职工精神风貌、建筑质量, 发挥无声而有形的作用, 使企业经营活动半径不断扩大, 企业的外部影响力不断增强, 企业的知名度、美誉度不断提高, 增强企业的市场竞争力。

参考文献

[1].毛清华.我国中小企业文化建设现状分析及对策研究[J].企业管理, 2007 (6)

[2].杨贞斌, 温燕.中小企业成本管理存在的问题及对策建议[J].财会月刊, 2010 (10)

[3].蔡敬梅.房地产企业成本管理观念的创新[J].财会月刊, 2004 (6)

[4].宋瑜.浅析企业成本管理[J].山西财税, 2011 (5)

[5].王冬岩, 王春岩.试论企业文化的功能[J].中南民族大学学报 (人文社会科学版) , 2004 (24)

[6].兰天, 张和平.基于构建核心竞争力的企业文化管理[J].经济问题, 2010 (4)

中小型企业文化 篇2

本文通过对中小型企业和企业文化进行界定，引出企业文化建设的涵义，说明企业文化建设对我国中小型企业的发展具有多重意义。文章重点对我国当代中小型企业的企业文化建设现状进行分析，指出目前中小型企业企业文化建设存在的问题：如企业管理者缺乏对企业文化建设正确的理解与认识；企业缺乏与自身融合的企业文化；企业文化不能体现＂以人为本＂；不能使员工有归属感。并针对目前存在的问题，制定具体的企业文化建设策略，有效解决中小企业企业文化建设问题，既丰富了这一领域的理论研究，又能为广大的中小企业经营者提供有益的参考和建议。

关键词：中小型企业 ；企业文化 ；建设

目 录 中小型企业的界定与企业文化的涵义.......................................1 1.1中小型企业的界定......................................................1 1.2企业文化的涵义........................................................1 2 建设企业文化对中小型企业发展的意义.....................................2 2.1为员工营造良好的工作环境..............................................2 2.2满足员工的精神需求，具有激励作用......................................2 2.3增强员工有归属感，进一步吸引人才......................................2 2.4提高中小型企业效益使其适应市场竞争....................................3 3 我国当代中小型企业企业文化建设存在的问题...............................3 3.1中小型企业管理者缺乏对企业文化建设正确的理解与认识....................3 3.2模仿与生搬硬套造成无法与企业真正的融合................................4 3.3不以人为本，不能体现人文关怀..........................................4 3.4中小型企业的企业文化难以实现员工对企业的归属感........................5 4 改进我国中小型企业企业文化建设的措施...................................5 4.1不断提高管理者素质，加强对企业文化的正确理解和认识....................5 4.2提高员工素质培育团队精神，增强企业凝聚力..............................6 4.3要真正做到“以人为本”，提高员工的归属感...............................6 4.4建立适合中小型企业的企业文化..........................................7 结 语...................................................................8 致 谢...................................................................9 参考文献................................................错误！未定义书签。

中小型企业的界定与企业文化的涵义

在现代经济中，中小型企业在我国国民经济发展中占有很大的比重，企业文化已经上升为企业的核心竞争力，推动我国中小企业的企业文化建设，对我国中小型企业的发展和推动国民经济的发展具有重大的现实意义。企业文化不仅反应出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色，更反映企业在生产经营活动中的战略目标，群体意识，价值观念和群体规范，它既是了解社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文明的生长点。在我国企业中，中小型企业无论是在数量、地位还是规模等各方面都日益成为我国国民经济发展的重要力量。正确的企业文化构建能够为我国中小型企业的长期发展奠定了基础，赋予企业浓郁的文化气息，使得自身的竞争力和经济实力大大提高，为自身的发展壮大提供了可靠的保证。研究企业文化理论，推进我国中小型企业文化建设，对我国中小型企业的发展具有重大的现实意义和深远意义。

在我国企业中，中小企业是一支不容忽视的力量。2007年《中国工业经济统计年鉴》的有关数据显示，2006年我国中小企业单位数为1802多个，占总数的93.22%；他们创造的工业产值是48578.61亿元，占总产值的49.82%。[1]同时，中小企业还为解决我国就业问题做出了巨大贡献。而且，随着科技水平的不断提高，社会分工越来越细，社会经济活动逐步社会化、虚拟化、网络化、电子化，这必将更有利于中小企业的发展。因此在我国21世纪企业文化建设的研究中，加强中小企业文化建设是非常必要的。

1.1中小型企业的界定

中小企业是相对于大企业而言生产规模较小的企业。国际上，有的学者从统计的需要出发，依据企业雇拥员工的多寡，提出了划分大、中、小企业的相应参考标准:雇员在1-9名之间者为微型企业;雇员在10-99名之间者为小型企业；雇员在100-499名之间者为中型企业；雇员在500名以上者为大型企业。然而，在实际操作上，中小企业在不同的国家或地区有着不同的标准，在同一国家或地区不同的历史时期，也有着不同的标准。另外，企业所处的行业不同，其规模在划型上差距也会很大，各国中小企业在规模上往往不完全具有可比性，1999年我国对《大中型工业企业划分标准》进行了修改，以销售收入和资产总额为主要指标，将企业划分为特大型、大型、中型和小型四大类。其中，年销售收入和资产总额均在5亿元以下、5000万元以上的为中型企业，5000万以下的为小型企业。[2]

1.2企业文化的涵义

从广义来说，企业文化既包括一个企业的物质文化，也包括一个企业的精神文化，正是因为对企业文化涉及范围理解的差异，在企业文化学界出现了不同的流派，有人认为企业文化应包括物质文化、制度文化和精神文化三个层次；有人把企业文化细分为生产文化、技术文化、经营文化、管理文化、服务文化、福利文化、文娱活动文化、环境文化等若干分支；也有人把企业文化定位在精神和行为方式层面。

笔者认为，企业文化作为管理范畴的一个概念，不可能面面俱到，如定义过宽，不利于问题研究的深入，只能以企业的精神文化为研究对象。从企业文化的理论奠基者和倡导者的有关论述看，他们尽管对企业文化的表述不尽一致，但基本上是从狭义的角度定义企业文化的内涵的。可见，企业文化作为特定的管理概念应专指以价值观念为核心的企业价值体系及由此决定的行为方式。这些价值体系和行为方式渗透并体现在企业的一切经营管理活动中，构成企业的精神支柱，形成企业的惯例、传统。综上所述，可以对企业文化作如下定义: 企业文化是指在一定的社会大文化环境影响下，经过企业领导者的长期倡导和全体员工的积极认同、实践与创新所形成的整体价值观念、信仰追求、道德规范、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和。[3]

企业文化建设就是在科学理论的指导下，通过管理思想的发展与创新，确立具有自己企业特色的、符合人性发展规律和企业运作规律的价值形态，并把这种理念转化为具体工作行为的管理措施。[4] 建设企业文化对中小型企业发展的意义

企业文化建设是中国特色社会主义文化建设的一个重要组成部分，不仅是社会主义精神文明建设的必然要求，也是企业学习、贯彻和实践“三个代表”重要思想的重要内容。建设先进的企业文化不仅有利于企业职工队伍思想道德和科学文化素质的提高，也有助于提高企业核心竞争力。目前，我国中小企业从整体上看企业文化建设水平还相当低，抓好中小企业的企业文化建设，对促进企业的进步和发展以及提高企业竞争能力具有十分重要的意义。

2.1为员工营造良好的工作环境

如果一个组织拥有良好的企业文化，那么它内部的小环境就比较和谐，员工的人际关系就比较好。[5]员工身处其中受到感染，具有执著的事业追求和高尚的道德情操，能把对企业的发展与自己的成就密切连在一起，从而能够以良好的心态进行工作。那种彼此之间互不服气，为权力、奖金、工资争斗的现象就比较少，工作绩效自然提高。同时，在良好的企业文化氛围内，员工的贡献能够得到及时的肯定、赞赏和奖励，从而使员工产生极大的满足感、荣誉感和责任心，以极大的热情投入到工作中，激励效果显著。

2.2满足员工的精神需求，具有激励作用

只有从人的内部进行激励才能真正调动人的积极性，恰当的精神激励比许多物质激励更有效、更持久。对员工来说，优良的企业文化实质上是一种内在激励，它能够发挥其他激励手段所起不到的激励作用。[6]例如，企业文化能够综合发挥目标激励、领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种激励手段的作用，从而激发出企业内部各部门和所有员工的积极性，而这种积极性同时也成为企业发展的无穷力量。

2.3增强员工有归属感，进一步吸引人才

企业的人才争夺战中，真正起关键作用的企业文化。企业对人才的争夺真正体现在不同企业文化的竞争上。各种人才通过对公司的企业文化的了解，认识，选择适合自己发展的公司。很多人才都是因为青睐一个公司的企业文化而选择进入该公司的。[6]

对于知识型员工来说，物质不再是非常重要的东西。他们不全是经济人。根据马斯诺的需求层次可知，人类的需要是分层次的，由低到高。它们是：生理的需要，安全的需要，尊重的需要，社交的需要，自我实现的需要。物质需求是最底层的需求，当物质满足了之后，就会有高层次的需求。此时物质利益对他的吸引力就非常小了。因此，作为企业，单纯靠高薪，高待遇是不容易网罗人才、留住人才的。因为只凭借高薪是无法满足他们高层次需求的。只有企业文化才会对他们起到很强的吸引作用，使他们产生强烈的归属感。

有归属感的员工往往工作更加努力，他们的稳定性更高，更容易让客户感到满意，能够对企业的表现和长期发展作出更大的贡献。

2.4提高中小型企业效益使其适应市场竞争

企业文化能够满足员工精神的需要，为员工营造良好的工作环境，增加员工的归属感，这样，直接能够提高员工的工作效率，从而提高企业效益；企业文化热的兴起，是市场激烈竞争的必然结果，企业文化的营造，是树立良好的企业形象、适应市场激烈竞争的需要。企业的知名度、商业信誉、品牌等企业形象因素在市场竞争重发挥着十分重要的作用。[5]知名度高、信誉卓著、品牌影响大的企业，总是能够在竞争中占据独特的优势，获得其他企业望尘莫及的销售业绩。中小企业靠什么形成与竞争对手不同的良好形象呢?这取决于企业是否具有独具特色的企业文化，先进的企业理念决定企业形成良好的理念形象，先进的企业文化制度层必然培育出良好的行为形象，而优秀的企业文化物质层则对塑造良好的企业视觉形象起着举足轻重的作用。因此，建设充满个性、积极向上的企业文化，是企业在激烈的市场获取并保持竞争优势的重要因素。我国当代中小型企业企业文化建设存在的问题

改革开放30年以来，我国企业文化建设获得了长足的发展，取得了丰硕的成果，涌现了一大批优秀企业文化的知名企业，如海尔、联想、华为、福田等。他们在企业文化建设方面形成了自己独特的文化理念和核心价值观。尽管如此，由于我国各个企业历史发展状况不一致，企业文化建设发展不平衡，大多数中小企业文化建设尚在起步阶段，在企业文化建设方面存在许多问题和不足。

3.1中小型企业管理者缺乏对企业文化建设正确的理解与认识

很多企业将企业文化等同于企业外在形象设计。[7]我国很多中小型企业的领导者在这方面存在对企业文化理解上的误区。他们认为所谓的企业文化就是企业的外在表现形象，所以就把更多的精力放在了企业标语口号的斟酌、企业标识的设计上。例如，有些企业从办公楼到生产园区，从厂部到班组，到处都张贴或悬挂着诸如“开拓创新”、“拼搏进取”之类的标语口号；还有很多企业设计了精致的厂徽、统一的厂服、僚亮的厂歌、鲜艳的厂旗，企业的外在形象可谓被设计得淋漓尽致，但他们只简单地将企业文化等同于形象设计，并没有采取有力的措施把企业文化的核心——企业精神体现在企业的经营活动中，也没有把企业精神渗透到企业员工的思维方式、工作、行为习惯中。

多数中小型企业将企业文化。等同于企业文体活动。这种观点具有相当的普遍性，很多企业认为企业文化建设就是丰富多彩的文体活动，寄希望于通过举办几场球类比赛，搞几次文艺演出，放几场电影，组织几个职工俱乐部来达到塑造企业精神的目的。事实上，文体活动的开展只是企业文化建设的一个表层活动，在一定程度上可以增进员工之间的相互了解和员工对企业的归属感，但如果仅仅依靠这些表层活动，而不进行企业文化的渗透，不用企业精神塑造员工，企业文化建设是不会得到持续协调发展的，也就更不可能为企业的持续发展提供文化支持。

有些企业把企业文化建设和我国传统的政治思想工作混淆起来，认为企业文化建设就是一种思想灌输、说服教育，是宣传部门、工会的事情，这种观点在国有中小企业中尤其普遍。[8]另外，由于中小型企业规模不大，机构设置较少，经常将思想政治工作和文化建设归属于同一部门管理，但是由于许多管理者对企业文化内涵理解不深刻，经常 将二者混为一谈，这对企业文化建设非常不利。

有些中小企业的管理者认为企业文化就是企业规章制度，只要制定出企业的规章制度，组织员工学习、了解并严格实施，企业的文化建设就可大功告成，企业精神也就可以培育起来了，企业的文化氛围也会逐步地形成。尽管企业规章制度的制定是企业文化建设的一个重要方面，是企业文化建设的制度保障，但规章制度的制定并不是文化建设的全部，绝不能将二者等同。[8]

3.2模仿与生搬硬套造成无法与企业真正的融合

我国中小型企业一般是在计划经济时期或在由计划经济向市场经济转变时期创立的,她所建立起来的企业文化,在当时的政治、经济环境下对企业的发展和进步起了不可磨灭的作用。但是随着我国市场经济的进一步完善,特别是成功加入WTO,原有的企业文化在内容上、形式上已经跟不上时代发展的步伐,对企业的发展、进步显示出了滞后和阻碍作用。

在内容上表现出千篇一律、众口一词，“团结”、“求实”、“奉献”、“创新”、“开拓”、“进步”等等，既无时代特色，又无企业特色。尤其突出的是在企业文化建设的核心问题即企业精神的塑造和培育上，出现的“八字方针”或称为“八字经”的现象。如许多企业的企业精神大都是“团结、求实、开拓、创新”。有的企业有些变化也仅将其中个别词变换一下，比如将“开拓”换成“拼搏”、“创新”改为“进取”之类。“求大同，存小异”。据调查资料表明,仅“团结”，“求实”一词的使用频率就超过51%。企业精神是企业个性特征具体生动的反映，如此“八字方针”、“八字经”的企业精神，一笔抹煞了企业的个性和特色。不是说“团结、求实、开拓、创新”不好，或其它的8个字不好，而是说形成了“八字方针”、“八字经”的僵化模式，导致“雷同化”不好。这样的企业精神、企业文化建设还有什么实际意义呢？

3.3不以人为本，不能体现人文关怀

当科学技术成为第一生产力时，“人”在现代管理中的地位和作用便日益突出，人自身的价值和潜力也就越来越被重视。管理的中心由对物的管理转移到对人的开发和管理上，“以人为本”成为管理理念，人们开始真正认识到:人是最宝贵的资源。

现代企业文化强调人性管理的方法，强调企业以人为本，强调科学的管理方法要符

[9]合人性,有助于人性的发展。然而，在中小企业生产管理中都没有体现出这种人性管理。第一，中小企业大都为个人所有,经理人把员工与企业之间的关系视为员工与自己简单的劳资关系,一切以自我为中心。第二，中小企业推行的是“家长制”，员工仅被视为企业经营中的一个环节,在企业内部,一切都是企业所有者说了算。第三，中小企业以“个人主义”价值作为中心，在用人及对人的判断上，往往是企业所有者随心所欲，凭个人喜好，凭远近亲疏，因而难免失去客观与公正。而且对于白手起家的中小企业来说，企业家表现出强烈的“英雄主义”，视自己为企业的“英雄”，以牺牲员工的正常发展来满足“英雄主义的心理”。

“以人为本”是在管理中相对于“以物为本”而提出来的，它要回答的问题是人在各种资源中的地位和作用；‘以人为本”则要回答如何挖掘个人和集体的潜能，调动个人和集体的主动性和创造性。也就是说，“以人为本”提出了目标和任务，“以文化人”则要解决过河的船或桥，二者缺一不可，相辅相成。“以人为本”是管理观念的根本变革，也是检验企业是否形成了现代管理的一个重要标志。然而我国大多中小型企业只顾效益的提升，不顾员工的利益，忽视员工的内心感受，并不能做到以人为本，不能够在“以人为本”的核心思想指导下建设企业文化。3.4中小型企业的企业文化难以实现员工对企业的归属感

归属感是企业凝聚力的核心。那种被企业需要、尊重的感觉会不断激发员工的创新意识；当企业有经营困难时，有归属感的员工更能不离不弃、共渡难关。一旦员工对企业产生了“依恋心”、“归属感”，就会撂不下手中的工作，离不开合作的团队，舍不得未完的事业。如果员工对企业不信任、欠缺对团队的归属感，他们就不可能会以在团队中工作为傲，工作的热情和实力都不会被完全激发，只是为“工作”而工作，只会“做完”工作而不是 “完成”工作；为了确保竞争和发展，就会有另一种情况随之产生，那就是企业的流动性会相对增大，企业的稳定和长期发展就得不到保障。

现代企业的企业文化强调以共同的价值观念与优良的企业环境实现员工对企业的归属感。归属感是企业凝聚力的来源，是企业战斗力的保障。对于我国大多数中小企业来说，企业经营管理大多以家属成员为核心，而对于外来成员，很难获得相应机会，因

[10]而也就难以对企业有归属感。在市场机制尚不健全,企业之间的外部交易无规则可循，企业与企业的交易通常转化成企业与个人之间的交易时，一旦员工掌管业务，与供应商或者客户之间建立起牢固的私人关系，他就具有控制和要挟企业的能力。由于企业的外部交易变成企业与个人之间的往来必然存在交易过程中所有者与经办人员之间信息不对称问题，具体经办人员徇私舞弊，谋取个人私利的行为不可避免。而对于丝毫没有归属感的员工，一旦拥有关系资源，往往另立山头，抢走客户，使企业蒙受损失。改进我国中小型企业企业文化建设的措施

一种优秀的企业文化的构建不像制定一项制度、提出一个宣传口号那样简单，它需要企业有意识、有目的、有组织地进行长期的总结、提炼、倡导和强化。[11]社会主义企业文化建设在其发展过程中自觉地运用马克思主义辩证唯物主义和历史唯物主义.继承和发扬中国传统文化的精华，同时又实事求是地借鉴了西方企业文化，初步形成了具有中国特色的企业文化，对搞好精神文明建设和物质文明建设产生巨大的影响。认真抓好企业文化建设已成共识。我国中小型企业必须针对自身现状，抓好企业文化建设。

4.1不断提高管理者素质，加强对企业文化的正确理解和认识

企业高层人员对弘扬企业文化发挥着重大的作用，任何先进的意识和行为总是先在少数人身上表现出来，然后通过他们带动基层的职工，逐渐成为大家自觉的意识和行为规则，这就是企业文化。有很多优秀企业文化的诞生都缘于一位杰出的企业创始人或高层管理者。[12]著名学者埃德加·沙因在《企业文化与领导》一书中认为：“组织创建者的假设是组织文化产生的来源之一，领导者在企业文化的形成方面起领导作用；企业的高级成员会通过日常的谈话，企业的特殊庆典、仪式反复讲述企业自身的重要价值观念；企业高级成员的更迭会削弱企业文化力量，甚至改变企业的文化。” [13]

我国大多数中小型企业的领导者都是“白手起家”，从小作坊发展起来的，并且是靠经验的积累来管理企业，领导者的素质普遍不高，而企业的领导者又是企业文化的设计者、倡导者和建设者，对企业文化的建设起着举足轻重的作用，而企业文化又或多或少地体现了企业最高领导者的价值观、经营哲学和领导风格。因此，企业领导必须通过不断地学习，提高自己的素质，提高自己的科学管理能力以及深化对企业文化重要性的认识，全面深刻理解企业文化的内涵及企业文化各部分内容的关系，这样才能使企业的文化建设步人良性发展的道路。4.2提高员工素质培育团队精神，增强企业凝聚力

提高员工素质，培育团队精神应该注重员工对企业文化建设的参与性，在上面的论述中强调了领导者在企业文化建设上的巨大作用，但不是说企业的文化建设靠领导者自己是能够完成的，这是绝对不可能的，企业文化建设的幸体是员工。所以企业文化建设必须要有员工的广泛参与，只有这样才能使每一位员工了解自己企业的文化，逐步使企业文化深人人心。一般来说中小型企业员工的素质会比其他大型企业的员工素质低，这是中小型企业的先天来决定的，但是企业一定要注重培养和提高员工的素质，而不是任

[14]其发展，不管不问，否则企业文化建设是无法持续推进的。在员工广泛参与的前提下，不断推进文化建设的深人，通过文化建设地不断推进，逐渐培育员工的团队精神，增强企业的凝聚力，使企业文化建设走上“全民参与”与“全民互动”的良性发展轨道。

4.3要真正做到“以人为本”，提高员工的归属感

人创造文化，文化也改造人。企业员工不仅是企业文化创造的主体，而且也是企业文化的载体，是企业文化的承载者和实践者。企业文化的实质就是以人为主体的人本文化，而在实施学习型组织战略的过程中，学习的核心也是人。[15]因而只有坚持“以人为本”，把人作为企业管理的根本出发点，在制定决策时优先考虑人的因素；充分重视人的价值，把人放在积极、主动的位置上，承认人的主观能动性；最大限度地关心人、依靠人、培养人和造就人，才能充分激发员工的热情和进取心，使之从内心深处产生对企业强烈的归属感和责任感，并真正把个人的前途和企业的命运联系在一起。

同时，一个优秀的企业文化的建设，要以人的需求为出发点，因为需求是人的行动的 动力源泉。只有这样才能使企业文化被广大员工真正的了解和接受，并内化为自己的价值观、道德准则和行为准绳；企业文化的建设也必须围绕提高员工素质来进行，才能充分发挥企业文化对员工的导向、教育和约束等功能，从而使得员工具有归属感。

在海尔流传着一个故事：有一位姑娘在海尔的洗衣机一分厂工作，她19岁的时候走进海尔集团，这个姑娘的名字叫王俊晟。她接受3年海尔文化的洗礼，3年之后得了疾病，被诊断为白血病。就在她将要离开人间的时候，她跟她的亲人提出她最后的一个愿望：她要最后再看一眼她所工作的海尔。就在她去世之后，她的家人让她的灵车在海尔的大门口整整停了15分钟。[16]这说明了什么呢？只有一点，就是海尔文化的魅力使得海尔人这样热爱这个集体。

在海尔还流传着一个故事：有一位进入海尔工作的大学生，在一段短暂的时间之后离开海尔，到深圳的一家非常著名的大企业集团当了部门经理。可是不久，他就给张瑞敏总裁写了一封信，他的信上说，我现在在深圳的这家公司工作，收入很高，但是我总觉得我缺了点什么，我仔细地想缺什么？缺的是文化，缺的是团队精神，缺的是透明的人际关系。[16]

通过第一个案例，我们可以看到，优秀的企业文化使员工产生了强烈的归属感，以致于那名女工在临死前都要再看一眼自己工作的海尔。由此可见企业文化的魅力是非常大的，它的力量确实超出想象。案例二中的那个大学生只在海尔工作了一段短暂的时间，他通过对比最终发现了海尔文化的真正的魅力。他虽然在大企业做了部门经理，收入很高，但他却还对海尔的文化念念不忘。在海尔那个文化氛围中，员工的离职率是非常低的，这全得益于海尔优秀的企业文化。

我国中小型企业应该向成功建设企业文化的大企业学习，借鉴他们的优点，学习他们“以人为本”的精神，经过与企业自身的融合，真正做到以人为本，使得员工真正感受到满足，真正具有归属感，从而才能够为企业真正的奉献自己。4.4建立适合中小型企业的企业文化

企业文化的建设有多种类型，如服务型企业文化、学习型企业文化，家庭型企业文化、科技型企业文化、参与型企业文化等，每种企业文化都有各自的特点。[17]中小型企业应该根据自己的特点，主动借鉴大型企业企业文化的优点，选择适合中小型企业的企业文化类型。

相对于大型企业来讲，中小型企业没有强大的资金做后盾，效益也没有大型企业好，由于我国中小型企业由于规模小，所具有的员工少，家庭氛围的营造可以达到很好的效果，“家庭型”企业文化很适合中小型企业；“学习型”企业文化也以其独特的优厚的学习氛围，员工可以得到培训，同样适合我国中小型企业。

“快乐工作，创意人生”是SAS作为对其“家庭式”企业文化的诠释，这不仅表现在SAS企业内部建设中，还贯穿于SAS市场拓展的整个过程。在SAS公司，公司上下始终致力于塑造家庭式的办公氛围，通过制度与文化的不断完善，为员工打造舒适、人性、有广阔施展空间的工作环境，保障每个人都能寻找到工作与生活的最佳平衡点。为了确保员工的满意度，SAS首席执行官Jim Goodnight博士成立了一个覆盖全公司各个主要部门的员工委员会，目的是帮助管理层更加了解员工。在人才管理上，SAS公司从不以短期业绩作为员工的惟一考核标准，而是专注于长期的目标，并且在团队组织的调整中，也是将市场变化、公司发展以及员工个人职业生涯发展三者相统一。SAS公司认为：尊重员工的个人意愿和选择，并为其提供必要的培训支持，让员工快乐地工作，才能创造更大的价值，才能使公司和员工达到双赢。

“家庭型”企业文化的突出表现在于营造家庭氛围。因此，无论是企业的经营思想，还是组织的规章制度，特别是激励与约束机制，都应以员工为核心，实行人本管理。只要把员工当作家庭主人，员工也会把企业当作自己的家。有人以为这说起来容易，做起来难，其实并非如此。“家庭型”企业文化建设的关键在于企业决策者的经营动机和长远战略目标。如果企业的经营宗旨是唯利是图，把市场当“赌场”，把员工当“赌具”，那么企业就不可能长期发展，也就谈不上建立“家庭型”企业文化了。反之，如果把员工当作企业主人，把企业的前途与员工的个人命运看成是一个有机统一体，那么企业不仅能长远发展下去，而且还会激发员工的智慧和热情，产生一种不可阻挡的力量。实践证明，“家庭型”企业文化具有非同一般的魅力。目前，在人才管理方面，SAS公司目前已经拥有一支一流的管理团队和专业的本土人才，并拥有众多高端咨询、技术、行业性人才。随着SAS业绩的不断增长，SAS公司相继在全世界的51个国家开设了400多家办事处，几乎每一行业中均可见到SAS的身影，SAS独特的企业文化也随着其商业智能的普及被引入到各个角落。[18]

学习型企业是一种全新的现代企业管理模式，它是以共同愿景为基础，以团队学习为特征，是一个对客户负责的扁平化的横向管理网络系统；它强调学习加激励，不但使人勤奋工作，而且尤为注意使人更聪明地工作；它强调更大程度的人文化管理，通过学习提高群体智商，使每个员工活出生命的意义；它最终目的是通过不断创新来实现自我超越，从而实现团体能力及利益的迅速提升。[19]

“家庭型”企业文化和“学习型”企业文化都有其各自的特点，前者以其温馨的家庭氛围和对员工的无限关爱是的员工团结有爱，共同奋进；后者则强调学习和激励，提高员工的文化和技术水平，能够很好的留住人才和提高企业效益，是适合中小型企业比较理想的企业文化类型。

结 语

企业文化具有一种强大的力量，是一种信念的力量、道德的力量、心理的力量。这三种力量相互融通、促进，形成了企业文化优势，这是企业战胜困难，取得战略决策胜利的无形力量。特别是在当它的力量十分雄厚的时候，能够产生较强有力的经营结果，无论是在市场上的竞争，还是为客户提供服务，或是激励职工共同奋斗，企业文化均可以成为企业的指导思想。企业文化建设是一项系统工程，关系到企业的又快又好发展前景，需要企业上下的关注和参与。我国中下型企业必须根据自身的特点，借鉴大型企业的优点，通过企业文化的建设，做到企业和企业文化的互相协调，互相补充、互相促进，使两者同步运行，我们相信，我国中小型企业一定能够在未来的竞争中取得优势,获得经济效益、社会效益的双丰收。

致 谢

感谢我的导师，在她一丝不苟、严谨细致的指导下，我的论文才得以完成，她循循善诱的教导和冷静开阔的思维方式给了我很大的启迪；论文的完成也离不开众多同学和亲友的帮助，在此，谨向他们表示最真诚的谢意。参考文献

浅析中小企业企业文化的定位 篇3

［关键词］中小企业 企业文化 定位

企业文化作为一种知识资本所产生的生产力，是企业提升其核心竞争力的重要因素。在实际工作中，很多中小企业的经营者却认为企业文化建设是大型企业才搞的阳春白雪的事情，小企业最重要的首先是求得生存，没有精力去做这样的事情。这实际上是对企业文化的一种误解。中小企业长期以来在国民经济中一直都未受到充分的重视，它们在大企业的阴影下，举步维艰。当前在激烈的市场竞争中中小企业的生存和发展也都受到严峻的威胁，中小企业走出困境的一条非常重要的途径就是进行企业文化建设。在瞬息万变的社会中，中小企业只有用先进的企业文化理念武装自己，才能在与大企业的斗争中博得一席之地，才能保证其生命的延续，才能为国家、社会的进步做出贡献。所以，中小企业企业文化建设刻不容缓，是中小企业发展和我国经济强大的客观需要和必然选择。

但是就企业文化建设的操作而言，中小企业在这方面存在认识模糊、急功近利等问题，直接影响到企业核心竞争力的提升和发展规模的扩大。出现这些问题的原因主要在于中小企业的企业文化定位不准确。那么中小企业在企业文化的定位上应注意哪些问题呢？

首先，高度关注企业文化的生成定位。所谓生成定位是指要弄清企业文化是怎样生成（或产生）及其发源于何处的问题。任何社会组织的建立都需要有明确的目标，没有目标社会组织的建立就无从谈起。一个企业在建立之初，作为企业的创立者和经营者对于企业的经营理念、企业品牌、企业形象、规章制度、企业愿景、管理理念、领导方式、内部沟通方式以及员工的行为规范都应当有缜密的考虑和安排，而这种从思考到落实的过程实际上也是企业文化的生成过程。中小企业主应明确地认识到，企业文化与企业实体是共生的，如影随形，与生俱来，不是企业的身外物，更不是可有可无的什么东西。企业组织生产经营的过程就是建立企业文化的认同过程。那么中小企业在企业文化的生成定位上应当关注什么内容呢？价值观念、精神境界、理想追求被称为企业文化中的“种子要素”、“中心要素”。它们决定着企业文化的内容和方向。整个企业文化的生成，就是价值观念、精神境界、理想追求的发育与成熟，就是它们的展开与实现。因此，中小企业主在围绕目标实现而确立的企业运行方式中必须采用恰当的方式融入这些要素，生成具有自身特色的企业文化，并使这种文化深入到每一个员工的内心深处以增强他们的认同感、责任感，进而促进组织目标的实现。

其次，紧紧把握企业文化的功能定位。所谓功能定位就是认识企业文化能够起到什么作用或解什么问题。中粮集团董事长宁高宁曾经有过这样精辟的阐述：“企业文化首先是一种无形的，不是写在纸上的行为规范。对企业而言，对企业文化的投入是一种低成本、高回报的行为，它的激励作用将是非常持久的。”企业文化是企业员工共同的精神家园。在这个精神家园里，企业员工可以获得安全感、归属感和满足感，并进一步寄托自己的理想、信念和精神及物质的追求。企业文化在提高企业对员工的凝聚力和员工对企业的忠诚度及升华员工与企业甘苦与共的精神境界等方面发挥着无可替代的作用。企业文化又是企业主实现自己价值追求的利器。企业主最基本的价值追求是获取利润，而这恰恰是企业文化在凝聚人心和激发员工活力等方面所起的作用有助于企业主实现这一价值追求。至于企业主更高的价值追求，如为社会提供高效、优质服务，或者创建民族品牌等等，就更要靠企业文化在激活员工的创新意识和创造能力等方面所起的作用了。

第三，科学确立企业文化的发展定位。所谓发展定位，就是认清企业文化的前景问题。建设企业文化是应对市场竞争的权益之计，还是支撑企业永立不败之地的根本对策？中小民营企业主一定要认识到，本企业的企业文化发展前景，实际上取决于企业主自身对企业文化功能的坚定信念。我们如果从总体上思考，可以认为企业文化是中小企业的立业之基和活力之源及灵魂之所依。作为立业之基的企业文化，主要是通过其凝聚功能来实现。作为活力之源的企业文化，主要是通过其导向功能来实现。作为灵魂之所依的企业文化，主要是通过其价值功能来实现。它们都被一个基本的文化精神所决定，那就是以人为本的科学发展观。在当代，科学发展观是渗透于各种企业文化的最基本的文化精神。培育具有自身特色的企业文化，也就是在中小企业的经营管理过程中，结合本企业的具体实际贯彻和落实以人为本的科学发展观。因此，我们对企业文化发展定位的认识，实际上也是对以人为本的科学发展观的坚定信念。

总之，作为中小企业而言，企业文化对内增强企业凝聚力，对外提升企业形象，对企业生存和可持续发展具有重大影响。但是要塑造好的企业文化，首先必须结合本企业的实际情况对本企业的企业文化进行准确定位，准确的定位是搞好企业文化建设的基石。

浅谈中小型企业文化建设 篇4

关键词：企业文化,中小型企业,文化建设

一、什么是中小型企业文化

企业文化是以企业整体价值观为核心的行为规范的总和, 包括价值标准、管理哲学、企业精神、经营理念、规章制度、组织结构、产品形象、信誉形象、社会形象等。正确的经营理念和共同价值观是把企业员工凝聚在一起的精神支柱, 是企业长盛不衰的保证, 是企业在市场经济下竞争力的源泉。据统计, 国内生产总值中的很大一部分来自国内成功的中小型企业。预计在未来中小型企业将会是中国经济发展的主要力量之一。然而目前国内的中小型企业平均寿命都很短, 建立良好的企业文化是这类企业生存和发展的关键。

二、中小型企业文化建设的现状

1. 一些企业根本没有企业文化。

国内许多中小企业老板对企业文化建设的普遍认识是:“搞企业文化建设是大企业的事情, 像我们这样的中小企业当务之急是把生产和销售搞上去, 积累资本, 即便搞企业文化建设, 也是企业发展壮大以后的事情。”对于中国的中小企业来说, 生存确实是摆在它们面前的第一大问题。生产规模小, 缺少资金, 生产技术和设备落后, 人才匮乏, 在市场竞争中处于劣势地位, 为求生存, 就必须提高经营业绩, 追求效益是它们的主要目标。在这样的情况下, 老板或企业主无暇顾及企业文化, 只注重生产绩效, 不重视企业文化的建设。

2. 一些企业被动的企业文化。

被动的企业文化是中国中小型企业文化的一个显著特征。企业文化的核心层面即企业价值观的形成, 在自然的情况下应该是伴随着企业的发展而形成的。但是在很多中小型企业里, 企业价值观的形成是一种被动的、强行灌输的过程。这种企业文化要求人们的思维被动地去接受某种价值观念、道德规范和行为方式。这种思想与企业文化的本质背道而驰, 限制了管理者和员工对企业文化更深层次的追求, 一味地去适应规章制度的约束, 从而缺乏了对企业文化的创新, 抑制了企业核心竞争力的提高。

3. 一些企业的企业文化不被重视。

在激烈的市场竞争中, 中小型企业要生存和发展困难重重, “重绩效、轻文化”使不少的中小企业吃了苦头。不重视企业文化建设, 追求眼前的绩效, 只能使中小企业暂时生存下来, 并不能使中小企业壮大起来。中小企业要做大做强, 就必须拿起企业文化这个武器, 不少的中小企业已经认识到了这一点并开始了企业文化的建设。但由于种种原因, 企业文化建设还存在很多问题, 企业文化并没有对中小企业的发展发挥作用。

4. 一些企业的企业文化定位不准确。

企业文化的定位是一个企业建设企业文化的基础。由于对企业文化的定位不准确, 导致了一些中小型企业无形的企业文化和有形的企业管理之间的相互冲突。企业抱着“理想主义”的心态去建设企业文化, 完全脱离企业制度的要求, 最终导致企业文化自我创新能力的丧失和企业制度运行的低效率。企业文化的定位不正确, 往往是因为企业没有结合自身的实际情况来塑造企业文化, 有很多中小型企业开始学习和效仿国外大企业的西方企业文化, 但很多企业并没有真正学习到企业文化的精华, 只是学到了表面的浮华。

三、中小型企业文化建设存在的问题

1. 企业文化不落实。

有些企业错把企业形象战略误认为企业文化, 使得企业文化变得形式化, 让本来就很脆弱的企业文化变得更加不实。企业形象战略实际上它并不属于企业的管理理念, 它是企业形象宣传的一种方法。国内的中小型企业片面地追求企业的宣传, 往往只注重企业宣传, 但并不是企业的核心价值观。在很大程度上企业在塑造企业文化的过程中讲究的是创意和感性, 但是管理原则要求的是理性, 对于企业来说管理并不可以由创意和点子所代替。对于刚刚起步的中小型企业来说, 在进行企业文化建设的时候, 往往要投入一笔可观的费用, 而企业家则是希望能够尽快地收回这笔投资, 并能够起到立竿见影的效果。

2. 企业文化全盘西化。

在中国加入WTO以后, 一些企业特别是中小型企业为了能够更快地跟上国际的潮流, 大量地采用西方管理的理论, 另外很多留学海外的学生把从西方学到的管理理论搬到国内。企业文化的引进应该慎重, 切不可盲目地引进企业文化, 企业文化基于民族文化的根基之上, 任何先进的管理模式如果不能与当地文化相结合, 那它就会水土不服。所以在引进国外先进企业管理理论的时候, 不能一味地强调管理理论的有效性, 却忘记了传统文化的精华。任何管理理论都有其优劣性, 都应该根植于传统文化当中。可以借鉴国外的管理经验, 但不可抄袭或效仿, 只有将卓越的管理融入到民族文化的精髓之中, 发挥传统民族文化的精华, 选择与借鉴和民族文化深层结构有互补或一致的内容, 才能创造出适合中国国情的管理模式。

3. 忽视了企业文化的创新和个性化。

企业文化是在某一特定文化背景下企业独具特色的管理模式, 是企业个性化的表现, 世界上还没有针对企业文化设定一个标准, 也就是说企业文化没有标准统一的模式。然而纵观国内的企业, 方方面面都大体相同, 缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。每个企业的发展历程各不相同, 面对的竞争对手以及所处的商业环境也不相同, 所以在遇到各种事件时所做出的反应也不相同。企业应该要有属于自身的独具特色的企业文化, 企业文化的建设应综合考虑自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素, 只有这样才能构成企业文化的个性化特色。

四、中小型企业文化建设的对策

1. 加强企业文化的研究。

发达国家从企业文化的发现到企业文化研究已有二十多年, 而国内中小型企业对于企业文化的研究还处在摸索阶段。中国企业文化的研究应该坚持理论研究与实践研究相结合的原则, 紧密地联系中国文化背景, 探讨中国企业文化的基础理论, 研究企业文化与中国传统文化、企业管理、企业环境、企业发展和企业创新的关系, 提出具有中国特色的企业文化理论。

2. 提升企业文化执行力。

执行力是指贯彻战略意图, 完成预定目标的操作能力, 它是把企业的战略规划转化为效益和成果的关键。执行文化是企业文化的重要组成部分, 同时也是体现企业文化是否到位的重要标准。执行文化是企业文化与行为的统一, 是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。缺少执行文化, 企业文化也就没有了生命力。建设执行文化的着力点是宣传执行理念、培养优良作风。执行理念强调全力以赴、注重细节和快速高效。全力以赴强调执行的态度要坚决, 注重细节强调执行的方法要科学, 快速高效强调的是执行结果既快又好, 是执行文化建设追求的最终目标。

3. 培育共同价值观以增强企业的凝聚力。

企业文化建设要围绕价值观来进行。正确的价值观是企业文化相对固定的元素, 不会随波逐流或轻易改变。价值观就是人们判断事物重要程度的标准。企业价值观是员工共同的价值观, 是企业文化的核心。它具体化为经营理念、企业精神、员工的行为准则和工作作风。企业核心价值观能渗透到企业目标、战略、日常管理以及一切活动中, 既能反映到每个部门多个职工、多个产品上, 也能辐射到企业的外部, 培育共同价值观有利于统一员工的思想和行为, 有利于企业内部保持高度和谐, 有利于降低管理成本。因此, 它对企业生产经营而言是非常重要的。

4. 创建学习型组织以提升企业的创新力。

学习和创新并不是指产品技术方面的学习和创新, 其关键在于业务流程和经营管理观念的与时俱进。现在众多的企业都认识到企业之间的竞争最终是企业核心能力的竞争, 只有培养塑造企业核心能力, 才能保持长期的竞争优势。企业可以依赖占有的某项资源的优势, 在特定时期获得成功, 但是这不会长久, 一旦丧失这项资源, 企业就会出现危机。一个企业要想长期在激烈的市场竞争中立于不败之地, 仅凭一项资源优势是远远不够的, 人才、技术、营销、服务、管理等一系列的企业生存的基础, 都要靠企业文化的培养, 并根据行业特点与历史进行最有效的组合。只有不断学习和创新才能体现鲜明的个性, 形成富有行业特点和独有的竞争力。创新力是竞争力的重要组成部分, 激发创新力的重要途径是建设学习型组织。

5. 推行文化管理以巩固企业竞争力。

企业文化的形成是一个长期的过程, 它与企业的发展和各个阶段相配套。企业文化是否是向上的、团结的和先进的, 是决定企业能否实施文化管理的关键和前提。推行文化管理要坚持“以人为本”的理念。在企业管理中, “以人为本”就是在充分认识“人性”的基础上, 宣传企业, 吸纳人才, 充分调动员工的主观能动性, 使人、企业、社会都获得自我发展。世界五百强企业, 几乎都是采取了员工参与、人际沟通、激励措施等人本管理模式, 有效调动了员工的积极性, 增强了企业的凝聚力而使企业的综合效益成倍增长。

五、总结

总之, 中国中小企业文化建设对中小企业的发展意义重大, 中小企业一定要注重企业文化的建设并采取有效的方法建设好企业文化。中小型企业的发展对于中国经济来说是非常重要的, 没有独特企业文化的中小型企业很难在新时期中生存。因此, 中小型企业文化的建设是中国企业文化建设的重点。中小型企业要在经济全球化的形势下得以发展, 必须搭建一个企业文化建设平台, 使得正在成长中的中小型企业少走弯路, 让已经成熟的中小型企业能够对过去的失误进行思考, 制定出适合自己的独具特色的企业文化。

参考文献

[1]郭纪金.企业文化[M].广州:中山大学出版社, 1995.

[2]陈玫君.中小企业创业[M].北京:清华大学出版社, 2006.

[3]徐国华.现代企业管理[M].北京:中国经济出版社, 1993.

[4]刘光明.企业文化[M].北京:经济管理出版社, 2002.

[5]罗康华.论现代企业制度下企业文化的构建[J].江苏经贸职业技术学院学报, 2005, (2) :37-39.

中小建筑企业文化 篇5

摘要:建筑作为劳动密集型行业,竞争日益激烈。对于大型建筑企业来说,这些中小型企业的企业文化的缺失,在竞争中已经显现出先天不足的劣势,企业文化是企业核心竞争力和必须的内在动力,因此建立结合企业自身特色的企业文化是必需的。结合建筑企业自身的特点,文章阐述了中小建筑企业如何建立以人为本的企业文化。

关键词:建筑企业;企业文化;以人为本;企业管理

一、现状及存在的问题

中国建筑企业的发展得力于改革开放30年来经济的快速发展和城镇化的加速,建筑企业的发展也由20世纪八九十年代的高利润转为低效益高风险的行业。行业内部的竞争日益加剧,恶性竞争,超低价中标等已成为一种普遍现象。随着大部分的国有大型建筑企业的股份制改革,他们的人才优势得到了充分利用,对于中小型企业来说他们的竞争对手日益壮大。这就要求中小型建筑企业必须寻求管理上的突破,粗放式的管理模式在竞争性行业当中生存的空间越来越小,这就要求中小型建筑企业要有危机意识,提高自身的管理水平。企业之间的竞争主要体现在整体实力,技术优势和品牌形象,其核心就是一个企业的灵魂即企业文化。无论企业在任何情况下竞争,人的因素占据主导地位,人就是根本。建立以人为本的企业文化对于广大中小建筑企业来说是至关重要的。一个没有良好和适用的企业文化的公司很难有持久的竞争优势。

二、“以人为本”企业文化在企业管理范畴中的概念及重要性

“以人为本”的企业文化,指在管理过程中以人为出发点和中心,围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的,以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。以人为本管理的重要性在于它是提高企业知识生产力的重要条件。企业的知识生产力指企业利用其知识资源创造财富的能力,是适应企业国际化经营的基本管理方式,是建立企业中人与其他要素良好关系的必要条件,是企业持续发展的基石。

1.使员工有安全感。对于绝大多数人来说,工作的稳定性是安心工作和提高工作效率的前提。企业经营受各种内外部因素的影响,会出现效益不好的情况,但不要轻易解雇员工,企业应该考虑员工的利益,每一位员工多对企业的发展在不同程度上做出了自己的贡献。现在很多企业都在搞末位淘汰制,这是一种压迫式的管理模式,使员工时时刻刻感到压力,缺乏人文的关怀。如果一个企业能做到让员工在工作中感到像在家庭中一样的温暖,员工一样可以发挥自身的优势,发掘自己的潜力高效地完成工作。另外,不要轻易拖欠工资。即使由于经营状况不好或者资金周转问题拖欠了,企业的负责人应该亲自出面告知员工详情,并承诺何时补发并做到。对于很多企业来说,如何留住人才是个头疼的问题,人才强留是留不住的,企业应该做到让人才自愿留下。这就需要给他们一个安心的工作环境,做到以事业留人,待遇留人,感情留人。

2.给员工一个平等公平的环境。能者上任,多劳多得应该成为公司坚定不移的用人和激励标准。用人不拘一格,无论学历的高低,无论过去的经历如何,只要在工作中的表现能够胜任,企业就应该给员工机会去施展自己的才华,为企业的发展做出贡献。奖罚,激励措施也是体现企业平等公平的一方面,体现多劳多得,让员工感到付出有所得。这就要求企业建立完善、科学、合理的考核制度。

再次,使员工有机会参与企业的管理,畅所欲言。建立企业高层与普通员工信息交流的平台,可以以非正式的座谈会的形式,使一线员工有机会表达自己的想法,提意见。建立一套完善的员工参与管理机制,激励员工多参与公司的管理,改革和创新。有很多企业设有总经理信箱,这是一个很好的办法,但不能成为摆设和形式。逐步的建立员工参与管理机制,可以使员工感到自我的价值,激发对工作的热情,让员工感到自己不只是受雇用的,与企业产生感情,企业状况和发展与员工息息相关,从内心让员工感到自己的命运与公司与共,愿意为企业出谋划策,愿意为企业奉献力量。

3.树立信任和培养自主精神。人与人之间的信任是在一起生活,共事的基础,员工与企业之间同样存在这种关系。如果企业对员工不信任,就不会赋予员工足够的权利去完成某项工作,员工的能力和潜能就不会得到最大的发挥。同样,如果员工对企业不信任,员工也不会全身心地投入到工作当中。这样既不利于企业的发展,也不利于员工个人的职业发展。给每一个员工机会,使他们拥有在职责范围内的权利和义务,让他们发挥自己优势和能力。当然,赋予员工权利并非让员工可以任意滥用职权,以及给企业带来声誉上的负面影响,甚至触犯法律。企业必须对员工的情况以及能力有所了解,并在过程中进行考核,监督和调整。对于表现出色的员工则给予奖励或颁发荣誉称号,认可其工作成绩。

4.建立集体观。现在企业的经营目标已经不单是靠个人的努力可以实现的,在很多情况下需要部门协调,需要团队或集体共同合作。这就要求每个人都有团队精神,工作中以大局为重,不能以一己之私导致团队合作不融洽,从而损害企业的利益。这就要求企业给员工树立团体协作意识,形成这种风气。另外,招聘时选择有团队精神的潜在员工,工作中根据不同人的特点安排不同的团队角色,使团队发挥最大的效力。

民营中小企业的文化“血型” 篇6

可以说任何企业都会有企业文化“血型”特征，但是不管哪种“血型”，都基本反映这个企业的文化特质。

民营中小企业的企业文化“血型”一般由企业决策者反映出来，他的企业文化的很大一部分是老板文化的反映，老板的喜好趋势决定企业文化的“血型”。

所以说企业文化的血型就是指在企业文化的建设过程中，决策者会逐渐排除一些与企业文化核心精神不同的员工，凝聚一些有相同价值观的人，这样最后就形成了一种共同的价值观，血型明显的企业文化。

决策能力与凝聚力决定“血型”是否健康

企业文化的“血型”原则，对企业发展而言利弊各占多少?其实这个问题取决于企业文化血液的健康性，正所谓失之毫厘，谬之千里，顺着健康的企业文化轨道画一条并行的企业文化直线，如果在开始直线的方向与健康轨道偏离，这条线画得越长，其偏离程度就越大。不健康的企业文化在其规模还小的时候，大家察觉不到它的误差，而当企业做大后，也就是直线画长后，其误差率就会越来越大。这就是企业文化的血液健康原点。

一个企业文化的血液原点的健康与否，取决于企业的决策者。决策者的素质优劣直接影响到企业的寿命长短，也就是血液原点的健康与否。

我们可以看到决定民营中小企业文化“血型”是否健康的两大因素：企业决策者的个人决策能力和个人凝聚力。而一般情况下个人决策力强的领导，不具备很强的凝聚力。与此相反的中小民营企业中领导者的个人凝聚力很强的，则个人决策力稍显不足。

个人表现欲强的人，会排斥同类。有一个小企业的老板，个人表现欲望很高，不允许下属与他同台竞舞。她在会议上经常打断下属的发言，决策中经常否定下属的思想，管理中总是挑下属的错，所以很多有能力的下属接受不了她的管理风格，结果开公司十年，没有一个四年以上的员工。她是一个非常没有凝聚力的老板，她个人决策力很强，但不高，完全是一个小公司的管理模式，因此十年也做不大。

个人表现欲弱的人，反而会吸引人才。有一个服装企业女老板，初中文化水平，自己不太懂电脑，个人管理水平和工作水平很一般，但是她善于利用周围的人，使得身边的人各显其长。由于她的个人决策力不高，所以企业也是做得中型水平。但她相比于上面这位老板来说，她的企业做得比前者大，而且轻松很多，但还是由于决策力不高，导致企业发展速度缓慢，做了十二年服装企业，还处于中型偏下水平。

其实归纳说来，对于一个处于起步阶段的民营中小企业来说，要想将企业做大做强，发展为令人尊敬的百年企业，领导者的凝聚力和个人决策力是缺一不可的。这两者没有孰高孰低之分，老板该做的就是平衡好两者的关系。

分析一个企业文化的“血型”健康度是可以根据这两方面来判断的，只要是两种力没有达到兼容效果的企业老板，那最终只能做“小老板”，笔者以这两种力分析了近百名民营企业老板，并且根据这两种力做了一个数据比例，发觉准确率非常高。

老板的决策力也分高和强两类，决策力强的人，从不拖泥带水，反应快速；决策力高的人，眼光看得更远，如同下棋一样，一般人只能看过二三步棋，而高手能看透十多步棋，这就是决策力高的表现。凝聚力表现一个老板的容纳性与放射性，既是O型血，也是AB型血，也就是既是万能输血者，同时也是万能受血者。在老板容纳性方面主要体现人格魅力的兼容性，能接受大家意见，就象AB“血型”人一样。在老板放射性方面，就象O型血的献血者一样，适时给大家输血，懂得适时给大家加分。

如果一个企业老板决策力不行，又不具备凝聚力，这样的企业是发展不起来的，仅在“血型”原点不远处徘徊。

健康“血型”会加速企业发展

健康的企业文化，就象健康血液不带任何病菌一样，既具有较强的凝聚力，又具有较强辐射力，还具有非常强的导向功能。排除一部分不适合这个“血型”的人员，沉积一批有共同价值观人员。最后的结果就是，后来进入企业并且留下的员工都是同一血型的。用通俗一点的话来讲就是“一批思想相近的人在一起做点事情”。这就是企业文化的排它性原则，其实很多企业都具有排它性，华为的狼性文化就是企业文化“血型”特征，接受不了狼性文化的人。基本上不会留在这个企业。这其实多表现在做人的风格上，不会融合就会被排挤，最后都是走人了事。经常会见到有些人到了一个新公司后，很难融人到里面去，这就是企业文化的“血型”特性发生了效应。

物以类聚，人以群分。举一个例子，一个民营企业老板，不太喜欢打听别人隐私，因此下面呆下来的人基本上都符合了这个原则，因为老板认为打听别人隐私是品德低下的行为。有一年他招了一个生产厂长，这个人到公司才二十多天，经常是问东问西，连每个人私人事情他都要问。在这个公司留下的人，基本上都已经非常认可打听别人隐私是不道德的行为，所以大家一致反映这个人品德有问题，由于大家公认这个人品德有问题，老板当然不会留他在这里呆下去。

近朱者赤，这也是说明人性的相互影响。企业文化的“血型”原则多表现在企业核心精神，企业工作作风方面，这两方面是“血型”的排斥区。并不是进入到一个企业的人都是同一思维模式的人，比喻以共产党的为一个“血型”原则的话，曾经是土匪出生的人，因为他们本质不坏，后来也接受了共产党的文化，成为一个合格的共产党员，这也是企业文化的同化功能。他能将不同“血型”的人最后同化掉，当然对于顽固不化的人，就属于被这个“血型”给排斥掉。

企业文化的“血型”原则，会随着企业不断发展壮大而与时俱进，因为符合核心精神和工作作风两个原则的人，并不是心智模式也完全一样，他们会为企业的发展壮大而逐步完善自己的工作能力。总之，企业文化的“血型”即是企业文化的特性，但目前企业文化的特性种类比“血型”的种类要多，也可能是目前的科技能力还不发达，只能检验出这几种“血型”，说不定若干年后，随着科技的发展“血型”也会出现多种多样的局面，就象企业文化的特性一样。

台湾的中小企业“文化” 篇7

在那不到50平方米的地方,你可以消磨一天,早上买杯咖啡,吃早餐,看免费报纸,免费杂志,上网,寄信。午餐,晚餐都可买便当在这里解决。

凡是要缴的税、罚款、劳保、健保费、都可在这里缴。还可以寄快递,领网购的书,更可以买车票。

7/11发源于美国,只是家便利商店,从7点开到晚上11点,有别于9点到下午5点开的超市,但是到了台湾,由统一集团投资,不断磨练,改良,完善,7/11里24小时灯火通明,而且成为社区里的神经中枢。

这就是台湾中小企业的优势

中小企业在各国重要性已不言而喻。美国90%新增就业人口是从财星杂志500强之外来的。

意大利中小企业里的鞋业、服装业造就意大利的财富和名声。亚洲四小龙里,台湾和香港都是靠中小企业达到上世纪七八十年代的繁荣,享有经济奇迹之名。

相反地,韩国靠大企业起家,三星、现代、金星固然扬名国际,但是在经济危机里也受创比台湾、香港严重。1997年亚洲金融危机,这几家大企业遭逢巨大冲击,裁员、产品滞销、延展债务,甚至大企业如韩国钢铁、起亚都宣布倒闭,因此在四小龙中受创最重。1998年经济成长率负6.0%,台湾不但在1997金融风暴当年成长5.8%,1998年也有4%成长率,就是因为有中小企业分担风险。

在台湾支持中小企业,已经成为“文化”。支持他们,不是怜悯,而是着眼未来。不止公平正义,而是培养中产阶级,促进社会稳定。

台湾政府从上世纪60年代起确立发展轻工业,需要大量可弹性应变的中小企业,开始积极扶植中小企业。当时台湾仍然有很多国营企业,但他们多担任国家重工业发展责任,不涉足新兴产业或民生产业,不像中国国有企业在各领域都涉足深而广。例如台湾的中国石油公司只做轻油裂解,供给中小企业原料,生产纺织品、鞋业、雨伞,以保持货源稳定,成本降低。1980年代初,台湾因此在这些领域,频传捷报,居世界占有率第一。

上世纪80年代末期,台湾民主化,带来全面解禁,国有企业竞争不过舶来品或新型产业,政府不再补助,有些国有企业认为自己大到不能倒,后来却倒闭,如台湾金属公司,也开始国退民进浪潮。到现在国有企业在台湾经济比例占得很小,只剩中国钢铁公司算举足轻重。

支持中小企业方面,台湾政府上世纪50年代就成立输出入银行,为进出口产品提供保险,也提供信用贷款,供中小企业周转。经济危机时,政府会单独提供纾困基金,只有中小企业可申请。在世界各国都有驻点的台湾外贸协会(由进出口商缴纳极额收取1%金额,政府补贴经费),可协助这些企业取得信息,打开市场。于是一群群企业主靠着胆识能单枪匹马,提个手提箱,行走各国市场。

中小企业不止需要资金,需要减税,它需要信息,也需要团队,更需要现代知识。因此台湾众多机构提供了孕育中小企业的沃土。有中小企业银行,专职贷款给他们;经济部辅导成立产业链上下游整合;台湾工业研究院(职司发展实用性创新科技),往往把研发出来的技术转给中小企业(工研院收权利金,得到双赢)。

中小企业团结起来,在政治上也颇有力量。台湾中小企业协会是台湾六大工商团体之一,与大老板组织的公会,如工业总会、商业总会对政府有同样建言权,每年台湾领导人都要到那里出席午餐会。

中小企业不是死亡,就是提升

从台湾例子看,大企业都是从中小企业开始做起。我1970年代中期,第一次访问宏碁创办人施振荣时,他们还在民生东路的一家公寓,十几个员工,施太太中午还亲自下厨,一方面省钱,一方面笼络员工。但今天宏碁集团已成长为巨大全球集团,还衍生出明基集团、纬创集团,都是全球科技大集团。

中小企业不是死亡,就是提升。1990年代,台湾历经了40年的高度经济成长,我采访过很多中小企业跃升至“中坚企业”(日本野村证券的称号)。他们没有陷入中小企业困顿的格局,也还未染上大企业的官僚僵化,在全球的竞赛场上,他们拥有独特技术,还勇于投资研发。例如在台中有家公司叫茂顺,专门生产油封(用在汽车、机车里封住油管的盖子),很难想象这种单价只有十元的油封可创造出每年近6亿元的营业额。世界上更数一数二。看起来不起眼,但这项产品却需要材料科学、塑胶成型各种精密技术,质地要轻,又要结实,不管用多久,不能有丝毫破损。

有的中坚企业精于开拓市场,比大企业还勇于到国际打品牌。他们也领先到大陆投资,利用充分劳动力,在大陆也不断升级。例如台湾来的自行车捷安特,不但在大陆销路佳,也在欧洲畅行无阻。

最近台湾发展出的生活产业,也拜中小企业蓬勃发展。例如台中春水堂走出来的珍珠奶茶,《纽约时报》推荐世界十大餐厅中的鼎泰丰小笼包,华人来台湾喜欢到的诚品书店。又如台湾最早带起的婚纱摄影,体谅新人的忙乱、疲惫,婚纱业者一开始就自动整合,将化妆、礼服、摄影集中经营,成为三合一婚纱摄影,还将技术输出大陆、东南亚,更满足内需,提升生活水平。

在世界各地的华人都已证明,发展中小企业最符合国情,华人喜欢自主,宁为鸡头,不为牛后,喜欢做小老板,中国大陆自然不例外。而很多中小企业因为竞争激烈而且钱都可自己赚,也因此有不断改善的动力。美国两位学者Ferdows和DeMeger提出沙堆理论,企业的质量、成本、弹性、交期等目标并不冲突,就如沙,一层层堆上去,经由质量提升,可以养成员工的纪律,加强企业的竞争力。

中小企业企业文化建设对策研究 篇8

哈佛大学教授特雷·迪尔和麦肯锡顾问阿伦·肯尼迪曾对美国近80家公司进行过调查, 发现企业文化是企业持续经营的原动力。因此我国的中小企业要能够持续经营, 并发展壮大, 就必须具备长久的动力, 而动力的源泉则来自于企业文化的建设。

在研究过程中, 我们发现我国关于中小企业文化建设的文章不多, 且大多数研究侧重于理论层面, 研究的操作性、实用性、针对性不强, 因此本文希望能在中小企业文化建设对策方面提出更具有实用性、操作性和针对性的建议。

本课题组成员通过亲自走访长三角地区的外贸、零售、生产、服务行业的一些中小企业, 获得了中小企业在文化建设方面的第一手资料, 并与企业共同探讨了企业文化建设的对策。

1 企业领导需转变理念

在对企业进行走访的过程中, 我们发现中小企业的领导对于企业文化的重要性普遍有着较高的认识, 绝大部分的领导都认可企业文化对企业的发展有促进作用, 但在企业文化建设方面采取的力度各不一样。有的企业领导认为, 中小企业目前需要赚取更多的利润, 留住人才, 企业文化则需等企业发展到一定规模才需要建设;有的企业领导认为企业文化的建设需要花费一定的人力、物力, 目前企业资源不够充足, 没有能力进行企业文化建设;有的企业领导则非常重视企业文化的建设, 为此专门在人力资源部门下设培训部, 进行企业文化的建设。在与企业领导者深入交流之后, 我们发现企业领导者不愿进行企业文化建设的根本原因在于经济利益, 即认为建设企业文化不会立竿见影地给企业带来实际收益, 反而要消耗企业的经济利润。

事实上, 企业文化的建设并不是指企业之前没有文化, 恰恰相反每个企业自其成立之日起就已经形成了其特有的企业文化。因此, 我们认为企业领导者首先必须认识到企业文化的建设并不一定是要付出经济代价的, 企业领导者做到以下方面也可以促进企业文化的建设:

(1) 善于总结, 精于提炼。精神文化层是企业文化建设内容之一, 每个企业只要能生存下来, 其企业文化在现阶段必定是适合企业发展的。因此, 企业领导者要善于总结自己的成功经验, 并进行提炼, 讲给员工听, 潜移默化, 使员工产生共鸣。如在走访过程中, 我们发现一家企业的老板特别善于讲他的创业故事, 该公司从基层员工到高层管理者对其创业史耳熟能详, 并由衷钦佩, 且在工作中都以向老板学习自豪, 这就很好地在精神层面上促进了企业文化的建设。

(2) 身先士卒, 言行一致。中国有句古语叫做“说得好, 不如做得好”, 同样, 企业领导本身的行为就是企业文化在企业中贯彻实行的一个标志, 即企业领导在做各项决策的同时, 也在塑造企业文化。因此, 企业领导希望企业具有什么样的企业文化, 那么他的决策和行为必须要和他提倡的企业文化的精髓要一致。例如, 在走访过程中, 我们发现一家企业的老总希望其员工能充满干劲、以厂为家;因此他身先士卒, 每天都主动加班, 很好带动了高层领导、中层领导和基层员工都主动加班的企业文化建设。

2 建设与企业相匹配的企业文化

在走访过程中我们发现, 将近50%的中小企业领导具有专科以上学历, 他们在关注企业业绩增长的同时, 也非常关注企业未来的发展, 并尝试通过企业文化的建设来增强企业的核心竞争力。但与此同时, 这些企业领导也陷入了一个误区, 他们总是希望通过学习其他优秀企业, 尤其是成功的、大型企业的文化来照搬照建自己企业的文化。事实上, 每个企业所在行业、规模、员工素质等都是不一样的, 所以盲目照搬其他企业的文化建设是不正确的。例如, 我们走访的一家中型制药企业, 企业领导意识到企业文化建设很重要, 然后轰轰烈烈地开展企业文化建设, 然而很遗憾的是当初该企业借鉴的是“华为”的企业文化, 但是两种公司所处行业、经营模式、员工素质是完全不一样的, 所以导致此次企业文化的建设以失败告终。

如前文所说, 一个企业在其成立之初就已经具有了其特有的企业文化, 因此, 中小企业在进行企业文化建设时一定要在已有的企业文化基础上进一步改进。如, 我们走访中了解的一家中型服装连锁企业, 他们很好结合其行业、规模、员工素质等特性 (注:零售行业较辛苦, 员工流动性较大, 销售时需要员工能随机应变) , 精炼其原有的企业文化, 最终形成“勤奋务实, 善变求新”的企业文化理念, 并通过开展对新员工入职培训、中期的军训等一系列活动来夯实企业文化的建设, 取得了良好的效果。

综上所述, 我们认为中小企业在建设与企业相匹配的文化时要做到以下几点:

(1) 提炼企业优良的传统;

(2) 分析企业经营现状和特点 (行业、规模、员工素质等) ;

(3) 找出企业急需解决的问题或发展瓶颈;

(4) 调查企业现有企业文化的适用性;

(5) 总结提出现阶段企业文化建设的内容。

3 完善企业制度为企业文化建设提供有力保障

企业文化的建设不是一时的冲动, 而是细水长流、潜移默化地过程, 要让企业文化的建设切实有成效, 必须建立相匹配的企业制度, 来塑造和规范员工的行为符合企业文化建设的要求。

3.1 改进人员提拔制度

在走访过程中, 我们发现中小企业的人员流动率是比较高的, 而能留下的员工一般而言对企业文化的认同度较高。通过了解, 我们发现员工自动离职的原因主要有两个:薪酬不满意和觉得提升无望, 而究其深层次原因则是员工对企业文化的不认同。我们认为企业的提拔制度一定程度上能引导员工遵守企业文化, 又使得不认同企业文化的员工自动离职。因此人员提拔制度是建设企业文化的基础, 中小企业要改进提拔制度, 并进行合理运用。

首先, 企业相关部门要建立一套选拔制度, 确保提拔的是认同企业文化的员工。如走访中的一家中型的零售企业, 他们需要的员工是能吃苦耐劳, 认同企业价值观的, 因此在员工工作一个月后, 会对新员工进行十天的集中军训, 新员工可以选择参加, 也可以不选择参加;在新员工参加军训期间, 该企业各部门主管会挑选合适的人员作为其储备干部进行培养, 这就保证了其储备干部的梯队成员都是认同企业文化的。

其次, 绝大多数中小企业的领导 (老板) 会干预人员提拔, 那就要求中小企业领导在提拔人员时务必不能与所倡导的企业文化相违背。如果企业倡导创新理念, 那就要将创新能力作为提拔的标准, 否则企业文化建设就会功亏一篑。例如, 走访中的一家中型制药企业, 倡导创新 (研发) 的企业文化, 但是其领导在提拔人员是不是根据研发成果, 而是根据员工的学历对其进行选拔, 这导致其研发能力一直停滞不前, 该企业的企业文化也就变相成为“学历即研发能力”的企业文化。

3.2 精心设计薪酬制度

企业文化的建设需要有相匹配的薪酬制度, 薪酬制度的强有力支持会促使员工更好地接受企业文化, 同时也能以强化员工价值观的形式反作用于企业文化的建设, 为员工指明努力的方向。反之, 光强调企业文化的建设, 而缺乏相应的薪酬制度, 则会让企业文化建设流于形式。

例如, 走访中的一家小型的外贸企业, 希望能建成员工乐于奉献, 主动加班的企业文化, 且企业领导也做到了带头加班, 但是员工的额外加班却没有相应的加班工资, 导致员工怨声载道, 不愿意加班, 即使是在加班, 其工作效率也很低。但是另外一家中型的物流企业, 也提倡员工敢于吃苦, 主动加班的企业文化, 但该公司的薪酬制度设计与其倡导的企业文化相一致, 即工作时间段在晚上21:00—凌晨6:00的员工月薪要比18:00—凌晨3:00的员工月薪高出400元, 并规定即使加班一分钟也要给员工计算加班工资。很明显后者的企业文化建设会比前者的企业文化建设更有成效。

对此, 我们建议中小企业的薪酬制度要做到以下几点, 从而与企业文化建设相匹配:

首先, 薪酬制度要与所倡导的企业文化相一致。例如, 鼓励加班文化, 那加班要给予员工工资, 工资增加则进一步强化加班文化;鼓励创新, 那要对员工的创新给予一定的经济支持, 如走访中的一家中型制造企业, 一直以来致力于建设创新的企业文化, 多年未有成效;今年一月企业管理者进行薪酬制度改革, 决定在车间成立创新小组, 并给予每个小组1000元的启动资金, 如有成果, 再给予奖励;政策实施半年来, 企业员工进行业务创新的氛围明显增强, 并已经出现了一定成果。

其次, 要巧用绩效工资。通过走访, 我们发现绝大多数的中小企业都有绩效工资部分, 但这部分工资很大程度上流于形式, 变相成为了固定工资, 并未起到对员工的激励作用, 因此企业在设计绩效工资时一定要与企业文化建设的目标相结合, 使绩效工资能促进企业文化的建设。如走访中的一家小型电子商务企业, “团结合作”是其企业文化理念之一, 该公司每月发放的绩效工资除了与个人业绩相挂钩外, 还与员工所在团队的业绩相关联, 这样就促使员工注重团队合作, 推动了该企业的文化建设。

3.3 善用各种资源, 健全培训制度

培训制度的健全能增强员工对企业文化的认同感, 是企业文化建设的有效途径之一。目前中小企业面临的最困难问题是缺乏培训资源, 即培训资金和培训人员。对此, 我们认为资金充裕的企业可以成立培训部门或聘请外部的人员对员工进行培训, 对于资金困难的企业应该利用社会上的各种资源, 积极开展培训工作:

首先, 利用好政府资源。目前, 各地政府在对中小企业扶持方面的做法各不相同, 我们发现有些政府部门非常重视对企业领导者和员工的培养, 有多项扶持政策, 如无偿给予中小企业领导者培训的机会, 拨发专项资金用于企业员工的各项培训等。因此, 中小企业要积极了解政府的各项政策, 从而借助政府的力量帮助自己开展培训活动。

其次, 利用高校资源。现在的高等学校都非常注重老师社会实践和服务社会的能力, 老师们也希望能有机会到企业实践, 因此中小企业可以积极联系当地的高等学校, 通过向老师提供社会实践的机会, 利用高校教师的资源对员工进行培训。

参考文献

[1]朱成全.企业文化概论[M].大连:东北财经大学出版社.2005.

[2]邹樵, 丁冬.企业文化制度建设的依据与原则[J].管理世界, 2007, (04) .

[3]周石.80后员工“职业观”分析[J].管理世界, 2009, (04) .

[4]王维平, 王彬霞.当代企业文化两个维度的运作管理模式[J].管理世界, 2010, (8) .

[5]喻玉峰.我国中小企业文化建设中的问题及原因分析[J].人力资源管理, 2011, 01.

中小企业如何抓好企业文化建设 篇9

在中小企业快速发展的同时, 如何让企业快速成长为中型企业、甚至大型企业, 却出现了很大的困难。曾经企业家一心一意从短板效应中寻找方法实现企业转型的办法已经慢慢不能解决当前企业面临的问题。

如果把一个企业的经营业绩看作是一个水桶, 那么决定这个水桶容量M的因素, 除了木桶短板的高度H外, 最重要的就是这个水桶的底盘的面积S了。对于一个企业来说, 短板往往是企业运营中生产、研发、销售或营销的某一个环节, 这些短板, 一旦被上级领导重视, 很快就可以解决。而如果这个底盘坏掉的时候, 却需要大量的时间来修补, 由公式M=S H, 可以知道, 在H一定的情况下, M的大小直接取决于S的大小。即在企业生产、销售等方面一定的情况下, 企业文化的广度和厚度直接决定一个企业经营业绩的多少。因此, 我们说企业文化很重要!

企业文化如此重要, 我们必须从思想上重视企业文化的建设, 认清企业文化存在的问题, 及时解决问题, 在解决问题的过程中才能提升企业的竞争力。

一、现阶段我国中小企业文化中存在的主要问题

(一) 企业文化本质, 认识不清

据有关资料显示, 现如今的中小型民营企业有90﹪还没有真正形成自己的企业文化, 对企业文化的本质认识不清。很多中小企业的老板往往从思想上认为大企业搞企业文化建设才有意义, 而中小型企业的企业文化建设只不过是做给企业外部人士看的表面文章, 对于整个企业的发展没有实质性的影响。

由于许多中小型企业在企业文化本质的认识上存在问题, 所以在企业文化建设上往往会引发其他的一些问题。

(二) 企业文化速成, 华而不实

对于如何建设企业文化, 一些中小企业的领导人思想上认识错误。他们不注重在日常的经营管理中一点一滴的积累, 却往往认为企业文化是几个专家写出来、喊出来的。他们只重企业文化华丽的外表, 忽视企业文化质朴的内涵。他们没有拿出时间提炼出自己的企业文化, 而又盲目追求时尚, 于是, 就在短时间内, 利用企业文化建设方面的咨询公司集中建设自己的企业文化。这样的直接后果就是许多企业的经营理念、核心价值观与世界知名公司的企业文化几乎相同。这样所谓的企业文化不仅起不到应有的效用, 往往让员工感到企业的老板华而不实, 从而自己也在某些方面效仿, 只喊口号, 只做表面文章, 从而影响企业的长远发展。

(三) 企业人才观念, 只重用人, 不重育人

参加招聘工作的人都知道, 现在无论是大企业还是小企业, 在招聘过程中往往愿意招聘那些有工作经验的应聘者, 而不愿意招聘一些只有学历而没有工作经验的应届毕业生。显然, 这表明许多老板的功利性, 希望招聘的员工是不用培训就能直接给企业带来效益的, 他们单纯地认为企业的人才是招来的, 往往不愿意花费时间和精力培养人才, 提高人才的能力, 而且招聘来的人才流动很大, 关键时候容易为利益所动, 从而影响企业的发展。

(四) 企业风险意识淡薄, 有勇无谋

创业初期, 企业的存在主要是靠创业者的勇气和魄力, 这种勇气和魄力能够让企业抓住机遇, 迅速成长, 但是这种由老板一人独断的决策方法往往在企业具有一定的规模以后不再适用。如果说创业初期的企业家像一个勇气十足的冲浪者的话, 企业成长过程中的企业家, 应该更像一个船长, 随着航道的拓展不断加强企业的风险意识, 领导人要不断清醒自己, 现在的企业已经不在是创业者冲浪时的滑板, 而是关乎许多人发展和个人命运的一个团队, 如果没有这种高度的风险意识, 那么, 不久“泰坦尼克号”式的悲剧又会在这里上演。所以, 企业要发展, 老板及其决策层既应勇敢面对挑战、面对风险争取适合自己的机会, 又要谨慎地对待决策的每一个细节, 以减少不应有的失误, 战战兢兢, 如履薄冰, 真正把企业做稳做强。

二、中小企业企业文化建设的相应对策

鉴于中小企业文化建设中存在的问题, 本文给出了一下几点建议:

(一) 加强对企业文化本质的正确认识和理解, 明确企业文化建设的目的

企业文化, 是企业在长期的生产经营实践中, 逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的带有本组织特点的使命与远景、精神与价值观、运营理念、以及在生产经营实践、管理制度、员工行为方式上的体现和企业对外形象的总和。它涵盖了企业和企业人的一切思想和行动, 是企业和企业人的信奉并付诸于实践的价值观念, 是所有团队成员共享并传承给一套价值观、共同愿景、使命及思维方式, 它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。

因此, 企业文化建设要从经营过程中一点一滴的做起, 逐渐形成一套无形的准则, 以此准则来引导企业员工的行为方式, 并以此来处理好企业与员工、企业与股东、企业与顾客以及企业与社会等各方面的关系。同时, 要求中小型企业从上到下都要形成共识, 认清文化建设对企业的生产经营和可持续发展所起的重要作用, 以积极、主动的态度去进行企业创新文化建设的各项活动。中小企业老板们更要高度支持和积极参与, 要率先垂范和倡导企业创新文化, 用自己的一言一行有意识地塑造企业文化, 积极成为企业文化的发起者, 推广者。

(二) 以人为本, 充分调动员工参与的积极性

首先, 高度重视新员工的岗前培训工作。岗前培训是一个新员工开展工作的前提, 也是新员工融入企业的起点, 企业花一部分时间对员工进行岗前培训可以消除新员工的心理压力, 有助于新员工快速融入企业, 提升工作的效率, 同时也为新员工形成凝聚力和提高忠诚度打下基础。

其次, 营造尊重和信任人才的氛围。要想让人才发挥作用, 没有充分的尊重和信任是不行的。我国很多中小型企业的老板, 表面上好像是求贤若渴, 但是内心里却对人才抱着怀疑的态度, 在选用对企业有重要影响的岗位时, 往往不是任人唯贤, 而是任人为亲。这种胸怀和气量的老板, 当然留不住人才了。

最后, 积极营造学习型组织。所谓学习型组织, 是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力, 具有高于个人绩效总和的综合绩效。中小企业应该将学习和创新能力的培养作为企业文化的一个长期工程来建设, 努力提高整个组织员工素质的同时, 提高整个组织的应变能力和防风险的能力, 只有这样才能够将小企业做大做强。

(三) 以高质量为基础, 打造企业品牌文化

中小企业要想真正做大做强, 一定要有自己的品牌。以质量为基础, 以品牌为依托, 走名牌战略之路。

名牌形象是质量精神文化的结晶, 以“质”求“名”向来被视为企业经营之道。日本丰田汽车公司在“造出最好的满足顾客所想要的东西”的原则下, 让每个在生产线德员工都充当一名顾客的角色, 让每个生产者都成为一名质量控制检验员, 使生产制造过程中的质量问题都得以及时发现并修正, 足以见得日本人对质量的高度重视。

我们的中小企业如果要想要做出丰田等具有国际竞争力的名牌产品, 那么对质量的控制一定要精益求精。

(四) 量力而为, 建设行业特色和企业特色相结合的企业文化

中小企业与大企业, 存在技术落后、资金短缺、职工素质低、设备能力弱等缺点, 但是, 他们在信息传递的速度、政策落实的力度、企业的活力等方面就优于大企业, 所以, 中小型民营企业在建设企业文化时, 要有自身的特色。在企业特色文化的建设中, 首先, 向所在整个行业的大企业学习, 如快餐业的麦当劳和肯德基、通信业的“华为基本法”。其次, 既要立足自身实际, 又要体现文化建设的前瞻性, 用与时俱进、开拓创新的理念去营造企业文化建设。最后还要结合国际、国内的新形势, 综合考虑所处的地区的风俗习惯, 行业的发展状况、员工的素质以及管理人员的管理意识。

参考文献

[1]、李宗红等, 企业文化:胜敌于无形, 北京:中国纺织出版社, 2003

[2]、金伯扬等, 文化圣经, 北京:北京大学出版社, 2005

中小企业企业文化建设历程研究 篇10

中小企业对于我国发挥的正面影响是来自多个方面的。首先, 绝大多数的中小企业都可以为我国的经济建设提供助力[1]。其次, 中小企业还凭借着它们非常强的吸纳就业能力在我国经济的变革中发挥了重要的作用。最后, 调查资料显示, 现今我国每年约有65%的发明专利都是来自于中小企业。由此可见, 中小企业对我国的发展是不可或缺的[2]。但是现今人们不得不面对的一大问题就是中小企业的正常经营年限过短, 而其文化方面存在的问题是不可忽视的。因此, 对中小企业中存在的文化建设问题进行研究, 并提出解决策略具有非常重大的现实意义。

1 企业文化的相关理论概述

1.1 企业文化的基本概念

20世纪80年代初期, 人们第一次接触企业文化, 经过了三十多年的研究之后, 不论是在国外还是国内, 都仍然没有对其概念有一个明确的统一。站在狭义的角度来讲, 企业文化是意识的一种, 它并不包含任何物质事物。从这一方面来讲, 企业文化是企业经过了长时间的经营之后所构成的某种观念, 有时也可能是某一种传统[3]。而站在广义的角度来讲, 企业文化是在长时间的经营中构成的一种文明, 它同时包含了物质文化和非物质文化。因此, 在这两种角度观点的基础上, 本文为中小企业文化作出的定义为:中小企业在长时间经营过程中逐渐形成并被大部分的员工认可的观念与行为规范。

1.2 企业文化的层次

企业文化可以分为四大层次, 即: (1) 物质文化。企业的物质文化又叫作表层文化, 它是四个层次中的首位, 其制造者往往是员工, 而它则扮演着该企业最重要的形象的角色。 (2) 行为文化。这一层次又叫作浅层文化, 它包括多种人员行为, 如员工行为、企业家行为等, 每一种行为都对企业的经营有着重要的影响。 (3) 制度文化。这一层次起着承上启下的作用, 它管理着行为文化, 从而为行为文化的顺利实施提供有力的保障。 (4) 精神文化。它是整个中小企业文化的关键部分, 是企业得以顺利进行其他层次文化建设的重要基础, 它的主要领导者往往是企业的核心人物。

1.3 中小企业企业文化建设历程

我国的企业管理发展时间也比较长, 20世纪50年代我国部分企业就已经形成了比较管理意识, 尽管当时并未明确提出企业文化, 但是通过其具体的内容我们便能够了解到他们的管理意识中已经存在了部分相关的理论。我国企业文化的形成过程共掀起过三次热潮:第一次是20世纪80年代, 我国将企业文化的相关理论引入到国内的企业中[6]。在这一段时期中, 不论是学术界还是理论界, 都将焦点转移到企业文化中, 对其展开了深入的研究。与此同时, 教育领域也多次强调掌握企业文化理论的重要性, 并提倡人们培养自身的企业管理意识与理念。除此之外, 我国把国外的各种关于企业文化的资料与书籍都翻译成了中文, 这些都对我国企业文化的进步提供了有利的条件。第二次热潮发生在20世纪90年代, 邓小平同志在一次重要讲话中提到了企业文化。这之后很多企业家都加入到了企业文化的研究行列中, 而我国政府部门在这一过程中发挥了重要的鼓励作用[7]。这一段时间内, 企业文化的研究特点就是将研究的重点转向企业形象的塑造, 并提倡企业对内要提升自身的素质, 对外要塑造良好的形象。与此同时, 人们还强调企业中“人”的重要性, 也就是软环境对于企业的发展所发挥的作用。除此之外, 大部分的企业也都越来越重视塑造具有自身特色的企业精神, 以此来进一步提升自身与本企业产品的知名度。进入21世纪之后, 我国掀起了第三次企业文化建设的热潮, 而其标志就是一次广州会议, 这次会议对我国企业文化建设的进行发挥了有利的作用。在这次会议之后, 我国大部分的中小企业都将自身的发展与整个社会联系了起来, 力求实现两者的共同进步。

1.4 中小企业企业文化特点

在长达三十多年的发展过程中, 我国企业积累了一定的企业文化建设心得的同时, 也得到了一些教训。现今我国中小企业文化主要有集体利益高于一切、注重德治、注重人事、缺乏创新以及以眼前利益为先五个特点。首先, 集体利益高于一切是指我国从古至今弘扬的就是集体利益, 而且当一个企业的个人利益与集体利益有了冲突后, 往往会最先顾及后者。其次, 我国企业文化深受传统文化的影响, 在日常的竞争过程中也非常注重伦理, 不断强调德治的重要性。之后, 事实证明, 企业文化发展至今, 一直都严重受到中庸之道的影响, 造成了现今的中小企业文化朝着弱势方向发展[10]。在近些年的企业文化发展过程中, 更多的企业家注重脚踏实地、稳扎稳打的搞创新, 这就使得企业的领导与员工的创新精神受到了束缚。最后, 以眼前利益为先则是指由于我国企业文化发展起步晚, 而且速度比较缓慢, 使得政府加大了对中小企业文化建设的重视力度, 并给各个中小企业都规定了相应的近期任务, 而为了实现政府下达的任务, 中小企业不得不只看眼前的利益。

2 影响中小企业企业文化建设的因素

2.1 影响中小企业文化建设的外部因素

影响我国中小企业文化建设的外部因素共包括三个:第一个就是我国传统文化造成的负面影响。企业文化和我国的传统文化之间有着十分密切的联系, 而且企业文化对于传统文化有着较强的依赖性。这就使得传统文化中存在的糟粕或多或少的传入到了企业文化中, 如传统文化提倡搞好人与人之间的关系, 不主张张扬, 但是将这一小部分文化引入企业文化后往往会使得员工的个性无法很好的彰显出来。第二个因素就是我国中小企业的经营基础比较薄弱, 而且市场的发展程度也不够深[8]。现今我国仍然受计划经济的一些负面影响, 使得我国的市场经济不够健全, 尽管我国对部分企业进行了改革, 但是至今还存在着经营问题。第三个因素则是自上世纪80年代至今, 我国将各种国外技术与理念都应用到了我国的企业建设中, 而不少外国公司也借着这一机会进入了我国的市场。外国市场的进入带来了与中国文化有着很大区别的西方文化, 也带来了不同的意识, 这虽然给我国企业的文化建设提供了一定的助力, 但是这同时也是制约我国中小企业文化建设的一个因素。

2.2 影响中小企业文化建设的内部因素

影响我国中小企业文化建设的内部因素主要有: (1) 我国中小企业自身的管理基础薄弱, 西方国家的企业文化已经有一百多年的发展历史了, 与他们相比我国的企业管理经验就显得少之又少[9]。尽管后来我国将大量的国外企业管理方式与理念应用到了国内的中小企业, 但是其中却有照搬照抄的嫌疑, 没有根据企业自身的实际状况出发, 导致他们在之后的企业管理与企业文化建设过程中常常出现各种问题。 (2) 企业家自身的素质水平高低不一。企业家是企业文化得以顺利发展的关键之一, 同时也是企业文化的策划者, 由此可知企业家在企业文化的发展中扮演着不可或缺的角色。但是现今大部分的企业家都将焦点投入到了商业利益的获取中, 还有一部分企业家并不擅长企业规范的制定, 使得企业自身的文化建设速度十分缓慢。 (3) 企业的文化宣传工作没有做到位。企业文化的快速发展需要上级与员工都付出努力, 但是实际上大部分企业在招聘员工时忽略了对员工素质的考核, 使得企业员工素质的整体水平普遍不高, 更多的自己的追求收入, 而且之后企业也缺少对员工素质的培养, 造成员工对企业文化建设的认识不足。

3 中小企业文化建设存在的问题

3.1 物质文化层建设存在的问题

物质文化层建设中存在的不足就是制约企业文化发展的重要因素之一。目前一些中小企业过分的追求坚实的硬件基础, 而将本企业产品的质量抛之脑后, 这是一种严重的形式主义行为。就拿部分制造企业来说, 它们在设计本企业的内刊时, 过分的强调与渲染其外表的印刷, 而至于期刊中的具体内容与排版则常常出现这样或那样的问题[12]。事实上, 不论是企业的员工还是企业之外的人士, 更多的是看重内刊本身的内容与其所要传达给人们的信息, 至于外表则是次要的。造成这一问题出现的主要原因是企业领导在认识企业文化过程中有误区, 认为华丽的外表就是企业文化的本质。

3.2 行为文化层建设存在的问题

现今我国中小企业行为文化建设中存在的问题主要表现在两方面:一方面, 企业文化认识观念上的误区。我国企业文化方面的研究本身起步就较晚, 而且至今中小企业文化建设进程发展比较顺利的案例更是少之又少, 所以现今整体上我国仍然处在企业文化的探索道路中。而这导致了不论是企业家还是普通员工都走入了了解企业文化的误区中, 如有些人认为企业文化对于企业的未来发展没有任何有利的作用, 对其投入的物力与财力再多也是毫无回报的投资[13]。另一方面, 企业文化建设未突出“人”, 现今绝大部分中小企业的文化建设都是根据领导制定的相关规范与理念来进行, 领导与员工之间进行沟通的机会很少, 而员工的意见与建议也无法传达给领导。除此之外, 很多中小企业都没有重视员工的自身发展, 而造成这一问题出现的主要原因就是企业自身的规模偏小, 资金有限, 在一些人员的管理制度中存在不足, 而且在聘用员工的后期也没有对其进行专业的培训。

3.3 精神文化层建设存在的问题

现今我国中小企业精神文化层建设中的不足主要表现在将注意力投入到企业文化的日常宣传和员工的培训中, 而没有理解透彻企业精神的现实意义[14]。从某一角度来讲, 企业精神是企业进行文化建设的中流砥柱。但是在现实生活中, 有些企业的观点则是精神文化的实质就是类似于口号、娱乐活动以及团体活动等, 而这一观点总是导致这些企业的文化建设长时间处于形式阶段, 未形成任何具体的内涵。精神文化层建设中的不足往往会使得大部分的中小企业员工的工作主动性不强, 这就进一步约束了中小企业的整体发展。一位十分成功的企业家曾经明确的指出, 企业文化建设并不是某一句空无的口号或者一首企业歌曲, 任何企业都不应该将其作为一种企业的装饰品。

4 改善中小企业文化建设的建议

4.1 继承和发扬中国传统文化的精华

早在20世纪80年代, 著名的企业家霍尔桑就曾经说过, 在未来的时间里, 人类要想实现发展就必须不断了解并吸收中国的传统文化。西方国家在很长时间之前就已经看到了我国传统文化对中小企业文化发展的巨大促进作用, 并将其引入到了本国企业的文化建设进程中。其中, 日本就是一个典型的案例, 它将我国优秀的传统文化如孔孟思想等作为本国企业在文化建设中必须坚持的理念。但是与西方国家相比, 我国对自身的传统文化的认识甚至还略低一筹, 有人指出国内大部分企业家和国外相比差的不是经营的硬件技术, 而是文化认识方面的不足。我国企业对自身文化认知程度的浅薄使得我国中小企业文化建设发展速度十分缓慢, 而却使西方国家受益, 这对于优秀传统文化的主人的我们来说是一大打击。所以, 作为优秀传统文化的主人, 我们必须要首先继承自身的传统文化, 并将其在中小企业的文化建设中发扬光大, 如可以通过施行人本管理、诚信等思想进行企业文化建设。

4.2 借鉴成功的企业文化的经验

尽管我国大型企业在很多方面都和中小企业有着一定的差距, 但我们还是能从国外的大型企业中学到一些经验, 如合作精神等。放眼现今一直呈现良好发展态势的多个企业, 如联想集团、海尔集团等, 它们之所以能够保持如此优异的成绩追根结底还是由于其具备了良好的企业文化。上述这些企业与其他发展状况一般的企业相比具有四大特点, 即: (1) 顾客是上帝, 不论谁对谁错, 顾客永远是对的。 (2) 激励与创新, 在日常工作中要不断激励员工, 并发挥他们的创新精神。 (3) 尊重员工, 员工是企业得以快速发展的重要助力, 他们的积极性与业绩和企业有着直接的联系, 但是员工又是单独的个体, 必须要尊重。 (4) 团队协作精神, 一个人的力量是弱小的, 但是团队的力量却能发挥出不可想象的巨大能量, 所以必须要具备团队协作精神。

4.3 兼收并蓄, 建设优秀科学的中小企业文化

上述已经讲到中小企业文化建设可以分成四个层次, 而对于实践中的文化建设来说也可以针对这四个层次来分别进行。笔者认为我国的中小企业要想实现企业文化建设的顺利发展就必须做到: (1) 从本企业的实际发展状况出发, 对于我国的传统文化进行选择性的吸收。 (2) 充分了解本企业的优缺点, 在文化建设过程中尽量发扬自己的长处, 并不断弥补自身的不足。 (3) 选择性的借鉴西方国家大型企业或者中小企业值得学习的文化建设策略, 并对其进行创新。所以, 我国中小企业应尽可能的兼收并蓄, 在不断的吸收、借鉴与学习过程中实现自身的发展。

5 结束语

不少新建企业在开始发展的一段时间内都将商业利益与产品的竞争力作为两大主要的奋斗目标, 而将文化建设进程推迟甚至完全忽视, 而当其发展到一定阶段后才了解到文化建设的意义为时已晚, 往往很难摆脱与其他企业相似的短寿命运。尽管目前已经有部分中小企业将企业的文化建设摆到了一定的高度, 而且也逐渐加大了对文化建设的投入力度, 但是由于多种不利因素, 常常使得这一建设进程发展十分缓慢, 而中小企业的发展又与我国国民经济的发展有着直接的联系, 所以搞好企业文化建设势在必行。

摘要：本文首先介绍了企业文化的基本概念与层次, 研究了我国中小企业企业文化建设历程和特点, 并从多个方面分析了现今中小企业文化建设存在的问题, 最后提出了几点改善中小企业文化建设的建议, 以期为之后的相关研究提供借鉴。

浅析中小文化企业投融资环境 篇11

关键字：中小文化企业；投融资；文化产业

中图分类号：F403.5 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2015）07-0110-02

一、浅析中小文化企业投融资环境

对于一个具体的经济实体投资与融资是同时存在的，对中小文化企业来说，投资可以是政府或其他企业对它的投资，也可以是企业自身对外的投资，融资的目的也是为了使用资金，为了投资。由于目前中小文化企业发展面临最大的问题就是融资，因此，本文将着重谈中小文化企业投融资中的融资，也就是政府或其他企业对其的投资。投融资环境是一定区域影响投融资行为的一切投融资条件与投融资效益的总和，包括了自然地理、社会政治、经济、政策法规、文化等条件。但就文化产业而言，政策环境和经济环境是其中两个最为主要的因素。

（一）政策环境。

近年来文化产业能得到快速的发展，离不开宽松的政策环境。为了解决中小文化企业发展面临的问题，国家及地方有关部门制定了多项投融资政策以促进中小文化企业的发展：

1. 2010年《关于金融支持文化产业振兴和发展繁荣的指导意见》。

发布单位：中国人民银行、中宣部、财政部、文化部、等九部委

政策内容：探索和完善银团贷款的风险分担机制，加强金融机构之间的合作，有效降低单个金融机构的信贷风险。对处于产业集群或产业链中的中小文化企业，鼓励商业银行探索联保联贷等方式提供金融支持。

2.2009年《文化产业振兴规划》。

发布单位：国务院

政策内容：支持有条件的文化企业进入主板、创业板上市融资；支持符合条件的文化企业发行企业债券；设立中国文化产业投资基金。

3.2009年《文化部关于加快文化产业发展的指导意见》。

发布单位：文化部

政策内容：支持组建文化信贷担保公司，争取建立文化企业贷款贴息机制。支持组建多种形式的文化产业创业、风险投资基金。通过改进无形资产评估和抵押办法，促进银行开展文化企业授信工作，为文化企业融资创造条件。

4.2008年 114号文件中《文化体制改革中支持文化企业发展的规定》。

发布单位：中共中央宣传部、国家税务总局等十个部门

政策内容：设立文化产业投资基金，文化企业通过利用银行贷款、发行企业债券等方式，投资开发战略性、先导性文化项目，研究制定著作权、文化品牌等无形资产的评估和质押办法，引导商业银行对文化企业给予贷款支持，鼓励商业银行创新信贷产品，加大信贷支持。

5.2006年《国家“十一五”时期文化发展规划纲要》。

发布单位：国务院

政策内容：发展“专、精、特、新”中小文化企业；放宽市场准入，简化审批手续，建立完善的进入和退出机制。鼓励公民以知识产权作为出资，依法创办中小文化企业。支持社会力量建立风险投资和担保公司，为中小文化企业发展提供服务。

政策一直以来都是政府推动文化产业发展的重要方式，自2004年国家统计局发布《文化及相关产业分类》开始，文化产业日益成为国家和地方政府重点关注的对象；2006年9月颁布的《国家“十一五”时期文化发展规划纲要》表明文化产业得到国家的认同和重视。随着文化产业的不断发展，中小企业的数量不断增多，政府开始意识到中小文化企业对文化产业发展的重要作用，适时制定了相关政策以促进中小文化企业的发展。2009年制定的《文化产业振兴规划》明确提出“要大力发展重点文化产业，以文化创意、影视制作、出版发行、印刷复制、广告、演艺娱乐、文化会展、数字内容和动漫等产业为重点，加大扶持力度，完善产业政策体系，实现跨越式发展”。随后公布的《文化部关于加快文化产业发展的指导意见》提出“将进一步协调金融监管机构，共同研究制定金融扶持文化产业发展的政策和办法。与银行等金融机构建立长期合作关系，不断扩大合作领域。支持组建文化信贷担保公司，争取建立文化企业贷款贴息机制。支持组建多种形式的文化产业创业、风险投资基金。通过改进无形资产评估和抵押办法，促进银行开展文化企业授信工作，为文化企业融资创造条件，鼓励具备条件的文化企业上市融资和发行企业债券、融资票据”等，以进一步解决中小文化企业融资难的问题。而2010年4月，由中央宣传部、中国人民银行、财政部、文化部等9部委共同出台的《关于金融支持文化产业振兴和发展繁荣的指导意见》更是代表着新中国第一个金融全面支持文化产业的文件。《指导意见》从多角度、多层次地改善中小文化企业融资问题，要求文化行政部门管理的各个文化产业门类，要降低门槛，向民营资本开放，积极吸引外资参与艺术品经营、音像制品分销、大众娱乐项目的经营以及文化设施的建设、改造和经营，鼓励支持中小文化企业的发展，促使其在调整产业结构、扩大内需、增加就业等方面发挥积极作用。

除了国家层面的政策支持外，地方也相继出台政策促进中小文化企业的发展，如2008年北京政府制定了《北京市文化创意产业贷款贴息管理办法（实行）》等政策；南京市也相继出台了《南京市人民政府关于当前支持中小企业发展的意见》、《南京市人民政府关于复制中小企业发展的若干已意见》等措施，大力支持中小文化企业的发展。随着政策内容的逐步细化和政策可操作性的不断增强，政策对于中小文化企业发展的引导效应得到不断扩大。

（二） 经济环境。

良好的经济环境对企业的发展起着不容忽视的作用，据《经济蓝皮书：2008年中国经济形势分析与预测》中提供的数据，我国经济连续数年保持10%以上的增长速度。2009年，我国国内生产总值（GDP）同比增长8.7%，超额完成“保八”的宏观调控目标。在国家积极财政政策的引导下，我国第一、第二产业在当年GDP构成中的份额明显下降，第三产业比重明显增加，宏观经济景气指数持续上扬[1]。

图1-1：2009年月度宏观经济景气指数[2]

利好的宏观经济环境创造了较为丰富的社会资本，为国内外投资者提供了良好的投资环境。按照国家统计局提供的数据，2009年全国全行业总投资为194138.62亿元。其中，“文化、体育和娱乐业”投资总额为2116.75亿元，同比增长47.4%，占全社会总投资比重的1.1%，同比增长0.1个百分点。信贷投放总额将近10万亿元，同比增长30%以上。良好的宏观经济环境、宽裕的信贷资金和逐级上升的消费信心，使中小文化企业融资环境不断改善，有利于企业和产业的快速发展。

参考文献：

[1]齐勇锋，赵莹.2009年中国电影投融资分析[M].中国电影出版社.2010.

[2]统计年鉴[R].国家统计局.2010.

中小型企业文化 篇12

关键词：企业质量文化,质量管理,企业文化

20世纪90年代末, 全面质量管理成为许多“世界级”企业的成功经验, 证明它是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量, 而且在企业文化改造与重组的层面上, 对企业产生深刻的影响, 使企业获得持久的竞争能力。有学者提出:质量管理是企业文化的灵魂, 质量文化是企业追求卓越的基础。我国的一些企业已经借鉴国外的一些优秀企业的做法, 关注质量文化和全面质量管理的建设, 但是, 某些中小企业对企业质量文化在认识上、实践上存在一些问题。本文先探讨质量管理与质量文化的关系。

1 质量管理与质量文化的关系

在现代企业, 企业质量文化是企业文化的重要组成部分, 是企业构筑在质量层面上的企业文化;企业的核心价值观是企业文化的核心, 同样也是企业质量文化的基础和灵魂, 她决定了企业质量文化的方向。企业的质量文化, 是企业整个质量管理思想、宗旨、精神、理念和价值观的综合, 是企业质量成效的隐性要素, 是质量管理工作的基础。因此, 质量管理和质量文化是统一的, 相辅相成、相互促进的, 缺一不可的。两者在表现形式上通过精神的、行为的和制度的文化融为一体。质量管理的对象是人, 在生产经营过程中, 对人的管理起着决定作用。企业质量文化的特点就是重视人的价值, 把尊重人、关心人作为中心内容。

在企业的质量管理实践中, 企业质量文化的作用表现为:

1.1 企业质量文化具有凝聚作用

以人为本的质量文化可以在企业内建立一种共同的质量价值观, 当一个企业的文化价值观为企业成员认同之后, 就会成为一种粘合剂, 从各方面把企业成员团结起来, 在共同认识的基础上, 使企业具有一种巨大的向心力和凝聚力。

1.2 企业质量文化具有激励作用

以人为本的质量文化一旦被全体员工接受并理解时, 就会成为巨大的精神力量, 企业质量文化的激励作用和质量管理体系的激励机制是相辅相成的, 运用好企业质量文化的激励作用可以有效地促进质量管理体系的建立和运转。

1.3 企业质量文化具有规范作用

以人为本的质量文化体现了企业员工的共同质量信念, 会被员工认为是共同的质量利益, 一切违背这种质量价值观的行为都会遭到集体的反对和批评, 因此企业的质量精神对企业的每一位员工都有约束和规范的作用。

1.4 企业质量文化具有辐射作用

以人为本的质量文化受到社会风气的影响, 并反作用于社会风气。优秀的企业质量文化对社会风气是有益的, 可以影响和带动相关企业的质量意识。

1.5 企业质量文化具有导向作用

以人为本的企业质量文化能对企业整体和每个成员的价值取向及行为取向起导向作用, 使之符合企业的目标。建立企业质量管理体系应当利用企业质量文化的导向功能, 逐步引导员工重视质量, 重视做好本职岗位的工作。

综上所述, 培育和形成良好的企业质量文化, 能够引导企业全体员工自觉有效地提高各个环节的工作质量、进而提高企业的质量和经营绩效, 使企业获益并最终取得成功。一个没有优秀企业质量文化引领的企业实施全面质量管理只能是一句空谈。实践证明, 企业要想在竞争中长盛不衰, 关键的因素不是先进的设备和技术, 也不是严格的规章制度, 而是依靠先进的质量管理和企业质量文化。

2 构建企业质量文化存在的问题

在我国中小企业的管理实践中, 许多企业认识到构建企业质量文化的重要性, 也都在积极建设企业质量文化, 但是由于对企业质量文化的认识上等方面存在不足, 在构建企业质量文化的过程中存在着一些问题。

2.1 直接照抄照搬他人的企业质量文化, 没有形成具有本企业独特风格的质量文化, 并急于求成, 没有进行合理的成本分析

我国许多企业尤其是中小型企业在构建企业质量文化时, 由于对质量文化认识不足, 没有结合本企业自身的发展环境, 自身的需要形成自己独有的企业质量文化, 而是直接把他人的质量文化移植过来, 不进行改进和创新。没有认识到像惠普、松下这类国际性公司在建立企业质量文化时本身是结合了自身发展特点的。优秀的质量文化我们可以借鉴, 但是不能原封不动的照抄过来。甚至有的企业没有认识到质量文化的建立不是一朝一夕的事, 急于求成, 投入了很多人力、物力、财力, 却没有很大的成效, 没有进行成本效益分析, 浪费了资源。

2.2 领导人没有对企业质量文化的建立引起足够的重视

一般来说, 企业领导者是企业质量文化的设计者和积极倡导者, 在质量文化的建设中发挥着不可替代的作用。企业领导者的模范行动是一种无声的号召, 对下属成员起着重要的示范作用。但是, 在许多中小企业, 领导者本身不太懂企业文化质量, 也就没有重视企业质量文化建设, 没有领导的重视, 企业质量文化建设无从谈起。另外, 有些企业的质量管理常常是就事论事, 质量管理比较到位的企业同样较多地局限于建立和完善质量管理制度, 往往忽略企业内部与质量管理有关的环境因素, 亦即质量文化因素。

2.3 没有调动企业员工参与到企业质量文化建设中的积极性

一些中小企业在质量文化的建设中, 忽视了员工的作用和价值, 没有考虑到一种文化的形成离不开员工的积极参与。更不用说, 对员工进行质量管理和质量文化方面的培训, 把质量观念的培训和灌输长期地坚持下去, 更没有相应的奖惩机制来强化质量文化运行所需要的环境。

2.4 在构建企业质量文化时, 没有进行相应的规划

在构建企业质量文化时, 没有与之相配套的构架及相关措施, 没有相应的制度规范, 没有具体的实施计划, 责权不明, 没有一套合理的长效机制为企业质量文化的建设保驾护航。甚至某些中小企业把企业质量文化的建设和管理相分离, 单纯的进行质量文化的建设。

2.5 建立了企业质量文化之后, 并不贯彻执行, 不懂得持续改进

一些中小企业在取得认证证书后, 就把质量文化束之高阁, 认为企业已经是质量方面的佼佼者, 事实上获得认证只能说明企业现在具备一定的质量保证能力, 通过认证不是最终目的, 一个企业按国际系列标准去做, 只能说明达到了最基本的要求, 并且质量管理文化并非会随着质量管理方法的推行而主动确立, 提高产品服务质量, 加强质量管理是永无止境的。有些中小企业的管理层一边要求查找和没收次品, 一边想出办法接纳次品。他们并非有意犯错, 而是觉得有些要求大可不必太过严格。这样一来质量管理的要求就永远不能落到实处, 问题不可能得到根本的解决, 员工也会认为管理层对质量的承诺不是认真的, 质量文化就失去了其存在的意义。

3 构建企业质量文化的途径

3.1 根据企业自身的情况, 建立独特的企业质量文化

企业质量文化建设要突破“引进移植组装”的误区, 要坚持“以我为主, 博采众长, 融合提炼, 自成一家”的方针。构建企业质量文化, 在原有文化基础上提炼、提升和明晰。因此, 着力点要放在“固根强本”上。正如海尔在引入企业质量文化时, 做到了以本企业的特色为主, 不盲目的套用。

3.2 领导者要率先垂范, 起到模范和支持的作用

作为企业的领导者, 在构建企业质量文化的过程中, 要做到:管理高效、持续改进、鼓励先进、加强引导。中小企业的领导者可以借鉴通用电气的董事长韦尔奇的做法, 要高度重视质量文化建设, 通过创新质量管理理念, 健全质量管理制度, 延伸质量管理文化, 起到模范带头作用。同时, 要完善组织机构, 加强资金的投入, 支持企业质量文化的建设。一旦建立了质量文化, 就要贯彻执行, 不使其流于形式。

3.3 做到全员参与, 加强对员工的培训与教育

要以人为本, 使企业质量文化的建设成为企业全体员工对质量的共识, 通过对员工质量价值观的培训, 激发员工的源动力, 从而充分发挥员工的智慧、主动性、积极性和创造性。对中小企业来说, 更需要把质量内化为员工的自觉意识, 质量文化才能成为企业文化建设中最具活力的因素。同时要完善企业的责任机制和奖惩机制, 提高员工建设质量文化的主动性。

3.4 构建企业质量文化, 要有战略意识, 要进行战略规划

建设企业质量文化, 不是盲目地进行, 是需要一系列计划和规范支撑的。可以从以下几个方面入手:从增强质量意识入手, 构建好质量文化的道德层;从健全组织机构入手, 构建好质量文化的制度层;从规范行为准则入手, 构建好质量文化的行为层;从改善质量工作入手, 构建好质量文化的物质层。中小企业在构建质量文化时, 也要量力而行、逐步推进。

3.5 引入ISO9000:2000质量管理体系和六西格玛管理

对于中小企业来说, 首先要学习ISO9000:2000的国际系列标准, 然后通过一套以全面质量管理为基础、以ISO9001文件化的质量管理体系为依据, 并结合各项经济责任制考核指标, 来力求实现持续改进的现代化质量管理模式。ISO9000标准是国际上流行的质量管理标准, 它所倡导的质量管理的八项原则体现了质量管理的基本规律, 由此也构成了企业质量文化的基础。ISO9000系列标准的实施, 能够更加科学、更加系统、更加全面地规范企业质量管理工作, 对企业的质量文化的建设更加有利。

六西格玛的管理哲学是:追求卓越、以事实为基础进行科学决策、强调全员参与、始终以客户为导向、追求完美, 也容忍失败。这与企业的文化不谋而合。

通过加强六西格玛管理, 可以提升企业文化, 培育良好习惯, 建立企业形象, 使企业保持旺盛的竞争力。但是, 引入和采用六西格玛的管理, 对中小企业来说, 并不是一件容易的事, 要根据企业实际, 要考虑企业是否有足够的资源、科学的方法、负责任的领导, 更重要的是有没有这方面的专业人才等等。

4 企业质量文化的推广

4.1 借助政府的力量进行推广

由于各种各样的原因, 我国中小型企业的产品、服务等在质量上还存在一定的问题, 达不到国际的或国内的标准。从上个世纪开始, 我国产品的质量就被看作是低质量的, 这不仅影响到中小型企业自身的发展, 最终也会影响到我国的整体印象。因此, 政府一方面要鼓励企业建立质量文化, 给予相应的支持, 并把优秀的质量文化加以推广, 另一方面, 对于生产低质量产品的企业, 要给予相应的惩罚, 根据企业的实际情况, 要求其引入质量管理, 建设质量文化。

4.2 借助媒体的力量进行推广

质量文化的推广, 也离不开媒体的支持。一方面, 中小企业可以从媒体获得相应的资源和宣传支持, 另一方面, 媒体还可以对相关企业质量文化建设的积极和负面的消息进行报道, 从而激励更多的企业关注质量文化的建设以及对其贯彻执行。

4.3 企业自身的推广

从企业的高层到基层的员工都需要认真学习企业的质量文化, 企业的领导者和员工在平时的工作中要体现企业质量文化的精神, 同时, 也要使其顾客以及其他利益相关者了解企业的质量文化。这就要求企业一方面要提供高质量的产品和服务, 另一方面要注重宣传企业质量文化, 引起利益相关者的共鸣, 这样, 企业不仅可以提高其市场占有率、提高利润, 还可以提升其形象。

总之, 如果每个中小企业都能重视质量文化建设, 都能拥有独具特色的质量文化, 我们的企业就能够实现持续发展, 就能在经济全球化发展的潮流中立于不败之地。

参考文献

[1]李明荣著.现代质量管理学[M].科学出版社, 2004.

[2]李正权.论企业质量文化建设的几个问题[J].质量与质量工程, 2010, (2) .

[3]陈永清等.论六西格玛文化及其构建[J].商业研究, 2006, (23) .

[4]宁宏.企业质量文化浅析[J].科技信息, 2008, (18) .

[5]李鑫慧.战略性企业质量文化的构建[J].山西煤炭干部管理学院, 2010, (1) .