中小型企业晋升机制

中小型企业晋升机制（精选7篇）

中小型企业晋升机制 篇1

晋升机制概述

众所周知，企业中最重要的资源是人才，人才的流失会给企业造成巨大的损失，包括重新招聘、培训新员工接任工作等显性成本，以及给在职员工造成离职恐慌之类的心理影响等隐性成本。根据调查，在众多离职原因中，企业的晋升机制是否健全占了很大比重。现代社会的经济人对晋升的关心多于对薪酬的注意。从某种程度上说，企业的晋升机制决定了员工是走还是留。因此，探讨建立良好的晋升机制以降低员工流失率具有重要的现实意义。晋升是指员工由较低层级职位上升到较高层级职位的过程。众所周知，劳动分工是提高效率的手段之一，于是在企业内部就按照专业划分为许多职系，这些职系又被分为许多职位，这些职位形成层级系列，于是就有了晋升的条件。企业需要评价员工，看其是否能晋升到高—层级的上去。

所谓员工流失是指人们离开一个组织的行为，包括主动流失和被动流失。在此，我们研究的是主动流失，即员工自愿地离开现有企业的行为。主动流失意味着企业失去了不想失去的员工，一项研究调查了900名主动辞职的员工，其中92％的人在原有职位上得到上司的评价是优良以上。

[]

晋升机制的作用

晋升机制有两个作用：一是资源配置，二是提供激励。这两方面都有利于降低员工流失率。首先，所谓资源配置的作用通俗地说就是合适的人做合适的事，实现能力和职位的匹配，这是人力资源管理的一项重要任务。

其次，提供激励是指较高层级职位的收入和地位给处于较低层级职位的员工提供了激励。传统观念依然影响着现代社会的员工，他们的价值观中有一种根深蒂固的观念，就是在企业中身居要职是能力和地位印象征，甚至将晋升当作个人成功的主要衡量标准。所以，良好的晋升机制给员工创造了追求晋升的氛围，能够为其晋升提供支持和保障。于是，为了获得荣誉上的满足感，员工会努力工作，以求以更快的速度得到提升，他们的使命感增强，延缓了工作流动的行为，降低了工作流动的几率。

[编辑]

晋升机制影响流失率的原因分析

对员工流失的原因进行分析，找出降低流失率的合理对策，已成为现代企业人力资源管理者不可回避的一个重要任务。通过分析，我们发现晋升机制从两方面影响流失率。

1．无法胜任的尴尬

晋升，从广义上说也是薪酬的一部分，属于内在报酬。根据赫兹伯格的双因素理论，应属激励因素，能使员工获得满意感。但“彼得陷阱”的存在却使晋升的激励作用大打折扣。彼得博士发现，“在层级组织里，每个人都会由原本能胜任的职位，晋升到他无法胜任的职位，无论任何阶层中的任何人，或迟或早都将有同样的遭遇。”员工因为在原来的职位干得好而得以提升，并不表明他在高一层级的职位上同样可以成为出色的员工。若员工仍然占据不能

胜任的职位，必然会出现失落感和压抑感增强，满意度下降的现象；而其下属面对一位即使领导品格高，但领导素质提升无望的上司，同样感到不满，工作缺乏动力，工作绩效下降；同时，对整个组织来说，顾客不满，员工士气低落，生产率降低。若员工放弃高一层级职位，回归本位，即降职，那么员工的自尊心会受到极大伤害，没有人愿意体会降职的痛苦。所以，来自个人、下属和组织三方面的压力使员工通常选择离职，到市场上重新寻找合适的职位。

2．背离员工的职业愿景

美国著名人本主义心理学家亚伯拉罕·马斯洛将人的需要分为五个层次：生理、安全、社交、尊重和自我实现的需要。随着社会经济的发展，人们不再将职业仅仅看作是生活保障的基础，而更多的期望从自身的职业中，从工作中获得一种社交、自尊甚至是更高层次的自我实现的满足感，体会到工作中蕴涵的价值。根据专业的不同，职位可分为技术系、管理系和服务系。每位员工都会对自己的职位系列有一个定位，都有心目中的职业通道。但晋升的现实情况往往与员工的职业愿景不符。如果一名技术人员拥有娴熟的技术，企业通常不考虑员工是否希望在技术领域内继续深入研究而单方面将其调至其他系列职位上，这样很容易出现背离员工职业愿景的情况，员工就不能从企业提供的晋升职位中体会到工作的意义，会对工作感到不满。而员工对工作的满意程度在很大程度上决定了员工是否流动，于是员工的离职动机就会增强，因为员工的核心知识可以在市场上到处运用，他就不会坚守在背离自己愿望的职位上了。

[]

建立良好的晋升机制

企业取得的效益是全体员工集体创造的结果，为了提高员工对现有职位的满意程度，留住员工，需要企业和员工的共同努力。

1．选择员工——避免“彼得陷阱”

既然存在着无法胜任的尴尬现象，企业应该更多从工作性质的角度去选择员工，以避免“彼得陷阱”。

(1)进行工作分析，编写职位说明书

工作分析指的是获取与工作有关的详细信息的过程。通过工作分析，我们可以确定某一工作的任务和性质，以及哪些类型的人适合从事这一工作。工作分析是人力资源管理工作的基础。几乎所有的人力资源管理活动——招聘、甄选、合理配置、职位评价等都需要通过工作分析获得重要的信息。

根据工作分析提供的信息编写职位说明书，职位说明书由职位名称、部门名称、直接主管、任职时间、任职条件、下属人数、沟通关系、行政权限、工作内容和职责等内容构成。其中，对我们合理配置员工最重要的是“任职条件”项的内容，它告诉我们从事该项工作所需要的学历(专业)、专业资格要求、专业知识、所需要的技能(沟通、领导、计算机和外语等)、个性(严谨、随意和开朗等)等，这是选择员工必不可少的衡量标准。

(2)对员工进行胜任力评价，识别晋升的潜力

识别员工是否具备晋升的潜力是能否有效选择员工的关键。在这一过程中，首先应该对员工的能力进行评价。可以应用人事测评技术中的“胜任力模型”完成评价过程。胜任力的特点一般用“冰山模型”来说明。人的能力存在于五个领域：技能、知识、自我意识、性格和动机。其中，技能和知识在“水面上”，这两类能力提供了在一个既定的职位中，每个人高效工

作所必需的特征。而其他三个在“水面下”，也就是说，它们是看不到的，较难测量，但正是这三个特征被认为是造成个人间绩效差异的能力。因此我们需要对其进行深入了解。可以应用行为事件访谈、个人访谈、焦点小组、问卷调查和专家数据库方法收集数据，然后将这些数据归纳，采用统计方法，得出员工能力模型。最后，将模型中的特征与职位说明书中描述的特征进行比较，看其是否具备晋升的潜力。

(3)做出提升员工的决策

企业在完成工作分析工作，了解工作所需的任职条件，对员工的能力进行评价，识别员工具备晋升潜力后，就可以放心地将员工提升到高一层级的职位上了。也只有当员工足以胜任新职位时，他才会将晋升看作是一种报酬形式，才会在晋升的激励作用下更加努力地工作以取得更高的绩效。

2．员工选择——以自身的职业愿景为基础

人力资源管理者应充分意识到角色转变的重要性——转变为教练角色。而教练角色的重要职责就是帮助员工充分发挥才能并获得成功。所以管理者应该了解员工的需求，根据他们的职业愿景来进行职业设计，对员工的自我发展提供信息和支持，帮助员工评估自身的价值，为员工提供扩展经验和晋升的机会，拥保员工对他们目前的岗位感到满意，降低员工流失率。

(1)企业实行双阶梯晋升制度

双阶梯晋升制度是指根据员工的实际情况，给员工提供两条晋升阶梯，一条是管理阶梯，另一条是技术阶梯。两条阶梯是平等的，不同阶梯中同一级别的待遇、地位是目同的。

(2)员工自我评价

首先员工要清楚地认识自己，包括自三所处的职业发展阶段、职业性向和自身的技能水平。

职业发展阶段(包括成长、探索、确立和维持四个阶段)会影响员工对职位系列的偏好程度。另外，职业咨询专家约翰·霍兰德认为，人格(包括价值观、动机和需要等)是决定一个人选择何种职业的另外一个重要因素。他特别提到决定个人选择何种职业的六种基本的“人格性向”：实际性向、调研性向、社会性向、常规性向、企业性向和艺术性向。员工应在企业的帮助下对自身所处的职业发展阶段、自身的职业性向进行识别。员工还应预知自己的能力范围，了解高一层级职位的压力和报酬。

(3)员工选择

有充分自我认识的员工为了实现职业愿景，就可以在企业营造的双阶梯晋升氛围中进行自我选择。员工可以拒绝“升迁”，将注意力集中于原有的专业领域，也可以另辟蹊径，到自己感兴趣的新领域去扩展经验和技能。这样，员工的满意感增强，伴随而来的是工作动力增强，工作绩效提高，企业和员工达到双赢状态，员工就有了留下来的充分理由。

中小型企业晋升机制 篇2

计划经济体制下的国有中小型企业, 由于历史原因决定了它的运行机制落后、人员素质低下、人才馈乏。

1.1 企业人员素质低国有中小型企业由于背靠大型

国有企业, 旱涝保收, 没有发展的战略眼光, 并以固定的思维模式跟随大型企业运行, 无“管理”而言, 生产效率低。主要以“人治”为主, 从事简单的劳动和“熟能生巧”的操作, 没有“知识”和“科学技术”的概念, 更谈不上“人才”的使用和储备。员工主要是初、高中文化 (或) 甚至更低, 高素质专业人才可有可无, 企业的经营管理理念仍停留在以“生产”为龙头, 技术为辅助的阶段, 认为实体产品是实践“干”出来的, 不是“纸上谈兵”, 有能力、懂专业的高素质人不如溜须拍马的人受重用。因此, 企业人员的素质普遍偏低, 企业也不重视员工的技术培训和潜能的开发。

1.2 企业用人机制不完善国有中小型企业用人最大的

特点是由领导任命, 而不是以“能力和素质”为本, 使得有能力、懂专业的人才不能充分的发挥自身的能力。其次是通过关系而谋得职位, 不能充分体现公平、公正的原则, 严重制约了企业生产技术和经济效益的提高, 阻碍了企业的发展。由于企业中层骨干多是领导任命, (有的根本不懂业务, 更谈不上管理, 常常出现外行指挥内行, 尤其是业务性较强部门的主管, 如技术研发、财务等部门。如某小型企业的技术开发部门的主管, 因是领导任命, 技校毕业后没有从事过技术及管理工作, 工作中即无管理思路, 更谈不上创新和效率, 仅仅是处理日常的事务性工作, 严重制约了企业的发展。国有中小型企业用人机制方面存在的问题, 严重阻碍了企业的发展。拥有一支高素质的员工队伍, 尤其是拥有高水平的经营管理、技术研发队伍, 是企业决胜于激烈市场经济的关键。

2 国有中小型企业用人机制的改革策略

“现代企业管理”和“人才资源开发”是企业立于不败之地的关键。更新管理理念, 树立市场竞争和提高经济效益的意识, 建立和引进合理使用人才的人力资源制度, 是国有中小型企业机制改革的重点。

2.1 更新观念在计划经济时代, 企业习惯原有的生产

经营模式:落后的生产技术管理方法, 按部就班的熟练操作, 缺乏 (没有) 创新和竞争的意识, 劳动和报酬不挂钩, 更谈不上经济效益。因而企业员工对工作感到不满足, 积极性受挫, 员工的潜能和积极性得不到充分的发挥, 不求上进的现象比比皆是, 更谈不上事业的追求和远大理想的实现。面对市场经济的冲击和市场竞争的压力, 企业必须转变认识和观念:不仅要有现代企业管理的理念, 还要树立“人才高于一切”的价值观。企业的竞争就是人才的竞争, 必须建立“以人为本”, 珍惜人才, 善用人才, 培养人才, 留住人才的用人机制。

2.2 建立“管理”尤其是“现代化企业的管理”理念企

业管理 (Business Management) 是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称, 它的对象包括人、财、物、信息、时间等五个方面。现代技术和现代企业管理是现代企业的两大支柱, 是技术和管理现代化的企业组织形式。国有中小型企业改革初期要建立管理理念, 完善管理制度, 逐步形成现代企业管理理念, 实现现代企业管理。改革初期, 应建立涉及研发、技术、生产、财务、人力资源、销售等清晰的管理思路, 有利于现代企业的建立和市场需要, 从而提高企业的管理, 提升企业的形象;有利于企业文化的形成、品牌的建立和企业的长远发展。改革伴随着机构重组、人员重组和人力资源开发等一系列政策的制定和实施, 企业改革更多是考虑提高经济效益, 降低成本, 提高研发技术水平, 必须引入科技含量高的项目和建立现代化管理的运行机制。

2.3 人力资源开发全球经济一体化的跨越式发展,

市场经济的竞争就是人才的竞争。人才已成为企业生存和发展的关键, 人力资源的开发主要是人才的开发, 如引进、培养、善用和合理有效重组人员等。

科学技术的快速发展, 现代社会产业结构的不断调整和企业劳动分工的不断细化, 社会人才由过去两类人才, 即学术型人才 (科学家又是工程和产品的开发者、设计者, 甚至经营者) 和应用型人才 (从事生产和制作的技术工人) , 逐渐转向四种社会人才类型, 即学术型、工程型、技术型、技能型, 对应通常所说的科学家、工程师、技术员和技术工人, 以满足科技发展和劳动分工细化, 科学原理转化为生产手段和生产过程的环节增多, 对人才类型的需求增加。国有中小型企业要重新界定“人才”的定位和使用, 用人其长, 最大限度地发挥人的能力, 使企业高效运作以满足市场需求和竞争。

现代化企业需要有知识、有文化、有能力的人。只有具备知识和能力, 尤其懂专业知识的人才才能高效率发挥;才能有创新;才能有现代化管理理念;才能易于接受新知识、新技术和新信息;跟得上的竞争激烈的市场经济, 适应企业和社会的发展。

“人才”在国有中小型企业的地位也跃为第一重要, “科技是龙头”, 人才的引进、储备和善用是国有中小型企业改革的关键。人力资源的开发已是当务之急。

3 国有中小型企业用人机制的措施

3.1 建立选拔、用人机制, 重用有学历和有能力的人改

革是适应社会发展的需要, 有利于企业参与市场竞争, 提高企业的生存能力并促进企业的发展。建立现代化企业的管理理念, 首先重视人员的合理重组和使用;选拔有学历有能力的人担任企业各部门中高层领导, 同时培养、储备后备军, 有利于提升企业的管理内涵和提高企业的经济效益, 有利于提升企业的形象, 并树立企业品牌。

因此, 企业建立选拔、用人机制, 重用有学历和有能力的人, 提高企业员工的整体素质。

企业决策层应下决心, 将原有文化水平低或能力有限的人撤离重要部门的领导岗位, 提拔重用有学历和有能力的人担任企业各部门的中层主管或骨干。选拔这些人成为企业的中间力量, 使他们有足够的发展空间和表现舞台, 不仅满足他们追求事业的心理需求, 而且为企业的发展、创新、壮大创造更高的经济效益。其次, 引进人才 (含应届毕业大学生) , 建立一支集技术研发、生产经营管理的高素质人才队伍, 建立合理有效的企业用人机制。

3.2 建立引进和培养人才机制, 提高企业员工整体素

质企业改革初期, 构架企业的管理机构和重组现有人员, 建立企业人力资源制度同时, 必须制定和规划人才引进和培养方案, 以逐步提高企业员工的整体素质。

引进有知识、有文化、有能力尤其是有一定学历教育的大学生和技术工人, 即:一是引进有经验、有能力的高层次技术型和管理型人才、技能型的技术工人;二是招聘应届大中专毕业生, 制定培养计划, 确定发展方向和定位。

采取重用引进人才和自主培养人才, 以“项目管理”的运作方式, 一方面解决企业人才断层和馈乏现象, 一方面为企业的发展培养和储备后备军。

引进社会的人才, 经验丰富, 担任项目经理或主管, 可激发他们内在的动力和潜力。应届毕业生刚踏入社会, 对社会的认识和工作的意识是全新的, 工作有激情、有热情, 企业应结合他们专业特点和个人特长有的放矢地培养。采取“项目管理”运作:由社会引进人才担任项目经理, 应届毕业生直接参与项目 (改变国企需要见习一年才能定岗) , 以老带新, 通过项目运作 (短期、中期和长期) 的完整流程, 使毕业生学以致用, 深入企业各工作环节;掌握了工作的思路和方法, 培养了工作的能力;尽快熟悉工作岗位和企业环境;同时为企业快速培养应届毕业生的成长和选拔人才提供良好的平台。

笔者所在企业, 改革初期, 在着手引进具有科技含量研发项目的同时, 采用“项目管理”运作的用人机制。

当年引进社会人才 (本科) 三名, 招收应届本科毕业生3名, 第二年引进退休高级工程师两名, 招收应届本科毕业生10名, 技术型工人若干, 为企业发展注入新的活力。企业以培养应届毕业生为重点, 直接参与科技项目的研发, 毕业生快速成长的同时, 事业也得到发展;企业也缩短了人才培养的周期。四年的实行, 企业自主培养的人才逐步成为企业的中坚力量 (技术和管理骨干等) , 加快了现代化企业制度的建设、健全。良性循环, 企业逐步步入正轨, 扩大经营规模, 经济效益逐年上升;同时也提高了企业员工的整体素质, 提升了企业形象, 增强了企业市场经济竞争的能力。

3.3 建立良好的企业文化氛围, 留住人才, 促进企业的发展

3.3.1 创造好的工作环境企业在全面推行改革的同

时, 投资改善现有工作环境, 如:办公室、生产现场 (工艺布局) 、软硬件配备等, 使设计图纸、技术文件、工艺文件等规范化;办公实现无纸化;引进ERP管理软件, 使企业的管理和办公逐渐规范、快捷, 高效, 逐步实现企业现代化。人才有了事业的环境和热情, 也就留住人才, 同时也赢得企业引进项目和开发项目的硬件资本。

3.3.2 创造好的生活环境内地国有企业是社区企业,

人文氛围较浓厚, 如何让新进人员更快更好地融入企业和社区环境, 成为企业主人, 能够全身心投入到企业建设和事业发展中, 是企业必须考虑的问题。事业留人, 还需感情留人, 企业的文化氛围是很重要的因素。对刚步入社会并在新的环境中工作的毕业生, 企业更多地关心他们业余生活和思想动态, 满足他们工作的激情和情感的需要:定期走访和慰问, 开展和参与企业各种有益活动, 使他们感到温暖, 很快融入企业和社区的氛围;安心和全心工作, 保证企业和谐、快速、稳定的发展。

3.3.3 营造“尊重知识、尊重人才”的企业文化领导层

高度重视, 开发和稳定科技人才的工作, 制定《项目责任制考核和奖励办法》, 对研发评审通过并投入生产的新项目, 向科技人员提供物质和精神奖励。开展各种学习和培训, 形成了尊重知识, 尊重人才”的企业文化。

笔者所在企业:四年中, 研发并投入批量生产的两个新项目, 带动了企业的生机, 提高了企业的经济效益。先后送两名技术人员参加短期的专业培训, 外请技术和管理专家讲座;每年坚持开好“两个会”:由企业经理主持, 与科技人员和毕业大学生座谈, 让他们了解企业的经营管理理念和未来发展的前景;在评先树模、职称评定和提拔等方面, 在不降低标准的前提下, 优现考虑有能力和有学历的人才, 使他们成为企业的技术和管理能人。四年来, 先后有四名科技人才递交入党申请书, 两名被批准为预备党员;首批引进的三名大学生, 两名年年被评为青年岗位能手和公司先进工作者, 并提拔为所属业务的技术主管, 全面独立的开展工作。通过以上举措, 企业形成了“尊重知识, 尊重人才”、不断学习的企业文化氛围, 使人才和能人感到欣慰和鼓舞, 为企业稳定发展、留住人才创造了有利条件。企业自主培养的大学生如今已是企业的中高层管理者, 掌握公司的命脉。

4 结束语

我国WTO世贸组织加入, 全球经济腾飞和经济一体化, 国内沿海经济向内地迁移的发展趋势, 冲击着国有中小型企业, 改革势在必行。现代化企业管理制度的建立健全, 人才观的转变、人才储备和培养必须要有远见卓识, 随时准备适应市场经济的变化并积极投入参与竞争, 企业才能生存和发展。

摘要：本文分析了我国国有中小型企业用人机制存在的问题, 并提出了解决用人问题的策略及相应措施。

关键词：国有中小型企业,用人机制,改革

参考文献

[1]张家祥, 钱景舫《.职业技术教育学》.

[2]《中外企业管理》——“企业中层骨干如何发现、选择”2002年2期.

[3]《中外企业管理》——“挖掘员工的“情绪天赋”.2002年4期.

中小型外贸公司中的PM晋升机制 篇3

关键词：PM晋升机制 中小型外贸公司 应用整合

1 PM晋升机制的涵义与特点

1.1 PM晋升机制的涵义 PM晋升机制中，P代表了专业化发展路线，M代表了管理化发展路线，是对员工横向能力和纵向能力的综合评定。这一绩效管理方式在如通用公司、阿里巴巴等许多大公司得到了广泛的应用，除此之外，中兴通讯、海尔等企业也应用了相类似的PM晋升机制。但总体上说，国内的企业和其它组织，由于一方面没有系统的理论为指导，另一方面较少有可供借鉴的对象，因此，有关PM晋升机制的应用多集中于技术科技型企业，并且处于探索与实验阶段，对于PM晋升机制在外贸类企业的应用研究甚少。

1.2 PM晋升机制的特点

1.2.1 目标明确 PM晋升机制对员工专业知识和管理能力做出了详尽地绩效考核标准，通过这一体系，可以让所有员工一目了然地面对自己在工作上的要求和在职业道路上的发展方向。

1.2.2 多维性 从不同的方面和维度对员工的绩效进行考核，从工作结果角度来说，侧重业务人员专业能力的考核，使用财务指标对业务人员的绩效进行考评分析；从工作行为角度来讲，侧重业务人员管理能力的考核，如沟通能力、应对突发事件的能力，最终得到综合性的评价，以确定是否晋升。

1.2.3 动态性 PM晋升机制是多因的，并且这些因素处于不断变化中，关于晋升的考核要考虑时效性。

2 研究的目的和意义

与大型外贸公司相比，中小型外贸公司往往没有一套完善的体系。对于业务人员的考核更侧重于使用财务指标。薪酬设计一般为：比较低的基础薪资，另外会设定销售提成比例。所以，一般外贸公司的业务员在发展到一定阶段就会出现迷茫的状态，继续选择业务工作，还是选择从事管理。做业务，会继续面临高压的生活状态，做管理，公司内部也没有明确的职业发展道路。往往这个时候，企业也面临着高额的人力成本。

因此，明确的PM晋升机制可以很大程度上帮助这些在十字路口徘徊的老业务员们。其实，当一个公司有了这样明确的职场规划路线，对所有的新人而言都是一个莫大的帮助和指导，一个合理有效的晋升制度可以让很多外贸人少走许多弯路。

3 PM晋升机制的应用

3.1 关注点 采用PM晋升机制需要注意以下三点：第一，M晋升机制相对容易做，P序列的定义和晋升很难。一定要做好长期建设准备，不要企图一步到位。有条件的企业，一定要设置一位HR专员负责。第二，所有晋升制度的确定，都会涉及到薪金待遇或者是提成奖励，所有数据的落实都要有财务数据支撑。所以，公司一定需要一个好财务协助管理者去测算“收入和支出的合理性”。第三，晋升制度的确立，一定要上下级沟通多次而定。关键是一定要获得大多数员工的认可，不要一味的以管理者的角度去强行制定。因为管理者的想法往往不是员工们所需要的。行之有效的PM晋升机制不仅能够让公司的绩效考核实现一个相对生态化的健康发展，而且可以协助员工完成职业规划。第四，在晋升梯阶的宽度上，除保留管理梯阶的非领导职务外，在技术梯阶也应设置类似的“非领导职务”。技术人员可以转入管理梯阶发展，让技术岗位与管理岗位享有同样的地位和待遇。让技术人员也能参与管理，在与技术有关的问题上享有决策权。但管理人员一般不可以转入技术梯阶发展。同时取消管理人员和技术人员晋升的双轨制，不搞两种梯阶之间的“兼任”。

3.2 应用整合 PM晋升机制要与业务人员岗位要求相适应。一套有效的绩效考核方法要与岗位特征紧密相连，对于专业化方向的考核，可以从财务指标进行考核，设定绩效考核指标，如右图1：

对于管理化方向，可以设定比较系统的职业发展方向，管理化方向的考核要以专业化方向的考核为基础，只有达到了专业化方向的绩效考核要求，才能进行管理方向的晋升。

为了避免员工为了晋升的短期行为，应设置适应性考核体系作为一个缓冲期，以确定所提拔的员工真正符合晋升后的岗位要求。适应性考核不同于基于PM的考核体系，前者评价的是晋升者对于新岗位的适应程度，后者则倾向于激励员工达到组织的目标。通过一段时间的适应性考核，确定此次晋升是否合理。

综上所述，PM晋升机制从属于企业内部晋升机制的一种。PM晋升机制给予员工更多的选择，可以根据自己的兴趣、爱好及偏好决定自己是从事技术岗位还是管理岗位。虽然PM晋升机制是一个有效的职务晋升激励机制，但它不是万能的，在实践中要考虑它的适用条件，随着企业的发展，这一机制应有较强的自适应性和足够的灵活性，能不断完善和不断发展。

参考文献：

[1]纪霞.企业员工内部晋升机制探讨[J].中文核心期刊要目总览，2010（23）.

[2]何湘江.我国高校双梯阶激励机制构建研究[D].苏州大学，2004.

[3]刘冰峰.企业建立双规晋升机制的途径[J].人才资源开发，2006.09.

[4]黄家郡.外贸企业绩效评价的研究[D].上海大学，2005.

摘要：为提升自身吸引人才的能力，很多企业对于绩效管理体系中员工晋升这一模块越来越重视，究竟如何建立一套符合自身发展需要的绩效管理体系是个值得深思的问题。本文在对PM晋升机制进行简单的介绍后，主要探讨了PM晋升机制在中小外贸企业中的应用问题。

关键词：PM晋升机制 中小型外贸公司 应用整合

1 PM晋升机制的涵义与特点

1.1 PM晋升机制的涵义 PM晋升机制中，P代表了专业化发展路线，M代表了管理化发展路线，是对员工横向能力和纵向能力的综合评定。这一绩效管理方式在如通用公司、阿里巴巴等许多大公司得到了广泛的应用，除此之外，中兴通讯、海尔等企业也应用了相类似的PM晋升机制。但总体上说，国内的企业和其它组织，由于一方面没有系统的理论为指导，另一方面较少有可供借鉴的对象，因此，有关PM晋升机制的应用多集中于技术科技型企业，并且处于探索与实验阶段，对于PM晋升机制在外贸类企业的应用研究甚少。

1.2 PM晋升机制的特点

1.2.1 目标明确 PM晋升机制对员工专业知识和管理能力做出了详尽地绩效考核标准，通过这一体系，可以让所有员工一目了然地面对自己在工作上的要求和在职业道路上的发展方向。

1.2.2 多维性 从不同的方面和维度对员工的绩效进行考核，从工作结果角度来说，侧重业务人员专业能力的考核，使用财务指标对业务人员的绩效进行考评分析；从工作行为角度来讲，侧重业务人员管理能力的考核，如沟通能力、应对突发事件的能力，最终得到综合性的评价，以确定是否晋升。

1.2.3 动态性 PM晋升机制是多因的，并且这些因素处于不断变化中，关于晋升的考核要考虑时效性。

2 研究的目的和意义

与大型外贸公司相比，中小型外贸公司往往没有一套完善的体系。对于业务人员的考核更侧重于使用财务指标。薪酬设计一般为：比较低的基础薪资，另外会设定销售提成比例。所以，一般外贸公司的业务员在发展到一定阶段就会出现迷茫的状态，继续选择业务工作，还是选择从事管理。做业务，会继续面临高压的生活状态，做管理，公司内部也没有明确的职业发展道路。往往这个时候，企业也面临着高额的人力成本。

因此，明确的PM晋升机制可以很大程度上帮助这些在十字路口徘徊的老业务员们。其实，当一个公司有了这样明确的职场规划路线，对所有的新人而言都是一个莫大的帮助和指导，一个合理有效的晋升制度可以让很多外贸人少走许多弯路。

3 PM晋升机制的应用

3.1 关注点 采用PM晋升机制需要注意以下三点：第一，M晋升机制相对容易做，P序列的定义和晋升很难。一定要做好长期建设准备，不要企图一步到位。有条件的企业，一定要设置一位HR专员负责。第二，所有晋升制度的确定，都会涉及到薪金待遇或者是提成奖励，所有数据的落实都要有财务数据支撑。所以，公司一定需要一个好财务协助管理者去测算“收入和支出的合理性”。第三，晋升制度的确立，一定要上下级沟通多次而定。关键是一定要获得大多数员工的认可，不要一味的以管理者的角度去强行制定。因为管理者的想法往往不是员工们所需要的。行之有效的PM晋升机制不仅能够让公司的绩效考核实现一个相对生态化的健康发展，而且可以协助员工完成职业规划。第四，在晋升梯阶的宽度上，除保留管理梯阶的非领导职务外，在技术梯阶也应设置类似的“非领导职务”。技术人员可以转入管理梯阶发展，让技术岗位与管理岗位享有同样的地位和待遇。让技术人员也能参与管理，在与技术有关的问题上享有决策权。但管理人员一般不可以转入技术梯阶发展。同时取消管理人员和技术人员晋升的双轨制，不搞两种梯阶之间的“兼任”。

3.2 应用整合 PM晋升机制要与业务人员岗位要求相适应。一套有效的绩效考核方法要与岗位特征紧密相连，对于专业化方向的考核，可以从财务指标进行考核，设定绩效考核指标，如右图1：

对于管理化方向，可以设定比较系统的职业发展方向，管理化方向的考核要以专业化方向的考核为基础，只有达到了专业化方向的绩效考核要求，才能进行管理方向的晋升。

为了避免员工为了晋升的短期行为，应设置适应性考核体系作为一个缓冲期，以确定所提拔的员工真正符合晋升后的岗位要求。适应性考核不同于基于PM的考核体系，前者评价的是晋升者对于新岗位的适应程度，后者则倾向于激励员工达到组织的目标。通过一段时间的适应性考核，确定此次晋升是否合理。

综上所述，PM晋升机制从属于企业内部晋升机制的一种。PM晋升机制给予员工更多的选择，可以根据自己的兴趣、爱好及偏好决定自己是从事技术岗位还是管理岗位。虽然PM晋升机制是一个有效的职务晋升激励机制，但它不是万能的，在实践中要考虑它的适用条件，随着企业的发展，这一机制应有较强的自适应性和足够的灵活性，能不断完善和不断发展。

参考文献：

[1]纪霞.企业员工内部晋升机制探讨[J].中文核心期刊要目总览，2010（23）.

[2]何湘江.我国高校双梯阶激励机制构建研究[D].苏州大学，2004.

[3]刘冰峰.企业建立双规晋升机制的途径[J].人才资源开发，2006.09.

[4]黄家郡.外贸企业绩效评价的研究[D].上海大学，2005.

摘要：为提升自身吸引人才的能力，很多企业对于绩效管理体系中员工晋升这一模块越来越重视，究竟如何建立一套符合自身发展需要的绩效管理体系是个值得深思的问题。本文在对PM晋升机制进行简单的介绍后，主要探讨了PM晋升机制在中小外贸企业中的应用问题。

关键词：PM晋升机制 中小型外贸公司 应用整合

1 PM晋升机制的涵义与特点

1.1 PM晋升机制的涵义 PM晋升机制中，P代表了专业化发展路线，M代表了管理化发展路线，是对员工横向能力和纵向能力的综合评定。这一绩效管理方式在如通用公司、阿里巴巴等许多大公司得到了广泛的应用，除此之外，中兴通讯、海尔等企业也应用了相类似的PM晋升机制。但总体上说，国内的企业和其它组织，由于一方面没有系统的理论为指导，另一方面较少有可供借鉴的对象，因此，有关PM晋升机制的应用多集中于技术科技型企业，并且处于探索与实验阶段，对于PM晋升机制在外贸类企业的应用研究甚少。

1.2 PM晋升机制的特点

1.2.1 目标明确 PM晋升机制对员工专业知识和管理能力做出了详尽地绩效考核标准，通过这一体系，可以让所有员工一目了然地面对自己在工作上的要求和在职业道路上的发展方向。

1.2.2 多维性 从不同的方面和维度对员工的绩效进行考核，从工作结果角度来说，侧重业务人员专业能力的考核，使用财务指标对业务人员的绩效进行考评分析；从工作行为角度来讲，侧重业务人员管理能力的考核，如沟通能力、应对突发事件的能力，最终得到综合性的评价，以确定是否晋升。

1.2.3 动态性 PM晋升机制是多因的，并且这些因素处于不断变化中，关于晋升的考核要考虑时效性。

2 研究的目的和意义

与大型外贸公司相比，中小型外贸公司往往没有一套完善的体系。对于业务人员的考核更侧重于使用财务指标。薪酬设计一般为：比较低的基础薪资，另外会设定销售提成比例。所以，一般外贸公司的业务员在发展到一定阶段就会出现迷茫的状态，继续选择业务工作，还是选择从事管理。做业务，会继续面临高压的生活状态，做管理，公司内部也没有明确的职业发展道路。往往这个时候，企业也面临着高额的人力成本。

因此，明确的PM晋升机制可以很大程度上帮助这些在十字路口徘徊的老业务员们。其实，当一个公司有了这样明确的职场规划路线，对所有的新人而言都是一个莫大的帮助和指导，一个合理有效的晋升制度可以让很多外贸人少走许多弯路。

3 PM晋升机制的应用

3.1 关注点 采用PM晋升机制需要注意以下三点：第一，M晋升机制相对容易做，P序列的定义和晋升很难。一定要做好长期建设准备，不要企图一步到位。有条件的企业，一定要设置一位HR专员负责。第二，所有晋升制度的确定，都会涉及到薪金待遇或者是提成奖励，所有数据的落实都要有财务数据支撑。所以，公司一定需要一个好财务协助管理者去测算“收入和支出的合理性”。第三，晋升制度的确立，一定要上下级沟通多次而定。关键是一定要获得大多数员工的认可，不要一味的以管理者的角度去强行制定。因为管理者的想法往往不是员工们所需要的。行之有效的PM晋升机制不仅能够让公司的绩效考核实现一个相对生态化的健康发展，而且可以协助员工完成职业规划。第四，在晋升梯阶的宽度上，除保留管理梯阶的非领导职务外，在技术梯阶也应设置类似的“非领导职务”。技术人员可以转入管理梯阶发展，让技术岗位与管理岗位享有同样的地位和待遇。让技术人员也能参与管理，在与技术有关的问题上享有决策权。但管理人员一般不可以转入技术梯阶发展。同时取消管理人员和技术人员晋升的双轨制，不搞两种梯阶之间的“兼任”。

3.2 应用整合 PM晋升机制要与业务人员岗位要求相适应。一套有效的绩效考核方法要与岗位特征紧密相连，对于专业化方向的考核，可以从财务指标进行考核，设定绩效考核指标，如右图1：

对于管理化方向，可以设定比较系统的职业发展方向，管理化方向的考核要以专业化方向的考核为基础，只有达到了专业化方向的绩效考核要求，才能进行管理方向的晋升。

为了避免员工为了晋升的短期行为，应设置适应性考核体系作为一个缓冲期，以确定所提拔的员工真正符合晋升后的岗位要求。适应性考核不同于基于PM的考核体系，前者评价的是晋升者对于新岗位的适应程度，后者则倾向于激励员工达到组织的目标。通过一段时间的适应性考核，确定此次晋升是否合理。

综上所述，PM晋升机制从属于企业内部晋升机制的一种。PM晋升机制给予员工更多的选择，可以根据自己的兴趣、爱好及偏好决定自己是从事技术岗位还是管理岗位。虽然PM晋升机制是一个有效的职务晋升激励机制，但它不是万能的，在实践中要考虑它的适用条件，随着企业的发展，这一机制应有较强的自适应性和足够的灵活性，能不断完善和不断发展。

参考文献：

[1]纪霞.企业员工内部晋升机制探讨[J].中文核心期刊要目总览，2010（23）.

[2]何湘江.我国高校双梯阶激励机制构建研究[D].苏州大学，2004.

[3]刘冰峰.企业建立双规晋升机制的途径[J].人才资源开发，2006.09.

银行晋升机制真实揭秘 篇4

你知道银行晋升机制是怎么样的吗？今天乔布简历小编就要为大家揭开它的神秘面纱。

关键词：银行晋升机制

很多人都会认为银行的待遇高，福利好，各种条件都是比较优越的。但是你更应该知道银行的晋升机制是怎么样的。下面就来讲讲从柜员到行长的晋升之路。

一般银行在校招的时候，那些招聘岗位都是柜员和客户经理。但是招进去的岗位不一定就是初选时的岗位。当你入职之后行内还要再针对每个人的职业规划再进行一次甄选。一般来说男生走对公条线是比较好的，女生走个金或者营运条线。一般的晋升路线是柜员——客户经理——支行行长（或分行机关领导）——省分行长——总行，这样的晋升通道是打开的。但很多走到第二步，就会选择跳槽，大银行的客户经理手上攒够了资源，就会跳到小银行，因为薪水会提高很多，有很多人坚持下来，升到了支行行长，但是又会因为一头扎进营销里有心无力，而且在这个岗位上的薪水会比机关部门里更高。其实话说回来，能坚持到最后的人几乎寥寥无几，坚持真的很重要啊！

做柜台是必经之路，而且这段经历非常重要，无论是国有行还是股份制银行。做柜台时间的长短与客户经理位置的空缺有关，只有客户经理位置上有空缺，才有可能从优秀的柜员里挑选并且选拔上来，对公客户经理的位置空缺比个金客户经理要多，因为对公客户经理流动性比较大，经常会有人跳槽，所以个人认为选择对公条线的转岗的时间可能会短一些，毕竟个金的客户经理又要考AFP，或者有其他新的网点成立之类的。

关于怎么进省分行本部的部门。部门的路线一般有两条，一条是在培训的时候尽可能表现的好一些，争取当班长，多在领导面前露露脸，拿出自己的能力。第二条路就是在日常的工作中部门会有空缺岗位，然后会像行内所有员工公开招聘，那么你就可以通过考试竞聘的方式去进部门，包括客户经理和支行行长的岗位都是靠竞聘上岗的。机关部门里，比较热门的应该是金融市场部、公司金融部、个人金融部、风险管理部、人力资源部等，在选择员工的时候，这些部门的领导都会结合在行期间的表现和本科所学的专业以及一些相关证书。

银行晋升机制真实揭秘

中小企业的留人机制 篇5

在中小企业的生存与发展过程中，人才起了关键性的作用，大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引并留住各种人才，中小企业无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面，都很难跟大型企业相比，留住人才的劣势显而易见。但人才，特别是领头羊式的优秀人才的作用对中小型企业却往往更具有决定性。如何留住优秀人才便成为中小企业经营者都十分关心的问题。

马云曾一针见血的指出过员工离职的主要原因：一是钱没有给到位，二是心委屈了．这个钱没有给到位好理解，所以招人首先最重要的第一个条件是工资待遇要满足人才的愿望．如果达不到也是 吸引不了人才，就算招到合适的人才了，几年不涨薪一样也是留不住人才，所以工资是第一重要的因素．这是企业领导应该解决的问题，而部门负责人要多跟领导沟通．重要的人才，一个人才可以当两个用的人才说服领导同意给员工的工资偏高一些(都不一定达到一个半人的工资)．让人才更有稳定性．

二是心委屈了，这个就可以从好多方面来解决这个问题了．

（一）机制留人

企业的机制如何，对于人才非常重要。企业之本，贵在用人。管理者在用人上要坚持“能者上，平者让，庸者下”和“公平待人，公正处事”的原则。要做到这些，就要彻底转变观念，让亦步亦趋的平庸者下去，不怕有才能的人对自己构成威胁，大胆启用人才，坚持用人所长，这是使用人才、留住人才的关键。

（二）除了工资还有其他待遇留人

在工资满足市场同一工资水平的情况下，其他福利待遇留人也是企业留住人才最基础的一步，合理有效的薪酬管理体系和绩效评估体系，能够从根本上保证人力资源的竞争优势，并将之转变为市场竞争的胜势。管理者正确认识待遇与人才的关系非常重要，对做出突出贡献的人才，除精神上的奖励外，还必须有物质上的奖励，比如优秀员工奖，年终奖，股权,分红等使人才感到自身价值的体现。在工资水平一样的情况，有五险一金，包吃住，公司环境好，有双休，人性化考勤制度等等，每年几次国内甚至国外游等也是吸引人才的一些重要指标．福利待遇是基础，但并非效力无限。福利待遇激励具有一定的时效性，达到一定水平后，其作用就会日益减少。而且，那些恶意挖墙角的人只要开出更高的待遇，就能轻而易举地猎取人才。此时，员工更多的是需要一种自我实现的事业发展平台，一种良好的组织文化氛围，感情留人就成了一种主要的激励手段。

（三）感情留人

感情留人就是企业在对员工提供直接或间接的待遇时，还要提供足够的职业安全感、归属感、荣誉感，让员工感觉工作环境舒适，人际关系融洽，企业文化良好。人是有感情的，所谓“士为知己者死”就是这个道理。所以作为用人负责人，人事部的人招到位，从员工入职的当天起，作为管理者的负责人对新员工的关心是多么重要．从小的方面讲，管理者在工作的细小环节上体现出来的爱惜人才、关心人才、用好人才的行为，会赢得人才的信任。从大的方面讲，融洽和谐的企业文化是感情留人的手段。成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是在一定社会历史环境下，企业及其成员在生产经营活动中形成的文化观点和文化形式的总和，是企业组织及其成员的价值准则、经营哲学、共同信念、行为规范、群体意识、风俗习惯和凝聚力的具体体现。一个企业的文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织结构以及企业的控制职能等。而各部门负责是企业文化的宣导者，需要把公司好的企业文化传达给新进人员，让新进人员尽快的融入公司这个大集体．让他能够感受到公司的企业文化．一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，而且可以齐心协力地为实现企业战略目标而努力。其实最重要的，是善于建立忠诚的企业文化。管理者带领员工完成不可能完成的任务，使团队成员对企业领导和企业管理能力有信念，是促进员工忠诚的有效方法。这都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。

（四）事业留人

事业留人就是要建立明确的组织发展目标，让员工知道努力的方向和企业的前景，同时要给员工充分的职业生涯发展通道。美国人本主义心理学家马斯洛认为，人都潜藏着生理上的需要、安全上的需要、感情上的需要、尊重的需要和自我实现的需要这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人最大的满足是能够实现自身的价值，也就是在事业上的成就感和满足感。企业要想留住人才，就要有相对清晰的事业理念，也要有相对清晰的人才机制，从而使人才对本企业的长期发展充满信心，并心甘情愿地与企业共同成长、共渡难关、共享事业。一个企业的人才尤其是骨干人才、关键人才的去留，主要在于企业的整体因素。光靠金钱不一定留得住人，单靠感情也不一定留得住人，企业留住人才，既有机制的因素，也有环境氛围和管理者本身素质的因素，是一个既分散又集中的整体因素。企业只有把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞争，让优秀人才脱颖而出，切实体现出企业对员工人格的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。

其企业领导(部门负责人)应有意识地创造或抓住某一关键事件或项目，身先士卒地带领员工，让员工亲自参与并共同达成不可能完成的工作任务，使员工体验到过程中的酸甜苦辣。而这样的事件越频繁，事件达成目标的成功机率越高，企业员工的忠诚度会越高，同时企业员工的凝聚力也会增强。

重点强调一下:新入职员工招进来,人事部首先对于新进员工的入职,培训,安排介绍到用人部门等一系统环节中,在新人能否尽快融入公司这个大家庭起着至关重要的工作.所以人事部门首先就要前期做好新员工入职,培训,关怀安排等工作上.其次用人部门负责人对于新招人的员工起着更关键性的作用.员工有事做,有发挥的空间,和其他同事和睦相处互相协作.一起进步.这是长期稳住人才最重要的重中之重.接下来学习一下海底捞的留人机制！

用工荒，招聘难，是餐饮行业的老难题了。有餐饮老板说这是因为很多人要求高，期望值过高。但是为什么有很多企业却不缺人呢？还是那两个问题，钱给到位了，让员工的心舒服了。餐企留人新招：发留人奖，给厨师配保姆

天要下雨，员工要走人，真的留不住吗？武汉的餐饮企业却是别出心裁。武汉一家开汤包店的老板最近招了一名保姆，但是这个保姆不是自己用而是给店里的几位白案师傅用的。平时主要是负责这几位白案师傅的起居饮食，工作内容包括师傅们的正餐、衣物清洗及寝室卫生。而这些师傅享有独立的两室一厅、空调、电视等。有这样的老板，肯定是好好工作啦。还有一些餐企，为了留人发留人奖。员工只要顺利将新员工带好并通过试用期就可以领到200元的奖励。

想留人，你做到这些了吗？

学一学海底捞的薪酬制度，看餐企如何留人

一提到海底捞，很多人首先想到的是“服务”，海底捞把服务做到了极致。在管理上，海底捞倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。

薪酬管理制度

（1）海底捞总体工资结构

总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-员工基金 级别工资：一级员工+60元，二级员工+40元，普通员工不变

奖金：先进员工、标兵员工奖励80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500 元/月 工龄工资：每月40元，逐年增递加

分红：一级员工以上才可以分红，分红金额为当月分店存利润的3.5% 其他：包括父母补贴（200、400或600，帮助寄回老家父母处）、话费（10-500元/月）员工基金：在每月工资中扣除20元，扣满一年为止（2）普通员工资结构

① 新员工：总工资=月薪=基本工资+加班费+岗位工资+其他-员工基金 ② 二级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资

③ 一级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资+分红

④ 劳模员工：总工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红（3）管理层员工资结构

大堂经理：基本工资+浮动工资+工龄工资 店经理：基本工资+浮动工资+工龄工资 在这里我们看到的是员工的工资结构，一名员工的月收入结构居然被切分成至少八块，是海底捞喜欢复杂的工资架构吗？当然不是！这八个部分都是海底捞拉动员工做事的心思。基本工资—>鼓励员工全勤

级别工资—>鼓励员工做更多或更高难度的工作 奖金—>鼓励员工做更高的工作标准 工龄工资—>鼓励员工持续留在企业工作 分红—>公司整体业绩和员工个人收入挂钩 加班工资—>鼓励员工多做事

父母补贴—>让员工的父母鼓励自己子女好好工作。话费—>鼓励员工多和客户沟通

多劳多得不应该停留在思维上，还要看企业让员工劳什么，得什么，设计好劳的内容和得的机制，才会看到机制的成效。多劳多得不应仅停留在底薪和提成结构上，需要更精细的分工和分配。福利制度

（1）员工家庭

给每个店长的父母发工资的，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他们父母拿的工资会越多。优秀员工的一部分奖金，由公司直接寄给父母。此外，在海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。（2）员工住宿

宿舍与门店距离步行不超过20分钟，宿舍都是正式小区或公寓中的两、三居室。宿舍内配备电视机、洗衣机、空调、电脑、网络，并安排专门的保洁打扫房间，工作服、被罩的洗涤外包给干洗店。如若夫妻二人共同在海底捞工作，门店会提供单独房间。（3）员工假期

所有店员享有每年12天的带薪年假，公司提供回家往返的火车票。工作一年以上的员工可以享受婚假及待遇；工作满3个月以上的员工可以享受父母丧假及补助；工作3年以上的员工可享受产假及补助。

（4）员工股权

给优秀员工配股，一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。从这里我们看出，海底捞在留住熟练的员工身上，花费了很多的心思和成本，四种福利政策：店长父母工资，员工住宿问题，餐饮员工的假期问题，以及工作到一定年限和级别后的红利收益，海底捞都考虑到了。

工资体系并不能解决企业所有问题，但是很多企业在招人、留人、激励员工的分配机制上，确实犯了非常严重的错误，如果你的企业给公司员工收入切分上非常的简单，那么员工的工作状态必然是不理想的！实际上每一条机制背后都是员工努力或是不努力的心思，企业用对了机制才能完全发挥一个人的能力！

中小型企业晋升机制 篇6

毕业论文(设计)调查报告

(专科)

题目名称:论中小企业会计制度企业财务机制的构建

系部:继续教育学院

专业:会计

班级:2 0 1 0 级

学号: 20101030828

姓名:黄彩

指导老师:屈宁萍

论文完成时间2012年2月10日

目录

一、目前财务机制中存在的问题

1.原有的产权理论及制度加剧了股东、经营者和员工之间的利益冲突

2.现有的财务机制已不适应知识经济时代的投资决策需要

3.现有的财务机构设置与财务人员素质严重妨碍着信息化、知识化理财

二、如何构建完善的财务机制

1.建立健全内部组织结构

2.构建完善的财务会计制度

三、要设立符合自身需要的财务机制

四、要增强自身筹集资金的能力

1.政府支持,增强企业外部融资能力

2.中小企业自身应力求克服筹资能力不强的弱点

五、要加强财务预算功能,规范资金的使用,充分发挥财务管理预算和控制监督的职能

六、要加强财务方面的分析和控制

1.要加强财务分析,建立有效的财务监督体系

2.要强化外部监督职能

七、结 语

参考文献………………………………………………………………………

4论中小企业会计制度企业财务机制的构建

[摘 要] 随着社会的发展,中小企业在我国经济发展中发挥着越来越重要的作用。但是由于中小企业的产出规模小、资本和技术构成较低、受传统体制和外部宏观经济影响大等因素,使得中小型企业在发展过程中形成了重市场、重技术、轻财务的思想。这种思想直接造成我国中小企业财务管理的现状:财务机制不完善,结构不合理,会计制度也不够健全。本文针对中小企业会计制度和在财务机制构建中遇到的问题,提出了中小企业在财务机制构建中应树立全新的财务管理观念,建立有效的财务管理机制、资金管理机制和产权激励机制,以提高中小企业财务管理水平。

[关键词] 中小企业;会计制度;构建;财务机制

中小企业对市场需求的变动反应及时,能够合理地调动配置资金和劳动力资源。改革开放以来中小企业灵活的经营机制使其得到了长足发展,已经成为我国国民经济的重要组成部分。中小企业的快速发展促进了社会主义市场经济体制的建立与完善,对经济发展和社会稳定起着举足轻重的作用。随着我国国内市场的开放程度日益提高,中小企业的发展空间逐渐缩小,面对激烈的市场竞争,构建完善的财务机制,提高财务管理质量,对于中小企业的发展而言有着重大的理论和实践意义。目前财务机制中存在的问题

1.1 原有的产权理论及制度加剧了股东、经营者和员工之间的利益冲突

知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用上的经济,它使传统的以厂房、机器、资本为主要内容的资源配置结构变为以知识资本为主的资源配置结构。传统工业经济时代的产权理论及制度只注重有形资产和投入资本的配置,忽视知识资本的有效配置,只注重出资者享有企业的剩余索取权,排斥智力劳动及其他相关利益者对企业的剩余分配权,从而加剧所有者(股东)、经营者和员工等利益相关者之间的冲突与矛盾。在这种情况下,财务人员有必要进一步明确应该以谁的利益最大化为企业的理财目标。1.2风险理财已是财务管理中的重要问题

随着知识经济的到来,企业会面临更多的风险。如:由于经济活动的网络化、虚拟化,信息的传播、处理和反馈速度将会大大加快,倘若企业当局不能及时有效地选择利用内部和外部信息,会加大企业的决策风险。由于知识积累和革新的速度加快,倘若企业不能及时作出反应,就不能适应环境的发展变化,会进一步加大企业的风险。高新技术的发展,使产品寿命周期不断缩短,加大了产品设计、开发风险。因此,如何有效防范、抵御各种风险及危机,使企业更好地追求创新与发展已是财务机制构建研究和解决的一个重要问题。

1.2现有的财务机制已不适应知识经济时代的投资决策需要

传统工业经济时代,经济增长主要依赖厂房、机器、资金等有形资产;而在知识经济时代,企业资产结构中以知识为基础的专利权、商标权、计算机软件、人才素质、产品创新等无形资产所占比重将大大提高。无形资产将成为企业最主要、最重要的投资对象。但现今财务

管理的理论与内容对无形资产涉及较少,在现实财务管理活动中,许多企业往往低估无形资产价值,不善于利用无形资产进行资本运营。

1.3现有的财务机构设置与财务人员素质严重妨碍着信息化、知识化理财

随着知识经济的到来,一切经济活动都必须以快、准、全的信息为导向。企业财务机构的设置应是管理层次及中间管理人员少,并具有灵敏、高效、快速的特征。我国现有企业财务机构的设置大多数是金字塔型,中间层次多、效率低,缺乏创新和灵活性;财务管理人员的理财观念滞后、理财知识欠缺、理财方法落后,缺乏掌握知识的主动性,缺乏创新精神和创新能力。这一切与知识经济时代的要求相去甚远,严重妨碍了信息化、知识化理财的进程。

2如何构建完善的财务机制

良好的财务管理制度是完善中小型企业财务管理的制度保障。中小型企业只有健全内部组织结构,建立一套适合自己的财务管理机制,才能真正为企业财务管理提供制度保障。

2.1建立健全内部组织结构

明确划分组织机构内部各岗位或工作人员的职权,建立相应的岗位责任制,使授权者与执行者分工明确,执行者与审核人员分工明确。

2.2构建完善的财务会计制度

聘请高质量的会计人员,会计、出纳必须严格分人管理,以避免资金流失。加强中小企业财务管理是一个系统工程,必须结合中小企业实际建立有效的财务管理体系,确定适合于企业的财务管理目标,一方面加强企业筹集资金的能力,另一方面完善内部财务管理制度。加强财务预算、控制,规范资金使用,提高资金使用效率。中小企业要发展壮大,财务上的管理必不可少。相信中小企业中在财务管理制度上能得到完善。要设立符合自身需要的财务机制

中小企业所有权和控制权的一致,使财务机制的构建不需要像大企业一样花费许多监督和激励的成本,但财务机制实现股东财富的最大化或企业价值最大化的目标没有改变。企业所有者要充分认识到财务管理机制是企业管理的核心内容,进行必要的投资,企业的财务机制的构建可以作为一种经营管理手段,保证企业价值最大化目标的实现。要增强自身筹集资金的能力

资金不足是制约中小企业生存和发展的关键性问题,也是近期国家管理层一直关注并着力改善的问题。要解决这一问题需要政府的支持和企业自己的努力。

4.1政府支持,增强企业外部融资能力

中小企业管理者可选择适合我国国情的方式,如鼓励中小企业向朋友和亲戚借款、继续加快

建立以中小企业特别是科技型中小企业为主要对象的信用担保体系、鼓励国有商业银行增加对中小企业的贷款、建立政策性的金融机构、设立专门的中小企业基金、加快二板市场的建立,完善资本市场,使效益好的中小企业能够发行企业债券,为中小企业创造融资条件。同时国家应加强外部管理,增强政策扶持,促进中小企业规范发展,对中小企业实行统一领导,分级管理,进一步完善中小企业的政策法规。

4.2中小企业自身应力求克服筹资能力不强的弱点

通过提高商业信用、规范财务报表的使用等手段来提高自己的融资能力,在遇到资金困难时,还应充分发掘自身的能力,如采用职工内部筹资的方法,一方面解决了资金困难,为资金来源提供了有力的保障;另一方面可以激励企业内部职工的工作热情,促进企业长期发展。要加强财务预算功能,规范资金的使用,充分发挥财务管理预算和控制监督的职能

财务管理人员应努力提高自身素质,可以积极参与公司战略计划的制订,当然这需要所有者对财务的支持。采取能不断调整的滚动式预算或全面动态预算制度,为管理者提供详尽的资料,使预算能更多地服务于公司战略管理的需要,使预算更接近于连续进行的计划过程。企业的管理人员应该能根据财务信息做出相应的决策。要加强财务方面的分析和控制

6.1要加强财务分析,建立有效的财务监督体系

保证企业已经制定的政策得到有效执行,加强对公司债务、资产、投资回收、现金回流和资产增值等方面的财务管理与监督。加强财务控制,提高资金利用水平。企业在利润分配时应优先考虑积累,充实资本,保持良好的资本结构,努力提高资产的运用效率,形成合理的资本结构,保持适当的流动能力,使资金运用产生最佳效果,合理分配资金。

6.2 要强化外部监督职能

充分发挥会计师事务所、审计师事务所等机构的作用,加强服务和核查,从而提高中小企业的财务管理水平。结 语

中小企业作为一个整体,在各国的经济发展中都作出了突出贡献。我国中小企业提升国际竞争力已刻不容缓,“逆水行舟,不进则退”,机遇与挑战并存,随着我国政治、经济、法律等环境不断进步,相信我国中小企业将会在激烈竞争的国际市场中发展壮大。因此,风险防范既是企业管理的必要部分,也是内部会计控制机制建立的内在动力。内部会计控制的建立是与风险管理的要求并存的。正是因为存在各种各样的风险,企业才应该建立良好的内部会计控制系统,配合风险管理,实现企业目标。中小企业应构建完善的财务机制,制定健全的会计制度以提高财务管理水平,增强企业的竞争力。

主要参考文献

中小企业协同创新机制研究 篇7

一、中小企业创新方面存在的问题

我国绝大多数的中小企业是依靠市场短缺发展起来的, 因此缺乏竞争力, 很难在市场上立足。在经济环境发生巨大变化的今天, 企业要想生存和发展就必须进行创新。然而, 目前我国大多数中小企业在创新方面还存在着诸多问题。

1、创新要素比较单一。

企业想不想创新, 愿不愿意进行创新, 既与企业的自身能力有关, 也与企业的创新意识和创新理念有关。我国大多数中小企业已经逐步意识到创新的重要性, 但大部分集中在进行技术创新、产品创新、市场创新或制度创新等单一的创新要素上, 创新的成功率不高。

2、外部信息资源缺乏。

外部信息资源是企业认识技术和市场机会的重要基础, 然而由于大多数中小企业存在自身活动范围比较局限, 人员素质低, 管理水平不高以及市场开发和调研力量不足等原因, 这都导致了企业收集外部信息的速度和准确性比较差, 缺乏对信息资源的挑选和识别;加之, 企业往往只依靠自身能力来获取信息, 没有和高校、科研机构建立起有效的信息渠道, 导致企业在进行创新决策时不能准确地把握相关领域的发展动态, 造成创新绩效不高。

3、政府政策扶持少。

随着中小企业在国民经济中的地位日益加强, 国家对中小企业的发展给予了一定的重视, 中小企业的地位也有所提高。但与大型企业相比, 中小企业在融资、技术引进、信息提供和社会服务等方面都处在不公平的地位上, 缺乏相关的创新政策扶持, 这必然影响中小企业进行创新的培养。

二、中小企业协同创新机制的构建

通过企业的创新实践以及学术界对企业创新研究的不断深入, 企业的创新不应再单纯的依靠技术 (包括产品或工艺) 等单一要素的创新, 而是需要通过不同要素之间、不同主体之间的全面协同, 以国家协同创新系统为平台来实现企业创新, 提升企业整体的创新能力。具体包括:

1、企业内部协同创新。

企业的内部协同创新主要体现在不同的创新要素之间以及不同的业务流程之间, 通过不同的创新要素和业务流程的相互作用来实现内部协同。

首先, 中小企业的创新不能再将焦点聚集在技术或市场等单一的要素上, 应该认识到企业进行创新的目的是要构筑企业的竞争力, 更好地促使企业成长, 而不是创新本身。企业要想持续发展仅仅依靠技术等单一要素的创新是不够的, 需要在技术、战略、文化、组织、市场、制度等各个单一的创新要素上进行全面协同创新, 进而使企业实现各要素单独无法实现的协同效应, 提升企业的创新绩效。各创新要素的协同体现在技术和市场两大核心要素以及战略、文化、组织、制度等支撑要素的有机匹配, 通过相互作用产生协同的效果, 进而实现企业创新的目的。具体而言, 中小企业的创新要素协同应该在战略创新的框架内, 将技术创新、市场创新、制度创新、文化创新和组织创新融合起来。在各要素协同过程中, 技术和市场两个要素的变化比较明显, 其他要素则相对稳定, 因此中小企业进行要素协同创新可以在技术创新和市场创新的引导下, 将其他要素的创新作为支撑, 通过战略创新的协调, 实现企业内部各要素的协同创新。

其次, 我国的中小企业大部分都不同程度的存在效率不高的业务流程, 导致企业价值增值不高, 因此中小企业应在业务流程上进行协同创新, 进行价值链改造。具体而言, 中小企业的流程协同应该以企业长期发展目标与战略需要为出发点, 以价值增值流程的改进为中心, 提倡组织结构改进、员工授权、顾客导向及商务支持, 建立合理的企业业务流程, 创造企业价值, 最终达到企业动态适应激烈竞争和环境变化的目的。

2、企业外部协同创新。

我国大部分中小企业在创新的过程中往往忽略了企业与企业之间以及与其他机构之间的合作, 导致企业创新的成功率比较低。因此, 中小企业要想提升企业创新绩效, 构筑竞争力, 就需要从外部实现协同创新。主要体现在:

从横向上看, 中小企业在创新的过程中可以通过与高校、科研机构进行技术创新的合作, 形成产学研联盟。由于高校和科研机构拥有人才、技术、信息等优势, 而企业的市场开发能力比较强, 两者结合就可以形成优势互补。具体而言, 高校和科研机构以及企业两者以技术合约为基础, 依照各自的优势, 分担技术创新不同阶段的资源, 进而联合实现技术创新。

从纵向上看, 中小企业进行创新不能仅仅局限在企业自身, 还需要和供应链上的其他合作企业共同实现协同创新。中小企业可以通过和供应链上的其他企业, 包括供应商、制造商、销售商和客户一起开展创新活动, 在产品设计、产品制造、产品运输和产品销售整个产品生命周期上实现协同创新, 这样有利于整合各个企业创新资源, 提高供应链整体绩效。

3、建立国家协同创新系统。

在经济全球化的趋势下, 中小企业进行创新活动越来越依赖于国家对企业创新的扶持和政策, 为了保证企业的创新绩效, 可以构建国家协同创新系统。这一系统包括企业、高校和科研机构、金融部门、中介服务机构以及政府。在国家协同创新系统中以企业为核心, 高校和科研机构为企业提供人才、技术和相关信息;金融部门为企业提供融资渠道;中介服务机构为企业提供信息咨询等相关智力服务;政府在研发投入、科技人员鼓励、知识产权保护、行业管制等方面提供政策扶持, 引导、激励和保护企业的创新活动与行为。五大主体之间相互配合, 根据需求信息进行不同类型的分工协作和创新供给, 形成中小企业的协同创新网络平台, 在体系中产生协同创新。

三、结论

在市场经济活动中, 互补性是普遍存在的。企业的创新系统中不同要素之间、不同流程之间以及不同主体之间的创新不是孤立存在的企业活动, 而是相互依存、协同发展的关系。它们之间的相互作用并协同演化的过程正是互补性的表现, 而这些相互作用总是影响着企业的成长, 是一种动态演化的过程。因而, 协同创新应该成为中小企业创新的主要方式, 但并不是要求中小企业放弃自主创新, 协同创新和自主创新两者之间不是相互矛盾的。中小企业的自主创新首先要做到在国际协同创新系统的平台下, 企业内外部的全面协同, 进而实现企业协同创新机制下的自主创新, 提高企业整体的创新能力。

总之, 企业创新能力的提升是一个系统工程, 需要不同主体的积极参与, 政府的大力扶持以及不断改进。未来, 企业创新能力的培养将推动我国中小企业的持续发展与成长。

参考文献

[1]杨丽伟, 程国平.供应链企业协同自主创新研究[J].工业技术经济, 2007.26.11.

[2]陈光.企业内部协同创新研究[D].西安交通大学博士论文, 2005.

[3]郑刚, 朱凌, 金珺.全面协同创新:一个五阶段全面协同过程模型——基于海尔集团的案例研究[J].管理工程学报, 2008.2.

[4]唐丽艳, 王国红, 张秋艳.科技型中小企业与科技中介协同创新网络的构建[J].科技进步与对策, 2009.20.